Kultur wird durch Kommunikation in der einen oder anderen Form der Interaktion übermittelt und reproduziert. Im Wesentlichen wird jeder Kommunikationsakt irgendwie durch die kulturellen Unterschiede seiner Teilnehmer bestimmt, während die Kultur die Kommunikation nicht nur beeinflusst, sondern selbst von ihr beeinflusst wird.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Botschaft, die wir dem Zuhörer vermitteln wollen, ist

unterscheidet sich von der Nachricht, die er erhalten hat, da sie bei der Übertragung von Informationen vom Absender verschlüsselt und vom Empfänger entschlüsselt wird. Hier ist es notwendig, den Einfluss solcher Faktoren wie die Kommunikationsfähigkeiten der interagierenden Parteien, ihre inhärenten Erinnerungsvolumina, Einstellungen und Erfahrungen, verschiedene Wahrnehmungsbarrieren zu berücksichtigen. In der interkulturellen Kommunikation ist der Informationsverlust größer und die Anzahl der Kommunikationsbarrieren größer. Schwierigkeiten, die im Prozess der interkulturellen Interaktion auftreten, sind meistens mit Unterschieden in den Wertesystemen von Vertretern anderer Kulturen, Besonderheiten der Beziehungen zwischen Menschen und der Einstellung zur Zeit verbunden; Wesen der verbalen und nonverbalen Kommunikation. In der Praxis bedeutet dies, dass die mit der Zugehörigkeit zu einer bestimmten nationalen Kultur verbundenen Eigenheiten des Verhaltens von Menschen mehrdeutig bewertet werden und sogar zu Konflikten im Kommunikationsverlauf führen können. Zu den Hauptproblemen, die bei der Umsetzung interkultureller Kommunikation auftreten, gehören Wahrnehmungsprobleme, Stereotype sowie das Problem der Fremdenfeindlichkeit und des Ethnozentrismus.

Wahrnehmung- individuelle Interpretation von Ereignissen und Phänomenen. In einem interkulturellen Umfeld ist die Wahrnehmung weiterhin darauf angewiesen

etablierte Vorstellungen über die Außenwelt und interpretieren

auf der Grundlage gewohnheitsmäßiger Erfahrung geschieht [Shishkina N.F., 2010].

Stereotype- stabile, standardisierte Images (bzw

Repräsentationen) eines sozialen Objekts, das den gewohnheitsmäßigen Menschen ausdrückt

Beziehung zu jedem Phänomen. Stereotypen werden gebildet

Einfluss der sozialen Bedingungen, die die Person umgeben, auf der Grundlage von

frühere Erfahrungen [Zotova T.A., 2003].

Ethnozentrismus- Glaube an die Überlegenheit der Repräsentanten

„ihrer“ ethnischen Gruppe gegenüber Vertretern anderer Gruppen [Soldatova G.U., 1998].

Fremdenfeindlichkeit- Ablehnung, Ablehnung von Werten, Traditionen,

Besonderheiten des Verhaltens von Vertretern anderer Kulturen, Manifestation von Aggression

in Bezug auf sie [G.U. Soldatova, A.V. Makarchuk., 2006].

Im Rahmen einer deutlichen Ausweitung von Kontakten auf internationaler Ebene hängt oft eine adäquate Wahrnehmung der Körpersprache und die Kenntnis der kulturellen Besonderheiten von Geschäftspartnern vom Erfolg internationaler Zusammenarbeit ab. Jede Kultur hat Regeln entwickelt, die von Generation zu Generation weitergegeben werden, um Mimik und Gestik zu regulieren, die vorschreiben, welche universellen Emotionen in bestimmten Situationen gezeigt werden dürfen und welche ausgeblendet werden sollen. Aus diesem Grund werden manche Kulturen als Kontakt wahrgenommen, also offener und emotionaler. Das sind die Völker Südeuropas: Spanier, Portugiesen, Italiener, Araber und Lateinamerikaner. Menschen hochkontakt Kulturen während eines Gesprächs näher beieinander stehen und sich häufiger berühren, im Gegensatz zu Low-Contact (Non-Contact).

Zu kontaktarm Kulturen umfassen Völker, die den Norden Europas bewohnen: Skandinavier, Isländer, Schweden, Norweger sowie Japaner, Inder und Pakistaner. Die strengste Regulierung des äußeren Gefühlsausdrucks ist vor allem in der japanischen Kultur zu beobachten. Die Japaner beherrschen ihre Gesichter meisterhaft, Beobachter stellen fest, dass die Bewohner des Landes der aufgehenden Sonne in der Regel einen ruhigen, gelassenen Ausdruck auf ihren Gesichtern haben, aber ihre Hände verraten manchmal ihren wahren Zustand. Signifikante interkulturelle Unterschiede hinsichtlich der Rolle, Sichtweise in der sozialen Kommunikation und ihrer Ausdruckskraft. Südkaukasier zeichnen sich durch eine hohe Frequenz und normalerweise längere Blicke aus als Nordkaukasier. Daher wird ein aus Sicht von Italienern oder Spaniern natürliches Verhalten wie ein direkter Blick in die Augen des Gesprächspartners oder einfach nur ein offener Blick auf andere im Kontakt mit Briten oder Norddeutschen oft als offene Beleidigung und löst heftige Empörung aus. In einigen Fällen kann die Dauer bei Nordkaukasiern (Schweden, Dänen) mit einer geringen Blickfrequenz sehr hoch sein. [ ML Butovskaya, 2004, p. 440].

Die wichtigste Variable, die die Geschäftskulturen verschiedener Länder charakterisiert, ist auch die Einstellung zur Zeit. Vorstellungen über Pünktlichkeit, Einstellung zu Anpassungen der Geschäftsbedingungen, Herangehensweisen an

Die Planung kann beispielsweise bei amerikanischen, japanischen, italienischen oder russischen Geschäftsleuten erheblich voneinander abweichen. Es gibt mehrere Gruppen von Ländern, die ähnliche Merkmale der Geschäftskultur in Bezug auf die Einstellung zur Zeit aufweisen:

1. Monoaktiv(monochrone) Kulturen. Grundinstallation:

"Zeit ist Geld". Mitglieder dieser Gruppe neigen dazu, klar zu sein

Planung, die sich auf die Lösung spezifischer Probleme konzentriert. Sie tun es nicht

mehrere Fälle gleichzeitig, sind sehr pünktlich.

Zu dieser Gruppe gehören Deutsche, Briten, Amerikaner, Australier,

Neuseeländer, Skandinavier (mit Ausnahme der Finnen).

2. Polyaktiv(polychrone) Kulturen. Die Haupteinstellung „wann

Gott hat die Zeit geschaffen, er hat sie genug geschaffen.“ Vertreter dieser

Kulturen sind am Menschen orientiert. Sie sind gesellig, spontan aktiv, machen mehrere Dinge gleichzeitig und nicht unbedingt die, die geplant sind. So

Parteien erscheinen möglicherweise nicht sehr pünktlich und verbindlich. Das sind Spanier, Italiener, Lateinamerikaner, Araber, Russen.

3. Jet Kultur. Ein charakteristisches Merkmal dieser Art von Kultur ist

der Höflichkeit, der Fähigkeit zuzuhören, große Bedeutung beimessen. Ihr typisches

Vertreter - Japaner, Chinesen, Finnen.

Jede Art von Unternehmenskultur hat Merkmale, die

wichtig, wenn Sie internationale Geschäfte tätigen

Kommunikation. Viele Konflikte lassen sich vermeiden, wenn man im Vorfeld die Besonderheiten des Kommunikationsstils, das akzeptable Maß an Offenheit und Emotionalität sowie die für ausländische Geschäftspartner charakteristische Einstellung zur Planung kennt. [Zotova T. A., 2000].

Kommunikationsbarriere Geschäftskommunikation

Zahlreiche Beispiele aus der historischen Praxis des Zusammenwirkens der Kulturen zeigen, dass im Prozess der interkulturellen Kommunikation zunächst Konfliktpotenzial angelegt wurde. Auf dem Weg zur gegenseitigen Verständigung im Kommunikationsprozess sind Menschen angesichts vielfältiger ethnokultureller Interessen und Unterschiede gezwungen, ein umfassenderes und adäquateres Selbst- und Partnerverständnis zu erlangen. Dazu ist es oft notwendig, einige Werte der eigenen Kultur zu revidieren. Zudem reagieren die Kommunikationspartner unterschiedlich und mit unterschiedlicher Angemessenheit auf die kulturellen Besonderheiten des jeweils anderen. Daher ist die Bandbreite solcher Reaktionen ziemlich breit - von der passiven Ablehnung der Werte anderer Kulturen bis zur aktiven Opposition gegen ihre Manifestation und Zustimmung.

In diesem Zusammenhang wird das Problem des gegenseitigen Verständnisses in der Struktur interkultureller Kompetenz relevant, da ein Einzelner in vielen praktischen Kommunikationssituationen damit konfrontiert ist, dass seine Worte und Handlungen von einem Partner falsch wahrgenommen werden, ihn „nicht erreichen“. , d.h. im Kommunikationsprozess, einige der Schwierigkeiten und Hindernisse. Sie beeinträchtigen das gegenseitige Verständnis und die Interaktion der Partner, stören den Prozess effektiver Kommunikation und können zu Konfliktsituationen führen. Die auftretenden Schwierigkeiten sind in der Regel auf den Grad der interkulturellen Unterschiede zwischen den Partnern zurückzuführen, die im Kommunikationsprozess nicht sofort beseitigt werden können. Solche Kommunikationsschwierigkeiten werden üblicherweise als interkulturelle Kommunikationsbarrieren bezeichnet, zu deren Überwindung aufgrund ihrer praktischen Bedeutung besondere Anstrengungen und spezielle Kenntnisse erforderlich sind.

Im weiteren Sinne werden Barrieren als Probleme definiert, die im Prozess der Interaktion entstehen, ihn behindern oder seine Wirksamkeit verringern. In der einheimischen wissenschaftlichen Literatur hat das Problem der Barrieren für die interkulturelle Kommunikation die Aufmerksamkeit der Wissenschaftler noch nicht auf sich gezogen. Der derzeitige Kenntnisstand wird nur durch Versuche begrenzt, Kommunikationsbarrieren nach verschiedenen Gründen zu klassifizieren, denen unterschiedliche Bedeutungen gegeben werden. So gibt es nach einem der Standpunkte sechs Barrieren in der interkulturellen Kommunikation:

• Ähnlichkeitsannahme (Menschen glauben, dass sie alle gleich sind);
• · sprachliche Unterschiede (Menschen denken, dass Wörter und Sätze nur die Bedeutung haben, die sie vermitteln möchten);
• fehlerhafte Interpretationen nonverbaler Handlungen;
• Einfluss von Stereotypen und Vorurteilen;
• Unbewusster Wunsch, alle unbekannten kulturellen Phänomene zu bewerten;
• · Angst und Anspannung aufgrund der Unsicherheit des Verhaltens der Partner in der interkulturellen Kommunikation.

Vertreter einer anderen Sichtweise gehen davon aus, dass alle Barrieren der interkulturellen Kommunikation in zwei große Gruppen eingeteilt werden: Verständnisbarrieren und Kommunikationsbarrieren. Die erste umfasst phonetische, semantische, stilistische, logische und soziokulturelle Arten von Barrieren. Das zweite ist Temperament, Wut, Angst, Scham und Schuld, Ekel und Ekel, Leiden, Verachtung.

In wissenschaftlichen Veröffentlichungen, die sich mit verschiedenen Problemen der interkulturellen Kommunikation befassen, werden am häufigsten die Begriffe „Interferenz“ und „Barrieren“ verwendet, die normalerweise synonym verwendet werden, um die Gründe aufzuzeigen, die den Kommunikationsprozess erschweren und stören.

Im ersten Fall nimmt der Kommunikationsprozess nur qualitativ ab, wird aber nicht zerstört und hört nicht auf. Hier wird gewissermaßen ein gegenseitiges Verständnis der Partner erreicht. Daher können wir in diesem Fall nur von Eingriffen sprechen, die keine undurchdringliche Grenze zwischen den Partnern schaffen. So kann beispielsweise die Unkenntnis der Sprache des Partners kein Grund sein, die Kommunikation abzubrechen, da sie durch nonverbale und paraverbale Mittel kompensiert werden kann. Daher sollten Störungen nur als Faktoren betrachtet werden, die die Qualität des Kommunikationsprozesses verringern, aber nicht stoppen. Zu den Kommunikationsstörungen gehören stereotype Reaktionen, Sprachfehler, verschiedene Fähigkeiten, die Welt um sich herum wahrzunehmen usw.

Im Gegensatz zu Interferenzen können Barrieren in der interkulturellen Kommunikation als solche Faktoren angesehen werden, die die Interaktion von Partnern verhindern und deren angemessenes gegenseitiges Verständnis nicht ermöglichen. Gründe für Kommunikationsbarrieren können physiologische Mängel der Teilnehmer (Blindheit, Stummheit, Taubheit eines von ihnen), die Zugehörigkeit zu verschiedenen sozialen Gruppen, Unterschiede in kulturellen Traditionen, Normen und Werten sein, die die Formen, Methoden und Ziele der Kommunikation bestimmen .

Auf der inhaltlichen Ebene entstehen interkulturelle Barrieren, wenn das Hauptziel der Kommunikation nicht erreicht wird – das gegenseitige Verstehen der Partner. Ihre Gründe können Diskrepanzen in Semantik, Stil, Phonetik und anderen sprachlichen Unterschieden sein. Dementsprechend entstehen auf der Beziehungsebene interkulturelle Barrieren, wenn durch Kommunikation kein neues Wissen und keine Verhaltenskompetenzen entstehen. Diese Art von Barrieren wird durch die Zugehörigkeit der Teilnehmenden zu unterschiedlichen soziokulturellen Gruppen und den daraus entstehenden Beziehungen bestimmt.

Bei der direkten Interaktion von Partnern manifestieren sich interkulturelle Barrieren zwischen ihnen auf der inhaltlichen Ebene als Missverständnisse der Partner, die meist durch eine unterschiedliche interkulturelle Kompetenz der Kommunikationspartner verursacht werden. Dabei impliziert kommunikative Kompetenz hier nicht nur die grammatikalische Korrektheit der Sprache, sondern auch die Zulässigkeit von Äußerungen in Übereinstimmung mit dem in einer bestimmten Kultur angenommenen System von Interaktions- und Verhaltensregeln. Das Auftreten einer Situation des Missverständnisses in solchen Fällen legt zwei Möglichkeiten nahe, interkulturelle Barrieren zu überwinden: Unterbrechung der Kommunikation; Fortführung der Kommunikation nach Vereinbarung einer gemeinsamen Kommunikationssprache für die Partner. Welche Methode zur Überwindung von Barrieren gewählt wird, hängt davon ab, wie die Partner die Kommunikationssituation einschätzen und ihre Einstellung zueinander bestimmen.

Um diese Art von interkulturellen Barrieren, d. h. Missverständnissen, zu überwinden, ist es notwendig, an das Wissen der Teilnehmer über das Vorhandensein kultureller Unterschiede in der Kommunikation zu appellieren. Insofern ist es in solchen Situationen notwendig, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, damit die Partner die Kommunikationsbarrieren zunächst als solche wahrnehmen und dann ihr beiderseitiges Interesse an einer Fortsetzung der Kommunikation bekunden.

Im Gegensatz zu Ebenen werden die Arten interkultureller Barrieren durch das Vorhandensein von vier Hauptbereichen im Prozess der interkulturellen Kommunikation bestimmt, innerhalb derer sich die Interaktion der Teilnehmer entfaltet: sprachlich (semantisch), ethnokulturell, kommunikativ und psychologisch. Darauf basierend unterscheiden wir auch vier Hauptgruppen von Barrieren für interkulturelle Kompetenz: sprachliche, ethnokulturelle, kommunikative und psychologische. Jede dieser Gruppen ist durch ihre eigenen Besonderheiten gekennzeichnet, und daher gibt es keine universellen Möglichkeiten, sie zu überwinden. Jede Gruppe interkultureller Barrieren erfordert Methoden zur Überwindung, die ihren Besonderheiten entsprechen.

Wie vergleichende Studien verschiedener Kulturen zeigen, ist es für die interkulturelle Kompetenz ihrer Träger wichtig, über ein System kommunikativer Mittel der interkulturellen Kommunikation zu verfügen. Die Unkenntnis solcher Mittel kann von den Teilnehmern als Beweis für Unaufrichtigkeit und Unnatürlichkeit interpretiert werden und so zu einer kommunikativen Art von Barrieren für die interkulturelle Kommunikation führen. Als Beispiel sei hier das berühmte amerikanische Lächeln genannt, dem die Russen misstrauen und das oft als unaufrichtig empfunden wird. Für einen Amerikaner ist ein pflichtbewusstes Lächeln auf seinem Gesicht eine Demonstration von Belastbarkeit und Vitalität. Während in Russland das Lächeln gegenüber Fremden als abnormal gilt und falsch interpretiert werden kann. Russen lächeln nur, wenn sie bereit sind, gute Beziehungen zum Gesprächspartner aufzubauen.

Die Praxis der interkulturellen Kommunikation zeigt, dass die effektive Überwindung von Kommunikationsbarrieren durch eine adäquate Wahl geeigneter taktischer Interaktionsmethoden erreicht wird. Die Wahl der einen oder anderen Kommunikationstaktik umfasst bewusste oder intuitive Methoden, um die Aufmerksamkeit eines Partners zu erregen, Kontakt mit ihm aufzunehmen, ihn zu beeinflussen usw. Zunächst ist es notwendig, die optimale Kommunikationsform zu wählen, da dies der Fall ist Beginn des Kommunikationsprozesses, der sein gesamtes Endergebnis bestimmen kann.

Eine besondere Art von Barrieren in der interkulturellen Kommunikation sind psychologische Barrieren, also psychologische Reaktionen auf bestimmte Erscheinungsformen anderer Kulturen. Mit interkultureller Kommunikation steigt die psychologische Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen der Partner deutlich an. Ungewöhnliche Verhaltensweisen, Argumentationslogik, Verletzung der Kommunikationsdistanz, Kleidungsarten usw. können negative Emotionen in Bezug auf den Partner und die gesamte Kultur, die er repräsentiert, hervorrufen und zum Scheitern des gesamten Kommunikationsprozesses führen. In diesem Fall hat das Subjekt Unsicherheit aufgrund der Unfähigkeit, den Verlauf des Kommunikationsprozesses und seine Ergebnisse vorherzusagen. Ein solcher psychischer Zustand eines Menschen wird in der Wissenschaft als Stress bezeichnet.

Die Interaktion mit Vertretern anderer Kulturen wird von großen psychischen Belastungen, Gefühlen und Ängsten begleitet. Studien ausländischer Wissenschaftler haben gezeigt, dass Vertreter fremder Kulturen mit Trägern individualistischer Kulturen leichter ein gegenseitiges Verständnis aufbauen als mit kollektivistischen. Dies liegt daran, dass kollektivistische Kulturen von ihren Trägern verlangen, dass sie sich so mit der Gruppe verschmelzen, dass sie eine Einheit bilden und dadurch ihr Mitglied effektiv schützen können. In individualistischen Kulturen wird von den Menschen verlangt, das zu tun, was sie für richtig halten, auch wenn ihre Position nicht mit der der Gruppe übereinstimmt. Solche Studien in Japan, den Vereinigten Staaten und Korea ergaben, dass Amerikaner die geringsten Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Fremden und Ausländern hatten, während Japaner und Koreaner die größten Schwierigkeiten hatten.

Darüber hinaus muss jeder Einzelne bei der Überwindung der psychologischen Kommunikationsbarrieren über interne psychologische Fähigkeiten verfügen, die mit der Fähigkeit des Einzelnen verbunden sind, übermäßige Spannungen abzubauen, zu mobilisieren, um die Initiative in der Kommunikation zu ergreifen, sich emotional auf die Kommunikationssituation einzustellen und angemessene Formen von zu wählen verbale und nonverbale Kommunikation, Nutzung von Emotionen als effektives Kommunikationsmittel etc. Mit anderen Worten, die Überwindung dieser Gruppe von Kommunikationsbarrieren beinhaltet die Verbindung von psychologischem Wissen über sich selbst mit Wissen über den Partner und über die spezifische Situation des Subjekts Kommunikation.

Kommunikation ist ein Schlüsselelement des interkulturellen Managements. Kultur wird durch Kommunikation in der einen oder anderen Form der Interaktion übermittelt und reproduziert. Im Grunde wird jeder Kommunikationsakt irgendwie durch die kulturellen Unterschiede seiner Teilnehmer bestimmt. Gleichzeitig beeinflusst Kultur nicht nur die Kommunikation, sondern wird selbst von ihr beeinflusst.

Die Kommunikation in Form von schriftlichen Nachrichten, Gesprächen oder über das Internet nimmt einen erheblichen Teil der Arbeitszeit von Managern ein - nach einigen Schätzungen zwischen 50 und 90 %. Mittlerweile ist anerkannt, dass ineffektives Kommunikationsmanagement das Hauptproblem auf dem Weg zur Zielerreichung von Organisationen ist. Die Effektivität der Kommunikation nicht nur in internationalen Unternehmen und Organisationen, die im Heimatland tätig sind, sondern auch in einem multikulturellen Umfeld (multiethnische Mitarbeiter, Lieferanten und Verbraucher, die unterschiedliche Kulturen repräsentieren usw.) hängt weitgehend von der interkulturellen Kompetenz der Manager ab Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Überwindung kultureller Barrieren.

Um Kommunikationsprozesse zu analysieren und ihre Besonderheiten im Kontext des vergleichenden Managements zu verstehen, verwendet dieses Kapitel ein interaktives Kommunikationsmodell, da die Auswahl der darin enthaltenen Komponenten es ermöglicht, das Vorhandensein von Kommunikationsbarrieren damit zu verknüpfen und die Formen und Methoden von zu bestimmen Management interkultureller Kommunikation.

5.1. Kommunikation als Prozess

Kommunikation ist der Austausch von Bedeutungen (Informationen) durch die Übermittlung von Botschaften durch verschiedene Mittel (Worte, Zeichen, Verhalten, materielle Artefakte). Das Grundmodell der Kommunikation ist bekannt als die klassische Formel von G. Lasswell: „Wer sagt was, über welchen Kanal, zu wem, mit welcher Wirkung?“ Diese Formel ist ein Kommunikationsmodell, bei dem folgende Teilnehmer und Elemente eines kommunikativen Aktes unterschieden werden können:

• Absender, d.h. e. Wer ist der Absender/die Quelle der Nachricht: es kann sich entweder um eine Person oder eine Organisation handeln;
• Nachricht, d.h. h., was ist der Inhalt der Nachricht und in welcher Form oder Art wird kommuniziert: Information oder Idee, für die kommuniziert wird; besteht aus Symbolen, kann mündlich, schriftlich oder visuell sein;
• der Kanal, über den die Nachricht gesendet und empfangen wird: der physische Übertragungsweg der Nachricht, die Mittel, mit denen die Nachricht übertragen wird;
• der Empfänger, an den die Nachricht gesendet wird, wer der Adressat ist, das Objekt, an das die Nachricht gesendet wird, kann entweder eine Einzelperson oder eine Organisation sein; Konsequenzen: Welche Ziele und Funktionen hat Kommunikation in diesem Fall, wessen und welchen Bedürfnissen dient sie?

G. Lasswell selbst hat mit dem Modell verschiedene Bereiche der Kommunikationsforschung bezeichnet, da jedes Element der Formel ein eigenständiger Analysebereich des Kommunikationsprozesses ist.

Das Kommunikationsmodell von K. Shannon und W. Weaver umfasste zunächst fünf Elemente, die in einer linearen Abfolge angeordnet waren: die Informationsquelle, der Sender, der Übertragungskanal, der Empfänger und das Endziel. Anschließend begann das Modell bereits sechs Komponenten zu enthalten: Quelle, Encoder, Nachricht, Kanal, Decoder und Empfänger. Darüber hinaus wurde das Konzept des Rauschens eingeführt, das mit externen Faktoren verbunden ist, die die Nachricht verzerren, ihre Integrität verletzen und die Wahrnehmung für den Empfänger erschweren. Und schließlich wurde das Modell dynamischer, als es um das Konzept der Rückkopplung ergänzt wurde (Abb. 5.1).

Im Wesentlichen ist dies bereits ein interaktives oder kreisförmiges Kommunikationsmodell, bei dem es sich nicht nur um einen Prozess der Übermittlung einer Nachricht von einem Sender an einen Empfänger handelt, bei dem der Erste Informationen sendet (codiert) und der Zweite empfängt (decodiert). Ein wichtiges Element dieses Modells ist das Feedback, die Reaktion des Empfängers auf die Nachricht, die in einer an den Absender gesendeten Antwortnachricht zum Ausdruck kommt. Die Einführung von Feedback zeigt deutlich den zirkulären Charakter der Kommunikation: Sender und Empfänger der Nachricht wechseln ständig die Plätze und sie erfahren Änderungen in Wissen, Einstellungen und Verhalten.

Reis. 5. 1. Interaktives Kommunikationsmodell

Im Kommunikationsprozess wird das Problem der Codierung und Decodierung von Informationen wichtig. Codierung ist die Umwandlung einer Nachricht in eine symbolische Form, wobei die Symbole geschrieben, verbal, nonverbal usw. sein können. Während des Decodierungsprozesses wird eine mehr oder weniger angemessene Decodierung und Interpretation der Nachricht durchgeführt.

Neben dem Rauschen im Kommunikationsprozess sind die Gründe für die Blockierung der Informationsübertragungskanäle und die Verzerrung von Informationen die sogenannten Filter.

5.2. Interkulturelle Kommunikation

Der Begriff „interkulturelle Kommunikation“ meint ein angemessenes gegenseitiges Verständnis der Teilnehmer an einem kommunikativen Akt, die unterschiedlichen nationalen Kulturen angehören. Es liegt auf der Hand, dass die Fähigkeiten der effektiven Kommunikation von Managern im Zusammenhang mit kulturellen Unterschieden einen großen Beitrag zur erfolgreichen Geschäftstätigkeit in Organisationen leisten, die in Ländern mit unterschiedlichen Kulturen tätig sind, zum Beispiel in einem schwedischen Unternehmen, dessen Produktions- und Vertriebsabteilungen in Schweden angesiedelt sind Russland, China, Brasilien, Indien, Frankreich usw.

Die Probleme der interkulturellen Kommunikation werden auch für Unternehmen relevant, deren Aktivitäten nicht über das Heimatland hinausgehen. Daher setzt sich das Personal in amerikanischen Unternehmen (und nicht nur in denjenigen, die mit internationalen Unternehmen verbunden sind) zunehmend aus Menschen zusammen, die sich in Rasse, Kultur und Religion unterscheiden. Die US-Belegschaft setzt sich teilweise aus Einwanderern aus Europa, Kanada, Lateinamerika, Asien und Vertretern verschiedener ethnischer Gruppen (Afroamerikaner, Hispano-Amerikaner, asiatische Amerikaner) zusammen. Sie alle bringen ihre Sprachen und Kulturen an den Arbeitsplatz. Bis 2010 werden nationale Minderheiten ungefähr 50 % der US-Bevölkerung ausmachen, und ein Drittel der neu angeworbenen Arbeitskräfte wird aus Einwanderern bestehen.

Ähnliche Probleme sollten auch von Unternehmen und Organisationen in anderen Ländern, einschließlich Russland, in Betracht gezogen werden, wo die Bevölkerung multiethnisch ist. Durch die Kommunikation innerhalb und außerhalb von Organisationen werden sie zwangsläufig interkulturell. Der Einfluss kultureller Variablen erklärt Unterschiede im Kommunikationsverhalten, Möglichkeiten zur Regulierung von Informationsflüssen, deren Richtung und Geschwindigkeit usw. Jede Organisation muss Informationsflüsse regulieren, um Entscheidungen zu treffen, Richtlinien und Verfahren bekannt zu geben, Beziehungen zu Abteilungen zu koordinieren usw. Welche Informationen werden benötigt? wie es zirkuliert, von wem es kommt, für wen es bestimmt ist usw., alles spiegelt wahrscheinlich kulturelle Präferenzen für Hierarchie, Formalisierung und Zusammenarbeit wider.

Eine Vorstellung vom Einfluss unterschiedlicher Kulturen und Managementtraditionen auf den Kommunikationsprozess vermitteln Organigramme humorvoller und satirischer Art, die in einer Reihe von Lehrbüchern beliebt sind (Abb. 5. 2).

Beispielsweise werden französische Unternehmen oft von französischen Managern selbst als solche charakterisiert Cloisonne(unterteilt in Fächer), d. h. vertikal und horizontal klar gegliedert. Dies macht persönliche Rollen und Verantwortlichkeiten, Privilegien und Verantwortlichkeiten sehr deutlich. Infolgedessen sind die Kommunikationsflüsse zwischen den Gruppen begrenzt. Es wird angenommen, dass Informationen, die weit verbreitet sind, wenig nützen. Darüber hinaus sind die Traditionen der französischen politischen Kultur derart, dass Informationen in Organisationen als Machtquelle betrachtet werden und daher nicht frei verbreitet werden können. Es überrascht nicht, dass informelle Kommunikation in französischen Unternehmen eine herausragende Rolle spielt. Darüber hinaus in einer der Studien Nouvelle Ökonom Es wurde festgestellt, dass Informationen eher aus Gerüchten als vom direkten Vorgesetzten stammen.

Abb.5. 2. Organisationsepigramme

Quelle: Hodgetts R., Luthers F. Internationales Management: Kultur, Strategie und Verhalten. - McGraw-Hill / Irwin, 2003. - S. 204--205; Bartlett C., Ghoshal S. Transnationales Management: Texte, Fälle und Lektüre zum grenzüberschreitenden Management. — McGraw-Hill/Irwin, 2000. — S. 206.

Das schwedische Management zeichnet sich durch größere Gleichheit und Toleranz gegenüber Ungewissheit aus, viel weniger Bedeutung formaler Strukturen oder Hierarchien. Das Kommunikationsschema ist viel offener und informeller. Organisation wird im schwedischen Management eher als instrumentelles denn als gesellschaftspolitisches Phänomen angesehen. Daraus erklärt sich die große Bereitschaft zum Austausch mit allen Interessierten.

Die schwedische Forderung nach Transparenz bzw. offenem Informationsaustausch bereitete dem Unternehmen zunächst Schwierigkeiten Elektrolux als es seinen italienischen Rivalen verschluckte Zanussi. Italienische Manager und Gewerkschaften, die an eine solche Anforderung nicht gewöhnt waren, wurden jedoch im Laufe der Zeit von Vertrauen und Respekt gegenüber den „Wikinger-Eroberern“ durchdrungen. Allerdings Manager Zanussi hatten Schwierigkeiten damit, ihre alten Gewohnheiten aufzugeben, Informationen für sich selbst zu behalten, um ihre Macht zu erhalten.

Eine vergleichende Analyse des Einflusses kultureller Unterschiede im Kommunikationsprozess am Beispiel von Frankreich, Schweden, England ist in Tabelle dargestellt. 5.1.

Tabelle 5.1. Der Einfluss kultureller Unterschiede auf den Kommunikationsprozess

Mündliche Kommunikation wird geschätzt. Zwischenmenschliche Beziehungen werden bevorzugt. Kommunikation – pragmatisch und nicht didaktisch	Schriftliche Kommunikation wird bevorzugt. Verbale Kommunikation ist oft formell. Kommunikation ist abstrakt und didaktisch. Kommunikative Traditionen stärken Machtverhältnisse	Die Kommunikation ist mündlich, informell und sehr klar. Die Norm ist Zugänglichkeit und Offenheit. Die Kommunikation ist prägnant und konzentriert sich auf die geschäftliche Seite

Quelle: Danny S. Kultur und ihr Einfluss auf das Management: eine Kritik und ein empirischer Test // Internationales Management: Theorien und Praktiken. Ed. Tayeb M. - Pearson Education, 2003. - S.79.

5.3. Kommunikationsstile

Informationsflüsse werden vom Kontext beeinflusst, der für einige Kulturen sehr wichtig ist, für andere jedoch nur eine geringe Bedeutung hat.

Die Kulturen der Länder Südostasiens und des arabischen Raums gelten als stark kontextabhängig, da die meisten Informationen nicht durch Worte, sondern durch nonverbale Kommunikationsmittel wie Aussehen, Automarke, Auftreten, Bürostandort und mehr vermittelt werden Ausrüstung usw. Für die Bewohner des Ostens können Worte oft nur angenehme Töne sein, hinter denen sich die wahren Absichten des Sprechers verbergen. Bei der Übermittlung von Informationen achten die Menschen im Osten mehr darauf, mit wem und in welcher Situation kommuniziert wird. Der Schwerpunkt liegt auf der Form der Nachricht, wie sie gesagt wird, nicht auf dem, was gesagt wird. Die Sprache kann vage und unspezifisch sein, Aussagen können ungefähr sein („wahrscheinlich“, „vielleicht“ usw.). Deshalb reden die Japaner in Geschäftsbeziehungen meist "um den heißen Brei", reden lange über alles, aber nicht über das eigentliche Thema Kommunikation. Diese Strategie ermöglicht es ihnen, mehr über die Absichten der Partner zu erfahren, um sich auf das Hauptthema einzustimmen, oder Widerstand zu leisten, ohne die Würde ihrer Partner aufzugeben. Dieser Kommunikationsstil ist auch für einige GUS-Staaten charakteristisch.

In westlichen Kulturen, die wenig kontextbezogen sind, werden die meisten Informationen in mündlichen und schriftlichen Mitteilungen in Worten übermittelt. Führungskräfte werden gelehrt, direkt, auf den Punkt, offen zu sprechen, die Dinge beim Namen zu nennen, die Ausdrücke „möchten“, „könnten“ etc. zu vermeiden. Dem Inhalt der Botschaft, dem Gesagten, wird mehr Aufmerksamkeit geschenkt, und nicht so, wie es gesagt wird. Eine solche Art der Stellungnahme wird von Vertretern von High-Context-Kulturen kaum verstanden, sie wird von ihnen als zu direkt und unhöflich empfunden.

Westliche und östliche Kulturen unterscheiden sich auch in Bezug auf Menschen nach Alter, Geschlecht usw. Wenn beispielsweise im Osten während eines Geschäftstreffens die Manifestation von Respekt und tiefer Achtung vor Älteren die Norm ist, dann wird dies für eine westliche Person als normal angesehen Patriarchat, ein unnötiges Relikt, das den Fortschritt behindert. Umgekehrt wird die Jugend eines hochgebildeten Spezialisten in der westlichen Geschäftskultur als Tugend empfunden, während im Osten die Tatsache der Jugend auf Unerfahrenheit und Unreife hindeuten kann.

„High Context“ bedeutet, dass Intuition und Situation sowie Traditionen in zwischenmenschlichen Beziehungen eine große Rolle spielen. In einer solchen Gesellschaft werden mündlich getroffene Vereinbarungen strikt eingehalten, es bedarf keiner besonderen schriftlichen Vereinbarung. In einigen arabischen und asiatischen Ländern gibt es typische „High Context“-Kulturen. Der „Low Context“ ist genau das Gegenteil: Zwischenmenschliche Kontakte sind klar formalisiert, in der Kommunikation werden strenge Formulierungen verwendet, deren semantische Bedeutung nicht von der Situation und den Traditionen abhängt. Geschäftsbeziehungen beinhalten den verbindlichen Abschluss detaillierter Verträge. „Low Context“-Kulturen finden sich in den Industrieländern des Westens.

Effektive interkulturelle Kommunikation erfordert Wissen und die Fähigkeit, verschiedene Kommunikationsstile anzuwenden.

Direkte und indirekte Kommunikationsstile . Die Wahl des Kommunikationsstils hängt mit der Kontextualität der Kommunikation in verschiedenen Kulturen zusammen. Daher wird in High-Context-Kulturen indirekte, mehrdeutige Kommunikation bevorzugt. Ein Grund dafür ist, dass die am Wechselprozess Beteiligten – Familienmitglieder, Freunde, Kollegen, Kunden – dazu neigen, enge zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und große Informationsnetzwerke zu bilden. Infolgedessen wissen in diesen Netzwerken alle genug voneinander, dass man sich nicht nur auf verbale Ausdrucksmittel verlassen muss, um Gedanken auszudrücken. Bei der Übermittlung von Informationen spielen Intonation, Pausen und Mimik eine Rolle.

Low-Context-Kulturen verwenden einen direkten Kommunikationsstil. Menschen kommen oft in Kontakt, um bestimmte Aufgaben auszuführen. Weil sie sich nicht gut genug kennen, versuchen sie, direkt zu sein und sich auf die Kommunikation selbst zu konzentrieren.

Geschickte, präzise und prägnante Kommunikationsstile . Die Verwendung eines gekonnten oder prätentiösen Stils ist charakteristisch für arabische Länder, in denen Menschen großen Wert auf Kommunikation legen, Beschreibungen von Ereignissen und Dingen von Details begleitet werden und aus europäischer Sicht eine elementare Ablehnung, beispielsweise von einem Leckerli, kann von wiederholten Eiden und Zusicherungen begleitet sein. Der genaue Stil, der in Deutschland, England und Schweden angenommen wird, beinhaltet die Verwendung des notwendigen und ausreichenden Minimums an Wörtern und Äußerungen, um Botschaften zu übermitteln. Der in Asien übliche prägnante Stil, prägnant und zurückhaltend, zeichnet sich durch Ausweichmanöver, Pausen und Schweigen aus, zum Beispiel in unbekannten Situationen verhalten sie sich so und versuchen, das Risiko eines Gesichtsverlusts zu vermeiden.

Situative und persönliche Kommunikationsstile . Der situative Stil betont die Rolle und Beziehungen der Teilnehmer im Kommunikationsprozess und ist typisch für kollektivistische Kulturen. Für individualistische Kulturen ist eher ein persönlicher Kommunikationsstil charakteristisch, bei dem das Individuum im Vordergrund steht.

Instrumentelle und affektive Kommunikationsstile . Der affektive Stil konzentriert sich auf den Zuhörer (Empfänger von Informationen) und den Kommunikationsprozess selbst. Gesprächspartner müssen über intuitive Fähigkeiten verfügen, um die Bedeutung von „zwischen Wörtern“ zu bestimmen, da die übermittelten Nachrichten oft nonverbal sind. Der fehlende Teil der Botschaften kann genauso wichtig sein wie die verbalen Äußerungen. Dieser Stil ist typisch für die kollektivistischen, stark kontextuellen Kulturen des Nahen Ostens (z. B. Ägypten und Saudi-Arabien), Lateinamerikas und Asiens (Japan, Korea). Der instrumentale Stil konzentriert sich auf den Sprecher und den Zweck der Kommunikation. In diesem Fall macht der Einzelne der anderen Seite klar, dass er von ihr wissen will. Dieser Stil ist eher charakteristisch für individualistische Low-Context-Kulturen in der Schweiz, Dänemark, Australien, Kanada, den USA usw.

Allerdings ist zu bedenken, dass alle aufgeführten Kommunikationsstile in allen Kulturen auf die eine oder andere Weise präsent sind. Zum anderen spiegeln sich die historisch gewachsenen Werte und Normen, die jeder Kultur zugrunde liegen, jeweils in einem bestimmten Kommunikationsstil wieder.

5.4. Kommunikation fließt

Externe Kommunikation . Die Kommunikation in einer Organisation umfasst sowohl interne als auch externe Informationsflüsse. Die Bedeutung dieser Ströme im internationalen Management wird dadurch bestimmt, dass sich die Teilnehmer eines kommunikativen Aktes oft in unterschiedlichen Ländern und Kontinenten befinden und Träger unterschiedlicher Kulturen sind. Dies führt zu Kommunikationsproblemen, die sich deutlich von denen unterscheiden, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, die im selben Land tätig sind.

Der externe Informationsfluss für ein internationales Unternehmen umfasst die Interaktion mit ausländischen Verbrauchern und Kunden, Lieferanten und Subunternehmern, Gastregierungen und internationalen Organisationen. Die lokale Gesetzgebung, das Niveau der wirtschaftlichen Entwicklung, verschiedene Traditionen und Sprachbarrieren beeinflussen weitgehend den Inhalt der externen Kommunikation.

Für Organisationen, die keine Außenwirtschaftsbeziehungen haben, aber in Ländern mit multinationaler Bevölkerung ansässig sind, beispielsweise in den USA, Russland, wird die externe Kommunikation interkulturell, weil Anbieter und Verbraucher unterschiedliche Kulturen repräsentieren können.

Interne (unternehmensinterne) Kommunikation . Für einen Manager ist es wichtig, eine Vorstellung davon zu haben, wo, wie und mit welcher Geschwindigkeit Informationen verbreitet werden. In zentralisierten Organisationsstrukturen wie in Südamerika kommen die meisten Informationsflüsse von den Topmanagern. Die Verantwortung der Mitarbeiter für die Informationsbereitstellung von Managern ist hier geringer als in einem typischen US-Unternehmen, wo Informationen von Mitarbeitern an Manager weitergegeben werden.

Die Kommunikation in einer Organisation unterscheidet sich je nachdem, wo und wie sie durchgeführt wird, von den Kanälen und der Geschwindigkeit, die sie bieten, von Formalität und Informalität usw. Die Art der Organisationsstruktur, Personalpolitik, Führungsstil bestimmen die Richtung der Kommunikationsflüsse darin , d.h. die Übertragung von Nachrichten über verschiedene Kanäle, zwischen verschiedenen Abteilungen und Mitarbeitern dieser Organisation.

In High-Context-Kulturen (wie dem Nahen Osten) fließen Informationen schnell und ungehindert aufgrund ständiger enger Kontakte und impliziter Verbindungen zwischen Menschen und Organisationen. Informationsflüsse sind oft informell. In Low-Context-Kulturen (wie Deutschland oder den USA) werden Informationen kontrolliert und konzentriert und fließen daher nicht so frei. Die Departementalisierung von Rollen und Funktionen, die Lage von Büros und Diensträumen übertönen Informationskanäle; Informationsquellen werden formeller. Amerikaner sind offener und können über fast alles frei reden, wohingegen die Japaner nicht allzu offen über ihre persönlichen Beziehungen sind.

Vertikale Kommunikation findet zwischen hierarchisch positionierten Mitgliedern einer Organisation statt und kann sowohl abwärtsgerichtete (Abwärtskommunikation) als auch aufwärtsgerichtete (Aufwärtskommunikation) Kommunikationsflüsse umfassen. Im ersten Fall sprechen wir von Kommunikationsströmen, die von der Verwaltung zu den ordentlichen Mitgliedern geleitet werden: Befehle, Aufgabenstellung, Überzeugung, Unterstützung, Kontrolle; im zweiten Fall über Informationsflüsse nach oben: Berichte, Anfragen, Memos.

Horizontale Kommunikationsprozesse sind paritätische Beziehungen zwischen gleichrangigen Mitgliedern der Organisation (Fachkommunikation, Meinungsaustausch, Treffen, Raucherpause, Gespräch in einer Bar nach Feierabend).

In MNCs findet eine vertikale Kommunikation zwischen den Managern der Zentrale (Head Office) und Abteilungen verschiedener Hierarchieebenen statt. Dies kann die Form von Finanzberichten der Abteilungen an die Zentrale, Geschäftsreisen von lokalen Abteilungen zur Zentrale und umgekehrt die Beteiligung von Abteilungen am Planungsprozess usw. annehmen. Horizontale Kommunikation findet zwischen MNC-Mitarbeitern mit gleichem Status, aber unterschiedlichen statt funktionale und territoriale Einteilung.

Neben diesen Hauptkommunikationsströmen sind weitere Verbindungen in der Organisation zu beobachten: lateral, bzw. lateral (zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen, die nicht hierarchisch miteinander verbunden sind) und diagonal (zwischen Mitarbeitern und Leitern verschiedener Abteilungen). Querkommunikation ist wichtig, wenn es um verteilte Mitarbeiter oder geografisch getrennte Arbeitsgruppen (Teams) geht, die die gleiche Arbeit erledigen. Relevant wird die diagonale Kommunikation im Zusammenhang mit der Entstehung neuer Organisationsformen (Matrix- oder Projektstrukturen).

Auf allen Ebenen der Organisation spielt auch die informelle Kommunikation eine wichtige Rolle. Für einen Manager ist es entscheidend, Zugang zu informellen Informationsquellen innerhalb des Unternehmens zu finden. In Japan können sich Mitarbeiter auf dem Heimweg nach einem Arbeitstag zu Versammlungen versammeln, was zu einer wichtigen Informationsquelle wird. In Russland, wo auch informelle Formen des Informationsaustausches entwickelt werden, sind Raucherpausen in den dafür vorgesehenen Räumlichkeiten, den sogenannten „Smoking Rooms“, ein ähnliches Beispiel. Es wird angenommen, dass die Kommunikation in einem russischen Unternehmen durch eine deutliche Überlegenheit der informellen Seite gekennzeichnet ist: informelle Kanäle agieren oft schneller als formelle, und fast immer ist das Vertrauen in informelle Informationen höher als in eine formelle Quelle.

Klassifikation von Geschäftskulturen nach Art der Informationsverarbeitung

Bis Anfang der 80er. 20. Jahrhundert Es wurden mehr als dreißig Indikatoren vorgeschlagen, die verschiedene Aspekte der Kultur beschreiben, die das Verhalten von Managern beeinflussen. Wie von H. Triandis gezeigt, überlappten sie sich trotz der Namensunterschiede weitgehend. Einige Aspekte blieben jedoch unbeschrieben. H. Triandis war es, der auf die unterschiedlichen Arten von Informationsprozessen in verschiedenen Unternehmenskulturen aufmerksam machte. Insbesondere die sozialen Merkmale von Informationsquelle und Informationsempfänger spielen eine bedeutende Rolle bei der Wahrnehmung von Informationen (Tab. 5.2). Dabei werden Kulturen eingeteilt in solche, in denen die Kommunikationskompetenz eines Partners wichtiger ist, und solche, in denen die Wahrnehmung von Informationen vom Status einer Person in einer bestimmten Gruppe abhängt. Im letzteren Fall sind Herkunft, Geschlecht, Religion und andere Merkmale, die den Status eines Individuums in der Gesellschaft bestimmen, wesentlich.

Eng verbunden mit der eingeführten Unterscheidung ist die Frage, wer als Mitglied der Gruppe (Insider) angesehen werden kann und wer nicht. Natürlich werden Informationen selbstbewusster wahrgenommen und die Kommunikation innerhalb der Gruppe ist viel intensiver als zwischen ihren Mitgliedern und Dritten. Die Merkmale des Kommunikationsprozesses werden auch dadurch bestimmt, wie die Gruppen gebildet werden, ihre Größe. Zum Beispiel macht der Zusammenhalt von Einheiten die Auswirkungen ihrer eigenständigen Organisationsentwicklung, die Differenzierung von Subkulturen, erlebbar. Gleichzeitig tragen „weiche“ Sparteneinteilungen zur Schaffung einer starken Unternehmenskultur bei. Ähnliche Prozesse werden in strategischen Allianzen beobachtet. Darüber hinaus kann die „Weichheit“ oder „Härte“ der Differenzierungsmöglichkeiten die Leichtigkeit des Wechsels eines Lieferanten oder eines anderen Geschäftspartners erhöhen oder verringern.

Es ist klar, dass in diesen beiden Kulturtypen Manager nach unterschiedlichen Kriterien ausgewählt werden, um repräsentative Funktionen auszuüben. Im ersten Fall handelt es sich um Personen mit einem Ruf als Experten, im zweiten um maßgebliche Persönlichkeiten bestimmter Bevölkerungsgruppen, der Elite. Da Repräsentationsfunktionen ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit der Führungskraft sind, unterscheiden sich die Karrierechancen der Führungskraft in diesen beiden Kulturtypen.

Tabelle 2. Kriterien zur Klassifikation von Kulturen nach Informationswahrnehmung

	Klassifizierungszeichen	Obere Skalengrenze	Untere Skalengrenze
A. Wahrnehmung des Senders von Informationen
	sozialer Status	Der soziale Status ist entscheidend	Geschäftskompetenz ist entscheidend
	Gruppenzugehörigkeit	Insider ("Eigen")	Außenseiter ("Alien")
	Gruppengröße	Bedeutende Zahlen	kleine Zahlen
	Einfache Aufnahme neuer Gruppenmitglieder	Gruppenmitglied zu werden ist ganz einfach	Es ist schwer, Mitglied einer Gruppe zu sein.
B. Selbstwahrnehmung
	Selbstachtung
	Persönliches Potenzial	Relevant für die Lösung der anstehenden Aufgaben	Entspricht nicht der Lösung der Aufgaben
	Persönliche Aktivität	Aktiv in einer sich verändernden Welt	Passiver Beobachter des Geschehens

Quelle: Triandis H. Dimensionen kultureller Variationen als Parameter von Organisationstheorien // International Studies of Management and Organization. V.12. Nr. 4. 1982. R.139 - 169. (Zitiert nach Hasenstab M.) Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven. — Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. Und Praxis, 1999. - 255 S.)

Tisch 3 Kriterien für die Klassifizierung von Kulturpflanzen für die Bewertung und Verwendung von Informationen

	Kriteriumsname
	Grad der Ideologisierung der Kultur (Dogmatismus, Pragmatismus)
	Präferenz für die assoziative Methode der Verknüpfung von Informationen (assoziative Methode - nach rational gewählten Kriterien)
	Einstellung zur menschlichen Natur (alle Menschen sind im Prinzip von Natur aus gut / schlecht - Menschen können unterschiedlich sein)
	Der Grad der Beherrschbarkeit der Natur durch den Menschen (der Mensch unterwirft sich vollständig den Naturgewalten - wir müssen im Einklang mit der Natur leben / sie ist uns nicht unterworfen)
	Orientierung in der Zeit (Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft)
	Präferenz für externe Aktivität oder Selbstentwicklung
	Maß an Individualismus
	Die Bedeutung der Unsicherheitsvermeidung
	Grad der kulturellen Männlichkeit
	Die Bedeutung des räumlichen Aspekts

Quelle: Triandis H. Dimensionen kultureller Variationen als Parameter von Organisationstheorien // International Studies of Management and Organization. V. 12. Nr. 4. 1982. R.139 - 169. (Zitiert nach Hasenstab M.) Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven. — Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. Und Praxis, 1999. - 255 S.)

5.5. Kommunikationswege und moderne Informations- und Kommunikationstechnologien

Für den Kommunikationsprozess ist die Frage nach den Mitteln und Methoden der Informationsübermittlung von großer Bedeutung, da davon der Erfolg oder Misserfolg der Kommunikation abhängt. Ein Kanal ist das Mittel, mit dem eine Nachricht von einer Quelle zu einem Empfänger übertragen wird. M. McLuhan widmete dem Nachrichtenübermittlungskanal große Aufmerksamkeit. Die von ihm bereits in den 60er Jahren formulierte Essenz von c. 20. Jahrhundert Ausdrücke " das Mittel ist das Botschaft"reduziert sich darauf, dass im kommunikativen Umfeld der neuen, "elektronischen" Gesellschaft nicht die Information selbst wichtig wird ( Botschaft) und die Art ihrer Übermittlung ( Mittel).

Der Kommunikationskanal stellt dem Sender und Empfänger der Nachricht die Mittel zu ihrer Entstehung und Wahrnehmung zur Verfügung, also Zeichen, Sprachen, Codes, materielle Träger von Nachrichten, technische Geräte. Es gibt verschiedene Mittel oder Kanäle, um die unternehmensinterne Kommunikation zu pflegen: mündliche Kommunikation bei Besprechungen und Vorstellungsgesprächen, schriftliche (dokumentarische) Kommunikation durch gedruckte Veröffentlichungen. Darüber hinaus können Informationen über Schwarze Bretter und verschiedene Formen sozialer Aktivitäten verbreitet werden.

Zu den technischen Geräten der Kommunikation gehören: Telegraf, Telefon und Anrufbeantworter, Radio, Fernseher, Videorecorder, Fax, Kopierer, Handy, Computer, CD und DVD, Modem. Kommunikationsprozesse werden jetzt in einer Computerumgebung unter Verwendung von Computerkommunikationskanälen und Telekommunikation durchgeführt, was es uns ermöglicht, über die Bildung von computervermittelter Kommunikation zu sprechen, oder elektronische Kommunikation.

Wirklich revolutionär für die Bildung einer elektronischen Kommunikationsumgebung war die Schaffung des globalen Internets, E-Mail sowie verschiedener Dienste: Diskussionsgruppen, Mailinglisten, Telefonkonferenzen, Foren, WWW. All dies schafft die Möglichkeit der Kommunikation auf Basis von Netzwerktechnologien durch jedermann, ohne zeitliche und räumliche Begrenzung, sowie Einzel- oder Gruppenkommunikation, je nach verwendeter Software (Internettechnologien).

Basierend auf einer Kombination zweier physikalischer Parameter (Ort der Teilnehmer in Raum und Zeit zum Zeitpunkt der Kommunikation) können vier Arten von Netzwerktechnologien unterschieden werden:

1. einmalig / ein Ort: lokale Netzwerkprogramme, Chats;
2. gleiche Zeit/unterschiedlicher Ort (synchrone Technologien): Programme für die gleichzeitige Zusammenarbeit in einem Computernetzwerk, Internet-Paging und ICQ, Internet-Telefonie, Computer-Audio, -Video und -Konferenzen;
3. andere Zeit/gleicher Ort (interaktive Technologien): Webforen, Diskussionslisten, Gästebücher, Fragebögen;
4. unterschiedliche Zeiten/Orte (asynchrone Technologien): E-Mail, Mailinglisten, Newsgroups.

E-Mail ist heute eine der häufigsten Formen der computergestützten Kommunikation. Über Telefonleitungen, Computer- und Satellitenkanäle können E-Mail-Nachrichten in Sekundenschnelle jeden Winkel der Erde erreichen. Das E-Mail-System ermöglicht die zwischenmenschliche Kommunikation in verschiedenen Formaten: eins/eins, eins/viele, viele/viele.

5.6. Kulturelle Geräusche im Kommunikationsprozess

Die Wirksamkeit der Kommunikation im internationalen Kontext wird dadurch bestimmt, wie eng und angemessen Sender und Empfänger einer Nachricht, die unterschiedliche Kulturen und Sprecher verschiedener Sprachen repräsentieren, die Bedeutung derselben Nachricht wahrnehmen und interpretieren. Wenn sich diese Werte unterscheiden, wird keine effektive Kommunikation erreicht. Beispielsweise beschloss ein amerikanisches Unternehmen, die Produktivität seiner japanischen Belegschaft zu steigern. Gleichzeitig zählte die Firma auf ihre Eigeninitiative und bot eine zusätzliche Vergütung für das Wachstum der Arbeitsproduktivität. Allerdings scheiterte hier der Plan, der zuvor in den USA erfolgreich umgesetzt worden war, weil japanische Arbeiter daran gewöhnt waren, in einer Gruppe zu arbeiten und für Gruppenergebnisse entsprechend belohnt zu werden.

Als Zuschreibung wird in der Sozialpsychologie der Vorgang der Deutung bezeichnet, bei dem ein Individuum beobachteten und erlebten Ereignissen oder Handlungen eines anderen Individuums bestimmte Ursachen zuschreibt. In interkulturellen Kontakten lässt sich das Vorhandensein von Attribution und deren Einfluss auf die Verarbeitung von Informationen besonders deutlich nachvollziehen. Dies wird durch das in Tabelle 5 gezeigte Beispiel belegt. 4.

Tabelle 5.4. Kulturelle Geräusche in der internationalen Kommunikation

Verhalten	Zuschreibung
Amerikanisch:"Wie lange dauert es, den Bericht fertigzustellen?"	Amerikanisch:"Ich bitte Sie, sich zu engagieren."
	Griechisch:" Sein Verhalten ergibt keinen Sinn. Er ist der Boss." -
Griechisch:"Ich weiß nicht, wie viel Zeit ich habe."	Amerikanisch:" Er will keine Verantwortung übernehmen."
	Griechisch:" Lass ihn den Befehl geben."
Amerikanisch:"Du solltest besser wissen, wie viel Zeit benötigt wird."	Amerikanisch:
	Griechisch:
Griechisch:"10 Tage".	Griechisch:" Ich werde jede Antwort geben, nur um es loszuwerden.
	Amerikanisch:" Er kann die Zeit nicht richtig einschätzen. Das Angebot ist unzureichend."
Amerikanisch:„Lass es 15 Tage sein. Sind Sie einverstanden? Schaffst du es in 15 Tagen?“	Griechisch: « Das ist eine Bestellung".
	Amerikanisch:" Ich biete ihm einen Vertrag an."
Griechisch:"OK"
Tatsächlich dauerte es 30 Tage, um den Bericht fertigzustellen. Der Grieche musste also rund um die Uhr arbeiten, aber am Ende des 15. Tages hatte er noch einen Tag Arbeit übrig.
Amerikanisch:"Wo ist der Bericht?"	Amerikanisch:" Hat der Grieche den Bericht erfüllt?
	Griechisch:" Er will einen Bericht."
Griechisch:"Wird morgen sein".
Amerikanisch:"Aber wir haben uns heute geeinigt."	Amerikanisch:" Ich muss ihm beibringen, den Vertrag einzuhalten."
	Griechisch:" Was für ein dummer und inkompetenter Chef! Ich habe die falsche Bestellung aufgegeben und kann immer noch nicht einschätzen, dass ich die Arbeit, die 30 Tage gedauert hat, in 16 Tagen abgeschlossen habe.
Der Grieche hat seinen Rücktritt eingereicht	Der Amerikaner ist überrascht.
	Griechisch:" Mit so einer Person kann ich nicht arbeiten."

Quelle: Triandis H.C. zwischenmenschliches Verhalten. - Monterey, CA: Brooks/Cole, 1977. - S. 248.

Wie hätte ein solches Ergebnis vermieden werden können? Wir haben keine ausreichenden Informationen über die Persönlichkeiten und den Kontext dieser Situation, außer um darauf hinzuweisen, dass sie sich in der griechischen Abteilung eines internationalen (amerikanischen) Unternehmens ereignet haben könnte. Es ist jedoch möglich, eine Analyse im Hinblick auf die kulturellen Variablen durchzuführen, die an einem bestimmten Kommunikationsprozess beteiligt sind.

So unterscheiden sich die Unternehmenskulturen in ihrer Wahrnehmung der Rolle einer Führungskraft. Zunächst einmal geht es darum, wer in der Organisation Entscheidungen treffen soll und wer dafür verantwortlich ist. Im obigen Beispiel glaubt der Amerikaner, dass seine Rolle als Manager darin besteht, Autorität und Verantwortung zu delegieren und Autonomie zu fördern. Er denkt über die Rolle des Untergebenen nach, ohne zu überlegen, ob dieser sie versteht. Nach Ansicht des Griechen ist der amerikanische Manager der Chef und er muss den Zeitplan für die Arbeiten befehlen. Er hält das Verhalten des Amerikaners für unvereinbar mit einer solchen Vorstellung, daher halte er den Chef für „dumm und inkompetent“, da er den falschen Auftrag erteilt habe und die geleistete Arbeit nicht gewürdigt habe. Der amerikanische Manager hätte berücksichtigen sollen, welches Verhalten die griechischen Mitarbeiter von ihm erwarten und dann entweder entsprechend handeln oder sich die Situation genauer anschauen.

Wenden wir die von F. Trompenaars und C. Humpden-Turner entwickelte Klassifikation von Managementmodellen auf diese Situation an, dann kommt es zu einer Konfrontation zwischen Kulturen des Typs „Familie“ (die Unternehmenskultur Griechenlands tendiert eher dazu) und der „ Zielsuchrakete“ (höchstwahrscheinlich handelt es sich in diesem Beispiel um einen amerikanischen Manager). Die Beziehungen in der „Familie“ zeichnen sich durch einen hierarchischen Zentralismus mit geringem Formalisierungsgrad aus, und ihr Oberhaupt, der „Vater“, wird aufgrund von Alter, Verbindungen, Bildung, Erfahrung usw. respektiert. Außerdem wird davon ausgegangen, dass er es weiß all die kleinen Tricks, starke und die Schwächen der Mitglieder des Teams, stellt dar, was sie tun usw. Dies verleiht ihm ein erhebliches Maß an Macht gegenüber den "Kindern". Die Delegation von Autorität in einer familienähnlichen Kultur ist ein ziemlich komplizierter Prozess. Normalerweise bleibt die vollständige Delegation in Gegenwart des "Vaters" im Bereich des Erwünschten, nicht des Wirklichen. Schließlich übernehmen „Kinder“ nur dann Verantwortung, wenn „Eltern“ nicht zu Hause sind. Die Werte und Leitlinien der Kultur, Strategie und Orientierung auf ein langfristiges Ziel der „Zielsuchrakete“ werden in der „Familie“ nicht immer wahrgenommen, da die Hauptsache darin die Rolle des Chefs ist. Seine Wertschätzung und seine Zustimmung dominieren.

Jedes der Länder, die in diesem Beispiel durch einen amerikanischen Manager und einen griechischen Mitarbeiter repräsentiert werden, hat seine eigenen Wertesysteme und Verhaltensstereotypen der nationalen Geschäftskultur. Sie definieren die eine oder andere Art von Unternehmenskultur, deren Unterschiede unterschiedliche Ansätze zur Lösung desselben Managementproblems und das Vorhandensein von kulturellem Rauschen in der internationalen Kommunikation erklären.

5.7. Kommunikations- und Sprachbarrieren

Auf der Welt werden 5.000 Sprachen gesprochen. Gleichzeitig sprechen 95 % aller Erdbewohner die 100 häufigsten Sprachen. Man kann sich vorstellen, dass das typische internationale Unternehmen diesen 100 Sprachen von Zeit zu Zeit begegnet, und dies scheint durch die folgenden Beispiele bestätigt zu werden. Unternehmen Microsoft bietet seine Softwareprodukte in fast 80 Sprachen an, oder mit anderen Worten, seine Softwareprodukte haben fast 80 lokalisierte Versionen. Ein weiteres Beispiel: Internationale Pharmakonzerne produzieren ihre Medikamente mit Beschreibungen in 150 verschiedenen Sprachen.

Diese Beispiele sind jedoch nicht typisch, und die meisten internationalen Unternehmen vereinfachen das Problem, indem sie sich auf eine Liste mit nicht mehr als 15 Sprachen beschränken. Aber selbst diese begrenzte Liste deckt mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung ab, einen bedeutenden Teil des Weltvermögens und des internationalen Handels. Daher können es sich multinationale Konzerne nicht leisten, diese wichtigen internationalen Sprachen zu ignorieren. Dabei ist zu bedenken, dass 15 Sprachen innerhalb eines Unternehmens tatsächlich mehr als 100 Varianten unterschiedlicher Sprachinteraktionen bedeuten können: Englisch - Französisch, Englisch - Italienisch, Italienisch - Französisch usw.

Durchgeführt von einem Beratungsunternehmen Die englische Gesellschaft Die Studie entwickelte eine multidimensionale Datenbank Engco Model, die es erlaubt, die Verbreitung von Sprachen, ihre „Internationalisierung“ zu messen. Im Tisch. 5.5 zeigt Daten zur Anzahl der Personen, für die die häufigsten Sprachen die ersten (Muttersprachen) sind, im Vergleich zu Daten anderer Forscher (in der Tabelle sind sie unter dem Namen Ethnologe bezeichnet).

Tabelle 5.5. Wichtige Weltsprachen in Millionen von Sprechern

№	Sprache	Engco-Modell	Ethnologe
	Chinesisch
	Englisch
	Hindi/Urdu
	Spanisch
	Arabisch
	Portugiesisch
	japanisch
	Deutsch
	Französisch
	Italienisch
	malaiisch

Quelle: Graddol D. Die Zukunft des Englischen? Ein Leitfaden zur Vorhersage der Popularität der englischen Sprache im 21. Jahrhundert. — London: The British Council, 2000. — S. 8.

Englisch ist jedoch heute die Hauptsprache der internationalen Kommunikation: 85 % der internationalen Organisationen verwenden Englisch als eine ihrer Arbeitssprachen, 49 % verwenden Französisch und weniger als 10 % verwenden Arabisch, Spanisch oder Deutsch. Für 99 % der europäischen Organisationen ist die Arbeitssprache Englisch, 63 % Französisch und 40 % Deutsch.

Englisch entwickelt sich zu einer Arbeitssprache für viele Bereiche der Wissenschaft und Technik. So denken beispielsweise in Deutschland 99 % der Physiker, 83 % der Chemie, 81 % der Biologie und Psychologie und nur 8 % der Jurisprudenz.

Die Rolle von Englisch und anderen Sprachen in der internationalen Kommunikation wird durch den globalen Einflussindex ( Global Beeinflussen Index) im Modell berechnet engco unter Berücksichtigung der Anzahl der Muttersprachler, wirtschaftlicher Faktoren und demografischer Trends ( Tabelle 5. 6 ).

Tabelle 5.6. Globaler Index des Spracheinflusses

	Englisch
	Deutsch
	Französisch
	japanisch
	Spanisch
	Chinesisch
	Arabisch
	Portugiesisch
	malaiisch
	Hindi/Urdu

Quelle: Graddol D. Op. cit. R. 59.

Obwohl in Bezug auf beispielsweise E-Commerce-Anwendungen europäische Sprachen wie Italienisch oder Schwedisch viel einflussreicher sind als Bengali, das Vorbild engco gibt eine Vorstellung von der relativen Bedeutung verschiedener Sprachen.

Die Dominanz der englischen Sprache, ihr Status als Sprache der internationalen Geschäftskommunikation (Lingua franca) beseitigt nicht das Problem der Sprachbarrieren, das P. Barnevik, der ehemalige Leiter des Unternehmens, herausstellt ABB und einer der Pioniere in der Verwendung von Englisch als Unternehmenssprache, die fast als das Hauptmanagementproblem in der internationalen Geschäftskommunikation angesehen wird.

Erstens ist die Verbreitung von Englisch als Zweitsprache ungleichmäßig. Wenn es in den Ländern Skandinaviens, der Niederlande und Indiens sehr verbreitet ist, dann ist es in den Mittelmeerländern, Südamerika und einigen Regionen Zentral- und Ostasiens viel seltener. In einigen italienischen Firmen sind beispielsweise weniger als 15% der Manager in der Lage, internationale Geschäftskontakte auf Englisch zu führen, da die Hauptfremdsprachen, die in Italien an der High School unterrichtet werden, bisher Französisch und Deutsch sind.

Zweitens die Dominanz des Englischen als Zweitsprache in der 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts. hauptsächlich auf technologische Faktoren zurückzuführen. Fernsehen, Telekommunikation, Computertechnik waren abhängig von der englischen Sprache. Jetzt haben die Menschen mehr Möglichkeiten, in ihrer eigenen Sprache Bücher zu lesen, fernzusehen oder im Internet zu surfen. Die Motivation, Englisch zu lernen, ändert sich, und die Zahl der Menschen, die Englisch als Zweitsprache lernen, wird voraussichtlich in den nächsten zehn Jahren ihren Höhepunkt erreichen und dann wieder zurückgehen.

Drittens nimmt die Zahl der aktiven Sprachen rapide ab. Es ist wahrscheinlich, dass bis zu 90 % der Weltsprachen in den nächsten 50 Jahren verschwinden werden. Dies dürfte jedoch kaum zu einer Stärkung der Position der englischen Sprache führen, im Gegenteil, die Bedeutung von Sprachen wie Chinesisch, Hindi, Arabisch und Spanisch, Sprachen, mit denen viele internationale Unternehmen bestimmte Erfahrungen machen Schwierigkeiten, werden zunehmen.

Schließlich werden demografische Trends von Wirtschaftsnationalismus begleitet. Kanzleien und Kunden in Asien, Südamerika und dem Nahen Osten, die bisher die Verwendung der englischen Sprache akzeptiert haben, beginnen sich dagegen zu wehren. Insbesondere Einkäufer in diesen Regionen fordern von potenziellen Lieferanten/Verkäufern zunehmend Kenntnisse der Landessprache. Obwohl sich dieser Trend hauptsächlich im Groß- und Einzelhandel bemerkbar macht, breitet er sich allmählich auf die Bereiche aus, in denen regelmäßige Kontakte zu ausländischen Partnern erforderlich sind: Logistik, Engineering, Finanzen.

5.8. Nonverbale Kommunikation

Laut A. Mekhrebien werden nur 7 % der Grundinformationen im Rahmen der Kommunikation durch Worte übermittelt, und 55 % werden durch Mimik, 38 % durch Intonationen und Stimmmodulationen wahrgenommen.

Im Kontext des vergleichenden Managements sind solche Arten der nonverbalen Kommunikation wie Kinesik, Proxemik und Parasprache wichtig.

Kinesik enthält eine Reihe von signifikanten Gesten, mimischen und pantomimischen Bewegungen. Die „OK“-Geste in Form eines Kreises, der von den Fingern der Hand gebildet wird, und ihre Bedeutung sind in allen englischsprachigen Ländern sowie in Europa und Asien bekannt. In einigen Ländern hat diese Geste eine ganz andere Herkunft und Bedeutung. In Südfrankreich bedeutet es beispielsweise „Null“ oder „Nichts“, in Brasilien gilt es als vulgäres oder obszönes Zeichen. In Japan kann dies als Wunsch verstanden werden, Geld zu erhalten, denn der so dargestellte Kreis ist für einen Japaner, insbesondere für einen älteren Japaner, eine Münze, Geld.

Wichtigstes Element der nonverbalen Kommunikation ist die Mimik, insbesondere ein Lächeln, mit dem Sie Ihrem Gesprächspartner Sympathie oder Nachsicht ausdrücken können. Unterdessen sind ausländische Gäste, insbesondere aus westlichen Ländern, verärgert oder sogar schockiert darüber, dass die Menschen in Russland nicht lächeln. Und die Russen, die einmal in der englischsprachigen Welt sind, sind über das Lächeln ratlos. Die Lösung dieses "Rätsels", so S. G. Ter-Minasova, ist sehr einfach und liegt an der Oberfläche: Dies ist ein typisches Beispiel für einen Konflikt der Kulturen.

„In der westlichen Welt im Allgemeinen und im englischsprachigen Raum im Besonderen ist ein Lächeln ein Zeichen von Kultur (Kultur natürlich im ethnografischen Sinne des Wortes), es ist eine Tradition, ein Brauch: sich zu strecken Bringen Sie Ihre Lippen in die richtige Position, um zu zeigen, dass Sie keine aggressiven Absichten haben, Sie werden weder rauben noch töten. Dies ist eine Möglichkeit, anderen die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Kultur, zu einer bestimmten Gesellschaft zu demonstrieren. Die Methode ist sehr angenehm, insbesondere für Vertreter jener Kulturen, in denen ein Lächeln Ausdruck natürlicher Aufrichtigkeit, Sympathie und guter Einstellung ist, wie in Russland.

Das ist alles. Dies sind völlig unterschiedliche Lächeln in verschiedenen Kulturen. In der westlichen Welt ist ein Lächeln gleichzeitig ein formales Zeichen von Kultur, das nichts mit einer aufrichtigen Einstellung zu demjenigen zu tun hat, den man anlächelt, und natürlich, wie alle Menschen, eine biologische Reaktion auf positive Emotionen; Russen haben nur letzteres. Und Sie müssen sich darüber keine Sorgen machen oder mit den Schultern zucken oder Intrigen vermuten - alles ist in Ordnung, alles ist natürlich: in einer Kultur - so, in einer anderen - anders.

Russen haben eine ganz andere Mentalität, andere Traditionen, ein anderes Leben, eine andere Kultur - in dieser Hinsicht ist alles genau umgekehrt. Je höher die soziale Position einer Person ist, desto seriöser sollte ihr Image sein. Wenn Sie sich um ein hohes Amt bewerben, müssen Sie zukünftigen Wählern zeigen, dass Sie ein solider, ernsthafter, intelligenter Mensch sind und sich daher der schwierigen Aufgabe bewusst sind, die vor Ihnen liegt, welche ernsthaften Probleme Sie lösen müssen. Ein Lächeln in einer solchen Situation ist unangemessen, es zeigt nur, dass eine Person leichtsinnig ist, sich der Verantwortung ihrer Arbeit nicht bewusst ist und daher nicht vertraut werden kann.

Wann wurde das erste in Russland eröffnet? MC Donalds’ s, seinen russischen Mitarbeitern wurde beigebracht, Kunden ständig anzulächeln, was viele Schwierigkeiten verursachte, denn, wie einer der jungen Mitarbeiter sagte, „die Leute werden denken, dass wir komplette Idioten sind.“ Der ernste, konzentrierte Ausdruck auf den Gesichtern der Russen auf der Straße ist kein Zeichen ihrer besonderen Düsterkeit, sondern nur eine Tradition, die ein Lächeln als etwas Geheimes betrachtet und für einen nahen und angenehmen Menschen bestimmt ist.

Unter Berücksichtigung kultureller Unterschiede ist folgende Einteilung des Lächelns möglich:

1. Ein förmliches Lächeln ist in westlichen Kulturen eine Form der Begrüßung von Fremden, ein Versuch, an einem unbekannten Ort mit Fremden für Sicherheit zu sorgen. In der russischen Kultur kann dies genau das Gegenteil bewirken.
2. Ein kommerzielles Lächeln ist eine Voraussetzung für modernen Service. Es wird in Russland von ausländischen Firmen implantiert und scheint nicht mehr so ​​​​ungewöhnlich zu sein.
3. Ein aufrichtiges Lächeln ist eine Manifestation guter Gefühle, einer guten Einstellung. Das ist eine natürliche menschliche Reaktion auf positive Umstände, es liegt nicht an der Kultur. Diese Art von Lächeln ist allen menschlichen Gemeinschaften eigen, unabhängig von kulturellen Konventionen. Dieses Lächeln ist typisch für Russen.

Interkulturelle Unterschiede werden auch in der Körperhaltung beobachtet. Beispielsweise stehen Amerikaner bei einem normalen Gespräch lieber nebeneinander, während dies in Russland als respektlos gilt. Ein Fuß auf dem Tisch wird in Russland als klare „Unzivilisation“ und in den USA als neutral empfunden.

Die taktilen Elemente der Kommunikation (Berührungen, Streicheleinheiten etc.) werden unterschiedlich interpretiert. Beispielsweise gelten die Chinesen und die Briten als die am wenigsten „berührenden“ Völker, sodass ein unsachgemäß eingesetzter taktiler kommunikativer Akt in Bezug auf einen Vertreter dieser Völker sogar als Beleidigung empfunden werden kann.

Proxemik- ein System der gegenseitigen Raumnutzung durch die Kommunikanten (Nähe zueinander usw.). Die Distanz zwischen Gesprächspartnern hängt von Alter, Geschlecht und Bekanntheitsgrad zwischen ihnen ab. Interkulturelle Unterschiede in der Proxemik führen oft zu Missverständnissen und Kommunikationsfehlern in der internationalen Geschäftspraxis.

E. Hall bestimmte die Größe des persönlichen räumlichen Territoriums einer Person, charakteristisch für die Mittelschicht in Nordamerika, England oder Australien:

1. Intimzone (von 15 bis 46 cm). In vielen europäischen Nationen beträgt die Intimzone nur 23 - 25 cm, in manchen sogar noch weniger. Europäer fühlen sich sicher und wohl, wenn sie 25 cm von einem Amerikaner entfernt sind, ohne zu wissen, dass sie in seine Intimzone eindringen. Bei Deutschen erstreckt sich die Intimzone etwa auf Armlänge. In Russland ist die Intimzone deutlich kleiner. Die Unkenntnis kultureller Unterschiede im Intimbereich verschiedener Menschen kann leicht zu Missverständnissen und Fehleinschätzungen über das Verhalten und die Kultur anderer führen.
2. Persönliche Zone (von 46 cm bis 1,2 m). Dies ist der Abstand, der die Gesprächspartner bei offiziellen Empfängen und Abenden oder freundschaftlichen Partys normalerweise trennt.
3. Sozialzone (von 1,2 bis 3,6 m). In dieser Entfernung ist es üblich, sich von Fremden fernzuhalten, zum Beispiel einem Klempner oder Zimmermann, der gekommen ist, um Reparaturen in einem Haus durchzuführen, einem Postboten, einem neuen Angestellten bei der Arbeit und von unbekannten Personen.
4. Öffentlicher Bereich (mehr als 3,6 m). Dies ist der beste Abstand, um zu stehen, wenn eine große Gruppe von Menschen anwesend ist.

A. Pease gibt das folgende Beispiel. Als sich zwei Amerikaner auf der Konferenz trafen und unterhielten, standen sie in einem Abstand von 90 cm zueinander und hielten diesen Abstand während des gesamten Gesprächs ein. Als sich der Japaner und der Amerikaner unterhielten, begannen sie sich langsam im Raum zu bewegen. Der Amerikaner entfernte sich ständig von den Japanern, und die Japaner rückten allmählich vor und näherten sich ihm. So versuchte jeder von ihnen, sich an den vertrauten und bequemen Raum für die Kommunikation anzupassen. Der Japaner, dessen Intimzone 25 cm beträgt, machte ständig einen Schritt nach vorne, um den Raum einzuengen. Gleichzeitig drang er in die Intimzone des Amerikaners ein und zwang ihn, einen Schritt zurückzutreten, um seinen zonalen Raum zu erweitern. Das Video dieser Episode, das mit hoher Geschwindigkeit abgespielt wird, erweckt den Eindruck, als würden beide durch den Konferenzraum tanzen und der Japaner seine Partnerin führen. Es wird deutlich, warum sich Asiaten und Amerikaner bei Geschäftsverhandlungen mit einem gewissen Misstrauen anschauen. Amerikaner denken, Asiaten seien "vertraut und anmaßend", während Asiaten Amerikaner für "kalt und zu förmlich" halten.

Ein weiteres Beispiel für Proxemik ist der Standort von Büros. In den USA gilt: Je höher die Position eines Managers in der Hierarchie, desto größer sein Kabinett. In Japan haben viele Manager keine persönlichen Büros, aber selbst diejenigen, die eines haben, verbringen den größten Teil ihrer Arbeitszeit lieber außerhalb des Büros und kommunizieren mit Untergebenen. Die Japaner glauben, dass getrennte Räume den effektiven Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern in Echtzeit stören und sich daher negativ auf die allgemeine Managementeffizienz auswirken. Dies belegt das Beispiel eines japanischen Unternehmens KAO, das ist ein Konkurrent Procter & Zocken und Unilever.

Im 10. Stock des Firmenbüros in Tokio befinden sich der Vorstandsvorsitzende, der Präsident, vier Vizepräsidenten und Sekretäre. Der größte Teil des Bodens ist offener Raum mit einem großen Besprechungstisch und zwei kleineren Tischen, Stühlen, Tafeln und Projektoren, die überall verstreut sind. Dieser Ort heißt Decision Space, wo alle Meetings unter Beteiligung von Top-Managern stattfinden. Jeder, der hier eintritt, einschließlich des Präsidenten des Unternehmens, kann sich hinsetzen und an jeder Diskussion zu jedem Thema teilnehmen. Eine ähnliche Anordnung wird auf anderen Stockwerken dupliziert. Arbeitsplätze wirken wie große Räume ohne Trennwände, aber mit Tischen und Stühlen für spontane oder geplante Besprechungen, an denen alle gleichberechtigt teilnehmen. Der Zugang ist für alle kostenlos, und jeder Manager kann am selben Tisch neben dem Präsidenten sitzen, der oft in der Cafeteria des Tokioter Büros des Unternehmens in der Schlange steht.

Parasprache ist eine der Formen der Wortinterpretation, die zusätzliche Bedingungen und Grenzen für das interpretative Verständnis und die Koordination von Handlungen in Organisationen schafft. Paralinguistische Elemente begleiten Wörter, sie sind unwillkürliche Reaktionen, emotional gefärbte Manifestationen der Sprache (z. B. vor Überraschung oder Freude zu schreien). Den paralinguistischen Momenten können auch sprachliche Mittel zugeschrieben werden: Intonation, Tonhöhe der Stimme, ja sogar Lautstärke – Ausdruck etwa von Wut. Stille kann sich auch auf Parasprache beziehen. Beispielsweise fühlt sich ein Amerikaner nach 10-15 Sekunden Schweigen unwohl, während ein Chinese es vorzieht, 30 oder mehr Sekunden über die Situation nachzudenken, bevor er spricht.

5.9. Interkulturelles Kommunikationsmanagement

Um die Effektivität der Kommunikation im internationalen Management zu steigern, können neben den üblichen Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation in einer Organisation (Regelung von Informationsflüssen, Feedbacksystemen, Vorschlagserfassungssystemen, Newsletter etc.) verschiedene Maßnahmen zur Überwindung ergriffen werden Sprachbarrieren und die weit verbreitete Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.

Indem sie die lokalen Netzwerke ihrer Auslandsabteilungen zu einem globalen Netzwerk wie Intranet zusammenfassen, vereinfachen MNCs die Umsetzung der unternehmensinternen Kommunikation (Benachrichtigung der Mitarbeiter über Innovationen im Unternehmen, Technologien, die Verhaltensstrategie des Unternehmens auf dem Markt, die Art des Angebots). von Waren oder Dienstleistungen, Lösung unternehmensinterner Konflikte, Entwicklung unternehmensinterner Entscheidungen, Erstellung verschiedener Berichte, Nutzung der Datenbank des Unternehmens, Austausch von Informationen über den Stand der Dinge in Niederlassungen und Tochtergesellschaften).

Moderne Kommunikationsmittel und -methoden ermöglichen eine schnellere und genauere interkulturelle Kommunikation als je zuvor und ermöglichen es auch, "Rauschen" in der interkulturellen Kommunikation zu eliminieren. In der elektronischen Kommunikation verlieren nonverbale Kommunikationsmittel an Bedeutung. Und auch herkömmliche Icons in E-Mails und Foren, die Emotionen ausdrücken, haben für alle Nutzer die gleiche Bedeutung. Aufgrund der physischen Abwesenheit der Teilnehmer an der Kommunikationshandlung verlieren einige andere Barrieren in Bezug auf Geschlecht, Alter, Rasse und ethnische Zugehörigkeit ihre Relevanz. So machen moderne Technologien die Wirksamkeit interkultureller Kommunikation im internationalen Management unabhängiger von den Besonderheiten der sozialen Organisation der Gesellschaft.

Dennoch bleibt das Potenzial für interkulturelle Meinungsverschiedenheiten und Konflikte im Cyberspace bestehen, kulturelle Unterschiede können die Entwicklung der Kommunikation in der elektronischen Umgebung beeinflussen. Die kommunikative Interaktion über das Internet erfolgt in Übereinstimmung mit der Sprache und Kultur der Teilnehmer sowie etablierten Geschäftspraktiken. Vertreter von High-Context-Kulturen wie den Japanern haben möglicherweise einige Probleme bei der Kommunikation mit Amerikanern, die nicht daran gewöhnt sind, sich auf nonverbale Mittel zu verlassen. In vielen Fällen muss die Wahl eines für beide Seiten akzeptablen Kommunikationsmittels getroffen werden, bevor Telefongespräche, E-Mail oder Fax anstelle von persönlichen Treffen verwendet werden.

Computergestützte Kommunikationssysteme können im Prinzip so gestaltet werden, dass sie eine noch effektivere interkulturelle Kommunikation als zwischenmenschliche Kommunikation ermöglichen. Insbesondere sprechen wir über globale Computernetzwerke, Softwaretools zur Automatisierung der gemeinsamen Arbeit an einem Projekt in einem verteilten Netzwerk, für die der interkulturelle Aspekt wichtig ist. Beispielsweise können in der E-Mail-Korrespondenz zwischen Vertretern verschiedener Kulturen einzelne Wörter oder Ausdrücke Hypertext-Links zu Erklärungen ihrer Bedeutung haben. Beispielsweise kann ein amerikanischer Manager (europäischer Herkunft) in einem Brief eines chinesischen Partners das Wort Familie in Form eines Hyperlinks sehen. Der Empfänger der Nachricht kann diesem Hyperlink folgen, um zu einer anderen Stelle in der Nachricht, einer separaten Datei oder Webseite usw. zu gelangen, wo die Rolle der Familie in der chinesischen Gesellschaft oder konfuzianische Vorstellungen über die Familienstruktur erklärt werden.

Effektive elektronische Kommunikation erfordert kulturelle Sensibilität noch mehr als zwischenmenschliche Kommunikation, da es in vielen Fällen nicht möglich ist, die Reaktion zu regulieren (kontrollieren), Feedback zu erhalten und Kontakte aufrechtzuerhalten. MNCs müssen ihre globale Online-Strategie an lokale Kulturen anpassen, um Interaktion herzustellen und Kunden- (Verbraucher-) Loyalität zu schaffen.

Die Nutzung des Internets als globales Kommunikationsmittel ermöglicht es Unternehmen jeder Größe, relativ schnell in vielen Märkten weltweit präsent zu sein. Globale Präsenz allein macht Unternehmen jedoch nicht global. Diese Unternehmen stellen fest, dass sie ihre E-Commerce- und Geschäftsanwendungen wie ERP-Systeme an regionale Besonderheiten anpassen müssen, die über die einfache Übersetzung von einer Sprache in eine andere hinausgehen. Selbst die Frage nach einem Namen und einer E-Mail-Adresse kann in Ländern, in denen die Menschen nicht daran gewöhnt sind, persönliche Informationen preiszugeben, auf Widerstand stoßen. Daher muss die elektronische Kommunikation im internationalen Management Unterschiede in Sprache, Kultur, lokaler Gesetzgebung und Geschäftsmodellen sowie im Entwicklungsstand der lokalen Telekommunikationsinfrastruktur berücksichtigen.

Möglichkeiten zur Überwindung von Sprachbarrieren im internationalen Geschäft

Der naheliegendste Weg ist, externe Ressourcen in Form von Übersetzern anzuziehen. Unter dem Gesichtspunkt der Effektivität der Kommunikation sieht die Arbeit durch einen Dolmetscher jedoch viel schlechter aus. Persönliche und vertrauliche Arrangements, die Berücksichtigung der feinen Nuancen eines Geschäftsgesprächs, die Schaffung einer entspannten Atmosphäre und manchmal sogar sehr nützlichen Humors sind unverzichtbare Attribute der Geschäftskommunikation, aber dies alles durch einen Dolmetscher zu erledigen, ist keineswegs der beste Ausweg.

Ein weiterer Weg zur Überwindung von Sprachbarrieren scheint ebenfalls naheliegend – dies ist die Sprachschulung des Personals vor Ort. Gleichzeitig ist es offensichtlich, dass eine solche Lösung des Problems einen erheblichen Zeitaufwand erfordert.

Eine Alternative zur Sprachschulung des Personals in einem internationalen Unternehmen kann die Einführung einer einheitlichen Unternehmenssprache sein. Diese Praxis wird in einer Reihe von Firmen angewendet, z Siemens, Olivetti, Elektrolux und Daimler- Chrysler. Die Vorteile der Einführung einer Unternehmenssprache beziehen sich auf die Pflege des formellen Berichtswesens, die Erleichterung des Zugangs und der Nutzung von technischen und Servicedokumentationen, die Pflege der informellen Kommunikation zwischen Betriebseinheiten und innerhalb länderübergreifender Gruppen usw. ABB Ein See Braun Bowery machte Englisch bereits 1988 zur Sprache der internationalen Kommunikation im Unternehmen, als es eine Schweizer Firma umfasste BBCBrauner Boveri und ein schwedisches Unternehmen EINMEER AB. Die Einführung einer einzigen Kommunikationssprache trug dazu bei, die Beziehungen zwischen der Schweiz und den Schweden zu verbessern und das Unternehmen zu stärken.

Allerdings gibt es hier offensichtliche Schwierigkeiten:

• lange Implementierungszeiten, beispielsweise in einem finnischen Unternehmen Kone auch sieben Jahre nach der Einführung von Englisch als Unternehmenssprache wurde in Workshops ein Teil der Muttersprache verwendet;
• Tatsächlich ist es sehr schwierig, eine Unternehmenssprache einzugeben, beispielsweise in einem Unternehmen Schmiegen das Personal ist nach den beiden offiziellen Sprachen des Unternehmens klar in zwei Gruppen unterteilt: Englisch und Französisch;
• Die Einführung einer Unternehmenssprache stößt oft auf Widerstand, wenn die meisten Mitarbeiter keine Muttersprachler sind, wie es in einem finnischen Unternehmen der Fall ist Kone, wo es fast zwei Drittel von ihnen gab;
• Obwohl die Unternehmenssprache es ermöglicht, die Probleme der innerbetrieblichen Kommunikation in einem internationalen Unternehmen mehr oder weniger erfolgreich zu lösen, ist es unwahrscheinlich, dass sie bei der Überwindung von Sprachbarrieren im Kontakt mit der Außenwelt (ausländische Verbraucher, Lieferanten, Regierungsorganisationen, internationale Agenturen) helfen kann ).

Wenn ein Unternehmen nicht über ausreichende Sprachkenntnisse, Zeit oder finanzielle Ressourcen für die Sprachschulung der Mitarbeiter oder die Einführung einer Unternehmenssprache verfügt, wird es zu sehr abhängig von seinen einzigen Fachkräften, die eine Fremdsprache sprechen. Diese Spezialisten werden zu einer Art Sprachknotenpunkt, der einen Kommunikationskanal zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung bereitstellt.

Eine zugänglichere und billigere Option könnte darin bestehen, Mitarbeiter einzustellen, die bereits über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, einschließlich Sprachkenntnissen. Diese Methode sollte sehr selektiv eingesetzt werden und kann nur in drei Situationen vorteilhaft sein: zur Besetzung von Stellen, bei denen Fremdsprachenkenntnisse von entscheidender Bedeutung sind; Sprachknoten zu erstellen; und im Falle der Einstellung von Expatriates.

Die Gewinnung von Expatriates für die Arbeit in Überseeabteilungen wird von globalen Unternehmen häufig praktiziert. Expatriates („Expats“) können Staatsangehörige des Landes sein, in dem die Muttergesellschaft ihren Sitz oder Hauptsitz hat, sowie Staatsangehörige von Drittstaaten.

H. Yoshihara stellte fest, dass in 78 % der japanischen multinationalen Unternehmen japanische Manager zu Leitern ausländischer Abteilungen ernannt werden und in 50 % von ihnen ausländische Japaner eingestellt werden, um auf Abteilungsebene zu leiten. Nahezu 90 % der Telefongespräche und 83 % der Faxkorrespondenz zwischen der Zentrale und den Auslandsniederlassungen japanischer MNUs werden auf Japanisch geführt. Dadurch wird natürlich das Problem der Sprachbarrieren zwischen der Zentrale und der Auslandsniederlassung (Filiale) gemildert, was aber aufgrund der hohen Kosten kaum eine akzeptable Lösung sein kann. Ein typisches Expatriate-Paket auf Senior-Manager-Ebene hat einen Wert von etwa 1 Million US-Dollar bei einem 3-Jahres-Vertrag, wesentlich mehr als die Kosten für die Einstellung lokaler Manager mit ähnlichen Qualifikationen und Erfahrungen.

Außerdem wird das Sprachproblem im Wesentlichen nicht beseitigt. Es bewegt sich nur eine Ebene nach unten. Während mehr als 80 % der Kontakte mit der Zentrale auf Japanisch erfolgen, erfolgen 90 % der Kommunikation auf lokaler Managementebene in der Landessprache. Das ist nicht nur Stress für die Expatriates, sondern auch interne Konflikte innerhalb der Einheit.

Dieser Ansatz schränkt lokale Manager in Bezug auf Karrieremöglichkeiten und die Vorteile kultureller Vielfalt ein. Wie K. Bartlett und S. Ghoshal feststellten, werden Unternehmen wie japanische MNUs, die ausschließlich auf Expatriates angewiesen sind, nicht in der Lage sein, ihre Auslandsgeschäfte auf die globale Ebene zu bringen.

Die Notwendigkeit einer sprachlichen und allgemein interkulturellen Ausbildung von Expatriates wird besonders deutlich in Fällen, in denen ausländische Abteilungen von multinationalen Unternehmen in China und Japan, Russland und osteuropäischen Ländern usw. angesiedelt sind. Zum Beispiel unter den Empfehlungen zur Verbesserung der Effizienz des Einsatzes von Expatriates in tschechischen Abteilungen internationaler Unternehmen, die häufigste Anforderung ist die Kenntnis (das Erlernen) der tschechischen Sprache. Eine an ausländische Unternehmer gerichtete Studie des Expert-Magazins stellt fest, dass, obwohl fast alle jungen russischen Fach- und Führungskräfte, die für die Arbeit in russischen Abteilungen und Filialen von multinationalen Unternehmen eingestellt werden, Englisch sprechen, es immer noch wünschenswert ist, Russisch zu können.

Neben den Möglichkeiten zur Lösung der oben beschriebenen Probleme bietet die Computerisierung einen weiteren Weg - die maschinelle Übersetzung. Derzeit gibt es jedoch keine geeigneten Softwareentwicklungen, die eine adäquate Übersetzung gesprochener Sprache mit Spracherkennung in die Ausgangssprache ermöglichen. Eine fortschrittlichere Lösung ist die Textübersetzung, insbesondere die E-Mail-Übersetzung ist einer der beliebtesten Dienste unter den Benutzern von Unternehmenspost bei der Bearbeitung von Geschäftskorrespondenz. Die sofortige Übersetzung von E-Mail-Nachrichten oder Webseiten hilft Unternehmen mit ihrer Präsenz im Internet, ihr Publikum zu erweitern und wirklich globale Gemeinschaften zu schaffen.

Verbesserung des Feedbacksystems

Das Feedback-System ist eine sehr wichtige Richtung bei der Verbesserung der Kommunikationseffizienz in MNCs. Es gibt zwei Arten von Feedbacksystemen: persönlich (z. B. Meetings, Telefongespräche und personalisierte E-Mails) und unpersönlich (Berichte, Budgets, Pläne usw.). Beide Systeme helfen Auslandsbetrieben dabei, ihren Zentralen Bericht zu erstatten und umgekehrt den Zentralen, die Aktivitäten ihrer Niederlassungen und Abteilungen zu überwachen, Ziele zu setzen und Standards festzulegen.

Derzeit gibt es im OLS unterschiedlich starke Rückmeldungen. Ein solches System ist insbesondere für Unternehmen relevant, so die Terminologie von K. Bartlett und S. Ghoshal, international und global, in denen ausländische Abteilungen und Niederlassungen von der Zentrale abhängen und damit ein größeres Maß an Interaktion zwischen ihnen bedingt ein größeres Konfliktpotenzial aufgrund kultureller Unterschiede. Ein weniger relevantes Feedback-System kann dementsprechend für MNCs mit einer Struktur wie einem multinationalen Unternehmen sein, wo ausländische Tochtergesellschaften relativ wenig Kontakt mit der Zentrale haben.

Ergebnisse

Effektive interkulturelle Kommunikation ist eine sehr wichtige und notwendige Fähigkeit für internationale Manager sowie Manager von Organisationen mit multikulturellem Personal. Verschiedene Arten von Missverständnissen und Missverständnissen treten in der Kommunikation zwischen Menschen verschiedener Länder oder verschiedener Nationalitäten mit einer viel höheren Wahrscheinlichkeit auf als in einem monokulturellen Umfeld. Der Manager muss auf die Manifestationen kultureller Unterschiede in der Kommunikation achten und sich der potenziellen Quellen für kulturellen Lärm im Kommunikationsprozess bewusst sein.

Fragen zur Selbstprüfung

1. Wie beeinflusst Kultur (kulturelle Unterschiede) den Wahrnehmungsprozess in der Kommunikation?
2. Zeigen Sie die Rolle kultureller Unterschiede in der Kommunikation am Beispiel einzelner Elemente des Kommunikationsprozesses auf.
3. In welchem ​​Verhältnis stehen Sprache und Kultur?
4. Nennen Sie einige Beispiele für kulturelle Unterschiede bei der Interpretation von Körpersprache. Welche Rolle spielt die nonverbale Kommunikation in internationalen Geschäftsbeziehungen?
5. Wie ermöglichen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien die Überwindung von Barrieren in der interkulturellen Kommunikation?
6. Welche Methoden zur Überwindung von Sprachbarrieren sind für internationale Unternehmen mit Niederlassungen und Niederlassungen in Russland am besten geeignet?

Literaturverzeichnis

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Kulturen sind teilweise ähnlich und teilweise unterschiedlich bei der Lösung gemeinsamer Probleme. Für jedes verglichene Kulturpaar wird der Bereich der Überlappung als richtig empfunden und in der Regel nicht bemerkt. Der Bereich der Differenz sorgt für Überraschung, Irritation, Ablehnung und wird als typisches nationales Merkmal wahrgenommen – ein Klischee der Kultur.

Russisches Klischee: faul, verantwortungslos, melancholisch.

Amerikanisches Klischee: naiv, aggressiv, prinzipienlos, Workaholics.

Deutsches Klischee: unsensibel, bürokratisch, übereifrig bei der Arbeit.

Französisches Stereotyp: arrogant, heiß, hierarchisch, emotional.

Das Konzept der nationalen Mentalität, das dem Konzept der Kultur nahe steht, ist ein integrierendes Merkmal von Menschen, die in einer bestimmten Kultur leben, das es Ihnen ermöglicht, die Originalität der Vision dieser Menschen von der Welt um sie herum zu beschreiben und die Besonderheiten ihrer Reaktion darauf zu erklären.

Thema 5. Das Konzept des „Kulturschocks“. Strategien zur Überwindung interkultureller Konflikte

Das Phänomen des Kulturschocks ist weithin bekannt. Fast alle, die längere Zeit im Ausland gearbeitet oder gelebt haben, waren damit konfrontiert.

Der interkulturelle Schock ist ein Zustand der Verwirrung und Hilflosigkeit, der durch den Verlust gewohnter Wertorientierungen und die Unfähigkeit, die Fragen zu beantworten: wo, wann und wie das Richtige zu tun, verursacht wird.

Gerade bei den ersten Begegnungen und Bekanntschaften kommt es häufig zu Kollisionen, die aufgrund interkultureller Fehler entstanden sind. Gerade in diesen Situationen sollten Manager und Führungskräfte, insbesondere diejenigen, die keine Fremdsprachen sprechen und wenig Erfahrung im Umgang mit Ausländern haben, äußerst vorsichtig und vorsichtig sein.

Sechs Erscheinungsformen des Kulturschocks:

Anspannung aufgrund der Bemühungen um psychologische Anpassung;

Verlustgefühl durch Entzug von Freunden, Stellung, Beruf, Eigentum;

ein Gefühl der Einsamkeit (Ablehnung) in einer neuen Kultur, das in eine Verleugnung dieser Kultur umschlagen kann;

Verletzung von Rollenerwartungen und Selbstidentifikationsgefühl; Angst, die nach der Erkenntnis kultureller Unterschiede in Empörung und Ekel umschlägt;

Minderwertigkeitsgefühle aufgrund der Unfähigkeit, mit der Situation fertig zu werden.

Die Hauptursache für einen Kulturschock sind die Unterschiede zwischen den Kulturen. Die Symptome eines Kulturschocks können sehr unterschiedlich sein: von übertriebener Sorge um die Sauberkeit von Geschirr, Wäsche, Wasser und Lebensmittelqualität bis hin zu psychosomatischen Störungen, allgemeiner Unruhe, Schlaflosigkeit, Angst.

Interkultureller Schock, gekennzeichnet durch einen Zustand der Unentschlossenheit, Hilflosigkeit, Depression, Unzufriedenheit mit sich selbst. Fast ausnahmslos haben Geschäftsleute diesen Zustand erlebt. Dies hängt nicht nur mit dem Umzug in ein anderes Land zusammen, sondern auch mit einem Wechsel der Art der Tätigkeit, einem Wechsel der offiziellen Position, einem Übergang von einem Unternehmen in ein anderes usw.

Viele Forscher glauben, dass die Grundlage des interkulturellen Schocks eine Verletzung der interkulturellen Kommunikation ist. Es gibt normalerweise vier klassische Phasen des Cross-Culture-Shocks.

Phase der Euphorie, freudige Erweckung. Diese Phase wird oft als „Flitterwochen“ des interkulturellen Schocks bezeichnet und ist geprägt von einem hohen Maß an Erwartungshaltung, dem Wunsch, sich auf positive Werte zu konzentrieren.

Die Phase des Kulturschocks selbst, Frustration und Irritation. Symptome dieser Phase sind Heimweh, Unruhe, Depressionen, Müdigkeit, Reizbarkeit und sogar Aggressivität. Für viele geht dieser Zustand mit der Entwicklung eines Minderwertigkeitskomplexes, der mangelnden Bereitschaft, eine neue Kultur wahrzunehmen, und der Einschränkung der Kommunikation nur mit ihren Landsleuten einher.

Die dritte Phase ist die Phase der allmählichen Anpassung, Erholung. Während dieser Zeit gibt es ein Verständnis für das neue kulturelle Umfeld, eine positive Wahrnehmung der Welt um sie herum kehrt zurück, ein Gefühl der Hoffnung auf das Beste wird stärker.

Die vierte Phase ist die Phase der vollständigen Anpassung, des reversiblen Kulturschocks. Diese Phase ist geprägt von einem Bewusstsein für die Werte der neuen Kultur und gleichzeitig einem kritischen Verständnis für die Kultur des eigenen Landes.

Umgekehrter Kulturschock ist eine Reihe von Empfindungen, die eine Person erlebt, die lange Zeit im Ausland gelebt hat, wenn sie nach Hause zurückkehrt.

Der Markterfolg hängt maßgeblich von der kulturellen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und deren Kompetenz im Bereich der interkulturellen Kommunikation ab. Kulturelle Inkompetenz, Inflexibilität in der interkulturellen Kommunikation gefährdet den Unternehmenserfolg, auch finanziell. Bei einem erfolglosen Geschäft, und hier spielt vielleicht die Unfähigkeit, mit einem ausländischen Partner zu kommunizieren, eine wichtige Rolle, kann die Unkenntnis der Bräuche, der Geschichte und der Kultur des Landes der Partner das Verkaufs- und Einkaufsvolumen verringern und die Einstellung verschlechtern der Käufer gegenüber dem Unternehmen. Ein wichtiger Bestandteil für die Wirksamkeit interkultureller Kontakte sind Fremdsprachenkenntnisse. Sprache spielt eine wichtige Rolle bei der Sammlung von Informationen und deren Auswertung, Sprache ermöglicht den Zugang zum Verständnis der Kultur anderer Menschen, sie werden offener. Interkulturelle Studien zeigen, dass es ohne Fremdsprachenkenntnisse äußerst schwierig, wenn nicht sogar unmöglich ist, die Kultur eines anderen Landes ernsthaft zu studieren und zu verstehen. Beim Eintritt in die globale Welt erfordert die erfolgreiche Durchführung internationaler Geschäfte die Bildung interkultureller Kompetenz. Eine weitere Barriere in der interkulturellen Kommunikation können Stereotypisierungen, vereinfachte Wahrnehmungen und Standardisierungen von Realitätsphänomenen sein. Ein Manager, der auf Erfahrungen aus der Vergangenheit, ein Klischee, vertraut, macht oft Fehler. Seine Kommunikationsfähigkeiten sind schwierig und führen meistens zu einem interkulturellen Schock. Genau genommen lähmt Stereotypisierung das kreative Denken und wirkt sich nachteilig auf die Fähigkeit aus, Neues wahrzunehmen.

In einem interkulturellen Umfeld nehmen Werte, Normen und Traditionen eines bestimmten Landes einen wichtigen Platz ein. Ein respektvoller Umgang nicht nur mit dem kulturellen Erbe des Landes, sondern auch die Kenntnis der religiösen, ethischen Normen dieses Landes ist für eine international tätige Führungskraft notwendig. Leider ist Ethnozentrismus, der mit einem Überlegenheitsgefühl verbunden ist, das Vertreter einer Kultur gegenüber anderen empfinden, immer noch der wichtigste Grund für die Unterbrechung der interkulturellen Kommunikation und das Auftreten von interkulturellen Schocks. Nichts ist zerstörerischer für die Zusammenarbeit als eine abweisende Haltung gegenüber einem Partner, der Wunsch, ihm sein eigenes Werte- und Ansichtssystem aufzuzwingen. Die Ausprägung von Ethnozentrismus und Egozentrismus ist immer geschäftsschädigend und geht meist mit einem Verlust an Wettbewerbsfähigkeit einher. Es ist unmöglich, unter modernen Bedingungen geschäftlichen Erfolg zu erzielen, ohne die Kultur und Traditionen anderer Länder zu respektieren, ebenso wie es unmöglich ist, Karriereerfolg in einem Unternehmen zu erzielen, dessen Geschäftskultur der Manager nicht akzeptiert und verurteilt. Im Geschäftsleben, wie in jeder Art von Tätigkeit, gilt nach wie vor die goldene Regel der Moral: Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest.

Die Schwere des Kulturschocks und die Dauer der interkulturellen Anpassung hängen von vielen Faktoren ab: intern (Individuum) und extern (Gruppe).

In der ersten Gruppe von Faktoren sind die wichtigsten die individuellen Merkmale einer Person: Geschlecht, Alter, Charaktereigenschaften. Daher glauben Forscher in den letzten Jahren, dass der Faktor Bildung für die Anpassung wichtiger ist. Je höher sie ist, desto erfolgreicher findet die Anpassung statt. Bildung, auch ohne Berücksichtigung der kulturellen Inhalte, erweitert die inneren Möglichkeiten eines Menschen. Je komplexer das Weltbild eines Menschen ist, desto leichter und schneller nimmt er Innovationen wahr.

Im Zusammenhang mit diesen Studien haben Wissenschaftler versucht, einen bestimmten universellen Satz persönlicher Eigenschaften zu identifizieren, die eine Person haben sollte, um sich auf das Leben in einem fremden Land mit einer fremden Kultur vorzubereiten. Folgende Persönlichkeitsmerkmale werden meist genannt: Fachkompetenz, hohes Selbstwertgefühl, Kontaktfreudigkeit, Extrovertiertheit, Offenheit für andere Sichtweisen, Interesse an anderen Menschen, Neigung zur Kooperation, Unsicherheitstoleranz, innere Selbstbeherrschung, Mut und Durchhaltevermögen, Empathie. Wenn die kulturelle Distanz zu groß ist, wird die Anpassung nicht einfacher. Zu den inneren Faktoren der Anpassung und Überwindung des Kulturschocks gehören auch die Umstände der Lebenserfahrung eines Menschen. Das Wichtigste dabei sind die Motive für die Anpassung. Kenntnisse der Sprache, Geschichte und Kultur erleichtern natürlich die Anpassung.

Ausländische Unternehmen, die in Russland tätig sind, bringen neue Kommunikationswege, neue Modelle der Organisation von Arbeitsprozessen, neue Anforderungen an die Professionalität der Mitarbeiter. Trotz der Tatsache, dass viele Mitarbeiter internationaler Unternehmen eine Fremdsprache gut beherrschen, kann die Orientierung in einem komplexen kulturellen Raum sehr schwierig sein, was die Entscheidungsfindung und einfach die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern beeinträchtigt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Mitarbeiterinteraktion ist die Entwicklung interkultureller Kompetenzen.

Möglichkeiten, den Konflikt eines Individuums mit einer fremden Umgebung zu lösen:

Ghettoisierung (vom Wort "Ghetto"). Dieses Phänomen tritt auf, wenn Einwanderer, die aus verschiedenen internen oder externen Gründen in einem fremden Land angekommen sind, in ihrem eigenen Kreis isoliert werden, wodurch die Kommunikation mit der sie umgebenden Gesellschaft und ihrer Kultur minimiert wird. Sie lassen sich oft in demselben Stadtteil nieder, in dem sie ihre Muttersprache sprechen, und behalten die Konsummuster bei, an die sie in ihrer Heimat gewöhnt sind. In vielen großen und sogar mittelgroßen Städten des Westens sieht man chinesische und indische Viertel. Brighton Beach in New York ist eine kulturelle Enklave, die in Amerika von Einwanderern aus der Sowjetunion geschaffen wurde, die nicht in der Lage oder nicht bereit waren, sich zu resozialisieren. In solchen kulturellen Ghettos konzentrieren sich Restaurants mit nationaler Küche, Souvenirläden des jeweiligen Landes usw. In diesen Gebieten wird eine entsprechende Nachfrage nach den Attributen der Kultur des Landes gebildet, aus dem die Bewohner des Gebiets oder ihre Vorfahren stammen.

Assimilation ist eine Form der Bewältigung des Kulturschocks, das Gegenteil von Ghettoisierung. In diesem Fall versucht der Einzelne, seine Kultur so schnell wie möglich aufzugeben und sich der Kultur des Gastlandes anzupassen. Solche Menschen in Amerika sind viel amerikanischer als diejenigen, deren Vorfahren vor Hunderten von Jahren in der Neuen Welt gelandet sind.

Eine Zwischenstrategie, bei der Einwanderer versuchen, eine neue Kultur zu assimilieren, sie aber gleichzeitig mit der von ihnen mitgebrachten zu bereichern. So sind italienische Spaghetti und Pizza zu den Nationalgerichten der USA geworden, und die indische, chinesische Küche ist in Großbritannien, den USA und vielen anderen Ländern Teil des Konsums geworden.

Partielle Assimilation ist die Ablehnung der eigenen Kultur und die Entwicklung einer neuen nur in bestimmten Bereichen. Daher sind Einwanderer meistens gezwungen, sich bei der Arbeit an die in einem bestimmten Land angenommenen Normen anzupassen. In der Familie versuchen sie jedoch oft, ihre nationale Kultur zu bewahren, bleiben der nationalen Küche, dem Stil der Wohnungsdekoration, verpflichtet. Oft bleibt das Festhalten an ihrer traditionellen Religion bestehen.

Kolonisierung ist die Auferlegung ihrer kulturellen Werte, Normen und Sprache durch Einwanderer auf die Anwohner. In diesem Fall wird der Konsumstil auf einer neuen Grundlage eingeführt und entweder im ganzen Land oder in bestimmten Bevölkerungsgruppen dominant. Ein klassisches Beispiel kultureller Kolonisation war die Schaffung von Imperien westeuropäischer Länder in Asien und Afrika, begleitet von der Anpflanzung von Elementen der europäischen Kultur dort.

Die Amerikanisierung des Lebens in Westeuropa nach dem Zweiten Weltkrieg wird jedoch manchmal als Beispiel für kulturelle Kolonialisierung angeführt. In diesem Ansatz können kulturelle Verschiebungen im postsowjetischen Russland auch als kulturelle Kolonisierung bezeichnet werden.

Kognitive Dissonanz - (von den englischen Wörtern: kognitiv - "kognitiv" und Dissonanz - "Mangel an Harmonie") - der Zustand des Individuums, der durch eine Kollision widersprüchlicher Kenntnisse, Überzeugungen und Verhaltenseinstellungen in Bezug auf ein Objekt oder Phänomen in seinem Kopf gekennzeichnet ist , bei der aus der Existenz des einen Elements die Verleugnung des anderen folgt, und das mit dieser Diskrepanz verbundene Gefühl des psychischen Unbehagens. Dissonanzen können aufgrund von Unterschieden in den kulturellen Praktiken entstehen.