NO पर कैसे काबू पाएं: कठिन परिस्थितियों में बातचीत करनाविलियम उरी

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शीर्षक: 'नहीं' पर कैसे काबू पाएं: कठिन परिस्थितियों में बातचीत करना
लेखक: विलियम उरे
वर्ष: 2012
शैली: विदेशी व्यापार साहित्य, विदेशी मनोविज्ञान, व्यक्तिगत विकास, नौकरी खोज, कैरियर

'नहीं' पर कैसे काबू पाएं: कठिन परिस्थितियों में बातचीत के बारे में विलियम उरे द्वारा लिखित

क्या आप सीखना चाहते हैं कि संघर्षों से कैसे बचें और सबसे कठिन वार्ताओं में सफलता कैसे प्राप्त करें, सबसे कठिन वार्ताकारों को कैसे मनाएं, विरोधियों को साझेदारों में बदलें, लाभदायक अनुबंध और सौदे कैसे संपन्न करें?

इस पुस्तक के लेखक, प्रसिद्ध हार्वर्ड नेगोशिएशन प्रोजेक्ट के संस्थापकों में से एक, पाँच चरणों वाली एक क्रांतिकारी "सफलता रणनीति" प्रदान करते हैं। अनुक्रम में लागू की गई पांच "चालें", आमने-सामने के टकराव को भी समाधान के लिए संयुक्त खोज में बदलने में मदद करेंगी।

रणनीति का उपयोग किसी भी प्रतिद्वंद्वी के साथ किया जा सकता है - एक गर्म स्वभाव वाला बॉस, एक अनियमित किशोर, एक निंदा करने वाला सहकर्मी, या एक अप्रिय ग्राहक। इसका उपयोग राजनयिक, वकील, व्यवसायी और यहां तक ​​कि पति-पत्नी भी कर सकते हैं जो अपने परिवार को बचाना चाहते हैं। एक सफल रणनीति आपको सबसे कठिन बातचीत में भी वांछित परिणाम प्राप्त करने की अनुमति देती है।

किताबों के बारे में हमारी साइट पर, आप पंजीकरण के बिना मुफ्त में साइट डाउनलोड कर सकते हैं या आईपैड, आईफोन के लिए ईपीयूबी, एफबी 2, टीएक्सटी, आरटीएफ, पीडीएफ प्रारूपों में विलियम उरे द्वारा लिखित पुस्तक "हाउ टू ओवर नो: नेगोशिएशन इन डिफिकल्ट सिचुएशंस" को ऑनलाइन पढ़ सकते हैं। एंड्रॉइड और किंडल। पुस्तक आपको ढेर सारे सुखद क्षण और पढ़ने का वास्तविक आनंद देगी। आप हमारे साझेदार से पूर्ण संस्करण खरीद सकते हैं। साथ ही, यहां आपको साहित्य जगत की ताजा खबरें मिलेंगी, अपने पसंदीदा लेखकों की जीवनी जानें। नौसिखिए लेखकों के लिए, उपयोगी टिप्स और ट्रिक्स, दिलचस्प लेखों वाला एक अलग अनुभाग है, जिसकी बदौलत आप लेखन में अपना हाथ आज़मा सकते हैं।

विलियम उरी द्वारा 'नहीं पर कैसे काबू पाएं: कठिन परिस्थितियों में बातचीत' से उद्धरण

दूसरे पक्ष को सही उत्तर देने के बजाय, सही प्रश्न पूछने का प्रयास करें। उन्हें सिखाने की कोशिश न करें - समस्या को शिक्षक ही बनने दें।

"ऐसा क्यों नहीं करते?" या "इस दृष्टिकोण में क्या गलत है?"

"मुझे यकीन नहीं है कि मैं समझता हूं कि आप ऐसा क्यों चाहते हैं", "मुझे यह समझने में मदद करें कि यह आपके लिए इतना महत्वपूर्ण क्यों है", या "आप इसके बारे में निश्चित हैं - मुझे यह समझने में दिलचस्पी है कि क्यों।" अपने प्रश्न की प्रस्तावना एक स्वीकारोक्ति के साथ करना भी सहायक होता है: “मैं समझता हूँ आपका क्या मतलब है। मुझे यकीन है कि कंपनी की नीति उचित है - क्या आप बता सकते हैं कि वास्तव में कैसे?

“अगर मैं आपको सही ढंग से समझता हूं, तो आप लागत कम करने, गुणवत्ता में सुधार करने और विश्वसनीय सेवा प्रदान करने में रुचि रखते हैं। सही?" कुछ लोग किसी ऐसे व्यक्ति को सुधारने के प्रलोभन का विरोध कर सकते हैं जिसने उनके हितों की गलत व्याख्या की है। निर्माता जवाब दे सकता है: “वास्तव में नहीं। आप इसके बारे में भूल गए ... ”- और फिर वह अपने हितों को प्रकट करेगा।

"क्या होगा यदि हम परियोजना की अंतिम तिथि को आगे बढ़ा दें ताकि अतिरिक्त लागत अगले वर्ष के बजट पर पड़े?" या "क्या होगा यदि हम परियोजना को बजट के भीतर फिट करने के लिए कम कर दें?" या "क्या होगा यदि हम आपको अपने वरिष्ठों को दिखाने में मदद करें ?" कि कंपनी को मिलने वाला लाभ बजट में वृद्धि को उचित ठहराता है?

बातचीत को एक प्रकार के विचार-मंथन सत्र में बदल दें।

यदि विरोधी पक्ष आपके प्रस्तावों की आलोचना करना शुरू कर देता है, तो आप इस तरह प्रतिक्रिया दे सकते हैं: “मुझे आपकी टिप्पणियाँ सुनना अच्छा लगेगा, लेकिन जब तक हम सभी विकल्पों पर विचार नहीं कर लेते, तब तक उन्हें स्थगित करना बेहतर नहीं होगा? तब यह स्पष्ट हो जाएगा कि कौन सा बेहतर है। विश्लेषण रचनात्मकता को ख़त्म कर देता है, और इसलिए, आपको पहले आविष्कार करना चाहिए, और फिर विश्लेषण करना चाहिए।

विलियम उरे. "नहीं" पर काबू पाना, या कठिन लोगों के साथ बातचीत करना।
लेखक से.
दस साल पहले, रोजर फिशर के साथ, हमने "द पाथ टू एग्रीमेंट" पुस्तक लिखी थी, जिसमें, कदम दर कदम, हमने "डांस मूवमेंट्स" का एक क्रम प्रस्तुत किया, जिससे बातचीत में पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समझौतों की उपलब्धि हासिल हुई। पुस्तक आज भी काफी रुचिकर है, लेकिन लगभग हर पाठक अंततः पूछता है: "ठीक है, क्या होगा यदि दूसरे पक्ष ने आपकी पुस्तक नहीं पढ़ी है? क्या होगा यदि "नृत्य" उनके स्वाद के लिए नहीं है? क्या होगा यदि वे बस नहीं कहते हैं "?
वर्तमान पुस्तक, ओवरकमिंग द नो, इन कठिन प्रश्नों को सटीक रूप से संबोधित करती है। मैंने कठिन परिस्थितियों में सफल बातचीत की तकनीक को एक निश्चित सार्वभौमिक पद्धति तक सीमित करने का प्रयास किया। इसमें पाँच चरण होते हैं, इन सभी को "सफलता वार्ता" कहा जाता है। "समझौते का रास्ता" वर्णन करता है, इसलिए बोलने के लिए, चरणों की एक श्रृंखला - "पर काबू पाने" नहीं "" से पता चलता है कि नृत्य में एक जिद्दी साथी को कैसे शामिल किया जाए। हालाँकि किताबें एक-दूसरे की पूरक हैं, फिर भी वे काफी स्वतंत्र हैं। दूसरे को समझने और सराहने के लिए पहले को पढ़ना ज़रूरी नहीं है।
पांडुलिपि पर काम करते समय, विचार की सटीक अभिव्यक्ति से जुड़ी कठिनाइयाँ भी आईं। आप एक कठिन व्यक्ति को क्या कहते हैं? "अन्य" बहुत नरम लगता है, "प्रतिद्वंद्वी" बहुत मजबूत अभिव्यक्ति है, क्योंकि हम एक द्वंद्व के बारे में बात नहीं कर रहे हैं जिसमें आप केवल जीत या हार सकते हैं। अंत में, मैं "आपका प्रतिद्वंद्वी" शब्द पर सहमत हुआ, जो मूल रूप से मैं उपयोग करता हूं। परिभाषा के अनुसार, एक "प्रतिद्वंद्वी" एक "दुश्मन" नहीं है, बल्कि बस एक व्यक्ति है जो एक ऐसी स्थिति लेता है जो आपका विरोध करता है।
सर्वनाम का मुद्दा भी था. प्रतिद्वंद्वी कौन है: "वह" या "वह"? मैंने "वह" और "वह" को वैकल्पिक करने की कोशिश की, लेकिन पांडुलिपि के पाठकों ने परिणामी भ्रम के बारे में शिकायत की। आख़िरकार मैं सामान्य सर्वनाम के रूप में "वह" और "उसका" का उपयोग करने लगा। मैं उन पाठकों से पहले ही माफी मांगता हूं जिन्हें यह आपत्तिजनक लग सकता है।
लगातार संस्करणों पर काम करते हुए, मैं अक्सर खुद को और एक ओपेरा टेनर की भूमिकाओं को महसूस करता था, जिसके अंतिम भाग को हमेशा दर्शकों से उत्साही प्रतिक्रिया मिलती थी: "एनकोर! एनकोर!" पाँचवीं बार अरिया प्रस्तुत करने के बाद, मुझे याद है कि उसने विनती की थी: "मुझे बताओ, मुझे और कितनी बार गाना होगा?" जवाब था: "जब तक यह ठीक से सामने नहीं आ जाता!"
मेरे दर्शक उतने ही मांग वाले थे। मैं पांडुलिपि की समीक्षा करने वाले सभी लोगों की टिप्पणियों और सुझावों के लिए बेहद आभारी हूं, जिनमें लिंडा एंटोन, जेम्स वॉटकिन, विलियम ब्रेसलिन, नैन्सी बक, स्टीवन गोल्डबर्ग, रिचर्ड हास, डेबोरा कोल्ब, लिंडा लेन, डेविड लैक्स, मार्टिन लिंस्की, डेविड मिशेल शामिल हैं। ब्रूस पैटन, जॉन फ़िफ़र, जॉन रिचर्डसन, कैरोल रिन्ज़लर, जेफ़री रुबिन, जेम्स सेबेनियस, डेल स्पेंसर, विल्म स्पेंसर, डैनियल स्टर्न, डगलस स्टोन, एलिजाबेथ उरे और जेनिस उरे।
मैं बातचीत की कला में हार्वर्ड लॉ स्कूल कार्यक्रम के प्रति अपने ऋणी ऋण के बारे में पर्याप्त नहीं कह सकता। एक दशक से भी अधिक समय से, कार्यक्रम में सहकर्मियों ने मुझे बौद्धिक खोज के लिए प्रोत्साहित किया, मैत्रीपूर्ण भागीदारी के साथ मेरा समर्थन किया। यहां प्रस्तुत विचारों को कार्यक्रम की मेहमाननवाज़ छत के नीचे निःशुल्क सेमिनारों और वार्ताओं के दौरान बनाया और परखा गया।
हार्वर्ड के एक अन्य सहकर्मी और मित्र, रोनाल्ड हेफ़ेट्ज़ ने उदारतापूर्वक मुझे अपनी उपयुक्त अभिव्यक्ति "बालकनी तक जाओ" का उपयोग करने की अनुमति दी - जो अलगाव का एक रूपक है, जिससे एक नया दृष्टिकोण प्राप्त होता है।
मैं दो प्रतिभाशाली शोध सहायकों को भी धन्यवाद देना चाहूंगा। सारा जेफ़रीज़ और एनेट सस्सी ने आवश्यक पुस्तकों और लेखों की तलाश में हार्वर्ड पुस्तकालयों में सामग्री के ढेर को खंगाला, बातचीत के अभ्यास से सावधानीपूर्वक उदाहरणों का चयन किया। इसके अलावा, एनेट ने पांडुलिपि पर काम करते हुए कई ज्ञानवर्धक नोट्स लिखे।
पांडुलिपि की तैयारी के दौरान, मेरी सहायक चेरिल गैम्बल ने अथक परिश्रम के चमत्कार दिखाए - दिन के 24 घंटे काम करके, उसने मुझे प्रकाशक द्वारा निर्धारित समय सीमा को पूरा करने में मदद की। किसी को विभाग के दिन-प्रतिदिन के मामलों पर नज़र रखनी चाहिए।
मेरे एजेंट राफेल सगालियन की मदद के बिना, यह पुस्तक अस्तित्व में नहीं हो सकती है। यह वह व्यक्ति था जिसने मुझे पांडुलिपि को लंबी दराज से बाहर निकालने के लिए प्रेरित किया, मुझे बहुमूल्य टिप्पणियाँ दीं, बैंथम से मेरा संपर्क कराया।
बैंटम की उत्कृष्ट टीम ने पुस्तक में काफी सुधार किया है। मैं एक उत्कृष्ट संपादक जेनेवीव यंग के साथ काम करने के लिए भाग्यशाली था; बिना समय गंवाए, एक अच्छे कर्णधार की तरह, वह मुझे अंतहीन परिवर्तनों की चट्टानों से पार ले गई। संपादक-स्टाइलिस्ट डेनेले मैककैफ़र्टी ने अंतिम पांडुलिपि को एक कुशल पेंसिल से देखा और अंतिम चरण में मेरा समर्थन किया। बेट्सी सेनेडेला ने पांडुलिपि की सावधानीपूर्वक तकनीकी तैयारी का ध्यान रखा।
मैं एक व्यक्तिगत टिप्पणी पर अपनी बात समाप्त करूंगा। किताब पर काम शुरू करने से कुछ समय पहले, मुझे एलिजाबेथ शेरवुड का पति बनने का सौभाग्य मिला। तब मैंने इस तथ्य को अधिक महत्व नहीं दिया कि एक संपादक का पेशा - अटल और समर्पित - उनका पारिवारिक व्यवसाय है। डोरोथी, रिचर्ड और बेंजामिन शेरवुड ने पांडुलिपि के प्रत्येक क्रमिक संस्करण के हाशिये पर कुशल, अच्छे चिह्न लगाए। एलिज़ाबेथ ने मेरे साथ पहले से आखिरी पन्ने तक किताब को ज़ोर से पढ़ा, उसे छोटा और स्पष्ट किया। मैं सबसे अधिक उनका आभारी हूं: उनके प्यार और समर्थन ने मुझे पांडुलिपि पर काम करने के कठिन रास्ते को पूरा करने की ताकत दी।
विलियम यूरी. जनवरी 1991 साइट फ़े, न्यू मैक्सिको
सामान्य टिप्पणी।
मुश्किल लोगों से कैसे बात करें.
कूटनीति दूसरे व्यक्ति को आपके अनुसार काम करने देने की कला है।
डेनियल वेरे, इतालवी राजनयिक
रोजमर्रा की जिंदगी ऐसी बातचीत से भरी है जो आपका सिर घुमा सकती है। नाश्ते के समय, नई कार खरीदने को लेकर उसकी पत्नी के साथ बहस शुरू हो जाती है। आपको ऐसा लगता है कि अब समय आ गया है, लेकिन वह कहती है: "यह मुर्गियों के लिए हंसी की बात है! आप अच्छी तरह से समझते हैं कि अभी हम इसे बर्दाश्त नहीं कर सकते।"
आप अपने बॉस के साथ सुबह की बैठक के लिए काम पर पहुँचते हैं। आप एक नई परियोजना के लिए सावधानीपूर्वक तैयार किए गए प्रस्ताव की रिपोर्ट करते हैं, लेकिन एक मिनट के बाद, वह आपको इन शब्दों के साथ रोकता है: "हम पहले ही इस पर विचार कर चुके हैं, कुछ नहीं हुआ। अगला प्रश्न।"
दोपहर के भोजन के समय, आप खराब इलेक्ट्रिक ओवन को वापस करने का प्रयास करते हैं, लेकिन विक्रेता पैसे वापस करने से इंकार कर देता है क्योंकि आपने रसीद नहीं रखी है: "ये हमारे स्टोर के नियम हैं।"
दोपहर में, आप हस्ताक्षर के लिए ग्राहक के पास सभी बिंदुओं पर सहमत अनुबंध लेकर आते हैं। आप पहले ही अपने सहकर्मियों के सामने विजयी बयान दे चुके हैं और प्रोडक्शन से सहमत हैं। लेकिन ग्राहक कहता है, "मुझे क्षमा करें। जब तक आप कीमत में पंद्रह प्रतिशत की कमी नहीं करते, बॉस ओके कहने से इंकार कर देता है।"
घर जाते समय, आप अपनी कार में रेडियो चालू करते हैं और सुनते हैं कि आतंकवादियों ने एक अन्य विमान का अपहरण कर लिया है और सरकार द्वारा उनकी माँगें नहीं मानने पर सभी यात्रियों को गोली मारने की धमकी दे रहे हैं। आप बंधकों के परिवारों के प्रति सहानुभूति रखते हैं, लेकिन ज़ोर से आश्चर्य करते हैं कि आप पागलों से कैसे बातचीत कर सकते हैं।
शाम को आपको कुछ कॉल करने की ज़रूरत होती है, लेकिन आपकी तेरह वर्षीय बेटी फ़ोन पर है। निराश होकर, आप उसे फ़ोन रखने के लिए कहते हैं। जवाब में - एक रोना: "आप मेरे लिए एक अलग नंबर कब स्थापित करेंगे? मेरे सभी दोस्तों के पास पहले से ही एक है।" आप उसे समझाने की कोशिश करते हैं, लेकिन वह दरवाज़ा बंद करके अपने कमरे में चली जाती है।
हममें से प्रत्येक को एक चिड़चिड़े जीवनसाथी, एक गुस्सैल बॉस, एक अड़ियल सेल्समैन, एक चालाक ग्राहक, या एक बेकाबू किशोर से निपटना पड़ा है। तनावपूर्ण स्थिति में, अच्छे, समझदार लोग भी कभी-कभी विद्वेषपूर्ण, दुरूह विरोधियों में बदल जाते हैं। बातचीत बर्बाद हो सकती है या टूट भी सकती है, जिससे हमारा समय बर्बाद हो सकता है, हमें रातों की नींद हराम हो सकती है या अल्सर हो सकता है।
ऐसी स्थितियों के लिए, सामान्य संचार कौशल पर्याप्त नहीं हैं। उस व्यक्ति के साथ क्या करें जो आपकी बात नहीं सुनना चाहता? या अपना रास्ता पाने के लिए नखरे दिखाता है? एक आदमी के साथ जो कहता है: "यदि आप इसे नहीं चाहते हैं, तो इसे न लें!"।
उस व्यक्ति के बारे में क्या जो लगातार आपको टोकता है? या अविश्वसनीयता और अक्षमता का आरोप लगाता है? या क्या वह आपके अपराध को भुनाने की कोशिश कर रहा है? या यदि आप समझौतावादी नहीं बने तो गंभीर परिणाम भुगतने की धमकी देते हैं?
ऐसे व्यक्ति से कैसे बात करें जो जानबूझकर झूठी, बढ़ा-चढ़ाकर या भ्रमित करने वाली जानकारी देता है? वह जो आपको ऐसा महसूस कराता है कि आप हर बात से पूरी तरह सहमत हैं, केवल अंतिम समय में कोई और मांग करने के लिए? कौन सा अंतहीन वोलिन? या बस बातचीत करने से इंकार कर देता है?
आपको खेल में ऐसे व्यक्ति को शामिल करने की ज़रूरत है, यानी संचार शुरू करना, जिसमें समाधान की खोज की जाती है। उसकी रुचियों का पता लगाना शुरू करें: उसे क्या चिंता है, उसे क्या चाहिए, वह क्या चाहता है। अगला - उन विकल्पों का पता लगाएं जो आप दोनों को संतुष्ट करेंगे। आपका लक्ष्य मैत्रीपूर्ण माहौल में न्यूनतम समय के साथ पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान तक पहुंचना है।
लेकिन क्या होगा अगर ऐसी बातचीत में आपके प्रतिद्वंद्वी को बिल्कुल भी दिलचस्पी न हो? आप "हाँ" सुनना चाहते हैं और वह "नहीं" कहता है। तो आप "नहीं" पर कैसे काबू पाते हैं?
पांच कार्य.
"नहीं" पर काबू पाने के लिए आपको यह समझने की ज़रूरत है कि इस उत्तर के पीछे क्या है। विरोधी को सहयोग करने में इतनी अनिच्छा क्यों है? यह मान लेना सबसे आसान है कि कठोरता, आक्रामकता या दुष्टता प्रकृति के गुण हैं, और ऐसे व्यक्ति के व्यवहार को बदलना लगभग असंभव है। हालाँकि, यदि आप उसके व्यवहार के आंतरिक उद्देश्यों को समझ सकते हैं तो आप उसे प्रभावित कर सकते हैं।
हमलों के पीछे गुस्सा और दुश्मनी छिपी हो सकती है. एक कठिन स्थिति के पीछे डर और अविश्वास होता है। यह आश्वस्त हो जाने पर कि वह सही है, प्रतिद्वंद्वी सुनने से इंकार कर सकता है। "आप नहीं, तो आप" के सिद्धांत के अनुसार दुनिया का प्रतिनिधित्व करते हुए, वह, शायद, किसी भी गंदी चाल को स्वीकार्य मानेंगे - खुद का बचाव करने या बदला लेने के लिए।
आगे। प्रतिद्वंद्वी रक्षात्मक हो सकता है या आक्रमण के लिए दौड़ सकता है, मूर्खता के कारण नहीं, बल्कि केवल इसलिए क्योंकि वह नहीं जानता कि अन्यथा कैसे करना है। वह सैंडबॉक्स में खेलते समय बचपन में सीखी गई सामान्य रणनीति का उपयोग करता है। उसे ऐसा लगता है कि अन्यथा करना घुटने टेकना है, लेकिन वह ऐसा नहीं करना चाहता।
भले ही वह रचनात्मक भावना से बातचीत की संभावना से अवगत हो, फिर भी वह इसकी उपेक्षा कर सकता है, क्योंकि वह इसमें अपने लिए कोई फायदा नहीं देखता है। आप उसके हितों को संतुष्ट कर सकते हैं, लेकिन फिर भी वह चेहरा खोने के डर से घोषित पद नहीं छोड़ेगा। और यदि यह विचार आपके द्वारा प्रस्तावित किया गया था, तो वह केवल इसी कारण से इसे अस्वीकार करने के लिए इच्छुक होगा।
इसके अलावा, यदि वह बातचीत को जीत या हार के खेल के रूप में देखता है, तो वह पूरे दृढ़ संकल्प के साथ जीत हासिल करेगा। ताकत में अपनी श्रेष्ठता को महसूस करते हुए, वह शायद यह नहीं समझ पाता कि उसे किसी बातचीत में क्यों शामिल होना चाहिए। उनका मार्गदर्शक सितारा सूत्र वाक्य है: "मेरा तो मेरा है। लेकिन तुम्हारा क्या है - हमें इसके बारे में बात करने की ज़रूरत है।"
अपने प्रतिद्वंद्वी की जिद से निराशा में आकर, आप जवाबी हमला करने के लिए प्रलोभित हो सकते हैं। दुर्भाग्य से, यह उसे आगे की हरकतों के लिए ही उकसाएगा। या, इसके विपरीत, आप उससे छुटकारा पाने के लिए पद छोड़ने का निर्णय लेते हैं। हालाँकि, इस मामले में, आप न केवल हारेंगे, बल्कि, काफी संभावना है, उसे नई आवश्यकताओं की ओर धकेल देंगे। समस्या न केवल प्रतिद्वंद्वी का व्यवहार है, बल्कि आपकी अपनी प्रतिक्रिया भी है, जो उसके अवांछित व्यवहार को आसानी से बढ़ा सकती है।
ना से पार पाने के लिए, आपको सहयोग में आने वाली निम्नलिखित बाधाओं को दूर करना होगा: उसकी नकारात्मक भावनाएँ, उसके संचार कौशल, समझौते के लाभों के बारे में उसका संदेह, उसकी अपनी शक्ति के बारे में उसकी धारणा और आपकी प्रतिक्रियाएँ। इस प्रकार, आपके सामने पाँच कार्य हैं जिन्हें हल करने की आवश्यकता है।
उन्हें हल करने की दिशा में पहला कदम आत्म-निपुणता है। भावनाओं को हवा देने के बजाय, मन की शांति बहाल करना और लक्ष्य से विचलित न होना जरूरी है। तो पहली बात तो यह है कि प्रतिक्रिया न करें।
इसके बाद, आपको अपने प्रतिद्वंद्वी को उसका मानसिक संतुलन बहाल करने में मदद करनी चाहिए। आपको उसकी नकारात्मक भावनाओं - सावधानी, भय, संदेह और शत्रुता को दूर करना होगा। प्रतिरोध पर काबू पाना और व्यक्ति को अपनी बात सुनाना आवश्यक है। तो दूसरा है प्रतिद्वंद्वी को निरस्त्र करना।
बातचीत के लिए अनुकूल माहौल बनाने के बाद, अपने प्रतिद्वंद्वी को घोषित पदों के आसपास सौदेबाजी से विचलित करें और दोनों पक्षों के हितों को संतुष्ट करने के तरीकों पर चर्चा करना शुरू करें। आपको पत्थर की दीवारों को तोड़ना होगा, हमलों को टालना होगा और चालों को बेअसर करना होगा। करने वाली तीसरी चीज़ है चेंज गेम।
जैसे ही आप अपने प्रतिद्वंद्वी के साथ संपर्क स्थापित करने में कामयाब हो जाते हैं, आपको पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समझौते के विकास में शामिल करने के लिए, उसके संदेह को दूर करने के लिए इसका उपयोग करने की आवश्यकता है। उसके और आपके हितों के बीच पुल बनाएं। उसे अपना चेहरा बचाने में मदद करना ज़रूरी है, ताकि बातचीत का नतीजा उसे जीत जैसा लगे। तो चौथा- उसके लिए हां कहना आसान बनाएं.
इन सबके साथ, आपका प्रतिद्वंद्वी अभी भी बेहतर ताकत से जीतने की उम्मीद कर सकता है। तदनुसार, उसे बातचीत की मेज पर लाने के लिए अधिक वजनदार तर्कों का उपयोग करना आवश्यक है। हालाँकि, किसी को अपनी ताकत से इस तरह से अपील करनी चाहिए कि वह उसे दुश्मन में न बदल दे, और भी अधिक उत्साह के साथ विरोध करने के लिए मजबूर हो जाए। पांचवां - उसके लिए ना कहना कठिन बना दें।
ब्रेकआउट रणनीति.
यह पुस्तक इन चुनौतियों से निपटने के लिए एक पाँच-चरणीय रणनीति, एक सफल बातचीत रणनीति की रूपरेखा प्रस्तुत करती है। पाँच "चालें", जिन्हें क्रमिक रूप से लागू किया जाता है, खेल में बदलाव लाती हैं: आमने-सामने के टकराव से लेकर समाधान के लिए संयुक्त खोज तक। यद्यपि कोई भी विधि सफलता की गारंटी नहीं देती है, एक सफल रणनीति आपको अधिकतम संभावना के साथ वांछित परिणाम प्राप्त करने की अनुमति देगी - यहां तक ​​कि सबसे कठिन बातचीत में भी।
सफलता की रणनीति प्रति-सहज ज्ञान युक्त है: इसमें ऐसी कार्रवाइयां शामिल हैं जो उन कार्यों के सीधे विपरीत हैं जो कठिन परिस्थितियों में खुद को सुझाती हैं। जब कोई प्रतिद्वंद्वी पत्थर की दीवार की तरह खड़ा होता है, या हमला करने के लिए दौड़ता है, तो आप उसी तरह जवाब देने के लिए प्रलोभित होते हैं। यदि वह अपनी स्थिति पर जोर देता है, तो आप अपनी बात पर जोर देने के लिए उसे अस्वीकार करना चाहेंगे। जब वह आप पर दबाव बनाने की कोशिश करता है, तो आप जवाबी दबाव डालते हैं। हालाँकि, इस तरह से अपने प्रतिद्वंद्वी के प्रतिरोध को तोड़ने की कोशिश करके, आप इसे और भी बदतर बना देते हैं।
सफलता की रणनीति का सार अप्रत्यक्ष कार्रवाई है। आप अपने प्रतिद्वंद्वी के प्रतिरोध से बचने की कोशिश कर रहे हैं। बाहर से एक नया विचार पेश करने के बजाय, आप उसे अपना रास्ता खोजने में मदद करें। उसे यह बताने के बजाय कि क्या करना है, आप उसे स्वयं निर्णय लेने का अवसर देते हैं। प्रतिरोध को तोड़ने की कोशिश करने के बजाय, आप उसे जाने देना आसान बनाते हैं। संक्षेप में, सफल बातचीत दूसरे व्यक्ति को अपनी इच्छानुसार चलने देने की कला है।
ब्रेकआउट बातचीत का उपयोग किसी भी प्रतिद्वंद्वी के साथ किया जा सकता है: एक गर्म स्वभाव वाला बॉस, एक चिड़चिड़ा किशोर, एक निंदा करने वाला सहकर्मी, या एक अप्रिय ग्राहक। इस प्रणाली का उपयोग युद्ध के खतरे को टालने की कोशिश करने वाले राजनयिकों द्वारा, महंगी मुकदमेबाजी से बचने की कोशिश करने वाले वकीलों द्वारा, या अपने परिवारों को एक साथ रखने की इच्छा रखने वाले पति-पत्नी द्वारा किया जा सकता है। रणनीति सार्वभौमिक है, कोई भी इसे लागू कर सकता है।
पहला कदम. प्रतिक्रिया न करें.
बालकनी तक चढ़ो[*]।
क्रोध में बोलें और यह भाषण वह भाषण होगा जिस पर आपको कभी पछतावा हुआ हो।
एम्ब्रोस बियर्स
देखें कि लोग एक-दूसरे से कैसे बात करते हैं - और आप अनगिनत उदाहरण देखेंगे कि वे शब्दों पर कितनी बिना सोचे-समझे प्रतिक्रिया करते हैं। बहुत बार ऐसा होता है:
पति (यह सोचते हुए कि उसका ध्यान समस्या पर केंद्रित है): प्रिये, घर के बारे में कुछ करने की ज़रूरत है। जैसे हम खलिहान में रहते हैं.
पत्नी (इसे निजी हमला मानते हुए): आप खुद एक उंगली नहीं उठा सकते! आप जो वादा करते हैं वह भी नहीं करते। कल रात…
पति (बीच में टोकते हुए): मुझे पता है. मुझे पता है। अभी-अभी…
पत्नी (नहीं सुन रही): ...कहा था कि तुम कूड़ा उठाओगे। सुबह मुझे इसे बाहर निकालना पड़ा.
पति (समस्या पर वापस आने की कोशिश करते हुए): बस पोज़ मत करो। मैं बस यह बताना चाहता था कि हम दोनों...
पत्नी (नहीं सुन रही): और बच्चों को स्कूल ले जाने की बारी आपकी थी।
पति (प्रतिक्रिया करते हुए): चलो! मैंने तुमसे कहा था कि मैं बिजनेस ब्रेकफ़ास्ट कर रहा था।
पत्नी (चिल्लाते हुए): तो तुम्हारा समय मेरे से ज्यादा महत्वपूर्ण है? मैं भी काम करता हूँ! मैं इस ऑर्केस्ट्रा में दूसरा वायलिन बजाने से ऊब गया हूँ!
पति (रोते हुए) : अच्छा, छोड़ो! यहाँ अधिकांश बिलों का भुगतान कौन करता है?
इस संवाद के परिणामस्वरूप न तो पति के हित (घर में साफ-सफाई), और न ही पत्नी के हित (घर के काम में अधिक मदद करना) साकार होने के करीब आए। हालांकि, पति-पत्नी का जोरदार विवाद जारी है। क्रिया प्रतिक्रिया को उकसाती है, प्रतिक्रिया प्रति-प्रतिक्रिया को उकसाती है, और इस प्रकार अंतहीन विवाद चलता रहता है। गलियारे के अंत में कार्यालय पर व्यापार भागीदारों की मुकदमेबाजी, श्रम समझौते की शर्तों के लिए ट्रेड यूनियन और प्रशासन का संघर्ष, या क्षेत्रों के आसपास जातीय समूहों की लड़ाई एक ही पैटर्न का पालन करती है।
तीन स्वाभाविक प्रतिक्रियाएँ.
मनुष्य प्रतिक्रिया करने वाली मशीनें हैं। किसी कठिन परिस्थिति में - जब विचार निष्क्रिय हो - प्रतिवर्ती कार्रवाई से अधिक स्वाभाविक क्या हो सकता है? यहां तीन सबसे सामान्य प्रकार की प्रतिक्रियाएं दी गई हैं:
वापस देना।
जब आप पर हमला किया जाता है, तो सहज प्रतिक्रिया होती है तुरंत जवाबी हमला करना, "कील से कील" मारना, "उन्हें अपनी दवा का स्वाद चखने देना।" यदि आपका प्रतिद्वंद्वी सख्त, अतिवादी रुख अपनाता है, तो आप भी ऐसा ही करें।
कभी-कभी यह प्रतिद्वंद्वी को होश में ला सकता है, जिससे उसे पता चलता है कि आप उसके खेल के मालिक हैं। हालाँकि, ज्यादातर मामलों में, ऐसी रणनीति केवल संवेदनहीन और थका देने वाले टकराव को जन्म देगी। आप प्रतिद्वंद्वी को उसके अनुचित व्यवहार के लिए बस एक बहाना प्रदान करेंगे। वह खुद से कहेगा: "मुझे पता था कि तुम मेरा खून चाहते हो। यह रहा सबूत।" इसके बाद अक्सर मौखिक विवाद, कॉर्पोरेट युद्ध, मुकदमा या वास्तविक युद्ध के रूप में वृद्धि होती है।
उदाहरण के लिए, यहां एक वरिष्ठ प्रबंधक की कहानी है जिसने कंपनी की उत्पादन आवश्यकताओं के लिए एक नई सूचना प्रणाली विकसित की। इस प्रणाली को लागू करने के लिए स्थानीय प्रबंधकों के साथ समन्वय करना आवश्यक था। डलास के सबसे बड़े संयंत्र के प्रमुख को छोड़कर, सभी सहमत थे, जिन्होंने कहा: "अपने प्रोजेक्टर के साथ मेरे मामलों में हस्तक्षेप न करें। मुझे व्यक्तिगत रूप से सब कुछ नियंत्रित करना होगा - अन्यथा पूर्ण पतन हो जाएगा। मुझे सहायकों की आवश्यकता नहीं है।" परेशान होकर, सिस्टम मैनेजर ने कंपनी के अध्यक्ष से शिकायत करने की धमकी देकर जवाब दिया, लेकिन इससे फैक्ट्री मैनेजर और भी नाराज हो गया। अंतिम परिणाम: कंपनी के अध्यक्ष से की गई अपील का उलटा असर हुआ, इसकी व्याख्या सहकर्मियों के साथ सामान्य कामकाजी संबंध बनाए रखने में प्रबंधक की असमर्थता के रूप में की गई। इससे भी बदतर, क्योंकि राष्ट्रपति इसमें शामिल नहीं होना चाहते थे, नई सूचना प्रणाली ने ड्राइंग बोर्ड पर सदी को समाप्त कर दिया।
पलटवार करना शायद ही कभी आपके तात्कालिक हितों की पूर्ति करता है और दीर्घकालिक रिश्तों को बर्बाद कर देता है। भले ही आप युद्ध जीत जाएं, फिर भी आप युद्ध हार सकते हैं। प्रतिशोध का एक और खतरा इस तथ्य में निहित है कि जो लोग उत्कृष्टता से "पासा" खेलते हैं, वे अपनी कला के महान स्वामी होते हैं। शायद वे आपको अपने क्षेत्र में लाने के लिए, आपको अपने नियमों के अनुसार खेलने के लिए मजबूर करने के लिए पलटवार करने की भी आशा रखते हैं।
हार मानना।
पलटवार का विपरीत एक रियायत है। एक प्रतिद्वंद्वी आपका संतुलन इस हद तक बिगाड़ सकता है कि आप उस पर तुरंत काबू पाने के लिए हार मान लेते हैं। वह आप पर दबाव बनाना शुरू कर देता है, मामले को इस तरह चित्रित करता है जैसे आप ही हैं जो समझौते में बाधा डाल रहे हैं। क्या आप सचमुच बातचीत में देरी, बर्बाद रिश्तों, जीवन भर के गँवाए गए सुनहरे अवसर की ज़िम्मेदारी लेना चाहते हैं? क्या केवल "हाँ" कहना बेहतर नहीं होगा?
हममें से बहुत से लोग केवल सुबह उठने के लिए समझौते करते हैं और अपना माथा पीटते हैं और चिल्लाते हैं: "क्या मैं इतना मूर्ख हो सकता था?! मैं किस बात पर सहमत हुआ?" कई लोग अनुबंध पर हस्ताक्षर कर देते हैं—मान लीजिए, नई कार खरीदते समय—अच्छे अक्षरों को पढ़ने की जहमत उठाए बिना। क्यों? क्योंकि सेल्समैन अपने कान में सांस ले रहा है, बच्चे नई कार में बैठने और घर जाने के लिए इंतजार नहीं कर सकते हैं, और अगर हम अनुबंध के बारे में सवाल पूछना शुरू करते हैं तो हम बेवकूफ दिखने से डरते हैं, क्योंकि इसे पूरी तरह से समझना अभी भी असंभव है .
आमतौर पर रियायत से संतोषजनक परिणाम नहीं मिलता। आपको ऐसा लगता है जैसे आपको "धोखा" दिया गया है। इसके अलावा, यह आपके प्रतिद्वंद्वी को बुरे व्यवहार के लिए पुरस्कृत करता है और आपको कमजोर होने के लिए प्रतिष्ठा देता है, जिसका वह - या कोई और - भविष्य में फायदा उठाने की कोशिश कर सकता है। जिस तरह से एक बच्चे की सनक को बढ़ावा देने से केवल व्यवहार की रूढ़िवादिता मजबूत होती है, उसी तरह एक बेलगाम व्यक्ति के आगे झुकने का मतलब उसे भविष्य में इसी तरह के गुस्से के विस्फोट के लिए प्रोत्साहित करना है। आपके बॉस या ग्राहक का असहनीय स्वभाव बेकाबू लग सकता है - लेकिन चरित्र को नियंत्रित किया जा सकता है। आख़िरकार, वे शायद अपने बॉस के सामने ऐसे दृश्य नहीं बनाते।
कभी-कभी हम खो जाते हैं और अनुचित को शांत करना शुरू कर देते हैं, इस भ्रम का आनंद लेते हुए कि यह केवल इसके लिए, आखिरी बार देने लायक है, और वह पीछे रह जाएगा, अब आपको उससे निपटना नहीं पड़ेगा। हालाँकि, अक्सर ऐसा व्यक्ति नई रियायतों के लिए वापस आता है। एक कहावत है: काजोल का अर्थ है बाघ पर स्टेक फेंकना और सोचना कि अंत में वह शाकाहारी बन जाएगा।
तोड़ना।
तीसरी आम प्रतिक्रिया किसी कठिन व्यक्ति या संगठन से नाता तोड़ना है। जब बात शादी, तलाक की आती है. काम के बारे में - त्याग पत्र. किसी प्रकार के संयुक्त उद्यम के बारे में - साझेदारी छोड़ना।
कभी-कभी यह रणनीति स्वयं को उचित ठहराती है। कभी-कभी किसी व्यक्तिगत या व्यावसायिक रिश्ते को खत्म करना वास्तव में बेहतर होता है यदि इसकी निरंतरता आपके शोषण या अंतहीन झगड़ों से भरी हो। इसके अलावा, ब्रेकअप कभी-कभी प्रतिद्वंद्वी को रिश्ते में अपने हित की याद दिलाता है और उसे अधिक उचित व्यवहार की ओर धकेलता है।
हालाँकि, किसी रिश्ते को तोड़ने की कीमत - वित्तीय और भावनात्मक दोनों - अक्सर अत्यधिक अधिक होती है: एक खोया हुआ ग्राहक, एक करियर में गिरावट, एक टूटा हुआ परिवार। अक्सर ब्रेकअप जल्दबाजी में की गई प्रतिक्रिया होती है, जिसका बाद में पछताना पड़ता है। हम सभी ऐसे लोगों को जानते हैं जो किसी कार्य या व्यक्तिगत रिश्ते में प्रवेश करते हैं, फिर अपने बॉस या साथी से झगड़ा करके स्थिति में संभावित सुधार की प्रतीक्षा किए बिना चले जाते हैं। अक्सर वे दूसरे व्यक्ति के व्यवहार की गलत व्याख्या करते हैं, हालांकि, वे आपसी समझ तक पहुंचने की कोशिश नहीं करते हैं। जब ब्रेकअप सिस्टम में प्रवेश कर जाता है, तो इसका मतलब है कि आपके लिए आगे बढ़ना बंद हो जाता है - आप फिर से शुरू करते हैं।
सहज प्रतिक्रिया का ख़तरा.
इस तरह प्रतिक्रिया करके हम अपने हितों की अनदेखी कर देते हैं। उदाहरण के लिए, 1979-1981 में ईरान में अमेरिकी बंधक बनाने पर पेंटागन की प्रतिक्रिया को लें। संकट शुरू होने के कुछ ही समय बाद, एक रिपोर्टर ने पेंटागन के एक अधिकारी से सेना द्वारा प्रदान की जा सकने वाली मदद के बारे में पूछा। प्रवक्ता ने कहा कि बंधकों की जान जोखिम में डाले बिना ऐसा बहुत कम किया जा सकता है। हालाँकि, पेंटागन, उन्होंने आगे कहा, कड़े कदम उठा रहा है जिन्हें बंधकों की रिहाई के बाद लागू किया जाएगा। यहां उनका तर्क विफल रहा: जब यह ज्ञात है कि संयुक्त राज्य अमेरिका प्रतिक्रिया में हमला करेगा तो ईरानी छात्र बंधकों को क्यों रिहा करेंगे? अफ़सोस, पेंटागन बदला लेने की प्यास और परिणाम की प्यास को भ्रमित करने की बहुत ही सामान्य गलती में पड़ गया।
अक्सर, प्रतिद्वंद्वी जानबूझकर आपको प्रतिक्रिया करने के लिए उकसाता है। आख़िरकार, उसके हमले का पहला शिकार आपकी निष्पक्षता है, जो सफल बातचीत के लिए सबसे मूल्यवान गुण है। प्रतिद्वंद्वी आपको स्पष्ट रूप से सोचना सीखने से रोकने की कोशिश कर रहा है। वह आपको मछली की तरह फुसलाना चाहता है, ताकि बाद में वह आपको लालच में फंसा सके। यह प्रतिक्रिया देने लायक है, और आप मुश्किल में हैं।
दरअसल, प्रतिद्वंद्वी की ताकत काफी हद तक आपकी प्रतिक्रिया को भड़काने की क्षमता में निहित होती है। क्या आपने कभी सोचा है कि मध्य पूर्व में आतंकवादियों का एक छोटा सा समूह पूरी दुनिया का ध्यान अपनी ओर आकर्षित करने, पृथ्वी के सबसे शक्तिशाली राष्ट्र के मुखिया की नींद हराम करने में कैसे कामयाब होता है - यह किसी भी राह चलते अमेरिकी को पकड़ने के लिए पर्याप्त है? अपहर्ताओं के पास स्वयं कोई शक्ति होने की संभावना नहीं है; वे इसे अमेरिकी जनता के हाथों से प्राप्त करते हैं।
भले ही आपकी प्रतिक्रिया से कोई गंभीर गलती न हो, फिर भी यह क्रिया और प्रतिक्रिया का निरर्थक चक्र जारी रहेगा। किसी पत्नी से पूछें कि वह अपने पति पर क्यों चिल्लाती है, और वह संभवतः उत्तर देगी, "क्योंकि वह मुझ पर चिल्लाता है।" अपने पति से पूछें और वह भी यही कहेगा: "क्योंकि वह मुझ पर चिल्लाती है।" शब्दों पर प्रतिक्रिया करके, आप केवल समस्या को बढ़ाते हैं। टैंगो नृत्य करने के लिए दो लोगों की आवश्यकता होती है - अर्थहीन तसलीम में उलझने के लिए समान संख्या।
बालकनी पर चढ़ो.
मैंने आपको क्रिया और प्रतिक्रिया के दुष्चक्र में आपकी भूमिका के बारे में कुछ सुखद समाचार नहीं दिया है; अच्छी खबर यह है कि इस चक्र को किसी भी समय और एकतरफा रूप से बाधित किया जा सकता है। कैसे? प्रतिक्रिया नहीं दे रहा. भौतिकी के पाठों से, हम जानते हैं कि "क्रिया की हमेशा बराबर और विपरीत प्रतिक्रिया होती है।" हालाँकि, न्यूटन के नियम वस्तुओं पर लागू होते हैं, मानव मस्तिष्क पर नहीं। वस्तुएँ प्रतिक्रियाशील हैं। व्यक्ति पीछे हट सकता है.
ओ हेनरी की लघु कहानी "द लीडर ऑफ द रेडस्किन्स" कलात्मक रूप में संयम की शक्ति को प्रदर्शित करती है। जैसा कि आप जानते हैं, माता-पिता ने अपने बेटे के अपहरणकर्ताओं की मांगों का जवाब नहीं देने का फैसला किया। कुछ समय बाद, लड़का डाकुओं के लिए इतना बोझ बन गया कि उन्होंने फिरौती देने की पेशकश की, बशर्ते उसके माता-पिता उसे घर ले जाएं। कहानी उस मनोवैज्ञानिक खेल को दर्शाती है जो आपकी प्रतिक्रियाओं की प्रकृति से निर्धारित होता है। मूल रूप से प्रतिक्रिया से बचते हुए, माता-पिता ने अपहरणकर्ताओं की योजनाओं को विफल कर दिया।
जब बातचीत मुश्किल हो जाती है, तो आपको एक कदम पीछे हटने, अपने विचारों को इकट्ठा करने और स्थिति को निष्पक्ष रूप से देखने की जरूरत है। कल्पना कीजिए कि आप थिएटर के मंच पर बातचीत कर रहे हैं और फिर बालकनी में चले जाते हैं। "बालकनी" मनोवैज्ञानिक वैराग्य का एक रूपक है। ऊंचाई से, आप शांति से संघर्ष का आकलन कर सकते हैं, लगभग किसी तीसरे पक्ष की स्थिति से। आप रचनात्मक रूप से बहस कर सकते हैं, और इसके अलावा, बातचीत में दोनों प्रतिभागियों के लिए, समस्या के पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान का रास्ता तलाश सकते हैं।
तलवारों से बाड़ लगाने की प्राचीन जापानी कला में, एक युवा को अपने प्रतिद्वंद्वी को ऐसे देखना सिखाया जाता है जैसे वह कोई दूर का पहाड़ हो। समुराई के सबसे महान मुसाची ने इसे "करीबी चीजों पर दूर से एक नज़र" कहा। दरअसल, ये बालकनी का नजारा है.
बालकनी पर चढ़ने का मतलब है अपने आप को अपने प्राकृतिक आवेगों और भावनाओं से दूर करना। उदाहरण के लिए, एक फिल्म वितरक जेनेट जेनकिंस की कहानी लें, जिसने एक केबल टेलीविजन नेटवर्क के साथ कई मिलियन डॉलर के अनुबंध पर हस्ताक्षर किए थे। अंतिम दौर की बातचीत शुरू होने के एक घंटे बाद, टेलीविजन कंपनी का प्रमुख कार्यालय में आ धमका। उन्होंने जेनेट के उत्पादों पर हमला किया, उनकी व्यक्तिगत ईमानदारी पर सवाल उठाया और अनुबंध की शर्तों में आमूल-चूल बदलाव की मांग की। हालाँकि, जैएट ने अपनी भावनाओं पर काबू रखा और काल्पनिक बालकनी तक चली गई। उसे एहसास हुआ कि खुद का बचाव करने या जवाबी हमला करने से, वह केवल आग में घी डालेगी, जिससे सौदे के समापन में देरी होगी। इसलिए उन्होंने शांति से बोर्ड के चेयरमैन की बात सुनी. जब वह काम पूरा करके कार्यालय से बाहर चला गया, तो जेनेट ने खुद को माफ कर दिया और साथ ही चली गई, जाहिरा तौर पर एक फोन कॉल करने के लिए, लेकिन वास्तव में अपनी मानसिक शांति बहाल करने के लिए। जब वह लौटी, तो नेटवर्क प्रतिनिधि ने मेज से ऊपर देखा और पूछा, "अच्छा, क्या हम वहीं से शुरू करेंगे जहां से हमने छोड़ा था?" दूसरे शब्दों में, उन्होंने कहा, "चेयरमैन को नज़रअंदाज़ करें। उन्होंने बस गुस्सा निकाल दिया। चलिए काम पर वापस आते हैं।" अगर जेनेट ने प्रतिक्रिया दी होती तो बातचीत बहुत दूर तक चली जाती। इसके बजाय "बालकनी तक जाने" का निर्णय लेते हुए, वह सौदे को आसानी से पूरा करने में सफल रही।
आपको बातचीत शुरू होने से पहले ही "बालकनी" तक जाना चाहिए - ताकि उनकी तैयारी हो सके। और रास्ते में जब भी संभव हो उससे मिलें। प्रतिद्वंद्वी का कठिन व्यवहार आपको हमेशा आवेगपूर्ण प्रतिक्रिया करने के लिए प्रेरित करेगा। हालाँकि, आपको अपना लक्ष्य कभी नहीं भूलना चाहिए।
अंतिम लक्ष्य से न चूकें.
बातचीत में सफलता आपकी स्थिति का दावा नहीं है, बल्कि आपके हितों की संतुष्टि है। अंतर मौलिक है. इसलिए बालकनी में उठकर सबसे पहले अपने हितों को समझना जरूरी है।
अपने हितों को परिभाषित करें.
जब आप अपने आप से पूछते हैं कि आप क्या चाहते हैं, तो उत्तर आमतौर पर विशिष्ट होता है: "मैं चाहता हूं कि मेरे बॉस अगले वर्ष मेरे विभाग के बजट में बारह प्रतिशत की वृद्धि पर हस्ताक्षर करें।" यह आपकी स्थिति है, विशिष्ट चीजें जो आप प्राप्त करना चाहते हैं - नियम और शर्तें, डॉलर और सेंट। लेकिन पद के पीछे हित हैं. रुचियां सूक्ष्म उद्देश्य हैं जो आपको बिल्कुल एक स्थिति लेने के लिए प्रेरित करती हैं, दूसरी नहीं: आपकी ज़रूरतें, इच्छाएं, चिंताएं और भय। जब आप बजट में बारह प्रतिशत वृद्धि की मांग करते हैं, तो आपकी रुचि कंप्यूटर खरीदने और विभाग की उत्पादकता बढ़ाने के लिए उनका उपयोग करने में हो सकती है। रुचियों को एक सरल प्रश्न से स्पष्ट किया जाता है: "क्यों?" "मैं यह क्यों चाहता हूँ? मैं किस समस्या का समाधान करने का प्रयास कर रहा हूँ?"
हालाँकि, बातचीत दोतरफा है। आख़िरकार, यदि प्रतिद्वंद्वी के हित संतुष्ट नहीं होते तो आम तौर पर अपने हितों को साकार करना संभव नहीं होता। इसलिए, उसके हितों को समझना आपके हितों से कम महत्वपूर्ण नहीं है। बजट बढ़ाने के आपके अनुरोध के प्रति बॉस का शांत रवैया कंपनी का अध्यक्ष बनने की उनकी इच्छा के कारण हो सकता है; उनका मानना ​​है कि इस रुचि की संतुष्टि इस बात पर निर्भर करती है कि क्या वह एक उत्साही मालिक के रूप में निदेशक मंडल को प्रभावित करने में कामयाब होते हैं।
हालाँकि किसी स्थिति की रक्षा करना हमेशा संभव नहीं होता है, लेकिन हितों को संतुष्ट करना अक्सर संभव होता है। हो सकता है कि आपको बारह प्रतिशत की बढ़ोतरी न मिले, लेकिन आप एक ऐसा तरीका ईजाद कर सकते हैं जिससे आप बॉस की प्रतिष्ठा को खतरे में डाले बिना विभाग को कम्प्यूटरीकृत कर सकते हैं। क्या योजना को चरणों में लागू करना संभव है? मान लीजिए, इस वर्ष छह प्रतिशत से संतुष्ट होने और अगले वर्ष के लिए अन्य छह प्रतिशत के वादे से संतुष्ट होने के लिए, उस समय तक परिषद पहले ही एक नए अध्यक्ष की नियुक्ति पर निर्णय ले चुकी होगी। शायद, मितव्ययता के कारणों से, बॉस आपके लिए कंपनी द्वारा निःशुल्क तकनीकी सहायता की व्यवस्था करेगा? लेकिन क्या वह मुख्य बजट से गायब धनराशि उधार ले पाएंगे? सामान्य तौर पर, अपनी गहरी रुचियों को समझने के बाद आपके दिमाग में कई विकल्प आते हैं।
विकल्पों को हार्ड-कोडित लक्ष्यों के रूप में न सोचें; उन्हें उस प्रकार के परिणाम के विशिष्ट उदाहरण के रूप में सोचें जो आपके हितों को संतुष्ट करेगा। सफलता एक ऐसा समझौता है. आख़िरकार, आप पहले से आश्वस्त नहीं हो सकते कि आपका विचार स्वीकार कर लिया जाएगा। इसके अलावा, बातचीत के दौरान, आप कुछ ऐसा सीख सकते हैं जो आपको और भी बेहतर विकल्प पेश करने की अनुमति देगा।
अपने NAOS को परिभाषित करें.
बातचीत जीतना केवल एक ऐसा समझौता नहीं है जो आपके हितों को यथासंभव कम पूरा करता हो; समझौते को आपके NAOS से अधिक हद तक हितों को संतुष्ट करना चाहिए।
NAOS बातचीत किए गए समझौते का सर्वोत्तम विकल्प है। "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Term%20NAOS%20taken%20%20of%20Roger%20Fischer%20and%20William%20Yuri%20" [† ] किसी समझौते के अभाव में अपने हितों की सेवा करने का यह सबसे अच्छा तरीका है। जब आप वेतन वृद्धि के लिए अपने बॉस के साथ बातचीत करने की कोशिश कर रहे हैं, तो आपका एनएओएस किसी अन्य फर्म में जा रहा है। यदि आपने सफाई के बारे में अपने बच्चे के साथ बातचीत की है उसका कमरा, आपका एनएओएस हो सकता है - अपनी आस्तीन ऊपर उठाएं और इसे स्वयं करें स्पष्ट रूप से विकल्प आपके लिए लागत के साथ-साथ आपके साथी के साथ आपके रिश्ते को नुकसान पहुंचाते हैं इसलिए आप कुछ बेहतर बातचीत करने की कोशिश कर रहे हैं आपका बीएटी कुछ होना चाहिए किसी भी संभावित सौदे का मूल्यांकन करने के लिए एक प्रकार का पैमाना।
NAOS निर्धारित करने के लिए तीन प्रकार के विकल्पों पर विचार करने की आवश्यकता है। पहला: आप अपने हितों को प्राप्त करने के लिए क्या कर सकते हैं? आपका "अंतिम विकल्प" - "छोड़ने का विकल्प" - यदि आप खरीदार हैं तो आपूर्तिकर्ता को बदलना हो सकता है, या यदि आप विक्रेता हैं तो ग्राहक को बदलना हो सकता है। दूसरा: प्रतिद्वंद्वी को आपके हितों का सम्मान करने के लिए सीधे उसके साथ क्या किया जा सकता है? आपकी "प्रत्यक्ष कार्रवाई का विकल्प" हड़ताल या युद्ध हो सकता है। तीसरा: आप अपने हितों की रक्षा के लिए किसी तीसरे पक्ष को कैसे शामिल कर सकते हैं? "तीसरे पक्ष का विकल्प" मुकदमा करना या मध्यस्थता करना हो सकता है। अनेक संभावनाओं को रेखांकित करने के बाद, उनमें से सर्वोत्तम को चुनें।
एक अच्छा बैट आम तौर पर शेल्फ़ के बाहर मौजूद नहीं होता है; इस पर काम करने की जरूरत है. यदि NAOS बहुत मजबूत नहीं है, तो इसमें सुधार के लिए कदम उठाए जाने चाहिए। मान लीजिए कि एक बार आपने अपने एनईए को उसी उद्योग में दूसरी नौकरी की तलाश के रूप में परिभाषित कर लिया है, तो वहां न रुकें। इसे किसी अन्य कंपनी के वास्तविक प्रस्ताव पर लाएँ। यदि आप घर बेच रहे हैं, तो खरीदार की तलाश सिर्फ इसलिए बंद न करें क्योंकि किसी ने पहले ही रुचि दिखा दी है; किसी अन्य संभावित ग्राहक को लक्षित करने का प्रयास करें.
NAOS एक मजबूत वार्ता स्थिति की कुंजी है। किसी स्थिति की ताकत इस बात से कम निर्धारित होती है कि दोनों विरोधियों में से कौन बड़ा है, अधिक शक्तिशाली है, रैंक में उच्च है, या उनके NAOS की गुणवत्ता से अधिक अमीर है। आपको जो पद दिया जाएगा, वह जितना अधिक ईर्ष्यापूर्ण होगा, उतनी ही अधिक संभावना होगी कि आपको पुरानी स्थिति में अच्छी पदोन्नति मिलेगी, खासकर यदि बॉस ने अभी तक कोई प्रतिस्थापन निर्धारित नहीं किया है। यदि आपके पास कोई वास्तविक विकल्प है और आपके प्रतिद्वंद्वी के पास नहीं है, तो आपको बातचीत में लाभ मिलता है। NAOS जितना बेहतर होगा, आप उतने ही मजबूत होंगे।
NAOS को अपनी पिछली जेब में रखें। जब आप पर बवंडर हमला हो और आप घबराने को तैयार हों, तो अपनी जेब अच्छी तरह से थपथपाएं और मानसिक रूप से कहें, "भले ही यह काम न करे, मैं ठीक हूं।"
तय करें कि बातचीत में प्रवेश करना है या नहीं।
अब जब आपने अपनी रुचियों पर निर्णय ले लिया है और NAOS के बारे में सोचा है, तो आपको खुद से पूछने की ज़रूरत है: "क्या यह बिल्कुल बातचीत करने लायक है?" क्या आपने कभी सोचा है कि लोग कभी-कभी असभ्य बॉस के साथ बातचीत करने की कोशिश क्यों करते हैं जबकि उन्हें तुरंत चले जाना चाहिए? आदत, अपराधबोध, भय एक भूमिका निभा सकते हैं, लेकिन अक्सर कार्यकर्ता ने इसकी रूपरेखा तैयार करने की जहमत भी नहीं उठाई है या उसने अपने सर्वोत्तम विकल्प को नजरअंदाज कर दिया है।
शायद आपका NAOS वास्तव में आपके प्रतिद्वंद्वी के साथ किए गए किसी भी समझौते से बेहतर है। यह भी न भूलें कि बातचीत की प्रक्रिया स्वयं ज्ञात लागतों से जुड़ी होती है। इसमें बहुत समय और प्रयास लग सकता है, और बातचीत के दौरान, आपके विकल्प कोहरे की तरह गायब हो सकते हैं। इसका तात्पर्य यह है कि बातचीत शुरू करने का निर्णय सावधानी से लिया जाना चाहिए।
ध्यान रखें: NAOS को अधिक महत्व देना बहुत आसान है। व्यापार जगत के कई नेताओं ने, अति आत्मविश्वासी वकीलों की सलाह सुनने के बाद, बातचीत करने और मुकदमा करने से इनकार कर दिया - यह उनके वित्तीय पतन की शुरुआत थी। किसी भी मुकदमे, हड़ताल या युद्ध में, प्रतिद्वंद्वियों में से एक - अक्सर दोनों को लगता है कि उनका एनएओएस उतना अच्छा नहीं है जितना पहले लगता था। पहले से यह जानते हुए कि विकल्प इतना आकर्षक नहीं है, आप किसी समझौते पर पहुंचने के लिए अधिक गंभीर प्रयास करेंगे।
लक्ष्य पर फोकस करें.
इसलिए, सफलता एक ऐसा समझौता होगा जो निश्चित रूप से NAOS की तुलना में आपके हितों को पूरी तरह से संतुष्ट करता है। समझौते में प्रतिद्वंद्वी के हितों को भी ध्यान में रखा जाना चाहिए। एक बार जब आप यह पता लगा लें कि आप किस नतीजे को सफल मानेंगे, तो आपको उसे हासिल करने पर पूरा ध्यान केंद्रित करना चाहिए। यह बिलकुल भी आसान नहीं है. जब आप क्रोधित होते हैं और अपने प्रतिद्वंद्वी की शत्रुता महसूस करते हैं, तो आप मेज पर अपनी मुट्ठी मारना चाहते हैं। जब आप उदास और भ्रमित होते हैं, तो आप सब कुछ छोड़ना चाहते हैं। आप प्राकृतिक प्रतिक्रिया को कैसे रोक सकते हैं?
खेल का नाम बताएं.
अक्सर आप प्रतिक्रिया के तथ्य से अवगत होने के लिए स्थिति में इतने व्यस्त होते हैं। इसलिए सबसे पहला काम प्रतिद्वंद्वी की रणनीति को समझना है. प्राचीन पौराणिक कथाओं का दावा है कि दुष्ट आत्मा को नाम से पुकारना ही काफी था, क्योंकि उसका जादू धूल में मिल गया। बेईमान चालों के साथ भी ऐसा ही है - उन्हें बेअसर करने के लिए उन्हें "देखकर" पहचानना पर्याप्त है।
तीन प्रकार की युक्तियाँ.
दर्जनों तकनीकें हैं, लेकिन कार्रवाई के सिद्धांत के अनुसार उन्हें तीन सामान्य श्रेणियों में बांटा जा सकता है: निवारक, आक्रामक और भ्रामक:
पत्थर की दीवार। पत्थर की दीवार की रणनीति किसी भी तरह की रियायत देने से इनकार करना है। प्रतिद्वंद्वी आपको यह समझाने की कोशिश कर रहा है कि आप उसे उसकी जगह से नहीं हटा सकते, और इसलिए, उसकी स्थिति को स्वीकार करना ही एकमात्र रास्ता है। कठोरता नियति का रूप ले सकती है, नियति सिद्धि का: "जो किया गया वह हो गया। बदलने के लिए कुछ भी नहीं है।" या फर्म के नियमों की अपील करता है: "मैं इसमें कुछ नहीं कर सकता। ये हमारे नियम हैं।" या पहले की प्रतिबद्धता का संदर्भ: "मैंने कहा था कि मैं आठ प्रतिशत से कम वेतन वृद्धि स्वीकार करने के बजाय यूनियन प्रतिनिधि के रूप में इस्तीफा देना पसंद करूंगा।" प्रतिद्वंद्वी अंतहीन देरी का सहारा ले सकता है: "हम आपसे बाद में संपर्क करेंगे।" या, इसके विपरीत, काट दें: "यह आप पर निर्भर है - यदि आप इसे नहीं चाहते हैं, तो इसे न लें।" कोई भी अन्य प्रस्ताव उसे शत्रुता का सामना करना पड़ता है।
आक्रमण. हमले दबाव की रणनीति हैं जो डराने, आपको भ्रम में डालने और अंततः आपको अपने प्रतिद्वंद्वी की मांगों को स्वीकार करने के लिए मजबूर करने के लिए बनाई गई हैं। संभवतः सबसे आम रूप गंभीर परिणामों की धमकी है: "सहमत हूं, ऐसा नहीं...!" प्रतिद्वंद्वी आपके प्रस्ताव ("आपके नंबर नाच रहे हैं"), आपकी योग्यता ("क्या आप काम करने के लिए नए लगते हैं?), आपकी स्थिति और अधिकार ("हम उस व्यक्ति से बात करना चाहते हैं जो वास्तव में निर्णय लेता है" पर भी हमला कर सकता है) ) आक्रामक आपका अपमान करेगा, चिढ़ाएगा और धमकाएगा जब तक कि वह अपनी जिद पर अड़ न जाए।
तरकीबें। छल कपटपूर्ण तरीकों से रियायतें हासिल करने की एक रणनीति है। सत्यता और सद्भावना की धारणा का शोषण किया जाता है। एक प्रकार डेटा हेरफेर है, झूठे, फुलाए हुए या असंगत आंकड़ों का उपयोग। दूसरी "अधिकार की कमी" की चाल है, जहां प्रतिद्वंद्वी यह आभास देता है कि वह मुद्दे का निर्णय लेने के लिए अधिकृत है, और फिर, आपके लचीलेपन के संसाधन समाप्त होने के बाद, दावा करता है कि किसी और को निर्णय लेना चाहिए। तीसरी चाल है "जोड़ना", आखिरी समय में की गई एक नई मांग जब आपको लगता है कि कोई समझौता पहले ही हो चुका है।
रणनीति को पहचानें.
किसी सामरिक प्रभाव को बेअसर करने की कुंजी पहचान में निहित है। यदि आपने समय रहते "पत्थर की दीवार" की रणनीति को पहचान लिया, तो इसकी संभावना कम है कि आप इसकी "अनम्यता" पर गंभीरता से विश्वास करेंगे। किसी हमले को पहचानने से, आपके डर और भ्रम में पड़ने की संभावना कम हो जाती है। चाल को पहचान कर, धोखे में मत आना।
यहाँ एक उदाहरण है। मिस्टर और मिसेज एल्बिन ने अभी-अभी घर बेचा था, या जब उन्होंने सामान पैक किया और अंदर जाने के लिए तैयार हुए तो उन्होंने ऐसा सोचा। हालाँकि, खरीदार, श्री मैलोनी ने मांग की कि विलेख के निष्पादन में चार महीने की देरी की जाए, क्योंकि वह अभी तक अपना घर नहीं बेच पाए हैं। उन्होंने देरी के लिए अल्बिन्स को मुआवजा देने से इनकार कर दिया। उन्होंने कहा कि फिर उन्हें दूसरे खरीदार की तलाश करनी होगी। जिस पर श्री मैलोनी ने उत्तर दिया: "आप जानते हैं, आप भाग्यशाली हैं कि आपने मुझ जैसे व्यक्ति पर प्रहार किया। कोई अन्य व्यक्ति किसी और को बेचने से रोकने के लिए आप पर मुकदमा करेगा। कार्यवाही वर्षों तक खिंच सकती है, और इस पूरे समय आप बैठे रहेंगे सूटकेस! लेकिन आप और मैं लगभग दोस्त बन चुके हैं, इसलिए हम निश्चित रूप से इस सब झंझट से बचने में सक्षम होंगे।"
मिस्टर मैलोनी को विदा करने के बाद, मिस्टर एल्बिन ने राहत की सांस ली और कहा, "भगवान का शुक्र है कि वह मुकदमा नहीं करेंगे। अन्यथा हम वर्षों तक यहीं फंसे रहेंगे। शायद हमें उन्हें थोड़ी कीमत देनी चाहिए।" जिस पर श्रीमती एल्बिन ने उत्तर दिया, "डार्लिंग, तुम्हें केवल दयालुतापूर्वक धमकी दी जा रही है और तुम इसे नहीं समझते हो। श्री एल्बिन ने श्री मैलोनी की रणनीति का डर के साथ जवाब दिया, ठीक उसी तरह की प्रतिक्रिया जिसकी श्री मैलोनी को उम्मीद थी। हालाँकि, श्रीमती एल्बिन ने खेल को पहचान लिया और अपना संयम बनाए रखने में सफल रहीं।
कई तरकीबें स्थिति के बारे में आपकी ग़लतफ़हमी पर आधारित होती हैं। मान लीजिए कि खरीदार कहता है कि वह सौदे की शर्तों से खुश है, लेकिन उसका साथी अनुबंध में महत्वपूर्ण बदलाव की मांग करेगा। यदि आप यह नहीं समझते हैं कि इस मामले में पार्टनर एक बीच से ज्यादा कुछ नहीं है, जिसे वे डराते हैं, तो आप मासूमियत से बदलावों के लिए सहमत हो सकते हैं। हालाँकि, युक्ति को पकड़ने के बाद, आप सतर्क रहेंगे।
झूठ को पहचानना सबसे कठिन काम है. विरोधी आपको अपनी सच्चाई का यकीन दिलाने के लिए हर संभव कोशिश करता है, लेकिन वह झूठ बोल रहा होता है। उसके शब्दों और पिछली टिप्पणियों, कार्यों, चेहरे के भाव, हावभाव, लहजे के बीच विसंगति को देखना आवश्यक है। यहां तक ​​​​कि अगर कोई झूठा व्यक्ति शब्दों में हेरफेर करना जानता है, तो भी उसके लिए उस उत्तेजना को नियंत्रित करना आसान नहीं है जो उसकी आवाज की लय को बढ़ा देती है। चेहरे के भावों को नियंत्रित करना उतना ही कठिन है; उदाहरण के लिए, एक मुस्कान बग़ल में घूम सकती है। हालाँकि, ध्यान रखें कि अन्य कारण भी उत्तेजना पैदा कर सकते हैं, इसलिए एक संकेत पर्याप्त नहीं है। एकाधिक संकेतों की तलाश करें. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("अच्छा%20सिफारिशें%20%20पहचानने वाला%20झूठा%20इसमें%20%20किताबें शामिल हैं:%20Ekman,%20Pau.% 20 " [‡]
अपने प्रतिद्वंद्वी की रणनीति पर नज़र रखने का मतलब है सतर्क रहना, लेकिन अत्यधिक संदेहास्पद नहीं होना। कभी-कभी दूसरे व्यक्ति के व्यवहार की गलत व्याख्या की जा सकती है। शायद आधुनिक समय की सबसे प्रसिद्ध राजनीतिक हस्तियों में से एक सोवियत प्रधान मंत्री निकिता ख्रुश्चेव हैं। एक समय में, उनके पलायन को पश्चिम को डराने की रणनीति के रूप में देखा जाता था; जो आदमी आज मेज पर जूते मारता है, कल वह परमाणु बटन दबा सकता है! तीस साल बाद, ख्रुश्चेव के बेटे सर्गेई ने बताया कि उनके पिता का कृत्य पूरी तरह से अलग उद्देश्यों के कारण हुआ था। ख्रुश्चेव, जो शायद ही कभी सोवियत संघ के बाहर यात्रा करते थे, ने सुना था कि पश्चिम को गर्म राजनीतिक बहस का बहुत शौक था। इसलिए उन्होंने जनता को कुछ ऐसा दिया जो उन्हें पसंद आना चाहिए था - उन्होंने अपनी थीसिस पर जोर देने के लिए मेज पर अपना जूता मारना शुरू कर दिया। जब यह घोटाला सामने आया, तो ख्रुश्चेव से अधिक कोई भी सदमे में नहीं था। वह बस अपने प्रेमी की भूमिका निभाने की कोशिश कर रहा था। जो बाद में रूसी लोगों की समझ से बाहर होने की छवि बन गई, वह वास्तव में दो संस्कृतियों के जंक्शन पर एक आम गलतफहमी थी। "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("सर्गेई%20ख्रुश्चेव,%20personal%20correspondence%20with%20author."),%20"inscr_4",%20300 ,%20150);%20void(0);" [§]
इसलिए, रडार चालू करें, लेकिन कवच को नीचे करने में जल्दबाजी न करें। मानसिक रूप से किसी संभावित चाल या परोक्ष हमले पर ध्यान दें। उसे नाम से बुला कर निष्प्रभावी करें और उसे एक संभावना के रूप में दृष्टि में रखें - निश्चित रूप से ज्ञात किसी चीज़ के रूप में नहीं। अतिरिक्त संकेतों की तलाश करें, यह याद रखें कि कठिन प्रतिद्वंद्वी शायद ही कभी एक चाल तक सीमित होते हैं।
अपने कमजोर बिंदुओं को जानें.
अपने प्रतिद्वंद्वी की रणनीति को बेअसर करने के लिए, आपको न केवल यह पहचानने की ज़रूरत है कि वह क्या कर रहा है, बल्कि यह भी कि आप कैसा महसूस कर रहे हैं।
आपकी प्रतिक्रिया का पहला संकेत आमतौर पर शरीर से आता है। पेट नीचे लाता है. दिल जोरों से धड़कने लगता है. गालों तक खून दौड़ जाता है. पसीने से तर हथेलियाँ। ये आंतरिक प्रतिक्रियाएँ हैं जो किसी प्रकार की खराबी का संकेत देती हैं, कि आप अपना संयम खो रहे हैं, जो बातचीत में बहुत आवश्यक है। दूसरे शब्दों में, एक संकेत कि यह "बालकनी तक जाने" का समय है।
हममें से प्रत्येक की अपनी भावनात्मक कमजोरियाँ या "कमजोर बिंदु" हैं। कुछ लोग हल्की आलोचना पर भी बहुत तीखी प्रतिक्रिया करते हैं या उपहास के जरा-से संकेत पर क्रोधित हो जाते हैं। जब उनके विचारों को अस्वीकार कर दिया जाता है तो दूसरे इसे बर्दाश्त नहीं कर सकते। अन्य लोग अपराधबोध के कारण हार मान लेते हैं, या क्योंकि वे लोगों द्वारा पसंद न किए जाने से डरते हैं, या क्योंकि वे कोई तमाशा नहीं बनाना चाहते हैं।
जब आप अपने "असुरक्षित बिंदुओं" को जानते हैं, तो आपके लिए प्रतिद्वंद्वी द्वारा उन्हें प्रभावित करने के प्रयासों को पहचानना आसान हो जाता है। बदले में, किसी की अपनी कमजोरियों के बारे में जागरूकता उसे प्राकृतिक प्रतिक्रियाओं को नियंत्रित करने की अनुमति देती है। यदि आपको असंगठित होने का आरोप लगने से नफरत है और आप यह जानते हैं, तो आप स्थिति के अनुसार तैयारी कर सकते हैं। जब कोई आपको बिखरा हुआ कहे तो आप आसानी से इसे टाल सकते हैं।
हम प्रतिस्पर्धी माहौल में रहते हैं और काम करते हैं। इसलिए, मौखिक हमलों के लिए तैयार रहें और उन्हें दिल पर न लें। याद रखें कि आरोप लगाने वाला आपकी झुंझलाहट, डर और अपराधबोध को भुनाने की कोशिश कर रहा है। शायद वह आपको प्रभावी ढंग से बातचीत करने से रोकने के लिए आपको आत्म-नियंत्रण से वंचित करना चाहता है। बचपन में, हमें सिखाया गया था कि किसी बिखरे हुए दोस्त के आहत करने वाले शब्दों का कैसे जवाब देना है: "पत्थर और डंडे दुख देंगे, लेकिन शब्द मायने नहीं रखते।" यह सरल पाठ वयस्कों को याद रखने से नहीं रोकता है।
जब आप पर हमला किया जा रहा हो, तो अपने प्रतिद्वंद्वी को ऐसे व्यक्ति के रूप में देखना मददगार होता है जो नहीं जानता कि वे क्या कर रहे हैं। उदाहरण के लिए, यहां एक महिला द्वारा आविष्कृत दृष्टिकोण दिया गया है, जिसे सहकर्मियों की उपस्थिति में उसके बॉस द्वारा नियमित रूप से धमकाया जाता था: "वह हमेशा मेरे दिमाग में बैठा रहता था, न केवल मुझे, बल्कि मेरे पूरे परिवार को पागलपन की ओर ले जाता था... लेकिन फिर मैं मैंने उसे अपने जीवन से बाहर निकालने का फैसला किया और खुद से कहते हुए उससे दूर जाने लगा: "बेचारा, ऐसा लगता है कि वह यह भी नहीं जानता कि अलग व्यवहार करना संभव है।" अब, चाहे उसने कुछ भी किया हो, वह ध्यान नहीं दिया: "उसे एहसास हुआ कि उसने मुझे चोट नहीं पहुंचाई है, और उसकी नुक्ताचीनी तुरंत कम हो गई।" "[**]
सोचने के लिए अपने लिए कुछ समय खरीदें।
खेल को पहचानने और पहली प्रतिक्रिया को नियंत्रित करने में कामयाब होने के बाद, किसी के विचारों को इकट्ठा करने के लिए अगली चाल में समय मिलना आवश्यक है, दूसरे शब्दों में - "बालकनी तक जाने के लिए।"
रुकें और कुछ न कहें.
तनावपूर्ण बातचीत में समय निकालने का सबसे आसान तरीका है रुकना, चुप रहना। आख़िरकार, यदि आपका उत्तर क्रोध या झुंझलाहट से निर्धारित होता है तो उसका कोई फ़ायदा नहीं होगा। इस अवस्था में तर्क करने की क्षमता ख़त्म हो जाती है। यह सिर्फ मनोविज्ञान का तथ्य नहीं है; क्रोध, तनाव शरीर में बहुत वास्तविक जैव रासायनिक परिवर्तन का कारण बनता है। कुछ सेकंड प्रतीक्षा करके, आप इन परिवर्तनों को सामान्य स्थिति में लौटने देते हैं, जिससे चीज़ों का अधिक वस्तुनिष्ठ दृष्टिकोण बहाल हो जाता है। यह विलंब करने की बुद्धिमत्ता है। जैसा कि थॉमस जेफरसन ने एक बार कहा था, "जब आप क्रोधित हों, तो उत्तर देने से पहले दस तक गिनें; जब आप बहुत क्रोधित हों, तो सौ तक गिनें।"
एक ठहराव न केवल कम से कम कुछ सेकंड के लिए बालकनी पर चढ़ना संभव बनाता है, बल्कि प्रतिद्वंद्वी की ललक को भी ठंडा कर सकता है। जब आप शब्द नहीं बोलते, तो उसके पास लड़ने के लिए कुछ नहीं होता। चुप्पी उसे भ्रमित कर सकती है। बातचीत जारी रखने का भार उसी पर पड़ता है. आपके मन में क्या चल रहा है इसका अनुमान लगाने में खो जाने के कारण, वह अधिक तर्कसंगत व्यवहार कर सकता है। सामान्य तौर पर, मौन अक्सर बातचीत का सबसे प्रभावी उपकरण होता है।
. हालाँकि, मान लीजिए कि आपका प्रतिद्वंद्वी लगातार उत्पात मचा रहा है। एक फ़िल्म निर्माता का बॉस था जो थोड़ी सी उत्तेजना पर भड़क उठता था। निर्माता ने एक दोस्त से शिकायत की कि वह मुश्किल से खुद को रोक रहा था ताकि उसके बॉस की नाक पर चोट न पड़े। एक मित्र ने सलाह दी: "इस मामले को इस तरह देखें। वह आप पर नहीं चिल्ला रहा है, वह अपने लिए चिल्ला रहा है। अगली बार, ऐसा करें। अपनी कुर्सी पर पीछे झुकें, अपनी बाहों को अपनी छाती पर मोड़ें और सब कुछ अपने कानों के पास से गुजरने दें . उसके तंत्रिका तंत्र के लिए अच्छा है।" कुछ समय बाद, निर्माता ने बताया कि योजना सबसे चमत्कारी तरीके से काम कर रही है। "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("उदाहरण%20 लिया गया%20from%20story%20writer%20and%20humor%20Larry%20Gelbart,%20who%20is% 20in %20interesting%20book%20Carol%20Tavris%20(Caro%20Tarvis)%20" [††]
उसी दृष्टिकोण का उपयोग मौखिक लड़ाई को रोकने के लिए किया जाता है, जो विशेष रूप से ट्रेड यूनियनों और प्रबंधन के बीच बातचीत के दौरान आम है। एक मामले में, पार्टियों ने एक नियम अपनाया जिसके अनुसार "उत्तेजित होने की अनुमति है, लेकिन एक समय में केवल एक ही।" दूसरे पक्ष को प्रतिक्रिया नहीं देनी पड़ी; अन्यथा इसे कमजोरी, भावनाओं पर नियंत्रण रखने में असमर्थता का संकेत माना जाता था। नियम ने क्रिया और प्रतिक्रिया के चक्र की अपरिहार्य वृद्धि को रोक दिया।
बेशक, आप अपनी भावनाओं को नज़रअंदाज़ नहीं कर सकते, और इसकी कोई ज़रूरत भी नहीं है। केवल भावना और क्रिया के बीच स्वचालित संबंध को तोड़ना आवश्यक है। क्रोधित हों, नाराज़ हों, डरें - यदि आप चाहें तो मानसिक रूप से कल्पना करें कि आप अपने प्रतिद्वंद्वी पर कैसे गिर पड़ते हैं - लेकिन अपनी भावनाओं और आवेगों को सीधे कार्रवाई में न बदलें। आवेग को रोको; व्यवहार मत बदलो. एक मिनट अनंत काल जैसा लग सकता है, लेकिन साठवें सेकंड तक तीक्ष्णता कम हो जाएगी। बेशक, यह आसान नहीं है, खासकर यदि प्रतिद्वंद्वी आप पर चिल्ला रहा हो या पत्थर की दीवार की तरह आराम कर रहा हो, लेकिन सफल बातचीत के लिए यह बिल्कुल जरूरी है। बाइबिल की कहावत का पालन करें: "सुनने में जल्दी करो, बोलने में धीमे हो और कार्य करने में धीमे हो।"
फिल्म को रिवाइंड करें.
आप अनिश्चित काल तक नहीं रुक सकते. अतिरिक्त समय पाने के लिए, "टेप को रिवाइंड करने" का प्रयास करें। बातचीत को दोबारा "बजाकर" उसकी गति को धीमा कर दें। अपने प्रतिद्वंद्वी से कहें: "आइए देखें कि क्या मैंने सब कुछ सही ढंग से समझा है।" चर्चा को संक्षेप में रेखांकित करें।
मान लीजिए कि आपने अभी-अभी एक सौदा पूरा किया है, और आप और आपका खरीदार अनुबंध के पाठ पर दोबारा गौर कर रहे हैं। वह कहते हैं, "मुझे लगता है कि स्थितियाँ उत्कृष्ट हैं। और यदि आप सेवा दायित्व जोड़ते हैं तो मुझे हस्ताक्षर करने में खुशी होगी - शिष्टाचार के रूप में। आप क्या कहते हैं? हाथ?" ग्राहक अपना हाथ फैलाता है.
यदि आप इस चाल में फंस जाते हैं और तुरंत "हां" या "नहीं" कहते हैं, तो बहुत संभव है कि आप गलती करेंगे। समय निकालने और बालकनी तक जाने के लिए फिल्म को रिवाइंड करें। ग्राहक की आँखों में देखें और कहें, "रुको, लैरी। मुझे कुछ समझ नहीं आ रहा है। आइए एक सेकंड के लिए पीछे हटें और देखें कि हम कहाँ से आ रहे हैं। हमने सौदे के बारे में तीन महीने पहले, मार्च में बात करना शुरू किया था , सही?
लैरी कहते हैं, "ऐसा लगता है।"
- अगर मैं गलत नहीं हूं, तो शुरू से ही आपने सेवा अनुबंध को मुख्य अनुबंध से अलग मानने का सुझाव दिया था।
हाँ, लेकिन मैंने अपना मन बदल लिया।
"लैरी, अगर मैं गलत हूं तो मुझे सुधारो, लेकिन जैसा कि मैं इसे समझता हूं, परसों हम सभी बिंदुओं पर सहमत हुए थे, है न?"
अब, चाहे लैरी कुछ भी कहे, आप बालकनी पर हैं, आप उसकी अप्रत्याशित मांग का तुरंत जवाब नहीं दे सकते। दूसरे शब्दों में, आप उसकी चाल में नहीं फंसे। इसके अलावा, आप अनिवार्य रूप से लैरी को आक्रामक से रक्षात्मक स्थिति में ले जाने में कामयाब रहे।
लैरी द्वारा इस्तेमाल की गई रणनीति एक चाल की तरह है; सब कुछ इतनी तेजी से होता है कि हिलने-डुलने को नजरअंदाज किया जा सकता है। टेप को रिवाइंड करके - लय को तोड़ना, क्रिया को धीमा करना - आपको चाल को पहचानने और तदनुसार बेअसर करने का अवसर मिलता है।
यदि आपका प्रतिद्वंद्वी आप पर सूचनाओं की भरमार करता है, यह आशा करते हुए कि आप उसके तर्क में छिपी हुई खामी को भूल जाएंगे, तो बेझिझक कहें: "आपने बहुत अधिक जानकारी दे दी है, आप इसे तुरंत पचा नहीं सकते। आइए शुरुआत में वापस जाएं।" या: "क्या आप कृपया एक बार फिर से बता सकते हैं कि आपकी योजना के हिस्से एक साथ कैसे फिट होते हैं? मुझे कई बिंदुओं का कनेक्शन नहीं मिला।" विस्तृत प्रस्तुति के साथ, आपके लिए तार्किक कमियों को नोटिस करना आसान हो जाएगा।
यदि आप सावधानीपूर्वक नोट रखें तो बातचीत की गति को धीमा करना आसान है। अपने नोट्स को देखते हुए, आप हमेशा अपने प्रतिद्वंद्वी से कह सकते हैं: "क्षमा करें, मेरे पास इसे लिखने का समय नहीं था। क्या आप इसे दोहरा सकते हैं?" नोट्स लेने से आपको सोचने का समय मिलेगा, साथ ही यह भी पता चलेगा कि आप उस व्यक्ति को गंभीरता से ले रहे हैं।
कुछ लोग मूर्ख दिखने से डरते हैं यदि वे कहते हैं, "मुझे क्षमा करें, मैं आपको ठीक से नहीं समझता।" विडंबना यह है कि वे दूसरों की तुलना में अक्सर मूर्ख साबित होते हैं क्योंकि वे आवश्यक प्रश्न पूछने में शर्मिंदा होते हैं। इसके विपरीत, मास्टर वार्ताकार जानते हैं कि धीमे-धीमे दिखना बहुत फायदेमंद हो सकता है: यह आपको चर्चा की गति को धीमा करने की अनुमति देता है। बेशक, आपको मूर्ख होने का नाटक करने की ज़रूरत नहीं है। आपको बस स्पष्टीकरण मांगने की ज़रूरत है: "मुझे बिल्कुल समझ में नहीं आता कि छूट का सवाल अब क्यों उठा।"
यदि बातचीत के दौरान कुछ भी बेहतर दिमाग में नहीं आता है, तो आप हमेशा मानक वाक्यांश का उपयोग कर सकते हैं: "आइए स्पष्ट करें कि क्या मैंने आपको सही ढंग से समझा है।"
कुछ समय निकालें.
यदि आपको सोचने के लिए अधिक समय चाहिए, तो एक ब्रेक लें। अक्सर, बातचीत अंतहीन रूप से चलती रहती है क्योंकि पक्ष एक-दूसरे के उकसावे का जवाब देने के अलावा कुछ नहीं करते हैं। टाइम आउट उन्हें ठंडक पाने, बालकनी तक जाने का मौका देगा। थान चा

अन्य लोगों के साथ बातचीत करने और समझौतों तक पहुंचने की आवश्यकता जीवन के विभिन्न पहलुओं में उत्पन्न होती है: व्यवसाय, राजनीति, रोजमर्रा के संचार। वार्ता की सफलता मुख्य रूप से उसके प्रतिभागियों की तैयारी के स्तर पर निर्भर करती है। प्रक्रिया के मुख्य घटक रणनीति और व्यवहार मॉडल हैं।

हार्वर्ड स्कूल ऑफ नेगोशिएशन के संस्थापकों में से एक, अंतर्राष्ट्रीय विशेषज्ञ विलियम उरे ने 2012 में हाउ टू ओवर NO: नेगोशिएटिंग इन डिफिकल्ट सिचुएशन नामक पुस्तक प्रकाशित की, जो पारस्परिक रूप से पहुंचने के लिए किसी भी स्थिति में बातचीत करने के लिए एक चरण-दर-चरण रणनीति है। स्वीकार्य समझौते.

विलियम उरी की पुस्तक में प्रस्तुत बातचीत की प्रणाली में ऐसी जानकारी शामिल है जो आपको अंतरराष्ट्रीय से लेकर घरेलू तक विभिन्न संघर्षों को सफलतापूर्वक हल करने की अनुमति देती है।

• गंदी चालों के बिना और अपने नियमों के अनुसार बातचीत में खुद को साबित करें;
• ऐसे समाधान खोजें जो दोनों पक्षों के लिए उपयुक्त हों;
• वार्ताकारों की स्थिति पर नहीं, बल्कि उनके हितों पर ध्यान दें;
• समस्याओं और लोगों को साझा करें।

पुस्तक के लेखक येल से कॉलेज स्नातक हैं और उनके पास हार्वर्ड विश्वविद्यालय से सामाजिक मानवविज्ञान में डॉक्टरेट और मास्टर डिग्री है। वर्तमान में, विलियम उरी राजनेताओं, सेना और व्यापारियों के लिए सेमिनार आयोजित करते हैं। उनके ग्राहकों में पेंटागन, राज्य भी शामिल हैं। अमेरिकी विभाग, अमेरिकी ट्रेजरी, फोर्ड और आईबीएम।

विलियम उरी कई पुस्तकों के लेखक और वैश्विक बातचीत के नियम सिखाने वाले एक कार्यक्रम के निदेशक हैं। उनकी रचनाएँ जातीय युद्धों, हड़तालों, अंतर्राष्ट्रीय संघर्षों के दौरान परामर्श और मध्यस्थ के रूप में काम करने के दौरान प्राप्त समृद्ध अनुभव के आधार पर लिखी गई हैं।

1980 के दशक में, विलियम उरे ने यूएसएसआर और यूएसए की सरकारों को परमाणु जोखिम न्यूनीकरण केंद्र बनाने में मदद की। लेखक की पुस्तकें लाखों प्रतियों में प्रकाशित हुई हैं।

सहयोग अस्तित्व की कुंजी है

अन्य लोगों के साथ सहयोग करने की क्षमता समाज के नियोजित विकास और विभिन्न क्षेत्रों में उत्पादक गतिविधि के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्तों में से एक है। इस प्रक्रिया में पूर्व विरोधियों के साथ साझा आधार खोजने की क्षमता को बहुत महत्व दिया गया है।

यह पहलू व्यवसाय और व्यक्तिगत क्षेत्रों में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। वैश्विक स्तर पर, उत्पादक रूप से सहयोग करने की क्षमता मानव जाति के अस्तित्व के लिए एक बुनियादी शर्त है। गंभीर अंतर्राष्ट्रीय समस्याओं (अर्थव्यवस्था का विकास, पर्यावरण संरक्षण) का समाधान इस बात पर निर्भर करता है कि प्रतिद्वंद्वी राज्य सहयोग के लिए कितने तैयार हैं।

सैन्य संघर्षों द्वारा विवादों को हल करने की विधि परिणाम नहीं लाती है और बहुत महंगी है, इसलिए दोनों पक्षों के लिए उपयुक्त समाधान खोजने की क्षमता बहुत महत्वपूर्ण है। साथ ही, किसी को यह नहीं भूलना चाहिए कि स्वस्थ प्रतिस्पर्धा विकास के लिए आवश्यक शर्तों में से एक है। बातचीत आपको टकराव से सहयोग तक का सबसे छोटा रास्ता खोजने की अनुमति देती है।

वैकल्पिक बातचीत का विकल्प

कई लोगों के दृष्टिकोण से, बातचीत की प्रक्रिया एक जटिल और अप्रिय कार्रवाई है। लोग इसे हार और जीत के बीच एक विकल्प के रूप में देखते हैं (जब विरोधियों के साथ संबंध खराब हो जाते हैं या टूट भी जाते हैं)। यदि हितों के टकराव से जुड़ी समस्या से बचने की इच्छा है, तो इसे मिलकर हल करना उचित है। यही सफलता की कुंजी होगी.

संयुक्त समस्या समाधान में कठोर और नरम रणनीतियों का उपयोग शामिल है। इस तरह से बातचीत करते समय, प्रतिभागियों को परस्पर अनन्य प्रतीत होने वाले दोनों तरीकों से जुड़ना चाहिए: मुद्दे की खूबियों पर कठोरता और लोगों के प्रति नरम रवैया।

संक्षेप में, इसका मतलब यह है कि जिस समस्या के कारण संघर्ष हुआ वह वार्ता के दोनों पक्षों पर हमलों को निर्देशित करने का मुख्य उद्देश्य बन जाता है। इसके निर्णय का आधार प्रतिद्वंद्वियों के विचार नहीं, बल्कि उनके हित हैं।

यह समझना महत्वपूर्ण है कि बातचीत तैयारी के साथ शुरू होनी चाहिए। इस मामले में, निम्नलिखित बिंदुओं को ध्यान में रखा जाता है: प्राथमिकताएँ, मौजूदा चिंताएँ, ज़रूरतें, संदेह। ये सभी पहलू प्रतिद्वंद्वी की स्थिति को आधार बनाते हैं और उसकी प्रेरणा हैं।

बातचीत का अगला चरण कुशल और शांतिपूर्ण तरीके से पारस्परिक रूप से लाभप्रद सहयोग प्राप्त करने के लिए हितों को संतुष्ट करने के लिए विभिन्न विकल्पों का विश्लेषण है।

सहयोग में बाधाएँ

ज्यादातर मामलों में, बातचीत प्रक्रिया के दौरान, इसके प्रतिभागियों को निम्नलिखित सबसे आम बाधाओं का सामना करना पड़ता है:

• वार्ताकारों की व्यक्तिगत प्रतिक्रिया, जो सीधे व्यक्ति की व्यक्तिगत स्थिति पर निर्भर करती है। डर की भावना, धमकियों की उम्मीद या अस्वीकृति अक्सर आक्रामक व्यवहार का कारण बन जाती है। परिणामस्वरूप: सबसे अच्छे रूप में, बातचीत की प्रक्रिया बाधित हो जाएगी, सबसे खराब स्थिति में, अपेक्षित परिणाम प्राप्त किए बिना संचार समाप्त हो जाएगा। संघर्ष की स्थिति से बचने के लिए किसी भी स्थिति में बातचीत और सहयोग बंद नहीं किया जाना चाहिए। सच तो यह है कि तब पीछे हटने वाला पक्ष अपनी कमजोरी दिखाएगा और हार जाएगा, जिससे उसे भविष्य में खुद का फायदा उठाने का मौका मिलेगा। जब कोई रिश्ता टूटता है तो दोनों पक्षों को नुकसान होता है। समस्या को हल करने के लिए, दोनों प्रतिभागियों को अपने व्यवहार और प्रतिक्रियाओं को नियंत्रित करना होगा।
• भावनात्मक बाधा. यदि कम से कम एक पक्ष सहयोग की उपयुक्तता पर संदेह करता है, तो बातचीत से लगभग कुछ भी अच्छा नहीं होगा। यह मानते हुए कि वे सही हैं, विरोधी बस एक-दूसरे की बात सुनने से इंकार कर देंगे, यह विश्वास दिलाते हुए कि वे सही हैं।
• विरोधियों की स्थिति. विरोधी पक्ष को अक्सर प्रतिद्वंद्वी के समर्पण और अपनी स्थिति को मजबूत करने के लिए विशेष रूप से स्थापित किया जाता है। ऐसे विरोधियों को बातचीत प्रक्रिया का कोई विकल्प नजर ही नहीं आता।
• विरोधियों का असंतोष. यदि वार्ता में भाग लेने वालों में से एक को पारस्परिक रूप से लाभकारी समझौते में कोई दिलचस्पी नहीं है, तो उनका आचरण तभी संभव हो जाता है जब दूसरे पक्ष की रणनीति बदल जाती है। आक्रामक वार्ताकारों के लिए किसी विचार को केवल इसलिए अस्वीकार करना असामान्य नहीं है क्योंकि वह उनका नहीं है।
• शक्ति प्रदर्शन. यदि वार्ता में पार्टियों में से एक को शुरू में विशेष रूप से जीत के लिए स्थापित किया गया है, तो सहयोग लगभग असंभव है।

समस्याओं के समाधान के उपाय

इनमें से प्रत्येक बाधा से एक विशिष्ट रणनीति का उपयोग करके निपटा जा सकता है:

• किसी व्यक्तिगत प्रतिक्रिया को दबाने के लिए मानसिक संतुलन बनाए रखना आवश्यक है। बलों के प्रयोग की मुख्य दिशा वार्ता के लक्ष्य की प्राप्ति होनी चाहिए। इस रणनीति में समस्या को समग्र रूप से देखना शामिल है और इसे "बालकनी पर चढ़ना" कहा जाता है।
• नकारात्मकता को बाहर करने के लिए, व्यवहार की रेखा को बदलना आवश्यक है, अप्रत्याशित रूप से घटनाओं, भावनाओं और भावनाओं की व्याख्या को समझने की क्षमता प्रदर्शित करना आवश्यक है। शत्रु का सम्मान करना चाहिए.
• उन प्रतिद्वंद्वियों की स्थिति को बदलना संभव है जो केवल प्रतिद्वंद्वी का आत्मसमर्पण चाहते हैं, यदि आप उनकी राय में गहरी रुचि दिखाते हैं और उनके व्यवहार के उद्देश्यों का पता लगाने का प्रयास करते हैं। इस चरण को "फ़्रेमिंग" कहा जाता है।
• यदि बातचीत करने वाले भागीदार असंतुष्ट हैं, तो उन पर दबाव को बाहर रखा गया है, क्योंकि इससे केवल प्रतिरोध बढ़ेगा। वार्ताकार का कार्य पार्टियों के हितों के बीच की खाई को पाटना है। इस रणनीति को "सुनहरा पुल बनाएं" कहा जाता है।
• अपनी ताकत पर भरोसा रखने वाले प्रतिद्वंद्वी के साथ बातचीत करने की क्षमता प्रशिक्षण के लिए विरोधी पक्ष की ताकत का उपयोग करने की क्षमता पर निर्भर करती है।

पारस्परिक रूप से लाभप्रद समझौते की राह के चरण

पारस्परिक रूप से लाभप्रद समझौते पर पहुंचने के लिए, विरोधियों को निम्नलिखित कारकों पर विचार करने की आवश्यकता है:

• रूचियाँ;
• हितों को संतुष्ट करने के तरीके;
• विरोधाभासों पर काबू पाने के मानक;
• बातचीत के विकल्प;
• ऑफर.

पारस्परिक रूप से लाभकारी सहयोग के रास्ते पर, वार्ताकारों को विभिन्न तरीकों, तरीकों और रणनीति (रुकावट, हमला, चाल) का उपयोग करना पड़ता है।

विलियम उरी ने अपनी पुस्तक में अमूल्य जानकारी प्रदान की है जो आपको यह सीखने की अनुमति देती है कि अधिकतम लाभ के साथ विभिन्न परिस्थितियों में कैसे संवाद किया जाए और पारस्परिक रूप से लाभकारी सहयोग प्राप्त किया जाए।

आप पृष्ठ पर अन्य इलेक्ट्रॉनिक व्यवसाय पुस्तकें पा सकते हैं।

यह किताब इन सवालों से शुरू हुई: विरोध को सहयोग में कैसे बदलें? जिन संघर्षों से लड़ने की आवश्यकता है उन्हें आप उन समस्याओं में कैसे बदल सकते हैं जिन्हें हल करने की आवश्यकता है?

हर जगह सहयोग की तत्काल आवश्यकता महसूस की जा रही है। व्यवसाय की दुनिया में, निगम सबसे अड़ियल प्रतिस्पर्धियों के साथ रणनीतिक समझौते में प्रवेश करते हैं। वे अनुसंधान और विकास के लिए संसाधनों को एकत्रित करते हैं, उत्पादन क्षमता साझा करते हैं और एक-दूसरे की अत्याधुनिक चीजों से सीखते हैं। कंपनियाँ उन आपूर्तिकर्ताओं के साथ दीर्घकालिक सहयोग विकसित करती हैं जिनके साथ पहले उनके कोई पारस्परिक हित नहीं थे। चरित्र और प्रबंधन को यह एहसास होता है कि यदि वे एक साथ काम नहीं करते हैं, तो वे अपनी नौकरी पूरी तरह से खो सकते हैं।

पूर्व विरोधियों के साथ सहयोग करने की क्षमता अस्तित्व की कुंजी बन जाती है।

और यह न केवल काम पर, बल्कि परिवार में भी सच है। यह पारस्परिक संघर्षों को रचनात्मक रूप से देखने की क्षमता है जो परिवार के भविष्य के भाग्य को निर्धारित करती है: क्या यह जीवित रहेगा या टूट जाएगा। समग्र रूप से समाज में, व्यक्ति और संगठन दोनों ही यह महसूस कर रहे हैं कि अदालत में जाना हमेशा महंगा और अक्सर बेकार होता है, और इसलिए वे विवादों को सुलझाने के लिए तेजी से अन्य तरीकों का सहारा ले रहे हैं।

वैश्विक स्तर पर, सहयोग मानव अस्तित्व की कुंजी बनता जा रहा है।पर्यावरण की रक्षा और समृद्ध अर्थव्यवस्था के निर्माण जैसे गंभीर कार्य केवल प्रतिद्वंद्वी राज्यों के सहयोग से ही किए जा सकते हैं। युद्ध तीव्र संघर्षों को सुलझाने का एक महंगा साधन बनता जा रहा है और अक्सर वांछित परिणाम नहीं लाता है। विनाशकारी हथियारों के युग में, सबसे बुरे दुश्मनों को भी जीवित रहने के लिए सहयोग करना सीखना होगा।

हालाँकि, सहयोग का मतलब प्रतिस्पर्धा को ख़त्म करना नहीं है। हम मतभेदों को छोड़ने वाले नहीं हैं - और हमें इसकी ज़रूरत भी नहीं है - लेकिन हम उनके बारे में अधिक रचनात्मक हो सकते हैं। टकराव से सहयोग तक का रास्ता बातचीत से होकर गुजरता है।

एक दशक से भी अधिक समय पहले, रोजर फिशर और मैंने नेगोशिएटिंग विदआउट डिफ़ेट नामक एक छोटी पुस्तक लिखी थी, जिसमें बातचीत की एक ऐसी पद्धति प्रस्तावित की गई थी जो पारस्परिक रूप से लाभकारी समझौते की ओर ले जाएगी। यह पुस्तक अभी भी लोकप्रिय है, लेकिन लगभग हर पाठक का एक प्रश्न है: "बेशक, मैं एक समझौता करना चाहता हूं, लेकिन अगर दूसरा पक्ष इनकार कर दे तो क्या होगा?" यदि वे सहयोग नहीं करना चाहते तो क्या होगा?" पाठक जानना चाहते हैं कि सहयोग कैसे प्राप्त किया जाए और इसे कैसे बनाए रखा जाए जब हमें प्रतिदिन दुर्गम बाधाओं का सामना करना पड़ता है। इनमें हमले और जवाबी हमले, क्रोध और संदेह, आखिरी तक मोलभाव करने की आदत, असंगत प्रतीत होने वाले हित, साथ ही प्रतिद्वंद्वी को अपमानित करने या बल का उपयोग करके जीतने का प्रयास शामिल हैं।

बातचीत के प्रति मेरा दृष्टिकोण सहयोग में इन बाधाओं का सामना करने से बना है। इन वर्षों में, मैंने एक वार्ताकार और मध्यस्थ के रूप में अपने अनुभव से विभिन्न प्रकार के मुद्दों - व्यवसायिक, राजनीतिक और व्यक्तिगत - से निपटना सीखा है। इसके अलावा, मैंने इन क्षेत्रों में सफल वार्ता के उदाहरणों का लगातार अध्ययन किया है।

यह पुस्तक उन सभी चीज़ों का सार है जो मैंने इतने वर्षों में सीखी हैं। यह कई उपयोगी युक्तियाँ प्रदान करता है, लेकिन तनावपूर्ण बातचीत के बीच हर कोई उन्हें याद रखने में सक्षम नहीं होता है। इसलिए, मैंने इन तकनीकों को एक सार्वभौमिक रणनीति के रूप में प्रस्तुत करने का प्रयास किया है, जिसमें पाँच चरण शामिल हैं और कहा जाता है "निर्णायक बातचीत रणनीति"। यह मेरे इस प्रश्न का उत्तर है कि ऐसे विश्व में जहां मतभेद इतने प्रबल हैं, सहयोग कैसे प्राप्त किया जाए।

जो लोग पिछले संस्करण से परिचित हैं, वे देखेंगे कि मैंने पुस्तक में कुछ बदलाव किये हैं। यह आवश्यक था क्योंकि कुछ पाठकों को यह ग़लतफ़हमी थी कि यह पुस्तक केवल कठिन लोगों से बातचीत करने के बारे में है। दरअसल, तनावपूर्ण बातचीत में प्रत्येक पक्ष को दुश्मन के लिए मुश्किलें महसूस होती हैं। इसलिए, किताब न केवल मुश्किलों से जुड़ी बातचीत से संबंधित है लोग, और मुश्किल में स्थितियों. भले ही किसी को भी कठिन व्यक्ति माना जाना चाहिए, चुनौती टकराव को साझा समस्या समाधान में बदलने की है।

मैंने सिंहावलोकन फिर से लिखा और पुस्तक की वैचारिक संरचना बदल दी। इसके अलावा, सफलता की रणनीति के पांच मुख्य चरणों के निर्माण को सरल बनाया गया है, और पुस्तक के पाठ में नया जोर दिया गया है। मैंने बातचीत की तैयारी पर एक परिचय भी जोड़ा है।

अंततः, शब्दावली में दो महत्वपूर्ण परिवर्तन हुए हैं। मैंने पाया कि "प्रतिद्वंद्वी" शब्द का उपयोग "जीत-हार" की अवधारणा को पुष्ट करता है जिसके विरुद्ध पुस्तक निर्देशित है। इसलिए, ज्यादातर मामलों में, मैं तटस्थ शब्द "विपरीत पक्ष" चुनता हूं। एक अन्य महत्वपूर्ण परिवर्तन सर्वनाम से संबंधित है। पिछले संस्करण में, मैंने सर्वनाम "वह" और "उसका" का उपयोग किया था, लेकिन अब यह मेरे लिए स्पष्ट है कि अधिकांश पाठक पुल्लिंग लिंग को तटस्थ नहीं मानते हैं। इसलिए, व्याकरण के सख्त नियमों का उल्लंघन करने के जोखिम पर, मैंने बहुवचन सर्वनाम "वे" और "उन्हें" की ओर रुख किया।

मैं. तैयारी

सामान्य प्रावधान

सहयोग में आने वाली बाधाओं को दूर करें

कूटनीति दूसरे व्यक्ति को वह करने देने की कला है जो आप चाहते हैं।

डैनियल वेरे, इतालवी राजनयिक

हम सभी हर दिन बातचीत में शामिल होते हैं। हम अपना अधिकांश समय अन्य लोगों के साथ किसी समझौते पर पहुंचने में बिताते हैं।हम सहयोग की भावना से जितना भी बातचीत करने का प्रयास करेंगे, अधिकांश मामलों में हमें निराशा ही हाथ लगेगी। हम सहमति चाहते हैं, लेकिन उत्तर अक्सर "नहीं" होता है।

एक सामान्य दिन की कल्पना करें. नाश्ते के समय, आप नई कार खरीदने के बारे में अपने जीवनसाथी से बहस करते हैं। आपको ऐसा लगता है कि कार बदलने का समय आ गया है, लेकिन जीवनसाथी जवाब देता है: “यह हास्यास्पद है! आप अच्छी तरह जानते हैं कि हम अभी इसे वहन नहीं कर सकते।" फिर आप काम पर आते हैं, जहां आपकी मैनेजर के साथ बैठक होती है। आप सावधानीपूर्वक तैयार किए गए नए प्रोजेक्ट के बारे में बात करते हैं, लेकिन एक मिनट बाद बॉस आपको इस वाक्यांश के साथ टोकते हैं: "हमने पहले ही यह कोशिश की थी, लेकिन यह काम नहीं किया। अगला सवाल!

अपने दोपहर के भोजन के अवकाश के दौरान, आप स्टोर में एक ख़राब टोस्टर वापस करने का प्रयास करते हैं, लेकिन विक्रेता यह कहते हुए पैसे वापस करने से इनकार कर देता है कि आपके पास रसीद नहीं है: "ये हमारे स्टोर में नियम हैं।"

दोपहर के भोजन के बाद, आप ग्राहक के पास हस्ताक्षर करने के लिए पूर्व-सहमत अनुबंध लाएँ। आप पहले ही अपने सहकर्मियों को इसकी घोषणा कर चुके हैं और उत्पादन पर सहमति दे चुके हैं। लेकिन ग्राहक अप्रत्याशित रूप से घोषणा करता है: “मुझे क्षमा करें। जब तक आप हमें पंद्रह प्रतिशत की छूट नहीं देते, बॉस सौदे को मंजूरी देने से इनकार कर देता है।"

शाम को आपको कुछ कॉलों का उत्तर देना होता है, लेकिन आपकी तेरह वर्षीय बेटी का फ़ोन व्यस्त रहता है। आप क्रोधित हो जाते हैं और फोन छोड़ने के लिए कहते हैं, और आपकी बेटी गलियारे से चिल्लाकर आपसे कहती है: “मेरे पास एक अलग लाइन क्यों नहीं है? मेरे सभी दोस्तों के पास है!

हममें से प्रत्येक एक चिड़चिड़े जीवनसाथी के साथ, एक दबंग बॉस के साथ, एक समझौता न करने वाले सेल्समैन के साथ, एक अविश्वसनीय ग्राहक के साथ, या एक अनियंत्रित किशोर के साथ कठिन बातचीत में प्रवेश करता है। तनाव में, अच्छे और समझदार लोग भी चिड़चिड़े और जिद्दी विरोधियों में बदल सकते हैं।बातचीत लंबी खिंच सकती है या टूट सकती है, इसमें समय लग सकता है, आपकी नींद ख़राब हो सकती है और पेट में अल्सर हो सकता है।

व्यापक अर्थ में, बातचीत दो-तरफा संचार की एक प्रक्रिया है जिसका उद्देश्य अन्य लोगों के साथ एक समझौते पर पहुंचना है जब आपके हित कुछ मायनों में मेल खाते हैं और दूसरों में भिन्न होते हैं। "बातचीत" की अवधारणा औपचारिक घटनाओं तक ही सीमित नहीं है, जब पार्टियां मेज पर बैठती हैं और एजेंडे पर चर्चा करती हैं; यह एक अनौपचारिक संचार भी है जिसमें आप किसी अन्य व्यक्ति से वह प्राप्त करने का प्रयास करते हैं जो आपको चाहिए।

याद रखें कि आप कैसे महत्वपूर्ण निर्णय लेते हैं जो आपके भविष्य को प्रभावित करते हैं - ऐसे निर्णय जो आपके करियर और व्यक्तिगत जीवन को निर्धारित करते हैं। इन समस्याओं का कौन सा भाग आप स्वयं हल कर सकते हैं, और कौन सा भाग आपको अन्य लोगों के साथ मिलकर बातचीत के माध्यम से हल करना है? मैंने जिनसे भी यह प्रश्न पूछा उनमें से लगभग सभी ने स्वीकार किया कि लगभग सभी मामलों में बातचीत करना आवश्यक है। व्यावसायिक गतिविधि और व्यक्तिगत जीवन दोनों में निर्णय लेने का मुख्य तरीका बातचीत है।

विलियम उरी हार्वर्ड विश्वविद्यालय में नेगोशिएशन थ्योरी और प्रैक्टिस प्रोग्राम के संस्थापक सदस्य और एसोसिएट निदेशक हैं। रोजर फिशर के साथ मिलकर, उन्होंने "द वे टू कंसेंट" पुस्तक प्रकाशित की, जो बेस्टसेलर बन गई, जिसकी दो मिलियन प्रतियां बिकीं और बाईस विदेशी भाषाओं में इसका अनुवाद किया गया। डब्ल्यू. उरे डिस्प्यूट रेजोल्यूशन: डिजाइनिंग सिस्टम्स टू रिड्यूस द कॉस्ट ऑफ कॉन्फ्लिक्ट (जीन एम. ब्रेट और स्टीवन गोल्डबर्ग के साथ) के लेखक भी हैं, जिसे समाधान के तरीके खोजने के अपने दृष्टिकोण में उत्कृष्टता और नवीनता के लिए पब्लिक रिसोर्स सेंटर बुक अवार्ड मिला। विवाद.
एक बातचीत और संघर्ष समाधान विशेषज्ञ, जो हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में पढ़ाते थे, उरे कॉर्पोरेट अधिकारियों, संघ नेताओं, राजनयिकों और सेना के लिए सेमिनार पढ़ाते हैं। उनके ग्राहकों में एटीआई और अमेरिकन एक्सप्रेस से लेकर विदेश विभाग और पेंटागन तक के संगठन शामिल हैं। उन्होंने व्यवसाय, श्रम और अंतर्राष्ट्रीय विवादों में बार-बार मध्यस्थता कार्य किए हैं।
हार्वर्ड लॉ स्कूल में परमाणु वार्ता परियोजना के निदेशक के रूप में, उरे ने "हॉटलाइन - व्हाट्स नेक्स्ट? प्रिवेंटिंग न्यूक्लियर वॉर विद क्राइसिस मैनेजमेंट" पुस्तक प्रकाशित की। वह वाशिंगटन और मॉस्को में परमाणु जोखिम न्यूनीकरण केंद्रों की स्थापना पर व्हाइट हाउस के सलाहकार थे। पाँच वर्षों तक, उरे हार्वर्ड स्कूल ऑफ़ मैनेजमेंट में परमाणु युद्ध निवारण परियोजना के एसोसिएट निदेशक थे। जॉन एफ़ कैनेडी।
येल कॉलेज से स्नातक, उरे ने हार्वर्ड विश्वविद्यालय से अपनी मास्टर और डॉक्टरेट की डिग्री प्राप्त की।

डीदस साल पहले, रोजर फिशर के साथ मिलकर हमने एक किताब लिखी थी "सहमति का मार्ग", जिसमें चरण दर चरण उन्होंने "नृत्य आंदोलनों" का एक क्रम प्रस्तुत किया, जिससे वार्ता में पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समझौतों की उपलब्धि हासिल हुई। पुस्तक आज भी काफी रुचिकर है, लेकिन लगभग हर पाठक अंततः पूछता है: "ठीक है, क्या होगा यदि दूसरे पक्ष ने आपकी पुस्तक नहीं पढ़ी है? क्या होगा यदि "नृत्य" उनके स्वाद के लिए नहीं है? क्या होगा यदि वे बस नहीं कहते हैं "?
पीप्रस्तावित पुस्तक "ब्रेकिंग ओवर नो"इन कठिन प्रश्नों के लिए समर्पित। मैंने कठिन परिस्थितियों में सफल बातचीत की तकनीक को एक निश्चित सार्वभौमिक पद्धति तक सीमित करने का प्रयास किया। इसमें पाँच चरण होते हैं, इन सभी को "सफलता वार्ता" कहा जाता है। "समझौते का रास्ता" वर्णन करता है, इसलिए बोलने के लिए, चरणों की एक श्रृंखला - "पर काबू पाने" नहीं "" से पता चलता है कि नृत्य में एक जिद्दी साथी को कैसे शामिल किया जाए। हालाँकि किताबें एक-दूसरे की पूरक हैं, फिर भी वे काफी स्वतंत्र हैं। दूसरे को समझने और सराहने के लिए पहले को पढ़ना ज़रूरी नहीं है।
पीपांडुलिपि पर काम करते समय, विचार की सटीक अभिव्यक्ति से जुड़ी कठिनाइयाँ भी आईं। आप एक कठिन व्यक्ति को क्या कहते हैं? "अन्य" बहुत नरम लगता है, "प्रतिद्वंद्वी" बहुत मजबूत अभिव्यक्ति है, क्योंकि हम एक द्वंद्व के बारे में बात नहीं कर रहे हैं जिसमें आप केवल जीत या हार सकते हैं। अंत में, मैं "आपका प्रतिद्वंद्वी" शब्द पर सहमत हुआ, जो मूल रूप से मैं उपयोग करता हूं। परिभाषा के अनुसार, एक "प्रतिद्वंद्वी" एक "दुश्मन" नहीं है, बल्कि बस एक व्यक्ति है जो एक ऐसी स्थिति लेता है जो आपका विरोध करता है।
मेंसर्वनाम का भी प्रश्न था। प्रतिद्वंद्वी कौन है: "वह" या "वह"? मैंने "वह" और "वह" को वैकल्पिक करने की कोशिश की, लेकिन पांडुलिपि के पाठकों ने परिणामी भ्रम के बारे में शिकायत की। आख़िरकार मैं सामान्य सर्वनाम के रूप में "वह" और "उसका" का उपयोग करने लगा। मैं उन पाठकों से पहले ही माफी मांगता हूं जिन्हें यह आपत्तिजनक लग सकता है।
आरलगातार संस्करणों पर काम करते हुए, मुझे अक्सर खुद को एक ओपेरा टेनर की भूमिका निभाते हुए महसूस होता था, जिसके अंतिम भाग को हमेशा दर्शकों से उत्साही प्रतिक्रिया मिलती थी: "एनकोर! एनकोर!" पाँचवीं बार अरिया प्रस्तुत करने के बाद, मुझे याद है कि उसने विनती की थी: "मुझे बताओ, मुझे और कितनी बार गाना होगा?" जवाब था: "जब तक यह ठीक से सामने नहीं आ जाता!"
साथमेरे दर्शक उतने ही मांग वाले थे। मैं पांडुलिपि की समीक्षा करने वाले सभी लोगों की टिप्पणियों और सुझावों के लिए बेहद आभारी हूं, जिनमें लिंडा एंटोन, जेम्स वॉटकिन, विलियम ब्रेसलिन, नैन्सी बक, स्टीवन गोल्डबर्ग, रिचर्ड हास, डेबोरा कोल्ब, लिंडा लेन, डेविड लैक्स, मार्टिन लिंस्की, डेविड मिशेल शामिल हैं। ब्रूस पैटन, जॉन फ़िफ़र, जॉन रिचर्डसन, कैरोल रिन्ज़लर, जेफ़री रुबिन, जेम्स सेबेनियस, डेल स्पेंसर, विल्म स्पेंसर, डैनियल स्टर्न, डगलस स्टोन, एलिजाबेथ उरे और जेनिस उरे।
एचमैं बातचीत की कला में हार्वर्ड लॉ स्कूल कार्यक्रम के प्रति अपने ऋणी ऋण के बारे में पर्याप्त नहीं कह सकता। एक दशक से भी अधिक समय से, कार्यक्रम में सहकर्मियों ने मुझे बौद्धिक खोज के लिए प्रोत्साहित किया, मैत्रीपूर्ण भागीदारी के साथ मेरा समर्थन किया। यहां प्रस्तुत विचारों को कार्यक्रम की मेहमाननवाज़ छत के नीचे निःशुल्क सेमिनारों और वार्ताओं के दौरान बनाया और परखा गया।
डीहार्वर्ड के एक अन्य सहकर्मी और मित्र, रोनाल्ड हेफ़ेट्ज़ ने उदारतापूर्वक मुझे अपनी उपयुक्त अभिव्यक्ति "बालकनी तक जाओ" का उपयोग करने की अनुमति दी - एक नया दृष्टिकोण प्राप्त करने के लिए, अलगाव का एक रूपक।
मैं मैं दो प्रतिभाशाली शोध सहायकों को भी धन्यवाद देना चाहूंगा। सारा जेफ़रीज़ और एनेट सस्सी ने आवश्यक पुस्तकों और लेखों की तलाश में हार्वर्ड पुस्तकालयों में सामग्री के ढेर को खंगाला, बातचीत के अभ्यास से सावधानीपूर्वक उदाहरणों का चयन किया। इसके अलावा, एनेट ने पांडुलिपि पर काम करते हुए कई ज्ञानवर्धक नोट्स लिखे।
एचऔर पांडुलिपि की तैयारी के दौरान, मेरी सहायक चेरिल गैंबल ने अथक परिश्रम के चमत्कार दिखाए - दिन के 24 घंटे काम करते हुए, उन्होंने प्रकाशन गृह द्वारा निर्धारित समय सीमा को पूरा करने में मेरी मदद की। किसी को दिन-प्रतिदिन के मामलों पर नज़र रखनी चाहिए विभाग।
बीमेरे एजेंट राफेल सगालियन की मदद के बिना, यह पुस्तक अस्तित्व में नहीं हो सकती है। यह वह व्यक्ति था जिसने मुझे पांडुलिपि को लंबी दराज से बाहर निकालने के लिए प्रेरित किया, मुझे बहुमूल्य टिप्पणियाँ दीं, बैंथम से मेरा संपर्क कराया।
के बारे मेंउत्कृष्ट बैंटम टीम ने पुस्तक में काफी सुधार किया है। मैं एक उत्कृष्ट संपादक जेनेवीव यंग के साथ काम करने के लिए भाग्यशाली था; बिना समय गंवाए, एक अच्छे कर्णधार की तरह, वह मुझे अंतहीन परिवर्तनों की चट्टानों से पार ले गई। संपादक-स्टाइलिस्ट डेनेले मैककैफ़र्टी ने अंतिम पांडुलिपि को एक कुशल पेंसिल से देखा और अंतिम चरण में मेरा समर्थन किया। बेट्सी सेनेडेला ने पांडुलिपि की सावधानीपूर्वक तकनीकी तैयारी का ध्यान रखा।
पीमैं एक व्यक्तिगत टिप्पणी पर अपनी बात समाप्त करूंगा। किताब पर काम शुरू करने से कुछ समय पहले, मुझे एलिजाबेथ शेरवुड का पति बनने का सौभाग्य मिला। तब मैंने इस तथ्य को अधिक महत्व नहीं दिया कि एक संपादक का पेशा - अटल और समर्पित - उनका पारिवारिक व्यवसाय है। डोरोथी, रिचर्ड और बेंजामिन शेरवुड ने पांडुलिपि के प्रत्येक क्रमिक संस्करण के हाशिये पर कुशल, अच्छे चिह्न लगाए। एलिज़ाबेथ ने मेरे साथ पहले से आखिरी पन्ने तक किताब को ज़ोर से पढ़ा, उसे छोटा और स्पष्ट किया। मैं सबसे अधिक उनका आभारी हूं: उनके प्यार और समर्थन ने मुझे पांडुलिपि पर काम करने के कठिन रास्ते को पूरा करने की ताकत दी।

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विलियम उरे. जनवरी 1991 साइट फ़े, न्यू मैक्सिको

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