Aloitamme tänään julkaisusarjan, joka on omistettu länsimaisissa yrityksissä laajalti käytössä olevalle "70:20:10" -mallille yrityskoulutuksen järjestämisessä. Charles Jennings, yksi tämän konseptin tekijöistä, myönsi Skolkovo Be In Trendille yksinoikeuden kääntää verkkosivustonsa materiaalit venäjäksi. Puhumme siitä, kuinka koulutuksesta saadaan kaikki irti, ja koulutusjärjestäjien, HR/T&D-osastojen erityisestä roolista tässä prosessissa.

Lähes kaiken yrityskoulutuksen tavoitteena on muuttaa käyttäytymistä suorituskyvyn parantamiseksi. Oppimisen vaikutusta suoritukseen arvioivat tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että tärkein näkökohta ei ole itse koulutusprosessi. Motivaatio ja asenne oppimiseen on erittäin tärkeää - mutta käy ilmi, ettei opiskelija itse, vaan hänen johtajansa.

Paradoksaalista kyllä, onnistuneen oppimisen kolme tärkeintä tekijää ovat:

• johtajan mieliala ennen koulutuksen alkamista;
• johtajan mieliala koulutuksen päätyttyä;
• mahdollisuus toteuttaa hankitut taidot täysimääräisesti käytännössä koulutuksen päätyttyä.

Juuri nämä tiedot yhdessä tiedon assimilaatioprosesseja koskevan perustutkimuksen tulosten kanssa muodostavat perustan yrityksen oppimismallille. 70:20:10 :

• 10% tiedosta, jonka henkilö saa perinteisistä lähteistä - lukemisesta ja luokista. Joten ihminen saa työssään tarvitsemansa erityistiedot.
• 20 % on sosiaalisen oppimisen osuus johdon ja kollegoiden kanssa kommunikoinnissa. Ihminen siis mallintaa ja kokeilee.
• 70 % on kokemuksellista oppimista todellisten työpaikkatilanteiden kautta. Joten henkilö soveltaa käytännössä kaiken saamansa tiedon ja mikä tärkeintä, analysoi omaa kokemustaan.

Tämän mallin arvo ei ole esitetyissä numeroissa, vaan siinä, että se vie oppimisen käsitteen luokkahuoneen ulkopuolelle siirtämällä sen työpaikalle ja sosiaalisiin sfääreihin.

Jos puhumme yrityksistä, jotka tuovat aktiivisesti innovaatioita, niin rakenne on seuraavanlainen: 5% - muodollinen koulutus; 55 % - sosiaalinen oppiminen; 40 % - kokemuksellinen oppiminen.

Ja päinvastoin - säännellymmillä alueilla, joilla standardien tiukka noudattaminen on tärkeää, seuraava rakenne on realistinen: 40 % - muodollinen koulutus; 40 % - sosiaalinen oppiminen; 20% - kokemuksellinen oppiminen.

Charles Jennings: "70:20:10 on muutoksen agentti"

70:20:10 on ensinnäkin muutoksen agentti, jonka avulla voit laajentaa käsitystä oppimisesta luokkahuoneen ja muiden tiettyihin tapahtumiin perustuvien strukturoitujen kehitystoimintojen ulkopuolella. 70:20:10 mallin oikealla käytöllä tehokkaan oppimisen ja kehittymisen tuki päivittäisessä työssä kasvaa luonnollisesti ja liiketoiminnan kehityksen nopeudella tai jopa nopeammin.

Tässä Ch. Jenningsin mallilla voi olla suurin vaikutus.

Tehokkaan ja tehokkaan oppimisen ja korkean suorituskyvyn saavuttamisen strategian lisäksi 70:20:10-ajattelu auttaa myös muuttaa ja kehittää käyttäytymismalleja. Tietysti muodollista työn ulkopuolista oppimista tarvitaan edelleen, jotta voidaan tehokkaasti ja tehokkaasti luoda pohjaa erityistilanteisiin - erityisesti uusiin tehtäviin ja rooleihin siirtyville työntekijöille. Meidän on kuitenkin ajateltava ja toimittava pelkkien oppimiskanavien lisäksi. Tässä 70:20:10-strategia voi olla hyödyllinen.

Nykyään monet oppimis- ja kehitysosastot yrittävät hyödyntää uutta mediaa ja innovatiivisia menetelmiä (sosiaalisen oppimisen tuominen perinteisiin kursseihin, massiivisten avoimien verkkokurssien käynnistäminen, leikkisän hetken tuominen oppimiseen, mobiilityökalujen käyttö sekä muita edistyneitä viestintä- ja toimituskanavia). ) sisällytetään usein perinteisiin rakenteellisiin oppimis- ja kehitysjärjestelmiin. Tällaisen järjestelmän ja tällaisen ajattelun ydin liittyy hallintaan ja valvontaan: "Suunnittelemme ja tarjoamme paketteja, oppijat saavat tietoa, mittaamme ja raportoimme."

Tästä perinteisestä lähestymistavasta puuttuu joustavuus; se perustuu oletuksiin, jotka luultavasti olivat merkityksellisiä 1700-luvun Preussissa, jolloin opetussuunnitelman käsite syntyi. Nykyään se ei täytä niitä tavoitteita, jotka 2000-luvun dynaamisesti kehittyvä maailma meille asettaa. 70:20:10 teoriassa ja käytännössä auttaa siirtymään kurssien ja opinto-ohjelmien ajattelun ulkopuolelle. Oppimis- ja kehitysstrategia 70:20:10 on loistava aloitusalusta muutosprosessille.

tuloksia

70:20:10-mallin johdonmukaisessa soveltamisessa näemme oppimis- ja kehitysosastoilla mahdollisuuden rakentaa uudelleen työsuhteita kollegoiden ja sidosryhmien kanssa, siirtyä valvonnasta tukemiseen, apuun ja helpottamiseen sekä luoda käytäntö tarkasti. tunnistaa organisaation ja sen sidosryhmien tarpeet ja prioriteetit.

70:20:10-ajattelun ytimessä on ymmärrys siitä, että suurta osaa työssä hankitusta tiedosta ei voi hallita kukaan muu kuin oppija (ja joskus hänen esimiestään), joten oppimis- ja kehitysammattilaisten tulisi harkita uudelleen rooliaan ja päättää. haluavatko he auttaa laajentamaan ja vahvistamaan oppimiskanavia, jotka jo toimivat heidän maailmansa ulkopuolella.

Käännetty Charles Jenningsin luvalla. Kaikki oikeudet pidätetään.
Alkuperäinen

Kuinka opettaa esimiehille itsenäisyyttä ja vastuullisuutta, aloitteellisuutta, paljastaa johtajuuskykynsä? Kuinka kehittää johtajuutta keskijohtajissa, mitä tähän tarvitaan, monien yritysten johtajat ihmettelevät. Artikkelissa käsitellään tätä ongelmaa yksityiskohtaisesti ja ehdotetaan vaihtoehtoja sen ratkaisemiseksi.

Materiaalista opit:

• Kuinka opettaa esimiehille vastuuta;
• Mikä paljastaa johtajuuskyvyt;
• Mikä on 70/20/10-periaate?
• Miten toimintasuunnitelma auttaa johtajaa johtajuuden kehittämisessä;
• Mitä kirjallisuutta neuvoa johtajan johtajuuden kehittämiseen?
• Kuinka HR voi auttaa kehittämään johtajuutta?

Kuinka kehittää johtajuutta? Opeta esimiehille vastuuta

Esimiehiltä puuttuu oma-aloitteisuus, kukaan ei halua olla vastuussa tuloksesta. Edellytykset ovat välttämättömiä johtajuuden kehittymiselle. Erään autoyhtiön hallitusta pyydettiin muuttamaan työskentelytyyliään: joustavuuden, tehokkuuden, riippumattomuuden ja keskijohtajien aloitteellisuuden tulisi nousta mottona, purkaa määräyksiä ja ottaa käyttöön bonuksia. Tämä ei kuitenkaan tuottanut tulosta. On vain yksi johtopäätös - johtajuuden kehittäminen on välttämätöntä. Toisin sanoen luoda työympäristö, joka pakottaa esimiehet ratkaisemaan tehtävät ja olemaan vastuussa näistä päätöksistä. Tällöin heitä tulee tukea ja opettaa viestintä- ja suostuttelutaitoja.

Hallituksen käsite on järkevä. Keskijohtajat ovat pääsääntöisesti hyvin tietoisia kaikista asiakkaiden kanssa työskentelyn monimutkaisuuksista ja heillä on johtamistaitoja. Siksi juuri nämä työntekijät voivat näyttää päällikön johtajuuden, parantaa työtä ja viedä yrityksen uudelle tasolle.

Täydellisiä johtajia ei ole olemassa. Heidän vaatimukset muuttuvat jatkuvasti. Tällä hetkellä yritykselle on tärkeää esimiesten kyky työskennellä muuttuvissa olosuhteissa, poikkitoiminnallisissa ja kansainvälisissä projekteissa, jotta he voivat olla johtajia samanaikaisesti. Laitoksen johtajan persoonallisuus on erittäin tärkeä, koska hänen on asetettava sävy muille työntekijöille, joiden on nähtävä joka päivä esimerkki johtajan johtamisesta.

Kuinka auttaa johtajaa kehittämään johtamistaitoja

Työntekijöiden johtajuuskykyä ei tarvitse vain kehittää, vaan myös antaa itsensä paljastaa. Johtajathan ovat ihmisiä, jotka hienovaraisesti tuntevat liikkeen suunnan, mihin sinun täytyy pyrkiä. Jos jaat tietyn työalueen työntekijälle, tee hänestä ainoa johtaja, hän pystyy osoittamaan vastuullisuutta ja riippumattomuutta.

Sinun tarvitsee vain asettaa tavoitteita, esimerkiksi ”Kasvata myyntiliikevaihtoa 10 %”, ”Laajenna asiakaskunta 100 henkilöön”, ja työntekijän on itse päätettävä, kuinka ne saavuttaa. Samanaikaisesti johtajan ei tarvitse tietää, kuinka hän tekee tämän. Tuloksen saavuttamiseksi työntekijän tulee osoittaa juuri johtajan johtamiskykyjä: tehdä päätöksiä, ottaa vastuuta, laatia työsuunnitelma ja pystyä kontrolloimaan toimintaansa, suorittamaan työnsä ajallaan ja olemaan määrätietoinen.

Jotta työntekijä voisi pyrkiä kehittämään itseään, on suositeltavaa arvioida toimintaansa ja tunnistaa puutteet, joita on vielä työstettävä. Tällainen arviointi auttaa tunnistamaan sekä työntekijän vahvuudet että hänen mahdollisen kehittämisen alueet.

70/20/10 periaate

Voit myös käyttää 70/20/10-periaatetta johtajuuden opettamiseen. 70 % ajasta käytetään oppimiseen käytännössä (uudet projektit, tapaamiset huippujohtajan kanssa), 20 % kommunikointiin vakiintuneiden johtajien kanssa, kokemusten vaihto, 10 % on teoreettista osaa (e-e-learning, kurssit, jatkokoulutus, koulutukset). On toivottavaa löytää sellainen henkilö, jolta tuleva johtaja oppii kokemuksesta, jota hän haluaa matkia.

Executive Leadership Development -toimintasuunnitelma

Nuoren lupaavan työntekijän olisi hyvä tarjoutua laatimaan toimintasuunnitelma, jossa otetaan huomioon kaikki edellä mainitut seikat. On hyödyllistä laatia henkilökohtainen kehityssuunnitelma työntekijälle. Myös uran askeleet voivat näkyä tässä, mutta jotain on tehtävä uraportaiden nostamiseksi. Ensinnäkin arvioidaan ammatillisia ja henkilökohtaisia ​​onnistumisia. Työntekijän tehtävän helpottamiseksi on mahdollista määrätä tavoitteet kuukaudelle, vuodelle, keskeisiä suoritusindikaattoreita, mutta ennen kaikkea tietty toimintatapa, jota hän tarvitsee kehittymiseen (kurssien määrä, tietyt kirjat, esimerkit). johtajista) hänen kehityssuunnitelmassaan.

Kirjallisuutta johtajuuden kehittämiseen

Auta tulevaa johtajaa valitsemaan sopiva kirjallisuus, joka edistää hänen kehitystään. Aiheellisten kirjojen tulee kehittää työntekijässä juuri sitä, mikä on välttämätöntä johtajan johtajuudelle työssä: ammattitaitoa ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, johtamistaitoja. Aloittelevan johtajan on tärkeää saada selville, mitä jo vakiintuneet johtajat lukevat, ja hän on kiitollinen, jos teet luettelon ja suosittelet häntä lukemaan. On huomattava, että sinun on luettava paitsi liike-elämän kirjallisuus, myös taideteokset.

Esimerkiksi Coffee Cantata -yhtiössä luettelo tällaisista kehityskirjoista sisällytettiin henkilöstön kehittämissuunnitelmaan. Jokaisen työntekijän tulee lukea Stephen Coveyn teos Seitsemän erittäin tehokkaiden ihmisten tapaa, Marina Melia Business is Psychology, Gleb Arkhangelsky Time Drive ja Eric Berne Games People Play. Näiden kirjojen mukaan työntekijöiden on läpäistävä koe, jonka tulokset vaikuttavat myöhemmin työntekijän urakehitykseen. Venäjän Sberbank valitsee ja tarjoaa työntekijöilleen koko kirjaston lukemisen kehittämiseen.

Kuinka HR voi auttaa kehittämään johtajuutta?

Jos haastat tulevat johtajat työskentelemään yritykselle äärimmäisen tärkeiden projektien parissa, tämä auttaa heitä myös löytämään ja kehittämään johtajan johtajuutta: inspiroimaan, johtamaan, ottamaan vastuuta jonkinlaisesta johdon päätöksestä.

Yksi tehokkaimmista johtamisen kehittämismenetelmistä on koulutus. Tiivis vuorovaikutus työntekijöiden kanssa varmistaa "ideapankin" luomisen sivustolle, laatikon rekisteriin tai työpajoihin, jolloin jokainen voi tarjota innovatiivisen ideansa liiketoimintaprosessien parantamiseen ja optimointiin, tarpeettomien toimenpiteiden lisäämiseen tai poistamiseen. voitot.

Jo mahdollisuus tarjota jotain uutta, joka yksinkertaistaa työtä, tekee siitä paremman ja tehokkaamman, motivoi jo työntekijöitä. Voit jopa ottaa käyttöön säännön: ideansa esittäneen työntekijän on puolustettava se komissiossa. Jos idea hyväksytään, idea toteutetaan yrityksen kustannuksella.

Tällä hetkellä on havaittavissa yksi yrityskoulutuksen trendeistä: koulutus "menee" työpaikalle, muuttuu "mikrooppimiseksi". Tänään puhumme "70-20-10" koulutusmallista, jonka avulla voit tehdä mahdollisuuksien mukaan sovellettavien taitojen kehittäminen.

Lähes kaiken yrityskoulutuksen tavoitteena on muuttaa käyttäytymistä suorituskyvyn parantamiseksi. Tiedämme kaikki, että motivaatio ja asenne oppimiseen ovat erittäin tärkeitä oppimisessa - mutta käy ilmi, ettei opiskelija itse, vaan hänen johtajansa.

Kolme tärkeintä onnistuneen oppimisen tekijää ovat:

• Johtajan mieliala ennen koulutuksen alkua;
• Johtajan mieliala koulutuksen päätyttyä;
• Mahdollisuus toteuttaa hankitut taidot täysimääräisesti käytännössä koulutuksen päätyttyä.

Juuri tähän ajatukseen perustuu "70-20-10" -lähestymistapa (yksi perustajista Charles Jennings), jonka ydin on:

• 70% – oppiminen työpaikalla ratkaisemalla todellisia ongelmia.
• 20% - työharjoittelu kommunikoimalla johdon ja kollegoiden kanssa. Mallintaminen ja kokeilu.
• 10% – teoreettinen koulutus: kirjat, koulutukset, seminaarit jne.

Tämän lähestymistavan suosio johtuu myös koulutuksen siirtymisestä sellaisten kompetenssien kehittämiseen, jotka eivät kehity hetkessä, sinun on työskenneltävä niiden edistymisen eteen, yksittäiset koulutukset eivät auta tässä, tarvitset työharjoittelun aidosti ehdot.

Näemme, että 70 % koulutuksesta keskittyy todellisiin tilanteisiin reaaliajassa. Menetelmiä, joita voidaan soveltaa koulutettaessa työntekijöitä työpaikalla:

• Opiskelijan sisällyttäminen toisen henkilön toimintaprosessiin (orastava, orastava).
• Työprosessin seuranta (varjostus, varjostus).
• Työharjoittelut, rotaatiot (komennukset, komennukset).
• Kokemuksen määrätietoinen siirto (mentorointi, mentorointi).
• Opiskelijan persoonallisuuden potentiaalin paljastaminen (valmennus, valmennus).
• Oppimisprosessin seuraaminen, keskusteleminen kokemuksista hankitun tiedon siirtämisestä todelliseen käytäntöön (tutorointi, tutorointi).
• Integroitujen oppimistekniikoiden käyttö (valmennus).

"70-20-10" -mallin mukaisten koulutusmuotojen joukossa on muun muassa:

• Mentorointi– koulutus, jonka aikana kokeneempi mentori jakaa tietojaan ja taitojaan yritysongelmien ratkaisemisessa, siirtää kokemuksiaan.
• valmennus perustuu ongelmaan itsenäisen ratkaisuhaun järjestämiseen (valmentajan avustuksella) GROW-teknologian avulla, jolloin opiskelija löytää juuri oman ratkaisunsa ja valmentaja esittää kysymyksiä ohjaten etsintää ja ajattelua.
• Valvonta- tämä on mukana analyysi opiskelijan toiminnasta ja kokeneen mentorin palautteesta käytännön tilanteessa (he eivät analysoi mallien soveltamisen vaikeuksia käytännössä kuten tutoroinnissa, vain käyttäytymisen ja osaamisen kehittymisen tason havainnointia).
• Tutorointi– Tapaaminen, jossa keskustellaan kokemuksista opitun tiedon siirtämisestä opiskelijan todelliseen käytäntöön, kehitetään mallin siirtämisessä ilmeneviä vaikeuksia ja uusia tehokkaita käyttäytymistapoja.

Valmentajan pätevyydet:

• mallin tuntemus (selkeät tekniikat tiedon ja kokemuksen siirtämiseksi; käyttäytymisalgoritmit - kuinka toimia tietyssä ammatillisessa tilanteessa),
• mentorointi- ja valmennustekniikoiden tuntemus oman roolin parhaan ymmärtämisen varmistamiseksi kulloinkin,
• liike-elämän oppineisuus,
• kehittänyt ihmissuhde- ja viestintätaitoja.

Kokemuksemme mukaan työharjoittelu sisältää esiin tulevien ongelmien ja tapausten ratkaisemista, työntekijän mukana olemista "tässä ja nyt" -tilassa. Usein esimiehillä ei ole aikaa näihin prosesseihin, koska on tarpeen ratkaista strategisen tason tehtäviä. Siksi suosittelemme ottamaan koulutukseen ulkopuolisia asiantuntijoita, jotka voivat järjestää koulutusta ja seurata, kuinka työntekijät käyttävät hankittuja taitojaan päivittäisessä työssään. Yrityksemme asiantuntijat auttavat sinua organisoimaan työntekijän kehittymisen työpaikalla.

Länsimaiset markkinoijat ovat puhuneet 70/20/10-lähetyssäännöstä jo pitkään. Tämä on kultainen yhdistelmä, joka voi kiinnittää yleisön huomion.

Länsimaiset markkinoijat ovat puhuneet 70/20/10-lähetyssäännöstä jo pitkään.

Tämän säännön mukaan sivun sisältö tulee jakaa seuraavasti:

• 70% - informatiiviset viestit (sivusi aiheen mukaan)
• 20% - muiden sivujen uudelleenjulkaisut (suhteiden ylläpitämiseksi muihin tuotemerkkeihin)
• 10% - tietoa tuotteestasi tai palvelustasi

Tämä sääntö on kultainen yhdistelmä, joka voi kiinnittää yleisön huomion.

Tarkastellaan jokaista elementtiä erikseen:

Yritä tehdä 70% informatiivisista viesteistäsi mahdollisimman alkuperäisiä ja hyödyllisiä yleisöllesi - anna neuvoja, hakkereita, lähetä linkkejä mielenkiintoisiin artikkeleihin, keskustele alasi uutisista tai tapahtumista, esitä kysymyksiä; olla vuorovaikutuksessa yleisösi kanssa! Kun julkaiset, kysy itseltäsi kysymyksiä: "Kuinka mielenkiintoista tämä on? Haluaisinko kommentoida tätä?".

Lisäät sosiaalisen osan päivittäiseen sivusuunnitelmaasi 20 %:n kustannuksella muilta alasi asiantuntijoilta lähetettävistä mielenkiintoisista tiedoista. Ne asiantuntijat, jotka lähetät sivuillasi, huomaavat tämän ja maksavat sinulle takaisin.

Brändätty sisältö – eli yritä tehdä 10 % tuotettasi tai palveluasi koskevista viesteistä mahdollisimman huomaamattomasti ja tarjota yleisölle hyödyllistä tietoa valinnan tekemisestä, siitä, miten tuotteesi tai palvelusi voi hyödyttää heitä, kampanjoista, lahjoista, uudet tulokkaat jne.

Jos johdat yhteisöä sosiaalisessa mediassa. verkkoja aktiivisesti, ehkä tämä matemaattinen kaava auttaa sinua menestymään. Tietenkään ei ole olemassa yhtä kaikkia brändejä koskevaa strategiaa, mutta on aina hyvä ottaa huomioon niiden taktiikat, jotka ovat jo vaikuttaneet merkittävästi sosiaalisessa tilassa. Nämä säännöt koskevat useita onnistuneita sivuja, miksi et kokeilisi sitä?

Palaute

*

* ‹ virheellinen sähköpostimuoto

Yksi johtajan keskeisistä tehtävistä yksikön toiminnan suunnittelun yhtiön strategisten tavoitteiden puitteissa, liiketoimintaprosessien organisoinnin, tehtävien toteutumisen seurannan lisäksi on alaisten motivointi ja kehittäminen. Kolmannessa henkilöstön koulutusta ja kehittämistä koskevassa katsauksessa emme voineet olla käsittelemättä tätä tärkeää näkökohtaa - johtajan roolia alaistensa kehittämisessä.

________________

Kohtele ihmisiä ikään kuin he olisivat jo sellaisia ​​kuin heidän pitäisi olla, ja autat heitä näyttämään nopeammin kaiken hyvän, johon he pystyvät.

Goethe.

________________

70/20/10-menetelmän perustajina pidetään Morgan McCallia ja hänen luovan johtajuuden keskuksessa työskenteleviä kollegoita. Kaksi heistä, Michael Lombardo ja Robert Eichinger, kuvailivat tätä lähestymistapaa oppimiseen kirjassaan The Career Architect Development Planner (1996). Menetelmän perustajat itse eivät pitäneet sitä lainkaan menetelmänä, vaan referenssimallina, joka yksinkertaisesti osoittaa, että suurin osa ammatillisesta tiedosta ei muodostu koulussa tai yliopistossa, vaan työpaikalla. Tänä päivänä monet suuret henkilöstönsä kouluttamiseen osallistuvat yritykset käyttävät tätä lähestymistapaa koulutuksessa, ja joissakin niistä ilmestyy erilaisia ​​muutoksia 70/20/10-kaavan käyttöön.

Esimerkiksi Hewlett-Packardilla tätä mallia noudatetaan koulutuksessa klassisessa versiossa sanamuodolla "lahjakkuuksien kehittämiseen". Yrityksen edustajien mukaan tämä lähestymistapa mahdollistaa oppimisprosessin organisoinnin työpaikalla mahdollisimman tehokkaasti. HP:n henkilöstöpäällikön mukaan perinteisen koulutusjärjestelmän erityispiirteistä johtuen ihmiset ovat tottuneet näkemään oppimisen muodollisena luokkana, kun taas oppiminen tapahtuu suuremmassa määrin käytännössä, jossa mentorin ja (tai) johtaja on erittäin suuri.

Googlella tätä mallia käytetään innovaatiojohtamisen prosessissa, jolloin hyväksytään versio, että 70 % yrityksen ajasta tulee käyttää ydinliiketoiminnan tehtävien ratkaisemiseen, 20 % ydinliiketoimintaan liittyviin projekteihin, 10 % sellaisiin projekteihin, jotka ei toimi sen kanssa. liittyvät. Harvardin yliopiston professori Kyle Westeway ehdotti Google 70/20/10 -mallin käyttöä työntekijöiden urasuunnittelussa. Tässä tapauksessa 70 % ajasta käytetään ydinosaamisensa kehittämiseen, 20 % niihin liittyviin projekteihin, 10 % uusien taitojen hallitsemiseen ja sivuprojekteihin.

Kuten näette, lähestymistapoja on monia, ja tätä mallia voidaan käyttää eri tavoin, keksiä omia menetelmiä sen pohjalta. Ja tässä tapauksessa on syytä osoittaa kunnioitusta sen kehittäjille, koska tämä on todella vertailumalli, josta voi tulla perusta uusille ja mikä tärkeintä, tehokkaille lähestymistavoille oppimiseen.

Yksilöllinen kehityssuunnitelma

Joissakin yrityksissä on tapana laatia henkilökohtainen kehityssuunnitelma heti työntekijän työtavoitteiden (toiminnallisten tehtävien) saavuttamisen tulosten arvioinnin jälkeen. (YPRES). Esimerkiksi puolivuosittain 1-on-1-arviointikeskustelussa esimiehen kanssa (osana henkilöstöarvioinnin liiketoimintaprosessia) työntekijä raportoi esimiesten hänelle asettamien työtavoitteiden täyttymisestä klo. tämän ajanjakson alussa. Tavoitteiden toteutumista arvioidaan pääsääntöisesti yhtiössä hyväksyttyjen ja sovittujen määrällisten ja laadullisten mittareiden perusteella. (KPI), ja sen on oltava 100 % valmis. Tämän seurauksena, jos jokin tavoitteista saavutettiin, vaikkapa 60%, tilanne analysoidaan huolellisesti. Tällaisen rakentavan vuoropuhelun tuloksena johtajan kanssa alainen voi itse nimetä yhden tai useamman syyn tavoitteen saavuttamatta jättämiseen ja tunnistaa tarvittavat resurssit tehokkaampaan työskentelyyn. Jos työntekijällä ei ole tällaista näkemystä, niin esimiehen tulisi tehdä se. Täällä tuodaan esille alaisen koulutustarpeet, jotka sovitaan, muotoillaan ja kirjataan IPR:ään.

Ammatillisen kehityksen suunnittelun edut:

• kyky laatia yksilöllinen henkilöstön kehittämisohjelma selkeällä toimintasuunnitelmalla työtavoitteiden saavuttamiseksi;

• kyky seurata näiden toimien toteutumista ja tuloksia - erityisesti ja kehittämissuunnitelmaa - yleisesti;

• kyky suunnitella ja allokoida resursseja (aika, budjetti, asiantuntijat, kouluttajat) yksikössä ja koko yrityksessä.

Asiantuntijat suosittelevat myös 70/20/10 -lähestymistavan käyttämistä henkilöstön koulutuksessa yksilöllistä henkilöstön kehittämissuunnitelmaa laadittaessa. Tässä kannattaa kiinnittää huomiota siihen, että:

• mitä vähemmän ammatillista ja johtamiskokemusta työntekijällä on, sitä suurempi rooli on mahdollisuudella saada lisää teoreettista tietoa ja puuttuvaa tietoa (esimerkiksi koulutuksissa, seminaareissa, webinaareissa, kirjallisuuden lukemisessa jne.);

• mitä enemmän työntekijällä on ammatillista ja johtamiskokemusta, sitä suurempi rooli on kokemuksen kautta oppimisella - käytännön harjoittelulla (työpaikalla kehittäminen, tehtävien kehittäminen, delegointi, uudet projektit jne.);

• välittömän esimiehen ja muiden asiantuntemusta ja osaamista omaavien ammattilaisten tuen tarve mentoroinnin ja valmennuksen muodossa säilyy muuttumattomana koko työntekijän työelämän ajan (tuki, mentorointi, valmennus, mentorointi, tutorointi jne.).

Huomaa, että yllä olevassa esimerkissä esitettiin tapaus, jossa esimies ja alainen tapasivat säännöllisesti toimintansa tuloksia osana henkilöstön arviointiprosessia. Mutta tämä ei tarkoita ollenkaan sitä, että näiden tapaamisten välisenä aikana johtaja ei kommunikoi alaistensa kanssa eikä valvo heidän työtä. Kuten jo mainittiin, tuen tarve välittömältä esimieheltä, jolla on asiantuntemusta ja osaamista, säilyy muuttumattomana koko työntekijän työelämän ajan.

Alaisten menestyksekkään kehittämisen kaava

Nyt siitä, mitä muuta johtajan on otettava huomioon järjestääkseen alaistensa tehokkaan kehittämisen. Niiden kehittämisprosessi onnistuu vain, jos siihen osallistuu kolme osapuolta - työntekijä itse, hänen esimiehensä ja yritys. Tämä kaava toimii täsmälleen samoin kuin matematiikassa, eli jos yksi tekijöistä on nolla (ei mukana), koko kaava on vastaavasti nolla.

Kolme osatekijää onnistuneen alisteisen kehityksen kaavassa:

työntekijän on oltava valmis tekemään sen, mitä hänen kasvunsa ja kehittymisensä edellyttävät;

johtajan tulee olla aktiivisesti mukana alaisen kehittämisprosessissa ja olla myös vastuussa tästä (alaisten kehittämisen suunnittelu (IPR) ja organisointi, ohjaus, motivointi ja arviointi);

yrityksen tulisi kehittää mekanismi (liiketoimintaprosessi), joka myötävaikuttaa työntekijöiden kehittymiseen (ainakin yrityksen liiketoiminnan valmentaja ja (tai) mahdollisuus houkutella ulkopuolisia asiantuntijoita, lähettää työntekijöitä ulkoiseen koulutukseen).

Tiedetään, että ihmiset eivät kehity, jos:

he eivät halua sitä;

johtaja ja yritys eivät ole kiinnostuneita tästä eivätkä tarjoa tukea;

se ei ole heille prioriteetti.

Alaisten kehitystä koskevan katsauksen osan III päätteeksi haluaisin palata Goethen lausumaan, joka on tämän päivän artikkelin johdanto, nimittäin asenteesta ihmisiä kohtaan. Harvard Business Schoolin lehtori John Sterling Livingston keskittyy kirjassaan The Pygmalion Effect in Management siihen, kuinka paljon johtajien odotukset vaikuttavat alaisiin, kuinka he rohkaisevat heitä parantamaan itseään ja kuinka he valmistavat heitä vastuullisempaan ja korkeapalkkaisempaan työhön. asemat. Kirjan kirjoittajan mukaan menestymisen pääkomponentit ovat johtajan innostus ja kiinnostus. Ja päinvastoin: lannistuminen, alhaiset odotukset ja pomon huomion puute heikentävät työntekijän suorituskykyä ja säilyttävät hänen alhaisen itsetuntonsa.

Viitteeksi: John Sterling Livingstone, Harvard Business Schoolin lehtori, Department of Defense Logistics Management Instituten perustaja; oli ensimmäinen, joka dokumentoi esimiehen odotusten merkittävän vaikutuksen alaistensa suoritukseen.

________________

”Tapa, jolla johtaja kohtelee alaisiaan, määräytyy hienovaraisesti sen mukaan, mitä hän heiltä odottaa. Jos johtaja odottaa paljon alaisiltaan, heidän suorituksensa on todennäköisesti erinomainen. Jos johtajan odotukset alaisia ​​kohtaan ovat alhaiset, he todennäköisemmin menestyvät huonosti. Suunnilleen ikään kuin alaisten suorituskyvyn parantamisen tai heikkenemisen laki johtajan odotuksista riippuen.

John Sterling Livingston.

________________

Seuraavassa ja viimeisessä katsauksessa henkilöstön koulutusta ja kehittämistä käsittelevästä aiheesta jaamme tietoa koulutuspalveluiden kustannuksista.

Mihail VIŠNJAKOV, korr.