Das Just-in-Time-Konzept entstand als Teil des Toyota-Produktionssystems. Kurz nach der Einführung des Systems bei Toyota Motors begannen japanische Erfahrungen von westlichen Unternehmen übernommen zu werden.

Der berühmte wurde zu einem der Pioniere der amerikanischen Just-in-Time-Implementierungserfahrung. Der Einsatz von JIT in vier Niederlassungen ( Greeley, Fort Collins, Computersysteme, Vancouver) ermöglichte es, die Arbeitsproduktivität (um 100 % in Greeley) und die Anzahl der versendeten Produkte (um 20 % in Vancouver) zu steigern und die Produktionszykluszeit zu verkürzen (um 50 % in Fort Collins).

Geschichte der JIT-Erstellung

Das Konzept „Just-in-time“ als Teil des Geschäftsmodells wurde erstmals in den 70er Jahren von Toyota verwendet. Es dauerte mehr als 15 Jahre, um die Methodik zu verbessern, die zusammen mit Lean Manufacturing einen bedeutenden Platz einnahm.

Die Voraussetzungen für die Anwendung des Just-in-Time-Konzepts müssen in der Nachkriegszeit gesucht werden. Die Entwicklung einer neuen Produktionsphilosophie wurde von 3 Faktoren beeinflusst:

• die Finanzkrise und der Mangel an Bargeld im Umlauf machten es unmöglich, groß angelegte Lagerproduktionsmethoden zu finanzieren (wie dies beispielsweise in den Vereinigten Staaten getan wurde).
• In Japan gab es nicht genug Platz, um große Fabriken und Lagerhäuser für die Produktion und Lagerung von Produkten zu bauen.
• hohe Arbeitslosigkeit - gleichzeitig waren die Löhne eines japanischen Arbeiters um ein Vielfaches niedriger als die einer identischen amerikanischen Arbeit, und die Arbeit von Frauen wurde auf 40% niedriger als die von Männern geschätzt.

Es schien, dass Toyota die Mechanik seit ein paar Jahrzehnten wie ein Uhrwerk eingestellt hat. Doch damit Just-in-Time perfekt funktioniert, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:

1. stabile Produktion
2. hochqualifiziertes Personal
3. keine Ausfälle in Fabriken
4. zuverlässige Lieferanten
5. schnelle Installation und Neueinstellung der Mechanismen, die für die Endmontage von Autos verantwortlich sind.

Die Verletzung einer der Bedingungen führte im Februar 1997 fast zum vollständigen Zusammenbruch der Methodik. Ein Brand in einer Bremsenfabrik führte zu einem starken Rückgang der Ausgangsleistung von P-Ventilen für Toyota-Fahrzeuge.

Das Unternehmen war jedoch der einzige Lieferant dieser Teile, und die Tatsache, dass das Werk für mehrere Wochen geschlossen war, könnte die Toyota-Lieferkette zerstören. Weil sie Bestellungen für Teile wurden nur verschickt, wenn neue Bestellungen von Käufern eingingen, war der Vorrat an P-Ventilen an einem Tag erschöpft. Die Produktionsbänder standen zwei Tage lang still, während der Lieferant die erforderlichen Teile nicht weiter montieren konnte.

Auch andere Toyota-Zulieferer mussten die Arbeit einstellen, weil der Autobauer wegen Produktionsstillstands keine anderen Teile benötigte. Ein Brand in einem Werk kostete das Unternehmen etwa 15 Milliarden US-Dollar an entgangenen Gewinnen und 70.000 Fahrzeugen aufgrund von zwei Tagen Ausfallzeit.

Im Westen wurde die Verwendung von JIT erstmals 1977 dank zweier Artikel erlernt:

• A. Ashburn „Toyotas berühmtes Ohno-System“ (der Name stammt von der Persönlichkeit des Geschäftsmanns Taichi Ohno, der als Vater der schlanken Fertigung gilt)
• Y. Shugimori „Toyota-Produktionssystem und Kanban: Materialisierung von Just-in-Time- und Respekt-Mensch-Systemen“.

Seit den 80er Jahren wird Just-in-Time von Unternehmen in den USA und anderen entwickelten Ländern verwendet. Ein großer theoretischer Beitrag zur Einführung des Konzepts in die Produktion wurde von geleistet Rede von Fujio Cho (er wurde später Präsident der Toyota Motor Corp.) auf einer Konferenz in Detroit im Ford International Headquarters im Jahr 1980. Darin erläuterte er ausführlich die Merkmale des Toyota-Produktionssystems und betonte die Vorteile von JIT und des Toyota-Produktionssystems.

Ein anschauliches und ansteckendes Beispiel für die erfolgreiche Anwendung der Just-in-Time-Methodik war damals Omark Systems (jetzt ). Sie hat geschaffen Modifikation des Konzepts namens ZIPS (Zero Inventory Production System), was zu einer Produktivitätssteigerung von etwa 35 % führte.

Was ist Just-in-Time und warum braucht Ihr Unternehmen es?

„Just-in-Time“ oder Just-In-Time- ein Produktionssystem, in dem nur die Produkte produziert werden, die vom Verbraucher genau zum richtigen Zeitpunkt und in der erforderlichen Menge benötigt werden.

Dies ist ein diametral entgegengesetzter Ansatz zur Massenproduktion. Die beiden Hauptunterschiede sind:

• In der Massenproduktion werden Produkte in großen Chargen hergestellt, die ins Lager gehen und bei Eingang der Bestellung an die Verbraucher geliefert werden. Beim JIT-System erfolgt die Freigabe bei Auftragserteilung.
• Die Massenproduktion ist zugeschnitten auf die Produktion einer Sorte und Produktspezifikation in großen Chargen, Just-in-Time - für kleine Chargen verschiedener Produkte.

Gleichzeitig lässt sich das Konzept „Just-in-Time“ nicht mechanisch übernehmen. Der Übergang dazu erfordert einen neuen Ansatz für die Planung und Regulierung der Produktion, da sie im JIT auf Kundenaufträgen basiert. Es ist auch notwendig, die Notwendigkeit zu analysieren, das Personal und die Funktionen der Bediener zu erweitern, um mit Kunden zu arbeiten und den Standort der Ausrüstung zu ändern.

Ein markantes Beispiel für die Umsetzung von Just-In-Time ist das Unternehmen. Michael Dell wählte den Weg des Direktvertriebs, als der Zusammenbau des PCs erst nach der Bestellung begann. Diese Entscheidung ermöglichte es, fast drei Monate früher als HP mit der Installation von Pentium 4-Prozessoren zu beginnen, da es einfach nicht viele unverkaufte CPUs der vorherigen Generation auf Lager gab!

Verluste- Ein Element des Produktionsprozesses, das die Kosten erhöht und keinen Mehrwert bringt.

Das DRIFT-Konzept als Weiterentwicklung von Just-In-Time-Ideen

DRIFT steht für Do it right the first time. Dieses Konzept kam nach JIT in den 80er Jahren. Es geht darum, Prozesse und Systeme so einzurichten, dass der Vertrieb Produkte aus der Produktion einmal, aber ohne den kleinsten Fehler erhält.

DRIFT senkt potenziell die Produktionskosten, indem es die Notwendigkeit beseitigt, überschüssige Bestände neu zuzuweisen oder Kundenretouren zu verwalten.

Die Essenz des Konzepts ist einfach -
Alles, was produziert wird, hat keine Fehlerwahrscheinlichkeit.

Das bedeutet, dass alles, was aus der Pipeline kommt, zum ersten Mal durchgeführt wird. Die Risiken von Nacharbeiten und Korrekturen verschwinden und damit der Reputationsverlust der Marke.

Zur Umsetzung der DRIFT-Methodik ist es notwendig, Systeme, Prozesse und Steuerungshebel zu einem Ganzen zu verknüpfen, um das Fehlerrisiko beim ersten Start auf null zu reduzieren. Hier helfen Checklisten.

Leider gibt es in den GUS-Staaten keine Studien zu DRIFT. Mittlerweile wird es sogar in der US Army eingesetzt: Chief Warrant Officer Caleb Kittrell in der anvertrauten Division verkörpert drei DRIFT-Strategien:

1. Verstehen Sie den hohen Preis, den Sie zahlen müssen, wenn Sie Fehler machen.
2. Anführer überwachen ständig und gehen an Orte, an denen Soldaten weniger wahrscheinlich Fehler machen und Zeit verschwenden.
3. Arbeiten Sie aktiv an der Beseitigung des Mangels und helfen Sie dem Kommando, Entscheidungen umzusetzen.

Vor- und Nachteile von JIT

Zu den klaren Vorteilen von Just-in-Time gehören:

• Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens- Es wird möglich, die Bedürfnisse der Kunden besser zu erfüllen und gleichzeitig die Kosten (insbesondere für die Lagerung von Fertigprodukten) zu senken.
• flexible Reaktion auf wechselnde Nachfrage- Produktion ist für schnelles Nachjustieren geschärft. Es gibt keine Anhäufung von Produkten - es gibt keine moralische Obsoleszenz in Lagern. Ein anschauliches Beispiel dafür, was passieren wird, wenn Sie die Just-in-Time-Technik nicht anwenden, ist die Spielekonsole Amstrad GX4000. Anfang der 90er Jahre erschienen, ist es technisch hoffnungslos veraltet, obwohl es hochwertig verarbeitet wurde. Nach den ersten sechs Monaten wurde klar, dass niemand eine hoffnungslose Konsole kaufen würde, aber die Produktion war nicht bereit für eine solche Wende. 2 Jahre lang reduzierte die Entwicklungsfirma ständig den Preis, versuchte, zumindest etwas zu verkaufen, und ging erwartungsgemäß bankrott.
• Verkürzung des Produktionszyklus- Neben dem offensichtlichen Plus in Form der Produktionsgeschwindigkeit bietet es einen weiteren Vorteil - einen schnellen Return on Investment in der Produktion.
• Freigabe von Ressourcen auf die Herstellung anderer Produkte oder Aufgaben gelenkt werden können, für die zuvor nicht genügend Budget und Zeit zur Verfügung standen.

Dabei ist das Just-in-Time-Konzept nicht nur für das Unternehmen als Ganzes sinnvoll, sondern auch für jeden Mitarbeiter.

Zu den Vorteilen des Buches gehören:

1. Arbeitsplatzsicherheit durch gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
2. Eliminierung von überschüssigen laufenden Arbeiten
3. der Transport und die Lagerung laufender Arbeiten entfallen
4. Verkürzung der Gerätewechselzeit
5. Ermittlung und Beseitigung der Ursachen von Mängeln und Ausfällen von Geräten, aufgrund derer es zu Verzögerungen im Produktionszyklus kommt.

Das System „Just-in-Time“ ist nicht ohne Mängel. Diese beinhalten:

• größere Abhängigkeit von Lieferanten Es ist wichtig, Lieferanten zu finden, die sich geografisch in der Nähe Ihrer Produktionsstätten befinden oder die erforderlichen Materialien in begrenzter Zeit schnell bereitstellen können.
• mögliche Erhöhung der Materialkosten- Die Bestellung von Kleinserien von Teilen führt zu einer Erhöhung ihrer Kosten.
• Arbeitsunfähigkeit von Arbeitnehmern — Trotz der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und damit der Beschäftigungsgarantie führen Versuche, zeitnah auf die Bedingungen von Angebot und Nachfrage zu reagieren, zur Verbreitung von nicht-traditionellen Arbeitsregulierungsmechanismen (Vertrag, Zeit-/Projektarbeit) .
• In einigen Fällen ist es rentabler, Waren in einem Lager zu lagern, als sie ständig auszuliefern- hauptsächlich relevant, deren Lieferanten in einer anderen Region / einem anderen Land sitzen.
• erhöhte Transportkosten- da die Ware bedarfsgerecht angeliefert und nicht in einem Lager gelagert und von dort ausgegeben wird.
• erhöhte Anforderungen an das Projektmanagement- Bei einem unruhigen Arbeitsablauf ist mit Ausfallzeiten bei den Mitarbeitern zu rechnen. Ohne geht es nicht!
• erhöhte Anfälligkeit für Verschlechterungen der internationalen und nationalen Wirtschaftslage- Beispielsweise wirken sich Preisschwankungen bei der Herstellung von Kraftstoff für den Verkehr erheblich auf die Logistikkosten und damit auf die Rentabilität der Produktion aus.

TOP-5 nützliche Literatur zum Thema

Meistens wird das Konzept von Just-In-Time als ein Element von Kanban oder Lean Manufacturing betrachtet.

Wir haben unsere Top 5 Bücher zusammengestellt, in denen diesem System maximale Aufmerksamkeit geschenkt wird:

Urteil

Das Konzept von Just-in-Time ermöglicht es Ihnen, 3 Wünsche der Verbraucher zu erfüllen: qualitativ hochwertige Produkte, angemessene Kosten und schnelle Lieferung der Bestellung.

Die Anwendung von Just-in-Time ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Beseitigung von Verschwendung im Herstellungsprozess.

Es erhöht die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, indem es eine breite Produktpalette zu niedrigen Kosten, in guter Qualität und in einem kurzen Produktionszyklus herstellt.

Merkmale des Just-in-Time-Systems

Das Just-in-Time-System (JIT) umfasst drei Hauptkomponenten: Just-in-Time-Management, Just-in-Time-Geschäftsprozessorganisation und Just-in-Time-Kalkulation. Gleichzeitig werden alle im Unternehmen ablaufenden Liefer-, Produktions- und Vertriebsprozesse so organisiert, dass unproduktive Kosten minimiert und Vorgänge und Prozesse eliminiert werden, die keine zusätzlichen Verbesserungen von Produkten oder Dienstleistungen bewirken. Die JIT-Kalkulation, die drei Optionen für das Buchhaltungssystem "Kalkulation auf den letzten Arbeitsgang, Nachkalkulation" umfasst, liefert ausreichende Informationen für ein solches Unternehmensmanagementsystem. Es hat seine eigenen Werkzeuge und Funktionen. Aber bevor man darüber spricht, sollte man die Grundlage verstehen, die die Grundlage des Rechnungslegungsmodells bildet, d.h. verstehen die Besonderheiten der Organisation des Geschäftsprozesses „just in time“ und des Managements „just in time“.

Die Organisation der Produktion „just in time“ (JIT-Produktion) kann auf Basis einer Fließbandfertigung erfolgen. Darüber hinaus wird nach dem Prinzip des kontinuierlichen Flusses nicht nur der technologische Prozess organisiert, sondern auch alle Komponenten des Geschäftsprozesses vom Lieferanten bis zum Käufer. In diesem Fall ist jede Operation eine Fortsetzung der vorherigen, die Materialbewegung ist linear, der Durchsatz aller Jobs ist ausgeglichen, die Materialreste und die laufenden Arbeiten werden minimiert.

Im Idealfall sind in der JIT-Fertigung die Kosten für Lagerung und werksinterne Bewegung tendenziell Null.

Das JIT-Managementsystem zeichnet sich durch drei Hauptaspekte aus: 1) die Organisation von Geschäftsprozessen, die zur Annäherung der Gesamtkosten an den Wert der Verarbeitungskosten beitragen; 2) kontinuierliche Qualitätskontrolle; 3) die Organisation des Materialflusses, basierend auf der Orientierung an der Nachfrage des Käufers (Rückzugsprinzip).

1. Der „JIT“-Ansatz geht davon aus, dass nur der Auftragsabwicklungsprozess zusätzliche Kosten bringt, die mit anderen Prozessen verbundenen Kosten als Verluste betrachtet werden können und bestrebt sind, diese zu minimieren. Daher konzentriert sich die Aufmerksamkeit auf die Verkürzung des Produktions- und Verkaufszyklus der Bestellung. K. Drury zum Beispiel definiert das Endziel des „Just in Time“-Ansatzes – die Verarbeitung von Rohstoffen und Materialien zu fertigen Produkten mit einem Bestellzyklus, der der Bearbeitungszeit entspricht. Es ist klar, dass es unmöglich ist, das Ideal zu erreichen (es entstehen Kosten für den Transport von Materialien von Lieferanten und Fertigprodukten zu den Käufern, Kosten für die Qualitätskontrolle während des technologischen Prozesses usw.), aber Sie müssen danach streben.

Um die Abfolge von Maßnahmen zur Optimierung des Kostenwerts zu verstehen, betrachten Sie den Auftragserfüllungszyklus im Verlauf eines Geschäftsprozesses. Da die Hauptmerkmale des JIT-Systems mit der Organisation des Materialflusses zusammenhängen, sollte eine Einschränkung vorgenommen werden: Betrachten Sie diejenigen Bestandteile des Geschäftsprozesses, die sich auf die Bewegung von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Halbfertigprodukten usw. beziehen Endprodukte.

Es können fünf Gruppen von Vorgängen des Auftragsübergabezyklus unterschieden werden: der Prozess des Wartens auf eine Dienstleistung; Auftragsabwicklung; Steuerung; Transport; Lager. Die Reihenfolge und der Umfang der Gruppen von Operationen hängen von den spezifischen Bedingungen des internen und externen Umfelds des Unternehmens ab. Zum Beispiel ist das Warten auf den Service mit der Neueinstellung von Geräten verbunden, der Arbeitsablauf in "Engpässen" aufgrund von Arbeitszeitmangel für Personal einer bestimmten Qualifikation; Mangel an Maschinenzeit für bestimmte Ausrüstung usw. Dies kann nicht nur vor Beginn der Auftragsabwicklung, sondern auch während des Produktionszyklus auftreten. Der Qualitätskontrollprozess kann während der Annahme von Rohstoffen und Materialien von Lieferanten, während des technologischen Prozesses, während der Annahme von Produkten durchgeführt werden. In einer Reihe von Branchen, beispielsweise in der Lebensmittelindustrie, wird die Qualitätskontrolle auch während der Lagerung von Rohstoffen, Materialien und Fertigprodukten durchgeführt.

Gruppen von Transaktionen, die mit den Kosten für den Transport von Materialien von Lieferanten und fertigen Produkten zu Kunden verbunden sind, sind unvermeidlich. Ihre Minimierung kann durch die Auswahl von Auftragnehmern erreicht werden, die sich in unmittelbarer Nähe des Unternehmens befinden; Anreize für Lieferanten, die Materialien liefern, und Käufer für die „Selbstabholung“ von Produkten. Die Betriebskosten, die auf den Service warten, werden durch die Sanierung von Produktionsbereichen reduziert; Qualitätskontrollkosten werden beispielsweise durch die Umstellung von der Nach- auf die Vorkontrolle reduziert.

Die größte Wirkung des „Just-in-Time“-Systems ergibt sich durch die Reduzierung des Lagerbestands und der Kosten für den innerbetrieblichen Warenverkehr. Typischerweise unterhält ein Industrieunternehmen drei Kategorien von Versicherungsbeständen: Vorräte an Rohstoffen, Materialien und Komponenten; unfertige Erzeugnisse und fertige Erzeugnisse. Alle diese Bestände spielen die Rolle eines Puffers für den Fall, dass die Vertragsbedingungen, die Qualität, die Materialversorgung verletzt werden, der Produktionsprozess aufgrund von Geräteausfällen, Defekten usw. gestoppt wird. Hinzu kommen Bestände in Ladenvorräten, überbetriebliche Bestände aufgrund der irrationalen Organisation des Produktionsprozesses und sogar aufgrund des falschen Motivationssystems. Beispielsweise wird im Wolga-Automobilwerk die maximale Höhe der Prämien für die 100% ige Erfüllung der Volumenindikatoren gezahlt, während in einer Reihe anderer Unternehmen nicht nur die Erfüllung, sondern auch die Übererfüllung des Produktionsprogramms stimuliert wird. Die Lagerung von Lagerbeständen ist mit zusätzlichen Kosten für die Instandhaltung von Lagereinrichtungen, Arbeitskosten für Lagerhalter und möglichen Verlusten während der Lagerung verbunden. Das Vorhandensein großer und schlecht organisierter Bestände kann Diebstahl provozieren und zu Fahrlässigkeit führen.

Der Just-in-time-Ansatz gilt als untrennbar mit integrierten Qualitätsmanagementsystemen verbunden. Außerdem streben sie im JIT-System im Gegensatz zum traditionellen Qualitätskonzept eines akzeptablen Niveaus, das eine gewisse Hebung zulässt, eine ideale Qualität an. Nur bei der hohen Qualität der Rohstoffe, Materialien und Komponenten können wir erwarten, dass es bei Lieferungen „vom Rad“ zu keinen Ausfällen in der Produktion kommt. Just-in-Time-Management erfordert eine sorgfältige Qualitätskontrolle während des gesamten Herstellungsprozesses, da selbst ein einziges fehlerhaftes Teil schwerwiegende Folgen haben kann, indem es den gesamten Geschäftsprozess zum Erliegen bringt. Ch.T. Horngren und J. Foster schreiben über die Notwendigkeit, die Arbeiter beim Übergang zur Massenproduktion mit kontinuierlichem Rhythmus in die kontinuierliche Qualitätskontrolle einzubeziehen. In diesem Fall ist die persönliche Beobachtung der beste Weg zur Kontrolle.

Der JIT-Ansatz ist nachfrageorientiert, d.h. Produkte werden nur dann produziert, wenn sie in der richtigen Menge benötigt werden; Die Nachfrage unterliegt der Bewegung von Materialien und Produkten innerhalb des Produktionssystems. Ansonsten wird dieser Aspekt als Prinzip des "Rückzugs" bezeichnet.

Als Beispiel für den Unterschied zwischen einem traditionellen System und einem bedarfsgesteuerten JIT hat D.K. Shim und D.G. Siegel wird von den Handlungen eines Fast-Food-Restaurant-Managers geleitet. Beim Just-in-Time-System: Der Kunde bestellt einen Hamburger; der Kellner nimmt die fertige Portion von der Theke; Der Koch, der die Theke im Auge behält, bereitet neue Portionen zu, sobald deren Anzahl abgenommen hat.

Der Manager bestellt mehr vorgekochtes Essen, wenn er sieht, dass der Bestand des Küchenchefs unter die Norm gefallen ist. Infolgedessen stellt sich heraus, dass die Bestellung des Käufers die gesamte Produktkette "zieht". Im traditionellen System plant der Restaurantbesitzer, wie viele Koteletts während der Woche bestellt werden, berechnet dann, wie viel Fleisch pro Kotelett und in den Wochenplan für den Kotelettverkauf geht. Auf dieser Grundlage bestimmt der Restaurantbesitzer, wie viel Lebensmittel er für die Woche benötigt, und kauft ein. Laut D.K. Shima und D.G. Siegel; „Nachfrage „treibt“ Produkte durch den gesamten Produktionsprozess.“

Ziel des „Just-in-Time“-Systems ist es, die kontinuierliche Bewegung von Materialien, Halbfertigprodukten und Produkten ohne Ausfallzeiten und Lagerung unter Einhaltung der festgelegten Qualitätsparameter sicherzustellen und auf dieser Grundlage die maximale Reduzierung des Produktionszyklus zu erreichen und Verkauf der Bestellung, wodurch sie näher an die Bearbeitungszeit und die Kosten herangeführt wird - an die optimalen. Basierend auf dem Ziel des JIT-Ansatzes sollten im Controlling die Aufgaben der funktionalen Kostenanalyse der Vorgänge, aus denen die Prozesse bestehen, für deren mögliche Reduzierung gelöst werden; Analyse der Rentabilität von Optionen zum Erwerb von großen und kleinen Mengen von Materialien unter Verwendung alternativer Kosten (Rabatt, Abzweigung von Geldern aus dem Umlauf, Lagerkosten usw.); Kalkulation und Budgetierung.

Ein Beispiel für die Effektivität des Einsatzes des Systems „just in time“ ist Japan. JIT entstand in den 1940er Jahren in Japan. Sein Erscheinungsbild ist mit dem Toyota-Konzern und dem Namen seines Vizepräsidenten Taiichi Ono verbunden. K. Drury stellt fest, dass der Hauptfaktor für den Erfolg japanischer Unternehmen auf dem Weltmarkt nach dem Zweiten Weltkrieg der Einsatz des JIT-Produktions- und Managementsystems war. Unter den Bedingungen natürlicher und wirtschaftlicher Zwänge nach dem Zweiten Weltkrieg suchten japanische Hersteller nach einer Möglichkeit, die begrenzten Ressourcen so effizient wie möglich zu nutzen, und arbeiteten am Kosten-Qualitäts-Verhältnis.

Eines der am weitesten verbreiteten Logistikkonzepte der Welt ist das Konzept Gerade rechtzeitig-JIT(Pünktlich) . Die Entstehung dieses Konzepts wird Ende der 1950er Jahre zugeschrieben, als das japanische Unternehmen Toyota Motors und dann andere Automobilunternehmen in Japan begannen, das KANBAN-System aktiv zu implementieren.

Erstes Slogan-Konzept JIT war der Ausschluss potenzieller Bestände an Materialien, Komponenten und Halbfertigprodukten im Produktionsprozess der Montage von Autos und ihren Haupteinheiten. Die ursprüngliche Aufgabe sah so aus: Wenn ein Produktionsplan festgelegt ist, müssen die Materialflüsse so organisiert werden, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge in der richtigen Menge am richtigen Ort (auf der Baugruppe) ankommen Linie) und genau zum vereinbarten Zeitpunkt für die Produktion oder Montage fertiger Produkte. Bei einer solchen Formulierung des Problems erwiesen sich große Versicherungsreserven, die die Unternehmensgelder einfrieren, als unnötig.

Konzeptionell JIT- Der Ansatz diente als Grundlage für die spätere Einführung von Logistikkonzepten/-technologien wie Lean Production („flache“ oder „dünne“ Produktion) und Value Added Logistics – „Value Added Logistics“.

Es ist notwendig, die Grundidee der Methode herauszugreifen und zu charakterisieren, die auf drei Prämissen basiert (deren Richtigkeit wiederholt empirisch bestätigt wurde).

Erstens wird davon ausgegangen, dass die Nachfrage der Verbraucher nach Fertigprodukten nicht ihren vorgesammelten Lagerbeständen entsprechen sollte, sondern Produktionsstätten, die bereit sind, Rohstoffe und Materialien zu verarbeiten, die quasi „vom Rad“ kommen. Dadurch wird die als eingefrorene Kapazität geltende Bestandsmenge minimiert.

Zweitens ist bei minimalen Lagerbeständen eine kontinuierliche Rationalisierung in der Organisation und Steuerung der Produktion erforderlich, da ein hoher Lagerbestand in gewissem Sinne Fehler und Mängel in diesem Bereich, Produktionsengpässe, unsynchronisierte Abläufe, ungenutzte Produktion überdeckt Kapazitäten, unzuverlässige Arbeit von Lieferanten und Zwischenhändlern.

Drittens sollte zur Beurteilung der Effizienz des Produktionsprozesses neben der Höhe der Kosten und der Produktivität der Mittel der Zeitraum für die Umsetzung des Antrags, die sogenannte Dauer des vollständigen Produktionszyklus, berücksichtigt werden. Kurze Fristen für die Implementierung von Anwendungen erleichtern die Verwaltung des Unternehmens und tragen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei, da schnell und flexibel auf Änderungen der äußeren Bedingungen reagiert werden kann.

Im Gegensatz zu traditionellen Managementmethoden, nach denen die zentrale Stelle in der Produktionsplanung Produktionsaufgaben an alle Abteilungen und Industriebereiche vergibt, ist bei der Methode „ Pünktlich» Die zentrale Planung betrifft nur das letzte Glied in der Lieferkette, also das Fertigwarenlager. Alle anderen Produktions- und Liefereinheiten erhalten Aufträge direkt von der nächsten, näher am Ende der Lieferkette angesiedelten. Beispielsweise erteilte ein Lager für Fertigprodukte einen Auftrag (was der Erteilung eines Fertigungsauftrags entspricht) für eine bestimmte Anzahl von Produkten an die Montagewerkstatt, die Montagewerkstatt erteilt einen Auftrag zur Herstellung von Unterbaugruppen an die Verarbeitungsbetriebe und die Kooperation Abteilung usw.

Das bedeutet, dass der Fertigungsauftrag immer der Abteilung zugeordnet ist, die das Teil verwendet (bzw. bearbeitet). Dem Materialfluss von der „Quelle“ zum „Verbraucher“ geht also der Informationsfluss in umgekehrter Richtung voraus, d.h. Produktion " Pünktlich» Informationen vorangestellt « Pünktlich».

Die Grundlage dieses Konzepts ist die Überzeugung, dass Bestände durch schlechtes Management und schlechte Arbeitskoordination entstehen und daher Probleme in Beständen verborgen sind. Daraus folgt die Schlussfolgerung, dass es notwendig ist, die Ursachen zu finden, die den Unterschied zwischen Angebot und Nachfrage verursachen, die Leistung der Operationen zu verbessern, wonach die Bestände verschwinden werden. Konzept Gerade rechtzeitig (Pünktlich) führt zu einem Meinungswandel in folgenden Bereichen:

· Bestände. Unternehmen müssen Bestandsprobleme identifizieren und lösen, indem sie ein Minimum (Nullbestand) an Materialressourcen, unfertigen Erzeugnissen und fertigen Erzeugnissen anstreben.

· Qualität. Es ist notwendig, auf der Grundlage eines integrierten Qualitätsmanagements kein akzeptables Eheniveau zu erreichen, sondern dessen vollständiges Fehlen.

· Lieferanten. Kunden müssen sich vollständig auf ihre Lieferanten verlassen, weshalb sie langfristige Partnerschaften mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure aufbauen müssen.

· Chargenvolumen. Es muss nach Möglichkeiten gesucht werden, das Volumen der Produktionschargen zu reduzieren, um kurze Produktionszyklen zu erreichen, damit sich keine Überproduktion in den Lagerbeständen der Fertigprodukte ansammelt.

· Vorlaufzeit. Es ist notwendig, die Lieferzeiten zu verkürzen, um die Unsicherheiten zu reduzieren, die die Situation während einer langen Lieferzeit ändern können.

· Verlässlichkeit. Alle Operationen müssen kontinuierlich störungsfrei laufen, d.h. Es sollte keine Geräteausfälle, Heirat, Fehlzeiten usw. geben.

· Arbeitskräfte. Ein Geist der Zusammenarbeit ist erforderlich, sowohl zwischen Arbeitnehmern als auch zwischen Managern und Arbeitnehmern. das Wohlergehen aller hängt vom allgemeinen Arbeitserfolg ab; alle Arbeitnehmer sollten gleich und fair behandelt werden. Jede kreative Initiative eines Mitarbeiters zu möglichen Verbesserungen der Arbeit wird gefördert.

· Die Informationsunterstützung sollte einen schnellen Informationsaustausch und die Synchronisierung aller Prozesse der Beschaffung von Materialressourcen, der Produktion und Montage sowie der Lieferung fertiger Produkte ermöglichen.

Auf diese Weise, JIT ist nicht nur eine Möglichkeit, Lagerbestände zu minimieren, sondern auch Verschwendung jeglicher Art von Ressourcen zu eliminieren, die Koordination zu verbessern und die Effizienz zu steigern.

Einer der ersten Versuche zur praktischen Umsetzung des Just-in-Time-JIT-Konzepts wurde von der Toyota Motors Corporation entwickelt. System Kanban (übersetzt aus dem Japanischen - "Karte"). System Kanban stellt den ersten „ziehenden“ JIC in der Produktion dar, für dessen Implementierung Toyota vom Beginn der Entwicklung an etwa 10 Jahre benötigte. Ein so langer Zeitraum ist darauf zurückzuführen, dass das System selbst Kanban ohne ein entsprechendes logistisches Umfeld nicht funktionieren könnte.

Die Schlüsselelemente dieser Umgebung waren:

Rationelle Organisation und Ausgewogenheit der Produktion;

· umfassendes Qualitätsmanagement auf allen Stufen des Produktionsprozesses und der Qualität der Rohstoffressourcen von Lieferanten;

Partnerschaft nur mit zuverlässigen Lieferanten und Spediteuren;

· Erhöhte berufliche Verantwortung und hohe Arbeitsmoral aller Mitarbeiter.

System Kanban, erstmals 1972 von der Toyota Motors Corporation eingeführt. im Werk Takahama (Nagoya), ist ein System zur Organisation der kontinuierlichen Produktion, mit dem Sie die Produktion schnell wieder aufbauen können und das praktisch keine Sicherheitsbestände erfordert. Die Essenz des Systems Kanban liegt darin, dass alle Produktionseinheiten des Werks, einschließlich der Endmontagelinien, nur in der Menge und zu dem Zeitpunkt mit materiellen Ressourcen versorgt werden, die zur Erfüllung des von der Verbrauchereinheit erteilten Auftrags erforderlich sind. Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz hat der Strukturabteilungshersteller also keinen allgemeinen starren operativen Produktionsplan, sondern optimiert seine Arbeit im Auftragsvolumen entsprechend dem Produktions- und Technologiezyklus der Abteilung des Unternehmens.

Mikrologistik System Kanban die durch die Fließbandproduktion erzeugt werden, aber ihre Prinzipien können in der gesamten Lieferkette und in jeder Art von Produktion angewendet werden. Kanban ist ein „Pull“-System, das von der Nachfrage am „richtigen“ Punkt der Lieferkette getrieben wird.

Das Hauptziel besteht darin, nur die erforderliche Menge an Produkten gemäß der Nachfrage des End- oder Zwischenverbrauchers (späteren Verbrauchers) herzustellen. Wenn zum Beispiel Bauteile auf einem Förderband benötigt werden, werden sie von der vorherigen Produktionsstätte entlang der Kette in der richtigen Menge und zum Zeitpunkt des Bedarfs bereitgestellt. Und so weiter entlang der gesamten Lieferkette.

System Kanban reduziert den Bestand an Materialressourcen am Eingang und an unfertigen Erzeugnissen am Ausgang erheblich, sodass Sie „Engpässe“ im Produktionsprozess erkennen können. Das Management kann die Aufmerksamkeit auf diese „Engpässe“ lenken, um Probleme auf die profitabelste Weise zu lösen. Wenn das Problem gelöst ist, wird der Pufferbestand wieder reduziert, bis der nächste Engpass gefunden wird. So das System Kanban ermöglicht es Ihnen, ein Gleichgewicht in der Lieferkette herzustellen, indem Sie die Bestände in jeder Phase minimieren. Das oberste Ziel ist „optimale Charge einer Lieferung“.

Das Mittel zur Übertragung von Informationen im System ist eine spezielle Karte Kanban in einem Plastikumschlag. Zwei Arten von Karten sind üblich: Auswahl und Produktionsauftrag. Die Auswahlkarte gibt die Anzahl der Teile (Komponenten, Halbfertigprodukte) an, die am Standort der vorherigen Verarbeitung (Montage) entnommen werden müssen, während die Produktionsauftragskarte die Anzahl der Teile angibt, die in der vorherigen Produktion hergestellt (montiert) werden müssen Seite? ˅. Diese Karten zirkulieren sowohl innerhalb von Toyota-Unternehmen als auch zwischen dem Unternehmen und den mit ihm interagierenden Unternehmen sowie bei verbundenen Unternehmen. Also die Karten Kanban tragen Informationen über die verbrauchten und produzierten Mengen von Produkten.

Wichtige Elemente des Systems Kanban

Systemimplementierung Kanban, und dann erlauben seine modifizierten Versionen:

1. Erhebliche Verbesserung der Qualität der Produkte;

2. die Dauer der Logistikzyklen zu verkürzen und dadurch den Umsatz des Betriebskapitals der Unternehmen erheblich zu erhöhen;

3. Senkung der Produktionskosten;

4. Versicherungsbestände praktisch eliminieren und Bestände an unfertigen Erzeugnissen deutlich reduzieren.

Analyse der weltweiten Erfahrungen mit der Nutzung des Systems Kanban Viele bekannte Ingenieurbüros zeigen, dass es möglich ist, Lagerbestände um 50% zu reduzieren, Rohstoffe - um 8% mit einer deutlichen Beschleunigung des Umschlags von Betriebskapital und einer Verbesserung der Qualität der fertigen Produkte.

Ein Beispiel, das die Funktionsweise des Systems veranschaulicht Kanban

Das Diagramm zeigt zwei Bearbeitungszentren (MCs): MC1 verwendet Teile A zur Herstellung von Halbzeug B und MC2 verwendet Halbzeuge B zur Herstellung von Produkt C. Zunächst muss entschieden werden, welche Arten von Behältern das sind sollten für jede Position A, B, C und ihre Größen verwendet werden, d.h. wie viele Einheiten jedes Artikels in einen Behälter passen.

Es gibt keine Lagerhaltung vor Ort im System, Container werden mit technologischem Transport von einem Lagerzentrum zum anderen bewegt.

Jeder voll gefüllte Behälter hat eine Karte Kanban mit folgenden Angaben:

1. Produktcode (Halbzeug, NP);

2. Beschreibung;

3. Produkte (Endprodukte, Zwischenprodukte), bei denen diese Komponenten verwendet werden;

4. Nummer des Arbeitsplatzes (Code des Arbeitnehmers), an dem das Produkt hergestellt wird;

5. OC-Nummer (Arbeitercode), die diese Komponente verwendet;

6. Anzahl der Artikel in einem bestimmten Behälter;

7. Anzahl der Behälter (Karten Kanban) neben dem OC.

Karten Kanban Es gibt zwei Farben: weiß und schwarz. Weiße Karten befinden sich auf den Containern am Eingang (in) für OC 1 und OC 2 und sind für den Transport bestimmt. Schwarze Karten Kanban befinden sich auf Containern an der Ausgangsposition (out) und bedeuten die Erlaubnis zur Verarbeitung.

Die Angaben auf den an den Containern angebrachten Karten beziehen sich auf den konkreten Container.

Die schwarze Produktkarte C ist die Ausgabe eines leeren Behälters. In diesem Fall bezeichnet es die Entscheidung für OC2 (Arbeiter hinter diesem Zentrum), so viele Einheiten von Produkt C herzustellen, wie erforderlich sind, um einen leeren Behälter zu füllen. Dazu verwendet OC2 den gesamten Container der Teile B, wo sie am Eingang von OC2 gelagert wurden, und gibt die weiße Karte frei Kanban(Schema 2).

Diese Karte berechtigt zum Transport eines weiteren Containers mit Teilen B von OC1 (vom Ausgang) zum Eingang von OC2. Der Staplerfahrer mit dem leeren Behälter und der weißen Karte kommt zu SC1, wo er die schwarze Karte aus dem mit Teilen B gefüllten Behälter entfernt und neben dem leeren Behälter liegen lässt, während er die weiße Karte an den gefüllten Behälter mit Teilen B anbringt und transportiert es zu SC2. Kostenlose schwarze Karte B ist ein Auftrag für OC1, den nächsten vollen Behälter mit Teilen B herzustellen. Während des Herstellungsprozesses wird ein Behälter mit Teilen A geleert, und die weiße Karte signalisiert dem Lieferanten, den Bestand an Teilen A für einen Behälter aufzufüllen. etc.

Das betrachtete Beispiel ist ein typisches Schema eines „Pull“-Inhouse-Logistiksystems, bei dem Behälter mit Teilen (die den Produktionsbestand bilden) erst nach dem Verbrauch von Teilen in nachfolgenden Bereichen bewegt werden.

Wichtige Elemente des Systems Kanban sind Informationsträger, darunter nicht nur Karten, sondern auch Produktions-, Transport- und Versorgungspläne, Flussdiagramme, Informationslichtanzeigen usw.; ein System zur Regelung des Bedarfs und der beruflichen Rotation des Personals; ein System der integrierten (TQM) und selektiven („Jidoka“) Produktqualitätskontrolle; Produktionsnivellierungssystem und eine Reihe anderer.

Just-in-time (JIT) ist ein Produktionsmanagementkonzept, das darauf abzielt, die Lagerbestände zu reduzieren. Nach diesem Konzept treffen die benötigten Komponenten und Materialien in der richtigen Menge am richtigen Ort zur richtigen Zeit ein.

Die Verwendung von Just-in-Time verbessert die Produktionseffizienz durch Reduzierung von Abfall. Verschwendung bezieht sich auf jede Aktivität, die einen Mehrwert, aber keinen Mehrwert für das Produkt schafft – unnötige Materialbewegungen, überschüssige Bestände und so weiter.

JIT wird in erster Linie auf sich regelmäßig wiederholende Prozesse angewendet. Dies sind Produktionsprozesse, bei denen Produkte oder Komponenten in Massenproduktion hergestellt werden (Large-Scale, Mass). Der effektive Einsatz von JIT ist durch die Synchronisation von Prozessabläufen und Materialflüssen in der Produktion möglich.

Die Grundelemente von Just In Time wurden in den 1950er Jahren in Toyota-Fabriken entwickelt und als Toyota-Produktionssystem bekannt. In den frühen 70er Jahren nahm Just In Time als Produktionsmanagementsystem Gestalt an und verbreitete sich in vielen japanischen Fabriken, und in den 80er Jahren erschien es in der amerikanischen und europäischen Industrie.

Ziele

Für jede Organisation, die auf dem Markt konkurrieren möchte, besteht ein wichtiger Vorteil darin, dem Verbraucher das notwendige und qualitativ hochwertige Produkt in kürzester Zeit zu einem niedrigeren Preis anzubieten. Just In Time ermöglicht dies durch das Setzen und Erreichen einer Reihe von Zielen:

Keine Schäden- Dieses Ziel zielt darauf ab, die Anzahl von Fehlern in der Produktion zu reduzieren. Im Laufe der Produktion sollte kein einziger, auch nur geringfügiger Fehler auftreten.

Null Werkstück-Rüstzeit- Die Installationszeit sollte minimal sein. Die Reduzierung der Installationszeit führt zu einem kürzeren Produktionszyklus und einer Reduzierung des Lagerbestands in der Produktion.

Null Bestand- Bestände, auch solche, die sich in Bearbeitung, Einbau und Montage befinden, sollten gegen Null tendieren.

Keine unnötigen Operationen- im JIT-System bedeutet dies, dass alle Aktivitäten, die keinen Mehrwert zum Produkt hinzufügen, aus dem Produktionsprozess ausgeschlossen werden sollten.

Null Wartezeit– die Wartezeit soll gegen null gehen. In diesem Fall steigen die Genauigkeit der Produktionsplanung und die Konsistenz der Arbeit.

Schlüsselelemente von Just-in-Time

Es gibt mehrere Schlüsselelemente im Herzen eines Just-in-Time-Produktionsmanagementsystems.

1. Stabiles Produktionsprogramm. Damit das Just-in-Time-System funktioniert, ist es notwendig, eine gleichmäßige Auslastung aller Produktions- und Montagevorgänge zu schaffen. Eine Änderung des Programms sollte nur aufgrund einer Änderung der Nachfrage erfolgen.
2. Reduzierung der Installationszeiten. Das Ziel ist die „One-Touch“-Bearbeitung von Teilen. Dies kann durch Optimierung der Planung, Änderung der Produktionsabläufe oder der Form der Werkstücke erreicht werden.
3. Reduzierung von Losgrößen (sowohl in der Produktion als auch im Einkauf). Damit dieses Element von Just-in-Time funktioniert, ist eine engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten notwendig. Da häufigere Lieferungen erforderlich sind, müssen die Lieferanten zuverlässige und genaue Lieferungen sicherstellen.
4. Reduzierte Wartezeit (während Produktion und Lieferung). Eine Verringerung der Wartezeiten kann erreicht werden, indem die Geräte näher beieinander platziert werden, Batch-Verarbeitungstechnologien angewendet werden, die Länge der Verarbeitungswarteschlange verkürzt wird und die Koordination und Konsistenz zwischen aufeinanderfolgenden Prozessen verbessert wird. Verkürzte Wartezeiten bei Lieferungen können durch eine größere Nähe zu den Lieferanten erreicht werden.
5. Vorbeugende Wartung durchführen. Die vorbeugende Wartung der Ausrüstung sollte während Stillstandszeiten oder arbeitsfreien Zeiten durchgeführt werden.
6. Der Einsatz einer "universellen" Belegschaft. Das Just-in-Time-System beinhaltet die Schulung von Arbeitern für die Bedienung verschiedener Arten von Geräten und Maschinen. Dies ermöglicht es den Arbeitern, Wartungs- und Qualitätskontrollarbeiten von ihrem Arbeitsplatz aus durchzuführen. JIT erfordert die Schaffung kompetenter Produktionsteams, die für die Ergebnisse ihrer Arbeit voll verantwortlich sind.
7. Anwendung des Zero-Defects-Programms. Damit das Just-in-Time-System funktioniert, müssen alle Handlungen, die zu Fehlern oder Defekten führen, eliminiert werden, denn. Dieses System bietet keine Reserven für ihre Beseitigung. Die Umsetzung des Programms ermöglicht es, die persönliche Verantwortung der Mitarbeiter für die Qualität der von ihnen geleisteten Arbeit zu erreichen. Auch im JIT-System sollte jeder Arbeiter das Recht haben, die Produktion einzustellen, wenn eine Verletzung der Arbeitsqualität möglich ist.
8. Die Verwendung von kleinen Chargen beim Umzug. Zur Umsetzung dieses Elements sieht das JIT-System den Einsatz eines Signalisierungssystems (z. B. Kanban-Karten) vor. Dadurch wird der Transfer von Teilen zwischen Arbeitsstationen (Produktionsanlagen) in kleinen Mengen sichergestellt. Idealerweise sollte pro Zeiteinheit ein Teil übertragen werden.

Vor- und Nachteile von Just-In-Time

Just In Time ist ein System, das in vielen Produktionsstätten erfolgreich eingesetzt wird. Wie jedes Produktionssystem hat JIT bestimmte Vor- und Nachteile. Zu den Hauptvorteilen des Systems Just in time gehören:

1. Reduzierung des Bargeldbedarfs für die Bestandsverwaltung. Eine geringere Menge an Aktien verringert die Menge an Finanzmitteln, die in Aktien „eingefroren“ sind.
2. Möglichkeit, zuvor für Reserven zugewiesene Bereiche für andere Bedürfnisse zu nutzen. Das Just-in-Time-System reduziert den Bestand an Rohstoffen, den Bestand in der Produktion und den Bestand an Fertigwaren. Dadurch können erhebliche Flächen frei werden, die für andere Zwecke genutzt werden können.
3. Reduzierung des Volumens unverkaufter Waren mit einer Reduzierung der Nachfrage. Das Ziel des Just-in-Time-Systems ist es, so viel Produkt zu produzieren, wie der Kunde benötigt. Wenn die Nachfrage nach Produkten stark zurückgeht, ist die Menge an nicht verkauften Waren im JIT-System daher minimal.
4. Reduzierung des Volumens der Produktionschargen. So können Sie schnell auf sich ändernde Marktanforderungen reagieren. Aufgrund der kleinen Chargen im JIT-System ist es möglich, Änderungen je nach Kundenbedarf schneller einzuführen.
5. Reduzierung der Anzahl von Fehlern, was zu einer Reduzierung des Ausschusses und der Kosten für seine Korrektur führt. Damit das System just in time effektiv arbeitet, sollte die Anzahl der in der Produktion erkannten Fehler gegen Null gehen. Um dies zu erreichen, werden viele Anstrengungen unternommen, um die Qualität der Arbeit zu verbessern.

Die schwerwiegendsten und offensichtlichsten Mängel des Just-in-Time-Systems sind:

1. Verringerte Fähigkeit, eine entstandene und für die nächste Operation verpasste Ehe zu korrigieren. weil JIT sieht keine Bestände und Reserven vor, sowohl materiell als auch vorübergehend (oder sie werden minimiert), dann wird es im Produktionsprozess ziemlich schwierig, die Ehe neu zu erstellen oder zu korrigieren. Um die Ehe zu korrigieren, ist es notwendig, die gesamte Produktion einzustellen.
2. Starke Abhängigkeit der Produktion von der Qualität der Arbeit der Zulieferer. Lieferanten befinden sich normalerweise außerhalb der Kontrolle des Unternehmens, sodass Probleme in der Lieferkette zu einem Produktionsstopp führen können.
3. Kaum Möglichkeiten, die plötzlich steigende Nachfrage zu befriedigen. weil Da das JIT-System keine Bestände an Fertigwaren umfasst, wird zusätzliche Zeit benötigt, um die erhöhte Nachfrage zu befriedigen.

Implementierung des Just-in-Time-Systems

Die Implementierung des JIT-Systems erfordert eine große und langfristige Anstrengung von der Organisation. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Umsetzung sind:

• Unterstützung durch Führungskräfte aller Führungsebenen der Organisation;
• Angemessene Ressourcenallokation;
• Aufbau langfristiger, vertrauensvoller Beziehungen zu Lieferanten;
• Veränderung der Unternehmenskultur der Organisation;
• Änderung des Ablaufs von Prozessen und Prinzipien der Organisation der Produktion;
• Optimierung des Lade- und Gerätebetriebs;
• Optimierung der Gerätewartung, um die Anzahl der Ausfälle zu reduzieren;
• Implementierung von Qualitätsverbesserungsprogrammen;
• Verkürzung der Lieferzeiten und Erhöhung ihrer Menge. Implementierung eines Systems häufiger Lieferungen in kleinen Chargen;
• Implementierung eines Such-, Analyse- und Verlustminderungssystems.

Der JIT-Implementierungsprozess ist langwierig und arbeitsintensiv. Damit das System funktioniert, müssen verschiedene Methoden, Werkzeuge und Qualitätstechniken angewendet werden. Vor allem aber erfordert es ein Umdenken der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur.

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