Heute starten wir eine Reihe von Veröffentlichungen, die sich dem „70:20:10“-Ansatz zur Organisation von Unternehmensschulungen widmen, der in westlichen Unternehmen weit verbreitet ist. Charles Jennings, einer der Autoren dieses Konzepts, gewährte Skolkovo Be In Trend die exklusiven Rechte, die Materialien seiner Website ins Russische zu übersetzen. Wir werden darüber sprechen, wie Sie das Beste aus dem Training herausholen können, und die besondere Rolle von Trainingsorganisatoren, HR- / T&D-Abteilungen in diesem Prozess.

Das Ziel fast aller Business-Trainings ist es, das Verhalten zu ändern, um die Leistung zu verbessern. Studien, die den Einfluss des Lernens auf die Leistung bewerten, haben jedoch festgestellt, dass der wichtigste Aspekt nicht der Bildungsprozess selbst ist. Motivation und Einstellung zum Lernen sind sehr wichtig - aber, wie sich herausstellt, nicht der Schüler selbst, sondern sein Anführer.

Paradoxerweise sind die drei wichtigsten Faktoren für erfolgreiches Lernen:

• die Stimmung des Leiters vor Beginn des Trainings;
• die Stimmung des Leiters nach Abschluss des Trainings;
• die Möglichkeit der vollständigen Umsetzung der erworbenen Fähigkeiten in der Praxis nach Abschluss der Ausbildung.

Diese Daten bilden zusammen mit den Ergebnissen der Grundlagenforschung zu den Prozessen der Informationsaufnahme die Grundlage des betrieblichen Lernmodells. 70:20:10 :

• 10 % des Wissens, das eine Person aus traditionellen Quellen erhält – Lesen und Unterricht. So erhält ein Mensch das spezifische Wissen, das er für seine Arbeit benötigt.
• 20 % entfallen auf Social Learning bei der Kommunikation mit Management und Kollegen. Also eine Person modelliert und experimentiert.
• 70 % sind Erfahrungslernen durch reale Situationen am Arbeitsplatz. Eine Person setzt also alle gewonnenen Erkenntnisse in die Praxis um und analysiert vor allem ihre eigenen Erfahrungen.

Der Wert dieses Modells liegt nicht in den präsentierten Zahlen, sondern in der Tatsache, dass es das Konzept des Lernens über das Klassenzimmer hinaus auf den Arbeitsplatz und soziale Bereiche überträgt.

Wenn wir über Unternehmen sprechen, die Innovationen aktiv einführen, dann sieht die Struktur wie folgt aus: 5 % - formale Ausbildung; 55 % - soziales Lernen; 40% - Erfahrungslernen.

Und umgekehrt – in stärker regulierten Bereichen, in denen die strenge Einhaltung von Standards wichtig ist, ist die folgende Struktur realistisch: 40 % – formale Ausbildung; 40 % - soziales Lernen; 20% - Erfahrungslernen.

Charles Jennings: „70:20:10 ist ein Agent des Wandels“

70:20:10 ist erstmal Agent der Veränderung, das es Ihnen ermöglicht, die Wahrnehmung des Lernens zu erweitern und über das Klassenzimmer und andere strukturierte Entwicklungsaktivitäten hinauszugehen, die auf bestimmten Ereignissen aufbauen. Bei richtiger Anwendung des 70:20:10-Modells wächst die Unterstützung für effektives Lernen und Entwicklung in der täglichen Arbeit auf natürliche Weise und mit der Geschwindigkeit der Geschäftsentwicklung oder sogar noch schneller.

Hier kann das Modell von Ch. Jennings die größte Wirkung erzielen.

Neben einer Strategie für effektives und effizientes Lernen und Erreichen von Höchstleistungen hilft auch das 70:20:10 Mindset Verhaltensmuster verändern und weiterentwickeln. Natürlich ist formelles Lernen außerhalb der Arbeit immer noch erforderlich, um effektiv und effizient die Grundlagen für bestimmte Situationen zu legen – insbesondere für Mitarbeiter, die in neue Positionen und Rollen eintreten. Wir müssen jedoch über die reinen Lernkanäle hinaus denken und handeln. Hier kann die 70:20:10-Strategie hilfreich sein.

Während heute viele Lern- und Entwicklungsabteilungen versuchen, neue Medien und innovative Methoden zu verwenden (Einführung von sozialem Lernen in traditionelle Kurse, Einführung massiver offener Online-Kurse, Einbringen eines spielerischen Moments in das Lernen, Verwendung mobiler Tools sowie anderer fortschrittlicher Kommunikations- und Bereitstellungskanäle). ) werden oft in traditionelle strukturierte Lern- und Entwicklungssysteme integriert. Die Essenz eines solchen Systems und solchen Denkens läuft auf Management und Kontrolle hinaus: „Wir entwerfen und bieten Pakete an, Lernende erwerben Wissen, wir messen und berichten.“

Diesem traditionellen Ansatz mangelt es an Flexibilität; es basiert auf Annahmen, die wahrscheinlich im Preußen des 18. Jahrhunderts relevant waren, als der Begriff des Curriculums zum ersten Mal aufkam. Sie erfüllt heute nicht die Ziele, die uns die sich dynamisch entwickelnde Welt des 21. Jahrhunderts stellt. 70:20:10 in Theorie und Praxis hilft, über das Denken in Studiengängen und Studiengängen hinauszugehen. Die 70:20:10-Lern- und Entwicklungsstrategie ist eine großartige Startrampe für den Veränderungsprozess.

Ergebnisse

In der konsequenten Anwendung des 70:20:10-Modells sehen wir eine Gelegenheit für Lern- und Entwicklungsabteilungen, die Arbeitsbeziehungen zu Kollegen und Interessengruppen neu aufzubauen, von einem Fokus auf Kontrolle zu Unterstützung, Unterstützung und Erleichterung überzugehen und eine Praxis der Genauigkeit zu schaffen Ermittlung der Bedürfnisse und Prioritäten der Organisation und ihrer Stakeholder.

Der Kern der 70:20:10-Denkweise ist das Verständnis, dass ein Großteil des am Arbeitsplatz erworbenen Wissens von niemandem außer dem Lernenden (und manchmal seinem Vorgesetzten) verwaltet werden kann. Daher sollten Lern- und Entwicklungsexperten ihre Rolle überdenken und entscheiden ob sie wollen, helfen sie, Lernkanäle zu erweitern und zu stärken, die bereits außerhalb ihrer Welt funktionieren.

Übersetzt mit freundlicher Genehmigung von Charles Jennings. Alle Rechte vorbehalten.
Original

Wie kann man Managern Unabhängigkeit und Verantwortung, Initiative beibringen, um ihre Führungsqualitäten zu zeigen? Wie man Führung im mittleren Management entwickelt, was dazu nötig ist, fragen sich die Geschäftsführer vieler Unternehmen. Der Artikel geht ausführlich auf dieses Problem ein und schlägt Lösungsmöglichkeiten vor.

Aus dem Material lernen Sie:

• Wie man Managern Verantwortung beibringt;
• Was wird Führungsqualitäten offenbaren;
• Was ist das 70/20/10-Prinzip;
• Wie der Aktionsplan der Führungskraft bei der Entwicklung der Führung helfen wird;
• Welche Literatur ist für die Entwicklung der Führung von Führungskräften zu empfehlen?
• Wie HR bei der Entwicklung von Leadership Leadership helfen kann.

Wie entwickelt man Führung Führung? Bringen Sie Managern Verantwortung bei

Managern fehlt die Initiative, niemand will für das Ergebnis verantwortlich sein. Voraussetzungen für die Entwicklung von Leadership Leadership sind notwendig. Der Vorstand eines Automobilkonzerns wurde aufgefordert, seinen Arbeitsstil zu ändern: Flexibilität, Effizienz, Unabhängigkeit und Initiative des mittleren Managements sollten zur Devise werden, Regelungen aufheben und Prämien einführen. Dies brachte jedoch keine Ergebnisse. Es gibt nur eine Schlussfolgerung - es ist notwendig, Führung bei Managern zu entwickeln. Mit anderen Worten, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Manager zwingt, die Aufgaben zu lösen und für diese Entscheidungen verantwortlich zu sein. Dabei sollen sie unterstützt und in Kommunikations- und Überzeugungskraft geschult werden.

Das Konzept des Vorstandes ist sinnvoll. Mittlere Führungskräfte sind sich in der Regel aller Feinheiten der Arbeit mit Kunden bewusst und verfügen über Managementfähigkeiten. Daher sind es diese Mitarbeiter, die in der Lage sein werden, die Führung des Kopfes zu zeigen, die Arbeit zu verbessern und das Unternehmen auf ein neues Niveau zu bringen.

Es gibt keine perfekten Führungskräfte. Ihre Anforderungen ändern sich ständig. Aktuell ist für das Unternehmen die Fähigkeit von Führungskräften wichtig, unter wechselnden Bedingungen, in funktionsübergreifenden und internationalen Projekten zu arbeiten, um gleichzeitig Leader zu sein. Die Persönlichkeit des Leiters der Einrichtung ist äußerst wichtig, denn er muss den Ton für andere Mitarbeiter angeben, die jeden Tag ein Beispiel für die Führung des Leiters sehen müssen.

Wie man einer Führungskraft hilft, Führungsqualitäten zu entwickeln

Führungsfähigkeiten der Mitarbeiter müssen nicht nur entwickelt, sondern auch zur Entfaltung gebracht werden. Schließlich sind Führungskräfte Menschen, die auf subtile Weise die Richtung der Bewegung spüren, wonach Sie streben müssen. Wenn Sie einem Mitarbeiter einen bestimmten Arbeitsbereich zuweisen, machen Sie ihn zum alleinigen Manager, dann kann er Verantwortung und Unabhängigkeit zeigen.

Sie müssen nur Ziele setzen, zum Beispiel „Umsatz um 10 % steigern“, „Kundenstamm auf 100 Personen erweitern“, und der Mitarbeiter muss selbst entscheiden, wie er diese erreicht. Gleichzeitig muss der Manager nicht wissen, wie er dies tun wird. Um ein Ergebnis zu erzielen, muss ein Mitarbeiter nur die Führungsqualitäten einer Führungskraft zeigen: Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, einen Arbeitsplan erstellen und in der Lage sein, seine Handlungen zu kontrollieren, Arbeiten pünktlich abzuschließen und zielstrebig zu sein.

Damit der Mitarbeiter danach strebt, sich weiterzuentwickeln, empfiehlt es sich, sein Handeln zu bewerten und Mängel zu identifizieren, an denen noch gearbeitet werden muss. Eine solche Bewertung hilft dabei, sowohl die Stärken des Mitarbeiters als auch die Bereiche seiner potenziellen Entwicklung zu identifizieren.

Das 70/20/10-Prinzip

Sie können das 70/20/10-Prinzip auch anwenden, um Führungskräften Führung beizubringen. 70 % der Zeit werden dem Lernen in der Praxis gewidmet (neue Projekte, Treffen mit einem Top-Manager), 20 % der Kommunikation mit bereits etablierten Führungskräften, Erfahrungsaustausch, 10 % dem theoretischen Teil (Fern-E-Learning, Kurse , Fortbildungen, Schulungen). Es ist wünschenswert, eine solche Person zu finden, von der der zukünftige Leiter aus Erfahrung lernt und die er nachahmen möchte.

Aktionsplan zur Entwicklung von Führungskräften

Es wäre gut, wenn ein junger vielversprechender Mitarbeiter anbieten würde, einen Aktionsplan zu erstellen, der alle oben genannten Punkte berücksichtigt. Es ist hilfreich, einen persönlichen Entwicklungsplan für den Mitarbeiter zu erstellen. Auch Karriereschritte können sich hier widerspiegeln, aber um auf der Karriereleiter nach oben zu kommen, muss etwas getan werden. Zunächst werden berufliche und persönliche Erfolge bewertet. Um die Aufgabe zu erleichtern, kann ein Mitarbeiter in seinen Entwicklungsplan Ziele für den Monat, das Jahr, die wichtigsten Leistungsindikatoren, aber vor allem eine bestimmte Vorgehensweise schreiben, die er für die Entwicklung benötigt (Anzahl der Kurse, bestimmte Bücher, Beispiele von Führungskräften).

Literatur zur Führungskräfteentwicklung

Helfen Sie dem zukünftigen Leiter, die geeignete Literatur auszuwählen, die zu seiner Entwicklung beitragen wird. Bücher mit ihrem Thema sollen bei einem Mitarbeiter genau das entwickeln, was für die Führung der Arbeit als Führungskraft erforderlich ist: Professionalität und persönliche Qualitäten, Führungsqualitäten. Für einen unerfahrenen Leiter ist es wichtig, herauszufinden, was bereits etablierte Leiter lesen, und er wird Ihnen dankbar sein, wenn Sie eine Liste erstellen und ihm die Lektüre empfehlen. Es ist zu beachten, dass Sie nicht nur Wirtschaftsliteratur, sondern auch Kunstwerke lesen müssen.

Bei der Firma Coffee Cantata wurde beispielsweise eine Liste solcher Entwicklungsbücher in den Mitarbeiterentwicklungsplan aufgenommen. Jeder Mitarbeiter sollte The Seven Habits of Highly Effective People von Stephen Covey, Business is Psychology von Marina Melia, Time Drive von Gleb Arkhangelsky, Games People Play von Eric Berne lesen. Gemäß diesen Büchern müssen Mitarbeiter eine Prüfung bestehen, deren Ergebnisse sich anschließend auf die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters auswirken. Die Sberbank of Russia wählt speziell aus und bietet ihren Mitarbeitern eine ganze Bibliothek zur Entwicklung des Lesens an.

Wie HR bei der Entwicklung von Leadership Leadership helfen kann

Wenn Sie zukünftige Führungskräfte herausfordern, an Projekten zu arbeiten, die für das Unternehmen äußerst wichtig sind, wird ihnen dies auch helfen, die Führung einer Führungskraft zu entdecken und zu entwickeln: inspirieren, führen, Verantwortung für irgendeine Art von Managemententscheidung übernehmen.

Eine der effektivsten Methoden der Führungskräfteentwicklung ist das Training. Durch die enge Interaktion mit den Mitarbeitern wird die Schaffung einer „Ideenbank“ auf der Website, einer Box im Register oder in den Workshops sichergestellt, in der jeder seine innovative Idee zur Verbesserung und Optimierung von Geschäftsprozessen anbieten und unnötige Schritte zur Steigerung hinzufügen oder eliminieren kann Gewinne.

Schon die Möglichkeit, etwas Neues anzubieten, das die Arbeit vereinfacht, besser und effizienter macht, motiviert Mitarbeiter. Sie können sogar eine Regel einführen: Der Mitarbeiter, der seine Idee eingebracht hat, muss sie vor der Kommission verteidigen. Wenn die Idee genehmigt wird, wird die Idee auf Kosten des Unternehmens umgesetzt.

Im Moment ist einer der Trends in der betrieblichen Ausbildung zu beobachten: Die Ausbildung "geht" an den Arbeitsplatz, wird zum "Mikro-Lernen". Heute sprechen wir über das "70-20-10" -Ausbildungsmodell, mit dem Sie machen können die Entwicklung von Fähigkeiten so angewandt wie möglich.

Das Ziel fast aller Business-Trainings ist es, das Verhalten zu ändern, um die Leistung zu verbessern. Wir alle wissen, dass Motivation und Einstellung zum Lernen beim Lernen sehr wichtig sind – aber, wie sich herausstellt, nicht der Schüler selbst, sondern sein Leiter.

Die drei wichtigsten Faktoren für erfolgreiches Lernen sind:

• Die Stimmung des Leiters vor Beginn des Trainings;
• Die Stimmung des Leiters nach Abschluss des Trainings;
• Die Möglichkeit, die erworbenen Fähigkeiten nach Abschluss der Ausbildung vollständig in der Praxis umzusetzen.

Auf dieser Idee basiert der „70-20-10“-Ansatz (einer der Gründer Charles Jennings), dessen Essenz lautet:

• 70% – Lernen am Arbeitsplatz durch das Lösen realer Probleme.
• 20% - Ausbildung am Arbeitsplatz durch Kommunikation mit dem Management, Kollegen. Modellieren und Experimentieren.
• 10% – Theoretische Ausbildung: Bücher, Schulungen, Seminare etc.

Die Popularität dieses Ansatzes liegt auch an der Verschiebung des Trainings hin zur Entwicklung von Kompetenzen, die sich nicht sofort entwickeln, an deren Fortschritt Sie arbeiten müssen, einzelne Trainings helfen hier nicht, Sie brauchen echtes Training am Arbeitsplatz Bedingungen.

Wir sehen, dass 70 % des Trainings auf reale Situationen in der realen Arbeitszeit ausgerichtet sind. Methoden, die bei der Schulung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz angewendet werden können:

• Die Einbeziehung des Schülers in den Aktivitätsprozess einer anderen Person (Knospung, Knospung).
• Überwachung des Arbeitsprozesses (Beschattung, Beschattung).
• Praktika, Rotationen (Secondment, Secondment).
• Gezielter Erfahrungstransfer (Mentoring, Mentoring).
• Offenlegung des Potenzials der Schülerpersönlichkeit (Coaching, Coaching).
• Begleiten des Lernprozesses, Erörtern der Erfahrung des Transfers von erworbenem Wissen in die reale Praxis (Tutoring, Tutoring).
• Einsatz integrierter Lerntechnologien (Coaching).

Zu den Bildungsformen nach dem „70-20-10“-Modell gehören beispielsweise:

• Betreuung– Schulungen, bei denen ein erfahrenerer Mentor sein Wissen und seine Fähigkeiten zur Lösung von Geschäftsproblemen weitergibt und seine Erfahrungen weitergibt.
• Coaching basiert auf der Organisation einer unabhängigen Suche nach einer Lösung für ein Problem (mit Hilfe eines Coaches) unter Verwendung der GROW-Technologie, wenn der Student genau seine eigene Lösung findet und der Coach Fragen stellt, seine Suche und sein Denken steuert.
• Aufsicht- Dies ist eine eingeschlossene Analyse der Handlungen des Auszubildenden und Feedback eines erfahrenen Mentors in einer praktischen Situation (sie analysieren nicht die Schwierigkeiten der Anwendung von Modellen in der Praxis wie beim Tutoring, sondern nur die Beobachtung des Verhaltens und des Niveaus der Kompetenzentwicklung).
• Unterrichten– ein Treffen, bei dem die Erfahrungen bei der Übertragung des erworbenen Wissens in die reale Praxis des Schülers besprochen werden, die Schwierigkeiten, die bei der Übertragung des Modells auftreten, und neue effektive Verhaltensweisen entwickelt werden.

Trainerkompetenzen:

• Kenntnis des Modells (eindeutige Technologien zur Übertragung von Wissen und Erfahrung; Verhaltensalgorithmen - wie man in einer bestimmten beruflichen Situation handelt),
• Kenntnis von Mentoring- und Coaching-Technologien für das beste Verständnis der eigenen Rolle zu jedem Zeitpunkt,
• Geschäftsgelehrsamkeit,
• entwickelte zwischenmenschliche und kommunikative Kompetenzen.

Zum Training-on-the-job gehört nach unserer Erfahrung das Lösen aufkommender Probleme und Fälle, das Begleiten eines Mitarbeiters im „Hier und Jetzt“-Modus. Oft haben Manager keine Zeit für diese Prozesse, da es notwendig ist, Aufgaben auf strategischer Ebene zu lösen. Daher empfehlen wir, externe Experten in die Schulung einzubeziehen, die Schulungen organisieren und überwachen können, wie die Mitarbeiter die erworbenen Fähigkeiten in ihrer täglichen Arbeit anwenden. Die Experten unseres Unternehmens helfen Ihnen, die Entwicklung eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz zu organisieren.

Westliche Vermarkter sprechen seit langem von der 70/20/10-Posting-Regel. Dies ist eine goldene Kombination, die die Aufmerksamkeit des Publikums auf sich ziehen kann.

Westliche Vermarkter sprechen seit langem von der 70/20/10-Posting-Regel.

Nach dieser Regel sollten Seiteninhalte wie folgt verteilt werden:

• 70% - informative Beiträge (entsprechend dem Thema Ihrer Seite)
• 20 % - Reposts anderer Seiten (um Beziehungen zu anderen Marken aufrechtzuerhalten)
• 10 % - Informationen über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung

Diese Regel ist eine goldene Kombination, die die Aufmerksamkeit des Publikums fesseln kann.

Betrachten wir jedes Element einzeln:

Versuchen Sie, 70 % Ihrer informativen Posts so originell und nützlich wie möglich für Ihr Publikum zu gestalten – geben Sie Ratschläge, Lifehacks, posten Sie Links zu interessanten Artikeln, diskutieren Sie Neuigkeiten oder Ereignisse in Ihrem Bereich, stellen Sie Fragen; Interagiere mit deinem Publikum! Stellen Sie sich beim Posten Fragen: "Wie interessant ist das? Würde ich das kommentieren?".

Auf Kosten von 20 % Reposts mit interessanten Informationen von anderen Experten in Ihrem Bereich fügen Sie Ihrem täglichen Seitenplan eine soziale Komponente hinzu. Diejenigen Experten, die Sie auf Ihren Seiten verbreiten, werden dies bemerken und es Ihnen in gleicher Weise zurückzahlen.

Брендированый контент - то есть, 10% постов о своем товаре или услуге старайтесь оформлять максимально ненавязчиво, предлагая аудитории полезную информацию о том, как сделать выбор, о том, какую пользу может принести им ваш продукт или услуга, об акциях, подарках, новых поступлениях usw.

Wenn Sie eine Gemeinschaft im sozialen Bereich leiten. aktiv zu vernetzen, vielleicht hilft Ihnen diese mathematische Formel zum Erfolg. Natürlich gibt es keine einheitliche Strategie, die für alle Marken gilt, aber es ist immer gut, die Taktiken derjenigen zu berücksichtigen, die im sozialen Bereich bereits einen bedeutenden Einfluss ausgeübt haben. Diese Regeln gelten für eine Reihe erfolgreicher Seiten, warum probieren Sie es nicht aus?

Rückkopplung

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Eine der Schlüsselfunktionen des Managers ist neben der Planung der Aktivitäten der Einheit im Rahmen der strategischen Ziele des Unternehmens, der Organisation von Geschäftsprozessen und der Überwachung der Ausführung von Aufgaben die Motivation der Untergebenen und deren Entwicklung. In der dritten Überprüfung zum Thema Ausbildung und Entwicklung des Personals konnten wir nicht umhin, diesen wichtigen Aspekt anzusprechen - die Rolle der Führungskraft bei der Entwicklung von Untergebenen.

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Behandeln Sie Menschen so, als wären sie bereits so, wie sie sein sollten, und Sie helfen ihnen, schneller all das Gute zu zeigen, zu dem sie fähig sind.

Goethe.

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Als Begründer der 70/20/10-Methode gelten Morgan McCall und seine Kollegen, die im Zentrum der kreativen Führung arbeiten. Zwei von ihnen, Michael Lombardo und Robert Eichinger, haben diesen Lernansatz in ihrem Buch The Career Architect Development Planner (1996) beschrieben. Die Begründer der Methode selbst betrachteten sie gar nicht als Methode, sondern als Referenzmodell, das einfach demonstriert, dass das meiste berufliche Wissen nicht in der Schule oder an der Universität, sondern am Arbeitsplatz gebildet wird. Heutzutage verwenden viele große Unternehmen, die an der Schulung ihrer Mitarbeiter beteiligt sind, diesen Ansatz in der Schulung, und in einigen von ihnen treten verschiedene Modifikationen der Verwendung der 70/20/10-Formel auf.

Bei Hewlett-Packard beispielsweise wird dieses Modell in der klassischen Variante mit der Formulierung „For the development of talents“ in der Ausbildung verfolgt. Dieser Ansatz ermöglicht es laut Unternehmensvertretern, den Lernprozess am Arbeitsplatz so effizient wie möglich zu gestalten. Laut dem HR-Manager von HP sind die Menschen aufgrund der Besonderheiten des traditionellen Bildungssystems daran gewöhnt, Lernen als formalen Unterricht zu betrachten, während Lernen in größerem Umfang in der Praxis stattfindet, wo die Rolle eines Mentors und (oder) Führer ist sehr groß.

Bei Google wird dieses Modell im Innovationsmanagementprozess verwendet, wenn die Version akzeptiert wird, dass 70 % der Zeit des Unternehmens der Lösung von Kerngeschäftsproblemen gewidmet werden sollten, 20 % für Projekte, die das Kerngeschäft betreffen, 10 % für Projekte, die dies nicht tun damit arbeiten. Kyle Westeway, Professor an der Harvard University, schlug vor, das Google 70/20/10-Modell für die Karriereplanung von Mitarbeitern zu verwenden. In diesem Fall werden 70 % der Zeit der Entwicklung ihrer Kernkompetenzen, 20 % verwandten Projekten, 10 % der Beherrschung neuer Fähigkeiten und Nebenprojekten gewidmet.

Wie Sie sehen können, gibt es viele Ansätze, und dieses Modell kann auf unterschiedliche Weise verwendet werden, indem Sie darauf basierend Ihre eigenen Methoden erfinden. Und in diesem Fall lohnt es sich, seinen Entwicklern Tribut zu zollen, da dies wirklich ein Referenzmodell ist, das die Grundlage für neue und vor allem effektive Lernansätze werden kann.

Individueller Entwicklungsplan

In einigen Unternehmen ist es üblich, unmittelbar nach der Bewertung der Ergebnisse der Erfüllung der Arbeitsziele (funktionale Aufgaben) eines Mitarbeiters einen individuellen Entwicklungsplan zu erstellen (YPERN). Beispielsweise berichtet der Mitarbeiter halbjährlich im Rahmen eines 1-zu-1-Beurteilungsgesprächs mit der Führungskraft (im Rahmen des Geschäftsprozesses Personalbeurteilung) über die Erfüllung seiner Arbeitsziele, die ihm von der Führungskraft gesetzt wurden Beginn dieser Periode. Die Zielerreichung wird in der Regel anhand von im Unternehmen genehmigten und vereinbarten quantitativen und qualitativen Kennzahlen bewertet. (KPI), und muss zu 100 % vollständig sein. Wenn eines der Ziele beispielsweise zu 60 % erreicht wurde, wird die Situation sorgfältig analysiert. Als Ergebnis eines solchen konstruktiven Dialogs mit der Führungskraft kann der Untergebene selbst einen oder mehrere Gründe für das Nichterreichen des Ziels benennen und die notwendigen Ressourcen für eine weitere effizientere Arbeit identifizieren. Wenn der Mitarbeiter keine solche Vision hat, dann sollte es der Manager tun. Hier werden die Schulungsbedarfe der Untergebenen geäußert, vereinbart, formuliert und im IPR festgehalten.

Vorteile der beruflichen Entwicklungsplanung:

• die Fähigkeit, ein individuelles Mitarbeiterentwicklungsprogramm mit einem klaren Aktionsplan zur Erreichung der Arbeitsziele zu erstellen;

• die Fähigkeit, die Umsetzung und die Ergebnisse dieser Maßnahmen – insbesondere des Entwicklungsplans – im Allgemeinen zu überwachen;

• die Fähigkeit, Ressourcen (Zeit, Budget, Experten, Trainer) in der Einheit und im Unternehmen als Ganzes zu planen und zuzuweisen.

Auch bei der Erstellung eines individuellen Mitarbeiterentwicklungsplans empfehlen Experten den 70/20/10-Ansatz zur Mitarbeiterschulung. Hier ist darauf zu achten, dass:

• je weniger Berufs- und Führungserfahrung ein Mitarbeiter hat, desto größer wird die Rolle der Möglichkeit sein, sich zusätzliche theoretische Informationen und fehlendes Wissen anzueignen (z. B. in Schulungen, Seminaren, Webinaren, Literaturlesen etc.);

• Je mehr Berufs- und Führungserfahrung ein Mitarbeiter hat, desto mehr spielt das Lernen durch Erfahrung eine Rolle - praktisches Training (Entwicklung am Arbeitsplatz, Entwicklung von Aufgaben, Delegation, neue Projekte usw.);

• der Bedarf an Unterstützung durch den direkten Vorgesetzten und andere Fachkräfte mit Fachkenntnissen und -kompetenzen in Form von Mentoring und Coaching bleibt während des gesamten Berufslebens des Mitarbeiters unverändert (Unterstützung, Mentoring, Coaching, Mentoring, Tutoring usw.).

Beachten Sie, dass im obigen Beispiel der Fall eines Treffens eines Managers und eines Untergebenen gezeigt wurde, um die Ergebnisse seiner Aktivitäten im Rahmen des Personalbewertungsprozesses regelmäßig zu bewerten. Dies bedeutet jedoch keineswegs, dass der Manager in der Zeit zwischen diesen Treffen nicht mit den Untergebenen kommuniziert und deren Arbeit nicht überwacht. Wie bereits erwähnt, bleibt der Bedarf an Unterstützung durch den direkten Vorgesetzten, der über Fachkenntnisse und Fähigkeiten verfügt, während des gesamten Berufslebens des Mitarbeiters bestehen.

Die Formel für eine erfolgreiche Entwicklung von Untergebenen

Nun zu dem, was der Manager sonst noch berücksichtigen muss, um die effektive Entwicklung seiner Untergebenen zu organisieren. Der Prozess ihrer Entwicklung wird nur dann erfolgreich sein, wenn drei Parteien daran beteiligt sind - der Mitarbeiter selbst, seine Führungskräfte und das Unternehmen. Diese Formel funktioniert genauso wie in der Mathematik, das heißt, wenn einer der Faktoren Null ist (nicht beteiligt), dann ist die gesamte Formel jeweils gleich Null.

Drei Elemente der Formel für eine erfolgreiche Mitarbeiterentwicklung:

der Mitarbeiter muss bereit sein, das zu tun, was für sein Wachstum und seine Entwicklung erforderlich ist;

die Führungskraft muss aktiv in den Entwicklungsprozess der Untergebenen eingebunden und auch dafür verantwortlich sein (Planung (IPR) und Organisation, Steuerung, Motivation und Bewertung der Entwicklung der Untergebenen);

Das Unternehmen sollte einen Mechanismus (Geschäftsprozess) entwickeln, der zur Entwicklung der Mitarbeiter beiträgt (mindestens ein Corporate Business Coach und (oder) die Möglichkeit, externe Experten zu gewinnen, Mitarbeiter zu externen Schulungen zu schicken).

Es ist bekannt, dass sich Menschen nicht entwickeln, wenn:

sie wollen es nicht;

der Manager und das Unternehmen zeigen kein Interesse daran und leisten keine Unterstützung;

es hat für sie keine Priorität.

Zum Abschluss von Teil III des Rückblicks auf die Entwicklung von Untergebenen möchte ich auf Goethes Aussage zurückkommen, die die Präambel des heutigen Artikels darstellt, nämlich über die Einstellung zu Menschen. John Sterling Livingston, Dozent an der Harvard Business School, konzentriert sich in seinem Buch The Pygmalion Effect in Management darauf, wie sehr die Erwartungen von Managern die Untergebenen beeinflussen, wie sie sie ermutigen, sich zu verbessern, und wie sie sie auf eine verantwortungsvollere und besser bezahlte Arbeit vorbereiten Positionen. Laut dem Autor des Buches sind die Hauptkomponenten des Erfolgs der Enthusiasmus und das Interesse der Führungskraft. Und umgekehrt: Entmutigung, niedrige Erwartungen und mangelnde Aufmerksamkeit des Chefs verschlechtern die Leistung des Mitarbeiters und halten sein geringes Selbstwertgefühl aufrecht.

Als Referenz: John Sterling Livingstone, Dozent an der Harvard Business School, Gründer des Department of Defense Logistics Management Institute; war der erste, der den signifikanten Einfluss der Erwartungen des Managers auf die Leistung der Mitarbeiter dokumentierte.

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„Die Art und Weise, wie ein Leiter Untergebene behandelt, wird auf subtile Weise davon bestimmt, was er von ihnen erwartet. Wenn ein Manager viel von seinen Untergebenen erwartet, ist ihre Leistung wahrscheinlich ausgezeichnet. Wenn die Erwartungen des Managers an Untergebene gering sind, werden sie mit größerer Wahrscheinlichkeit schlechte Leistungen erbringen. Ungefähr so, als gäbe es ein Gesetz der Verbesserung oder Verschlechterung der Leistung von Untergebenen, abhängig von den Erwartungen des Leiters.

John Sterling Livingston.

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In der nächsten und letzten Überprüfung zum Thema Personalschulung und -entwicklung werden wir Informationen zu den Kosten von Bildungsdiensten teilen.

Mikhail WISHNYAKOV, unser Korr.