В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам, что является прежде всего следствием несоответствия и структуры проекта и разделения труда, а также и разобщенности людей с различными ценностными представлениями. Поэтому важное значение приобретает умение управлять конфликтами.

Классическая точка зрения на конфликт в промышленности (табл. 12.3.) заключалась в том, что он не должен возникать. Но признано, что определенная степень конфликтности обязательна в отношениях.

Таблица 12.3. Понятие конфликта

Традиционный взгляд	Современный взгляд
Вызван нарушителями спокойствия	Не возможно избежать в отношениях между людьми
Возникновение конфликта является негативом	Часто выгодный
Необходимо избегать	Естественный результат изменений
Должен быть погашенным	Ним возможно и необходимо управлять

Конфликт может быть позитивным, если он:

Ø является основой для начала дискуссии по обсуждению того или иного вопроса;

Ø решении того или иного вопроса;

Ø улучшает отношения между людьми;

Ø дает возможность снять напряженность;

Ø дает возможность работникам полнее раскрыть свои возможности.

Конфликт может быть отрицательным, если он:

Ø отрывает людей от решения важных вопросов;

Ø вызывает чувство неудовлетворенности в коллективе;

Ø ведет к личностной или групповой изоляции, а также противодействует взаимопониманию .

Конфликтные ситуации с положительными результатами должны поддерживаться в организации.

Конфликты обычно делятся на психологические и социальные.

Психологический конфликт связан с психологическими проблемами одного индивидуума (наличием конкурирующих желаний, желанием избежать негативных результатов и т. п.).

Социальный конфликт - это конфликт, который возникает между индивидуумами, группами их, а также системами и подсистемами. Структуру конфликта представлены на рис. 12.2.

Рис. 12.2. Классификация конфликтов

Определение основных источников конфликта рассматривается в таблице 12.4.

Таблица 12.4. Источники конфликтов в течение времени реализации проекта

№ п/п	Источники конфликта	Определение содержания конфликта
	Конфликт из-за приоритетов в проекте	Позиция участников проекта о последствиях работ и задач существенно отличаются.
	Конфликт из-за администра-тивные процедуры	Конфликты управленческие и административные о том, как управлять проектом.
	Конфликт из-за различия взглядов в технических вопросах, нежелание “идти на компромисс”	Несогласие по техническим вопросам и компромиссах.
	Конфликт через человеческие ресурсы	Конфликт, что касается набора персонала в проектную команду из других отделов.
	Конфликт из-за стоимости	Конфликт по вопросам формирования смет.
	Конфликт из-за кален-ударная план	Несогласованность в терминах, последовательности и календарного планирования проектных задач.
	Разгоревшийся межличностный	Возникает через разные черты характера, разный уровень знаний, квалификационных параметров, уровень интеллекта и т.д.

Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить конструктивный (совместный поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон) и деструктивную (когда каждый участник конфликта остается при своем мнении) форму. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно-технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению застоя, служат источником идей, сопровождающих формирование новых научных направлений. Поэтому такие конфликты не стоит избегать, а плодотворно использовать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон. Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины, что может покрываться конфликтующими сторонами. Важно установить, как предмет разногласия касается производственных проблем, а в какой мере - особенностей деловых и личных взаимоотношений участников конфликта. Необходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения работников, направленность действий участников конфликта.

С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий. Главное добиться взаимопонимания участников конфликта, что определяет следующие возможные случаи разрешения конфликта:

Ø взаимное примирение на объективной основе;

Ø компромисс, основанный на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.

В любом случае, основой примирения должны быть объекты удовлетворения требований обеих сторон, разоблачение несостоятельности ложных претензий, проведение профилактической и воспитательной работы.

Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов людей в результате неверного понимания окружающей производственной реальности. Такие конфликты характеризуются твердостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения своих требований. В таких конфликтах кроме рассмотренных выше приемов разрешения стоит проявить твердость, вплоть до употребления организационных мероприятий – расформирование группы или увольнение инициаторов конфликта.

Возможны следующие факторы, которые способствовали бы предупреждению деструктивных конфликтов:

Ø наличие ясных целей;

Ø умение избегать ненужных споров;

Ø умение слушать других;

Ø умение избегать категорических заявлений;

Ø привлечение всех заинтересованных сторон;

Ø приближения интересов сторон, мотивация;

Ø избежания персональных оценок;

Ø умение достигать компромисса и принимать решения единогласно.

Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп:

Ø внутриличностный метод (метод воздействия на отдельную личность);

Ø структурные методы (ликвидация организационных конфликтов);

Ø межличностные методы или стили поведения в конфликте;

Ø переговоры;

Ø обратные агрессивные действия.

Общеизвестны следующие пять стилей поведения в конфликтных ситуациях:

1.Уклонения;

2.Приспособления;

3.Компромисс;

4.Форсирование;

5.Решение проблемы (см. табл. 12.5.).

Таблица 12.5. Пять моделей управления конфликтом

Модель	Результат
Уклонение	Временный результат, не решает проблемы
Приспособления
Компромисс	Обеспечивает решение конфликта
Форсирование
Решение проблемы

Метод уклонения . Он базируется на том, что человек старается уйти от конфликта, избежать ситуации, что провоцирует противоречия и избежать обсуждения вопроса, что приводит к конфликту.

Метод приспособления. Этот стиль характерен при естественном нежелании избежать конфликт, то есть необходимо стимулировать чувство общности в коллективе.

Метод компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенного предела. Проект-менеджер может эффективно его использовать при официальных переговорах по контракту и при неформальных переговорах с участниками проекта.

Метод форсирования . Принуждение к принятию одной точки зрения. Этот стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными.

Метод решения проблем. Это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход приемлемый для всех. Решения проблемы является синтезом всех методов управления конфликтами и используется, когда имеется достаточно времени и существует доверие между конфликтными сторонами.

Разрешение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, которые провоцируют конфликтную ситуации. Успешное решение конфликтов предусматривает:

1.Обеспечение подчиненных конкретными документами об их обязанностях, постановка задачи, формулировка цели и уточнения линии поведения персонала для ее достижения;

2.Внимательное выяснение причин поведения людей;

3.Отказ от моральных наставлений и угроз;

4.Применения наказания, если работник этого заслуживает;

5.Поиск выхода из ситуаций, загострся, а не выяснение отношений;

6.Не позволять другим выводить себя из равновесия;

7.Не допускать борьбы и переваривания среди подчиненных;

8.Постоянно работать над правильным изложением мыслей;

9.Учиться внимательно слушать.

В этой статье я хотел бы затронуть крайне важный аспект в управлении проектами, который часто упускают из виду даже опытные менеджеры проектов, а именно — управление конфликтами. Какой бы сплоченной и дружной не была команда проекта, какими бы терпеливыми и понимающими не были заказчики проекта, но, как показывает практика, конфликты возникают во всех проектах.

Начиная от межличностных разногласий до специфических конфликтов управления проектами, к которым относится, например, несбалансированное двойное подчинение в матричной организационной структуре. Именно поэтому в задачи менеджера проектом входит управление конфликтами, а именно — своевременное выявление и устранение конфликтов.

Конфликт (англ., Conflict) — столкновение мнений несогласных сторон, которыми могут быть как отдельные люди, так и организации, в решении различных вопросов.

Управление конфликтами (англ., Conflict Management) — процесс своевременного выявления и разрешения конфликтов, возникающих в ходе реализации проекта. Управление конфликтами — это одна из основных задача менеджера проектов.

В любом проекте на любом предприятии, особенно после его реорганизации, неизбежно возникают конфликты, однако их появление можно спрогнозировать и запланировать мероприятия по скорейшему разрешению конфликтов. Среди причин наиболее часто встречающихся типов конфликтов можно выделить:

• человеческий фактор;
• приоритеты;
• стиль административной работы;
• текущие расходы и капитальные затраты;
• оценку альтернативных решений;
• последовательность производства работ;
• разграничение ответственности и полномочий;
• межличностные споры.

Виды последствий конфликтов

Деструктивные последствия

Деструктивные последствия, снижающие эффективность реализации проектов, например:

• неудовлетворенность работой, снижение производительности и т. д.;
• ослабление духа взаимопомощи и сотрудничества;
• появление непродуктивной конкуренции внутри предприятия;
• концентрация внимания на конфликте, а не на решении задач проекта.

Конструктивные последствия

Конструктивные последствия, в отличии от деструктивных, повышают эффективность реализации проекта:

• выработка альтернативных эффективных решений;
• продуктивная конкуренция внутри предприятия;
• устранение враждебности и нацеленность на достижение общего результата.

Природа конфликтов

Частота и интенсивность конфликтов зависят от стадии жизненного цикла, людей, вовлеченных в конфликт, напряженности их работы, а также любых изменений в проекте (например, видоизменение чертежей, перераспределение функций между членами команды и т. д.).

Менеджера проектов часто характеризуют как управляющего конфликтами, который ежедневно должен решать многочисленные проблемы, порожденные разногласиями участников проекта. Эффективное решение данных проблем состоит в устранении источника деструктивного конфликта и поощрении конструктивных конфликтов.

Рассмотрим основные признаки, характеризующие условия возникновения конфликта:

• наличие взаимодействия нескольких сторон;
• различные взгляды и намерения этих сторон;
• агрессивное поведение, основанное на противопоставлении интересов сторон;
• деструктивные действия, направленные на подавление другой стороны.

В зависимости от субъектов конфликтов выделяют четыре основных типа конфликтов:

• внутриличностный,
• межличностный,
• конфликт между личностью и группой,
• межгрупповой.

Существуют ситуации, когда конфликт помогает добиться положительного эффекта, как уже говорилось, он называется конструктивным. Если у членов команды недостаточно опыта в реализации проектов, подобных тому, которым они управляют, то конфликты помогают выявить новые проблемы и пути их решения. Принято считать, что положительные стороны конфликта проявляются, когда люди адекватно оценивают ситуацию и свои противоречия, а их поведение ориентировано на сотрудничество и взаимодействие.

Методы разрешения конфликтов

Многие конфликты, возникающие в процессе реализации проектов, можно разрешить с помощью одних и тех же методов. Выделим основные из них:

• установление правил и методик разрешения конфликтов, охватывающих все предприятие в целом;
• разработка методик разрешения возможных конфликтов в проектах на ранних этапах планирования;
• использование четкой организационной иерархии;
• непосредственный контакт конфликтующих сторон.

Первый метод разрешения конфликтов применяется очень часто, однако его эффективность зависит от способностей управляющего использовать установленные правила и методики для конкретных проектов.

Второй метод является одним из самых эффективных и состоит в том, что каждый менеджер разрабатывает собственные правила и методы разрешения конфликтов в соответствии со спецификой проекта.

Использование четкой организационной иерархии теоретически является наилучшим методом разрешения конфликтов, потому как при двойном подчинении ни менеджер проекта, ни функциональный руководитель не будут доминировать. Однако на практике применение такого способа не всегда возможно.

Последний метод, когда конфликтующие стороны сами пытаются найти компромиссное решение, не всегда работает и может даже ухудшить ситуацию и усугубить разногласия соперников.

Уступки и снятие сиюминутных возражений – плохой способ управления конфликтами. Иногда это может временно разрешить конфликт, но никогда не решит вызвавшую его проблему. В отдельных случаях менеджер проекта может использовать свои властные полномочия и оказать давление на конфликтующие стороны с целью скорейшего урегулирования разногласий. Этот способ может применяться, когда менеджер проекта наделен такими правами и хочет использовать их для разрешения конфликта. Необходимо помнить, что принуждение может вызвать отрицательную реакцию, что скажется на работе команды проекта в будущем.

Среди структурных методов разрешения конфликта обычно выделяют четыре основных:

1. Разъяснение требований к работе, т. е. нормализация и корректировка информационных потоков о задачах, целях, обязанностях исполнителей и т. д.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов – разграничение полномочий и области взаимодействия.
3. Установление комплексных целей предприятия и проекта – создание направленности в деятельности разрозненных подразделений.
4. Использование системы вознаграждений – поощрение конструктивного поведения исполнителей и руководителей.

Управление конфликтами по Томасу

Рассмотри более подробно поведенческие подходы, предложенные Томасом:

• конкуренция проявляется в том, чтобы заставить соперника принять свою точку зрения, игнорируя его мнение. Данный стиль поведения может быть очень эффективным при разрешении конфликтов, но может и подавлять инициативу членов команды;
• отступление – это избежание конфликтов в любых ситуациях. Побочным эффектом данного подхода является низкая инициативность членов команды и, как результат, возможное отсутствие оптимального варианта решения поставленных задач;
• компромисс является подходом, при котором конфликтующие стороны частично принимают решения оппонента. Это позволяет быстро снизить остроту конфликта, однако может привести к принятию неоптимальных решений;
• сотрудничество помогает наилучшим образом разрешить конфликтную ситуацию. Оппоненты должны быть открыты для диалога и стремиться понять причины несогласия соперника. Данный подход помогает выработать наилучшее решение проблемы;
• приспособление является подходом, при котором одна из сторон безоговорочно принимает мнение соперника, пренебрегая при этом своим. В этой ситуации конфликты могут накапливаться, а затем перерастать в более серьезное противостояние.

Из вышесказанного понятно, что менеджер проекта должен обладать качествами не только отличного менеджера, но и очень хорошего психолога, чтобы контролировать возникающие конфликты и разрешать их в минимальные сроки и наилучшим способом.

Существенные характеристики социальных инноваций.

Анализ теоретических работ экономистов, социологов, историков и культурологов показывает, что все инновации (технические и социальные) имеют общие существенные характеристики, независимо от того, в какой стране они происходят и на каком историческом этапе развития общества. В СССР все, что не соответствовало поставленных властью целям, что мешало их достижению, выражало сомнение или недостаточно быстро адаптировалось в новой ситуации, должно было исчезнуть, то есть перестать существовать. Переход к прямому «управлению» всеми процессами производства и распределения был тогда логическим следствием взявшей верх идеологии, не соответствующей, как оказалось, реальным процессам изменения внешних и внутренних условий. После распада СССР появилась иная социальная реальность, в которой столкновение (конфликт) рыночных и демократических процессов «рынок» и «демократия» — является нормой жизни. Социальные инновации связанны с изменением всей статусно-ролевой системы в различных сферах деятельности. В этом плане, социальные реформы в России, можно отнести к социальным инновациям. Существенными характеристиками социальных инноваций на ранней стадии реализации являются следующие:

• Высокий риск и высокая степень неопределенности.
• Конкретность в частных формах управления.
• Разрушение устоявшихся общественных и индивидуальных стереотипов.
• Обострение социальных противоречий, проблем и ужесточение форм конфликтного взаимодействия.
• Появление новых норм, культурных образцов и нового правового пространства.
• Сложнопрогнозируемые побочные эффекты.

Таким образом, любая социальная инновация сопровождается рисками, ужесточением форм конфликтного взаимодействия и эскалацией конфликтов, появляется потребность в переходе на новый уровень управления и развития.

Если обратить внимание на социальные реформы и на те социальные процессы, которые им сопутствуют в России во всех сферах жизнедеятельности, то необходимо признать, что практически все они, разрушают устоявшиеся общественные и индивидуальные стереотипы, вызывают социальные протесты и жесткие формы противостояния, вплоть до терроризма. Именно поэтому необходимо рассматривать социальные реформы как социально-инновационные проекты, требующие поиска новых ресурсов, новых форм и норм взаимодействия между разными социальными группами, как в правовом, так и экономическом, организационном, интеллектуальном и духовном аспектах.

Виды ресурсов для регулирования конфликтов.

Конфликтное поле представляет собой не только риски и опасности разрушения, оно содержит в себе все потенциальные ресурсы для разрешения конфликта, часто не видимые для самих конфликтующих сторон:

• концептуальные ресурсы – обеспечивающие целостность и связность проекта, его методологическую устойчивость и логическую непротиворечивость;
• исследовательские ресурсы – привлечение специалистов для обследования, диагностики и анализа выделенной предметной области проекта;
• нормативно-правовые ресурсы, опирающиеся на существующие или разрабатываемые в ходе проекта нормативно-правовые акты разного уровня;
• информационно-коммуникативные ресурсы, открывающие доступ к проекту для всех заинтересованных сторон, строящие брэнд проекта и дающие возможность участникам получить доступ к необходимым данным и их обсуждению;
• организационные ресурсы, предусматривающие точное и быстрое распределение задач и ответственностей среди участников и обратную связь для контроля или регулирования выполнения задач;
• инструментальные ресурсы – обеспечивающие реализуемость проекта и его связь с практикой действий: показатели оценки ситуации, статистика, социологические исследования, некие методы упорядочивания баз данных;
• образовательные ресурсы – возможность повышения квалификации и расширения горизонтов профессионального сознания в ходе разработки и реализации проекта;
• идеологические ресурсы – учитывающие привлекательность, престижность и актуальность выдвигаемых в проекте идей для достаточно большого количества участников (не только молодежи);
• политические ресурсы, подразумевающие поддержку проекта федеральной, региональной и муниципальной властью, региональными, национальными, конфессиональными и другими элитами;
• финансовые ресурсы, которые важны тактически, но не являются стратегическим ресурсом проекта.

Главный ресурс, который всегда существует, но не всегда сознательно и планомерно используется на практике — это ресурс кооперации, партнерства, сотрудничества паритетных отношений и коммуникаций на базе общих профессионально-диагностических принципов и согласования интересов между всеми конфликтующими сторонами. Существующие представления управленцев, социологов и конфликтологов, признающие за конфликтами лишь их общие конструктивные или деструктивные функции, могут оказаться несостоятельным при практическом вмешательстве в конфликтные ситуации, если они не учитывают амбивалентентность и ресурсность первичного состояния конфликта.

Методологические принципы «концепции вмешательства» в конфликты.

Анализ теоретических работ по подходам к конфликтам позволяет сформулировать пять основных методологических принципов, позволяющих продолжить работу по теоретической и практической разработке концепции управленческого «вмешательства» в конфликт.

1. Принцип легитимности при вмешательстве в любые конфликты.
2. Принцип адекватности воздействия, призванный способствовать выявлению реального предмета конфликта и поиску методов регулирования конфликтного взаимодействия.
3. Принцип равности, то есть созданий равных условий для конфликтующих сторон, одновременно с ограничением насилия, агрессии и вражды.
4. Принцип действенности способов и методов технологизации и операционализации диагностики конфликтов.
5. Принцип «выращивания» культурных норм самими участниками конфликта. Культурные нормы, вводимые извне, в большинстве случаев будут отвергаться.
6. Принцип регулирования и ограничения внешних воздействий. С учетом того, что разрешение конфликта в итоге действительно создает некоторое равновесие сил, необходимо учитывать, что при неосторожном вмешательстве оно может создавать почву для вызревания нового конфликта, который пока находится в «зародышевом» состоянии.
7. Принцип рациональности и соотношения с устойчивостью системы. Вмешательство в конфликты должно осуществляться с учетом не только интересов конфликтующих сторон, показывающих возможную степень разрушения или созидания в каждом конкретном случае, но и степень риска разрушения целостности, ущерба и потерь для организации/общества.

Конфликтами можно управлять тогда, когда они открыто проявляются в противоборстве и столкновении субъектов. Как правило, разрешение конфликта зачастую связано с изменением «идеала» или «модели желаемого выхода», которые сами по себе не являются объектами воздействия. Насколько правомочно вмешательство извне в изменение такого идеала? Если вмешательство правомочно, то, следовательно, необходимо иметь идеальную схему разрешения конфликтов на разных уровнях управления, сфер жизнедеятельности и уровней субъектности.

Необходимо разрушить силу мифа о том, что любые конфликты можно разрешить или устранить. Вместо этого мифа необходимо ввести принцип конструктивного конфликтного взаимодействия как принципа развития. А поскольку при развитии возможно рождение новых форм, которые требуют «наращивания жизнеспособности» субъекта, то вмешательство в конфликт должно способствовать не только снятию противоречий и разрешению проблем, но и переходу субъектов на уровень создания новых социальных форм, новых проблем.

Профилактика социальных конфликтов возможна путем диагностирования актуальных и потенциальных точек напряжения в преддверии выработки управленческих решений (а не после принятия таковых) и соответствующей организацией диалога между всеми заинтересованными сторонами (включая тех, кому предстоит проводить решения в жизнь).

В концепции вмешательства в конфликты, связанные с социальными инновациями, должен быть сформулирован императив эффективности управления конфликтами на всех уровнях. Он может звучать так: любое лицо/институт, занимающее в управлении (или в структурах власти) руководящую должность/функцию, если оно не контролирует динамику снятия противоречий и не обеспечивает процесс разрешения проблем, не сохраняет целостность деятельности/системы в конфликтах, управляет неэффективно.

Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов.

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса). Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Ресурсные гистограммы и сглаживание ресурсов. При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и установлены даты начала и окончания, то можно вычислить функцию изменений потребностей в для каждого ресурса проекта, которая представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.

Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурса, и если потребность в некотором количестве ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути, или можно увеличить продолжительность проекта.

После определения потребных для выполнения каждой работы ресурсов и первоначального их назначения необходимо избавиться от конфликтов ресурсов, то есть от назначения ресурсам фронта работ, превышающего возможный.

Существуют три основных вида зависимости потребности в ресурсах от хода работы (продолжительности):

1. Постоянный - в течение всей работы загрузка (фронт работ) ресурса не изменяется.

2. Ступенчатый - в течение работы загрузка ресурса изменяется скачкообразно (ступеньками).

При назначении ресурса на несколько работ необходимо учитывать его загрузку на каждой работе для недопущения конфликтов.

Задачи планирования имеют как правило два типа постановок:

1. Учет потребностей в отдельных видах ресурсов и их сглаживание.

2. Распределение ресурсов.

Задача учета потребности сводится к построению гистограмм общей потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах во времени, позволяют сравнить эту потребность с возможностями своевременного обеспечения ресурсами соответствующего проекта и служат для оценки качества и реальности варианта календарного плана.

Задачи распределения ресурсов встречаются в чрезвычайно разнообразных постановках. В зависимости от принятого критерия оптимальности и характера ограничений можно выделить следующие группы:

· задачи минимизации отклонений от заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий при соблюдении ограничений на ресурсы;

· задачи оптимизации некоторого показателя качества использования ресурсов при заданных сроках выполнения комплекса работ.

Анализ реализуемости проекта. Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости.

Различают четыре типа оценок реализуемости: интегральная, оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти «сита», то проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами и выполнение его по этому плану более экономично, чем по любому другому.

Анализ ресурсной реализуемости осуществляется в две стадии. На первой - анализируется наличие ресурсов по всем работам. На второй - проводится сглаживание эпюры использования ресурсов. Выровненная эпюра использования рабочей силы обеспечивает меньшую стоимость и более эффективную работу.

Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то необходимо купить, арендовать или взять напрокат некоторые ресурсы. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходимо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минимальным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последующих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.

Экономическая и финансовая реализуемости. Экономическая и финансовая реализуемости связаны между собой, так что на стадии планирования они могут быть рассмотрены совместно, так как имеются достаточно точные оценки рассматриваемых работ, что является необходимым условием выполнения анализа на реализуемость.

Итак, теперь для каждой операции известна оценка стоимости; для анализа экономической реализуемости существенно иметь набор стоимостей в зависимости от длительности выполнения каждой операции. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.

Экономическая реализуемость необходима для определения продолжительности проекта, которая соответствует минимальной стоимости. Вполне возможно, что анализ экономической реализуемости будет проводиться при определенных ограничениях на ресурсы. Довольно часто уровень используемых ресурсов или длительность ограничены сверху. Хотя процедуры проверки ресурсной, экономической и финансовой реализуемости аналогичны, различные ограничения по-разному определяют область, в которой проводятся исследования различных длительностей и стоимостей выполнения проекта.

Если в проекте будут использоваться только собственные трудовые ресурсы, то можно составить расписание их использования, чтобы определить, можно ли таким путем обеспечить выполнение проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться, что намеченные закупки могут быть осуществлены и что материалы будут поставлены в нужные сроки.

Когда выбрана продолжительность выполнения, соответствующая минимальной стоимости, следует провести окончательную проверку финансовой реализуемости. Проект-менеджер проводит анализ денежных потоков для определения проекта при установленных общих затратах и выбранной длительности выполнения проекта. Выходом анализа денежных потоков является планирование по отчетным периодам (квартальные, месячные, полугодовые) всех финансовых операций и их конечный эффект.

Оптимизация. Следует отметить, что процесс оптимизации не приводит к дальнейшему продвижению по сравнению с последовательностью описанных процедур анализа реализуемости проекта. Напомним, что итерации являются необходимой частью любого созидательного процесса, и планирование проекта здесь - не исключение.

В плане, прошедшем через процедуру распределения ресурсов, определены моменты начала и окончания работ. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пересмотреть приоритетные распределения ресурсов и исследовать возможности получения дополнительных ресурсов. Затем следует вторая итерация распределения ресурсов, результаты которой подвергаются проверке на экономическую и финансовую реализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое расписание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходимо оценить на соответствие другим критериям. На этапе развития сети план оценивался по различным критериям, например, в процессе использования пошаговой процедуры анализа ресурсной, экономической и финансовой реализуемости учитываются прямые затраты, связанные с длительностью выполнения проекта, и косвенные затраты, отраженные в статьях о премиях и неустойках или оплачиваемых компенсациях за убытки (обычно экономия заказчика или дополнительных доход делится с субподрядчиком для его стимулирования). Можно принять во внимание такие колебания стоимости, связанные в ресурсными изменениями и перерывами в работе (простоями, понижением и повышением цен, стоимостью обучения, максимальным уровнем требуемых ресурсов и т.п.), однако в процессе рассмотрения многочисленных экономических критериев нельзя терять из вида такие определяющие критерии, как максимальная занятость или минимум экономической активности.

Могут измениться и условия выполнения проекта. Например, может оказаться, что предложение строительных работ превышает возможности их выполнения и поэтому целесообразно отложить начало работ. Это может привести к изменениям финансового плана, необходимые для проекта специалисты могут оказаться занятыми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздействую на экономическую реализуемость проекта.

На этапе оптимизации может возникнуть необходимость в некоторых изменениях плана для удовлетворения тех или иных критериев. Эти изменения могут вызвать необходимость возвращения к предыдущим этапам планирования. В результате этого процесса (возможно, после нескольких итераций) получается скорректированное генеральное расписание проекта, которое близко к оптимальному.

Имеет смысл также провести проверку возможности принятия оптимального в математическом смысле плана с учетом таких критериев, как минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимальное использование собственных ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада, максимальная удовлетворенность заказчика и т.п. Эти критерии в известном смысле независимы. Например, максимизация использования внутренних ресурсов не обязательно приводит к минимизации стоимости и длительность выполнения проекта. Этим критериям можно приписать веса и определить соответствующую общую функцию.

Такие математические методы, как моделирование, линейной, динамическое и целочисленное программирование, теория игр и другие могут быть использованы для определения оптимального плана, но обычно в задачах такого рода число переменных и ограничений настолько велико, что они превышают возможности современной вычислительной техники. Следовательно, при имеющихся математических средствах, как правило, невозможно оптимизировать альтернативные планы и затем выбрать окончательное решение. Современные итеративные методы, использующие эвристику, позволяют определить если не оптимальный, то приемлемый план.

Обычно при системном подходе оптимизируется несколько вариантов, проанализированных на реализуемость, и выбирается вариант, наилучшим образом удовлетворяющий установленным критериям. Однако если на предыдущих этапах происходило развитие только одного варианта (а не построение альтернативных решений), то задачи выбора не возникает, и оптимальное решение становится планом, который принимается.

Определение потребности в ресурсах; документация по плану ресурсов. После построения оптимального плана можно подготовить расписание использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашения об аренде, прокате или покупке оборудования.

Необходимо выполнить:

· Определение ресурсов, требующихся для выполнения проекта, и их распределение во времени:

· денежных средств;

· строительных материалов;

· средств вычислительной и организационной техники;

· энергетических ресурсов;

· машин, механизмов, транспортных средств;

· производственных площадей;

· Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;

· Определение поставщиков ресурсов по проекту;

· Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

· Формирование графиков поставки ресурсов.

· Документация по пакету планов проекта включает:

· Комплексный (сводный, главный, генеральный) календарный план;

· Частные (детальные) календарные планы по исполнителям;

· Частные (детальные) календарные планы по пакетам работ;

· Ведомости потребностей в ресурсах;

· Графики поставки:

· технологического оборудования;

· строительных материалов;

· машин, механизмов, транспортных средств и др.;

· План заключения контрактов;

· Организационно-технологические мероприятия по реализации проекта;

· План контроля за ходом выполнения работ.

В отечественной литературе принято изучать конфликт в рамках следующих основных категорий:

• структура конфликта;
• динамика конфликта;
• функции и последствия конфликтов;
• типология конфликтов;
• управление конфликтами: социальные технологии.

Структура – это составные элементы конфликта, без которых невозможно его существование. К ним относятся:

• участники, или субъекты, конфликта;
• действия участников;
• предмет конфликта;
• условия конфликта.

Субъекты – это основные структурные элементы всякого конфликта. Своими действиями они порождают конфликт, определяют его содержание и динамику. Очень важно определить стороны конфликта, это помогает выявить предмет их разногласий и алгоритмы разрешения.

Субъектами конфликтов могут выступать индивиды, группы, общности; поэтому конфликты могут быть внутриличностными, межличностными, личностно-групповыми, межгрупповыми.

Субъекты конфликтов можно проанализировать по следующим характеристикам.

• 1. Количественный и качественный состав участников. Количественные характеристики определяют сколько реальных и потенциальных участников конфликта. Каков их протестный потенциал, т.е. кто и сколько человек могут пополнить ряды конфликтующих. Качественные характеристики – это ценности, нормы, убеждения участников конфликта, а также типичные формы их поведения.
• 2. Организованность конфликтующих сторон. Выделяют два типа групп: с большим и меньшим уровнем организованности. Если группы организованы, им свойственны приверженность групповым ценностям, наличие харизматичного лидера, определяющего стиль поведения по защите групповых интересов.
• 3. Ресурсы сторон – возможность и готовность участников конфликта на затраты ради цели. Ресурсы бывают внешние и внутренние. Внешние ресурсы – эго административные ресурсы, союзники, доступ к СМИ. Внутренние ресурсы – нематериальные активы компании: интеллектуальные, психологические, нравственные, физические возможности участников конфликта, их культура и время, а также их социальный и организационный потенциал в виде сплоченности, статусности, лидерства. Кроме этого, внутренние ресурсы включают в себя и материальные активы компании: финансы, здания, сооружения, технические сооружения и т.д.

В рамках изучения проблемы ресурсов можно обозначить еще один ее аспект – силу конфликтующих сторон. Ее можно рассмотреть как:

• способность каждой из сторон причинить ущерб противоположной;
• способность и готовность наладить выгодное сотрудничество;
• возможность использовать в свою пользу официальные органы власти;
• обладание знаниями, способствующими решению конфликтной ситуации.

• действие;
• угроза действия;
• бездействие.

Как видно, разновидность действий в конфликтной ситуации варьируется от агрессии до полного отсутствия действий. Содержание действий зависит от следующих факторов:

• степени взаимосвязи конфликтантов между собой – какова интеграция сторон. Разброс здесь может быть самый разный: конфликтанты могут взаимодействовать однократно, а могут быть и членами одного коллектива;
• ценности сохранения отношений – чем более значимыми являются отношения для конфликтующих сторон, тем менее жесткие действия выбираются;
• уровня субординации конфликтантов по отношению друг к другу – эксперты разных подразделений, с разными целями сталкиваются в ходе принятия совместных решений;
• признания законности сложившихся отношений между сторонами.

Кроме указанных факторов существенным показателем отношений сторон является показатель силы сторон или баланс сил. Сила имеет относительный характер. Ее характер и наличие проявляются только в использовании против другой силы. Качество применяемой силы определяют существующие в организации нормы. Именно они регулируют приемлемый уровень баланса сил. А регулярная оценка соотношения сил – способ поддержания баланса отношений сторон.

Важнейшим структурным элементом конфликта служит его объект. Объект конфликта – это та область социальной действительности, которая как привлекает к себе внимание социальных субъектов, так и противопоставляет их между собой, порождая конфликтные отношения. А те свойства объекта, которые порождают противостояние субъектов и ведут к их конфликтной активности, являются предметом конфликта.

Объектом конфликтов, как правило, бывают:

• ресурсы;
• статус;
• власть;
• ценности.

Можно выделить некоторые показатели, характеризующие объект и предмет конфликта. Среди них:

• делимость объекта ; выделяют поддающиеся делению объекты (территории, финансы, время), трудно поддающиеся делению (власть, права, информация, сферы влияния) и неделимые объекты (ценности);
• интересы субъектов – их желание владеть, защищать, расширять те объекты, в которых они заинтересованы;
• притязания субъектов на объект спора – высокий уровень притязаний, средний и низкий уровни. В зависимости от уровня притязаний решается судьба объекта конфликта.

Конфликты по поводу любых объектов и с любыми конфигурациями участников и их действий всегда имеют место в некотором социальном окружении. Внешняя среда конфликта – это факторы, определяющие условия его возникновения и развития. Считается, что любые контакты между людьми содержат в себе одновременно и радость общения, и противоречия в целях и интересах между людьми. Таким образом, условиями возникновения конфликтов будут выступать естественные различия интересов. В конфликтологии их обозначают как факторы, способствующие переходу отношений в конфликтные.

Выделим основные факторы, оказывающие влияние на развитие организационного конфликта:

• социокультурные ценности и нормы внешней среды;
• состояние внутренней среды организации;
• наличие посредников, их заинтересованность в смягчении или обострении конфликта.

Указанные факторы влияют на институционализацию конфликта. Под институционализацией будем понимать процесс разработки технологий, способствующих предупреждению, контролю и разрешению конфликтных ситуаций. Это очень сложный процесс и в реальной практике создание подобных технологий весьма затруднено. Наиболее разработанными можно считать технологии для корпоративных конфликтов (где конфликтующими сторонами являются акционеры и менеджеры) и для трудовых конфликтов (конфликтующими сторонами здесь являются менеджеры и наемные работники). Основные технологии, регулирующие данные типы конфликтов, прописаны, как правило, в социальных и правовых нормах и закреплены законами.

Институционализация позволяет сделать любой организационный конфликт управляемым, однако для того, чтобы выработать соответствующие технологии, необходимо признать, что конфликтное взаимодействие является постоянным и естественным состоянием организации. Менеджеры должны признать тот факт, что в любой организации были, есть и будут причины, регулярно возобновляющие конфликтные ситуации. Следовательно, необходимо привыкнуть к мысли о том, что конфликт – это не патология и не случайное явление. Если смириться с этой мыслью, тогда становится возможным создание таких правил, норм и ценностей, которые регулируют конфликтные формы взаимодействий в организации. Важно обратить внимание и на излишнюю психологизацию в исследовании организационных конфликтов. Психологизация рассматривает участников конфликта с точки зрения их индивидуальных особенностей, что также препятствует разработкам общих, стандартных норм, требований и санкций к поведению участников конфликтов, т.е. институционализации.

В корпоративных и трудовых конфликтах степень психологизации менее выражена, так как речь идет о групповых конфликтах, а не межличностных (забастовки). Интересы таких групп ограничены экономическими либо политическими аспектами и всегда к ним привлечено публичное внимание. Видимо, в силу указанных факторов, процесс институционализации трудовых и корпоративных конфликтов осуществляется более интенсивно. А другие типы конфликтов и, прежде всего, внутриорганизационные, пока еще остаются непредсказуемыми для менеджеров и консультантов. Приходится прилагать особые усилия, чтобы проанализировать и предотвратить последствия подобных конфликтов.

Динамика – следующий элемент понятийной системы рассмотрения конфликта. Динамика конфликта – это протекание конфликта от одной стадии к другой. Обычно выделяют следующие три фазы.

• 1. Предконфликтная ситуация, где происходит осознание противоречий и поиск путей их разрешения. На этой фазе формируются детерминанты конфликта, к которым можно отнести социальные условия, вызывающие расхождение интересов, различные виды эмоциональных вовлечений, агрессивных диспозиций, провоцирующих конфликт.
• 2. Конфликтное взаимодействие, или собственно конфликт. На этой фазе наблюдаются следующие явления: инцидент, который приводит к эскалации конфликта, т.е. большей его напряженности. Каждая сторона в процессе эскалации конфликта претерпевает следующие изменения: переход к более жестким тактикам, к более общим вопросам, к стремлению победить противника, а не решить проблему и т.д.

На этапе конфликтного взаимодействия человек демонстрирует различные способы, или стили, конфликтного поведения. Эти стили характеризуют следующие аспекты:

• принуждение (когда для защиты интересов дела от недобросовестных работников, приходится применять власть, авторитет, силу закона);
• уход (когда для представителей конфликтующих сторон предмет конфликта не вызывает интереса и не имеет для них существенного значения);
• уступку (касается выбора ценности межличностных отношений, а не ценности предмета конфликта);
• компромисс (применим тогда, когда возникает баланс интересов конфликтующих сторон);
• сотрудничество (применимо тогда, когда есть взаимный интерес и баланс сторон, а также признание важности межличностных отношений).

В определенный момент, на этапе конфликтного взаимодействия наступает момент мертвой точки конфликта, когда одна из сторон не может и не хочет продолжать эскалацию. Возникает равенство сторон, что и открывает путь процессу деэскалации – изменению внутри конфликтующих сторон. Оно обусловлено изменением целей, связанных с ростом издержек, превосходящих первоначальные затраты, возникновением новых связей между сторонами и т.д. Деэскалация готовит конфликт к его последней стадии – завершению.

3. Завершение конфликта – третья фаза протекания конфликта. Она может быть выражена протяженно. На одном конце – конфликты, в ходе которых удалось решить проблему на взаимовыгодной основе, а на другом – в пользу одной из сторон. Между ними – множество других вариантов завершения конфликтов на основе компромисса.

Любая модель завершения конфликта имеет большие возможности его дальнейшего развития. Об этом говорил Л. Козер, когда подчеркивал, что "завершение конфликта содержит в себе ряд проблем, которые не свойственны конечным процессам". Он определял завершение как "достижение согласия по вопросу о том, что следует считать истинным решением проблемы". Эти договоренности обычно связаны с предметной и процедурной сторонами конфликта и не затрагивают эмоциональную сторону, которая чаще всего будет продолжена. Необходимо помнить о том, что конфликт по возможности должен быть институализирован. Когда конфликтующие стороны знают нормы, правила ведения и завершения конфликта, а также считают их законными, признают и принимают, только тогда и эмоциональные последствия конфликта не будут основой для нового конфликта. Еще раз сошлемся на Л. Козера: "Когда сумма очков достигает определенного числа, когда доказана та или иная разновидность причиненного ущерба или пересечена финишная черта, конфликт оказывается исчерпанным, а его результат очевидным как для победителя, так и для побежденного".

Последствия конфликта , или функции конфликта обычно рассматривают для групп и для социального целого. Последствия для групп следующие:

• группы становятся более выразительными;
• укрепляется групповая солидарность;
• растет подчинение групповым ценностям и нормам;
• острота конфликта ведет к большей дифференциации разделения труда в группе и к укреплению централизованной структуры принятия групповых решений.

Последствия для социального целого:

• частые конфликты развивают интегративные и адаптивные процессы в системе;
• частые конфликты в системе, как правило, отражают разногласия в восприятии ценностей и норм;
• частые конфликты способствуют созданию как новых норм, так и поддержке существующих;
• конфликты содействуют равновесию и иерархичности власти;
• конфликты ведут к созданию коалиций и развитию интегративных процессов в системах.

Несмотря на указанные функции, в реальной практике управления преобладает понимание конфликта для организационных структур, как неизбежного зла, с которым необходимо бороться. Однако важно понимать и использовать положительные функции конфликта для конкретных групп внутри организационных структур.

В заключение параграфа приведем несколько классификаций организационных конфликтов:

• по видам и сферам предконфликтной деятельности : конфликт кооперации, конфликт соревнований – конкуренции;
• участникам: по типу субъекта – внутриличностный, межличностный, межгрупповой, межэтнический, вне системы или внутри системы;
• формам конфликта: насильственный и ненасильственный;
• причинам: ограниченность ресурсов; столкновение ценностей.

Мы не будем подробно останавливаться на характеристике каждого элемента указанной классификации конфликтов, но примем во внимание, что подобных классификаций может быть много. Критериями могут выступать самые различные стороны и структуры элементы конфликта. Наряду с приведенными выше классификациями конфликты можно разделять по условиям, по результатам, по длительности протекания и т.п. Отнесение конфликта к определенной иерархической единице – типу, виду, классу – очень важное звено в последующей аналитической цепи. Указание иерархических признаков – необходимый элемент профессиональной диагностики конфликтов, о которой речь пойдет ниже.