Группа ЭУМ 505

Шведова Ольга

ЭССЕ на тему «Роль лидера в формировании и деятельности команды»

В настоящее время компании действуют в условиях беспощадной конкуренции, поэтому необходимо создавать сильные команды, которые смогут преодолеть препятствия и добиться высокого результата. Все усилия современных компаний направлены на формирование эффективной команды. Известно и доказано многочисленными примерами, что совместными усилиями всегда можно добиться и произвести лучшие результаты. Если команда необходимым образом обучена, то за счет командной работы можно будет праздновать успех во всех сферах деятельности. Успешные команды используют синергию талантов и энергии их членов таким образом, что 1 плюс 1 дает в результате, по меньшей мере, 3 (а часто намного больше). Одним словом, когда команда работает слаженно, общий результат намного выше, чем сумма его частей.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Множество исследований специалистов в области формирования и деятельности команд показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу, чем эффективное лидерство. Лидерство необходимо для того, чтобы превратить группу людей в команду и превращения их в силу, которая является устойчивым конкурентным преимуществом. Лидеры знают, как сделать так, чтобы люди начали работать сообща, и как их мотивировать, чтобы они старались полностью раскрыть свои способности. Лидеры также знают, как уравновешивать индивидуальные устремления членов команды с нацеленностью на создание синергии – общего результата, который намного превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды. Подобно дирижеру оркестра или тренеру футбольной команды эффективный лидер добивается от игроков того, чтобы они в первую очередь стремились к достижению наивысшего командного результата, а не личного. Очевидно, что команды, где есть лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем команды без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – главный член команды, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение подчиненных для достижения поставленной цели. Идеальный лидер команды, по мнению Белбина, - спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать.

По сути, основные обязанности лидера команды подобны обычным контролирующим функциям любого начальника. Однако, кроме этого, лидеру приходится сталкиваться и с решением уникальных управленческих задач. Эффективный лидер команды должен с самого начала понимать свою роль, что его функции не ограничиваются исключительно управлением или контролем за выполнением работы команды, а включают в себя помощь в сплочении команды и реализации личного потенциала каждого из участников команды. Лидер должен быть примером для подчиненных и гарантом выполнения задач для руководства. Рассмотрим подробнее, как лидерство или руководство командой приводит к формированию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению целей.

Команда представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл. Не существует жесткой классификации периодов жизни команды. Просто специалисты полагают, что часто, когда члены команды приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий.

В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно сплоченный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются. Основные характеристики этапов развития команды и роль лидера в каждом из них сведены в таблицу:

Этапы формирования и деятельности команды

Этапы	Краткая характеристика	Роль лидера
Формирование	это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов; происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д. люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга; возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде; разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени; низкая приверженность интересам команды.	познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы; создать непринужденную и комфортную обстановку; дать команде четкое направление и ясную цель; вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы; предоставить команде информацию, необходимую для начала работы
Срабатывание (бурление)	люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания; на поверхность выходят разногласия и противоречия; назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено; внутренние проблемы команды выходят на первый план; чувства находят свое выражение; возможно возникновение межличностных конфликтов; обращение к прошлым инцидентам и проблемам; формируется готовность принять риск совместной работы; члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.	помогать команде успешно решать споры; обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем. воодушевлять команду на достижение намеченных целей; изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды; поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства; разработать и реализовать соглашения о полномочиях членов команды и порядке принятия решений; команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.
Нормирование	установление норм и процедур работы; формирование приемлемого стиля руководства; распределение ролей и формирование моделей взаимодействия; развитие сотрудничества и взаимной поддержки, крепнет доверие; формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи;	обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды; согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями; способствовать сплочению команды.
Функционирование	команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей; общее понимание проблем; взаимная поддержка и взаимопомощь; комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот; развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.	регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности; предоставлять членам команды обратную связь; делегировать дополнительные полномочия членам команды; обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности;
Реорганизация или расформирование	роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи; возможен также вариант постановки перед командой новых задач.	информировать членов команды о предстоящих переменах (уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами); оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились; поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения

Таким образом, роль лидера является ключевой в команде, обладая определенным влиянием, он должен мотивировать деятельность членов группы, обеспечивать внутригрупповое равновесие и удовлетворенность, и в то же время направлять и координировать усилия группы для достижения стоящих перед нею задач. Поэтому компании уделяют много внимания подбору и подготовке лидеров, способствуют повышению их квалификации, проводя различные тренинги и семинары.

Литература

1.Р. Мередит Белбин - Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003

2. Журнал «Директор», май 2009, М. Якубович «Управление командами».

3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

4. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.

5. http://www.tqmxxi.ru/courses/ pract_man/tr/Team/tr-team- stages.htm

Краткое описание

В настоящее время компании действуют в условиях беспощадной конкуренции, поэтому необходимо создавать сильные команды, которые смогут преодолеть препятствия и добиться высокого результата. Все усилия современных компаний направлены на формирование эффективной команды. Известно и доказано многочисленными примерами, что совместными усилиями всегда можно добиться и произвести лучшие результаты. Если команда необходимым образом обучена, то за счет командной работы можно будет праздновать успех во всех сферах деятельности. Успешные команды используют синергию талантов и энергии их членов таким образом, что 1 плюс 1 дает в результате, по меньшей мере, 3 (а часто намного больше). Одним словом, когда команда работает слаженно, общий результат намного выше, чем сумма его частей.

Принципы лидерства:

♦ лучше быть, чем казаться;

♦ лучше быть способным, чем быть.

Составляющие лидерства – сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства.

Лидерство – это, прежде всего, ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать.

Рис. 9.2. Функции лидера

Обозначим основные функции лидера (рис. 9.2):

I. Лидер формирует видение проекта, определяет долгосрочные и ближайшие цели деятельности команды, разрабатывает стратегии развития проекта с использованием интеллектуального потенциала команды. Из сумбурных мыслей, идей и предложений членов команды должна сложиться мозаика видения, конечный образ замысла проекта, к которому будет идти команда все время своего существования. Этот образ может корректироваться и пересматриваться, но именно он является основным управляющим и мотивирующим фактором в командном взаимодействии. Лидер команды дает ведомым ощущение сопричастности к разработке и осуществлению видения, но никогда не делегирует функцию формирования видения одному из членов команды. Эту функцию он оставляет обычно себе. Аналогичным образом лидер определяет приоритетность целей и выбор стратегий достижения.

II. Лидер контролирует реальные рычаги власти. Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят:

♦ Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом, лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

♦ Управление финансами . Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:

− зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей

отчетностью,

− зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах,

− зону согласования,

− зону, где решение остается за лидером.

Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, нашедшим на него выход.

Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в иллюзиях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими иллюзиями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, при этом обращаться к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появятся несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.

Таким образом, решаются следующие задачи:

2. Формируется эффективное внутрикомандное взаимодействие.

3. В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов­­ – экспертов в своих областях.

Успех команды во многом зависит от эффективности и профессионализма ее лидера. Профессора Гарвардской школы бизнеса, изучая команды кардиохирургов, обнаружили, что установки и действия лидера являются важнейшим фактором для определения эффективность всей команды. Однако руководство командой требует особого подхода, который существенно отличается от принятых во многих организациях директивных методов. Большинство людей способны усвоить навыки, необходимые для лидера команды, хотя приобретение этих навыков не всегда дается легко. Чтобы стать эффективным лидером, нужно стремиться к изменению себя, к выходу за пределы своей зоны комфорта и избавлению от многих предубеждений, определявших поведение в прошлом.

Признать значение общих целей и ценностей

Лидер команды должен сформулировать ясную концепцию, чтобы направить усилия людей в единое русло. Настоящий лидер помогает участникам команды наполнить работу смыслом. Как показывает изучение кросс-функциональных команд, наибольшего успеха добиваются те из них, участники которых имеют ясное представление о своей миссии и верят, что от их работы во многом зависит процветание всей компании. Для создания команды необходимо сплотить людей, чтобы они имели общие цели и ценности. Здесь лидеры могут использовать ритуалы, церемонии, поучительные истории и другие символические средства, которые служат единению команды и наполнению смыслом ее работы.

Уметь признавать свои ошибки

Настоящий лидер всегда готов согласиться с тем, что он не является «самым умным» человеком на свете. Эффективный лидер стимулирует обмен знаниями и идеями, воодушевляя участников команды привносить в общую работу свои уникальные таланты и навыки. Он не боится признать свои ошибки, обнаружить пробелы в знаниях и обратиться за помощью. Этим лидер дает понять участникам команды, что все проблемы, ошибки и разногласия обсуждаются открыто и что никто не должен бояться проявить свою некомпетентность.

Быть наставником для участников команды и оказывайте им поддержку

Настоящий лидер создает условия для обучения и развития участников команды и достойно вознаграждает труд подчиненных. Он озабочен не столько собственным продвижением и увеличением размера своей зарплаты, сколько интересами участников команды, которые нуждаются в поддержке и признании. Зачастую лидеры забывают, сколь важно подчиненным чувствовать, что их труд по-настоящему ценится. Одна женщина, работавшая в течение многих лет секретарем, рассказывает, как начальнику удавалось воодушевлять подчиненных: «Наша команда состояла из четырех человек. В течение всех последних лет по окончании каждого рабочего дня, сколь бы труден он ни был, начальник приходил к нам в кабинет и благодарил за хорошую работу»

Чтобы команда была эффективной, нужно установить баланс между необходимостью выполнять корпоративные задания и удовлетворением социально-эмоциональных потребностей сотрудников. Здесь уместно вспомнить стили руководства, ориентированные на задания и людей. Ориентация на задания в основном связана с высокой производительностью, тогда как ориентация на людей -- с взаимоотношениями и удовлетворением потребностей сотрудников.

Чтобы команда показывала хорошие результаты в течение длительного периода, она должна не только выполнять поставленные перед ней задания, но и удовлетворять потребности людей, входящих в ее состав. Эти условия выполняются при участии в работе лидеров, играющих одну из двух основных типов ролей.

Роль может осмысляться как ряд определенных форм поведения, ожидаемых от своего лидера участниками команды.

Роль специалиста связана с предложением новых идей и способов решения проблем, а также с оценкой эффективности команды. Человек, исполняющий эту роль, рассматривает факты, вносит предложения, добывает необходимую информацию, чтобы прояснить задания, суммирует данные и воодушевляет коллег. Социально-эмоциональная роль включает в себя такие формы поведения, как вовлечение участников команды в процесс решения проблем, чуткое восприятие чужих идей, устранение разногласий и конфликтов, внимательное отношение к чувствам и потребностям коллег. Человек, исполняющий эту роль, является примером для остальных. Он устанавливает нормы поведения и налаживает взаимодействие и сотрудничество между участниками команды, помогая им преодолевать трудности.

В идеальном случае лидер команды исполняет две роли одновременно, чем заслуживает уважение и восхищение участников команды. Однако иногда бывает необходимо концентрировать больше внимания на какой-то одной из ролей. Например, если члены команды в значительной степени ориентированы на задания, лидер может исполнять в основном социально-эмоциональную роль. И напротив, когда участники команды ориентированы на взаимоотношения, лидеру следует исполнять роль специалиста, проясняя задания и устанавливая цели. Усилия лидера направлены на обеспечение условий, в которых участники команды могли бы удовлетворять оба типа потребностей: профессиональные и социально-эмоциональные. Хорошо сбалансированные команды способны успешно работать в течение длительного времени, если каждый сотрудник удовлетворяет свои основные потребности и выполняет поставленные перед ним задания.

Два типа ролей, исполняемых лидерами команд

Роль специалиста Социально-эмоциональная роль

Предлагает новые идеи и решения.	Воодушевляет коллег: вовлекает их в общую работу, проявляет теплоту и заботу.
Оценивает эффективность команды, высказывает мнение по поводу предложений коллег.	Разрешает конфликты, возникающие между участниками команды, сглаживает разногласия и помогает устранить различия.
Ищет информацию для решения проблем, а также определения заданий и круга ответственности каждого члена команды.	Проявляет дружелюбие и поддерживает участников команды, внимательно относится к потребностям и чувствам коллег.
Обобщает идеи и факты	Утверждает нормы поведения, напоминает другим о необходимости соблюдения этих норм, налаживает взаимодействие
Заряжает энергией участников команды и стимулирует работу	Стремится разрешить проблемы, возникающие в результате командного взаимодействия и стимулирует работу взаимодействия или неправильного поведения коллег; чутко реагирует на эмоциональное состояние окружающих

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность. Лидерский потенциал - совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям команды и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта команда попала. Лидерство - главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. За способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как "настроенность на опасность", "управленческие способности" и высокая "личная активность".

Под "настроенностью на опасность" понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты команды, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения команды. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор частных проявлений - от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Т. Зинкевич-Евстигнеева в книге "Эффективная команда: шаги к созданию" выделяет двенадцать требований к потенциальному лидеру команды:

1. Лидер должен являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.

2. Лидер должен уметь развиваться вместе с организацией.

3. Лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями; начиная действовать, видеть конечную цель.

4. Лидер должен быть внимательным к людям, уметь видеть, прежде всего, их созидательные способности. Дарования, понимать индивидуальность каждого.

5. Лидер не должен использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).

6. Лидер должен обладать положительным мышлением: осознавать собственные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешенных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в сложных ситуациях всегда искать выход, не впадать в отчаянье.

7. Лидер должен уметь честно и объективно анализировать собственные действия и решения, а также действия доверившихся ему людей.

8. Лидер должен быть "человеком команды", а не индивидуалистом или отшельником; обладать высокой коммуникативной культурой.

9. Лидер должен обладать внутренним "кодексом чести" и "этикой характера".

10. Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.

11. Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).

12. Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.

Питер Дракер говорил: "Управление - это искусство делать правильно, а лидерство - искусство делать правильные дела". Действительно, настоящий Лидер способен вдохновлять людей на подвиги и творить чудеса, а если он еще является и стратегическим лидером, тогда его команда "обречена на успех".

По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы "заурядных" исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные "точки роста", как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Роль руководителя или лидера в рабочих командах просто неоспорима не только с человеческой точки зрения, но и с точки зрения бизнеса. Работа лидера ощущается не только для гарантии выполнения заданий, но и в повышении показателей, примера работы, гарантии для руководителей и подчиненных, для повышения духа командности и товарищества.

Вот некоторые особенности, которыми лидер должен обладать, чтобы быть примером для подчиненных и гарантом выполнения задач для руководства.

1. Способность вдохновить команду, чтобы даже при низких показателях рынка члены ее не унывали, а работали не покладая рук;
2. Соответствовать надеждам и ожиданиям руководства и рабочих;
3. Умение признавать и поощрять вклады каждого члена команды, мотивировать их на новые открытия и исследования, но таким образом, чтобы ничто не шло поперек рабочих планов;
4. Коммуникабельность, способность с радостью воспринимать достижения для дальнейшего отмечания их со всеми членами команды.

Теперь каждый из секторов рассмотрим более подробно, чтобы было понятно.

1. Обеспечить лидерство и вдохновление каждому из участников команды.
Очень важно, чтобы лидер подавал хороший и положительный пример каждому работнику для повышения ими рабочих показателей. Необходимо постоянно быть в приподнятом настроении, даже если ваши показатели не сулят хорошего настроения. Это не должно отражаться на работниках, потому как они – главная движущая сила компании.

2. Соответствие надеждам руководства и ожиданиям подчиненных дается очень трудно. Но несмотря на это, если показатели работника и его команды высоки, ничто для них не преграда. Критика со стороны лидера, по отношению к своим работникам должна быть конструктивной и обоснованной, дабы никого не обидеть. Необходимо вселять только позитивные эмоции, потому как даже самый патриотично настроенный работник будет работать плохо, если в начале дня он услышал плохую новость или увидел хмурое лицо своего лидера. Лидер должен решать все насущные проблемы сообща, чтобы у подчиненных не возникало ощущения единоличности лидера, только тогда они будут приходить к нему с предложениями и проблемами, и он будет постоянно в курсе.

3) Поощрение энтузиазма – залог повышения показателей команды. Поощрение дает мощную поддержку каждому работнику, они будут знать наверняка, что их идеи и вклады были признаны и оценены по достоинству. Если показатели команды низки, необходимо в срочном порядке мотивировать, чтобы они выполняли свою работу лучше, только в таком случае поощрения получат все ее участники. Постоянное обсуждение проблем, возникающих вопросов, поставленных руководством задач поможет точно знать, кто на что способен. Мини-соревнования, развитие небольшого духа конкурентности путем маленьких подарков поможет сильнее мотивировать рабочих. Необходимо постоянно быть на одной волне с рабочей командой, потому что вы, как руководитель, должны быть в курсе всех проблем, волнующих ваших сотрудников, постоянно общаясь с ними даже не на рабочие темы, вы сможете их знать.

4) Коммуникабельность и способность находить общий язык со всеми из своих подчиненных поможет произвести впечатление на своих работников, только позитивного характера. Найдя общий язык, вы сможете мотивировать их на обучение и повышение квалификации. Только в таком случае высокие рабочие показатели вам гарантированы. Если же руководитель будет решать абсолютно все вопросы и проблемы, то команда может перекинуть на него даже те мелкие проблемы, которые должны решать сами. А такая ситуация в свою очередь может плохо повлиять на развитие каждого из членов команды в интеллектуальном плане, что повлечет за собой снижение показателей.

5) Этот сектор не был заранее предусмотрен, но без него невозможно представить ни одного лидера, потому как эта часть самая главная. Лидер группы, руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников. Таким образом, он сможет заслужить доверие как со стороны подчиненных, так и со стороны руководства, которое возлагает на него очень высокие надежды, и он, как руководитель команды, должен их всецело оправдать.

Существует очень много путей, которыми можно убить дух товарищества, который был или есть в команде. Но которыми не стоит пользоваться, дабы работа – главный показатель успешности человека в этой жизни.

Постоянная критичность по отношению ко всем рабочим и к команде в целом. Нельзя постоянно и по любому поводу критиковать. Потому как никому не нравится критикование выполняемой им работы. Критика может сформировать барьер между работниками и руководством, что очень плохо отразится на показателях.

Нельзя говорить за спиной человека. Это так же относится и ко всем вашим подчиненным. Нельзя говорить одному из них о плохих показателях или чертах другого. Таким образом вы заслужите репутацию некомпетентного и «серого» человека, что никоим образом не пойдет на пользу вашей репутации.

Нельзя говорить со своими подчиненными с точки зрения власти, которая относительно, сосредоточена в ваших руках. Это может ущемить их права и свободы, гордость. А такого рода ущемление не прощается, и грозит увольнением, иногда хороших и просто незаменимых специалистов.

Старайтесь быть в курсе того, что беспокоит ваших сотрудников на данный момент, но не перебарщивайте с назойливостью. Такие движения с вашей стороны могут быть расценены ими, как вторжение на личную территорию, нарушение моральных границ, соблюдение которых является обязательным для любого человека, не зависимо от его ранга и годового оклада.

Умейте признавать собственные ошибки и требовать это с остальных. Потому как если вы не сможете признать своих ошибок, соответственно, не сможете требовать этого и с остальных. Таким образом, вы «подмочите» свою репутацию честного человека. Никогда не обвиняйте в открытую ваших работников, даже если они сильно провинились. Необходимо четко и дипломатично объяснить суть создавшейся ситуации, от которой могут пострадать не только они, но вся компания в целом.

Таким образом, взяв во внимание все сказанные выше советы, вы сможете создать хорошую команду, успеху которой будут завидовать все.