Когда горят сроки, есть недочеты в выполненной работе или сделана вовсе не та работа, поведение руководителя в конфликтной ситуации является определяющим фактором того, какой оборот она примет. Как понять, будет ли ваш подчиненный упрямо стоять на своем, даже если он не прав или изворачиваться как уж на сковородке, лишь бы не делать то, что нужно? И вообще если произошел конфликт на работе что делать?

Вспомнить пример конфликта в организации несложно. Наверняка вы замечали, что стоит сделать незначительную ошибку, как она тут же достигает размеров слона, и уже стоит крик на весь этаж, а на вас словно вылили ведро помоев за вашу никчемность даже в таких простых вопросах. Коллеги с особым смаком тычут нас лицом в пустячные промахи, утверждая собственное превосходство за счет чужих осечек. Эти и другие конфликтные ситуации в организации – примеры мы наблюдаем едва ли не ежедневно – зачастую не только портят нам настроение, но и вынуждают быть вовлеченными в них.

А как мы поступаем сами, когда на работе конфликтная ситуация? Свои ошибки мы тщательно скрываем, но не упускаем случая довести до абсурда чужие, даже мало-мальские. Создается впечатление, что люди не заняты решением вопросов по существу, а только и ищут, за что бы зацепиться, чтобы устроить перепалку и поизощреннее облить друг друга грязью. Почему так происходит?

Как объясняет системно-векторная психология Юрия Бурлана, основными причинами, подталкивающими нас к конфликтному общению, являются наша неприязнь к другим людям и неудовлетворенность собственной жизнью. Но конфликтные ситуации в коллективе хоть и сопровождаются этими факторами, все же имеют ряд особенностей.

Как решить конфликт на работе, опираясь на свойства психики человека?

Когда горят сроки, есть недочеты в выполненной работе или сделана вовсе не та работа, поведение руководителя в конфликтной ситуации является определяющим фактором того, какой оборот она примет. Как понять, будет ли ваш подчиненный упрямо стоять на своем, даже если он не прав, или изворачиваться как уж на сковородке, лишь бы не делать то, что нужно? И вообще, если произошел конфликт на работе, что делать?

Для начала понять, что все люди разные. Именно поэтому нам так непросто находить выходы из многочисленных конфликтных ситуаций – причины конфликтов так же разнообразны, как и их участники. Вот некоторые примеры, с чего могут начаться конфликты на предприятии. Для кого-то поводом для конфликта может стать денежный вопрос, для кого-то – неуважительное поведение коллеги, а кто-то может устроить конфликт вообще без всякого повода.

Разобраться в причинах конфликта и понять, как действовать, чтобы максимально быстро и безболезненно его решить, позволяет знание особенностей его участников: их мотивов, желаний и жизненных приоритетов. Четкое, структурированное понимание этих особенностей дает системно-векторная психология Юрия Бурлана.

Системно-векторная психология показывает различия людей через понятие «вектор» – совокупность врожденных желаний и свойств человека, которые определяют способ его мышления, характер, поведение, ценности и приоритеты, а также потенциальные способности. Понимая эти желания и свойства, вы можете спрогнозировать поведение людей в любых ситуациях, в том числе и конфликтных, а также реально на него повлиять.

Разберем, как можно применить системные знания при разрешении конфликтных ситуаций на примерах.

Так, например, зная, что человек обладает так называемым кожным вектором, вы понимаете, что от природы он имеет быстрое и гибкое мышление, рациональный ум и стремление к материальному превосходству над другими (деньги, статус – его основные ценности). Такой человек очень хорошо чувствует пользу, выгоду, а также потенциальную потерю от тех или иных своих действий. Поэтому в ситуациях конфликта с ним наиболее эффективна система поощрений и наказаний в виде премий и дисциплинарных взысканий. В следующий раз он будет стремиться если не к поощрению, то по крайней мере к избеганию конфликта (то есть к избеганию наказания за него – материальной потери). Человек с кожным вектором также охотно идет на компромиссы, особенно если они сулят ему какую-то выгоду.

Посмотрим пример конфликтной ситуации и ее решения с сотрудником, у которого другой векторальный набор. Совершенно противоположный кожному тип человека – человек с анальным вектором. Это обладатель ригидной психики, неторопливый, обстоятельный и консервативный. Распознав его вектор, вы сразу поймете, что у такого человека нет безусловного приоритета материальной пользы или выгоды, нет гибкости мышления. В работе он ценит профессионализм, перфекционизм, признание и уважение. Это человек принципов и в любой конфликтной ситуации будет до последнего стоять на своем. Пытаясь разрешить конфликт с обладателем этого вектора, вы будете знать, что компромисс для него – это всегда только поровну, причем «поровну» именно в его системе ценностей. Поэтому в качестве «справедливого возмещения» ему можно предложить признание его авторитета перед коллегами или демонстрацию уважения к его профессионализму (выдать почетную грамоту, объявить благодарность при всех и т.п.).

Всего системно-векторная психология выделяет 8 векторов – 8 типов психики человека. Их сочетание и смешение образует точную систему возможных моделей поведения человека в конфликте. Знание этих моделей дает понимание того, как разрешить абсолютно любой конфликт в коллективе. Быстро и максимально эффективно. Найти способы разрешения конфликтов на работе с наименьшими потерями или вовсе без них.

Человек на своем месте как фактор минимизации конфликтов в системе управления персоналом

Важнейший фактор устойчивого развития предприятия и минимизации конфликтов в управленческой деятельности – правильный подбор персонала. Когда каждый человек находится на своем месте, то есть работа позволяет ему задействовать свои природные способности в полной мере, – поводов для конфликтов в коллективе становится значительно меньше. Когда же человек, что называется, не на своем месте, то есть должность на предприятии не соответствует его векторам, способностям, – конфликты возникают словно на пустом месте. Рассмотрим пример.

Распространенной ошибкой в подборе персонала является выбор на должность эксперта, аналитика или узкого специалиста – кандидата без анального вектора. Данная работа требует знания предмета в деталях и перфекционизма – а это и есть устремления людей с анальным вектором.

Люди с кожным вектором – дисциплинированные, организованные, соревнующиеся и амбициозные – могут находить себя в подобной деятельности только на короткой дистанции (как промежуточный этап карьерного роста). Если оставить их на такой должности надолго, то рано или поздно это вызовет конфликтную ситуацию в организации, потому что как только в работе для кожного человека все становится знакомым, он теряет к ней интерес и начинает искать что-то новое. В это время страдает качество работы и сроки исполнения.

Поэтому, если вам нужен лучший специалист на века, назначать на такую должность необходимо человека с анальным вектором. А если организатор работ – предприимчивого кожника.

Интересен пример конфликтных ситуаций, когда в центре внимания яркие личности. Большая часть конфликтов между группами сотрудников в коллективе возникает из-за неразвитых кожно-зрительных людей (людей, обладающих кожным и зрительным векторами, свойства которых не получили должного развития), как женщин, так и мужчин. Бесконечные кофепития, пустопорожняя болтовня обо всем и обо всех – это все их стезя. Они всегда в гуще событий и в центре внимания, но когда дело доходит до работы, их яркость меркнет. Такие люди провоцируют конфликты не только своей некомпетентностью, но и психологической природой жертвы. Про них говорят, что они словно притягивают неприятности.

Зная психологические особенности членов коллектива, вы значительно улучшите психологический климат в организации.

Мы рассмотрели несколько примеров конфликтов и их решений. Таким образом, главный рецепт, как избежать конфликтов в коллективе, – выстроить оптимальную структуру коллектива с учетом векторальных особенностей сотрудников, а также не допускать в коллектив потенциальных скандалистов и бездельников, выявляя их уже на стадии собеседования.

Решение конфликтов в коллективе и их профилактика

Итак, мы выяснили, что психологическая подоплека является хоть и незаметным, но ведущим фактором в возникновении и развитии конфликтов.

Именно поэтому навык определения векторов, составляющих психику участников сложных ситуаций, имеет для нас неоценимое значение. Определяя вектора, мы вскрываем бессознательные побуждения, которые движут сторонами конфликта, и понимаем, как они будут вести себя в данных условиях. Таким образом конфликт становится прогнозируемым, а значит, управляемым, и мы легко находим оптимальные способы выхода из него. Мы точно знаем, кто может спровоцировать конфликт на работе, как он будет развиваться и какие способы разрешения конфликта существуют.

Знание векторальных особенностей людей позволяет не только понять, как выйти из конфликта на работе, но и максимально снизить вероятность его возникновения в коллективе. Так, увидев, каким набором векторов обладает человек, мы можем уже на стадии собеседования определить, будет ли он эффективным работником или же, наоборот, источником конфликтных ситуаций. Зная заданные человеку желания, свойства и способности, мы понимаем, для какой работы он подходит лучше всего, а с какой не будет справляться. То есть можем выстроить такую структуру коллектива, где каждый занимает свое место и выполняет работу максимально эффективно, не прибегая к конфликтным ситуациям.

Понимание систем ценностей человека по векторам позволяет также наилучшим образом подобрать систему мотивации сотрудников как индивидуально, так и коллективно. Это обеспечивает максимальную отдачу сотрудника в работе, что в полной мере реализует принцип разделения труда и обеспечивает устойчивое развитие организации.

Системно-векторная психология Юрия Бурлана наглядно показывает, что любые методы разрешения конфликтов – менеджмент решения конфликтов, системы поощрений и наказаний, компромисс – по-настоящему эффективны только тогда, когда применяются с учетом психических особенностей людей. И основным принципом компромиссного разрешения конфликта является не взаимная манипуляция уступками, а понимание свойств психики человека, его систем ценностей, а значит, нахождение лучшего для сторон конфликта решения с учетом их сущностных интересов.

Возникающие конфликты на работе, примеры и некоторые особенности которых мы разобрали, имеют массу нюансов, надстроек и ответвлений. Так, свою специфику имеет конфликт между мужчиной и женщиной на работе. Однако согласно системно-векторной психологии принцип управления конфликтами один: понимание психики участников конфликта дает нам возможность предсказать развитие конфликта и говорить с его участниками на одном языке – языке их ценностей.

Обладая этими знаниями, можно справляться с любыми конфликтами, как в организации, так и в личной жизни – например, если возникла сложная ситуация в семье.

Статья написана по материалам тренинга «Системно-векторная психология »

В процессе своей профессиональной деятельности педагогу помимо своих непосредственных обязанностей, связанных с обучением и воспитанием подрастающего поколения, приходится общаться с коллегами, учениками, их родителями.

При ежедневном взаимодействии без конфликтных ситуаций обойтись вряд ли возможно. Да и нужно ли? Ведь правильно разрешив напряженный момент, легко добиться хороших конструктивных результатов, сблизить людей, помочь им понять друг друга, прийти к прогрессу в воспитательных аспектах.

Определение конфликта. Деструктивный и конструктивный способы решения конфликтных ситуаций

Что такое конфликт? Определения этого понятия можно разделить на две группы. В общественном сознании конфликт чаще всего является синонимом враждебного, негативного противостояния людей из-за несовместимости интересов, норм поведения, целей.

Но существует и другое понимание конфликта как абсолютно естественного в жизни общества явления, совсем не обязательно приводящего к негативным последствиям. Напротив, при выборе правильного русла его течения, он является важным составляющим развития общества.

В зависимости от результатов решения конфликтных ситуаций, их можно обозначить как деструктивные или конструктивные. Итогом деструктивного столкновения является неудовлетворение одной или обеих сторон итогом столкновения, разрушение отношений, обиды, непонимание.

Конструктивным является конфликт, решение которого стало полезным для сторон, принимавших в нем участие, если они построили, приобрели в нем что-то ценное для себя, остались удовлетворены его результатом.

Разнообразие школьных конфликтов. Причины возникновения и способы решения

Конфликт в школе явление многоплановое. При общении с участниками школьной жизни, учителю приходится быть еще и психологом. Нижеприведенный «разбор полетов» столкновений с каждой группой участников может стать для педагога «шпаргалкой» на экзаменах по предмету «Школьный конфликт».

Конфликт «Ученик - ученик»

Разногласия между детьми - обычное явление, в том числе и в школьной жизни. В данном случае учитель не является конфликтующей стороной, однако принять участие в споре между учениками порой необходимо.

Причины конфликтов между учениками

• борьба за авторитет
• соперничество
• обман, сплетни
• оскорбления
• обиды
• враждебность к любимым ученикам учителя
• личная неприязнь к человеку
• симпатия без взаимности
• борьба за девочку (мальчика)

Способы решения конфликтов между учениками.

Как же конструктивно решить подобные разногласия? Очень часто дети могут урегулировать конфликтную ситуацию самостоятельно, без помощи взрослого. Если вмешательство со стороны учителя все же необходимо, важно сделать это в спокойной форме. Лучше обойтись без давления на ребенка, без публичных извинений, ограничившись подсказкой. Лучше, если ученик сам найдет алгоритм решения этой задачи. Конструктивный конфликт добавит в копилку опыта ребенка социальные навыки, которые помогут ему в общении со сверстниками, научат решать проблемы, что пригодится ему и во взрослой жизни.

После разрешения конфликтной ситуации, важен диалог учителя с ребенком. Ученика хорошо называть по имени, важно, чтобы он почувствовал атмосферу доверия, доброжелательности. Можно сказать что-то вроде: «Дима, конфликт - не повод переживать. В твоей жизни будет еще много подобных разногласий, и это неплохо. Важно решить его правильно, без взаимных упреков и оскорблений, сделать выводы, определенную работу над ошибками. Такой конфликт станет полезным».

Ребенок часто ссорится и показывает агрессию, если у него нет друзей и увлечений. В этом случае учитель может попробовать исправить ситуацию, поговорив с родителями ученика, порекомендовав записать ребенка в кружок или спортивную секцию , согласно его интересам. Новое занятие не оставит времени на интриги и сплетни, подарит интересное и полезное времяпровождение, новые знакомства.

Конфликт «Учитель - родитель ученика»

Подобные конфликтные действия могут быть спровоцированы как учителем, так и родителем. Недовольство может быть и обоюдным.

Причины конфликта между учителем и родителями

• разные представления сторон о средствах воспитания
• недовольство родителя методами обучения педагога
• личная неприязнь
• мнение родителя о необоснованном занижении оценок ребенку

Способы решения конфликта с родителями ученика .

Как же конструктивно разрешить подобные недовольства и разбить камни преткновения? При возникновении конфликтной ситуации в школе важно разобраться в ней спокойно, реально, без искажения посмотреть на вещи. Обычно, все происходит иным образом: конфликтующий закрывает глаза на собственные ошибки, одновременно ищет их в поведении оппонента.

Когда ситуация трезво оценена и проблема обрисована, учителю проще найти истинную причину конфликта с «трудным» родителем , оценить правильность действий обеих сторон, наметить путь к конструктивному разрешению неприятного момента.

Следующим этапом на пути к согласию станет открытый диалог учителя и родителя, где стороны равны. Проведенный анализ ситуации поможет педагогу выразить свои мысли и представления о проблеме родителю, проявить понимание, прояснить общую цель, вместе найти выход из сложившейся ситуации.

После разрешения конфликта, сделанные выводы о том, что сделано неправильно и как следовало бы действовать, чтобы напряженный момент не наступил, помогут предотвратить подобные ситуации в будущем.

Пример:

Антон - самоуверенный старшеклассник, не имеющий незаурядных способностей. Отношения с ребятами в классе прохладные, школьных друзей нет.

Дома мальчик характеризует ребят с отрицательной стороны, указывая на их недостатки, вымышленные или преувеличенные, выказывает недовольство учителями, отмечает, что многие педагоги занижают ему оценки.

Мама безоговорочно верит сыну, поддакивает ему, что еще больше портит отношения мальчика с одноклассниками, вызывает негатив к учителям.

Вулкан конфликта взрывается, когда родительница в гневе приходит в школу с претензиями к учителям и администрации школы. Никакие убеждения и уговоры не оказывают на нее остывающего воздействия. Конфликт не прекращается, пока ребенок не заканчивает школу. Очевидно, что эта ситуация деструктивна.

Каким может быть конструктивный подход для решения назревшей проблемы?

Используя приведенные выше рекомендации, можно предположить, что классный руководитель Антона мог провести анализ сложившейся ситуации примерно так: «Конфликт матери со школьными учителями спровоцировал Антон. Это говорит о внутренней неудовлетворенности мальчика своими отношениями с ребятами в классе. Мать подлила масла в огонь, не разобравшись в ситуации, увеличив враждебность и недоверие сына к окружающим его в школе людям. Что вызвало отдачу, которая выразилась прохладным отношением ребят к Антону».

Общей целью родителя и учителя могло бы стать желание сплотить отношения Антона с классом.

Хороший результат может дать диалог учителя с Антоном и его мамой, который показал бы желание классного руководителя помочь мальчику. Важно, чтобы Антон сам захотел измениться. Хорошо поговорить с ребятами в классе, чтобы они пересмотрели свое отношение к мальчику, доверить им совместную ответственную работу, организовать внеклассные мероприятия, способствующие сплочению ребят.

Конфликт «Учитель - ученик»

Такие конфликты, пожалуй, наиболее часты, ведь ученики и учителя проводят времени вместе едва ли меньше, чем родители с детьми.

Причины конфликтов между учителем и учениками

• отсутствие единства в требованиях учителей
• чрезмерное количество требований к ученику
• непостоянство требований учителя
• невыполнение требований самим учителем
• ученик считает себя недооцененным
• учитель не может примириться с недостатками ученика
• личные качества учителя или ученика (раздражительность, беспомощность, грубость)

Решение конфликта учителя и ученика

Лучше разрядить напряженную ситуацию, не доводя ее до конфликта. Для этого можно воспользоваться некоторыми психологическими приемами.

Естественной реакцией на раздражительность и повышение голоса являются аналогичные действия. Следствием разговора на повышенных тонах станет обострение конфликта. Поэтому правильным действием со стороны учителя будет спокойный, доброжелательный, уверенный тон в ответ на бурную реакцию ученика. Скоро и ребенок «заразится» спокойствием педагога.

Недовольство и раздражительность чаще всего исходят от отстающих учеников, недобросовестно выполняющих школьные обязанности. Вдохновить ученика на успехи в учебе и помочь забыть о своих недовольствах можно, доверив ему ответственное задание и выразив уверенность в том, что он выполнит его хорошо.

Доброжелательное и справедливое отношение к ученикам станет залогом здоровой атмосферы в классе, сделает нетрудным выполнение предложенных рекомендаций.

Стоит отметить, что при диалоге между учителем и учеником важно учитывать определенные вещи. Стоит подготовиться к нему заранее, чтобы знать, что сказать ребенку. Как сказать - составляющее не менее важное. Спокойный тон и отсутствие негативных эмоций - то, что нужно для получения хорошего результата. А командный тон, который часто используют учителя, упреки и угрозы - лучше забыть. Нужно уметь слушать и слышать ребенка.

При необходимости наказания, стоит продумать его таким образом, чтобы исключить унижение ученика, изменение отношения к нему.

Пример

Ученица шестого класса, Оксана, плохо успевает в учебе, раздражительна и груба в общении с учителем. На одном из уроков девочка мешала другим ребятам выполнять задания, бросала в ребят бумажки, не реагировала на учителя даже после нескольких замечаний в свой адрес. На просьбу учителя выйти из класса, Оксана так же не отреагировала, оставаясь сидеть на месте. Раздражение учителя привело его к решению прекратить вести занятие, а после звонка оставить весь класс после уроков. Это, естественно, привело к недовольству ребят.

Подобное решение конфликта повлекло деструктивные изменения во взаимопонимании ученика и учителя.

Конструктивное решение проблемы могло выглядеть следующим образом. После того, как Оксана проигнорировала просьбу учителя прекратить мешать ребятам, педагог могла выйти из положения, отшутившись, сказав что-либо с ироничной улыбкой в адрес девочки, например: «Оксана сегодня мало каши съела, дальность и точность броска у нее страдает, последняя бумажка так и не долетела до адресата». После этого спокойно продолжать вести урок дальше.

После урока можно было попробовать поговорить с девочкой, показать ей свое доброжелательное отношение, понимание, желание помочь. Неплохо побеседовать с родителями девочки, чтобы узнать возможную причину подобного поведения. Уделять девочке больше внимания, доверять ответственные поручения, оказывать помощь при выполнении заданий, поощрять ее действия похвалой - все это оказалось бы нелишним в процессе приведения конфликта к конструктивному итогу.

Единый алгоритм решения любого школьного конфликта

Изучив приведенные рекомендации к каждому из конфликтов в школе, можно проследить схожесть их конструктивного разрешения. Обозначим его еще раз.

• Первое, что окажет пользу, когда проблема назрела, это спокойствие.
• Второй момент - анализ ситуации без превратности.
• Третьим важным пунктом является открытый диалог между конфликтующими сторонами, умение выслушать собеседника, спокойно изложить свой взгляд на проблему конфликта.
• Четвертое, что поможет прийти к нужному конструктивному итогу - выявление общей цели, способов решения проблемы, позволяющих к этой цели придти.
• Последним, пятым пунктом станут выводы, которые помогут избежать ошибок общения и взаимодействия в будущем.

Итак, что же такое конфликт? Добро или зло? Ответы на эти вопросы кроются в способе решения напряженных ситуаций. Отсутствие конфликтов в школе - явление практически невозможное. И решать их все равно придется. Конструктивное решение тянет за собой доверительные отношения и мир в классе, деструктивное - копит обиды и раздражение. Остановиться и подумать в тот момент, когда нахлынуло раздражение и гнев - важный момент в выборе своего пути разрешения конфликтных ситуаций.

Задача занятия : изучить и закрепить на конкретных примерах стили конструктивного поведения в конфликтных ситуациях.

Упражнение – разминка «Гвалт»

Описание упражнения. Вариант 1. Участники разбиваются на пары. Члены каждой пары размещаются в пространстве на максимально большом расстоянии друг от друга (лучше всего – по разным углам комнаты), после чего все одновременно начинают разговаривать. Задача – на фоне общего шума вести беседу именно со своим партнером, выделяя его голос на фоне остальных.

Вариант 2. Участники выстраиваются в две шеренги, расположенные лицом друг к другу на расстоянии 1,5–2 м. Поочередно каждый из участников проходит между этими шеренгами туда и обратно. Из одной шеренги ему кричат только хорошее (положительно эмоционально окрашенное), из другой – только плохое. Задача участника – по дороге в одну сторону слушать только плохое, а в другую – только хорошее.

Демонстрация эффекта избирательности восприятия в процессе общения, что всегда имеет место и в конфликтах. Развитие умения выделять необходимую информацию на фоне общего шума.

Обсуждение. «Приведите примеры из жизни, показывающие, что человек склонен слышать только то, что он желает услышать».

Далее проводится приведенный ниже психодиагностический тест. Ведущий зачитывает варианты ответов, участники отмечают свой выбор на листочках, после чего ведущий объясняет правила обработки результатов и зачитывает ключ, участники самостоятельно подсчитывают результаты тестирования. После этого ведущий рассказывает о стилях поведения в конфликтных ситуациях.

Стратегии поведения в конфликте В табл. 7 приведены описания возможных вариантов поведения в конфликтных ситуациях, сгруппированные в 30 пар. Выберите из каждой пары то суждение, которое более типично для характеристики вашего поведения (одно суждение из каждой пары). Некоторые формулировки, как вы заметите, повторяются по несколько раз, но они все время находятся в разных сочетаниях друг с другом, так что выбор нужно делать заново в каждой паре.

Таблица 7

Ключ

Подсчет баллов выполняется с помощью приведенной ниже таблицы. Столбики таблицы, пронумерованные от «1» до «5» – это пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Каждый из вариантов ответа оценивается в 1 балл в пользу той стратегии, к которой он относится (т. е. баллы нужно подсчитывать по каждому из столбиков в отдельности).

Максимально возможное значение по каждому из показателей теста – 12 баллов, среднее – 6. Если по какому‑то параметру набрано больше 8 баллов – это предпочитаемая стратегия поведения в конфликтных ситуациях, меньше 4 – избегаемая стратегия. Интерпретация результатов

Вот стратегии поведения в конфликтных ситуациях, склонность к которым позволяет определить эта методика:

♦ Соперничество – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

♦ Сотрудничество – выбор альтернативы, максимально отвечающей интересам обеих сторон.

♦ Компромисс – выбор, при котором каждая сторона что‑то выигрывает, но что‑то и теряет.

♦ Избегание – уход от конфликтных ситуаций, отсутствие как стремления к кооперации, так и попыток достижения собственных целей.

♦ Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого.

Эти стратегии можно графически отразить в системе координат «свои интересы – интересы другого участника конфликта» таким образом (рис. 6):

Рис. 6

Давайте поразмышляем о «плюсах» и «минусах» разных стратегий разрешения конфликтов. Как и в обсуждении любых характеристик личности, попробуем избежать категорий «хорошо» или «плохо», потому что одна и та же стратегия поведения может быть и плохой, и хорошей: смотря для кого, смотря для чего, смотря в какой ситуации. Вот некоторые рекомендации о том, когда и к какой стратегии поведения лучше прибегать. Сотрудничество может состояться, когда у тех, кто вступил в конфликт, есть возможность найти некие общие точки интересов, позволяющие удовлетворить потребности и одного, и другого. Примерно как в притче о двух людях, которые поссорились из‑за того, что не могли поделить лимон. А на самом деле одному из них нужна была мякоть, чтобы испечь пирожок, а другому – шкурка, чтобы сварить компот. Определись они сразу, что кому нужно, – и никакого конфликта бы не было. Сотрудничество – лучший способ разрешения конфликтов, но оно, к сожалению, возможно не всегда; в жизни довольно много ситуаций, когда достижение целей одним означает поражение другого (классические примеры – два парня «делят» девушку, или две спортивные команды играют матч на выбывание).

Соперничество – это стратегия, к которой имеет смысл прибегать при совпадении двух условий:

♦ Повод конфликта для тебя важнее, чем дружеские отношения с тем, с кем ты конфликтуешь.

♦ Ты уверен в превосходстве своих сил. Ведь если ты затеял соперничество – тебе, скорее всего, ответят тем же.

Приспособление, напротив, более оправданно тогда, когда для вас сохранение хороших отношений важнее, чем повод конфликта. Или когда вы столкнулись с давлением грубой превосходящей силы. С тремя злобными грабителями, вооруженными ножами и пистолетами, одинокому безоружному прохожему лучше не соперничать.

Компромисс уместен в том случае, когда то, что стало поводом конфликта, можно поделить таким образом, чтобы хотя бы частично удовлетворить потребности всех втянутых в противоречие. Избегание же наиболее оправданно, если собственное спокойствие дороже повода конфликта, а еще тогда, когда конфликт навязывают, пытаясь удовлетворить какие‑то свои потребности. Глупо конфликтовать с торговым агентом, пытающимся «втюхать» очередную дрянь; куда проще просто захлопнуть перед его носом дверь квартиры (а еще лучше – вообще не открывать!) или молча удалиться от него на улице.

А теперь разберем такой пример: в темном переулке на вас напал грабитель, который требует отдать ему все деньги. Возможны следующие сценарии действия:

1. Соперничество – оказать физическое сопротивление.

2. Сотрудничество – попытаться «навести» этого грабителя на более богатого знакомого, поставив условие: вырученные таким путем деньги поделить.

3. Компромисс – договориться с грабителем, что он берет только часть имеющихся денег в обмен на обещание жертвы не обращаться с заявлением в милицию.

4. Избегание – попытаться убежать.

5. Приспособление – безропотно отдать всю имеющуюся наличность.

Когда предпочтителен первый способ? Когда есть гарантия, что грабитель слабее и трусливее соперника. А если грабитель вооружен, а вступающий в соперничество дрожит, как осиновый лист? Разрешение такого конфликта может стать трагическим. Второй способ для описанной ситуации приемлем только в том случае, если и жертва окажется грабителем (есть все основания надеяться, что они оба когда‑нибудь плохо кончат). Третий способ (дипломатический) в общении с грабителем, пожалуй, не вполне уместен, хотя чудаки бывают всякие. Попытаться убежать в описанной выше ситуации – стратегия очень хорошая для умеющих быстро бегать и знающих куда бежать. А вот безропотно отдать всю имеющуюся наличность очень обидно, но иногда именно это абсолютно оправданно. Думается, в этом примере самая выгодная стратегия все‑таки четвертая – избегание, но не в смысле «делать ноги», а в смысле по максимуму избегать возможности в такую ситуацию попасть. Как, впрочем, и в другие подобные ситуации.

Ролевая игра «Конфликты»

Описание игры. Участникам предлагается несколько конфликтных ситуаций, развитие которых они разыгрывают в парах. Еще несколько ситуаций могут придумать сами подростки. Получившиеся сценки обсуждаются в кругу.

Примеры конфликтных ситуаций: 1. Ты договорился(‑лась) идти на дискотеку с друзьями (подругами) по случаю дня рождения. А мама говорит: «Никуда ты у меня не пойдешь на ночь глядя, маленький(ая) еще!»

2. Друг взял у тебя книгу и обещал вернуть ее через неделю. С тех пор прошел месяц, а книгу он так и не вернул. А она позарез нужна тебе для подготовки домашнего задания. Вчера ты позвонил ему домой и напомнил про книгу, он клятвенно обещал ее принести. А сегодня говорит: «Извини, я забыл, куда ее положил, и теперь не могу ее найти».

3. Ты купил в магазине полкило колбасы, принес ее домой и тут обнаружил, что она несвежая. Ты возвращаешься в магазин, отдаешь продавцу колбасу и чек и просишь вернуть деньги за некачественный товар. А он отвечает: «Ничего не знаю, у нас все продукты свежие. Вы приобрели это в другом месте».

Психологический смысл игры. Актуализация знаний о различных стилях поведения в ситуациях межличностного конфликта, их демонстрация на жизненных примерах.

Обсуждение. При обсуждении этой ролевой игры следует обратить внимание на то, что целесообразность использования разных стилей поведения в зависимости от типа конфликтной ситуации может сильно меняться. В частности, жесткость применяемых стилей зависит от степени близости участников конфликта (в нашем примере: мать, друг, посторонний человек), обоснованности их требований (беспокойство матери за сына или дочь вполне понятно, продавец же просто хамит), взаимной зависимости конфликтующих сторон (с родителями предстоит еще долго вместе жить, с другом тоже вряд ли целесообразно расставаться из‑за книги, а с нерадивым продавцом можно больше не встречаться).

Упражнение «Иностранец»

Описание упражнения. «Представьте себя в роли иностранца, который не очень хорошо знает русский язык, и поэтому не в состоянии понять иносказательный смысл высказываний. Все слова он понимает буквально: например, услышав «Не вешай нос», представляет себе повешенного за нос человека и думает, что это средневековый способ казни. Предложите как можно больше вариантов, что он может подумать, услышав такие фразы:

♦ себе на уме;

♦ комар носа не подточит;

♦ метать бисер перед свиньями;

♦ сам черт не брат;

♦ прошел огонь, воду и медные трубы;

♦ не подмажешь – не поедешь;

♦ у семерых нянек дитя без глазу;

♦ яйца курицу не учат;

♦ зимой прошлогоднего снега не выпросишь;

♦ дом был полной чашей;

♦ на воре и шапка горит.»

Упражнение выполняется в подгруппах по 3–4 человека, каждая подгруппа выбирает себе по 3 фразы и придумывает как можно больше возможных вариантов их буквальной трактовки.

Психологический смысл упражнения. Упражнение учит рассматривать в новых, необычных ракурсах то, что кажется понятным, привычным и банальным, вставая на позицию наивного слушателя, не имеющего сформированного представления о том, что он воспринимает. Умение принимать такую позицию – одно из важных предпосылок способности конструктивно разрешать конфликты.

Обсуждение. «Вот видите, как своеобразно можно воспринять понятные и привычные фразы, всего лишь мысленно встав на позицию человека, не знающего заранее их смысла! Поделитесь, пожалуйста, примерами ситуаций из вашей жизни, когда отказ от заранее известного понимания какой‑либо ситуации помог увидеть ее в новом ракурсе, решить связанные с ней конфликты».

Ситуация

Некоторая частная организация «Алые паруса» предоставляющая услуги по продаже бытовой техники. В организации существует отдел сбыта и продаж, где работают 6 человек с начальником А. М. Ярошенко.

Участники конфликта.

А. М. Ярошенко - начальник отдела сбыта и продаж. В возрасте 30 лет. Работает в организации 10 лет. Человек общительный, коммуникабельный, строгий и требующий от подчиненных полной отдачи и выполнения всех поставленных задач.

Д. С. Тарасов - менеджер по работе с клиентами. В возрасте 27 лет. Работает в организации 4 года. Человек общительный, ответственный, стрессустойчивый, работает интенсивно, активно, с удовольствием, без ошибок.

В. А. Любимов - менеджер связи с общественностью. В возрасте 22 лет. Работает в организации 3 года. Человек ответственный, исполнительный, точно и оптимально планирует, что позволяет добиться высоких результатов.

А. В. Туманена - продавец консультант. В возрасте 24 лет. Работает в организации 2 года. Человек общительный, исполнительный.

С. М. Смирнов - менеджер по продажам. В возрасте 25 лет. Работает в организации 6 лет. Человек коммуникабельный, общительный, не агрессивный.

Конфликт:

Начальник отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко проводил собрание, на котором решалась судьба дальнейшего продвижения продукции и увеличения объема продаж и все пришли к мнению, что этого можно добиться путем снижения цены и только С. М. Смирнов пошел против данного решения, так как он объяснил. Что это приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Анализ ситуации

Структурные компоненты:

Конфликтная ситуация представляет собой организационный конфликт между группой и личностью. Социально-групповой конфликт чаще всего происходит из-за сталкивания интересов и притязания отдельного индивида, с одной стороны, и целой группы людей, с другой, и которые чаще всего возникают вследствие того, что экспектации (ожидания), группы вступают в противоречие с ожиданиями и стремлениями отдельной личности.

Причины конфликта.

Причиной конфликта послужили детерминанты социально-групповой напряженности. Такие детерминанты продуцируют противоречия, противоборство социальных ценностей, интересов, стереотипов и институтов присущим субъектам противостояния.

• 1) ценностные факторы.
• 2) социальные интересы и их создание;
• 3) идеологические разногласия;
• 4) стратегические проявления жизнедеятельности субъекта (навязывание чужой нравственности, манипуляция, усиливающая дифференциация по возрасту).

С. М. Смирнов проявляет недовольство против интересов группы, тем самым затрагивает идеологию всей организации и провоцирует группу на конфликт. Он навязывает всей группе свою точку зрения и таким образом создает конфликтную ситуацию.

Субъекты конфликта:

Субъектами данного конфликта являются группа в составе (А. М. Ярошенко, Д. С. Тарасов, В. А. Любимов, А. П. Сидорова, А. В. Туманена) и индивид (С. М. Смирнов).

Предмет конфликта:

Предметом конфликта является проблема разногласия точек зрения на ситуацию.

Объекты конфликта:

Объектом конфликта послужило столкновение интересов и притязание отдельного индивида.

Среда конфликта:

Все происходило в организации, конфликт развивался в малой социальной группе. Разговор состоялся на собрании в конференц-зале, днем в присутствие 6 человек.

Агрессор конфликта:

Агрессором конфликта является С. М. Смирнов, так как он был против мнения остальных, то есть тем самым стремился к справедливости по своей индивидуальной мерке, а так же он был уверен, что прав и стремился к достижению своей цели.

Жертва конфликта:

Жертвой конфликта является группа, так как их внимание фокусировалось на конкретном мотиве и небольшая напряженность из-за того что агрессор не принял их точку зрения и принуждал выбрать свою точку зрения.

Динамика развития конфликтной ситуации.

Предконфликтная ситуация: произошло самозарождение конфликта из-за нисхождения во взглядах. социальный конфликт функционализм

Конфликтное взаимодействие: вследствие чего это привело к переходу конфликта из латентного состояния в открытое противоборство, когда стороны стремятся уладить возникшее противоречие и найти компромисс.

Разрешение конфликта: произошло новое виденье существующих проблем, новая оценка сил и возможностей.

Послеконфликтная ситуация: была создана новая стратегия, в организации пришли к тому, что нужно рассматривать все предложения и не реагировать негативно на отрицательные убеждения, потому что только благодаря столкновению интересов рождается, что-то более лучшее.

Уровни реакции человека в конфликте:

1. Энерго-эмоционально-информационный, так как этот уровень дает оценку ситуации и отвечает за выбор соответствующей реакции.

Виды реакции человека в конфликте:

• 1. По направленности: Инициативные при отсутствии обвинения кого-либо.
• 2. По типу реагирования: Необходимое упорство при стремлении найти конструктивное разрешение в конфликтной ситуации.
• 3. По форме реагирования: Диалог.

Стратегия и тактика поведения в конфликте.

Стратегия поведения:

Стратегия предусматривает ориентацию личности по отношению к конфликту. В данном случае это компромиссное сотрудничество

Конструктивная сторона стратегии: Каждая сторона чего-то добивается. В нашей ситуации это одна сторона борется за снижение цен, а другая считает это неуместным.

Деструктивная сторона стратегии: Одна из сторон «раздувает» свою позицию, чтобы потом показаться великодушной.

Тактика поведения:

В нашем случае такой тактикой будет являться рациональное убеждение.

Модель и стиль поведения конфликта.

Модель поведения:

Наиболее подходящей моделью поведения в данном конфликте является Конструктивная модель. Она выражается в стремлении уладить конфликт, найти приемлемое для обеих сторон решение. При этом проявляются доброжелательное отношение к сопернику, открытость, искренность, выдержка и самообладание.

Стиль поведения:

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта -- различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов.

Компромисс.

Этот стиль похож на сотрудничество, но отличается от него тем, что интересы обеих сторон здесь удовлетворяются не полностью, а лишь частично, путем взаимных уступок. Здесь нет необходимости выяснять глубокие мотивы и скрытые интересы обеих сторон, а нужно просто прийти к какому то разумному решению, когда дна сторона поступается частью своих интересов в пользу другой, но при этом сохраняет за собой более значимые для нее позиции.

Этот стиль лучше использовать тогда, когда у вас нет времени или желания углубляться в суть конфликта, а ситуация позволяет выработать быстрое и взаимовыгодное решение. А также, если вас вполне устроит это решение, как некий промежуточный, временный вариант. В обратной ситуации, когда затяжные разговоры ни к чему не привели, тоже следует пойти на компромисс. Опять же, применяйте его, если сохранение ваших взаимоотношений более важно, чем полное удовлетворение ваших желаний, а кроме того, есть угроза не получить даже часть желаемого, потеряв все.

Способы разрешения конфликта.

Наиболее эффективными способами разрешения конфликта является компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит из желания прийти к единому мнению, то есть пойти на взаимные уступки. Он характеризуется отказом от ранее выдвинутых методов и требований, готовность простить претензии друг друга и прийти к единому мнению.

Сотрудничество считается наиболее эффективным способом разрешения конфликта. Оно направленно на конструктивное урегулирование конфликта между оппонентами, рассмотреть другие стороны решения проблемы и обоюдно прийти к общему решению.

Существует большое количество приемов разрешения конфликтных ситуаций. Применительно к данной ситуации можно выделить следующие:

• 1. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно выслушать мнения всех присутствующих. Обсудить и придумать новую стратегию всем вместе, которая не будет приводить к данным проблемам.
• 2. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно воспользоваться своим служебным предложение и прервать нарастающий конфликт. Предложить свою точку зрения на данную проблему и решить самому, как нужно поступить в данной ситуации.
• 3. Начальнику отдела сбыта и продаж А. М. Ярошенко нужно устроить конкурс на лучшую идею и проголосовать за наилучший вариант.

В моем случае я больше склоняюсь к версии №1, так как при обоюдном сотрудничестве, рождаются замечательные идее, которые приводят только к победе.

Психологическая защита:

В конфликтных ситуациях, когда интенсивность потребности нарастает, а условия ее удовлетворения отсутствуют, поведение регулируется с помощью механизмов психологической защиты. Такими механизмом в данной ситуации будет управление своими эмоциями, а именно адекватное реагирование на высказывание других, коммуникабельность, для раскрытия своей точки зрения.

Последствия конфликта.

Последствия конфликта приводят к таким структурам:

Деструктивные:

негативный стресс для всех участников конфликта.

Конструктивные стороны стратегии:

эмоциональная разгрузка оппонентов в процессе спора;

рождение новых идей;

В любой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтных ситуаций, действительно имевших место в какой-либо компании.

1. Один из руководителей при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

2. В организацию после окончания вуза пришел молодой специалист-маркетолог. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Ему, как и первому молодому человеку, был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство. Возможно, после консультации с внешней структурой. Так, желательно все-таки определить, новые методики - это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны?

Вообще, по описанию создаётся впечатление неразберихи, кто кого должен обучать, а также отсутствия работающего механизма поощрения. Кто в организации должен заниматься разрешением конфликтов?

Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно - стремятся прибегать к услугам консультантов "со стороны", благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров конфликта в организации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот, (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации, или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтом. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Анализ фактических причин возникновения конфликта позволит уменьшить тяжесть последствий.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

• - напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
• - кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) -- в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

Координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

Конфронтация как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение -- одно из средств управления конфликтом.