Цели в системе управления

Реферат по предмету: “Менеджмент” на тему: “Цели в системе управления”

Введение...………………………………………………………………………………………………. 3

1. Миссия организации……………………………………………………………………………………. 4

2. Цели и планы……………………………………………………………………………………………. 4

3. Классификация целей …………………………………………………………………………………5

Свойства и требования к целям………………………………………………………………………... 6

4. Анализ целей и организационных систем……………………………………………………………...9

5. Методы формирования целей………………………………………………………………………….10

6. Метод «дерево целей» ……………………………………………………………………………… 11

7. Иерархия целей...………………………………………………………………………………………12

8. Критерии эффективности целей ….…………………………………………………………………...12

9. Характеристики целей….………………………………………………………………………………12

10. Управление по целям (УПЦ) ………………………………………………………………………..15

11. Достоинства и проблемы УПЦ ………………………………………………………………………16

Заключение ….…………………………………………………………………………………………17

Список использованной литературы...……………………………………………………………..18

Введение

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.

Миссия организации

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия , или обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин “появления на свет”. Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым оценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют свои миссии.

Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители компании, указываются основные точки приложения ее усилий. Из заявлений о миссии общественность имеет возможность почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политики повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании.

Итак, в заявлении о миссии обычно описывается цель коммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания.

Цели и планы

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

Четкая ориентация на определенный интервал вре­мени;

Конкретность и измеримость;

Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

Адресность и контролируемость.

Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями . Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее деятельности. Питер Друкер предполагает, что компании следует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования). Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.

Приведем один пример. Небольшая компания планирует за ближайшие 3 года добиться расширения принадлежащей ей доли рынка с 15 до 20%. Достижение стратегической цели предполагает реализацию следующего плана действий:

1) выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных продуктов с высоким потенциалом роста;

2) модернизацию методов производства, что позволит добиться увеличения объемов выпуска и снижение издержек;

3) проведение исследований, направленных на поиск альтернативных способов использования продуктов и услуг.

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целей организации.

Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год. Термин «тактически» заимствован из военной науки. Например, стратегическое оружие, такое как межконтинентальные баллистические ракеты или бомбардировщики В-2, предназначено для нанесения наиболее мощных ударов по противнику. Тактические вооружения, например самолеты-истребители, применяются для выполнения какой-то части общего стратегического плана. В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических целей в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена.

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями. Эти цели точны и измеримы. «Обработать в течение рабочей недели 150 заказов», «90% заказов доставляется в соответствии с графиком», «сократить в текущем месяце (в сравнении с предыдущим) объем сверхурочных работ на 10%» - вот типичные примеры операционных целей.

Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.

Графики – важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактически, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.

Классификация целей Критерии классификации	Группы целей
Период установления	стратегические оперативные тактические
Содержание	экономические организационные научные социальные технические политические
Функциональная структура	маркетинговые инновационные кадровые производственные финансовые административные
Среда	внутренние внешние
Приоритетность	особо приоритетные приоритетные прочие
Измеримость	количественные качественные
Повторяемость	постоянные (повторяющиеся) разовые
Иерархия	организация подразделения
Стадии жизненного цикла	проектирование и создание объекта рост объекта зрелость объекта завершение жизненного цикла объекта

Таблица 1 - Классификация целей

Существует еще следующая классификация целей.

1 По уровням значимости:

Главная цель;

Основная цель;

Частная цель.

2 По долгосрочности:

Долгосрочные (стратегические);

Среднесрочные (оперативные);

Текущие (оперативные).

3 По уровням управления:

Общегосударственные;

Отраслевые;

Региональные;

Цели объединений;

Цели предприятия.

4 По этапам деятельности:

Промежуточные;

Конечные цели.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-16

Миссия задает общие ориентиры направления функционирования организации; конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Поэтому можно сформулировать, что цели - это конкретное реальное состояние характеристик организации, достижение которых является для нее обязательным и на что направлена ее деятельность; или так: "цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности ". В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Одна из основных заповедей фирмы ИБМ гласит" что цель - это очередная высота, которую необходимо фирме взять с боем.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется руководство фирмы. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, правильно сформулировать цели, необходимо выделить ключевые требования, характеристики целей:

• - сложность цели;
• - специфичность цели;
• - приемлемость цели;
• - приверженность цели;
• - конкретность цели;
• - измеримость цели;
• - ориентация целей во времени;
• - достижимость целей;
• - гибкость целей;
• - совместимость целей;
• - взаимоподдерживающие цели.

Эти характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем, как правило, лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереально высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл с нечетко определенным содержанием и границами.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействует на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность, и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Эта характеристика может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

Конкретность цели определяет, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, и кто исполнитель. Чем конкретнее цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, и, следовательно, знать, что их ожидает.

Измеримость цели означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую точку отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

Ориентация целей во времени означает, что следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также, время достижения результата.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют весьма широкие временные рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах: кто, что и когда должен выполнить. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Долгосрочные цели могут достигаться через 3-5 лет, краткосрочные - в пределах года, среднесрочные - 2-3 года.

Достижимость целей должна служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к тяжелым последствиям. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации.

Гибкость целей определяет установление их таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести изменения в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появляющихся у организации.

Совместимость целей предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

Взаимподдерживающие цели определяют эффективность множественных целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более срочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения цели более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет важную роль, так как она в основном устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, какое это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста, цели стабильного роста и цели сокращения.

Цель быстрого роста является привлекательной, однако и сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбирать наиболее подходящую часть рынка и концентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации" необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, либо даже сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели, это:

Прибыльность, отражаемая в показателях: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.; показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли.

Маркетинг - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификация продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыта; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

Производство - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование материальных и других ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, объем производимой за единицу времени продукции, снятие продукции с единицы производственных мощностей и т.п.

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, использование источников финансирования, минимизация налогообложения.

Научные исследования и разработки, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения нового продукта и его качество; совершенствование технического уровня производства.

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений.

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих текучесть кадров, повышение квалификации работников, структуру кадров и т. п.

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост нормы прибыли; "вживание" филиала, дочерней компании и вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

Процесс установления целей в разных организациях проходит по-разному. В одних - установление целей полностью централизовано, в других же имеет место полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный, между полной централизацией и полной децентрализацией, характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организацией. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Процесс установления целей состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• - выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• - установление целей для организации в целом;
• - построение иерархии целей;
• - установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии. Цели также сильно зависят от состояния окружающей среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о характеристиках целей, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят извне. При правильном подходе к установлению целей руководство должно предвидеть, в каком состоянии окажется окружающая среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявить тенденции, характерные для процесса развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Но правильно предусмотреть всего невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей учитывается то, какие цели были на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Работники в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, ной о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах деятельности организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В деятельности организации должна присутствовать долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводиться корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример - положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Пример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы «Нэшнл Конвиниенс Сторз».

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй» потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации» . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. См. пример 9.5.

Таблица 9.3. Описание целей организации

«На что я трачу свою жизнь? Чего бы мне хотелось? Куда это все меня приведет?». Многие люди задаются подобными вопросами. Обычно такие визионерские мысли приводят к тому, что человек точно формулирует и записывает собственные цели. Одних удовлетворят общие и размытые ответы, тогда как другим точные ответы на подобные вопросы помогут увидеть ясные цели и пути их достижения. Потратив время на формулировку и запись собственных целей, вы тем самым на шаг приблизитесь к их достижению. Всем известно, что достижение поставленных целей напрямую связано с радостью и благополучием.

Шаги

Определите свои цели

Определитесь, чего вы хотите. Если у вас есть общее представление о том, чего вы хотите или хотели бы достичь, то у вас может возникнуть желание начать работу в этом направлении. Но если точной цели у вас нет, то вполне вероятно, что вы трудитесь или стремитесь к размытой или меняющейся цели. Определение точной цели помогает сохранить время и силы, а также может побудить вас к упорному труду.

Придерживайтесь конкретики. Это крайне важно для понимания того, чего вы хотите достичь. Определите все общие или размытые условия. Например, заявив о желании быть успешным, необходимо определить, что для вас означает успех. Для одних это возможность зарабатывать много денег, тогда как для других – способность вырастить здоровых и умных детей.

1. Подумайте, действительно ли вы этого хотите. Вполне нормально желать чего-то и не задаваться вопросом, почему вы этого хотите. Но иногда можно прийти к выводу, что поставленные цели не соответствуют вашим желаниям и мечтам. Можно привести один хороший пример на основе социального восприятия и идей. Многие дети говорят, что в будущем они хотят стать врачами или пожарными, но не понимают значения этих профессий или со временем обнаруживают, что они больше не хотят этого.

   • Спросите себя: насколько окружающие люди повлияли на ваши цели? Это могут быть ожидания родителей, ваших половинок или социальное давление ровесников и СМИ.
   • Ваши цели – это то, что вы хотите сделать для себя , а не для кого-то другого.

2. Каковы ваши мотивы? Вы пытаетесь достичь чего-то, чтобы доказать неправоту другого человека? У каждого есть свои «истинные» причины, которые могут разниться, поэтому спросите себя, насколько верно вы обозначили цели. Иначе может получиться, что вы будете чувствовать себя неудовлетворенным или разочарованным.

   • Например, если вы хотите стать врачом, то это вызвано желанием помогать людям или же зарабатывать много денег? Если руководствоваться неверными мотивами, то вам может быть сложнее достичь поставленной цели или же вас постигнет чувство неудовлетворенности.

3. Ставьте перед собой реалистичные цели. Думая о своих целях, очень легко пойти на поводу у живого воображения. Но существуют вещи, которые вам неподвластны. Они могут стать реальной проблемой в достижении таких целей. Ваши цели должны быть реальными и достижимыми.

   • Например, человек может захотеть стать лучшим баскетболистом в мире, но возраст и рост (факторы, неподвластные человеку) могут не позволить ему достичь этого. Постановка изначально недостижимых целей может опустошить вас и лишить мотивации.

   Запишите свои цели

   1. Представьте свои возможности. Потратьте 15 минут, произвольно записывая свои идеи, цели и мечты. Не волнуйтесь по поводу четкости формулировки или очередности. Главное, чтобы эти цели и мечты соответствовали вашей личности и взглядам. Если вам сложно, то попробуйте свободное письмо. Можете описывать следующее:

      • Идеальное будущее
      • Качества людей, которыми вы восхищаетесь
      • Вещи, которые вы могли бы делать лучше
      • Вещи, о которых вы хотели бы узнать больше
      • Привычки, которые вы хотели бы усовершенствовать

   2. Разбивайте цели на конкретные шаги. Придя к определенной идее или мечте, выберите ряд конкретных целей, которые помогут вам в их достижении. Такие цели уже необходимо конкретизировать. Если вы ставите перед собой большие или долгосрочные цели, то разбивайте их на меньшие цели и шаги. Они могут стать вашей стратегией реализации идей и мечтаний.

      • Например: «Я хочу стать хорошим бегуном к моему 50-летнему юбилею». Это большая цель, на достижение которой может требоваться много времени (зависит от вашего нынешнего возраста). Лучше сформулировать цель так: «Хочу подготовиться к полумарафону. Я планирую участвовать в полумарафоне в ближайший год, а в полноценном марафоне – в ближайшие пять лет».

   3. Ранжируйте цели по важности. Взгляните на свои цели и решите, какие из них наиболее важные или желанные. Подумайте о следующем: насколько каждая из целей достижима, сколько на это может потребоваться времени, как работа над ее реализацией повлияет на вашу жизнь. Также подумайте, почему одни цели видятся вам важнее других. Проверьте, чтобы цели из вашего списка не противоречили друг другу.

      • Ранжирование целей по важности и сложности может послужить отличным стимулом. Также вы сможете лучше представить реализацию таких целей и потенциальную выгоду.

   4. Установите контрольные точки и крайний срок. Отслеживайте свой прогресс, устанавливая контрольные точки и крайние сроки реализации целей и шагов. Следование графику подарит вам чувство завершенности, повысит мотивацию и позволит определить, что у вас получается, а что нет.

      • Например, если вы поставили цель участвовать в полумарафоне в ближайший год, то отведите себе на подготовку следующие 6 месяцев. Выполнив этот шаг, следующие полгода можно будет потратить на тренировочные забеги полумарафонной дистанции. Если вы быстро поймете, что вам нужно больше времени, то вы всегда можете подкорректировать свой график.
      • Используйте календарь как визуальное напоминание необходимости придерживаться графика и поставленных целей. Также ничто не сравнится с чувством, которое испытываешь, перечеркивая выполненные цели или задачи.

   5. Попробуйте использовать модель S.M.A.R.T. для постановки целей . Критически оцените каждую из своих целей и запишите такие характеристики цели, как конкретика (S pecific), мера (M easurable), достижимость (A ttainable), реалистичность (R ealistic) и ограниченность по времени (T ime-bound). Например, можно взять пространную цель вроде «Хочу иметь хорошее здоровье» и обозначить ее более конкретно по модели S.M.A.R.T:

      • Конкретика: «Хочу улучшить здоровье, немного сбросив вес».
      • Мера: «Хочу улучшить здоровье, сбросив 10 кг».
      • Достижимость: Не каждый может сбросить 50 кг, но 10 кг – это достижимая цель.
      • Реалистичность: Нужно понять, что сбросив 10 кг, вы станете энергичнее и почувствуете себя счастливее. Помните, что вы делаете это для себя.
      • Ограниченность во времени: «Хочу улучшить здоровье, сбросив 10 кг в течение года, в среднем нужно худеть на 800 г в месяц».
   1. http://www.dominican.edu/academics/ahss/undergraduate-programs-1/psych/faculty/fulltime/gail-matthews
   2. McGregor, I., & Little, B. R., 1998
   3. Locke, E. A. (1968). Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Journal of Organizational Behavior and Human Performance, 3, 157-189.
   4. Fischhoff, B., Slovic, P., & Lichtenstein, S. (1988). Knowing what you want: Measuring labile values. Decision Making: Descriptive, Normative and Prescriptive Interactions, Cambridge University Press, Cambridge, 398-421. (Chapter 18)
   5. Brunstein, J. C. (1993). Personal goals and subjective well-being: A longitudinal study. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 1061–1070.
   6. Perrone, K. M., Civiletto, C. L., Webb, L. K., & Fitch, J. C. (2004). Perceived barriers to and supports of the attainment of career and family goals among academically talented individuals. International Journal of Stress Management, 11, 114–131.

Очень важно данную цель максимально конкретизировать и описать на бумаге. Почему?

Слова являются неотъемлемой частью процесса мышления.

Пример. Произнесите про себя слово: «яблоко». Какие зрительные, вкусовые, еще какие ассоциации вызвало это слово у вас в сознание? У каждого будут свои ассоциации, причем «яблоко» – это вполне материальный предмет. А теперь, допустим, что это работает и наоборот?

Т.е. все возможные ассоциации у нас в голове относительно заданной цели – скоординировать, сфокусировать в одном месте в одно время в виде одного образа, при помощи письма на бумаге. И тогда, как и яблоко – цель станет вполне материальна (не сразу, со временем, с вашей помощью).

Цель нужно не просто написать, а описать, и переписать несколько раз, пока мы сами не будем довольны результатом.

Чем конкретней цель и детализированней, тем больший шанс на ее реализацию, это хорошо описано во многих правилах постановки цели ( , и пр…)

А как лучше всего ее конкретизировать, детализировать, как не написав несколько раз на бумаге в разных вариантах, проанализировав, и снова переписав?

Кроме этого. Когда пишем: мы смотрим, задействуем руку, читаем – тем самым еще сильнее закрепляем цель в своем сознании. Еще со школы многим известно: что если хотим что побыстрее выучить, нужно – прочитать, прописать, повторить.

Пример описания цели: цель – деньги

Простая вот такая цель: хотим денег!

Пишем номер раз: Хочу денег (цель не конкретная: сколько денег, в какой валюте? Денег, хочу разово или стабильно получать? Получать за что-то или просто так? …)

Пишем номер два: Хочу высокий стабильный пассивный доход в денежной национальной эквиваленте равной 7750 долларов США.

Сравните, прислушиваясь, эти две формулировки цели. Чувствуете разницу? (это больше интуитивное чувствование, чем объективные показатели, у каждого человека они свои)

Цель еще не конкретна. Нужно ее написать еще парочку раз, но это уже не моя история…

Пишите сами свою историю при помощи письма – путем описательно написательной процедуры желанных целей при помочи ручки и листа!