Гаррет Морган - изобретатель противогаза и светофора. Кто же он такой на самом деле и чем еще знаменит.

Краткая биография, основные даты:

• Полное имя - Гаррет Морган Огастес.
• Родился 4 марта 1877 г., умер 27 июля 1963 г.
• Сын Сиднея и Элизабет Морган.
• Женился на Мэри Энн Хассек, 1908 г. рождения (умерла в 1968).
• Дети: Джон Пирпонт, Гаррет Августа младший, Космо Генри.
• Образование: пять классов начальной школы.
• 1901 г. - первое изобретение Моргана.
• 1907 г. - собственное ателье.
• 1912 г. - изобрел противогаз.
• 1913 г. - изобрел выпрямитель для волос.
• 1922 г. - изобрел светофор.
• 1920-е годы - владелец и издатель газеты Кливленд.
• 1931 г. - кандидат в городской Совет Кливленда.

Гаррет Морган был самоучкой и творческой личностью, его изобретения были направлены на повышение безопасности и порядка в обществе. С раннего возраста Морган проявлял интерес к механическим вещам и разрабатывал удивительно высокотехнологические изобретения. Учитывая что Морган не получил никакого образования, лишь пять классов школы, он обладал проницательным деловым чутьем, создал прибыльные и долгоживущие компании по производству и сбыту своих изобретений. Морган был автором креативных и необычных способов продемонстрировать свои изобретения и генерировать проявление к ним общественного интереса. На протяжении всей карьеры, изобретения и деятельность Гаррета были направлены на обеспечение безопасности и благополучия своих сограждан.

Морган родился 4 марта 1877 г., на ферме, в маленьком городке Париже, расположенном в бедной горной области штата Кентукки. Он рос в период восстановления после Гражданской войны, когда для молодых афро-американцев была ограничена возможность получения образования. Морган посещал школу до пятого класса, в возрасте четырнадцати лет отправился через реку Огайо в Цинциннати в поисках работы и будущего. Нанялся на работу в качестве разнорабочего к белому землевладельцу, но 1895 уехал в Кливленд, где и поселился, женился и провел остаток своей жизни.

Без денег, но полный надежд, Морган приехал в Кливленд. Изучил все что возможно о швейных машинах, нашел работу в качестве механика на фирме Корней & МакБрайд. В течение следующих нескольких лет, Морган работал в нескольких компаниям Кливленда. В 1901 продал свое первое изобретение — крепеж для ремня швейных машин, заработав на нем 50 долларов — неплохие по тем временам деньги. В последующие годы Морган продает другие свои изобретения, его бизнес процветает, а сам он становится успешным и независимым бизнесменом и изобретателем.

В 1907 Моргану удалось открыть магазин, в котором он продавал и ремонтировал швейные машины. В первый год заработал достаточно денег, чтобы купить дом и привести в Кливленд свою мать. В следующем году Морган женился на Мэри Энн Хассек. К 1909 становится владельцем и управителем ателье, в котором работало 32 человека. В ателье изготавливали платья, костюмы и пальто.

Деньги Морган тратил на создание новых изобретений. Однажды ему пришлось решать проблему обгорания шерстяной ткани в своем ателье. Из-за того, что игла двигалась очень быстро, ее нагрев опаливал волокна шерстяной ткани. Морган экспериментировал с химическими растворами, что позволило снизить трение и исключить подгорание. Как гласит история, жена Моргана позвала его на ужин. Морган уходя из ателье вытер руки о кусок меховой ткани. Вернувшись в мастерскую, он заметил, что пух на ткани стал прямым — химический раствор распрямил пушистые волокна.

Видя возможности своего открытия, Морган испытал химический раствор на собаке своего соседа — эрдельтерьере с жесткими волосами. Раствор так распрямил шерсть пса, что сосед не узнал собственную собаку. В конце концов Морган попробовал раствор на собственных волосах, сначала немного, а затем постепенно по всей голове. Не заметив каких-либо негативных последствий своего эксперимента, Морган начал производство и сбыт первого выпрямителя для волос под названием «Г. А. Морган». В 1913 создал компанию «А. Г. Морган», где и производил выпрямитель. Компания оказалась прибыльной, и позволила Моргану сконцентрироваться на других изобретениях.

Гаррет Морган - изобретатель противогаза

19 августа 1912 г., Морган подал патентную заявку на новое изобретение. Он работал над изобретением которое назвал “дыхательное устройство”, также известное как шлем Моргана или защитная крышка. Позже “дыхательное устройство” Моргана переименуют в противогаз, который широко использовался в Первой мировой войне. Морган говорил что его изобретение предназначено в помощь пожарным, чтобы они могли войти в дом, наполненный дымом, спасая людей. Прибор оказался эффективен и полезен инженерам, химикам и рабочим, вдыхают вредные пары или пыль от материалов. В 1914 г. Морган получил патент США на его изобретение под номером 1,113,675.

Как указано в патентной заявке, устройство Моргана состояло из капюшона размещенного над головой, на котором была длинная трубка касающаяся земли. Морган заметил, что при пожаре, в горящем здании, дым и гарь, как правило, поднимаются вверх, оставляя слой воздуха в нижней части. Трубка имела отверстие для воздуха, и была достаточно длинной. Нижний конец трубки был покрыт абсорбирующим материалом, таким как губка, смачивающимся перед использованием водой. Это позволяло предотвратить поступление дыма и пыли и охлаждало вдыхаемый воздух. У прототипа противогаза был и выпускной клапан для выдыхаемого воздуха.

Морганом была создана Национальная компания по безопасности устройства, для производства и продвижения нового изобретения. Как генеральный директор компании, Морган был единственным темнокожим человеком в компании. Он призвал своих коллег негров, купить акции компании, но сам не смог сделать этого. Цена акций компании резко подскочила от 10 долларов за акцию в 1914 г., до более чем $250 за акцию в 1916 году. Имея талант креативного маркетолога, Морган активно рекламировал изобретение и путешествовал по стране, демонстрируя его эффективность, пытаясь подогреть интерес среди промышленников и пожарных.

Особенно эффектная демонстрация была описана 22 октября 1914, в г. Нью-Орлеан. Чернокожий пионер науки и изобретательства, поставил холщовый шатер на открытом пространстве, внутри которой был зажжен огонь. Используемое топливо состояло из смолы, серы, формальдегида и навоза. Дым был густым и дурно пахнущим. Проводил испытания Чарльз Салан, бывший директор по общественным работам в Кливленде.

Большой холст, похожий на водолазный шлем, надели на голову «Большого босса, чистокровного индейца по имени Мейсон. Мистер Салан отправил Мэйсона в задымленную палатку. Дым был достаточно густым, но Мейсон задержался в удушливой атмосфере двадцать минут не испытывая никаких неудобств. «Большим боссом» на самом деле был Гаррет Морган.

В 1914 Морган получил первую золотую медаль Гран-при, на второй Международной выставке санитарии и безопасности в Нью-Йорке и еще один патент на изобретение. Несколько успешных демонстраций увенчались практическим применением, когда шлемы с выставки использовались пожарными при пожаре в Нью-Йоркском метро. Тогда удалось спасти много людей, задыхающихся от удушливого дыма. Вскоре после этого, пожарные в Огайо, Пенсильвании и Нью-Йорке начали использовать защитный шлем Моргана.

Несмотря на то, что дыхательное устройство Моргана было успешно использовано, оно прошло сильнейшее испытание 24 июля 1916 г.. Катастрофические последствия взрыва сотрясли туннель в Кливленде. Около двух десятков мужчин оказались в ловушке, на большой глубине. Туннель быстро наполнялся дымом, пылью и ядовитыми газами. Ситуация требовала быстрых действий, иначе люди умрут от удушья и газового отравления. Тогда кто-то вспомнил Гаррет Моргана и его изобретение. Морган приехал со своим братом Франком, надев капюшоны безопасности они вошли в туннель. Морган с братом спустились на глубину 60 метров, в удушающий мрак. Они вынесли более 20 человек, спасая их жизни. Это был настоящий подвиг, который стал возможным благодаря изобретению Моргана. Газеты по всей стране печатали историю подвига Гаррета Моргана.

Морган вместе с братом с помощью противогазов спасает более 20 человек — фото из газет того времени

За этот подвиг Моргану вручили медаль из чистого золота, усыпанную бриллиантами. Надпись на ней гласила: «Гаррет А. Морган — наш самый заслуженный и смелый гражданин». Также он получил медаль от Международной Ассоциации инженеров и пожарных и стал ее почетным членом. В результате широкой огласки после взрыва в Кливленде, Морган получил много запросов от подразделений пожарной охраны, милиции и горнодобывающих компаний. На Юге США, где царили расовые предрассудки, его устройство представлял белый человек. Но когда расовая принадлежность изобретателя стала известна, количество заказов с Юга значительно сократилось.

Морган - изобретатель светофора

Морган думал о безопасности и благополучии своих сограждан. Это привело к изобретению первого автоматического светофора. 27 февраля 1922 г. он подал патентную заявку на “светофор”, который контролировал движение на перекрестках. Его изобретение появилось в тот момент, когда конным экипажам приходилось делить дорогу с автомобилями. В то время ежедневно происходили аварии, наезды на перекрестках. В ноябре 1923 г. Морган получил патент США (номер 1,475,024), а также британский и канадский патенты. Права на изобретение Гаррет продал компании «Дженерал Электрик», получив за него 40 000$, приличную в те дни сумму. Незадолго до своей смерти в 1963 г., правительство США назвало Моргана изобретателем первого светофора.

Гаррет Морган — изобретатель светофора

Другие его изобретения: застежка для женских шляп, круглая застежка для ремня и диск сцепления.

Забота Моргана о его согражданах проявлялась и в других сферах. Недовольный газетным сообщениям, превратно освещающих события, связанные с афро-американцами, Морган в 20 годы начал выпуск собственной газеты. Позже газета стала выходить в Кливленде, Цинциннати и Колумбусе. Она пользовалась спросом и выходила большим тиражом. Среди знакомых Моргана были такие знаменитости, как Джон Д. Рокфеллер и Дж. Пирпонт, финансист, в честь которого Гаррет назвал своего первого сына. Он любил природу и проводил время за охотой и рыбалкой, был одним из основателей Ассоциации цветных мужчин Кливленда, где занимал должность казначея, пока ассоциация не объединилась с Национальной Ассоциацией содействия прогрессу афро-американского населения.

В 1931 году Морган пришел в политику, в качестве независимого кандидата в Кливлендском городском Совете. Он пообещал, что после избрания будет представлять темнокожих в городском самоуправлении. Его платформа включала улучшение жизни безработных, эффективное управление, улучшение жилищных условий, освещения, улучшение санитарных условий в принадлежащей городу больнице.

В 1943 Морган потерял 90 процентов зрения из-за прогрессирующей глаукомы. Несмотря на почти полную слепоту, он был всегда занят. В Западном резервном университете Кливленда организовал братство афро-американских студентов. Одной из последних целей его жизни, была возможность присутствовать на столетии движения эмансипации в Чикаго, в августе 1963. Однако 27 июля 1963 года, после 2 лет болезни Морган умер.

Британско-канадский ученый, специалист по теории организации, консультант по вопросам управления и профессор-исследователь Йоркского университета Торонто (York University in Toronto). Более всего известен как создатель концепта "организационная метафора" и автор ряда популярных книг научного толка.

Окончив школу, Гарет поступил в Лондонскую школу экономики и политологии (London School of Economics and Political Science); вскоре он уже получил диплом бакалавра экономики. Некоторое время он работал бухгалтером; в 1968-м Морган стал членом Института общественных финансов (Institute of Public Finance). Позже Гарет Морган перебрался в остинский Университет Техаса (University of Texas, Austin); здесь он в 1970-м получил диплом магистра государственного управления. Вскоре после этого Морган несколько сменил направление деятельности – с бухгалтерии он переключился на организацию производственных процессов. Именно в этом направлении и пролегала дальнейшая научная деятельность – он устроился преподавателем в Ланкастерский Университет (University of Lancaster), получил степень доктора наук в 1980-м и занялся общественными выступлениями, консультационными услугами и писательской деятельностью.

В 1980-х Морган работал в штате Школы бизнеса Пенсильванского Университета (Pennsylvania State University School of Business); позже Морган университет этот оставил, перебравшись в Йоркский университет Торонто.

В 1988-м Моргана избрали пожизненным членом Международной Академии Управления (International Academy of Management) – признав, таким образом, его многочисленные заслуги как на научном поприще, так и в деле управления.

В 1992-м Морган получил звание заслуженного профессора-исследователя Йоркского университета. Примерно в это же время его книга "Образы организации" ("Images of Organization") стала настоящим бестселлером; в дальнейшем её перевели на 15 языков мира.

В конце 90-х Морган сконцентрировался на пересмотре существовавших подходов к обучению теории организации и управления; ключевым элементом его новой техники должны были стать современные технологии – в первую очередь, конечно же, Сеть.

В 2000-м Морган запустил проект "NewMindsets Inc" и активно занялся освоением Интернет-пространства. По ходу работы Гарет Морган нередко заседал в редакторских советах ведущих научных изданий.

На протяжении своей карьеры Морган активно исследовал способы объединения теории и практики; он писал как для научных, академических изданий, так и для потребителей-практиков. Он всегда активно выступал за обучение на практике (так называемое "action learning").

Лучшие дня

Морган хорошо известен своими трудами по управлению, социологии и методологии исследований. Наибольшую славу ему принесли две книги – написанная в соавторстве с Гибсоном Бёрреллом (Gibson Burrell) "Социологические парадигмы и организационный анализ" ("Sociological Paradigms and Organizational Analysis ") и "Beyond Method: Strategies for Social Research".

"Социологические парадигмы и организационный анализ" увидел свет в 1979-м; на данный момент труд этот считается классикой в деле исследования организационной теории. В основу труда легла концепция парадигм Томаса Куна (Thomas Kuhn); соавторы радикально доработали базовую теорию, проанализировав немало аспектов социологии, подходов к исследованию организационной теории и существующих школ научной мысли.

Работа Гарета Моргана «Образы организации» на сегодняшний день является исследованием, наиболее полно и разносторонне охватывающим понятие «образ организации» и раскрывающим его. Именно поэтому мы решили подробно остановиться на его рассмотрении.

В основу образов организации автор вкладывает метафоры сравнения организаций с различными понятиями. По мнению автора, метафора говорит о том, как человек мыслит о мире, как он видит мир, метафора отражает наше понимание мира в целом. «Исследования в самых разнообразных областях показали, что метафора оказывает влияние на формирование науки, языка, образа мышления и даже на наше поведение в повседневной жизни», – пишет Г. Морган. Автор отождествляет понятия образа и метафоры .

Гарет Морган выделяет восемь образов организации: организация как механизм; организация как живой организм; организация как мозг; организация как культура; организация как политическая система; организация как «тюрьма для психики»; организация как движение и трансформация; организация как власть.

Данные образы мы рассмотрим по плану:

– общие положения описания образа;

– истоки возникновения данного образа;

– слабые и сильные стороны образа.

Первое направление исследований предлагает анализ организации, прежде всего, с позиций ее механистического видения: она представляется в качестве какой-то машины, подчиняющей работников своим жестким рациональным законам. Морган пишет: «Если руководитель считает организацию машиной, то он выстраивает отношения в ней, и управляет ею как машиной, т. е. неким агрегатом, состоящим из взаимосвязанных частей, каждая из которых играет четко определенную роль в работе целого» . Работа в данной организации построена с точностью часового механизма. Люди приходят на работу в одно и то же время, выполняют заранее обусловленные действия, отдыхают в отведенные для этого часы, а потом возобновляют свою деятельность до тех пор, пока рабочий день не закончится. Это можно пронаблюдать в организациях массового производства, когда работа протекает непрерывно, посменно. Такие организации построены как машины, и их сотрудники должны вести себя подобно деталям механизма. Данные организации являются бюрократическими.

Организация согласно механистическому образу – рациональный, механистический процесс, где основными ценностями являются контроль, точность и дисциплина. Основная функция руководителя в данной организации – это осуществление контроля. Работники выполняют узкоспециализированные обязанности и являются «винтиками» в большой организационной машине. Каждый подчиненный имеет только одного начальника, это объясняется особенностями построения структуры организации. Ценности данной организации: точность, аккуратность и дисциплина.

Исторически сложилось так, что организация создается ради достижения каких-либо целей. Само понятие «организация» происходит от греческого «органон», означающее средство или инструмент. А средства и инструменты – механические устройства, изобретаемые и совершенствуемые для выполнения целенаправленных действий. Эта инструментальность организации существовала и в самых ранних формальных организациях. Но механистический характер понятие «организация» стало приобретать с изобретением и распространением машин, в эпоху промышленной революции. Значительный вклад в механистическую теорию внес немецкий социолог Макс Вебер. Именно он первым провел параллель между механизацией промышленности и распространением бюрократических форм организации. Он заметил, что подобно тому, как применение машин упорядочивает процесс производства, так и бюрократические формы организации упорядочивают процесс управления. Именно Вебер описал бюрократию как форму организации, пропагандирующую точность, четкость, быстроту исполнения, порядка, эффективности посредством жесткого разделения заданий, иерархического контроля и детальных правил и инструкции. Далее существенный вклад в развитие теории организации внесла теория «классического менеджмента» и «научного менеджмента» Фредерика Тейлора. Теоретики классического менеджмента сосредоточились на разработке принципов тотальной организации, а теоретики научного менеджмента занимались разработкой принципов организации рабочих мест.

Идеи механистической теории глубоко укоренились в представлениях об организации, многие руководители считают их единственно возможными в построении организации. Одна из сильных сторон организации в том, что механистический подход к организации оказывается эффективным только в таких условиях, в которых хорошо работают машины, а именно:

– когда поставленные задачи просты;

– когда внешняя среда стабильна, чтобы выпускаемая продукция отвечала заданным требованиям качества;

– когда есть необходимость производить одни и те же продукты;

– когда люди, играющие роль винтиков в машине, послушны и ведут себя как предусмотрено.

Но механистический подход обладает и серьезными недостатками. Механистические организации нередко принимают такие организационные формы, которые плохо приспосабливаются к условиям внешней среды, что может сильно затормозить развитие. Механистический образ совершенно не учитывает человеческий фактор, и поэтому могут возникнуть ситуации, когда интересы работников вступают в противоречия с организационными целями. Такая организация может оказаться невыносимой для сотрудников нижней ступени должностной лестницы.

Таким образом, можно сделать вывод что организациям-«механизмам» крайне сложно приспосабливаться к переменам. Они не гибки, и это становится причиной узконаправленной эффективности. Также Г. Морган считает, то механистическое определение рабочих обязанностей вырабатывает бездумную позицию «это меня не касается», «это не входит в круг моих обязанностей». Автор пишет, что такое отношение на самом деле изначально заложено в механистической структуре организации . Эта узаконенная пассивность и зависимость от инструкций может позволить людям делать ошибки и оправдывать себя тем, что они выполняли приказ.

Несмотря на недостатки образа организации как механизма, он очень популярен благодаря тому, что он оказался весьма эффективным для выполнения задач, которые легко можно упорядочить, а также потому, что этот подход дает менеджерам возможность установить жесткий контроль над работниками и их деятельностью.

Второе направление исследований рассматривает деловую организацию как своеобразный целостный организм , который функционирует по своим законам по аналогии с проявлением биологических закономерностей. Это направление оказалось продуктивным и для управленческой, и для социально-психологической науки. В соответствии с этим образом организация стала пониматься как открытая система, развивающаяся во взаимодействии с внешней средой. Этот образ подчеркивает, что у всякой организации, как и у живого организма, существуют жизненно необходимые «потребности», не менее важную роль играют и ее взаимоотношения с внешней средой», – пишет Г. Морган . И поэтому организация должна удовлетворять потребности работника, также организация должна создавать условия, в которых работник ощущает свою значимость и необходимость. В данной организации применимо творческое отношение к труду. Поэтому организация может создавать условия для личностного роста в условиях командной работы. Большое внимание в данной организации отдается мотивации и стимулированию персонала. Основная ценность данной организации – это люди и удовлетворение их потребностей.

Начиная с конца 1920-х гг. основная доля разработок в сфере теории организации была посвящена преодолению ограниченности механистических представлений в этой области. Начало этому процессу положили Хотторнские исследования, которые проводились под руководством Элтона Майо. Данные исследования показали значимость социальных потребностей на рабочем месте, а также способы, которыми рабочие группы могут удовлетворять эти потребности, ограничивая производительность труда. Э. Шейн пишет, что исследования Э. Майо показали, что, во-первых, недостаточно удовлетворять лишь чисто материальные потребности рабочего, не признавая права на потребности более высокого уровня, и, во-вторых, внутри бюрократической организации существует независимая от нее, самостоятельная система отношения, основанная на «человеческом факторе» и играющая большую роль в жизни любой формальной системы . После Хотторнских исследований проблема мотивации трудовой деятельности стала причиной горячих научных споров.

Абрахам Маслоу, основоположник теории мотивации, описывает человека как мыслящий организм, который стремится к удовлетворению своих потребностей с целью полной реализации своих способностей и возможностей. На основе его теории многие исследователи сообразили, что рабочие места и межличностные отношения можно перестроить так, чтобы возникли условия для личностного роста, что помогало бы организации быстрее достигать своих целей и эффективней выполнять поставленные задачи. Организационные психологи – Грис Аргирис, Фредерик Херцберг, Дуглас Мак-Грегор принялись за разработку модификации бюрократических структур, а также новых принципов организации работы согласно новому образу организации. Под их влиянием началось формирование организации нового типа, ставшей альтернативой бюрократии .

Одна из наиболее сильных сторон данного образа заключается в том, что он обращает наше внимание на отношения между организацией и ее окружением. Организация как организм – это открытая система, которая постоянно реагирует на состояние окружающей среды.

Вторая сильная сторона в том, что руководство организацией можно совершенствовать, уделяя внимание ее нуждам. Здесь подчеркивается выживание как главная цель и задача любой организации. Под понятием «выживание» автор подразумевает определенный продолжительный и широкий процесс, в то время как задача подразумевает только конечный результат, которого нужно достичь.

Еще одним преимуществом является то, что образ живого организма позволяет понять существование «ряда подсистем, организованных в единое целое со своими потребностями, которые необходимо удовлетворять на взаимоприемлемой основе, обладающей такими аспектами, как стратегия поведения, структура, технологии, человеческий фактор, управленческий аппарат» . Из этой идеи Моргана становится понятно, что, если потребности не удовлетворять, пострадает здоровье всей системы в целом. Таким образом, организация как механизм подразумевает такую характеристику как целостность.

Важным преимуществом образа является и то, что он подчеркивает эффективность органичных форм организации в инновационном процессе. Организации с образом «организм» характеризуются гибким, динамичным, творческим подходом в работе, и, как считает автор, они всегда будут брать верх над механистическими организациями.

Образ «организация как организм» обладает и рядом существенных ограничений. Первым ограничением является ракурс рассмотрения организации, когда организация выступает как что-то очень конкретное и определенное. Организация в любом случае воспринимается как феномен, организованный социумом, человеческим сообществом, и поэтому всякая организация это продукт наших представлений, идей, норм и убеждений, как уже говорилось ранее в первой части главы. Поэтому форма и строение ее более хрупки и незаконченны, чем материальное строение живого организма. Также ограничением является то, что организации, в отличие от живых организмов, которые «участвуют в естественном отборе», всегда имеют выбор – вступать в соперничество или сотрудничать.

Еще одним важным противовесом такой сильной стороне как «функциональное единство» является то, что в реальной жизни гармоничная работа всех элементов скорее исключение, чем правило. Различные элементы организации способны жить самостоятельной жизнью, и действительно живут ею. Несмотря на то, что практически все организации в современном мире пытаются выстроить систему мотиваций и удовлетворения потребностей сотрудников, они остаются в основных чертах механистическими. И как считает Г. Морган, «мысль о том, что организация способна работать дружно, в «функциональном единстве», все еще владеет умами особенно тех менеджеров, которые отвечают за сплоченность своей организации», – это менеджеры по персоналу или менеджеры по корпоративной культуре .

Таким образом, данное направление рассмотрения образа организации расширяет границы представлений об организационной жизни, обращает внимание на такие аспекты в жизни организации как внешняя среда, человеческий фактор, организационная целостность и «функциональное единство».

В третьем направлении исследований деловая организация ассоциировалась с мозговой деятельностью человека . Организация в этих работах рассматривается, прежде всего, как коммуникативная система и как система принятия решений. Были предприняты попытки интерпретировать организационные процессы с позиций таких понятий, как «корпоративный мозг», «организационная память», «организационный мозг». В рамках этого направления разрабатывались теоретические принципы построения организации как кибернетической самообучающейся системы, предпринимались попытки теоретически осмыслить процессы в организации с позиций голографической характеристики мозга.

Данный образ заставляет нас сосредоточиться на важности процесса обработки информации, обучения и мыслительной деятельности, и подразумевает следующие характеристики:

– организация постоянно опирается на новейшие разработки, инновации в работе;

– руководство не централизованное, а рассредоточенное с наличием границ с общей целью;

– организация – самоорганизующаяся система.

Любой аспект организационной деятельности зависит от обработки информации в той или другой форме. В мире компьютерных и автоматизированных информационных потоков, а также с развитием Интернета, корпоративных «внутренних сетей» оказывается, что организация – это и есть «решения, стратегии и потоки информации, формирующие повседневную деятельность» . Организация как мозг – это информационная, коммуникационная система и система принятия решений. С данной позиции организация работает как единая дружная команда, самоорганизующаяся и самообучающаяся.

Такой подход к пониманию организации был предложен в 1940-х гг. Гербертом Саймоном и его коллегами и называется «метод принятия решений». Саймон пришел к выводу, что люди в организации довольствуются решениями, основанными на простейших эмпирических правилах и недостаточном поиске неполной информации. Также в рамках данного образа в дальнейшем появилась идея развития способностей человека и организации к обучению, представленная как задача создания «обучающихся организаций», основанная на принципах кибернетики .

Главная сила данного образа – его теоретический вклад в возможность научиться создавать «обучающуюся организацию». Идеи, которые выдвигает метафора мозга, содержат руководящие принципы по тому, как осуществлять инновации и развиваться таким способом, чтобы отвечать требованиям среды. Важным является то, что данная организация бросает вызов традиционным представлениям о значении централизованного руководства и контроля, о необходимости развития и формирования системы сверху вниз.

Ограничением образа являются противоречия, которые могут возникнуть между обучением и самоорганизацией, с одной стороны, и властью и контролем – с другой. Усиление автономии, пропагандируемое образом мозга, подрывает возможность высшего руководства контролировать повседневную деятельность. Проблематичным является и то, что процесс обучения требует такой степени открытости, которая может стать противоречивой для осуществления управления. Руководители чаще не доверяют самоорганизующимся процессам и не дают набирать силу, воспринимая их как призыв к анархии и хаосу. И поэтому, чтобы построить «обучающуюся организацию», нужно изменить не только отношение к власти, но и отношение в сознании. Из этого вытекает предположение, что организация как мозг – это пока только перспектива, обращенная в будущее. Идеи образа организации как мозга содержат руководящие принципы для достижения осуществления инноваций.

Четвертым направлением в понимании и интерпретации организации стало исходное представление о том, что она является культурным феноменом . Изучали организацию с позиции культуры Е. Дюркгейм, М. Вебер, М. Харрис. На основе обширных исследований в этой области были сформулированы теоретические положения, согласно которым организация сочетает в себе кросскультурные различия. Процессы в организации стали интерпретироваться преимущественно с позиций корпоративной культуры и возникающих в ней субкультур. Было обращено внимание на такие стороны жизнедеятельности организации, как ее культурный контекст, изменение и развитие организационной культуры. В практику функционирования организации стали включать технологии диагностики организационной культуры, ее планирования, обучение персонала тем навыкам организационного поведения, которые соответствуют организационной культуре конкретной организации.

Идея организации как особой культуры пользуется в последние годы все большим вниманием среди теоретиков организации и управления. Эта идея говорит о том, что построение организации должно происходить с позиции, когда руководство сосредоточено на общих ценностях, идеях, убеждениях, нормах, ритуалах и других системах коллективных представлений, направляющих организационную жизнь.

Внимание к проблеме взаимосвязи культуры и управления начало проявляться тогда, когда Япония заняла лидирующую позицию в промышленности. Существовало много теорий о природе этого роста, и все они сводились к одному: главную роль в ней сыграли культура и образ жизни этой страны. Таким образом, актуальной темой менеджмента 80-х, 90-х гг. стала культура. Пример Японии побуждал теоретиков западного менеджмента серьезно изучать культуру и своеобразие своих стран, и их связи с жизнью организаций. На сегодняшний день изучение культуры ведется с позиции организационной культуры компании. Изучая повседневные отношения между людьми в организации, то, как создается атмосфера общего дела, исследователи пришли к выводу, что формирование сплоченной группы людей зависит от способностей лидера создавать такое ощущение реальности, которое разделяется всем коллективом, и что коллектив становится сплоченным, когда для него создается одна общая реальность. Этим вопросам посвящены работы Э. Шейна, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака, Ю. Д. Красовского.

Сильной стороной данного образа является то, что он заостряет внимание на символической значимости практически каждого аспекта в жизни организации. «Даже самые рациональные стороны организации, такие как структура, иерархия, правила поведения, организационная рутина, воплощают в себе социальные конструкты и понятия, без которых разобраться в том, как организация функционирует изо дня в день, невозможно» . Подчеркивая символическое значение некоторых сторон организации, образ организации как культуры сосредотачивает наше внимание на значении человеческого фактора в организации. Другим важным преимуществом является то, что организация не только опирается на единые для всех понятия и смыслы, а также старается действовать и пояснять свои действия в соответствии с ними. С помощью этого многие исследователи призывают формировать и контролировать организационное поведение. Основная сила организации как культуры в том, что она побуждает каждого принимать участие в формировании реальности своей организации. Человек в такой организации уже не прячется за служебными инструкциями как в механистической организации. Данный образ дает нам новые идеи в понимании организации, но не дает легких решений проблем организации, считает Морган: «Там, где культура сильная, в организации царит дух единства... зато, когда дела идут плохо, весь коллектив, как один, охваченный апатией, чувством беспомощности, бессмысленности существования» . Ограничением является и то, что культуру невозможно измерить, границы ее простираются не только на уровне ценностей и символов, поэтому управлять культурой невозможно по запланированным рецептам, которые описывает многочисленная литература, считает Г. Морган.

В общем, образ организации как культуры, является положительным и расширяет границы развития организации. В то время, когда организация стремится к сплоченности, в каждом человеке воспитывается ответственность за происходящее, понимание важности роли, которую каждый на себя взял в жизни организации.

Пятое направление возникло как «расшифровка» организации по аналогии с политической системой . Начиная с 1960-х гг. в социальных исследованиях организации возникает идея проекции системы знаний, полученных в области политических наук, на структуру и процессы организации. Организация исследовалась как реальность, в которой имеют место и политическая активность, и политические интересы, и политические конфликты, и политические силы, и политический плюрализм. В основе всех действий в такой организации лежит личная заинтересованность. Поведение людей в организации – это стремление к власти.

Первым понятие политики дал Аристотель, он говорил, что «политическая деятельность предоставляет возможность упорядочить многообразие интересов, и при этом избежать формы тоталитарного правления».

Также он считал, что политика начинается там, где расходятся интересы. Поэтому и в организации политика будет в основном выражаться в конфликтах и борьбе за власть. Политическая ситуация в организации возникает тогда, когда люди начинают думать по-разному и стремятся по-разному действовать. Это не сходство мыслей и поступков создает напряжение. Важными понятиями для рассмотрения организации как политической системы являются: интересы, конфликт и власть. Образ организации как политической системы рассматривает организацию «как сообщество людей с несходными интересами, собравшихся вместе ради собственной выгоды» . Власть с данной позиции предоставляет членам организации широкий выбор способов достижения своих интересов, а также разрешения или продолжения конфликта. Поэтому руководит работниками организации именно стремление к власти. Получается так, что люди играют в позиции: «Игра с нулевой суммой, когда кто-то выигрывает только тогда, когда кто-то проигрывает».

Данный образ позволяет нам понять, что в основе всех действий в организации лежит личная заинтересованность. Это подрывает предпосылку к предыдущему образу о том, что организация – это функционально единая система.

Основная сила данного понимания организации в том, что она помогает нам принять реальность политики как неизбежную часть жизни организации и, следуя идее Аристотеля, принять конструктивную роль политики, которая создает социальный порядок.

Шестое направление в понимании организации основывается на ее образе как психической тюрьмы . «Этот образ стал основным для создания теоретических построений в социальной теории организации, и он основан на идеологическом сравнении с реальной социальной жизнью», – пишет Ю. Д. Красовский, рассматривая исследования образов деловых организаций . Центром исследований при таком подходе оказались проблемы личностного и межличностного контроля в организации, организационной дисциплины, давления, запретов. Проецируя психоаналитическую теорию 3. Фрейда, теорию архетипов К. Юнга на организационные процессы, образ объединяет две мысли: во-первых, организации создаются и поддерживаются сознательными и бессознательными психическими процессами; во-вторых, человек действительно может утратить свободу и оказаться во власти образов, идей, мыслей и поступков, порожденных этими психическими процессами.

В основе образа лежит абстрактная метафора, организация как «духовная тюрьма», смысл ее в том, что люди всегда попадают в ловушку собственных мыслей, идей и представлений или даже оказываются в плену своего подсознательного. Данное положение позволяет нам понять, что, хотя организация создается социумом, она наделена властью, позволяющей ей управлять своими собственными создателями. Г. Морган пишет, что культура описывает нам наш мир, и он становится нашей тюрьмой . Данное выражение, основываясь на осознании организации как культуры, позволяет нам посмотреть на организационную реальность как тюрьму, в которую мы попадаем под влиянием собственных когда-то запущенных конструктов. Например, построение негативных стереотипов поведения и норм в организации, которые порой сложно изменить, и даже меняя организационное пространство, человек оказывается в сети этих же негативных стереотипов.

Основополагающей теорией возникновения метафоры «психической тюрьмы» является теория 3. Фрейда. В дальнейшем «расшифровкой» метафоры и исследованиями в этой области занимались М. Фуко, Р. Боланд, Р. Хоффман, М. Клейн и другие. Данные исследования Морган описывает в книге «Имиджи организации» .

Сильной стороной данного образа является то, что метафора, заложенная в основу образа, расширяет наше представление о взаимоотношениях «рационального» и того, что кажется нам «иррациональным», и предупреждает об опасностях с недооценкой последнего, потому что иррациональное обладает невероятной властью над людьми. Идеи «психологической тюрьмы» – это скорее «угол зрения» на организацию, и, исходя из него, можно координировать управление организацией. Так как сложно проследить влияние бессознательных импульсов, трудно и представить в чистом виде организацию как «тюрьму для психики». В реальной практике можно лишь проследить индивидуальные «ловушки» конкретного человека и, возможно, его отношение к организации как к «тюрьме для психики». Но сложно представить организацию в целом как «психологическую тюрьму», как это мы могли сделать, представив поточное производство, и понять образ «организации как механизма».

Предпоследний образ, который предлагает Г. Морган, это образ «организации как движение и трансформация» . Данный образ строится на понимании вселенной, которая постоянно находится в движении. И ей в равной мере свойственны такие качества, как постоянство и изменчивость. Организацию с этой точки зрения можно понять как постоянный процесс изменений, инновации, движений и трансформации. Автор рассматривает данный образ с точки зрения четырех подходов:

– автопоэзис, который рассматривает отношения между системами и их внешней средой;

– учение о хаосе и теории сложных систем, которые объясняют, каким образом из спонтанной самоорганизации возникают упорядоченные схемы;

– кибернетика, предполагающая, что изменения вызываются напряженными, характерными для круговорота связями;

– подход, предполагающий, что изменения – плод напряженности, возникающий между противоположностями.

Разработкой данных подходов занимались У. Матурана, Ф. Варела, К. Келли, М. Маруяма и другие.

Исходя из первого подхода, выясняется, что отношения между организациями и окружающей средой искажены и тяготеют к эгоцентричности. Таким образом, если разрушить границу, появится путь к новому развитию системы. Потому что выжить организации можно только вместе со средой, в которой она существует, а не вопреки ей. Остальные подходы говорят нам о том, что изменения закладывают основу управления и направляют непрерывное движение и развитие, среди которого мы существуем, а также пытаются влиять на ее формирование.

Последним направлением изучения образа организации является представление о ней как инструменте власти.

Основной идеей данного направления является то, что понятие организации на протяжении истории всего человечества связывалось с развитием институтов социального господства, с помощью которых одни люди или группы людей навязывали свою волю другим. Этот аспект организации стал предметом исследования для многих теоретиков, среди которых М. Вебер и Р. Мишелса.

Организация как система господства и подчинения заставляет нас обратить внимание на то, что рациональность всегда отражает чью-либо конкретную точку зрения. Морган приводит тот факт, что рациональные действия, например, предпринятые для достижения роста рентабельности предприятия, могут поставить под угрозу здоровье работников. Важным в рассмотрении организации как власти, является понятие эксплуатации, которое означает использование человека в собственных целях, а потом отказывается от него, не давая гарантий. Данный образ организации обращает внимание на негативные стороны организации, тем не менее, может быть практически важным с точки зрения распознания и управления с эксплуатацией на рабочем месте.

Таким образом, мы рассмотрели существующие образы организаций. Рассмотрели истоки возникновения данных образов, а также их слабые и сильные стороны. Важно заметить, что все рассмотренные образы продолжают или дополняют в каких-либо аспектах друг друга, поэтому важным с точки зрения исследований является то, как представлены образы в реальных организациях и в сознании работающих в ней людей. Так как данные образы строятся на основании метафоры, в дальнейшем по отношению к данным образам будет использоваться понятие – метафорические образы.

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией [Текст]: учеб. пособие / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 391 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

3. Морган, Г. Имиджи организации [Текст] / Г. Морган; под ред. Н. Лапиной; пер. с англ. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.

4. Морган, Г. Образы организации [Текст] / Г. Морган; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 560 с.

5. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шэйн; под ред. В. А. Спивака; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

A pioneer inventor, Garrett A. Morgan (1877-1963) was responsible for the creation of such life-saving inventions as the gas mask and traffic lights. In a long and productive career that spanned over 40 years, Garrett A. Morgan invented a variety of products and services, most of which are now called “safety features.” His creations, for many of which he held patents, brought him much fame and prosperity in his lifetime, and he was nationally honored by many organizations, including the Emancipation Centennial in 1963.

Early Years

Garrett Augustus Morgan was born in Paris, Kentucky, on March 4, 1877. He was the seventh of eleven children born to Sydney Morgan, a former slave who was freed in 1863, and Elizabeth (Reed) Morgan. Leaving home at age 14 with only an elementary school education, Morgan eventually settled in Cleveland. He taught himself to repair sewing machines, working with a number of companies before opening his own sewing machine business specializing in 1907. The venture was successful, enabling Morgan to set up house in Cleveland, and in 1908, he married Mary Anne Hassek. Together they had three sons.

A Life of Invention

Eventually, Morgan opened his own tailoring shop, and it was here that he developed his first unique product. Like others in the clothing industry, Morgan had set out to solve a common problem in sewing woolen material: the sewing machine needle operated at such high speed that it often scorched the fabric. Morgan, who was working with a chemical solution to reduce this friction, noticed that the solution he was developing caused hairs on a pony-fur cloth to straighten instead. Intrigued, he tried it on a neighbor"s dog, and when it straightened the hair on the dog"s coat, Morgan finally tried the new solution on his own hair. The success of the solution led Morgan to form G. A. Morgan Refining Company, the first producers of hair refining cream.

Morgan experimented with new products throughout his life, inventing hat and belt fasteners and a friction drive clutch. His most significant invention, however, came in 1912, when he developed the "safety hood," a precursor to the modern-day gas mask. Morgan"s patent application referred to it as a "Breathing Device." Granted a patent in 1914, the device, which consisted of a hood with an inlet for fresh air and an outlet for exhaled air, drew a number of awards, including the First Grand Prize from the Second International Exposition of Safety and Sanitation in New York City.

Although Morgan tested and demonstrated the use of the safety hood over the next few years, its most critical test occurred on July 24, 1916, during a tunnel explosion at the Cleveland Waterworks. The whole area was filled with noxious fumes and smoke, trapping workers in a tunnel under Lake Erie. Aided by his Breathing Device, Morgan went into the tunnel and carried workers out on his back, saving a number of men from an underground death.

Achievement Rewarded

For this act of heroism, Morgan received the Carnegie Medal and a Medal of Bravery from the city, and the International Association of Fire Engineers made Morgan an honorary member. Not much later, Morgan established a company to manufacture and sell the Breathing Device in response to numerous orders from fire and police departments and mining industries. Fire fighters came to rely upon the gas mask in rescue attempts, and the invention helped save thousands from chlorine gas and other noxious fumes during World War I.

Next, Morgan created the three-way traffic signal, a device that saves lives to this day. The idea to build the warning and regulatory signal system came to him after he witnessed a carriage accident at a four-way street crossing. Once again, Morgan made sure to acquire a patent for his product, this time in Britain as well as the United States and Canada. Eventually, Morgan sold the rights to his invention to the General Electric Company for $40,000.

Service to Society

In addition to inventing new and unique products Morgan was actively involved in promoting the welfare of African Americans. In 1920, therefore, he began publishing the Cleveland Call, a newspaper devoted to publishing local and national black news. Additionally, Morgan served as an officer of the Cleveland Association of Colored Men, remaining an active member after it merged with the National Association for the Advancement of Colored People (NAACP). He developed glaucoma in 1943, losing most of his sight, and died in 1963.

Further Reading on Garrett A. Morgan

Much has been written about Garrett Morgan, both regarding his achievements and his remarkable success as an African American scientist during the years of Jim Crow.

• Haber, Louis, Black Pioneers of Science and Invention, Harcourt, 1970, pp. 61-72.
• Sammons, Vivian Ovelton, Blacks in Science and Medicine, Hemisphere Publishing, 1990, p. 176.

Морган, Гарет (1943), Morgan, Gareth

1, Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение

Краткие биографические сведения

родился 22 декабря 1943 г. в Уэльсе;
учился в Лондонской школе экономики (степень бакалавра экономики в 1965 г.), в Техасском университете (степень магистра государственного управления в 1970 г.) и в Ланкастерском университете (степень доктора по теории организации в 1980 г.)
получил должность профессора кафедры административных исследований в Йоркском университете, канадская провинция Онтарио;
в 1987 г. избран членом Международной академии менеджмента.

Основные работы

(совместно с Дж. Баррелом) (1979)
Beyond Method: Strategies for Social Research (1983)
Images of Organization (1986)
Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competences for a Turbulent World (1988)
Imaginization: The Art of Creative Management (1993)

Резюме

Гарет Морган занимает должность профессора кафедры административных исследований Йоркского университета (провинция Онтарио, Канада). Он получил широкую известность благодаря трудам по изучению организационных проблем и, прежде всего книге Images of Organization (“Образы организаций”) (1986), которая стала одной из самых заметных и оригинальных научных работ по данной теме. В этом обширном сочинении Г. Морган рассматривает вопросы истории изучения организаций, управления человеческими ресурсами и критикует достижений специализирующихся в данной области ученых с помощью восьми впечатляющих метафор. Эти метафоры, среди которых есть как чистые, так и смешанные, отражают образцы стратегий, типов политики и поведения различных корпораций. С точки зрения Г. Моргана различные экономики и культуры бизнеса являются своего рода заложниками нескольких смешанных метафор, нередко используемых в отсутствие знаний или без какого-либо изучения последствий их применения.

1. Введение

Г. Морган начинает свою книгу с рассмотрения проблемы частичных рациональностей. Он считает, что организации вводят в действие метафоры и существуют в них с роковыми для себя последствиями. Для управления организацией наподобие управления автомобилем, кораблем или оружием необходимо реализовать метафору на практике. Это подразумевает такую самореализацию, при которой присутствуют как все преимущества, так и опасности, связанные с данной метафорой. Руководители из-за неспособности подвергнуть критической оценке используемую метафору могут непреднамеренно воспроизвести реальность, которой они опасаются.
С точки зрения Г. Моргана метафоры являются инструментами понимания и не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы лежит представление о восьми метафорах организаций, которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем, тюрем для душевнобольных, непрерывного потока и трансформации или инструментов господства. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Важно помнить, что по убеждению Г. Моргана все организации могут использовать несколько или даже все восемь метафор. Путем объединения метафор можно получить различные представления об организациях и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их внутреннего функционирования и взаимодействий с внешней средой.

2. Биографические данные

Гарет Морган родился в Уэльсе. Он закончил Лондонскую школу экономики , а затем начал работать бухгалтером в одном из органов местного самоуправления. В конце 1960-х гг. он отправился в Техасский университете, однако курс лекций по организационным исследованиям оставил Г. Моргана в недоумении относительно его истинного назначения.
Следующим местом работы Г. Моргана стал Ланкастерский университет, в котором он получил возможность заниматься интересовавшими его проблемами организаций и их управления. Однако, чем больше ученый вникал в эти вопросы, тем отчетливее он осознавал отсутствие основополагающего согласия относительно того, что несет в себе понятие организации. Поэтому он приступил к более глубокому изучению социологии и философии социальных наук, что привело к написанию в соавторстве с Дж. Баррелом работы под названием Sociological Paradigms and Organizational Analyses (“Социологические парадигмы и организационный анализ”) (1979), содержавшей критический анализ основ организационной теории, который произвел впечатляющий эффект в научном мире.
Хотя книга имела успех, все же она была перенасыщена теоретическими рассуждениями. В то же время Морган (возможно благодаря своей подготовке в сфере счетоводства) больше интересовался практическими аспектами исследований. Поэтому в процессе написания второй своей книги Beyond Method: Strategies for Social Research (“По ту сторону метода: стратегии социальных исследований”) (1983b) с целью изучению сущности и образов организаций автор вышел за рамки методологического диспута. Г. Морган доказывал, что имидж, который имеет организация, имеет огромное значение для нее. К примеру, бухгалтерский учет может быть историей сделок, одним из направлений экономической науки, способом предоставления информации, формой дисциплинарного контроля или же специальной методологией.
Тот же подход отличает и его наиболее известную книгу Images of Organization (1986). В ней Г. Морган описывает восемь метафор организаций , которые охватывают все типы компаний и все разновидности культур бизнес-предприятий. Организации являются по своей природе парадоксальными образованиями, одновременно объединяющими в себе множество различных и иногда плохо сочетающихся между собой параметров. Метафоры зависят от конкретных обстоятельств: чем больше образов мы имеем, тем более многообразными будут наши способы понимания организаций и их действий. Противоречие между метафорами порождает постоянное движение, поток, трансформацию, циклы и самообновление. Для описания процесса освобождения от механистических воззрений и перехода к творческому и продуктивному объединению мысли и действия Г. Морган использует термин “формирования имиджа”. Чем больше разных точек зрения и систем отсчета мы используем, не отдавая полного предпочтения ни одной из них, тем более сложным будет наше понимание организации; сознательное использование метафоры позволяет нам избежать ошибочного ее принятия за абсолютную истину.
Г. Морган использует эти метафоры в своей исследовательской и консультационной деятельности, а также в книге Riding the Waves of Change (“По волнам изменений”) (1988), посвященной анализу деятельности руководителей канадских фирм. При проведении этого исследования он сотрудничал со многими топ-менеджерами, показывая им, как можно использовать метафоры для описания новых и необходимых форм управленческих навыков. Метафоры могут также использоваться для того, чтобы помочь руководителям понять как внутреннюю, так и внешнюю динамику их организаций.

3. Основной вклад

Г. Морган разработал восемь ключевых метафор (или скорее наборов метафор, каждая из которых имеет внутри себя множество всевозможных образов и тем). Эти образы включают в себя как “внутренние” воззрения менеджеров, так и “внешние” суждения социальных критиков и наблюдателей. Все метафоры оказываются уместными в определенных обстоятельствах, однако ни одна из них, взятая отдельно, даже являясь удачной в краткосрочном плане, оказывается в конечном итоге неадекватной и не позволит менеджерам распознать возможные угрозы. Поэтому какой-либо одной “наилучшей” метафоры не существует. Для Г. Моргана наиболее предпочтительной метафорой является сама идея метафоры, процесса осознания нового как сходного и в то же время непохожего на уже имеющиеся образы. Рассматриваемые нами ниже метафоры (даже все восемь) не способны подменить собой сам процесс метафоризации.

Организации как механизмы

Слово организация происходит от греческого organ , означающего инструмент. Поэтому, вероятно оказалось неизбежным, что организации стали рассматривать себя в образе наиболее мощных орудий труда и адаптировать в себе воззрения тех своих членов, которые имеют наиболее совершенное профессиональное образование - инженеров и бухгалтеров. показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций, в то время как классическая теория менеджмента и Дж. Муни подчеркивала единство и связанность команд внутри организации (см. ). Что касается теорий научных методов управления , то в них метафора организации как механизма достигла наивысшей точки своего развития (см. .). Несмотря на то, что метафора механизма является обязательной (хотя бы по той причине, что современные организации используют огромное количество машин), она имеет свои недостатки. В частности она не отличается гибкость, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается и усваивает новые идеи, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Однако самый главный недостаток механистической метафоры Г. Морган видит в том, что машины обладают только “технической рациональностью” и не в состоянии использовать двойную петлю обучения.

Организации как организмы

Очевидным антиподом заимствованного из физики механистического образа является образ организма или живой системы (биологическая аналогия). Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах и , которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию (см. ); у Т. Бернса и Дж. Сталкера, установивших, что “механистические” организации не могут реагировать на воздействия турбулентной внешней среды так же быстро, как “органические” (см. также работы , использовавших заимствованные из биологии для разработки теории сопряженных обстоятельств концепции дифференцирования и интеграции); и у , предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде (см. ). Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды; она также дополняет части организации процессами, а факты взаимосвязями, подчеркивая важность изменений, многообразия, креативности и адаптивности. Предприятие бизнеса видится в контексте усиления жизненных форм (чрезвычайно содержательная точка зрения). Однако любой способ увидеть что-либо одно является в то же время способом не увидеть что-то другое. Метафора организма не принимает во внимание те формы, которые удерживаются вместе с помощью идей, норм и представлений, и почти наверняка придает чрезмерное значение единству целого.

Организация как мозг

Если организация является не просто живым существом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней лучше всего подойдет метафора мозга. Ее не следует путать с мозгом отдельного индивида, входящего в состав организации; напротив, организация как единое целое проектируется для обработки информации, для осуществления действий на ее основе и для изучения возникающих последствий. Подходы, используемые для описания метафоры мозга, включают в себя концепцию ограниченной рациональности , в рамках которой организации осуществляют свой выбор из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов, и кибернетической теорией (см. ; ). Теория Н. Винера рассматривает использование в системах контуров обратной связи, которые обрабатывают положительные или отрицательные воздействия внешней среды; отрицательная обратная связь обнаруживает и компенсирует возникшее отклонение в то время как положительная обратная связь способствует его усилению. Далее за кибернетической моделью следует концепция “голографической организации”, в которой информация и обучение объединяются в процесс непрерывного усовершенствования и импровизации. Появление компьютеров и компьютерных сетей помогло сделать голографические организации реальностью, так как менеджеры получают возможность обмена информацией в режиме реального времени. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы; обучение, вне зависимости от того, насколько широким является его определение, не является единственной целью организации. Не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации подобной модели.

Организации как носители культуры

Понятие культуры имеет отношение к модели общества или к характерным для той или иной организации знаниям, ценностям, идеологиям, законам, обычаям и взаимным ожиданиям. Культура может как ограничивать использование стратегий, так и содействовать их применению. Г. Морган видит важность культуры в том, что она представляет собой воплощение наших идей и ценностей; этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Внутренне голографическая организация зависит от культуры с точки зрения сообщения своим членам видения схемы или “плана игры”; внешне культуры копируют результаты деятельности организации в той мере, в какой они выходят за рамки реакции на условия внешней среды, и начинают процесс адаптации к культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети взаимного энтузиазма или враждебности, доверия или подозрительности. Два последних типа отношений привлекают внимание к тому факту, что попытки построения реальности с помощью элементов культуры не всегда оказываются успешными, а иногда терпят полное фиаско. Проблема, связанная с метафорой культуры , состоит в том, что она не учитывает неравенство властных полномочий в процессе создания моделей. Поэтому Г. Морган делает вывод о необходимости учета политических факторов.

Организации как политические системы

Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Нередко именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает знания и информацию, кто имеет возможность публичных выступлений или где должны приниматься решения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются потребности ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Слишком часто власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечиваемая при их содействии.

Организации как тюрьмы для душевнобольных

Не все образы организаций обязательно являются позитивными; в некоторых случаях организации “вступают в сговор” для того, чтобы “увековечить” свои фантазии (как например американские производители автомобилей, которые упорно игнорировали вторжение японских фирм на рынок США). Возможно неоспоримая убежденность в чем-либо внутри организаций позволяет им не обращать внимания на внешнюю неопределенность; при этом многие организационные культуры создаются исходя из этой потребности отрицания и защиты. Здесь Г. Морган вновь ссылается на пример ; появление научного менеджмента во многом было связана с потребностями его основоположника в самоконтроле и самодисциплине, направленных на преодоление болезни. Г. Морган использует различные взгляды на психологические побуждения к созданию организаций для того, чтобы подвергнуть сомнению обоснованность “рациональной модели”, утверждая, что критерием патологии является уровень противодействия организации инновациям и изменениям.

Организации как поток и трансформация

Греческий философ Гераклит представлял себе мир в качестве непрерывного потока “изменяющейся реальности”. В соответствие с этим взглядом организации повторяют сами себя и растут за счет раскрытия своих кодов, которые могут быть расшифрованы в их собственных воображаемых образах, мифах, метафорах и структурах. Таким образом, в определенной степени модель организации отражает структуру внешней среды, а способ взаимодействия с ней организации оказывается частично предопределенным. Изменения происходят благодаря случайным отклонениям, которые затем становятся одной из индивидуальных черт организации. То, как фирмы ведут себя в отношении этих изменений, имеет значение для их операций. Какие-то фирмы могут быть представлены как эгоцентричные, постоянно изучающие самих себя и не замечающие изменений во внешней среде, в то время как другие компании оказываются способными проявлять системный здравый смысл, раскрывая логику развития, которую они используют совместно с другими системами. Этот процесс, известный также под названием “ autopoiesis ” подразумевает наличие замкнутых, а не линейных контуров, а также комплексных систем с обратной связью, обеспечивающих устойчивость функционирования. Вопрос, который ставит здесь Г. Морган, заключается в том, в какой мере организации бизнеса могут успешно справляться с противоречиями, парадоксами и дилеммами.

Организация как инструмент господства

Эгоцентрическое многообразие понятия “ autopoiesis ” приводит к последней метафоре организации как системы господства над внешней средой, в которой происходит ее функционирование. Здесь намечается противоречие между тем, что является возможным и тем, что слишком часто случалось в прошлом; на протяжение всей истории человечества организации использовали рабский труд, загрязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты. Другие же организации использовали свою власть менее откровенно, но добивались господства благодаря своим размерам; например компания Exxon имеет годовой оборот, превышающий валовый национальный продукт многих стран. Однако Г. Морган указывает на то, что не все случаи достижения господства являются непреднамеренными; партнерство, к которому проявляется чрезмерное стремление обеих сторон, может оказаться несправедливым в том смысле, что более слабый партнер может окончательно зачахнуть, а более сильный компаньон станет еще сильнее, однако эта ситуация может оказаться приемлемой для обоих.
В то время как каждый из этих восьми образов способствует росту понимания способов действия организаций, в результате возникает дилемма или даже парадокс - запрограммированный механизм становится антиподом спонтанно действующего организма, причинная линия и результат противопоставляются контуру, а открытая система вступает в противоречие с самообновляющейся. Мнение Г. Моргана в отношении этой проблемы заключается в утверждении о том, что какой-то одной правильной метафоры не существует; все организации в определенной степени являются выразителями каждой из метафор, а все метафоры обеспечивают лучшее понимание организаций и способов их функционирования.

4. Оценка

Г. Морган проявлял особую заботу в отношение продвижения идеи двойной петли (двойного контура) обучения. Одинарная петля обучение предполагает, что организация сначала обнаруживает, а затем устраняет отклонение от установленного ею стандарта; например, наиболее полное использование оборудования является нормой, и фирмы могут сократить время простоя своей техники с помощью одноконтурного обучения. Вторая же петля используется в тех случаях, когда фирма начинает экспериментировать не только с простоем как таковым, но и с самой целью своего манипулирования, на которую этот простой оказывает отрицательное воздействие. Там, где достигается полное использование оборудования за счет накапливания необходимых материалов и запасных частей, улучшения ремонта и технического обслуживания и устранения узких мест в работе организации, там появляется необходимость в модификации и уточнении цели. Двойная петля обучения означает, что фирма анализирует сигнал обратной связи от своих целей (первая петля (контур)) для того, чтобы оценить, как эти цели поддерживают ее стратегию (вторая петля (контур)). С точки зрения Г. Моргана двухконтурное обучение имеет решающее значение для осознания стратегии и для понимания и решения задач организации, а также для критики предположений, которые обрекают ее на неэффективные методы деятельности.
Однако важнейший вывод Г. Моргана заключается в том, что корпоративные цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор. Продолжая рассмотрение предыдущего примера, можно сказать, что полное использование оборудования будет одной из нескольких целей, выводимых из метафорического представления организации в образе механизма. Чтобы подвергнуть сомнению эти метафоры необходимо повторно проанализировать базовые цели и недостатки не только корпоративной стратегии, но и основы подхода компании к проблемам организации и менеджмента. В отсутствие четко выраженной стратегии ее функции выполняют господствующие метафоры; при наличии четко сформулированной стратегии доминирующие метафоры могут как мешать, так и способствовать ее реализации.
Выполненный Г. Морганом анализ методов организации, исследования и обучения убедил его в том, что мы осмысливаем мир путем сопоставления привычного с непривычным. Мы учимся в процессе успешного объединения похожего с непохожим и воображаемого с реальным с помощью метафорического понимания. Таким образом, организация может сравниваться как с механизмом, так и с организмом; чем более сложным и всеобъемлющим будет наше понимание, тем более гибкой и адаптивной может стать организация.
Если результатам работы Г. Моргана и присущ недостаток, то все равно остается неясным, как нам следует разрешить парадокс противоречащих друг другу метафор. Достаточно убедительного объяснения того, как мы могли бы сделать их более связанными (например, путем соотнесения организма и механизма с категориями интеллекта) не существует. Очевидно, что это станет следующим этапом процесса исследований.

5. Заключение

Метафоры Г. Моргана , сжато выражающие суть тысячи книг и восьми научных парадигм в ориентированном на конкретное действие сочинении, являются значительным достижением и бесценным упражнением для вдумчивого разработчика стратегий. Дополняя результаты организационных исследований достижениями многих других наук и выявляя связи между различными формами организаций, он дал нам возможность по-новому взглянуть на организации. Следует признать, что иногда его взгляд не лишен противоречий, однако они являются отражением неоднозначности реального мира.