Леонард Берри, Кент Селтман
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
© Издание на русском языке. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство “Эксмо”», 2013
© Перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Предисловие партнера издания
Правильная книга…
Уникальность данной книги заключается в том, что она очень простым языком рассказывает о краеугольных принципах построения клиентоориентированной организации, в которой сервис и отношение к своим клиентам (в данном случае пациентам сети клиник) поставлен на высочайший уровень. Авторы постоянно на живых и конкретных примерах, используя случаи из ежедневной практики сотрудников клиники, показывают, как на деле реализуется один из наиболее важных принципов клиники – «нужды пациента превыше всего».
Вековой опыт легендарной клиники Мэйо рассказывает о том, что умение выслушать – одно из самых важных условий при построении «правильного» бизнеса, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление «сделать мир лучше». Еще больше поражает то, что люди смогли создать из этого целую культуру, которая живет уже на протяжении века и устойчива к социальным изменениям. И тем более хочется, чтобы книга нашла своего читателя в России и подобные клиники стали появляться и в нашей стране.
Команда «Медлайнсофт»Чтобы провести полноценные исследования и затем написать эту книгу, нам пришлось побывать в роли и учеников, и учителей. Прежде чем стать учителями, мы должны были сами изучить выдающуюся организацию, оказывающую медицинские услуги, и теперь можем рассказать, какие же уроки она нам преподнесла. Это было увлекательное и захватывающее путешествие.
Мы начинали наш проект, убежденные в том, что понимаем клинику Мэйо и знаем, что именно делает ее великой. Нам действительно было известно многое. Однако теперь, когда мы пишем слова благодарности людям, которые помогали нам, понимаем, как много нового нам удалось узнать. Чтобы написать хорошую книгу, требуется тщательное исследование и анализ. Это действительно эффективный путь познания. Мы внимательно изучали материал, стремясь увидеть то, на что раньше не обращали внимания, чтобы обнаружить новые модели и взаимосвязи. Но одно дело размышлять над идеями и совсем другое – превращать их в слова: это занятие требует более ясного и глубокого понимания. Когда вашим словам предстоит долгая жизнь на печатных страницах, вам хочется, чтобы они отображали реальное положение вещей.
Мы старались подобрать такие слова, которые максимально точно описывали бы клинику Мэйо, максимально откровенно передавали историю предоставляемых услуг и рассказывали об уроках, которые она преподает. Мы благодарны многим людям, помогавшим нам в увлекательном путешествии; его конечным пунктом стало завершение рукописи. На написание этой книги нас вдохновил Карлтон Райдер, который сделал выдающуюся карьеру в Мэйо и ушел на пенсию в 2007 году. Он был первым главным администратором нового кампуса клиники, открытого в Джексонвиле.
Истории клиники Мэйо посвящено много работ, но еще не было книг о ее культуре обслуживания, стратегии, менеджменте и системном подходе к организации работы. Райдер был убежден, что такая публикация окажется полезной не только «посторонним» читателям, представляющим различные корпорации, коммерческие и некоммерческие организации, а также менеджерам, работающим в здравоохранении, но и «внутренним» читателям, то есть тем, кто имеет непосредственное отношение к клинике Мэйо. Ежегодно в штат этой организации вливаются тысячи новых сотрудников, и наша книга, рассказывающая об уникальных особенностях клиники Мэйо, может оказаться полезной для них. Повествующая об истории услуг клиники, данная работа способна помочь многим пациентам (а их приезжает в клинику более полумиллиона в год) понять, почему взаимодействие с этой организацией производит на них столь сильное позитивное впечатление.
Карлтон Райдер был одним из семи человек, к которым мы обратились с просьбой ознакомиться с черновой рукописью и высказать свои критические замечания. Сложность клиники Мэйо, обусловленная ее возрастом, размером, структурой управления, типом и разнообразием услуг, помимо прочих факторов, повышает вероятность невольных ошибок и неверных интерпретаций исторических событий. Поэтому мы сформировали группу рецензентов, имеющих богатый и разнообразный опыт работы в клинике Мэйо или взаимодействия с ней, чтобы они помогли нам максимально точно и полно изложить ее историю. Работа по рецензированию была исключительно ценной, и, помимо Карлтона Райдера, мы хотели бы поблагодарить и других участников этого процесса: Джона Ла Форджи, доктора Роберта Уоллера, доктора Майкла О’Салливана, Роберта Смолдта, Мэтью Дейси и доктора Джеймса Доннелли-младшего.
Джон Ла Форджи, заведующий отделом по поддержанию связей с общественностью клиники Мэйо, не только внес много ценных предложений, но и возглавил команду; он также обеспечил поддержку, необходимую нам для сохранения независимости исследования.
Доктор Роберт Уоллер, ушедший на пенсию в 1999 году с поста генерального директора клиники и проработавший здесь врачом в течение 30 лет, сыграл ключевую роль в руководстве при осуществлении территориальной экспансии организации. Всегда доступный для нас, он был неизменно любезен, когда мы в очередной раз звонили ему и просили «разъяснить еще несколько вопросов».
Доктор Майкл О’Салливан начинал как ординатор отделения патологии клиники Мэйо в 1964 году. В 1969 году он был зачислен в штат отделения, а в 2002 году ушел на пенсию с поста генерального директора кампуса в Скотсдейле. Доктор О’Салливан сделал блестящую карьеру, став одним из самых молодых руководителей наиболее успешных проектов организации.
Роберт Смолдт, вышедший на пенсию в 2008 году, проработал в клинике Мэйо около 36 лет на административных и руководящих должностях, включая пост главного администратора. Он хорошо знаком с внутренней работой систем менеджмента организации. Роберт Смолдт консультировал нас по многим вопросам, требовавшим разъяснения и уточнения. Он внес много ценных предложений по улучшению социальной политики в области здравоохранения и будущему развитию отрасли.
Мэтью Дейси занимает пост директора Зала наследия клиники Мэйо, входящего в отдел развития. Опытный автор и издатель, он прилежно изучает историю клиники Мэйо и является ее хранителем. Мы благодарны ему за многочисленные уточнения и полезные предложения.
Доктор Джеймс Доннелли-младший, недавно вышедший на пенсию профессор бизнеса кафедры Томаса С. Симонса Экономического колледжа Гаттона при университете Кентукки, стал нашим седьмым рецензентом. Мы обратились к нему не только потому, что он является автором, опубликовавшим множество научных работ, но также и по той причине, что он был пациентом клиники Мэйо. Мнение профессора Доннелли было очень дорого для нас. Он внимательно ознакомился с рукописью, рассматривая ее и как коллега-автор, и как пациент медицинского учреждения, о котором шла речь.
Эта книга написана с благословения клиники Мэйо, в сотрудничестве с нею, но не под ее контролем. Мы благодарны руководителям организации, которые поддержали этот проект и в своих интервью были откровенны и вдумчивы. Они не только потратили на нас время и поделились ценными мыслями, но и проявили удивительное доверие. И мы глубоко признательны им за это. Среди руководителей клиники Мэйо, оказавших нам помощь, были: доктор Денис Кортезе, доктор Джордж Бартли, доктор Виктор Трастек, доктор Гленн Форбс, доктор Хью Смит, Ширли Вайс, Дорин Фрусти, Крейг Смолдт, доктор Дон Миллинер, доктор Стивен Свенсон, Джеймс Г. Андерсон, Роберт Бригем и Джеффри Корсмо.
Клиника Мэйо - это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного? Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг.
«Клиника Мэйо» - это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.
Характеристики книги
Дата написания: 2013
Название: Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Объем: 400 стр., 37 иллюстраций
ISBN: 978-5-91657-748-8
Переводчик: А. В. Козлов
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер
Предисловие к книге «Практика управления Mayo Clinic»
Уникальность данной книги заключается в том, что она очень простым языком рассказывает о краеугольных принципах построения клиентоориентированной организации, в которой сервис и отношение к своим клиентам (в данном случае пациентам сети клиник) поставлен на высочайший уровень. Авторы постоянно на живых и конкретных примерах, используя случаи из ежедневной практики сотрудников клиники, показывают, как на деле реализуется один из наиболее важных принципов клиники - «нужды пациента превыше всего».
Вековой опыт легендарной клиники Мэйо рассказывает о том, что умение выслушать - одно из самых важных условий при построении «правильного» бизнеса, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление «сделать мир лучше». Еще больше поражает то, что люди смогли создать из этого целую культуру, которая живет уже на протяжении века и устойчива к социальным изменениям. И тем более хочется, чтобы книга нашла своего читателя в России и подобные клиники стали появляться и в нашей стране.
Команда «Медлайнсофт»
Глава 1. Бренд со столетней историей
Наша книга, посвященная искусству оказания услуг, знакомит читателя с выдающейся организацией обслуживания клиники Мэйо и уроками, которые она преподала нашему обществу. Книга адресована менеджерам, которые стремятся вдохновить подчиненных на высококачественное обслуживание потребителей. Мы рассказываем о легендарной медицинской организации, но здравоохранение не является главной темой книги. Наша цель - рассмотреть долгосрочный успех организации, предоставляющей услуги, и факторы, которые его обеспечивают. Мы хотим познакомить читателя с талантливыми руководителями - доктором Уильямом Уорраллом Мэйо и его сыновьями, докторами Уильямом и Чарльзом Мэйо. Руководствуясь высокими нравственными ценностями, они создали эффективную корпоративную культуру и поддерживающую ее инвестиционную инфраструктуру.
Около 140 лет назад в небольшом захолустном городке Рочестер, штат Миннесота, открылась первая частная больница, которая в начале 1900-х получила название клиника Мэйо. Самое удивительное не то, что эта клиника существует до сих пор, а то, что она стала одним из наиболее влиятельных и дорогих в мире брендов в сфере услуг. И то, что этот бренд в течение всей своей длительной истории успешно поддерживается, защищается и развивается, заслуживает восхищения. В наши дни клиника Мэйо почти не использует рекламу для продвижения на рынке медицинских услуг. До 1986 года в ее штате не было специалистов по маркетингу, а открытый в том же году отдел маркетинга вплоть до 1992 года состоял из одного человека.
Поскольку современный менеджмент ориентирован на все новое (концепции, теории, модели, технологии и т. п.), нам было интересно рассмотреть всемирно известную организацию, которая заложила фундамент своего успеха еще в начале 1900-х годов и продолжает стоять на этом фундаменте уже в XXI веке. Пример клиники Мэйо свидетельствует о том, что, определив правильную базовую концепцию организации бизнеса, можно пользоваться ею на протяжении многих эпох.
Клиника Мэйо представляет собой современное традиционное предприятие, умело сочетающее стратегию получения прибыли и сохранение корпоративных принципов, инновации и традиции, талантливых специалистов и их слаженную работу в команде, науку и искусство.
Клиника Мэйо в цифрах
Количество людей, приезжающих еженедельно в клинику Мэйо и покидающих ее, сопоставимо с населением небольшого города. Рабочий день начинается в пять утра, и в течение суток в стенах трех кампусов, расположенных в Миннесоте, Аризоне и Флориде, работают 42 тысячи сотрудников, студентов и волонтеров. Хирургические больные начинают поступать в 5:30, и за день здесь в среднем проводится 300 операций. Поток пациентов усиливается в 6:45, когда открываются лаборатории и проводятся анализы крови. К полудню более 13 с половиной тысяч пациентов, чаще всего в сопровождении родственников, получают медицинскую помощь. В общей сложности за день в драматической борьбе за человеческую жизнь участвует 65 тысяч человек - медицинский и обслуживающий персонал, студенты, пациенты и их родственники.
За сутки пациенты проходят более 4600 процедур или диагностических обследований, в том числе рентген, компьютерную или магнитно-резонансную томографию в радиологическом отделении. В клинике работают 230 радиологов, каждый из которых обрабатывает данные одного пациента и делает по ним отчет в течение 90 минут. Две с половиной тысячи врачей, состоящих в штате клиники Мэйо, проводят за день 9 тысяч осмотров или консультаций. Около 350 пациентов получают срочную медицинскую помощь в одном из трех кампусов, а в палатах остается на ночь 1300 стационарных больных.
Клиника Мэйо представляет собой первую в мире комплексную некоммерческую медицинскую группу, одну из самых крупных среди подобных организаций. По причине своей многофункциональности она объединяет в общую систему врачей практически всех существующих специальностей, которые ведут совместную работу на благо пациентов. За период чуть более века клиника Мэйо превратилась в крупный медицинский институт. В течение 1912 года в клинике было зарегистрировано более 15 тысяч пациентов. Через 12 лет, когда братья Мэйо находились на пике своей карьеры, доктора клиники ежегодно оказывали помощь 60 тысячам пациентов и проводили 23 600 операций. К этому времени клиника располагала 1500 больничных коек и 27 операционными. К 1983 году объемы медицинских услуг возросли в 4,5 раза по сравнению с 1924 годом и составили 276 800 пациентов в год.
До 1983 года клиника Мэйо, как и в начале своей истории, базировалась в Рочестере, штат Миннесота. Но в том году принято стратегическое решение, которое стимулировало быстрый рост организации, продолжающийся до сих пор. В 1986 году в ее состав вошли больница Святой Марии и больница методистов, расположенные в Рочестере; в то же время был открыт кампус в Джексонвиле, штат Флорида, а в 1987 году - в Скотсдейле, штат Аризона. В период с 1983 по 2007 год количество пациентов почти удвоилось, а число врачей и исследователей возросло более чем на 200 %. В 2007 году общие доходы составили 7,3 млрд долл. (в 17 раз больше, чем в 1983 году), а общая прибыль увеличилась до 622,8 млн долл. (что в десять раз больше, чем в 1983 году).
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации — Кент Селтман, Леонард Берри (скачать)
(ознакомительный фрагмент книги)
Леонард Берри, Кент Селтман
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
© Издание на русском языке. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство “Эксмо”», 2013
© Перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Эту книгу хорошо дополняют:
Компания мечты
Кевин Круз и Руди Карсан
Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг
Майкл Джордж
Клиенты на всю жизнь
Карл Сьюэлл
Пять пороков команды
Патрик Ленсиони
Война за таланты
Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод
Предисловие партнера издания
Правильная книга…
Уникальность данной книги заключается в том, что она очень простым языком рассказывает о краеугольных принципах построения клиентоориентированной организации, в которой сервис и отношение к своим клиентам (в данном случае пациентам сети клиник) поставлен на высочайший уровень. Авторы постоянно на живых и конкретных примерах, используя случаи из ежедневной практики сотрудников клиники, показывают, как на деле реализуется один из наиболее важных принципов клиники – «нужды пациента превыше всего».
Вековой опыт легендарной клиники Мэйо рассказывает о том, что умение выслушать – одно из самых важных условий при построении «правильного» бизнеса, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление «сделать мир лучше». Еще больше поражает то, что люди смогли создать из этого целую культуру, которая живет уже на протяжении века и устойчива к социальным изменениям. И тем более хочется, чтобы книга нашла своего читателя в России и подобные клиники стали появляться и в нашей стране.
Команда «Медлайнсофт»
Чтобы провести полноценные исследования и затем написать эту книгу, нам пришлось побывать в роли и учеников, и учителей. Прежде чем стать учителями, мы должны были сами изучить выдающуюся организацию, оказывающую медицинские услуги, и теперь можем рассказать, какие же уроки она нам преподнесла. Это было увлекательное и захватывающее путешествие.
Мы начинали наш проект, убежденные в том, что понимаем клинику Мэйо и знаем, что именно делает ее великой. Нам действительно было известно многое. Однако теперь, когда мы пишем слова благодарности людям, которые помогали нам, понимаем, как много нового нам удалось узнать. Чтобы написать хорошую книгу, требуется тщательное исследование и анализ. Это действительно эффективный путь познания. Мы внимательно изучали материал, стремясь увидеть то, на что раньше не обращали внимания, чтобы обнаружить новые модели и взаимосвязи. Но одно дело размышлять над идеями и совсем другое – превращать их в слова: это занятие требует более ясного и глубокого понимания. Когда вашим словам предстоит долгая жизнь на печатных страницах, вам хочется, чтобы они отображали реальное положение вещей.
Мы старались подобрать такие слова, которые максимально точно описывали бы клинику Мэйо, максимально откровенно передавали историю предоставляемых услуг и рассказывали об уроках, которые она преподает. Мы благодарны многим людям, помогавшим нам в увлекательном путешествии; его конечным пунктом стало завершение рукописи. На написание этой книги нас вдохновил Карлтон Райдер, который сделал выдающуюся карьеру в Мэйо и ушел на пенсию в 2007 году. Он был первым главным администратором нового кампуса клиники, открытого в Джексонвиле.
Истории клиники Мэйо посвящено много работ, но еще не было книг о ее культуре обслуживания, стратегии, менеджменте и системном подходе к организации работы. Райдер был убежден, что такая публикация окажется полезной не только «посторонним» читателям, представляющим различные корпорации, коммерческие и некоммерческие организации, а также менеджерам, работающим в здравоохранении, но и «внутренним» читателям, то есть тем, кто имеет непосредственное отношение к клинике Мэйо. Ежегодно в штат этой организации вливаются тысячи новых сотрудников, и наша книга, рассказывающая об уникальных особенностях клиники Мэйо, может оказаться полезной для них. Повествующая об истории услуг клиники, данная работа способна помочь многим пациентам (а их приезжает в клинику более полумиллиона в год) понять, почему взаимодействие с этой организацией производит на них столь сильное позитивное впечатление.
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации Берри Леонард
Культура, ориентированная на пациентов
Многие пациенты и посетители клиники Мэйо разыскивают ведущих врачей и руководителей, чтобы узнать у них об учебных курсах, которые можно организовать, чтобы создать подобный сервис. Кто-то хочет пригласить инструкторов в свои компании, чтобы те провели такой курс. Однако не существует суперкурса, который подходил бы для всех сотрудников. И даже если бы существовал, он не дал бы того же эффекта в другой организации. Есть точка зрения, что ориентированный на пациента сервис уходит корнями в аграрную культуру североевропейских фермеров, поселившихся на юго-востоке штата Миннесота – как раз там, где была основана клиника. Действительно, многие сотрудники рочестерского кампуса живут на фермах, но еще больше – вдали от вспаханных полей. И правда то, что Миннесота считается хорошим местом для жизни. «Миннесота великолепна», – говорят многие. Но это никак не объясняет того, что в кампусах клиники Мэйо, расположенных в Джексонвиле (штат Флорида) и в Скотсдейле (штат Аризона), корпоративная культура, так же как и в Рочестере, ориентирована на пациентов.
«Нужды пациентов превыше всего» – этот принцип пронизывает культуру клиники Мэйо, и без него она не дожила бы до наших дней. Секрет таится не в особом курсе или учебной программе, не в стратегической цели и не в цифрах отчетов. Как мы говорили в предыдущей главе, системы оказания услуг и образ действия, дизайн и интерьер клиники, зарплаты врачей, работа в командах – все это проявления главного принципа, которые не только отражают, но и поддерживают его. Стратегические планы и все стратегии и тактики ежедневной деятельности вращаются вокруг «Нужды пациента превыше всего». Этот главный принцип управляет организацией и оправдывает ее существование.
Хотя не существует специального курса, который обучал бы ориентации на пациентов, об этом постоянно говорят руководители клиники, и ее поддерживают различные программы. Например, главный принцип особо выделяется в установочных учебных программах, которые проходят новые сотрудники. Роберт Э. Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, сообщает: «Новички слышат об этом в первые пять минут своего пребывания в клинике, потому что именно с изложения главного принципа я начинаю первое установочное занятие». В Рочестере на таком занятии показывают учебный фильм «Наследие Мэйо». Затем объяснение главного принципа повторяется в последующих презентациях. В рочестерском кампусе его усвоение закрепляется с помощью дополнительных установочных трехмесячных, четырехмесячных и годичных программ. Но через месяцы и годы после их завершения сотрудники помнят о главном принципе, хотя другие детали могут и забыться. Они знают, что «нужды пациента превыше всего», поскольку этим принципом руководствуются во всей своей повседневной работе. Кто-то из сотрудников может назвать его миссией организации или ключевой стратегией, но суть от этого не меняется.
Однако все чаще руководители клиники не соглашаются с тем, что процесс культурной ассимиляции (особенно ассимиляции врачей) полностью завершен. Например, курс, обучающий врачей общаться с пациентами, периодически возобновляется. Он немного варьируется в различных кампусах, но в каждом случае «направлен на улучшение личных взаимоотношений между врачом и пациентом», как утверждает доктор Дэниел Л. Херли, один из руководителей корпоративного обучения в Рочестере. В практике Джексонвиля принято, чтобы все врачи, а не только новички, проходили этот курс. Даже если уровень удовлетворенности пациентов высок, доктор Уильям Дж. Маплс, занимающий пост директора комитета по качеству и безопасности услуг в Джексонвиле, не успокаивается: «Я знаю, что мы можем работать еще лучше», – говорит он. Кроме этого, данный курс учит врачей выслушивать пациента, не прерывая его. Докторам предлагают задавать больным вопрос: «Вы можете рассказать еще что-нибудь?» – чтобы удостовериться в том, что пациент не забыл сообщить важную информацию или серьезные жалобы. «Видя, что уровень удовлетворенности пациентов повышается, мы понимаем, что наш курс проводится не напрасно», – заключает доктор Маплс. В 2006 году руководители кампуса в Джексонвиле решили привлечь всех сотрудников к прохождению программы, направленной на улучшение общения между врачом и пациентом.
Но никакие программы не дали бы положительного эффекта, если бы главный принцип противоречил корпоративной культуре клиники Мэйо. Джейн Кэмпион, заслуженный администратор, говорит по этому поводу следующее: «Если вы преданы принципам клиники Мэйо, она проникает в ваши гены». Здесь уместно привести одну аналогию. Профессора химии редко рассказывают на лекциях о периодической системе элементов, хотя и прекрасно знают ее. Никто из студентов – ни младших, ни выпускных курсов – не требует этого от них. Но когда обучающиеся заканчивают курс химии, они знают таблицу химических элементов. Точно так же, когда новичок осознает, что значит быть сотрудником клиники Мэйо, он впитывает в себя ее принципы. Они передаются через культуру, а не через обучение.
Из книги Социальный контроль масс автора Луков Валерий Андреевич3.1. Культура – «донор» и культура – «реципиент» Известный западный исследователь Э. Гелнер определяет в развитии человечества культуру аграрную и индустриальную. Аграрная культура – это культура на уровне социальных слоев или локальных общин, не стремящаяся расширить
Из книги Стив Джобс. Уроки лидерства автора Саймон Вильям ЛГлава 6 Организация, ориентированная на продукт Для любой организации очень важно создать правильную структуру, соответствующую потребностям ведения бизнеса. В первые годы существования Apple компания процветала за счет успеха компьютера Apple II. Большой объем продаж
Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер Из книги Секреты мотивации продавцов автора Смирнова Вилена1.2. Мотивация, ориентированная на потребности – Мы возлагаем на Вас, как на специалиста по мотивации, большие надежды, – улыбаясь Закопейко-Удавицкий поприветствовал вновь принятого менеджера по развитию персонала Прилипкина.– Только не стоит забывать, что большие
Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган Из книги Как сэкономить на маркетинге и не потерять его автора Монин Антон Алексеевич Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон Из книги автораПравильное составление графика приема пациентов Каждый рабочий день пациентам клиники Мэйо выдаются графики тысяч различных назначений, включая лабораторные исследования, клинические процедуры и консультации с врачами. Их распределение мало напоминает заполнение
Из книги автораВрач-руководитель всегда на стороне пациентов Критерием оценки работы специалиста в клинике Мэйо служат результаты лечения пациентов. Прежде чем занять руководящую должность, врач должен доказать свой высокий профессионализм. Кроме того, большинство руководителей
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Леонард Берри, Кент Селтман (Пока оценок нет)
Название: Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Автор: Леонард Берри, Кент Селтман
Год: 2013
Жанр: Медицина, Управление, подбор персонала, Отраслевые издания, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература, Зарубежная образовательная литература
О книге «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман
Клиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного?
Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг.
«Клиника Мэйо» – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.
На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Цитаты из книги «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман
Мы покажем особенности этих партнерских отношений на примере отделения кардиологии, хотя данная модель применима для любой области медицины. Заведующий отделением, кардиолог, поддерживает партнерство с администратором. Заведующий отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.
Отличительной особенностью клиники Мэйо является структура, которая делает врачей ответственными за все, что происходит в институте. И если институт терпит неудачу, врачи могут винить только себя. Эта особенность позитивно влияет на поведение врачей клиники Мэйо. Они должны постоянно помнить об интересах института, поскольку эти интересы связаны с их собственными.
К началу 1920-х годов клиническая медицина как «наука кооперации» получила значительное развитие в организации, созданной братьями Мэйо. Наиболее мощным объединяющим фактором, укрепляющим партнерство, стали предложенные Генри Пламмером интегрированные медицинские записи, которые вели доктора и медсестры при лечении стационарных и амбулаторных больных. Доктор Пламмер принял участие также в проектировании нового здания клиники, построенного в 1914 году.
Данные для отчета записываются в основном стандартными терминами, выбранными из раскрывающегося списка меню, который хранится в электронном формате, предназначенном для данных целей. В течение пяти минут после того, как завершается обследование, его результаты фиксируются в электронных медицинских записях (ЭМЗ). Для сравнения: в большинстве лабораторий эхокардиографии результаты исследований становятся доступны кардиологу только к концу дня. В клинике Мэйо другие кардиологические исследования (например, стандартная ЭКГ или ЭКГ, снятая во время физической нагрузки) тоже прочитываются в течение дня дежурными кардиологами. Результаты, как правило, фиксируются в ЭМЗ в течение часа и крайне редко в течение более чем двух.
В 1990-е годы клиника Мэйо начала переходить от бумажного делопроизводства к электронному. Этот переход является самым сложным и дорогим инженерным проектом клиники за всю ее историю. Практика электронных записей была введена сначала в Джексонвиле и Аризоне, затем в Рочестере. Теперь история болезни должна попадать к врачу раньше пациента. В эпоху бумажных записей даже при использовании поднимающих и опускающих устройств больным приходилось ожидать до четырех с половиной часов, пока врач не убедится в том, что ему доставлена история болезни. Опубликованные ЭМЗ постоянно доступны во всей клинике. Таким образом, график приема формируется исходя из того, сколько времени понадобится больному, чтобы добраться до врача (самостоятельно или с помощью обслуживающего персонала).
Модель групповой медицины не могла бы работать эффективно, если бы игроки команды не были уверены в своих партнерах. Существенно модифицированная, идея доктора Пламмера укрепляет эту уверенность. Доктор Садости говорит, что, с ее точки зрения, клинику Мэйо отличает от других медицинских учреждений то, что сотрудники, работающие в команде, верят в нее.
Уважение – одна из сильных сторон клиники Мэйо, но организация должна решительно пресекать проявления неуважения на всех иерархических уровнях. Такие случаи бывают, но не часто. Ставки при этом очень высоки, поскольку клиника Мэйо не была бы таковой, если бы не взаимное уважение. От этого зависит командная лечебная работа.
Корпоративная культура клиники, поддерживающая принцип взаимного уважения, должна быть достаточно устойчивой, чтобы преодолевать границы различных должностных званий, отделов, кампусов и объединять незнакомых друг с другом людей. Понятие «коллега» в клинике Мэйо означает, что даже незнакомого или нового человека, входящего в состав команды, воспринимают как компетентного специалиста, имеющего право голоса. Более того, взаимное уважение должно одинаково проявляться как по вертикали (например, между врачами и медсестрами), так и по горизонтали (например, между врачами-коллегами).
Они составлялись вручную, и каждый отдельно заносил их в толстые регистрационные книги, хранившиеся в его кабинете.
Корпоративная культура клиники, поддерживающая принцип взаимного уважения, должна быть достаточно устойчивой, чтобы преодолевать границы различных должностных званий, отделов, кампусов и объединять незнакомых друг с другом людей. Понятие «коллега» в клинике Мэйо означает, что даже незнакомого или нового человека, входящего в состав команды, воспринимают как компетентного специалиста, имеющего право голоса. Более того, взаимное уважение.
