Метод картографии в конфликтологии разработан австралийскими учеными X. Корнелиус и Ш. Фэйр. Суть его заключается в составлении карты конфликта, на которой находят отражение основные характеристики межличностного конфликта: предмет, конфликтная ситуация, позиции конфликтующих и другие. Особое место в карте конфликта занимают мотивы конфликтантов, среди которых выделяются мотивы стремления (интересы) и мотивы опасения. Образец карты представлен на схеме 6.1.

• 1. Самостоятельное составление при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий).
• 2. Составление при посредничестве для подготовки стратегии разрешения конфликта.
• 3. Составление в процессе переговоров, в которых принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Первый этап. Определение предмета конфликта. На этом этапе следует описать проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказываются разные мнения? При этом не надо глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход. Опишите, что является предметом конфликта, используя преимущественно существительные: не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если только не удается найти общую формулу. Например: «Распределение работы», «назначение на вакантную должность»... Обратите внимание, чтобы предмет не определялся в терминах дихотомического выбора: или А - или Б.

Второй этап. Определение субъектов конфликта. На этом этапе необходимо решить, кто является главными сторонами в конфликте, а также составить список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на схеме можно определить как одно лицо (администрация, персонал, пострадавшие и т.п.).

Третий этап. Определение конфликтной ситуации. При определении конфликтной ситуации следует помнить, что конфликтная ситуация - это то, что надо устранить, чтобы предупредить конфликт или его разрешить. Конфликт может быть следствием нескольких конфликтных ситуаций. Формулировка конфликтной ситуации должна подсказывать, что делать. В процессе формулировки конфликтной ситуации задавайте себе вопросы «почему» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

Четвертый этап. Определение мотивов конфликта. Задача четвертого этапа - выяснить мотивацию, стоящую за позициями. При этом следует помнить, что поступки людей вызываются желаниями и стоящими за ними мотивами. Мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение потребностей, и избегаем того, что мешает этому. Необходимо перечислить мотивы стремления (интересы) и мотивы опасения каждого участника.

Графа интересы может включать стремление сохранить или завоевать лидерство, власть, статус, роль и т.п.

Графа опасения может включать озабоченность, опасения, тревоги. Предметом опасений часто бывают: физическая безопасность; финансовые потери; низкая зарплата; переплата за покупку; отвержение, потеря любви, членства в группе; одиночество; потеря контроля (власти); нежелание попадать под влияние, в зависимость от кого-либо; потеря уважения; провал, критика, осуждение; унижение; утрата возможности реализовать себя; неинтересная работа.

При выявлении мотивации важно знать, что для многих легче сказать, чего они опасаются, а не чего хотят. Например, легче сказать, что опасаешься неуважения, чем признаться, что нуждаешься в уважении.

Такова характеристика основных методов анализа конфликтов в организации.

Случаются на каждом шагу. Для одних есть логическое объяснение, другие происходят по непонятным причинам, вызывая непонимание обеих сторон. Обратившись к можно творческим образом выявить все скрытые мотивы и истинные причины любого случившегося или назревающего конфликта.

Понятие

Картография конфликта - это психологический метод, который помогает понять причины возникновения конфликтного поведения и ситуаций. Картографией данный метод называется, потому вся информация, поступающая в мозг, способна упорядочиваться в нем, подобно странам на географической карте мира.

Суть метода

Метод картографии конфликта состоит их нескольких этапов, которые осуществляются при помощи графического изображение проанализированных данных. Оформление может быть любым, начиная от обычной таблицы и заканчивая красочной схемой. Также вы можете выбирать между обычным блокнотом и электронным редактором.

Каждый из этапов нацелен на выявление истинных причин конфликта, формулирование главных проблем, выявление опасений и претензий. Это в конечном итоге должно привести к тому, что конфликт будет исчерпан.

Поэтапный и подробный анализ поможет одной стороне как можно четче понять природу своего поведения и донести ее до второго участника конфликта. Тоже самое и наоборот - если оппонент успешно сможет проанализировать существующие проблемы, он сумеет рационально объяснить это и вам.

В каких случаях поможет картография конфликта

Этот психологический прием подходит как для разрешения существующего конфликта, так и назревающего. К таким случаям относятся ситуации, в которых напряжение партнеров становится очевидным, но пока еще никто не высказал свои недовольства и претензии. Это вопрос времени, своеобразная бомба замедленного действия. Чтобы избежать неприятных последствий, стоит на начальном этапе попытаться предотвратить приближающуюся конфликтную ситуацию.

Также этот метод используется для выбора правильного решения в сложной жизненной ситуации. Любые поставленные задачи и решения, которые могут повлиять на дальнейшую жизнь, часто вызывают сомнения и неуверенность. Чтобы определиться с правильным выбором, можно обратиться к данному методу.

Разбор конфликта методом картографии может быть осуществлен как одним человеком, так и при помощи каждого, кто в нем задействован и заинтересован в скорейшем его окончании. Участие всех сторон поможет более детально взглянуть на все составляющие конфликта. В то время как одиночный анализ может лишь создавать догадки относительно того, что двигает другим человеком.

Этап первый. Выявление главной проблемы

Если причины не всегда кроются на поверхности, то сама суть проблемы, как правило, очевидна. Для начала стоит ее озвучить и присвоить ей название из нескольких слов. Первоначальный этап не рассчитан на глубокий разбор проблемы, поиск причин и решений. Даже если сразу не получается обозначить четкие затруднения, можно обратиться к обобщенной форме, но стараться больше конкретизировать.

Примером картографии конфликта на первом этапе может послужить любая жизненная сфера. Если конфликт происходит в романтических отношениях, проблему можно назвать "недопониманием". Если супружеская пара ругается из-за уборки дома, проблему можно обозначить как "распределение домашних обязанностей". Если же конфликт происходит с начальником из-за того, что он не дает вам более серьезный и значимый проект, проблема может звучать как " неуверенность в профессиональных навыках".

Этап второй. Выявление задействованных лиц

Необходимо выявить каждого человека, который имеет отношение к конфликту. Это может быть как один человек, так и целая группа людей. Если количество получается внушительным, для удобства всех можно разбить на категории, в зависимости от значимости каждого лица.

Например, картография педагогического конфликта на данном этапе может включать в себя несколько групп. Конфликт мог произойти как по вине лишь двух преподавателей, так и с участием посторонних лиц. К ним могут относиться ученики или руководитель учебного заведения. В таком случае всех участников стоит разбить на категории: главное лицо - другой преподаватель, второстепенные лица - директор и ученики. Расписывать каждого участника группы стоит в случае необходимости.

Этап третий. Определение потребностей

На данном этапе картографии конфликта необходимо выявить потребности и сомнения каждого заинтересованно лица относительно сложившейся проблемы. У каждого человека потребности могут быть разные, к ним относятся: желание быть услышанным и признанным, карьерный рост, уважение со стороны коллег, взаимопонимание с близкими, интересные занятия, получение награды и вообще все, что так или иначе имеет ценность и значимость для индивидуального человека.

Чтобы узнать потребности каждого участника, стоит задать следующие вопросы:

• В рамках сложившейся ситуации, каковы твои потребности?
• Чего ты хочешь?
• Чего тебе еще не хватает?

После каждого заданного вопроса, на который есть ответ, спрашивайте:

• Почему ты этого хочешь?
• Для чего?

После того как выявлены потребности каждого из участников, стоит узнать о страхах, задавая вопросы:

• Что тебя смущает?
• Чего ты боишься?
• И почему?

Каждую выявленную потребность и опасение стоит записать в соответствующую графу.

Этап четвертый. Анализ проделанной работы

Оказавшись на последнем этапе картографии конфликта, многие замечают, что переживания или потребности одинаковы у обоих участников, даже если это не один человек, а целая группа. Любые схожие ответы необходимо выделить, это даст понять, что оба конфликтующих способны понять друг друга.

• Обращайте внимание на то, что стало для вас новой информацией, ранее неизвестной.
• Находите общие потребности, которые послужат точкой опоры.
• Выделяйте схожие интересы и ценности, разделяемые всеми заинтересованными сторонами.
• Найдите моменты, которые можно изменить в положительную сторону, что в итоге приведет к согласию обоих лиц.
• Обобщайте индивидуальные ценности в общую заинтересованность. Например, руководителю необходим ежедневно выполненный план, а работнику нужен отдых на воздухе, чтобы восполнить энергию. Оба этих момента можно объединить в одном рабочем дне.
• Выделяйте самые проблемные участки конфликта, рассматривая и озвучивая всевозможные варианты устранения этой проблемы.
• Уделяйте внимание тем потребностям и сомнениям, которые стали для вас неожиданностью. Подумайте, что можно с ними сделать.
• Определите награду, которую получат обе стороны в случае разрешения конфликта. Допустим, если муж перестанет курить в квартире, воздух станет чище и ароматней.

Анализируйте каждый полученный ответ, обсуждая его и варианты решения со второй заинтересованной стороной.

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от определенных факторов…

Причины конфликтов

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

• по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
• по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
• по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками - по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
• по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
• по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
• по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
• по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (рис. 1 ) и имеют в целом общие стадии развития :

• потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
• перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.

Рис 1. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно - опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 2 ).

Рис 2. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 3 ).

Рис 3. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.

Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
• бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• моральное поощрение персонала;
• проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

+1 -1

КАРТОГРАФИЯ КОНФЛИКТА

После того, как ваше эмоциональное состояние нормализовалось настолько, что вы уже в состоянии пользоваться рассудком, можно переходить к анализу конфликта. Такой анализ включает в себя выявление, как минимум, следующих элементов.

Участники: кто конфликтует, что они за люди?

Каковы их требования друг к другу?

Какова их мотивация: зачем им все это необходимо и насколько это важно?

Какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, они обладают?

На основе проведенного анализа принимается решение о способе разрешения конфликта и производится последовательная реализация избранной стратегии вплоть до его завершения.

ИНФОРМАЦИЯ

Конфликтуя, участники предъявляют претензии к действиям друг друга, стремясь изменить поведение соперника. Претензии эти предъявляются в виде требований изменить поведение, прекра­тить либо, наоборот, начать какие-либо активные действия. Например: «Мы не позволим пропагандировать фашизм... Вы должны убрать войска от наших границ... Верни мои деньги... Прекрати пить!..»

Между тем, за категорическим требованиями всегда можно обнаружить фрустрированные потребности, возможность удовлетворения которых субъект связывает с поведением оппонента. Претензии выражаются в виде готовых решений, предлагаемых оппоненту. Для анализа конфликта нужно вернуться к нуждам, проявляющимся в потребностях и опасениях. Р. Фишер и У. Юри предложили метод ведения переговоров, в основе которого идея о том, что всегда возможно найти ряд решений, максимально соответствующих интересам сторон. Для этого необходимо сосре­доточить усилия не на отстаивании своей позиции, а на четырех основных элементах переговоров: люди - их интересы - варианты, удовлетворяющие эти интересы - справедливые критерии для принятия таких вариантов.

Таким образом, первая задача анализа конфликта - выявление интересов. Австралийские конфликтологи X. Корнелиус и Ш. Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации: составление «Карты конфликта». Приходилось ли Вам иметь дело с проблемой, вызывающей у Вас такие чувства:

Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происходящем.

Я застрял, я не вижу никакого выхода.

С чего начать?

Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал, что.

Ситуация безысходная - мы просто не сошлись!

В такие минуты необходимо прибегнуть к картографии конфликта.

Карта дает четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу, дает возможность увидеть то, что могло бы ускользнуть от нашего внимания. До того как разрешать конфликт необходимо составить карту. Это можно сделать наедине или в ходе встреч. Ценность карты состоит в том, что она упорядочивает, систематизирует подход к проблеме.

«Карта » представляет собой лист бумаги, в центре которого помещается предмет конфликта; каждому из участников дискуссии выделяется часть листа, где он записывает свои требования к оппоненту, свои интересы и опасения. Авторами рекомендуются следующие области применения карты:

самостоятельное составление при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);

составление при посредничестве, для подготовки стратегии разрешения конфликта;

составление в процессе переговоров, в котором принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Посреднику, осуществляющему помощь при подготовке к разрешению конфликта, можно

Этап 1. Определение предмета конфликта

Опишите проблему в общих чертах. Выразите проблему одной общей фразой. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказываются разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход. Опишите, что является предметом конфликта, используя преимущественно существительные: не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если только не удается найти общую формулу.

Например: «Распределение работы», «мытье пола»., «общение» Обратите внимание, чтобы предмет не определялся в терминах дихотомического выбора: или «А» - или «Б». Не волнуйтесь, если сразу Ваше высказывание точно не отражает сущность проблемы

Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт

Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Составьте список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на схеме можно определить как одно лицо (школьники, родители, учителя, администрация...). Если конфликт между 2-мя сотрудниками, то могут быть включены лица из их организации, начальник.

Этап 3. Определение подлинных интересов оппонентов

Поступки людей вызываются желаниями и стоящими за ними мотивами. Мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение потребностей, и избегаем того, что мешает этому. Задача третьего этапа - выяснить мотивацию, стоящую за удовлетворением потребностей или мешающую удовлетворению потребностей. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так создаются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.

Графа потребности понимается в широком смысле и может включать желания, ценности, интересы и пр. Можно прямо спросить клиента: «В чем заключаются ваши главные интересы (потребности) в этой ситуации? Чего бы вы добились, если бы ваше предложение было принято?» Добивайтесь ответа в терминах позитивного результата: постоянная работа, прибранный дом, позволение держать вещи в беспорядке, законность, понимание и признание и т. д. Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Не путайте потребности с решениями! Одна и та же потребность может удовлетворяться различными способами. Иногда попытки перенести внимание с заготовленных оппонентами решений на их интересы сталкивается с сопротивлением: они продолжают настойчиво высказывать свои требования. В таком случае можно задать вопрос: «Вы предлагаете оппоненту... А что это даст лично вам?» Нельзя соскальзывать с карты.

Графа опасения может включать озабоченность, опасения, тревоги. Очень важно, что клиент получает возможность выразить (высказать) свои иррациональные страхи. Здесь не нужно обсуждать их реалистичность, следует просто занести их в соответствующую графу. Отображение опасений на карте означает их признание. Необходимо помнить, что прямой вопрос «Чего вы боитесь?» может уязвлять гордость клиента и спровоцировать ответ: «Ничего я не боюсь!» Можно спросить его: «Вы предвидите, что если не будет принято ваше предложение, в будущем может произойти что-то, чего вы бы не хотели. Что может случиться?» Предметом опасений часто бывают:

физическая безопасность;

финансовые потери; низкая зарплата; переплата за покупку;

отвержение, потеря любви, членства в группе; одиночество;

потеря контроля (власти); нежелание попадать под влияние, в зависимость от кого-либо;

потеря уважения; провал, критика, осуждение; унижение; боязнь оплошать;

утрата возможности реализовать себя; неинтересная работа.

Категория опасений может использоваться для выявления мотиваций, не упомянутых при перечислении интересов. Для многих легче сказать, чего они опасаются, а не чего хотят. Например, легче сказать, что опасаешься неуважения, чем признаться, что нуждаешься в уважении.

Карта конфликта

При составлении карты нельзя отвлекаться на последствия, готовые решения. Важно, чтобы записи отражали реальные жизненные нужды и опасения.

При составлении карты можно использовать бумагу, доску, мел, фломастеры...Можно составить мысленную карту перед тем как.. .(предупреждение конфликта). К карте можно прибегнуть при составлении планов (для снижение расходов и пр.). Карту можно создавать наедине, тогда вы только догадываетесь о проблеме, потребностях и опасениях других. Вы можете создать карту с участием других (дома, на работе и пр.).

Интересы	Я Опасения
	Требования к оппоненту
	Предмет конфликта
	Требования к оппоненту
Интересы	ОН Опасения

Когда помогают карты:

близкие отношения,

подготовка к деловым переговорам,

переговоры зашли в тупик,

раздел имущества,

трудности в отношениях группы,

Составление карты - это взгляд в будущее, стремление наметить альтернативы. Применять карту нужно к актуальным проблемам, а не к тем, которые подлежат обсуждению. Бессмысленно составлять карту о курении, если уже принято решение не курить на рабочем месте. Но можно составить карту по последствиям курения.

Не нужно утаивать трудности, утаивание хуже, чем вскрытие. Не нужно скатываться на личности «У него трудный характер»

Для того чтобы извлечь максимум пользы из составления карты, обратите внимание на следующие рекомендации по «чтению карты»

Ищите новую информацию и новое понимание, что-то незамеченное или недопонятое вами ранее. Карта помогает вам увидеть ситуацию глазами другого человека. Ищите общую «точку опоры»: общие потребности или интересы.

Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками.

Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон? В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон. Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домашние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр. Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.

Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремление спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.

Ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания.

Ищите наметки. Чего вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?

Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для одной из сторон, особенно если ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами.

Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.

Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.

После выявления достаточно полного перечня потребностей и опасений клиента необходимо перейти к заполнению соответствующих рубрик на «поле» его оппонента. Это часто вызывает трудности, поскольку многие люди не задумываются о том, что у других могут быть свои интересы. Именно поэтому выявление интересов другого особенно важно. Задайте вопрос: «Что его заставляет настаивать на своем? Что бы испытывали вы, будь бы на его месте?»

Необходимо помнить, что клиент под влиянием иллюзии «плохого человека» часто склонен приписывать оппоненту низменные, социально неодобряемые мотивы, объясняющие его действия его моральными дефектами. Необходимо обсудить, какие общечеловеческие потребности присущи оппоненту, какие его потребности могут быть фрустрированы в случае осуществления требований клиента. Для того чтобы лучше понять мотивы поведения оппонента, следует также обсудить возможные опасения оппонента. После того, как будет заполнено поле «интересы оппонента», необходимо уточнить, что из описанного клиент знает наверняка (например, со слов оппонента), а о чем лишь догадывается. Нужно четко разводить домыслы и факты по поводу мотивации поступков оппонента.

Преимущества карты:

Ограничивает дискуссию рамками, избегание излишний эмоций.

2. Создается групповой процесс - совместное обсуждение проблемы.

Люди говорят то, что им нужно.

Создает атмосферу эмпатии.

Позволяет яснее увидеть свою и другую стороны.

Наталкивает на новые направления в выборе решений.

ПРАКТИКУМ

Цель работы

Изучение методического приема «Карта конфликта» для выявления интересов

конфликтующих сторон.

Ход работы

Вспомните две конфликтные ситуации, в которых вы участвовали.

Начертите в центре листа квадрат и опишите предмет, из-за которого разгорелся конфликт.

Опишите, какие требования предъявляли друг к другу стороны в начале конфликтного

взаимодействия.

4. Опишите потребности и опасения каждой стороны. Стремитесь, чтобы было

перечислено не менее пяти-шести пунктов: чем больше интересов, затронутых

конфликтом, вы сможете выявить, тем больше предложений по урегулированию

семинара. Найдите удобное место и сядьте друг напротив друга. Вы по очереди будете

играть роли психолога и клиента, который консультируется по поводу возникшего

конфликта.

Осуществляя роль консультанта, вы помогаете клиенту проанализировать конфликт. Ваша задача - внимательным выслушиванием, вопросами и замечаниями оказать помощь в составлении карты его конфликта. Необходимо категорически воздерживаться от оценок поведения участников конфликта, выдерживать максимально нейтральную позицию.

После смены ролей расскажите вашему консультанту о вашем собственном конфликте.

Обсуждение и выводы

Обменяйтесь впечатлениями о проделанной работе. Опишите опыт, который вы приобрели, выполняя это упражнение.

Какую роль в понимании конфликта сыграл анализ интересов сторон?

Какой опыт вы приобрели, осуществляя роль психолога-консультанта?

Что вы можете сказать о достоинствах изучаемого метода, об области его применения и его ограничениях?

Литература

ДенаД. Преодоление разногласий. СПб., 1994.

Корнелиус X ., Фейр Ш. Выиграть может каждый. М., 1992.

Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев, 1991.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или Переговоры без поражения. М., 1990.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ВОСПРИЯТИЮ КОНФЛИКТА.

Он позволяет превратить проблему в новые возможности, что означает извлечение

максимальной выгоды из создавшейся ситуации.

/ ШАГ. «Реакция или сознательный творческий отклик».

Реакция - это импульсивное поведение (примеры: поучение, раздражение, месть, отход)

Сознательный отклик, продуманное поведение возникает тогда, когда вы чувствуете себя

хозяином положения (самообладание). Для его применения нужно использовать все

2 ШАГ. «Взгляд на ситуацию, такой, какая она есть».

Необходимо принять, посмотреть объективно (как только проблема признается, она становится наиболее разрешаемой). Путь к изменению плохого настроения – признание его плохим. («Признание истинного положения вещей»).

Мерка совершенства (непродуктивными являются мысли о том, каким положение могло быть в идеале). Например, «Она не должна со мной так разговаривать», «Он должен лучше исполнять свою работу». Мы измеряем поведение людей нашими мерками. А как часто мы прилагаем мерку совершенства к себе? (Китайская притча).(«Уверены ли вы, что вы правы»).

3 ШАГ. «Чему мы можем научится в данной ситуации».

Трудно идти по жизни, опираясь на посошок, сделанный по мерке совершенства.

Смотрите на ситуации. Какой она есть, потом какой она может быть! Ищите. «Чему я

могу научиться на этом примере».

НО! Творческий подход - это не значит замазывание трудностей. Притворяться, что все прекрасно - наводить глянец на гнилое яблоко. Бесполезно делать вид, что совершенная ошибка не требует исправления.

Вы должны переосмыслить положение и произвести перегруппировку сил. Превратить досаду в рассуду. Опять потек кран, отключили отопление, обругал продавец, дети пришли с улицы грязные - можно накричать, а можно извлечь урок.

Подумайте, что можно сделать, чтобы этого больше не было.

Посмотрите, какую пользу можно извлечь из данной ситуации.

Падение столь же интересно, как и следующий шаг (дети, когда учатся ходить).

Нельзя оберегать от ошибок.

(Начальник, не терпящий критики, окружен подхалимами, президент с жестким

контролем - условие для революции).

Любая ошибка может послужить прекрасной возможностью научиться чему-то новому. В тактике выиграть/проиграть проигрыш становится новой возможностью (жизнь это не выигрыш и проигрыш, а выигрыш и извлечение уроков из проигрыша). Когда вы падаете, вы должны запомнить, где была выбоина, чтобы обойти ее в следующий раз. Необходимо воспринимать происходящее как эксперимент, тогда легче принять ошибку (не ошибешься, не получится). Пример с фирмой Ай-би-эм.

ШАГ. «Превращение конфликта в новые возможности».

Задача: какие возможности можно извлечь (изменение угла зрения).

Установить положительные маяки, (изъять негативные установки, выражения, использовать положительные утверждения или динамические самовнушения).

Перенаправьте свою энергию на то, чтобы поддержать связь с вашим партнером, приветствуйте проблему. (Все будет хорошо, все устроится к лучшему). Мысленное предопределяет исход задуманного. Пример, вечеринка, новый проект, опоздание на встречу, разрыв связи с кем-то «ТО, что произойдет, будет наилучшим для нас обоих».

Смените негативные установки на динамические самовнушения (Я никогда не смогу ему рассказать. В данный момент я не знаю как ему сказать об этом)

Открывайте двери общения, а не закрывайте их.

Приветствуйте проблему. (Пример Сам был в хорошем настроении весь день, после встречи с кем-то - в ужасном). Что происходит? Оба участника вбирают в себя свою энергию, сокращают свою «ауру». Когда мы здоровы, счастливы... мы излучаем энергию. Наша энергия распространяется за пределы нашего тела, будучи готовой положительно воспринять любую ситуацию.

Теория. Все живые тела излучают высокочастотную энергию. Одно из доказательств этого феномена - фотография по методу Кирлиана. Основа - теория английского биолога Рунерта Шелдрейка, который указывал на то, что даже наши мысли и действия имеют эффект, выходящий далеко за пределы нашего индивидуального сознания. Когда мы реагируем на негативную ситуацию, мы чувствуем спад энергии. Она становится «плоской» или вялой. Это происходит потому, что мы вобрали в себя нашу физическую и эмоциональную энергию, для того, чтобы чувствовать себя не только отдельно, но даже в отрыве от другого человека.

Результат сужения энергии - чувство подавленности, раздражения, отключенности (иногда мы объясняем это воздействием других людей). Большинство людей не могут контролировать свою энергию, но это возможно. Сигналы сужения энергии: 1) представьте неприятную пищу во рту - ваши ощущения. 2) встреча с приятным человеком, 3) вошел человек, которого вы недолюбливаете. Это тренировка (сможете направлять энергию в другое русло, держать под контролем сигналы сужения энергии).

Вход: 1) оставайтесь в контакте (если чувствуете утечку энергии). 2) попробуйте расширить энергетическое поле, когда вы на встрече, полной враждебности если вы решили перевести ее в другое русло.

Направьте свою энергию так, чтобы вы оставались в контакте, будьте откровенны и расширяйте сферу вашей энергии, вместе того чтобы сужать ее. Излучение энергии во вне - луч, отраженный зеркалом может осветить даже самый темный уголок. Согрейте окружающих вашим внутренним светом. Идите навстречу конфликту не как танк с задраенными люками.

Суть подхода к конфликту, как к нераскрытым возможностям:

расширить свою энергию, ревизировать негативное мышление

использовать энергию для поддерживания, а не прерывания контакта

Материалы для ведения переговоров

Большой Серый

Вы Большой Серый. Все Ваши предки жили в этом лесу, который когда-то был большой, было где разгуляться в поисках пропитания. На краю леса была большая Деревня, однако ее жители не беспокоили Вашу стаю.

Ныне ситуация изменилась. Деревня разрослась и слилась с городом, большая часть Вашего леса вырублена. Жители охотятся за Большим Серым и одно время им даже неплохо платили за шкуры Ваших родственников. В сохранившейся части леса еды осталось мало поэтому Вам приходится заходить на окраины города и опускаться до унизительного воровства продуктов у горожан.

В городе создана новая служба: она осуществляет посредничество при решении городских проблем и споров. Вы надеетесь, что с ее помощью Вы сможете добиться внимания и к своей проблеме. Вас пригласили, гарантировав полную безопасность. Вы идете на встречу с посредником и Маленькой Красненькой.

Маленькая Красненькая

Вы – Маленькая Красненькая. Вы живете в городе, вокруг которого лесные массивы. Живете Вы с матерью, семья у Вас скромного достатка. Матери приходится много работать, чтобы свести концы с концами. У Вас есть бабушка. Она живет в бывшей Деревне, ныне слившейся с городом. Бабешка очень независимая и хочет жить отдельно в своем родном домишке. Однако с годами здоровье сдало, ей все труднее обходиться одной, готовить себе пищу. Поэтому Вы носите ей ежедневно обеды. К дому бабушки ведет единственная дорога через парк, бывший когда-то лесом. Вы слушали, что в лесу все еще водятся Большие Серые, и они иногда заходят в парк. Вы их боитесь, однако маме в этом не признаетесь, так как у мамы и без того достаточно проблем и больное сердце. Вчера, когда Вы шли к бабушке к Вам неожиданно подошел Большой Серый и попросил еды. Вы от него постарались избавиться, однако невзначай проговорились о цели Вашего похода. Придя к бабушке, Вы заметили, что она лежит в постели, и выглядит необычно.

Бабушка начала задавать вопросы. Они показались Вам странными и все норовили выхватить у Вас принесенный обед. Присмотревшись, Вы увидели, что это не бабушка, а Большой Серый.

От страха Вы закричали, на крик прибежали строители и прогнали Большого Серого.

В городе создана новая служба: она осуществляет посредничество при решении различных городских проблем. Вас пригласили для разговора с Большим Серым по Вашей с ним обоюдной просьбе, чтобы разобраться в проблеме.

Вы слышали, что Большому Серому приходится туго, он голодает, леса слишком приблизились к городу. Питаться нечем. Вас однако волнует Ваша проблема: сможете ли Вы носить бабушке обед, не опасаться быть ограбленной, перепуганной, как это было недавно.

ИГРА «РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ»

План

Первая часть – Информационная. Тренер объявляет тему занятия. Говорит о важности и сложности проблемы. Предлагает теоретическую информацию о понятии конфликта, его видах, структуре, динамике, стратегиях разрешения.

Вторая часть - Обсуждение Истории про Крокодилову реку.

Первый этап.

Тренер предлагает каждому участнику самостоятельно прочитать предложенную историю.

История про Крокодилову реку

Однажды жила женщина по имени Абигаль. Она была влюблена в человека по имени Грегор. Он жил на одном берегу реки, а Абигаль жила на противоположном берегу реки. Река, разделявшая их, кишела прожорливыми аллигаторами. Абигаль очень хотела перебраться через реку.

К сожалению, мост через реку был смыт наводнением. Поэтому Абигаль пошла к Синбаду, он был капитаном корабля, и попросила перевезти ее через реку. Он сказал, что готов ей помочь, если она согласиться провести с ним ночь, как условие для перевозки. Абигаль тут же отказалась и пошла к Ване и рассказала о своей дилемме, но она не получила никакого совета в сложившейся ситуации.

Абигаль чувствовала, что нет альтернативы, и она должна принять условие Синбада. Синбад, в свою очередь, сдержал также слово и доставил ее к Грегору. Когда она рассказала Грегору о своем путешествии и всем, что было с ним связано, Грегор прогнал ее с презрением.

Абигаль вернулась домой с разбитым сердцем опечаленная. Она рассказала Слагу свою историю. Слаг, чувствуя сострадание к Абигаль, нашел Грегора и побил его. На закате дня слышался смех Абигаль.

Второй этап.

Далее, на основе возникшего эмоционально-рационального отношения, каждый член группы заполняет первый столбец таблицы. Всех героев необходимо расположить в графах таблицы, соответствующих рангам от 1 до 5. Первый ранг присваивается герою, который вызывает наибольшую симпатию, пятый – соответственно герою, вызывающему наименьшую симпатию (пример, см. таблицу 1). Тексты истории и бланки с таблицей раздаются участникам заранее.

Таблица 1.

	1 (самосто-ное решение)	2 (решение после 1-го обсужден. в паре)	3 (решение после 2-го обсужд. в паре)	4 (решение после 3-го обсужден. в паре)	5 (решение после дополнительной информации)

После индивидуального заполнения таблицы тренер предлагает заполнить общую таблицу всей группе. При этом подсчитываются только крайние варианты ответов (количество 1-х рангов, и количество 5-х рангов) (см. таблицу 2, она может быть заранее расчерчена на ватмане или доске).

Таблица 2.

	1 (на основе самостоятельного решения каждого члена группы)		2 (на основе решений после 1-го обсуждения в парах)		3 (на основе решений после 2-го обсуждения в парах)		4 (на основе решения после 3-го обсуждения в парах)		5 (на основе решений после дополнительной информации)
			Количество человек, поставивших героя на 1-е место	Количество человек, поставивших героя на последнее место	Количество человек, поставивших героя на 1-е место	Количество человек, поставивших героя на последнее место	Количество человек, поставивших героя на 1-е место	Количество человек, поставивших героя на последнее место	Количество человек, поставивших героя на 1-е место	Количество человек, поставивших героя на последнее место

После этого тренер предлагает участникам обсудить историю в парах. Группа разбивается на пары, происходит обсуждение, в ходе которого задача участников попытаться убедить собеседника в правильности своей позиции, используя различные доводы. После обсуждения опять происходит расстановка рангов в индивидуальных таблицах, далее общие результаты заносятся в итоговую таблицу.

Третий этап.

Группа делится на 2 подгруппы. Первая подгруппа должна описать только положительные качества каждого героя, а вторая – только отрицательные. Далее идет обсуждение, каждая группа должна аргументировать выделенные качества, попытаться обосновать их.

Практика показывает, что в группах одна и та же информация при обсуждении используется для выделения явно противоположных качеств. Тренер предлагает обсудить: с чем это связано?

Группа выдвигает предположения: с установкой, недостаточным количеством информации, использованием личного опыта и др.

Четвертый этап.

Тренер сообщает некую дополнительную информацию (она может быть придумана тренером): Абигаль – это 70-летняя женщина, Грегор – 26-летний мужчина. Вана – женщина. Слаг – одноногий калека, Синбад – 40-летний мужчина. После этой информации опять идет обсуждение в группе, отношение к героям ранжируется, итоги записываются в индивидуальные таблицы и в общую.

Практика показала, что позиция группы в ходе обсуждения стала более категоричной. После дополнительной информации стали работать новые стереотипы.

Пятый этап.

На этом этапе тренер отходит от обсуждения основной истории и предлагает группе обсудить проблему, которая вскрылась в ходе игры. Это может быть проблема чести, сплетен, домысливания информации и пр. Группа делится на подгруппы по 4-5 человек. Каждая из подгрупп сначала обсуждает эту проблему, затем представитель каждой подгруппы выносит мнение его подгруппы на обсуждение группы в целом.

Шестой этап.

Продолжение обсуждения истории. Участникам предлагается продолжение истории (история раздается каждому участнику индивидуально).

Кризис в Аллигатортауне

Однажды, после событий на Крокодиловой реке, мост, в конце концов, был построен, и жизнь, казалось бы, вернулась к нормальному течению в Аллигатортауне.

Синбад имел больше свободного времени, поскольку мост был восстановлен, и никого не надо было перевозить. Он коротал время в местной пивнушке, рассказывая различные случаи из жизни своим друзьям. Рассказал он и историю с Абигаль и также о моментах, которые они провели вместе.

Абигаль узнала, что ее частная жизнь стала публичным моментом обсуждения. Это задело ее честь и она пошла в полицию и подала иск на Синбада. Грегор также пошел в полицию и подал заявление на Слага за насилие. Слаг,в свою очередь, заявил, что Грегор первым начал все и пошел в клинику для освидетельствования, чтобы обезопасить себя.

Сын Синбада был сильно избит в школьном дворе, зрители также пострадали в потасовке. Слухи начали циркулировать, что это избиение произошло не случайно и этнически мотивировано. Зориане (этническая группа, к которой принадлежала семья Синбада) и другие группы национальных меньшинств города требовали расследования инцидента.

В городе начало расти напряжение по мере того, как люди принимали ту или иную сторону. По вечерам на углах начали собираться сторонники той или иной группы. Обстановка накалялась.

Вана, главный администратор в мэрии, доложила об опасной ситуации мэру и он вызвал дополнительный отряд полиции из центра. Центр посоветовал провести совещание до того, как предпринимать какие-либо действия.

Мэр, обеспокоенный нагнетанием конфликта, созвал совещание советников.

После ознакомления с ситуацией участникам группы предлагается обсудить данный конфликт, проанализировав его по схеме:

основные действующие лица;

ключевые моменты спора;

мотивы участников;

история данного конфликта;

фазы конфликта;

современная ситуация конфликта.

Седьмой этап. Разрешение конфликта с помощью переговорного процесса.

Тренер предлагает группе разбиться на подгруппы по 4 человека. Задача – распределив роли (Грегор, Слаг, нейтральная сторона, наблюдатель), провести переговоры. Слаг и Грегор разыгрывают роли из предложенной ролевой игры, нейтральная сторона организует их взаимодействие, наблюдатель фиксирует позиции сторон, действия посредника. Далее идет обсуждение в группе. Сначала высказываются все «Слаги» и «Грегоры», потом «нейтральная сторона». В заключении наблюдатели рассказывают об увиденном и услышанном, делают выводы о возможных стратегиях поведения каждой из сторон, ошибках нейтральной стороны. Далее желательно, чтобы в подгруппах каждый побывал во всех предложенных ролях (можно сначала все побывают во всех ролях, а затем обсуждение). После этого тренер предлагает всей группе поучаствовать в переговорном процессе. Выбирается Слаг, Грегор, «нейтральная сторона». Остальные участники группы являются наблюдателями. Желательно на роль «нейтральной стороны» выбрать либо компетентного человека в области конфликтологии либо имеющего успешный опыт посреднической деятельности. После этого в группе проходит обсуждение по схеме, описанной выше.

Ролевая игра

Грегор и Слаг

Что знают все:

Грегор заявил в полицию на избиение Слагом. Слаг заявил, что Грегор начал первым и пошел в клинику взять документ, чтобы обезопасить себя. Суд имел новую практику ведения дел, которая была согласована и одобрена обеими сторонами.

Грегор и Слаг знали друг друга практически всю жизнь. Они ходили в одну школу, но были из разных социальных слоев и никогда не уживались.

Грегор проживал на Аллигаторских высотах и его отец был владельцем компании, которая была основным работодателем в Аллигатортауне.

Слаг был безработный с того момента, когда мост был построен. У Слага никогда не было проблем с полицией, и он не стоял на учете.

Предлагаемые позиции Грегора и Слага

Ты разбил мне лицо, и я уверен, что выиграю дело в суде	Я только пришел сказать тебе, что ты за скотина. Ты сам это начал. Я только дал отпор.
Тебе-то что	Ты не понял Абигаль
Ты ненавидишь меня все эти годы	Ты отбил у меня мою девушку в школе
Почему ты не станешь работать вместо того, чтобы сидеть на пособии (Грегор опасаетя шантажа)	Ты богатый сноб и тебе не надо работать (Слаг должен быть жестким, это как психологическая защита безрабатного)

Возможный общий интерес:

Вероятность попадания Слага в тюрьму очень мала. Однако, если он будет поставлен на учет в полицию, получение работы станет проблематичным. Несомненно, что Грегор был избит, однако не ясно насколько он невиновен. Грегор тратит много денег на анонимное лечение, и его отец, вероятно, хотел бы знать, куда сын тратит его деньги. Грегор не хочет, естественно, чтобы отец это узнал.

Роль медиатора (нейтральной стороны)

Приветствует (с уважением и вниманием), объясняет свою роль, основные правила переговоров, приглашает к началу переговоров.

Подбадривает участников вопросами об истории конфликта, чувствах участников, общих интересах.

Активно слушает, подбадривает стороны активно слушать друг друга, улучшает положительную энергию.

Не судья и не советчик. Медиатор имеет мандат на помощь в проведении процесса (ответственность за процесс, а не результат).

Поддерживает процесс ориентированный на позитив (безопасное место проведения)

Лист наблюдения за деятельностью «нейтральной стороны» в процессе переговоров (для наблюдателя).

Место (подготовка комнаты), позиция (расположение стульев), присутствие (представление).

Представление и основные правила (представление, объявление своей роли, просьба представиться стороны, объяснение процесса и хода медиации, получение поручений и разрешения, получение согласия с основными правилами).

Создание атмосферы безопасности и доброжелательности (напоминание при необходимости основных правил, поддерживание своего авторитета, открытость «нейтральной стороны», уважительное обращение к участникам).

Умение слушать (эффективное слушание, помощь сторонам в том, чтобы слушать друг друга, оказывать признание идеям и чувствам).

Регламентация процесса (следить больше не за содержанием, а за процессом, высказывать рассуждения без осуждения, направление процесса, а не результата).

Восьмой этап. Заключительный.

Подведение итогов, обсуждение результатов игры.

Надо знать, как развивается конфликт (историю конфликта). Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%, если на фазе подъема – на 46%, а на стадии пик – менее 5%, на стадии спада – около 20%, на стадии вторичный период роста – менее 7%, на стадии вторичный пик – менее 2%.

Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Интересы – это то, что побудило нас принять данное решение. Именно в них – ключ к решению проблемы.

Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Будьте мягки к людям и жестки по отношению к проблеме.

Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека.

Не расширяйте предмет конфликта, нельзя сразу разобраться во всех проблемах. Сокращайте число претензий.

Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки».

Кодекс поведения в конфликте

Дайте партнеру «выпустить пар».

Потребуйте от него обосновать свои претензии.

Сбивайте агрессию неожиданными приемами. (например, попросите совета у конфликтующего партнера, задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него, сделайте комплимент: «В гневе вы еще красивее», «Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации»).

Не давайте отрицательных оценок, говорите о своих чувствах: не «Вы меня обманываете», а «Я чувствую себя обманутым»; не «Вы грубый человек», а «Я очень огорчен тем, как Вы со мной разговариваете».

Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

Предложите партнеру высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных».

Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Ничего не надо доказывать.

Замолчите первым.

Не характеризуйте состояние оппонента.

Уходя, не хлопайте дверью.

Говорите, когда партнер остыл.

Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения.

Нельзя в конфликтной ситуации

Критически оценивать партнера.

Приписывать ему низменные или плохие намерения.

Демонстрировать знаки превосходства

Обвинять и приписывать ответственность только оппоненту.

Игнорировать его интересы.

Видеть все только со своей позиции.

Уменьшать заслуги партнера, его вклад.

16 Для тех, кто хочет получить демографическое образование МАГИСТРАТУРА В июне-июле 2009 года... образования из регионов Центрального, Южного, Северо-Западного, Поволжского федеральных округов, Хабаровского края , Республики Северная Осетия -Алания ...

1. Центральный федеральный округ 2

   Документ

   Входящих в ЮФО: Республика Дагестан, Чеченская Республика , Республика Ингушетия, Республика Северная Осетия -Алания , Республика Кабардино-Балкария, Карачаево-Черкесская Республика и Ставропольский Край . В этом направлении...

Причины конфликтов - в коллективе: организационно-техническое: распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; различия в целях и т. д. Психологические: индивидуально – психологического особенности; социально-психологические явления (статус, роль и др.); в семье: ограничение свободы, активности и действий; девиантное поведение одного или нескольких членов семьи; наличие противоположных интересов; секс, дисгармония; материальные проблемы; индивидуально-психологические особенности; уровень психолого-педагогической культуры членов семьи; в обществе (учреждения соц. сферы, государственные учреждения, улица, общественный транспорт и др.): неразвитость технологий приема граждан в государственных учреждениях и в сфере обсуждения; низкая правовая и психолого - педагогическая культура. Причины и факторы межличностного конфликта по В. Линкольну: информационные факторы - неприемлемость информации одной из сторон; поведенческие факторы - неуместность, грубость, бестактность и т.д.; факторы отношений - неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами; ценностные факторы - противоположность принципов поведения; структурные факторы - относительно стабильные объективные обстоятельства, которые Трудно поддаются изменению. Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и - опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не "тянет лямку" вместе со всеми, то проблему можно отобразить как "распределение нагрузки". Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как "общение". На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом -позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей "да или нет", целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений. На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий. Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения. Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Стратегия и тактика поведения в межличностном конфликте.

Различают 5 стратегий поведения в конфликтологии.

1. Конфронтация (соперничество). Это активное поведение, направленное на удовлетворение только собственных интересов. Она эффективна, когда предмет К. жизненно важен для вас самих, если вы знаете, что 2-я сторона легко пойдет на уступки, необходимо кого-то защитить и др. варианта нет.

2. Сотрудничество - разрешение К. таким образом, когда удовлетворяется интересы обеих сторон. Оно возможно, когда конфликтующие стороны умеют договариваться, имеют высокий уровень интеллекта.

3. Компромисс – обоюдные уступки обеих сторон, реализация через проведение переговоров. Справедливый компромисс – 50х50, но каждая сторона пытается увеличить свою долю. Эта самая плохая стратегия, т.к. интересы до конца не удовлетворены.

4. Приспособление – это пассивное сотрудничество, стремление сохранить хорошие отношения путем использования манипуляции. Здесь не учитываются интересы оппонентов, ориентируются только на свои интересы.

5. Уклонение – это ситуация, когда не защищают свои интересы, но и не идут на встречу оппоненту.

Тактики поведения в К. – это различные приемы воздействия на оппонента при реализации стратегий. 3 вида:

1. легкая: обольщающие тактик (н-р ворона и лисица); тактика единства мнений; тактика оказания услуг; различные варианты самопрезентаций (смысл-показ свои достоинства, что бы оппоненты поняли, что бороться «себе дороже»; тактика взъерошивания перьев (это всевозможное провокаций);

2. нейтральные

3. тяжолые.

Модель К. Томаса

Описав и систематизировав признаки, различных стилей, К. Томас и Р. Каллмен предложили модель (схематичную сетку. Она демонстрирует, что выбор конфликта поведения зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринятых ими действий. Сам стиль поведения, в котором определяется:

1. Мерой осуществления собственных интересов и степенью активных или пассивных их отсутствия.

2. На стиль поведения влияют стремление удовлетворять интересы др. сторон, участвующих в конфликте, а так же какие действия приоритетны для отдельных соц. лиц, соц. групп – индивидуальные или совместные.

Инд. дейст-я совм. дейс-я

Удовл. свои Конфронтация сотрудничество акт. действ.

интересы компромисс

уклонение приспособление пассивных действ.

Стремление удовлетворять интересы других

Уклонение – отсутствие у вовлеченного в котором желание сотрудничать и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, стремление выйти из конфликтного поля.

Приспособление – как стиль пассивного поведения отличается склонностью участвовать конфликт смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить во взаимодействиях гармонию по средствам готовности к примирению. Приспособление применимо при типе конфликтности. Наиболее подходит к конфликту организ. хар-ра (подчиненный- начальство).

Конфронтация – ориентирована на то, что бы действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов др. сторон (малопригодный стиль поведения в межличностном конфликте).

Сотрудничество – нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Стиль сотрудничества используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление, требует времени, терпения, мудрости.

Компромисс – означает расположенность участников конфликта к урегулированию разногласию на основе взаимных уступок.

19,20. Причины семейных конфликтов. Характеристика кризисных периодов в жизни семьи.