Wie man Konflikte vermeidet oder die Regeln für den Umgang von Sicherheitsbeamten mit Käufern eines Handelsunternehmens. Am Parkplatz

Einführung

Kapitel 1. Das Konzept des Konflikts und seine wichtigsten Erscheinungsformen

1 Der Konfliktbegriff

2 Funktionen und Ausrichtung von Konflikten

Kapitel 2

1 Allgemeine Prinzipien des Konfliktmanagements

2 Das Wesen des Konfliktmanagementsystems

3 Regeln für den Umgang mit Konflikten in der Organisation

Fazit

Referenzliste

Einführung

Frühe Schriften zum Thema Management neigen dazu, die Bedeutung des harmonischen Funktionierens einer Organisation zu betonen. Wenn die richtige Formel gefunden wird, wird die Organisation laut ihren Autoren wie eine gut geölte Maschine agieren. Die Konflikte, die innerhalb der Organisation auftraten, wurden als sehr negative Phänomene betrachtet. Heutige Managementtheoretiker erkennen an, dass die völlige Abwesenheit von Konflikten innerhalb einer Organisation nicht nur unmöglich, sondern auch unerwünscht ist. Um die Grundprinzipien eines Ansatzes zu formulieren, der es uns ermöglicht, effektiv mit Konflikten zu „arbeiten“, müssen wir zumindest einige grundlegende Fragen beantworten. Wie entstehen Konfliktsituationen in Arbeitskollektiven? Ist es möglich, ihre negativen Folgen zu vermeiden? Wie wähle ich die richtige Verhaltensweise in einem Konflikt? Was bestimmt sein Ergebnis?

Ein erheblicher Teil der Konflikte ist eine Fortsetzung, eine Darstellung völlig objektiver, widersprüchlicher Widersprüche, die nicht vom Willen abhängen. Natürlich ist es schwierig, einen direkten Zusammenhang zwischen dem Konflikt und dem Widerspruch zu finden, der ihn verursacht hat, da sie manchmal durch große Entfernung von vielen „Vermittlern“ getrennt sind. Eine der zentralen Phasen ist die Identifizierung von Personen, Gruppen, Organisationsstrukturen, die Aktivitäten und Bewegungen in Richtung der beabsichtigten Ziele blockieren. Die gegenseitige Identifikation der Teilnehmer an Veranstaltungen macht aus einer objektiv bestehenden Problemsituation ihre subjektive Widerspiegelung in Form einer Konfliktsituation. Letzteres kann sich als falsch, missverstanden erweisen. Konfliktinteraktionen können, einmal begonnen, die gesamte Situation verändern, eine neue Problemsituation schaffen oder zu ihrem Verständnis durch die Beteiligten beitragen. Solange die Problemsituation nicht beseitigt ist, bleibt zusammen mit den zugrunde liegenden Zielen der Beteiligten die Grundlage für Konflikte bestehen. Die in die Konfrontation eintretenden Konfliktbeteiligten reagieren aufeinander wie ein Hindernis, das die Zielerreichung blockiert, dh sie bewerten die Ziele des anderen als konkurrierend. Aus dieser Sicht ist Konflikt ein Mechanismus, der auf die eine oder andere Weise Blockaden, Hindernisse beseitigt. Folglich ist der Konflikt seiner Natur nach dazu bestimmt, die notwendigen Bedingungen zu schaffen, um die Bedürfnisse seiner Teilnehmer zu befriedigen. Hier haben wir es ausschließlich mit menschlichen Konflikten zu tun - mit Konflikten zwischen Individuen, Personengruppen, Gruppensystemen usw. Wissenschaftler betonen dies ausdrücklich, um den aktiven Charakter der Konfliktinteraktion in den Mittelpunkt zu rücken. Daher gibt es in der Analyse der Konfliktinteraktion eine Zielkategorie.

Gegenstand der Untersuchung sind Konfliktsituationen in der Organisation.

Gegenstand der Forschung ist die Bewältigung von Konfliktsituationen in Organisationen.

Ziel der Studie ist es, die Ursachen von Organisationskonflikten und die Regeln zu ihrer Bewältigung zu identifizieren.

Forschungsschwerpunkte:

den Konfliktbegriff und seine Funktionen definieren;

die allgemeinen Prinzipien des Konfliktmanagements zu studieren;

das Konfliktmanagementsystem analysieren;

Regeln für den Umgang mit Konflikten in der Organisation definieren.

Hypothesen:

· Konflikte sind unvermeidlich und dienen oft einem positiven Zweck

· Der Konflikt wird leichter gelöst, wenn mindestens einer seiner Beteiligten über die Situation hinausgehen kann.

· Viele Konflikte entstehen nicht aufgrund von Interessenskonflikten. Wir sind einfach an die Vorstellung gewöhnt, dass es nur eine Wahrheit gibt, einen Gewinner, einen Schuldigen und so weiter. und neigen daher dazu, unsere Gegner herabzusetzen

Kapitel 1. Das Konzept des Konflikts und seine wichtigsten Erscheinungsformen

1.1 Der Konfliktbegriff

Ein Konflikt ist eine Beziehung zwischen den Subjekten sozialer Interaktion, die durch eine Auseinandersetzung um das Vorhandensein gegensätzlicher Motive (Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Ideale, Überzeugungen) oder Urteile (Meinungen, Ansichten, Einschätzungen etc.) gekennzeichnet ist.

Um das Wesen des Konflikts zu verdeutlichen, ist es wichtig, seine Hauptmerkmale hervorzuheben und die Bedingungen für sein Auftreten zu formulieren. Konflikte entstehen immer auf der Grundlage gegensätzlicher Motive und Urteile, was als notwendige Bedingung für die Entstehung von Konflikten angesehen werden kann.

Konflikte sind immer gekennzeichnet durch eine Konfrontation zwischen den Subjekten sozialer Interaktion, die sich durch die Zufügung gegenseitiger Schäden (moralischer, materieller, physischer, psychischer usw.) manifestiert. Die notwendigen und hinreichenden Bedingungen für die Entstehung eines Konflikts sind das Vorhandensein gegensätzlicher Motive und Urteile zwischen den Subjekten der sozialen Interaktion sowie der Konfrontationszustand zwischen ihnen. Jeder Konflikt kann in der Statik (als System zusammenhängender Strukturelemente) und in der Dynamik (als Prozess) betrachtet werden.

Die Hauptstrukturelemente des Konflikts sind die Konfliktparteien; Gegenstand des Konflikts; Bild einer Konfliktsituation; Motive für den Konflikt; Positionen der Konfliktparteien.

Die Konfliktparteien sind die Subjekte der sozialen Interaktion, deren Interessen direkt verletzt werden, oder die Subjekte, die den Konflikt explizit (implizit) unterstützen.

Gegenstand des Konflikts ist ein objektiv vorhandenes oder offensichtliches Problem, das zu einer Konfrontation zwischen den Parteien führt (das Problem der Macht, der Beziehungen, der Überlegenheit der Mitarbeiter, ihrer Kompatibilität). Genau diese Widersprüchlichkeit ist die Ursache für die Rechtfertigung des Konflikts.

Die Reflexion des Konfliktsubjekts in den Köpfen der Konfliktsubjekte bestimmt das Bild des Konfliktsubjekts. Die Motive des Konflikts drängen als innere Motivationskräfte die Subjekte der sozialen Interaktion in den Konflikt. Motive manifestieren sich in Form von Bedürfnissen, Interessen, Zielen, Überzeugungen.

Die Positionen der Konfliktparteien sind das, was sie sich während des Konflikts oder im Verhandlungsprozess erklären.

Beispiel. Verteilung von Ressourcen (Nutzen). Werden solche Regeln dieser Verteilung entwickelt, mit denen alle Beteiligten einverstanden sind, dann entsteht weder das Problem noch der Konflikt selbst. Wenn es keine Regeln gibt oder zumindest einer der Teilnehmer damit nicht einverstanden ist, dann stellt sich das Problem, wie genau zu verteilen ist. Wird dieses Problem nicht gelöst, entfaltet sich ein Konflikt, dessen Thema die fehlenden Beziehungsregeln bei der Verteilung sind.

Für das richtige Verständnis und die Interpretation von Konflikten, ihrem Wesen, ihren Merkmalen, Funktionen und Folgen ist die Typologie wichtig, d.h. Unterteilung der wichtigsten Arten von Konflikten auf der Grundlage der Identifizierung von Ähnlichkeiten und Unterschieden, zuverlässige Methoden zur Identifizierung von Konflikten mit einer Gemeinsamkeit wesentlicher Merkmale und Unterschiede.

Um eine adäquate Methode zur Beeinflussung und Bewältigung des entsprechenden Konflikts auszuwählen, empfiehlt es sich, nach den Hauptmerkmalen zu klassifizieren: die Methode der Lösung; Sphären der Manifestation; Schlagrichtung; Schwere; die Anzahl der Teilnehmer; verletzte Bedürfnisse.

Anhand der Klassifikation werden die Arten und Spielarten von Konflikten bestimmt. Art des Konflikts - eine Variante der Konfliktinteraktion, die auf einer bestimmten Grundlage hervorgehoben wird.

Die Methode der Konfliktlösung besteht darin, sie in antagonistische (gewalttätige) Konflikte und Kompromisse (gewaltfrei) zu unterteilen. Gewalttätige (antagonistische) Konflikte sind Wege zur Konfliktlösung, indem die Strukturen aller Konfliktparteien zerstört oder die Teilnahme am Konflikt auf allen Seiten bis auf eine verweigert wird. Diese Seite gewinnt. Zum Beispiel: die vollständige Niederlage des Feindes in einem Streit, die Wahl von Behörden usw.

Kompromisskonflikte lassen mehrere Optionen für ihre Lösung zu, da sich die Ziele der Konfliktteilnehmer, Bedingungen und Interaktionsbedingungen gegenseitig ändern. Zum Beispiel: Der Lieferant sendet die bestellten Rohstoffe nicht innerhalb der angegebenen Zeit an den Hersteller. Der Hersteller hat das Recht, die Einhaltung des Lieferplans zu verlangen, aber die Lieferbedingungen der Ware haben sich aufgrund des Mangels an Transportmitteln aufgrund von Zahlungsausfällen geändert. Bei gegenseitigem Interesse ist es möglich, durch Verhandlungen einen Kompromiss zu erzielen und den Lieferplan zu ändern.

Die Sphären der Manifestation von Konflikten sind äußerst vielfältig: Politik, Wirtschaft, soziale Beziehungen, Ansichten und Überzeugungen der Menschen. Ordnen Sie politische, soziale, wirtschaftliche und organisatorische Konflikte zu.

Politische Konflikte - ein Kampf um die Machtverteilung, eine Form des Kampfes um die Macht.

Sozialer Konflikt ist ein Widerspruch im System der Beziehungen zwischen Menschen (Gruppen), der durch die Verstärkung gegensätzlicher Interessen, Tendenzen sozialer Gemeinschaften und Individuen gekennzeichnet ist. Eine Vielzahl von sozialen Konflikten sind Arbeits- und soziale Arbeitskonflikte, d.h. im Bereich Arbeit. Dies ist eine große Gruppe von Konflikten, die in letzter Zeit in unserem Land sehr oft in Form von Streiks, Streikposten und Demonstrationen großer Gruppen von Arbeitern aufgetreten sind.

Wirtschaftskonflikte sind ein breites Spektrum von Konflikten, die auf Widersprüchen zwischen den wirtschaftlichen Interessen von Einzelpersonen und Gruppen beruhen. Dies ist ein Kampf um bestimmte Ressourcen, Vorteile, wirtschaftliche Einflusssphären, Eigentumsverteilung usw. Diese Arten von Konflikten sind auf verschiedenen Regierungsebenen üblich. Organisationskonflikte sind das Ergebnis hierarchischer Beziehungen, der Regulierung menschlicher Aktivitäten, der Nutzung von Verteilungsbeziehungen in der Organisation: der Nutzung von Stellenbeschreibungen, der funktionalen Zuweisung von Rechten und Pflichten an den Mitarbeiter; Einführung formaler Governance-Strukturen; Verfügbarkeit von Bestimmungen zur Vergütung und Bewertung der Arbeit, Prämien für Mitarbeiter.

Je nach Schlagrichtung werden vertikale und horizontale Konflikte unterschieden. Ein charakteristisches Merkmal von ihnen ist die Verteilung der Macht, die zum Zeitpunkt des Beginns von Konfliktinteraktionen in den Gegnern liegt. Bei vertikalen Konflikten nimmt das Machtausmaß vertikal von oben nach unten ab, was unterschiedliche Ausgangsbedingungen für die Konfliktbeteiligten bestimmt: Der Chef ist ein Untergebener, die oberste Organisation ein Unternehmen, der Gründer ein Kleinunternehmen. Bei horizontalen Konflikten kommt es zu einem Zusammenspiel von Instanzen, die hinsichtlich Machthöhe oder Hierarchieebene gleichwertig sind: Manager auf gleicher Ebene, Spezialisten untereinander, Lieferanten - Konsumenten.

Der Grad der Manifestation der Konfliktkonfrontation beinhaltet die Zuordnung von verdeckten und offenen Konflikten. Offene Konflikte zeichnen sich durch einen ausgeprägten Zusammenstoß von Gegnern aus: Streitereien, Auseinandersetzungen, Zusammenstöße. Die Interaktion wird durch Normen geregelt, die der Situation und dem Status der Konfliktbeteiligten entsprechen. Bei einem verdeckten Konflikt werden keine externen aggressiven Aktionen zwischen den Konfliktparteien durchgeführt, sondern es werden indirekte Methoden der Einflussnahme eingesetzt. Dies geschieht unter der Bedingung, dass einer der Teilnehmer an der Konfliktinteraktion Angst vor dem anderen hat oder er nicht genügend Kraft und Kraft für einen offenen Kampf hat.

Die Anzahl der Teilnehmer an Konfliktinteraktionen ermöglicht es uns, sie in intrapersonelle, interpersonelle und intergruppenspezifische zu unterteilen. Intrapersonale Konflikte sind ein Aufeinanderprallen gleichstarker, aber gegensätzlicher Motive, Bedürfnisse, Interessen innerhalb der Persönlichkeit.

Ein Merkmal dieses Konflikttyps ist die Wahl zwischen Wunsch und Möglichkeit, zwischen Erfüllungsbedürfnis und Einhaltung der notwendigen Normen. Im Falle eines intrapersonalen Konflikts kann eine Person viel Zeit und Mühe aufwenden, um die richtige Entscheidung zu treffen, und daher wächst die emotionale Spannung schnell, es kann Stress entstehen, und bevor eine Entscheidung getroffen wird, kann das Verhalten des Einzelnen werden unkontrollierbar. Beispiele sind Plus-Plus-, Plus-Minus-, Minus-Minus-Konflikte. Plus-Plus-Konflikte beinhalten die Wahl einer von zwei günstigen Optionen. Zum Beispiel wo man in den Urlaub fährt oder was man kauft (Welche Automarke).

Es sollte beachtet werden, dass die Wahl aus zwei günstigen Optionen besteht, aber die Notwendigkeit, sich zu entscheiden, kann so schwierig und schmerzhaft sein, dass sie von Stresssituationen begleitet wird.

Plus-Minus-Konflikte sind Anziehungs- und Abstoßungskonflikte, Entscheidungsfindung, wenn jede der Optionen sowohl positive als auch negative Folgen haben kann und Sie unter Berücksichtigung der Lösung der allgemeinen Aufgabe eine auswählen müssen.

Zum Beispiel: Bei einem Konflikt zwischen einem Vorgesetzten und einem Untergebenen erscheint dem Vorgesetzten die Entlassung eines Untergebenen als Alternative: die Entlassung eines unrentablen Untergebenen (positiver Aspekt) und die Notwendigkeit, einen neuen Mitarbeiter zu finden, um einen Mitarbeiter zu vervollständigen Aufgabe (negativer Aspekt). In diesem Fall ist es notwendig, eine Reihe von Optionen, die notwendigen emotionalen und materiellen Kosten zu berechnen, um das Ziel zu erreichen. Wenn Sie einen guten, aber unrentablen Mitarbeiter verlassen, ihn an der Aufgabe arbeiten lassen, können sich die Folgen einer solchen Entscheidung bald negativ auf die Ergebnisse auswirken, dann entwickelt sich der Konflikt mit dem Intrapersonalen zu einem Konflikt mit dem Untergebenen, d.h. im zwischenmenschlichen.

Eine andere Art von intrapersonalem Konflikt ist ein Rollenkonflikt, wenn in einer Person die Notwendigkeit besteht, gleichzeitig ihre verschiedenen Rollen zu erfüllen, die sich außerdem widersprechen. Die Frage ist, was zu tun ist.

Zum Beispiel: Der Vorarbeiter der Produktionsstätte erhielt vom Leiter der Werkstatt die Anweisung, die Leistung zu erhöhen, und der Leiter des Qualitätsdienstes besteht darauf, die Qualität der Produkte zu verbessern, indem er den Produktionsprozess verlangsamt. Die Handwerker gaben widersprüchliche Anweisungen und gleichzeitig. Dadurch kann dieser Konflikt auf einen „Minus-Minus“-Konflikt reduziert werden, da der Master vor dem Problem der Wahl steht: was zu tun ist, wessen Anweisungen auszuführen, aufgrund dessen, was zu tun ist.

Innermenschliche Konflikte können auch dadurch entstehen, dass die Produktionsanforderungen nicht mit den persönlichen Bedürfnissen oder Werten übereinstimmen.

Zum Beispiel: Eine weibliche Führungskraft hatte lange geplant, am Samstag mit ihrem Mann und ihren Kindern außerhalb der Stadt zu entspannen, außerdem begann sich viel Aufmerksamkeit auf die Arbeit negativ auf die familiären Beziehungen auszuwirken. An einem Freitagabend hatte ihr Vorgesetzter Probleme mit einem dringenden Auftrag und er bestand darauf, dass sie die Probleme über das Wochenende übernahm und sogar am Samstag zur Arbeit kam. Sonst wäre ein für das Unternehmen äußerst vorteilhafter Vertrag gefährdet, für dessen Umsetzung die Sparte gerade dieser Frau zuständig ist.

Die Komplexität der Lösung intrapersonaler Konflikte liegt darin, dass manchmal drei Komponenten aufeinanderprallen, um das Ziel zu erreichen: Wunsch („ich will“), Möglichkeiten („ich kann“) und Notwendigkeit („muss“).

Intergruppenkonflikte sind Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen, Spaltungen, bei denen die Interessen von Menschen berührt werden, die während des Konflikts zu einzelnen zusammenhängenden Gemeinschaften vereint sind. Es sollte beachtet werden, dass dieser Zusammenhalt unmittelbar nach dem Ende des Konflikts verschwinden kann, aber im Moment der Wahrung gemeinsamer Interessen kann die Einheit der Gruppe sehr bedeutsam sein. Zwischenmenschliche Konflikte sind ein Zusammenstoß von Individuen mit einer Gruppe untereinander, ein Kampf um die Interessen jeder der Parteien. Dies ist eine der häufigsten Arten von Konflikten.

Je nach verletzten Bedürfnissen werden kognitive Konflikte und Interessenkonflikte unterschieden.

Kognitiver Konflikt - ein Konflikt von Ansichten, Standpunkten, Wissen. In einem solchen Konflikt ist das Ziel jedes Subjekts, den Gegner zu überzeugen, die Richtigkeit seines Standpunkts, seiner Position zu beweisen. Interessenkonflikte können als Gegengewicht zum kognitiven Konflikt dargestellt werden, was eine Konfrontation aufgrund des Aufeinanderprallens von Interessen verschiedener Kontrahenten (Gruppen, Individuen, Organisationen) bedeutet.

Da die Verteilung von Konflikten in Typen sehr willkürlich erscheint, gibt es keine klare Grenze zwischen verschiedenen Typen, und in der Praxis treten folgende Konflikte auf: organisational vertikal zwischenmenschlich; horizontale offene Intergruppe usw.

1.2 Funktionen und Ausrichtung von Konflikten

Eine wichtige Frage ist der Platz und die Rolle von Konflikten im Lebensprozess einer individuellen, sozialen Gruppe, Organisation. Schon die Denker der Antike und des Mittelalters sahen in Konflikten Mittel der gegenseitigen Verständigung und guten Einigung.

Die Funktion des Konflikts drückt einerseits seinen sozialen Zweck aus und andererseits die Abhängigkeit, die zwischen ihm und anderen Komponenten des sozialen Lebens entsteht. Im ersten Fall werden die Folgen des Konflikts berücksichtigt, im zweiten die Richtung der Beziehungen der Subjektkonflikte.

Eine Konfliktkollision gehört zu jenen Phänomenen, die nicht eindeutig beurteilt werden können. Es dient als Mittel der sozialen Interaktion unter Bedingungen verschärfter Spannungen zwischen Menschen, wenn sich Ansichten, Positionen und Interessen als unvereinbar erweisen, es zu einer Konfrontation zwischen den Parteien kommt, die weit voneinander entfernte Ziele verfolgen.

Ein Konflikt kann seiner Natur nach Träger sowohl kreativer als auch destruktiver Tendenzen sein, gleichzeitig gut und böse sein, den beteiligten Parteien sowohl Nutzen als auch Schaden bringen. Daher werden die Funktionen des Konflikts unter Berücksichtigung ihrer positiven und negativen Ausrichtung charakterisiert.

Personalintegration

Positiv: Entspannung im zwischenmenschlichen und gruppenübergreifenden Umgang, Abstimmung individueller Interessen; Bildung und Festigung formeller und informeller Gruppen, Vertiefung und Festigung gemeinsamer Interessen

Negativ: Schwächung der Organisation und Einheit des Teams, Verletzung des Interessenausgleichs zwischen Einzelpersonen und Gruppen, Manifestation einer unehrlichen Einstellung zum Geschäft und der Wunsch nach Vorteilen für sich selbst auf Kosten anderer, Duldung von Egoismus, Willkür, Anarchie

Aktivierung sozialer Verbindungen

Positiv: mehr Dynamik und Mobilität im Miteinander der Mitarbeiter, Stärkung der Konstanz in der Zielerreichung, funktionierende Sozialpartnerschaft.

Negativ: schlechtes Wetter in den Handlungen von Menschen, die sich für eine gemeinsame Sache engagieren, das gegenseitige Interesse am gemeinsamen Erfolg schwächen, Hindernisse für die Zusammenarbeit schaffen.

Signalisierung von Brutstätten sozialer Spannungen

Positiv: Identifizierung ungelöster Probleme bei der Stimulierung der Arbeit, Identifizierung von Mängeln bei den Arbeitsbedingungen und beim Arbeitsschutz, Verwirklichung der Bedürfnisse, Interessen und Werte des Teams.

Negativ: ein scharfer Ausdruck der Unzufriedenheit mit den Maßnahmen der Verwaltung, ein Protest gegen Missbräuche durch bestimmte Beamte, eine Zunahme der Unzufriedenheit am Arbeitsplatz.

Innovation, Förderung der kreativen Initiative

Positiv: Aktivität und Arbeitsmotivation steigern, Weiterbildung anregen, Kreativität fördern, eine neue und optimale Lösung.

Negativ: Schaffung zusätzlicher Hindernisse für Arbeits- und soziale Aktivitäten, Unterdrückung von Geschäftsgeist, Enthusiasmus und kreativer Initiative, Vermeidung alternativer Lösungen.

Transformation (Transformation) von Geschäftsbeziehungen

Positiv: Schaffung eines gesunden soziopsychologischen Klimas, Bestätigung der Einstellung zur Arbeit und zum Unternehmertum, Steigerung des gegenseitigen Vertrauens

Negativ: Verschlechterung der moralischen und psychologischen Atmosphäre, die den Prozess der Wiederherstellung von Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften erschwert

Informationen über die Organisation und ihre Mitarbeiter

Positiv: Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Stand der Dinge in der Organisation, „eine gemeinsame Sprache finden.

Negativ: Erhöhtes unfreundliches Verhalten, Vermeidung von Kooperationen, Hindernisse für Dialog, Meinungsaustausch.

Vermeidung von Konfrontationen

Positiv: Beilegung von Meinungsverschiedenheiten auf gegenseitiger Basis, Schwächung der Konfrontation in den sozialen und Arbeitsbeziehungen.

Negativ: Eskalation von Spannungen und Feindseligkeiten, Vermeidung vorbildlicher Vorgehensweisen.

Lebenswichtige Aktivität ist eine unzählige Anzahl von Tatsachen, die die funktionale Vielfalt von Konflikten mit Richtung, nützlichen und schädlichen Folgen bestätigen.

Jeder Konflikt erfüllt sowohl positive (konstruktive) als auch negative (destruktive) Funktionen. Trotz ihrer theoretisch recht klaren Trennung ist es in der Praxis nicht einfach, eine Grenze zwischen der Konstruktivität und der Destruktivität eines bestimmten Konflikts zu ziehen. Dies hat folgende Gründe: Es ist schwierig, eine allgemeine Einschätzung der positiven und negativen Folgen der Konfliktinteraktion zu geben; der Grad der Konstruktivität und Destruktivität des Konflikts kann sich in verschiedenen Stadien seiner Entwicklung ändern; der Konflikt kann für eine der Konfliktparteien als konstruktiv und für die andere Seite negativ bewertet werden; Die Konstruktivität und Destruktivität des Konflikts kann sowohl in Bezug auf die Hauptbeteiligten als auch in Bezug auf das soziale Umfeld betrachtet werden.

Beispiel: In der Marketingabteilung eines Unternehmens entbrannte ein Streit, der zu einem akuten emotionalen Konflikt eskalierte: Einer der Mitarbeiter rief einen anderen – Fachwirt für Ingenieur- und Wirtschaftspädagogik und langjährige praktische Berufserfahrung – mit dem Schimpfwort „Hack“ an, was bedeutet, dass er, mit seinem hohen Gehalt nicht zufrieden, nebenbei ständig mit Teilzeitjobs beschäftigt ist und daher einen Teil seiner Aufgaben an Kollegen abgibt.

Der Konflikt blieb nicht ohne negative Folgen – die Notwendigkeit, einen geeigneten Ersatz für einen erfahrenen Arbeiter zu finden. Aber alles endete gut, denn die Mitarbeiter der Abteilung solidarisierten sich mit denen der Kollegen, die sich für gemeinsame Interessen aussprachen, verurteilten die unehrliche Einstellung zum Geschäft und den Wunsch nach Vorteilen für sich selbst auf Kosten anderer. Und dies stärkte ihren Zusammenhalt weiter, verstärkte die Bedeutung der Regeln des Gruppenverhaltens. Das passiert oft im Leben.

Kapitel 2

Konflikt Kollektiv Personal sozial

2.1 Allgemeine Prinzipien des Konfliktmanagements

Konflikte sind weitgehend spontane Kräfte mit erheblichen destruktiven Folgen. Gleichzeitig ist es möglich und notwendig, ihre Entwicklung und Lösung zu steuern, die Dynamik der Konfliktentwicklung richtig zu diagnostizieren und eine Handlungsstrategie in der Konfliktinteraktion zu entwickeln. Die Analyse der Konfliktdynamik und die Erstellung eines strategischen Aktionsplans sehen die grundlegende Beachtung und Bereitstellung spezifischer technologischer Methoden vor: Verstehen des Konflikts; Entwicklung des Konfliktmanagements; Entwicklung eines Eindämmungsmechanismus; Entwicklung von Technologien zur Konfliktbewältigung.

Das Verständnis der Realität der Entstehung und des Verfahrensablaufs des Konflikts ist unmöglich, ohne sein Wesen durch eine Reihe allgemeiner Konzepte und Prinzipien zu klären. Das Konzept wird auf der Grundlage einer Analyse der Konfliktsituation, der Bedingungen und Mechanismen des Konflikts, der Themen der Konfliktinteraktion, der Konfliktzone, der Ansprüche und Ansprüche der Konfliktteilnehmer, ihrer Positionen und der Ebene identifiziert Schweregrad, Grad der Lösungsmöglichkeiten etc.

Der Erfolg der Suche nach Wegen und Mitteln zur Lösung und Lösung von Konflikten und die Möglichkeit, das Ausmaß der sozialen Zerstörung während der Konfliktinteraktion zu verringern, hängen wesentlich von einer vollständigen, umfassenden, kompetenten, professionellen und natürlich objektiven Berücksichtigung der Interessen und Bestrebungen ab der Gegenparteien.

Verstehen bedeutet auch, die positive Bedeutung des Konflikts herauszufinden, falls seine Beteiligten das Gegenteil ihrer Interessen erkennen. Ohne dieses Bewusstsein ist es unmöglich, einen Ausweg aus der Konfliktsituation zu finden.

Im Mittelpunkt eines jeden Konflikts stehen die Widersprüche, die der Dynamik der gesellschaftlichen Entwicklung innewohnen. Verstehen setzt das Verständnis voraus, dass der Konflikt Meinungsverschiedenheiten auf die Bühne bringt, wenn er sich auf andere Weise nicht als Konfrontation zwischen Gegenparteien entwickeln kann. Hinter dieser Entwicklung verbirgt sich eine gewaltige Zerstörungskraft, die als soziale Zerstörung bezeichnet wird.

Rationales Management stellt dem Konfliktprozess objektiv solche Formen zur Verfügung, die helfen, die unvermeidlichen politischen, wirtschaftlichen, sozialen und moralischen Verluste zu minimieren. Konfliktlösung kann als Optimierung von Beziehungen angesehen werden, um Kostenminimierung und Gewinnmaximierung für die Konfliktparteien sicherzustellen.

Institutionalisierung der Konfliktinteraktion.

Als erster Schritt der Konfliktbearbeitung gilt die Institutionalisierung der Konfliktinteraktion. Institutionalisierte Konflikte werden ohnehin vorhersehbar. Die Vorhersehbarkeit eines Konflikts ist der erste Schritt, um ihn zu verstehen und zu bewältigen. Nicht institutionalisierte Konflikte sind gekennzeichnet durch das Fehlen jeglicher Rahmenbedingungen, Regeln, Organisationsformen. Es ist unkontrollierbar und im Wesentlichen unkontrollierbar.

Institutionalisierung beinhaltet notwendigerweise die Lösung der Frage nach der Würde der Normen und Regeln, nach denen sich der Konflikt entwickelt. Normen und Regeln drücken den Grad der Akzeptanz ihres Auftretens, die Einhaltung allgemein anerkannter Kanons, Gesetze, Moral und Ordnung aus. Dementsprechend ist die nächste Stufe der Konfliktbearbeitung ihre Legitimierung. Das Problem des institutionellen Verfahrens reduziert sich nicht nur auf die Form seiner Umsetzung, sondern auch auf die Definition und Gewährung von Freiheit, freiwilliger Zustimmung, Bereitschaft zur Einhaltung der Verhaltensregeln. Darüber hinaus wird das Gesetz illegitim, wenn es bestimmten Realitäten und neuen Bedingungen nicht entspricht. Fehlt dagegen der freiwillige Wille, der vorgeschlagenen Entscheidung Folge zu leisten, wird das Recht der Verwaltungsorgane auf Gehorsamszwang nicht in gleichem Maße anerkannt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Konfliktmanagements ist die Strukturierung von Konfliktgruppen. Da Management Aktivitäten beinhaltet, die darauf abzielen, unvereinbare Interessen in Einklang mit einer bestimmten Ordnung zu bringen, wird es notwendig, die Frage der Träger dieser Interessen zu lösen. Das Vorhandensein von Interesse ist objektiv festgelegt, aber die unscharfe Identifizierung des Themas erlaubt keine Optimierung des Konflikts, und es ist in Zukunft mit einer Verschärfung zu rechnen.

Werden Konfliktgruppen strukturiert, wird es möglich, deren Konflikt- und Machtpotenziale zu messen. Dies wiederum ermöglicht die Etablierung einer informellen Einflusshierarchie in der Gruppe, in Intergruppeninteraktionen und in der Gesellschaft als Ganzes, die die Eskalation von Intergruppenkonflikten objektiv hemmt.

Natürlich stellen sich die quantitativen und qualitativen Merkmale der Konfliktteilnehmer früher oder später als „von selbst“ heraus, aber manchmal kann es zu spät sein, Maßnahmen zur Konflikteindämmung einzuleiten. Die geschickte Strukturierung von Konfliktgruppen ermöglicht ein besseres Verständnis der Konfliktsituation, was zur Bildung von Voraussetzungen für eine rationale Bewältigung beiträgt.

Es ist wichtig, für Konfliktminderung zu sorgen, d.h. allmähliche Abschwächung durch Übertragung auf eine andere Ebene. Als erstes Instrument dieses Vorgehens ist es sinnvoll, die Skala möglicher Konfliktniveaus heranzuziehen.

Eine Analyse der Konfliktspannung ermöglicht es, die Kategorien zu bewerten, die die Ebenen der Konfliktinteraktion charakterisieren. Das Verständnis der Ebenen ermöglicht es, den Konflikt zu diagnostizieren, seine Entwicklung vorherzusagen und zu bewältigen. Es ist möglich, Kategorien auf der Skala der Konfliktspannung von J. Fové (Frankreich) zu bewerten.

Die Kombination aus dem Vorhandensein von Konflikten und den allgemeinen Prinzipien, die ihre Ebene charakterisieren, ist ein wichtiger Schritt zum Verständnis von Konflikten. Dies ist eine notwendige Voraussetzung für das Konfliktmanagement.

Die Entwicklung des Konfliktmanagements beinhaltet die Bildung einer Reihe durchdachter Maßnahmen, die das Ausmaß der sozialen Zerstörung und die Schwere von Konflikten verringern und die gewünschten Ergebnisse erzielen können. Insbesondere wenn Konflikte überhaupt nicht vermieden werden können, ist es möglich, die Konfliktentwicklung in die richtige, sicherere Richtung zu lenken, um negative Folgen zu verhindern oder abzumildern.

Dabei kommt ein spezielles Konfliktmonitoring zum Einsatz, mit dessen Hilfe Analysten die Konfliktfaktoren und die zu berücksichtigenden Bedingungen einschätzen können. Dazu gehören die spezifischen Merkmale des Konflikts: historischer Wandel; Themen; Typ; Quelle; Zone; Ursache des Auftretens.

Auf Basis der abgeklärten Rahmenbedingungen erfolgt eine Diagnostik der Konfliktdynamik und Maßnahmen zu ihrer Bewältigung. Bei der Charakterisierung des Konflikts werden drei Phasen unterschieden: Analytik, Konfliktdiagnostik und Konfliktmanagement.

Im System der Maßnahmen und Methoden der Konfliktbearbeitung kommt der Organisation des Verhandlungsprozesses, der inhärent konfliktmediatorisch ist, eine große Bedeutung zu. Zu den wichtigsten Parametern der Konfliktmediation gehören: Konfliktanalyse. Konfliktdiagnose. Deindividualisierung, Depersonifizierung und Depersonalisierung des Konflikts. Die Einführung der Institution der Mediation. Schaffung eines Konflikteindämmungsmechanismus. Allmähliche Glättung des Konflikts.

Deindividualisierung, Depersonalisierung, Depersonalisierung im Prozess der Konfliktbearbeitung verbunden mit der Ausrichtung des Konfliktverhaltens auf eine allgemeine, nicht auf eine persönliche Bedeutung. Solche Verfahren ermöglichen es, den Konflikt auf die Ebene der objektiven Konfrontation zu bringen. Das Überwinden der Subjektivität beinhaltet die Beseitigung von Vorurteilen, persönlichen Ambitionen, Mehrdeutigkeiten, der Verbindung zwischen Konfliktquellen und persönlichen Motiven. Auf dieser Ebene wird davon ausgegangen, dass sich die Konfliktsubjekte mit der Quelle und der Grundlage des Konflikts auseinandersetzen und die spezifische Ursache der Konfliktinteraktion identifizieren müssen.

Konfliktmediation gilt als schwierige Aufgabe. Um diese Aufgabe zu erfüllen, müssen Sie Folgendes wissen: Ursache und Ursache, Quelle und Grundlage der Themen und den Mechanismus der Konfliktinteraktion. Wir müssen auch verstehen, dass es in dem Konflikt keine absolut richtige und absolut schuldige Seite gibt und geben kann. Eine Konfliktglättung ist nur möglich, wenn die Befriedigung der Interessen der Konfliktparteien maximiert wird.

Der Mediator muss die Schwierigkeit berücksichtigen, die Subjektivität des Konflikts zu berücksichtigen. Subjekte sind einerseits die Exponenten bestimmter gesellschaftlicher Kräfte und andererseits Menschen mit besonderen Emotionen, Charakteren, Motiven und Interessen für jeden von ihnen. Bei der Regulierung des Einflusses auf die Dynamik der Konfliktinteraktion und bei der Auswahl eines Algorithmus für solche Aktivitäten ist es wichtig, dass ein Manager die folgenden Prinzipien des Konfliktmanagements berücksichtigt.

Das Prinzip der Objektivität ist ein angemessenes Verständnis und eine realistische Einschätzung des Konfliktgeschehens.

Das Prinzip eines spezifischen Situationsansatzes - unter Berücksichtigung des Phänomens einer Vielzahl von Bildern und Formen, qualitativer und quantitativer Unterschiede, der Reihenfolge und Merkmale der Manifestation des Konflikts.

Das Prinzip der Öffentlichkeit - Informationen an interessierte Gruppen (Einzelpersonen) weitergeben, ein objektives öffentliches Denken und eine angemessene Einstellung zu Konfliktereignissen bilden.

Das Prinzip der Demokratie ist die leitende Einflussnahme auf die Konfliktsubjekte durch die Wahrung ihrer sozialen Interessen, die Beseitigung von Widersprüchen und Antagonismen. Das Prinzip der Konsistenz ist der komplexe Einsatz technologischer Methoden zur Beeinflussung der Dynamik der Konfliktinteraktion.

2.2 Das Wesen des Konfliktmanagementsystems

Konfliktmanagement bedeutet nicht nur, mögliche Bereiche ihres Auftretens in der Organisation zu identifizieren, sondern auch das Konfliktpotential der Gemeinschaft zu reduzieren, d.h. Vermeidung einer Konfliktsituation, Einflussnahme durch Führungsmittel auf die Prozesse des gemeinsamen Handelns von Menschen in der Weise, dass sich objektiv bestehende Widersprüche NICHT zu einer bewussten Auseinandersetzung entwickeln. Management bedeutet zunächst einmal die Fähigkeit, Ziele zu setzen und andere dazu zu ermutigen, diese zu erreichen.

Konfliktbearbeitung ist eine zielgerichtete, durch objektive Gesetze bestimmte Einflussnahme auf ihre Dynamik im Interesse der Entwicklung oder Zerstörung des sozialen Systems, auf das dieser Konflikt bezogen ist. Das Hauptziel des Konfliktmanagements ist es, destruktive Konflikte zu verhindern und konstruktive Konflikte angemessen zu lösen. Ein Beispiel für einen wissenschaftlich fundierten Ansatz zur Organisation von Konfliktmanagementprozessen ist die Moskauer Firma FOBOS, wo ein Konfliktmanagementsystem mit konkreten Zielen geschaffen wurde.

Die Wirksamkeit des Konfliktmanagements hängt von der Stabilität der Aktivitäten der Organisation ab, die beeinflusst wird durch: das Ausmaß der dysfunktionalen Folgen, die Beseitigung der Ursachen von Widersprüchen, die Wahrscheinlichkeit von Konfliktkollisionen. Dabei hat der Leiter der Organisation einen grundlegenden Vorteil, der ihm strategische Führung im Konflikt, in seiner Lösung verschafft: das Recht, Ziele, Wege und Methoden zu ihrer Erreichung zu entwickeln, ihre Umsetzung sicherzustellen und die Ergebnisse zu analysieren.

Konfliktmanagement als komplexer Prozess umfasst spezifische Aktivitäten: Prävention und Vorbeugung von Konflikten; Diagnose und Regulierung des Konflikts basierend auf der Anpassung des Verhaltens seiner Teilnehmer; Prognose der Entwicklung von Konflikten und Bewertung ihrer funktionalen Ausrichtung; Konfliktlösung. Der Inhalt der Konfliktbearbeitung liegt in der strikten Übereinstimmung der Stufen mit ihrer Dynamik.

Die Konfliktprognose ist die wichtigste Tätigkeit des Fachs Management, die darauf abzielt, Konfliktursachen in der Potenzialentwicklung zu erkennen. Die Hauptquellen für die Vorhersage von Konflikten sind die Ergebnisse der Untersuchung der objektiven und subjektiven Bedingungen und Faktoren der Interaktion zwischen Menschen unter Berücksichtigung ihrer individuellen psychologischen Merkmale. In einem Team können solche Bedingungen und Faktoren beispielsweise sein: das Niveau der sozialen Spannungen; sozialpsychologisches Klima; Führung und Mikrogruppen sowie andere sozialpsychologische Phänomene.

Eine besondere Stellung in der Prognose kommt der ständigen Analyse der allgemeinen und partiellen Ursachen von Konflikten zu. Die Verhinderung der Entstehung eines Konflikts sieht die Tätigkeit des Verwaltungsgegenstands vor, die darauf abzielt, die Entstehung eines Konflikts zu verhindern. Die Vermeidung von Konflikten basiert auf den Ergebnissen ihrer Vorhersage. Nach Erhalt von Informationen über die Ursachen eines unerwünschten Konflikts, der sich zusammenbraut, beginnt die aktive Arbeit, um die Wirkung des gesamten Komplexes von Faktoren, die ihn bestimmen, zu neutralisieren. Dies ist die sogenannte erzwungene Form der Konfliktprävention.

Konflikte können durch ein effektives Management des Sozialsystems verhindert werden. Die wichtigsten Möglichkeiten zur Vermeidung von Konflikten in Organisationen können sein: ständige Sorge um die Erfüllung der Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter; Auswahl und Vermittlung von Mitarbeitern unter Berücksichtigung ihrer individuellen psychologischen Eigenschaften; Beachtung des Grundsatzes der sozialen Gerechtigkeit bei allen Entscheidungen, die die Interessen des Teams und des Einzelnen betreffen; die Ausbildung der Mitarbeiter, die Ausbildung ihrer psychologischen und pädagogischen Kommunikationskultur usw.

Diese Form der Konfliktprävention wird präventiv genannt.

Die Stimulierung des Konflikts wird als eine Art von Aktivität des Managementsubjekts interpretiert, die darauf abzielt, den Konflikt zu provozieren. Anregung angemessene Haltung konstruktiver Konflikte. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Konflikte zu stimulieren: Ein problematisches Thema in die öffentliche Diskussion bringen (auf einer Tagung, Konferenz, einem Seminar); Kritik an der Konfliktsituation; Präsentation mit kritischem Material in den Medien etc.

Im Falle einer Konfliktanregung muss die Führungskraft jedoch zu einer konstruktiven Bewältigung bereit sein. Dies gilt als notwendige Bedingung in der Konfliktbearbeitung, deren Verletzung in der Regel zu traurigen Konsequenzen führt. Die Konfliktregulierung ist eine besondere Art der Tätigkeit des Fachs Management, die darauf abzielt, den Konflikt zu schwächen und zu begrenzen und seine Entwicklung zur Lösung sicherzustellen. Der komplexe Regulierungsprozess umfasst eine bestimmte Abfolge von Phasen der Managementaktivitäten. Anerkennung der Konfliktwirklichkeit durch die Konfliktparteien. Legitimierung des Konflikts, d.h. Vereinbarung zwischen den Konfliktparteien über die Anerkennung und Einhaltung der festgelegten Normen und Regeln der Konfliktinteraktion. Die Institutionalisierung des Konflikts, dh die Schaffung relevanter Gremien, Arbeitsgruppen zur Regelung der Konfliktinteraktion. Darüber hinaus ist es wichtig, einige Technologien im Prozess des Konfliktmanagements zu berücksichtigen.

Konfliktlösung ist die letzte Phase im Managementprozess, die das Ende des Konflikts sicherstellt. Die Lösung kann vollständig sein oder auch nicht. Die vollständige Lösung des Konflikts wird erreicht, indem seine Ursachen, Themen und Konfliktsituationen beseitigt werden. Eine unvollständige Lösung ist gekennzeichnet durch teilweise Beseitigung der Ursache oder Konfliktsituationen. In der realen Praxis der Konfliktbearbeitung ist es wichtig, die Bedingungen, Formen und Methoden ihrer Lösung zu berücksichtigen.

2.3 Regeln für den Umgang mit Konflikten in der Organisation

Ein Konflikt in einer Organisation wird als offene Form der Existenz widersprüchlicher Interessen angesehen, die im Prozess der Interaktion zwischen Menschen bei der Lösung von Problemen industrieller und persönlicher Art entstehen. Als Folge von Meinungsverschiedenheiten, die durch unterschiedliche Interessen, Verhaltensnormen und Werte der Mitarbeiter verursacht werden, entstehen Konflikte in Organisationen.

Das Wesen des Konflikts wird unterschiedlich interpretiert, insbesondere als: immer ein schlechtes Phänomen, das der Organisation nur schadet; ein unerwünschtes, aber häufiges Ereignis in einer Organisation mit einer Nebenwirkung kollektiver oder individueller Transformationen; unvermeidliches, notwendiges, potenziell nützliches Phänomen; Arbeitskampf, aus dem die Wahrheit geboren wird; Zeichen der Organisationsentwicklung.

Die objektive Ebene des Konflikts und seine Wahrnehmung müssen angemessen sein, sonst kann Folgendes eintreten:

Pseudokonflikte (solche, die nicht wirklich existieren);

Über- oder Unterschätzung der Schwere des Konflikts;

Wahrnehmung, ignoriert den bestehenden Konflikt.

In der Praxis zeigt sich der Konflikt in der Organisation immer durch bestimmte äußere Manifestationen: ein hohes Maß an Spannung im Team; Abnahme der Arbeitsfähigkeit; Verschlechterung der Produktions- und Finanzkennzahlen; sich ändernde Beziehungen zu Lieferanten und Kunden usw. Der Manager sollte den Konflikt nicht beseitigen, sondern ihn verwalten und effektiv nutzen. Psychologen haben die allgemeinen Regeln für den Umgang mit Konflikten in einer Organisation entwickelt und für die Praxis empfohlen.

Rechtzeitige Feststellung des Vorhandenseins eines Konflikts und korrekte Einschätzung des Ausmaßes seiner Entwicklung. Die Rationalisierung des Verhaltens der Teilnehmer in jeder Phase der Konfliktinteraktion wird dazu beitragen, das Maß an Konstruktivität zu erhöhen, den Konflikt mit der Beseitigung der Quelle der Konfliktsituation zu lösen und normale Beziehungen zwischen Menschen wiederherzustellen. Finden Sie die versteckten und offensichtlichen Ursachen des Konflikts heraus, um das Thema von Meinungsverschiedenheiten und Ansprüchen zu identifizieren. Es ist wichtig, die Hauptursache des Konflikts zu ermitteln, die die Beteiligten selbst manchmal nicht klar artikulieren können oder sich nicht trauen.

Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen. Die Position ist das, was der Teilnehmer erklärt, worauf der Teilnehmer besteht, das Modell seiner Entscheidung. Und Interessen veranlassen zu einer konkreten Entscheidung auf der Grundlage von Wünschen und Bedenken, die den Schlüssel zur Lösung des Problems bestimmen.

Unterscheidung zwischen Teilnehmern und Konfliktthemen. Es ist hilfreich, sich an der Stelle des Gegners vorzustellen. Die bekannten amerikanischen Spezialisten für Konfliktmanagement R. Fisher und W. Ure sagen zu Recht: „Ihr Problem ist nicht die Schuld anderer.“ Es ist wichtig, hart zum Problem und sanft zu den Menschen zu sein.

Faire und unparteiische Behandlung des Konfliktverursachers. Unzufriedenheit und Ansprüche führen in der Regel zu einem erheblichen Problem, das eine Person belastet und ihr Angst und Unannehmlichkeiten bereitet.

Das Thema des Konflikts eingrenzen, der Wunsch, die Anzahl der Ansprüche zu reduzieren. Einhaltung der Regel der "emotionalen Zurückhaltung". Bewusstsein und Kontrolle über Ihre Gefühle. Die Berücksichtigung des emotionalen Zustands und der individuellen Eigenschaften der Konfliktteilnehmer verhindert die Entwicklung von realistischen Konflikten zu unrealistischen.

Ziel ist es, Konflikte am Arbeitsplatz zu regeln

Konflikte im Leben und in den Aktivitäten von Einzelpersonen, Unternehmen und der Gesellschaft spielen eine bedeutende, oft negative Rolle und verursachen große Verluste, Verschwendung von Mühe, Ressourcen usw. Um die negativen Folgen von Konflikten zu beseitigen, ist es notwendig, die Ursachen richtig zu identifizieren, ihre Entwicklung und Lösung zu steuern und das Ausmaß der Konfliktkonfrontation zu reduzieren.

Mit der Entwicklung der Marktverhältnisse und der Einführung von Konkurrenzverhältnissen in der staatlichen Produktionssphäre steigt die Bedeutung der Konfliktbearbeitung, da Wettbewerb eine Variante einer Konfliktsituation ist, die sich bei unsachgemäßer Bewältigung zu einem ernsthaften Konflikt entwickeln kann.

Konflikte werden durch die menschliche Natur, die Besonderheiten der Organisation bestimmt. Organisationen haben nicht die Möglichkeit und Notwendigkeit, Konflikte vollständig zu beseitigen, aber es ist ratsam, die Konfliktkonfrontation der Mitarbeiter durch den kompetenten Aufbau eines Konfliktmanagementsystems zu reduzieren.

Die durchgeführten Studien und Analysen literarischer Quellen zeigen, dass: Konflikte unvermeidlich sind, sie immer existierten und bestehen werden, solange es Kommunikation zwischen Menschen gibt; Konflikte haben positive und negative Funktionen und Folgen; Um negative Folgen zu reduzieren, ist es notwendig, ihre Ursachen richtig zu identifizieren, ihren Verlauf und ihre Beseitigung zu steuern und das Ausmaß der Konfliktkonfrontation zu verringern. Mit der Entwicklung der Marktbedingungen und der Einführung von Konkurrenzbeziehungen steigt die Bedeutung des Konfliktmanagements, da Wettbewerb eine Variante einer Konfliktsituation ist, die sich durch unsachgemäßes Management zu einem Konflikt entwickeln kann.

Die Kunst des Managements liegt gerade darin, auch in einer Konfliktsituation die wesentlichen Leitlinien nicht aus den Augen zu verlieren; konzentrieren Sie sich auf sie, wählen Sie geeignete Lösungen; umsichtig handeln, umsichtig, aber immer konsequent und beharrlich; bei Bedarf Alarm schlagen. Der Konflikt muss gemeinsam gelöst werden, unter der unverzichtbaren Beteiligung der Konfliktparteien sowie der aktiven Mobilisierung und Koordination ihrer eigenen Fähigkeiten.

In einer Organisation ist es sehr wichtig, eine schnelle und vollständige Lösung von Konflikten anzustreben, da sie sonst dauerhaft werden können. In diesem Fall ist es wichtig, eine günstige Arbeitsatmosphäre, freundschaftliche Beziehungen zwischen den Teammitgliedern im Laufe der Arbeit, die Fähigkeit, Ursachen von Gründen zu unterscheiden und die am besten geeigneten Wege zur Konfliktlösung zu wählen. Dies ist eine der ersten Aufgaben des Leiters der Organisation. Schließlich ist effektives Management unter anderem die Fähigkeit, ein solches Umfeld zu schaffen, in dem die der Organisation gestellten Aufgaben mit minimalen Kosten umgesetzt werden.

Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, in der Lage zu sein, den Konflikt in der Anfangsphase zu regulieren - zu identifizieren und "einzutreten". Es wurde festgestellt, dass, wenn der Manager in der Anfangsphase „in den Konflikt eintritt und ihn bewältigt“, dieser Konflikt zu 92% gelöst wird, in der Erholungsphase zu 46% und in der Phase der „Verschlimmerung“, wenn die Leidenschaften aufgeheizt sind bis zur Grenze - um 5%, t .e. Konflikte werden praktisch nicht oder nur sehr selten gelöst. Wenn alle Kräfte dem Kampf zugeführt werden (das Stadium der „Verschlimmerung“), tritt ein Niedergang ein. Und wenn der Konflikt in der nächsten Zeit nicht gelöst wird, wächst er mit neuer Kraft, weil in der Zeit der Rezession neue Wege und Kräfte zum Kampf gebracht werden können.

Fazit

Manager müssen sich definitiv mit den Konflikten auseinandersetzen, die in der Organisation auftreten. Manchmal kommt es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen einzelnen Mitarbeitern, manchmal geraten aber auch ganze Abteilungen oder Bereiche in Konflikt. Da diese Konflikte unterschiedlicher Natur sind, werden unterschiedliche Methoden verwendet, um sie zu lösen. Darüber hinaus werden bei der Lösung von Konflikten bestimmte Anforderungen an Sie gestellt. Zuerst müssen Sie entscheiden, ob Sie kurzfristige Methoden oder eine langfristige Strategie verwenden werden. Zu den kurzfristigen Methoden gehören schnelle Konflikteindämmungstechniken. Langfristige Methoden sind darauf ausgelegt, die Ursachen von Konflikten zu beseitigen und deren Wiederholung in der Zukunft zu vermeiden. Ein weiterer Aspekt der langfristigen Strategie ist die Konfliktprävention, wenn die Führungskraft die Teamarbeit so organisiert, dass sie das Entstehen negativer und destruktiver Konflikte verhindert.

Die Menschen, die in Organisationen arbeiten, sind unterschiedlich. Dementsprechend nehmen sie die Situation, in der sie sich befinden, unterschiedlich wahr. Unterschiede in der Wahrnehmung führen oft dazu, dass Menschen sich nicht einig sind. Diese Meinungsverschiedenheit entsteht, wenn die Situation wirklich konflikthaft ist. Der Konflikt wird dadurch bestimmt, dass das bewusste Verhalten einer der Parteien (Einzelperson, Gruppe oder Organisation als Ganzes) mit den Interessen der anderen Partei kollidiert. Das heißt, ein Konflikt ist ein Mangel an Einigung zwischen zwei oder mehr Parteien. Der Manager steht seiner Rolle entsprechend meist im Mittelpunkt eines jeden Konflikts in der Organisation und ist aufgefordert, ihn mit allen ihm zur Verfügung stehenden Mitteln zu lösen. Konfliktmanagement ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft.

Referenzliste

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.Sudakov KV Systemische Mechanismen von emotionalem Stress. M., 2000.

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Rationalisierung des Konflikts, Reduzierung seiner emotionalen Färbung. Die Gedankenlosigkeit des Verhaltens erschwert die Lösung des Konflikts;
sich auf die wahren Interessen des Gegners konzentrieren. Sehr oft tarnen die offiziellen Äußerungen der Parteien nur ihre wahren Interessen;
Ausbau der Kommunikation zwischen den Parteien, um verlässliche Informationen zu erhalten und Vertrauen aufzubauen;
Segmentierung, Zerkleinerung des Konfliktgegenstandes in viele Bestandteile.
Unterscheidung zwischen Konfliktteilnehmer und Konfliktobjekt. Rivalität bei bestimmten Themen sollte sich nicht zu persönlicher Feindschaft und Beleidigung entwickeln;
Relativität der Rivalität. Der Konflikt deckt fast nie das gesamte Interessenspektrum der Parteien ab. Gegner haben gemeinsame Interessen. Auf sie sollte man sich verlassen, um gegenseitiges Verständnis und Zusammenarbeit zu erreichen;
Begrenzung der Rivalität. Es ist unmöglich, die Hauptziele und Werte des Gegners zu beeinflussen, um die Erweiterung von Streitgebieten zuzulassen;
komplexe, vielschichtige Natur der konkurrierenden Parteien. Wenn auf jeder Seite mehr als eine Person in einen Konflikt verwickelt ist, dann stimmen ihre Positionen sehr selten vollständig überein. Wenn man sich dem Gegner unterschiedlich nähert, kann man seine Position schwächen, Leute finden, die bereit sind zu kooperieren;
vorübergehende (gestufte) Begrenzung des Konflikts. Je früher der Prozess des Konflikteinsatzes gestoppt wird, desto einfacher ist es, ihn zu lösen, und umgekehrt, je weiter der Konflikt in seiner Manifestation fortgeschritten ist, desto schwieriger und teurer ist seine Beilegung;
Erweiterung des Zeithorizonts des Konflikts. Wie aus der Spieltheorie hervorgeht, zeichnen sich die gefährlichsten Spiele durch ihren engen Zeithorizont aus. Die Bestimmung der langfristigen Perspektive einer vollständigen Lösung des Konflikts erleichtert in der Regel seine Lösung. Diese Regel spiegelte sich in der Weisheit des Helden der orientalischen Erzählungen, Khoja Nasreddin, wider, der unter der Drohung, ihm den Kopf abzuschlagen, dem Padishah versprach, dem Esel in dreißig Jahren das Sprechen beizubringen, während er ganz vernünftig argumentierte: „In dreißig Jahren, Entweder stirbt der Esel, oder die Padischah, oder ich sterbe.“ Nicht selten verschwinden nach einer gewissen Zeit die Hauptursachen des Konflikts oder verlieren an Bedeutung;
der Wunsch nach einer endgültigen Lösung des Konflikts ist weniger erstrebenswert, als zu einer meliorativen Lösung (unter der Annahme einer allmählichen Verbesserung der Situation). Das bedeutet, dass es in den meisten Fällen (wenn auch nicht immer) unmöglich ist, nach dem Prinzip „entweder alles oder nichts“ zu handeln. Beim ameliorativen Ansatz wird die Lösung des Konflikts danach beurteilt, ob sie besser oder schlechter im Vergleich zum vorherigen Zustand oder anderen Alternativen ist;
Konflikte werden durch Veränderung gelöst anstatt den bestehenden Staat einzufrieren. Bei Erhaltung der Situation ist es sehr wahrscheinlich, dass der Konflikt nach einiger Zeit wieder aufflammt;
Unerwünschtheit einseitiger Zugeständnisse, weil sich die Partei, die Zugeständnisse gemacht hat, in der Regel verletzt und beleidigt fühlt, was die Stärke der Vereinbarung untergräbt;
Bei der Lösung eines Konflikts ist es wichtig, die Würde der Verliererseite zu respektieren oder ihr sogar die Möglichkeit geben, in den Augen ihrer Unterstützer und ihrer Umgebung Ansehen zu gewinnen. Sie können den Feind nicht in die Ecke treiben. Dies kann einen plötzlichen Anstieg seiner Aggressivität verursachen, den Übergang des Konflikts auf eine neue, gefährlichere Ebene mit zerstörerischeren Methoden und Mitteln;
Konfliktlösung muss kulturell legitimiert werden, d.h. auf Werten basieren, die von allen Parteien und anderen anerkannt werden. In diesem Fall wird es weniger gegenseitige Beleidigungen geben und die Entscheidung wird viel stärker sein;
Orientierung an der Multikausalität des Konflikts und dem Einsatz verschiedener Mittel. Konflikte haben oft mehrere Ursachen. Aber selbst wenn es nur einen Grund gibt, können die Mittel zu seiner Beseitigung vielfältig sein. Die Orientierung an den vielfältigen Ursachen des Konflikts und der Vielfalt der Instrumente zu seiner Lösung ist nützlich, weil sie, indem sie auf die Suche nach vielen Ursachen und Mitteln abzielt, die Wahrscheinlichkeit von Fehlern verringert;
Schlichtung, Einbeziehung in den Konfliktlösungsprozess (Kommunikation, Vorbereitung, Formulierung und Interpretation von Entscheidungen, Kontrolle über deren Umsetzung) eines Dritten. Konflikte zwischen zwei Parteien ohne Einbeziehung von Vermittlern sind schwer zu lösen;
Präferenz für Kooperation zwischen voneinander abhängigen Parteien auf der Grundlage eines vorübergehenden Gewinns. Ein vorübergehender Sieg ist zerbrechlich und kann sich bald in eine Wiederaufnahme des Kampfes oder sogar in eine Niederlage verwandeln. Das im Laufe der Zusammenarbeit aufgebaute Vertrauen ist ein wertvolles Potenzial für die zukünftige gegenseitig vorteilhafte Interaktion zwischen den Parteien;
Begrenzung der Teilnehmerzahl an der Konfliktlösung Vertreter (Führer) rivalisierender Parteien. Der alleinige Rückgriff auf die Institution der Mehrheit erschwert einvernehmliche Lösungen und trägt letztlich nicht zur Lösung, sondern zur Verschärfung von Konflikten bei;
Bestimmung der Bandbreite möglicher Alternativen zulässige Zugeständnisse, bevor eine gemeinsame Entscheidung getroffen wird. Ohne dies ist es für jede der Parteien schwierig, in den Verhandlungen eine Kompromisslösung zu finden;
Entschlossenheit in der Anfangsphase des Konflikts, und besser noch vor seinem Eintreten, der Preis für Sieg und Niederlage. In tiefen und langwierigen Konflikten verlieren meist nicht nur die Besiegten, sondern auch die formalen Sieger, da der Preis des Sieges zu hoch ist. Sehr oft hilft eine nüchterne Analyse der mit der Konfrontation verbundenen Kräfte- und Ressourcenkosten, Konflikte zu verhindern oder im Anfangsstadium zu stoppen;
Abrechnungsergebnisse sollte auf einer klaren und gut definierten Vereinbarung beruhen, die eine wirksame Kontrolle ermöglicht.

Einführung

Kapitel 1. Das Konzept des Konflikts und seine wichtigsten Erscheinungsformen

1 Der Konfliktbegriff

2 Funktionen und Ausrichtung von Konflikten

Kapitel 2

1 Allgemeine Prinzipien des Konfliktmanagements

2 Das Wesen des Konfliktmanagementsystems

3 Regeln für den Umgang mit Konflikten in der Organisation

Fazit

Referenzliste

Einführung

Gegenstand der Untersuchung sind Konfliktsituationen in der Organisation.

Gegenstand der Forschung ist die Bewältigung von Konfliktsituationen in Organisationen.

Ziel der Studie ist es, die Ursachen von Organisationskonflikten und die Regeln zu ihrer Bewältigung zu identifizieren.

Forschungsschwerpunkte:

den Konfliktbegriff und seine Funktionen definieren;

die allgemeinen Prinzipien des Konfliktmanagements zu studieren;

das Konfliktmanagementsystem analysieren;

Regeln für den Umgang mit Konflikten in der Organisation definieren.

Hypothesen:

· Konflikte sind unvermeidlich und dienen oft einem positiven Zweck

· Der Konflikt wird leichter gelöst, wenn mindestens einer seiner Beteiligten über die Situation hinausgehen kann.

Kapitel 1. Das Konzept des Konflikts und seine wichtigsten Erscheinungsformen

1.1 Der Konfliktbegriff

Die Hauptstrukturelemente des Konflikts sind die Konfliktparteien; Gegenstand des Konflikts; Bild einer Konfliktsituation; Motive für den Konflikt; Positionen der Konfliktparteien.

Die Konfliktparteien sind die Subjekte der sozialen Interaktion, deren Interessen direkt verletzt werden, oder die Subjekte, die den Konflikt explizit (implizit) unterstützen.

Die Positionen der Konfliktparteien sind das, was sie sich während des Konflikts oder im Verhandlungsprozess erklären.

Anhand der Klassifikation werden die Arten und Spielarten von Konflikten bestimmt. Art des Konflikts - eine Variante der Konfliktinteraktion, die auf einer bestimmten Grundlage hervorgehoben wird.

Politische Konflikte - ein Kampf um die Machtverteilung, eine Form des Kampfes um die Macht.

Innermenschliche Konflikte können auch dadurch entstehen, dass die Produktionsanforderungen nicht mit den persönlichen Bedürfnissen oder Werten übereinstimmen.

Je nach verletzten Bedürfnissen werden kognitive Konflikte und Interessenkonflikte unterschieden.

1.2 Funktionen und Ausrichtung von Konflikten

Personalintegration

Positiv: mehr Dynamik und Mobilität im Miteinander der Mitarbeiter, Stärkung der Konstanz in der Zielerreichung, funktionierende Sozialpartnerschaft.

Signalisierung von Brutstätten sozialer Spannungen

Negativ: ein scharfer Ausdruck der Unzufriedenheit mit den Maßnahmen der Verwaltung, ein Protest gegen Missbräuche durch bestimmte Beamte, eine Zunahme der Unzufriedenheit am Arbeitsplatz.

Innovation, Förderung der kreativen Initiative

Positiv: Aktivität und Arbeitsmotivation steigern, Weiterbildung anregen, Kreativität fördern, eine neue und optimale Lösung.

Negativ: Schaffung zusätzlicher Hindernisse für Arbeits- und soziale Aktivitäten, Unterdrückung von Geschäftsgeist, Enthusiasmus und kreativer Initiative, Vermeidung alternativer Lösungen.

Transformation (Transformation) von Geschäftsbeziehungen

Positiv: Schaffung eines gesunden soziopsychologischen Klimas, Bestätigung der Einstellung zur Arbeit und zum Unternehmertum, Steigerung des gegenseitigen Vertrauens

Negativ: Verschlechterung der moralischen und psychologischen Atmosphäre, die den Prozess der Wiederherstellung von Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften erschwert

Informationen über die Organisation und ihre Mitarbeiter

Positiv: Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Stand der Dinge in der Organisation, „eine gemeinsame Sprache finden.

Negativ: Erhöhtes unfreundliches Verhalten, Vermeidung von Kooperationen, Hindernisse für Dialog, Meinungsaustausch.

Vermeidung von Konfrontationen

Positiv: Beilegung von Meinungsverschiedenheiten auf gegenseitiger Basis, Schwächung der Konfrontation in den sozialen und Arbeitsbeziehungen.

Negativ: Eskalation von Spannungen und Feindseligkeiten, Vermeidung vorbildlicher Vorgehensweisen.

Lebenswichtige Aktivität ist eine unzählige Anzahl von Tatsachen, die die funktionale Vielfalt von Konflikten mit Richtung, nützlichen und schädlichen Folgen bestätigen.

Kapitel 2

Konflikt Kollektiv Personal sozial

2.1 Allgemeine Prinzipien des Konfliktmanagements

Institutionalisierung der Konfliktinteraktion.

Das Prinzip der Objektivität ist ein angemessenes Verständnis und eine realistische Einschätzung des Konfliktgeschehens.

2.2 Das Wesen des Konfliktmanagementsystems

Diese Form der Konfliktprävention wird präventiv genannt.

2.3 Regeln für den Umgang mit Konflikten in der Organisation

Die objektive Ebene des Konflikts und seine Wahrnehmung müssen angemessen sein, sonst kann Folgendes eintreten:

Pseudokonflikte (solche, die nicht wirklich existieren);

Über- oder Unterschätzung der Schwere des Konflikts;

Wahrnehmung, ignoriert den bestehenden Konflikt.

Ziel ist es, Konflikte am Arbeitsplatz zu regeln

Fazit

Referenzliste

1.Travin V. V., Dyatlov V. A. Grundlagen des Personalmanagements. -M.: Delo, 2002.

Ein Konflikt mit einem Kunden kann den Ruf einer Marke stark beeinträchtigen: Ein unzufriedener Käufer hinterlässt eine Bewertung auf der Website, beschwert sich in sozialen Netzwerken und erzählt es seinen Freunden. Wird der Streit jedoch vor Ort richtig gelöst, reduziert sich die Negativität um das 25-fache: Von allen schlechten Bewertungen gehören nur 4 % zu denen, deren Beschwerde hier und jetzt „bearbeitet“ wurde. Wir schlagen vor, herauszufinden, welche Arten von Kunden es gibt, welcher Ansatz für jeden erforderlich ist und welche Regeln dieses „Spiel“ haben. Und als Bonus veröffentlichen wir eine Liste mit Stoppwörtern, die dem Käufer auf keinen Fall gesagt werden sollten.

7 goldene Verhaltensregeln im Konflikt

Die Verkaufstheorie lehrt, dass es zwei Arten von Konfliktsituationen gibt: konstruktive und destruktive. Die ersten entstehen, wenn konkrete Reklamationen vorliegen: Sie haben mangelhafte Ware verkauft oder die Fristen verzögert. Beseitigen Sie einfach die Ursache für die Unzufriedenheit und bieten Sie dem Kunden einen Bonus, beispielsweise einen Rabatt auf seinen nächsten Einkauf. Schwieriger ist es bei destruktiven: Der Klient wird von Emotionen überwältigt, ist unhöflich, erinnert sich nicht mehr an die Essenz der Behauptungen oder hat vielleicht einfach nur schlechte Laune. In diesem Fall müssen Sie Leitfragen stellen, um den Ursachen der Irritation auf den Grund zu gehen.

Alles sieht einfach aus, aber in der Praxis reichen diese Regeln nicht aus, um Konfliktsituationen mit Kunden zu lösen. Deshalb bieten wir 7 weitere Regeln an, die von Timur Aslanov formuliert wurden - einem Business Coach, einem erfahrenen Verkaufsleiter, dem Autor des Buches Alpha Salesmen: Special Forces in the Sales Department.

Reagieren Sie sofort. Der Gedanke „Wenn Sie ein wenig warten, löst sich das Problem von selbst“ ist das Schlimmste, was Ihnen in den Sinn kommen kann. Lösen Sie das Problem sofort, und wenn Sie Zeit brauchen, finden Sie die Kontakte des Kunden heraus, und sobald Sie die Antwort gefunden haben, teilen Sie ihm dies mit.
Ruhig halten. Das Zeigen von Wut oder erhobener Stimme ist nicht zu Ihren Gunsten: Künftige Beziehungen mit dem Kunden werden ebenso wie Ihr Ruf aufs Spiel gesetzt.
Hören Sie aufmerksam zu, ohne Ausreden. Anstatt sich zu wehren und nach Gründen zu suchen, die den Mandanten nicht interessieren, tun Sie alles, damit er versteht, dass Sie auf seiner Seite stehen.
Bitte entschuldige. Gewinnen Sie Gunst und legen Sie den Grundstein für einen konstruktiven Dialog.
Lösungen vorschlagen, auch wenn es objektiv nicht deine Schuld ist. Jeder Vorschlag sollte darauf abzielen, die Ursache der Unzufriedenheit zu beseitigen.
Entschädigung leisten. Jetzt ist es an der Zeit, die Geduld des Kunden mit einem Kompliment des Unternehmens zu belohnen. Geben Sie ihm einen Bonus mit Wow-Effekt, der das getestete Negativ überdeckt.
Gehen Sie positiv an die Argumentation heran. Die kompetente Lösung von Konfliktsituationen mit Kunden hilft, deren Bedürfnisse besser zu verstehen. Und außerdem lehrt es Sie, wie jede Erfahrung, in schwierigen Situationen richtig zu handeln.

Erkennen und neutralisieren: Welche Arten von Problemkunden gibt es?

Aber selbst wenn Ihnen diese Regeln abprallen, garantiert dies nicht den „Sieg“ in jedem Streit. Tatsache ist, dass alle Kunden unterschiedlich sind, jeder seine eigenen „Hops“ hat und jeder seine eigene Herangehensweise braucht. Stanislav Emelyanov, Autor von Lehrbüchern zur Konfliktlösung und PR machte eine Typologie von Konfliktpersönlichkeiten, und Elena Ivanova, Geschäftsfrau mit 25 Jahren Führungserfahrung, an die Geschäftsrealität angepasst. Es wurden Empfehlungen zur Lösung von Konflikten mit verschiedenen Arten von Kunden eingeholt:

Wütender Typ. Er ist aufbrausend und laut, hört nur sich selbst, reagiert auf Einwände mit noch größerer Aggression. Es sollte so oft wie möglich bestätigt werden, dass er in Erwartung des Endes des Wutausbruchs Recht hat, und danach wird die Person zum Dialog bereit sein.
Hartnäckiger Typ. Er besteht auf seiner Meinung, er ist sich sicher, dass er Recht hat. Es ist sinnlos, mit ihm zu streiten, es ist besser zu fragen, was zu tun ist, um seine Meinung zu ändern.
Schinken. Sie behauptet sich, indem sie Verkäufer demütigt. Ignorieren Sie die Unhöflichkeit, machen Sie ein Kompliment und bedanken Sie sich für die geäußerte Meinung.
Der ungeduldige Typ. Er beschwert sich ständig, eilt und drängt. Finden Sie heraus, was er genau will, und befriedigen Sie sein Bedürfnis schnell. Lassen Sie ihn wissen, dass Sie dies nur aus Empathie für seine Situation tun.
Misstrauischer Typ. Hinterfragt Ihre Worte, die Informationen auf den Etiketten, den Inhalt der Dokumente. Gehen Sie auf sein Vertrauen ein, vergewissern Sie sich, dass Sie auf seiner Seite stehen und erarbeiten Sie gemeinsam eine Lösung des Problems.
Unentschlossener Typ. In seinen Wünschen schlecht orientiert, aber er weiß genau, was er nicht will. Bieten Sie ihm 5-6 Möglichkeiten an, wie er aus der Situation herauskommen kann, damit er wählen kann.

Stoppen Sie Wörter, wenn Sie mit einem Kunden kommunizieren

Achten Sie bei der Lösung von Konflikten mit Klienten, unabhängig von ihrer Art, darauf, was und wie Sie sagen: Einige Sätze müssen für immer aus dem Lexikon ausgeschlossen werden, andere sollten umformuliert werden. Zusammen mit Leonid Klimenko, der Autor der Sendung über den Telefonverkauf „Es ruft Leonid! » und Experte für den Aufbau und die Entwicklung von Vertriebsabteilungen, Wir haben eine Liste mit Phrasen zusammengestellt, die Sie besser vergessen sollten.

Verbotene Sätze:

"Du bringst etwas durcheinander"
"Es ist unmöglich"
"Sie haben unrecht!" (auch wenn der Kunde wirklich falsch liegt)
"Du hättest es anders machen sollen"
„Ich habe damit nichts zu tun / Es war nicht meine Schicht / Unser Lieferant ist schuld“
"Du lügst mich an!"
„Ich kann dir nicht helfen“
„Lesen Sie unsere Website / Katalog / Preis, alles steht dort geschrieben“
„Wenn es dir nicht gefällt, kauf es nicht. Niemand zwingt dich“
"Du kannst es nicht jedem recht machen!"
„Ja, unser Kundenservice ist nicht auf dem neuesten Stand.“
"Ich weiß nicht"
"Sie haben mich nicht verstanden"
"Ich kann nichts versprechen"
"Sie müssen"
"Du wirst benötigt"
"Sind sie sicher, …?"
"Du stellst zu viele Fragen"
"Ich kümmere mich um dich, sobald ich frei bin"
„Das sind nicht meine Probleme“
"Ich sollte…"
„Und was wolltest du für so viel Geld?“

Verwenden Sie je nach Kontext einen Satz mit Vorsicht wie:

"Es passiert oft"
„Du bist der Erste, der so etwas sagt“
„In solchen Fällen machen wir das immer“

Leonid Klimenko, Experte für den Aufbau und die Entwicklung von Vertriebsabteilungen:
- Ich würde dieser Liste keine offen rüpelhaften Sätze hinzufügen wie „Schrei mich nicht an“, „Welches Recht hast du, in diesem Ton mit mir zu sprechen?“, „Es gibt viele von euch, aber ich bin allein.“ , „Beschwert euch so viel ihr wollt! Du wirst mir keine Angst machen!" - das ist zu selten. Aber plötzlich sagt es doch noch jemand

Es wird möglich sein, den Dialog in eine konstruktive Richtung zu übersetzen, indem man diplomatischere Ausdrücke wählt:

Wie schult man Mitarbeiter zum Löschen von Bränden?

Verkäufer, Manager, Administratoren – ihr Anteil entfällt auf die Arbeit mit widersprüchlichen Kunden. Bringen Sie ihnen bei, wie sie sich in einer schwierigen Situation verhalten sollen, und dann wird Ihr Eingreifen auf ein Minimum reduziert.

Damit ein Mitarbeiter versteht, wie er einen Konflikt mit einem Kunden löst, muss er Folgendes verstehen:

a) im Gesetz "Über den Schutz der Verbraucherrechte" und wissen, was der Kunde verlangen kann;

b) zu Angebot und Eigenschaften des Produktes / Dienstes, um Fragen zu beantworten oder unbegründete Ansprüche abzuwehren;

c) in Psychologie, dann wird er die Unzufriedenheit des Käufers nicht persönlich nehmen und sich kaltblütig an die Regeln halten.

Geben Sie Anweisungen mit einem klaren Algorithmus: Wann Sie mit der Situation alleine fertig werden müssen, in welchen Fällen Sie auf die Hilfe des Managements zurückgreifen sollten und wann Sie den Sicherheitsdienst rufen müssen.

Sie können das Produkt endlos verbessern und das Serviceniveau erhöhen - trotzdem werden negative Situationen auftreten. Jetzt wissen Sie jedoch, wie Sie Konfliktsituationen mit Kunden zu Ihren Gunsten lösen können. Und so wird aus einem Debattierer bald ein Markenbotschafter.

Es gibt mehrere ziemlich universelle Prinzipien des Konfliktmanagements. Je nach Art der gegnerischen Wahrnehmung und zweitens nach Art der Rivalität lassen sich zwei zusammenhängende Linien (zwei Felder) der Konfliktminderung unterscheiden.

Neben den allgemeinen Grundsätzen des Konfliktmanagements gibt es eine Reihe spezifischerer Regeln und Empfehlungen für das Management oder die Lösung von Konflikten. Diese oft eng verwandten Regeln für den Umgang mit Konflikten lauten wie folgt.

Es gibt mehrere ziemlich universelle Prinzipien des Konfliktmanagements. Dazu gehören vor allem folgende Grundsätze:

1. Institutionalisierung des Konflikts, d.h. Festlegung von Normen und Verfahren zur Beilegung oder Lösung des Konflikts. Typischerweise umfasst die Institutionalisierung:

ein Verbot der Anwendung von Gewaltmitteln;
Begrenzung der Anzahl der Teilnehmer und Bereiche der Manifestation des Konflikts;
die Annahme bestimmter Regeln zur Lösung des Konflikts durch alle Parteien – organisatorische und (oder) ethische Standards, klare Vereinbarungen usw.;
Kontrolle durch Dritte (staatliche Stellen, Schiedsgerichte etc.);

2. Legitimierung des Konfliktlösungsverfahrens, d.h. Anerkennung der Legitimität und Fairness eines bestimmten Streitbeilegungsverfahrens durch alle Parteien, auch wenn die etablierten Verfahren von einigen (veralteten) Rechtsnormen abweichen. Die Legitimation von Verfahren erfordert ihre Fixierung in speziellen Dokumenten und eine breite Einarbeitung aller Konfliktbeteiligten mit ihnen;

3. Konfliktgruppen strukturieren, d.h. Bestimmung der Zusammensetzung der Konfliktteilnehmer, Vertreter (Führer) rivalisierender Gruppen, verschiedener Zentren des Gruppeneinflusses und ihrer Stärke. Es ist wichtig zu wissen, mit wem Sie zusammenarbeiten können, um den Konflikt zu lösen, zu verhandeln und entsprechende Vereinbarungen abzuschließen. Unstrukturierte, amorphe Gruppen widerstreitender Interessen sind gefährlicher, weil sie weniger handhabbar und anfällig für unvorhersehbare destruktive Aktionen sind;

4. Reduzierung des Konflikts, d.h. seine konsequente Schwächung durch den Übergang auf eine weichere Ebene der Konfrontation oder Konfrontation.

Je nach Art der gegnerischen Wahrnehmung und zweitens nach Art der Rivalität lassen sich zwei zusammenhängende Linien (zwei Felder) der Konfliktminderung unterscheiden.

Die erste Linie beinhaltet ein konsequentes Fortschreiten in der Wahrnehmung des Gegnerbildes entlang der folgenden Schritte: Gegner (unversöhnlicher Kampf) – Rivale (Opposition zu einem bestimmten Thema) – Mitarbeiter (temporäre Interaktion) – Partner (permanente Zusammenarbeit) – Verbündeter (Assistent). in einem bestimmten Bereich) - Freund.

Auf der zweiten Linie, dem Wesen der Rivalität, durchläuft die Verringerung der Konfrontation die folgenden Phasen: Krieg (unbegrenzte Reichweite des Kampfes, Einsatz extremer Mittel) - Gewalt (begrenzter Bereich extremer Konfrontation) - Aggressivität (separate feindliche Aktionen) - Rivalität (Konkurrenz, Wettbewerb nach bestimmten Regeln) - Feindseligkeit (Abneigung, unfreundliche Beziehungen) - Spannung (Wachsamkeit, Erwartung unfreundlicher Handlungen) - Streit (ideologische Auseinandersetzung) - Meinungsverschiedenheit (Meinungsverschiedenheit) - Konsens (Übereinstimmung).

Die Grenzen zwischen den einzelnen Schritten des Konfliktabbaus sind freilich sehr relativ, weitgehend willkürlich. Bei der Konfliktbewältigung ist es nicht notwendig, alle diese Phasen konsequent zu durchlaufen. Manchmal kann man zum Beispiel von Aggressivität zu einem Streit springen. In jedem Fall erhöht der Abbau von Spannungen die Chancen, die destruktiven Auswirkungen des Konflikts zu verringern und seine schnellere und schmerzlosere Lösung zu erreichen.

Regeln für den Umgang mit Konflikten

Neben den allgemeinen Prinzipien des Konfliktmanagements gibt es eine Reihe spezifischerer Regeln und Empfehlungen für das Management oder die Lösung von Konflikten. Diese oft eng verwandten Regeln für den Umgang mit Konflikten sind:

Rationalisierung des Konflikts, Reduzierung seiner emotionalen Färbung. Irrationalität, Gedankenlosigkeit des Verhaltens erschweren immer die Lösung des Konflikts;
Konzentration der Aufmerksamkeit nicht auf die erklärten Positionen (Anforderungen), sondern auf die wirklichen Interessen des Gegners. Sehr oft tarnen die offiziellen Äußerungen der Parteien nur ihre wahren Interessen;
Ausbau der Kommunikation zwischen den Parteien, um verlässliche Informationen zu erhalten und Vertrauen aufzubauen;
Segmentierung, Zerkleinerung des Konfliktgegenstandes in viele Bestandteile. Dadurch können Sie Berührungspunkte in den Positionen der Parteien sehen und Themen finden, bei denen eine Einigung, ein Kompromiss oder eine Zusammenarbeit möglich ist;
Unterscheidung zwischen dem Teilnehmer und dem Subjekt des Konflikts. Rivalität bei bestimmten Themen sollte sich nicht zu persönlicher Feindschaft und Beleidigung entwickeln;
Relativität der Rivalität. Die andere Seite kann nicht als Feind letzter Instanz betrachtet werden. Der Konflikt deckt fast nie das gesamte Interessenspektrum der Parteien ab. Gegner haben auch gemeinsame Merkmale und oft gemeinsame Interessen. Auf sie sollte man sich verlassen, um gegenseitiges Verständnis und Zusammenarbeit zu erreichen;
Einschränkung des Wettbewerbsspielraums. Es ist unmöglich, die Hauptziele und Werte des Gegners zu beeinflussen, um die Erweiterung von Streitgebieten zuzulassen;
Komplexe Mehrkomponentennatur der konkurrierenden Parteien. Wenn auf jeder Seite mehr als eine Person in einen Konflikt verwickelt ist, dann stimmen ihre Positionen sehr selten vollständig überein. Wenn man sich dem Gegner unterschiedlich nähert, kann man seine Position schwächen, Leute finden, die bereit sind zu kooperieren;
vorübergehende (Stufen-) Begrenzung des Konflikts. Je früher der Prozess des Konflikteinsatzes gestoppt wird, desto einfacher ist es, ihn zu lösen, und umgekehrt, je weiter der Konflikt in seiner Manifestation fortgeschritten ist, desto schwieriger und teurer ist seine Beilegung;
Erweiterung des Zeithorizonts des Konflikts. Wie aus der Spieltheorie hervorgeht, zeichnen sich die gefährlichsten Spiele durch ihren engen Zeithorizont aus. Die Bestimmung der langfristigen Perspektive einer vollständigen Lösung des Konflikts erleichtert in der Regel seine Lösung. Diese Regel spiegelte sich in der Weisheit des Helden der orientalischen Erzählungen, Khoja Nasreddin, wider, der unter der Drohung, ihm den Kopf abzuschlagen, dem Padishah versprach, dem Esel in dreißig Jahren das Sprechen beizubringen, während er ganz vernünftig argumentierte: „In dreißig Jahren, Entweder stirbt der Esel, oder die Padischah, oder ich sterbe.“ Nicht selten verschwinden nach einer gewissen Zeit die Hauptursachen des Konflikts oder verlieren an Bedeutung;
der Wunsch nach einer endgültigen Lösung des Konflikts ist weniger erstrebenswert als nach einer bessernden (eine allmähliche Verbesserung der Situation vorausgesetzten) Lösung. Das bedeutet, dass es in den meisten Fällen (wenn auch nicht immer) unmöglich ist, nach dem Prinzip „entweder alles oder nichts“ zu handeln. Beim ameliorativen Ansatz wird die Lösung des Konflikts danach beurteilt, ob sie besser oder schlechter im Vergleich zum vorherigen Zustand oder anderen Alternativen ist;
Konflikte werden durch Veränderung gelöst, nicht durch Einfrieren des Status quo. Bei Erhaltung der Situation ist es sehr wahrscheinlich, dass der Konflikt nach einiger Zeit wieder aufflammt;
die Unerwünschtheit einseitiger Zugeständnisse, weil sich die Partei, die Zugeständnisse gemacht hat, in der Regel verletzt und beleidigt fühlt, was die Stärke der Vereinbarung untergräbt;
Bei der Lösung eines Konflikts ist es wichtig, die Würde der Verliererseite zu respektieren oder ihr sogar die Möglichkeit zu geben, in den Augen ihrer Unterstützer und anderer an Ansehen zu gewinnen. Sie können den Feind nicht in die Ecke treiben. Dies kann einen plötzlichen Anstieg seiner Aggressivität verursachen, den Übergang des Konflikts auf eine neue, gefährlichere Ebene mit zerstörerischeren Methoden und Mitteln;
Konfliktlösung muss kulturell legitimiert werden, d.h. auf Werten basieren, die von allen Parteien und anderen anerkannt werden. In diesem Fall wird es weniger gegenseitige Beleidigungen geben und die Entscheidung wird viel stärker sein;
Orientierung an der Multikausalität des Konflikts und dem Einsatz verschiedener Mittel. Diese Regel basiert auf der Tatsache, dass die Grundlage des Konflikts oft mehrere Gründe sind. Aber selbst wenn es nur einen Grund gibt, können die Mittel zu seiner Beseitigung vielfältig sein. Die Orientierung an den vielfältigen Ursachen des Konflikts und der Vielfalt an Instrumenten zu seiner Lösung ist auch deshalb nützlich, weil sie, indem sie auf die Suche nach vielen Ursachen und Mitteln abzielt, die Wahrscheinlichkeit von Fehlern verringert;
Schlichtung, Einbeziehung in den Konfliktlösungsprozess (Kommunikation, Vorbereitung, Formulierung und Interpretation von Entscheidungen, Kontrolle über deren Umsetzung) eines Dritten. Konflikte zwischen zwei Parteien ohne Einbeziehung von Vermittlern sind schwer zu lösen;
die Präferenz, auf die Zusammenarbeit zwischen voneinander abhängigen Parteien zu setzen, anstatt auf vorübergehenden Gewinn zu setzen. Ein vorübergehender Sieg ist zerbrechlich und kann sich bald in eine Wiederaufnahme des Kampfes oder sogar in eine Niederlage verwandeln. Das im Laufe der Zusammenarbeit aufgebaute Vertrauen ist ein wertvolles Potenzial für die zukünftige gegenseitig vorteilhafte Interaktion zwischen den Parteien;
Begrenzung der Teilnehmerzahl an der Konfliktlösung durch Vertreter (Führer) rivalisierender Parteien. Der alleinige Rückgriff auf die Institution der Mehrheit erschwert einvernehmliche Lösungen und trägt letztlich nicht zur Lösung, sondern zur Verschärfung von Konflikten bei;
Festlegung des Spektrums möglicher Alternativen, zulässiger Zugeständnisse vor einer gemeinsamen Entscheidung. Ohne dies ist es für jede der Parteien schwierig, in den Verhandlungen eine Kompromisslösung zu finden;
Ermittlung der Kosten von Sieg und Niederlage in den frühen Stadien des Konflikts, und vorzugsweise bevor er auftritt. In tiefen und langwierigen Konflikten verlieren meist nicht nur die Besiegten, sondern auch die formalen Sieger, da der Preis des Sieges zu hoch ist. Sehr oft hilft eine nüchterne Analyse der mit der Konfrontation verbundenen Kräfte- und Ressourcenkosten, Konflikte zu verhindern oder im Anfangsstadium zu stoppen;
Die Ergebnisse des Vergleichs müssen auf einer klaren und genau definierten Vereinbarung beruhen, die eine wirksame Kontrolle ermöglicht.

Natürlich sind all diese und einige andere Regeln und Empfehlungen nicht universell. Sie müssen kreativ und unter Berücksichtigung aller Faktoren der Konfliktsituation eingesetzt werden. Ihr gutes Wissen erweitert jedoch den konfliktologischen Horizont des Managers, hilft ihm, die richtigen Lösungen zu finden und Konflikte in eine sichere Richtung zu lenken.

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