Cara Mengatasi TIDAK: Negosiasi dalam Situasi Sulit William Ury

(Belum ada peringkat)

Judul: Cara Mengatasi TIDAK: Negosiasi dalam Situasi Sulit
Pengarang: William Urey
Tahun: 2012
Genre: Literatur bisnis asing, Psikologi asing, Pertumbuhan pribadi, Pencarian pekerjaan, karir

Tentang Cara Mengatasi TIDAK: Negosiasi dalam Situasi Sulit oleh William Ury

Apakah Anda ingin belajar bagaimana menghindari konflik dan mencapai kesuksesan dalam negosiasi yang paling sulit, meyakinkan lawan bicara yang paling sulit, mengubah lawan menjadi mitra, menyimpulkan kontrak dan kesepakatan yang menguntungkan?

Penulis buku ini, salah satu pendiri Proyek Negosiasi Harvard yang terkenal, menawarkan "strategi terobosan" revolusioner yang terdiri dari lima tahap. Lima "langkah", diterapkan secara berurutan, akan membantu mengubah bahkan konfrontasi langsung menjadi pencarian bersama untuk solusi.

Strategi ini dapat digunakan dengan lawan mana pun - bos yang pemarah, remaja yang tidak menentu, kolega yang mengganggu, atau klien yang menjengkelkan. Ini dapat digunakan oleh diplomat, pengacara, pengusaha, dan bahkan pasangan yang ingin menyelamatkan keluarga mereka. Strategi terobosan memungkinkan Anda untuk mencapai hasil yang diinginkan bahkan dalam negosiasi yang paling sulit.

Di situs kami tentang buku, Anda dapat mengunduh situs secara gratis tanpa registrasi atau membaca online buku "Cara mengatasi NO: negosiasi dalam situasi sulit" oleh William Ury dalam format epub, fb2, txt, rtf, pdf untuk iPad, iPhone, Android dan Kindle. Buku ini akan memberi Anda banyak momen menyenangkan dan kesenangan nyata untuk dibaca. Anda dapat membeli versi lengkap dari mitra kami. Juga, di sini Anda akan menemukan berita terbaru dari dunia sastra, mempelajari biografi penulis favorit Anda. Untuk penulis pemula, ada bagian terpisah dengan tip dan trik yang bermanfaat, artikel menarik, berkat itu Anda dapat mencoba menulis.

Kutipan dari Cara Mengatasi TIDAK: Bernegosiasi dalam Situasi Sulit oleh William Ury

Alih-alih menawarkan jawaban yang benar kepada pihak lain, cobalah mengajukan pertanyaan yang tepat. Jangan mencoba mengajari mereka - biarkan masalahnya menjadi guru.

"Mengapa tidak melakukannya?" atau "Apa yang salah dengan pendekatan ini?"

"Saya tidak yakin saya mengerti mengapa Anda menginginkan ini", "Bantu saya memahami mengapa ini sangat penting bagi Anda", atau "Anda tampaknya yakin tentang ini - saya tertarik untuk memahami alasannya." Juga berguna untuk mengawali pertanyaan Anda dengan pengakuan: “Saya mengerti apa yang Anda maksud. Saya yakin bahwa kebijakan perusahaan dapat dibenarkan - dapatkah Anda menjelaskan bagaimana tepatnya?

“Jika saya memahami Anda dengan benar, Anda tertarik untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan memberikan layanan yang andal. Benar?" Hanya sedikit orang yang dapat menahan godaan untuk mengoreksi seseorang yang telah salah mengartikan minat mereka. Pabrikan mungkin menjawab: “Tidak juga. Anda lupa tentang ... ”- dan kemudian dia akan mengungkapkan minatnya.

“Bagaimana jika kita menunda akhir proyek sehingga biaya tambahan jatuh pada anggaran tahun depan?” atau “Bagaimana jika kita memotong proyek agar sesuai dengan anggaran?” atau “Bagaimana jika kami membantu Anda menunjukkan kepada atasan Anda? ” bahwa keuntungan yang akan diterima perusahaan membenarkan kenaikan anggaran?

Ubah percakapan menjadi semacam sesi brainstorming.

Jika pihak lawan mulai mengkritik proposal Anda, Anda dapat merespons seperti ini: “Saya ingin mendengar komentar Anda, tetapi bukankah lebih baik untuk menundanya sampai kami mempertimbangkan semua opsi? Maka akan menjadi jelas mana yang lebih baik. Analisis membunuh kreativitas, dan karena itu, pertama-tama Anda harus menemukan, lalu menganalisis.

William Urey. Mengatasi "tidak", atau Bernegosiasi dengan orang yang sulit.
Dari penulis.
Sepuluh tahun yang lalu, bersama dengan Roger Fischer, kami menulis buku "Jalan Menuju Kesepakatan", di mana kami menyajikan urutan langkah demi langkah "gerakan tarian" yang mengarah pada pencapaian kesepakatan yang dapat diterima bersama dalam negosiasi. Buku ini masih cukup menarik hingga saat ini, tetapi hampir setiap pembaca akhirnya bertanya: "Nah, bagaimana jika pihak lain belum membaca buku Anda? Bagaimana jika "tariannya" tidak sesuai dengan selera mereka? Bagaimana jika mereka hanya mengatakan "tidak"? "?
Buku ini, Mengatasi TIDAK, menjawab pertanyaan-pertanyaan sulit ini dengan tepat. Saya mencoba mereduksi teknik negosiasi yang berhasil dalam situasi sulit menjadi metode universal tertentu. Ini terdiri dari lima tahap, semua ini disebut "negosiasi terobosan". "Jalan Menuju Kesepakatan" menggambarkan, bisa dikatakan, serangkaian pas - "Mengatasi" tidak "" menunjukkan bagaimana melibatkan pasangan yang keras kepala dalam sebuah tarian. Meskipun buku-buku itu saling melengkapi, mereka cukup independen. Tidak perlu membaca yang pertama untuk memahami dan menghargai yang kedua.
Saat mengerjakan naskah, ada juga kesulitan yang terkait dengan ekspresi pemikiran yang tepat. Apa yang Anda sebut orang yang sulit? "Lainnya" terdengar terlalu lembut, "lawan" adalah ekspresi yang terlalu kuat, karena kita tidak berbicara tentang duel di mana Anda hanya bisa menang atau kalah. Akhirnya, saya menetapkan istilah "lawan Anda", yang pada dasarnya adalah apa yang saya gunakan. Menurut definisi, "lawan" bukanlah "musuh", tetapi hanya orang yang mengambil posisi yang menentang posisi Anda.
Ada juga masalah kata ganti. Lawannya adalah siapa: "dia" atau "dia"? Saya mencoba untuk mengganti "dia" dan "dia", tetapi pembaca naskah mengeluh tentang kebingungan yang dihasilkan. Akhirnya saya kembali menggunakan "dia" dan "miliknya" sebagai kata ganti umum. Saya mohon maaf sebelumnya kepada pembaca yang mungkin menganggap ini menyinggung.
Mengerjakan edisi-edisi yang berurutan, saya sering merasakan diri saya dan peran seorang tenor opera, yang bagian akhirnya selalu mendapat reaksi antusias dari penonton: "Encore! Encore!" Setelah melakukan aria untuk kelima kalinya, saya ingat dia memohon: "Katakan, berapa kali saya harus bernyanyi?" Jawabannya adalah: "Sampai keluar dengan benar!"
Audiens saya sama menuntutnya. Saya sangat berterima kasih atas komentar dan saran dari semua yang telah meninjau naskah, termasuk Linda Antone, James Watkin, William Breslin, Nancy Buck, Steven Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane, David Lax, Martin Lynskey, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dale Spencer, Wilm Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Urey dan Janice Urey.
Saya tidak bisa mengatakan cukup tentang hutang saya kepada Program Sekolah Hukum Harvard dalam Seni Negosiasi. Selama lebih dari satu dekade, rekan-rekan di Program mendorong saya untuk pencarian intelektual, mendukung saya dengan partisipasi yang ramah. Ide-ide yang disajikan di sini dibentuk dan diuji selama seminar dan pembicaraan gratis di bawah atap Program yang ramah.
Kolega dan teman Harvard lainnya, Ronald Heifetz, dengan murah hati mengizinkan saya menggunakan ungkapannya yang tepat "naik ke balkon" - sebuah metafora untuk tidak terikat, mendapatkan perspektif baru.
Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada dua asisten peneliti yang berbakat. Sarah Jefferys dan Annette Sassi mengobrak-abrik tumpukan bahan di perpustakaan Harvard untuk mencari buku dan artikel yang diperlukan, dengan hati-hati memilih contoh dari praktik negosiasi. Selain itu, Annette menulis banyak catatan yang berwawasan luas saat dia mengerjakan manuskrip tersebut.
Sepanjang persiapan naskah, asisten saya Cheryl Gamble menunjukkan keajaiban tanpa lelah - bekerja 24 jam sehari, dia membantu saya memenuhi tenggat waktu yang ditetapkan oleh penerbit.seseorang harus mengawasi urusan sehari-hari departemen.
Tanpa bantuan agen saya Rafael Sagalyan, buku ini mungkin tidak akan ada. Dialah yang mendorong saya untuk mengeluarkan naskah dari laci panjang, memberi saya komentar berharga, menghubungkan saya dengan Bantham.
Tim Banten yang luar biasa telah sangat meningkatkan buku ini. Saya beruntung bekerja dengan Genevieve Young, editor yang luar biasa; tanpa membuang waktu, seperti juru mudi yang baik, dia menuntunku melewati karang perubahan yang tak ada habisnya. Danelle McCafferty, editor-stylist, memeriksa naskah terakhir dengan pensil yang terampil dan mendukung saya di tahap akhir. Betsy Senedella menangani persiapan teknis naskah yang teliti.
Biarkan saya mengakhiri dengan catatan pribadi. Sesaat sebelum mulai mengerjakan buku itu, saya beruntung menjadi suami Elizabeth Sherwood. Kemudian saya tidak terlalu mementingkan fakta bahwa profesi editor - gigih dan setia - panggilan keluarga mereka. Dorothy, Richard, dan Benjamin Sherwood menandai margin setiap versi manuskrip yang berurutan dengan tanda yang bagus dan terampil. Elizabeth membacakan buku itu dengan keras bersama saya dari halaman pertama hingga halaman terakhir, mempersingkat dan memperjelasnya. Saya sangat berhutang budi padanya: cinta dan dukungannya memberi saya kekuatan untuk menyelesaikan jalan yang sulit dalam mengerjakan naskah.
William Yuri. Januari 1991 Situs Fe, New Mexico
Catatan umum.
Bagaimana cara berbicara dengan orang yang sulit.
Diplomasi adalah seni membiarkan orang lain melakukan sesuatu dengan cara Anda.
Daniele Vare, diplomat Italia
Kehidupan sehari-hari penuh dengan negosiasi yang bisa membuat kepala pusing. Saat sarapan, pertengkaran dimulai dengan istrinya atas pembelian mobil baru. Tampaknya bagi Anda sekaranglah waktunya, tetapi dia berkata: "Ini adalah bahan tertawaan bagi ayam! Anda sangat mengerti bahwa saat ini kami tidak mampu membelinya."
Anda tiba di tempat kerja untuk rapat pagi dengan bos Anda. Anda mempresentasikan proposal yang disiapkan dengan hati-hati untuk proyek baru, tetapi setelah satu menit, dia menyela Anda dengan kata-kata: "Kami sudah melewati ini, tidak ada yang terjadi. Pertanyaan berikutnya."
Saat makan siang, Anda mencoba mengembalikan oven listrik yang rusak, tetapi penjual menolak mengembalikan uang karena Anda tidak menyimpan tanda terima: "Ini adalah aturan toko kami."
Di sore hari, Anda membawa kontrak, menyetujui semua poin, kepada klien untuk ditandatangani. Anda telah membuat pernyataan kemenangan kepada rekan-rekan Anda dan setuju dengan produksinya. Tetapi pelanggan itu berkata, "Maaf. Bos menolak untuk mengatakan OK kecuali Anda menurunkan harganya lima belas persen."
Dalam perjalanan pulang, Anda menyalakan radio di mobil Anda dan mendengar bahwa teroris telah membajak pesawat lain dan mengancam akan menembak semua penumpang jika pemerintah tidak memenuhi tuntutan mereka. Anda bersimpati dengan keluarga sandera, tetapi bertanya-tanya bagaimana Anda bisa bernegosiasi dengan orang gila.
Di malam hari Anda perlu melakukan beberapa panggilan, tetapi putri Anda yang berusia tiga belas tahun sedang menelepon. Frustrasi, Anda memintanya untuk menutup telepon. Sebagai tanggapan - seruan: "Kapan Anda akan membuat nomor terpisah untuk saya? Semua teman saya sudah memilikinya." Anda mencoba berunding dengannya, tetapi dia mundur ke kamarnya, membanting pintu.
Kita masing-masing harus berurusan dengan pasangan yang mudah tersinggung, bos yang pemarah, penjual yang keras kepala, pelanggan yang licik, atau remaja yang tidak terkendali. Dalam keadaan stres, bahkan orang baik dan berakal terkadang berubah menjadi lawan yang keras kepala. Percakapan bisa sia-sia atau bahkan terputus, menghabiskan waktu kita, memberi kita malam tanpa tidur atau bisul.
Untuk situasi seperti itu, keterampilan komunikasi biasa saja tidak cukup. Apa yang harus dilakukan dengan seseorang yang tidak mau mendengarkan Anda? Atau mengamuk untuk mendapatkan apa yang diinginkannya? Dengan seorang pria yang mengatakan: "Jika Anda tidak menginginkannya, jangan ambil!".
Bagaimana dengan orang yang terus-menerus mengganggu Anda? Atau tuduhan tidak dapat diandalkan dan tidak kompeten? Atau apakah dia mencoba mempermainkan rasa bersalah Anda? Atau mengancam dengan konsekuensi serius jika Anda tidak bersikap akomodatif?
Bagaimana cara berbicara dengan orang yang sengaja memberikan informasi palsu, dibesar-besarkan, atau membingungkan? Orang yang membuat Anda merasa seperti Anda sepenuhnya setuju dengan segalanya, hanya untuk mengacaukan beberapa permintaan lain pada menit terakhir? Yang tanpa henti volyn? Atau hanya menolak untuk bernegosiasi?
Yang Anda butuhkan adalah melibatkan orang seperti itu dalam permainan, yaitu memulai komunikasi, di mana pencarian solusi dilakukan. Mulailah mencari tahu minatnya: apa yang mengkhawatirkannya, apa yang dia butuhkan, apa yang dia inginkan. Berikutnya - jelajahi opsi yang akan memuaskan Anda berdua. Tujuan Anda adalah untuk mencapai solusi yang dapat diterima bersama dengan waktu yang minimal, dalam suasana yang bersahabat.
Tetapi bagaimana jika negosiasi seperti itu tidak menarik minat lawan Anda sama sekali? Anda ingin mendengar "ya" dan dia berkata "tidak". Jadi bagaimana Anda mengatasi "tidak"?
Lima tugas.
Untuk mengatasi "tidak", Anda perlu memahami apa yang ada di balik jawaban ini. Mengapa lawan memiliki keengganan untuk bekerja sama? Paling mudah untuk mengasumsikan bahwa kekerasan, agresivitas, atau tipu daya adalah sifat-sifat alam, dan hampir tidak mungkin untuk mengubah perilaku orang seperti itu. Namun, Anda dapat memengaruhinya jika Anda dapat memahami motif batin dari perilakunya.
Kemarahan dan permusuhan mungkin tersembunyi di balik serangan. Di balik posisi yang sulit adalah ketakutan dan ketidakpercayaan. Yakin bahwa dia benar, lawan mungkin menolak untuk mendengarkan. Mewakili dunia sesuai dengan prinsip "bukan kamu, jadi kamu", dia, mungkin, akan mempertimbangkan trik kotor apa pun yang dapat diterima - untuk membela diri atau membalas dendam.
Lebih jauh. Lawan bisa bertahan atau terburu-buru menyerang sama sekali bukan karena kebodohan, tetapi hanya karena dia tidak tahu bagaimana melakukan sebaliknya. Dia menggunakan taktik yang biasa, dipelajari di masa kecil, saat bermain di kotak pasir. Baginya, melakukan sebaliknya berarti menyerah, tetapi dia tidak mau.
Bahkan menyadari kemungkinan negosiasi dalam semangat konstruktif, dia dapat mengabaikannya, karena dia melihat tidak ada gunanya bagi dirinya sendiri dalam hal ini. Anda dapat memuaskan minatnya, tetapi dia tetap tidak akan meninggalkan posisi yang dinyatakan, takut kehilangan muka. Dan jika ide itu diusulkan oleh Anda, dia akan cenderung menolaknya karena alasan ini saja.
Apalagi jika dia menganggap negosiasi sebagai permainan menang atau kalah, dia akan mengejar kemenangan dengan segenap tekad. Merasakan keunggulannya dalam kekuatan, dia mungkin tidak mengerti mengapa dia harus terlibat dalam negosiasi apa pun. Bintang pemandunya adalah pepatah: "Milikku adalah milikku. Tapi apa milikmu - kita perlu membicarakannya."
Didorong keputusasaan oleh ketegaran lawan, Anda mungkin tergoda untuk menyerang balik. Sayangnya, ini hanya akan memprovokasi dia untuk kejenakaan lebih lanjut. Atau, sebaliknya, Anda memutuskan untuk melepaskan posisi itu, hanya untuk menyingkirkannya. Namun, dalam hal ini, Anda tidak hanya akan kalah, tetapi, kemungkinan besar, akan mendorongnya ke persyaratan baru. Masalahnya bukan hanya perilaku lawan, tetapi juga reaksi Anda sendiri, yang dapat dengan mudah memperburuk perilakunya yang tidak diinginkan.
Untuk melewati tidak, Anda perlu mengatasi hambatan kerja sama berikut: emosi negatifnya, keterampilan komunikasinya, skeptisismenya tentang manfaat perjanjian, gagasannya tentang kekuatannya sendiri, dan reaksi Anda. Jadi, sebelum Anda LIMA TUGAS yang perlu diselesaikan.
Langkah pertama untuk menyelesaikannya adalah penguasaan diri. Alih-alih melampiaskan emosi, perlu mengembalikan ketenangan pikiran dan tidak teralihkan dari tujuan. Jadi hal pertama adalah Jangan bereaksi.
Selanjutnya, Anda harus membantu lawan memulihkan keseimbangan mentalnya. Anda harus menghilangkan emosi negatifnya - kewaspadaan, ketakutan, kecurigaan, dan permusuhan. Penting untuk mengatasi penolakan dan membuat seseorang mendengarkan. Jadi yang kedua adalah Disarm lawan.
Setelah menciptakan suasana yang menguntungkan untuk negosiasi, alihkan perhatian lawan Anda dari tawar-menawar di sekitar posisi yang diumumkan dan mulailah mendiskusikan cara untuk memuaskan kepentingan kedua belah pihak. Anda harus menembus dinding batu, menangkis serangan dan menetralisir trik. Hal ketiga yang harus dilakukan adalah Ubah permainan.
Segera setelah Anda berhasil menjalin kontak dengan lawan Anda, Anda perlu menggunakan ini untuk mengatasi skeptisismenya, untuk memasukkan dalam pengembangan kesepakatan yang dapat diterima bersama. Bangun jembatan antara minatnya dan minat Anda. Penting untuk membantunya menyelamatkan muka, untuk membuat hasil negosiasi terlihat seperti kemenangan baginya. Jadi keempat - Permudah dia untuk mengatakan ya.
Dengan semua ini, lawan Anda masih bisa berharap untuk menang dengan kekuatan yang unggul. Oleh karena itu, perlu untuk memainkan argumen yang lebih berbobot, menggunakannya untuk membawanya ke meja perundingan. Namun, seseorang harus menggunakan kekuatannya sendiri sedemikian rupa agar tidak mengubahnya menjadi musuh, dipaksa untuk melawan dengan semangat yang lebih besar. Kelima - Buat dia sulit untuk mengatakan tidak.
Strategi terobosan.
Buku ini menguraikan strategi lima langkah untuk mengatasi tantangan ini, strategi negosiasi terobosan. Lima "langkah", diterapkan secara berurutan, menyebabkan perubahan dalam permainan: dari konfrontasi langsung ke pencarian bersama untuk solusi. Meskipun tidak ada metode yang menjamin kesuksesan, strategi terobosan akan memungkinkan Anda untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan probabilitas maksimum - bahkan dalam negosiasi yang paling sulit sekalipun.
Strategi terobosan berlawanan dengan intuisi: melibatkan tindakan yang secara langsung berlawanan dengan tindakan yang menyarankan diri mereka sendiri dalam situasi sulit. Ketika lawan berdiri seperti tembok batu, atau bergegas menyerang, Anda tergoda untuk merespons dengan baik. Jika dia bersikeras pada posisinya, Anda ingin menolaknya untuk menegaskan posisi Anda. Ketika dia mencoba menekan Anda, Anda cenderung melakukan counter-press. Namun, dengan mencoba menghancurkan pertahanan lawan dengan cara ini, Anda cenderung hanya memperburuknya.
Inti dari strategi terobosan adalah tindakan tidak langsung. Anda mencoba untuk menyiasati perlawanan lawan. Alih-alih memperkenalkan ide baru dari luar, Anda membantunya menemukan caranya sendiri. Alih-alih memberi tahu dia apa yang harus dilakukan, Anda memberi orang itu kesempatan untuk membuat keputusan sendiri. Alih-alih mencoba meruntuhkan resistensi, Anda membuatnya lebih mudah untuk melepaskannya. Singkatnya, negosiasi terobosan adalah seni membiarkan orang lain melakukan apa yang Anda inginkan.
Negosiasi breakout dapat digunakan dengan lawan mana pun: bos yang pemarah, remaja yang nakal, kolega yang merendahkan, atau klien yang menjengkelkan. Sistem ini dapat digunakan oleh diplomat yang mencoba untuk menghindari bahaya perang, pengacara yang ingin menghindari litigasi yang mahal, atau pasangan yang ingin menjaga keluarga mereka tetap bersama. Strateginya universal, siapa pun bisa menerapkannya.
Langkah pertama, jangan bereaksi.
Naik ke balkon[*].
Bicaralah dalam kemarahan dan pidato ini akan menjadi pidato nomor satu yang pernah Anda sesali.
Ambrose Bierce
Perhatikan bagaimana orang berbicara satu sama lain - dan Anda akan melihat banyak contoh bagaimana mereka bereaksi tanpa berpikir terhadap kata-kata. Terlalu sering terjadi seperti ini:
SUAMI (berpikir dia fokus pada masalah): Sayang, sesuatu perlu dilakukan tentang rumah. Seperti kita tinggal di kandang.
ISTRI (menganggapnya sebagai serangan pribadi): Anda tidak dapat mengangkat jari sendiri! Anda bahkan tidak melakukan apa yang Anda janjikan. Tadi malam…
SUAMI (menyela): Saya tahu. Saya tahu. Hanya…
ISTRI (tidak mendengarkan): ...mengatakan Anda akan membuang sampah. Saya harus mengeluarkannya di pagi hari.
SUAMI (mencoba kembali ke masalah): Jangan berpose. Aku hanya ingin menunjukkan bahwa kita berdua...
ISTRI (tidak mendengarkan): Dan giliran Anda untuk mengantar anak-anak ke sekolah.
SUAMI (bereaksi): Ayo! Sudah kubilang aku sedang sarapan bisnis.
ISTRI (berteriak): Jadi waktumu lebih penting dari waktuku? Saya juga bekerja! Aku muak memainkan biola kedua di orkestra ini!
SUAMI (beralih ke tangisan): Baiklah, tinggalkan! Siapa di sini yang paling banyak membayar tagihan?
Baik kepentingan suami (kebersihan dalam rumah), maupun kepentingan istri (untuk lebih banyak membantu pekerjaan rumah) tidak mendekati terwujudnya hasil dari dialog ini. Namun, perselisihan yang kuat dari pasangan terus berlanjut. Aksi memicu reaksi, reaksi memicu reaksi balik, dan pertengkaran tak berujung berlarut-larut. Litigasi mitra bisnis atas kantor di ujung koridor, perebutan serikat pekerja dan administrasi untuk ketentuan perjanjian kerja, atau pertempuran suku di sekitar wilayah mengikuti pola yang sama.
Tiga respons alami.
Manusia adalah mesin yang bereaksi. Apa yang bisa lebih alami daripada tindakan refleks dalam situasi yang sulit - ketika pikiran tidak aktif? Berikut adalah tiga jenis reaksi yang paling umum:
Mengembalikan.
Ketika Anda diserang, reaksi naluriahnya adalah segera membalas, menendang "irisan dengan irisan", "biarkan mereka mencicipi obatnya sendiri." Jika lawan Anda mengambil posisi yang keras dan ekstrem, Anda juga.
Terkadang ini bisa membuat lawan sadar, memberi tahu dia bahwa Anda memiliki permainannya. Namun, dalam banyak kasus, strategi seperti itu hanya akan mengarah pada konfrontasi yang tidak masuk akal dan melelahkan. Anda hanya akan memberi lawan alasan untuk perilakunya yang tidak masuk akal. Dia akan berkata pada dirinya sendiri: "Saya tahu bahwa Anda menginginkan darah saya. Ini buktinya." Ini sering diikuti oleh eskalasi dalam bentuk pertengkaran verbal, perang perusahaan, gugatan, atau perang yang sebenarnya.
Di sini, misalnya, adalah kisah seorang manajer senior yang mengembangkan sistem informasi baru untuk kebutuhan produksi perusahaan. Untuk mengimplementasikan sistem, perlu dikoordinasikan dengan manajer lokal. Semua orang setuju, kecuali kepala pabrik terbesar di Dallas, yang mengatakan: "Jangan campuri urusan saya dengan proyektor Anda. Saya harus mengendalikan semuanya secara pribadi - jika tidak, akan ada kehancuran total. Saya tidak membutuhkan asisten." Kesal, manajer sistem menanggapi dengan mengancam akan mengadu kepada presiden perusahaan, tetapi ini hanya membuat marah manajer pabrik. Hasil akhir: Permohonan kepada presiden perusahaan menjadi bumerang, ditafsirkan sebagai ketidakmampuan manajer untuk mempertahankan hubungan kerja yang normal dengan rekan kerja. Lebih buruk lagi, karena presiden tidak mau terlibat, sistem informasi baru mengakhiri abad ini di papan gambar.
Memukul kembali jarang melayani kepentingan langsung Anda dan cenderung merusak hubungan jangka panjang. Bahkan jika Anda memenangkan pertempuran, Anda masih bisa kalah perang. Bahaya lain dari pembalasan terletak pada kenyataan bahwa orang-orang yang bermain "dadu" par excellence adalah ahli yang hebat dari keahlian mereka. Mungkin mereka bahkan berharap untuk memprovokasi serangan balik untuk membawa Anda ke bidang mereka, untuk memaksa Anda bermain dengan aturan mereka sendiri.
Menyerah.
Kebalikan dari serangan balik adalah konsesi. Lawan bisa membuat Anda kehilangan keseimbangan sehingga Anda menyerah hanya untuk menyelesaikannya sekaligus. Dia mulai menekan Anda, menggambarkan kasus sedemikian rupa sehingga Andalah yang menghalangi kesepakatan. Apakah Anda benar-benar ingin bertanggung jawab atas keterlambatan negosiasi, hubungan yang hancur, atas kehilangan kesempatan emas seumur hidup? Bukankah lebih baik mengatakan "ya"?
Banyak dari kita membuat kesepakatan hanya untuk bangun di pagi hari dan menepuk dahi kita dan berseru: "Mungkinkah saya begitu bodoh?! Apa yang saya setujui?" Banyak orang menandatangani kontrak—misalnya, ketika membeli mobil baru—tanpa repot-repot membaca cetakan kecilnya. Mengapa? Karena salesman bernafas di telinganya, anak-anak tidak sabar untuk masuk ke mobil baru dan pulang ke rumah, dan kami takut terlihat bodoh jika kami mulai mengajukan pertanyaan tentang kontrak, karena masih tidak mungkin untuk sepenuhnya memahaminya .
Biasanya konsesi tidak mengarah pada hasil yang memuaskan. Anda merasa seperti Anda telah "ditipu". Selain itu, ini memberi penghargaan kepada lawan Anda untuk perilaku buruk dan memberi Anda reputasi sebagai orang yang lemah, yang mungkin dia - atau siapa pun - coba eksploitasi di masa depan. Dengan cara yang sama bahwa mengumbar keinginan kekanak-kanakan hanya memperkuat stereotip perilaku, menyerah pada orang yang tidak terkendali berarti mendorongnya untuk ledakan kemarahan serupa di masa depan. Temperamen bos atau klien Anda yang tidak dapat ditoleransi mungkin tampak tidak terkendali - tetapi karakternya dapat dikendalikan. Lagi pula, mereka mungkin tidak menggulung adegan seperti itu di depan bos mereka.
Terkadang kita tersesat dan mulai menenangkan yang tidak masuk akal, menikmati ilusi bahwa itu layak untuk menyerah hanya untuk ini, terakhir kali, dan dia akan tertinggal, Anda tidak perlu berurusan dengannya lagi. Namun, terlalu sering orang seperti itu kembali untuk mendapatkan konsesi baru. Ada pepatah: membujuk adalah melempar steak ke harimau dan berpikir bahwa pada akhirnya dia akan menjadi vegetarian.
Merusak.
Reaksi umum ketiga adalah putus dengan orang atau organisasi yang sulit. Ketika datang ke pernikahan, perceraian. Tentang pekerjaan - surat pengunduran diri. Tentang semacam usaha patungan - meninggalkan kemitraan.
Terkadang strategi ini membenarkan dirinya sendiri. Terkadang lebih baik mengakhiri hubungan pribadi atau bisnis jika kelanjutannya penuh dengan eksploitasi terhadap Anda atau pertengkaran tanpa akhir. Selain itu, perpisahan terkadang mengingatkan lawan akan minat mereka sendiri dalam hubungan dan mendorongnya ke perilaku yang lebih masuk akal.
Namun, biaya untuk memutuskan suatu hubungan - baik finansial maupun emosional - seringkali sangat mahal: klien yang hilang, penurunan karier, keluarga yang hancur. Cukup sering, perpisahan adalah reaksi tergesa-gesa, yang kemudian harus disesali. Kita semua tahu orang-orang yang memasuki hubungan kerja atau pribadi, kemudian, setelah bertengkar dengan bos atau pasangannya, pergi tanpa menunggu kemungkinan perbaikan situasi. Cukup sering mereka salah menafsirkan perilaku orang lain, namun, mereka tidak mencoba untuk mencapai saling pengertian. Ketika perpisahan memasuki sistem, itu berarti bahwa bergerak maju untuk Anda berhenti - Anda mulai dari awal lagi.
Bahaya reaksi spontan.
Dengan bereaksi dengan cara ini, kita melupakan kepentingan kita sendiri. Ambil contoh, tanggapan Pentagon terhadap penyanderaan AS di Iran pada 1979-1981. Tak lama setelah krisis dimulai, seorang reporter bertanya kepada pejabat Pentagon tentang bantuan yang dapat diberikan militer. Juru bicara itu mengatakan tidak banyak yang bisa dilakukan tanpa mempertaruhkan nyawa para sandera. Namun, Pentagon, lanjutnya, sedang mengembangkan langkah-langkah keras yang akan diterapkan setelah para sandera dibebaskan. Di sini logikanya gagal: mengapa mahasiswa Iran melepaskan sandera ketika diketahui bahwa Amerika Serikat akan menyerang sebagai tanggapan? Sayangnya, Pentagon jatuh ke dalam kesalahan yang sangat umum dengan mengacaukan rasa haus akan balas dendam dan hasil.
Sangat sering, lawan dengan sengaja memprovokasi Anda untuk bereaksi. Bagaimanapun, korban pertama serangannya adalah objektivitas Anda, kualitas paling berharga untuk negosiasi yang berhasil. Lawan mencoba menjatuhkan Anda dari pelana, untuk melupakan cara berpikir jernih. Dia ingin memancingmu seperti ikan, agar nanti dia bisa menuntunmu untuk memancing. Layak untuk bereaksi, dan Anda berada di jalur.
Sebenarnya, kekuatan lawan sebagian besar terletak pada kemampuan untuk memprovokasi reaksi Anda. Pernahkah Anda bertanya-tanya bagaimana sekelompok kecil teroris di Timur Tengah berhasil memusatkan perhatian seluruh dunia pada diri mereka sendiri, untuk membuat kepala negara paling kuat di dunia tidak tidur - cukup untuk menangkap orang Amerika yang lewat? Para penculik itu sendiri tidak mungkin memiliki kekuatan apa pun; mereka mendapatkannya dari tangan publik Amerika.
Bahkan jika reaksi Anda tidak mengarah pada kesalahan serius, itu akan melanjutkan siklus aksi dan reaksi yang sia-sia. Tanyakan seorang istri mengapa dia membentak suaminya, dan dia mungkin akan menjawab, "Karena dia memarahi saya." Tanyakan pada suami Anda dan dia akan mengatakan hal yang sama: "Karena dia meneriaki saya." Dengan bereaksi terhadap kata-kata, Anda hanya memperburuk masalah. Dibutuhkan dua orang untuk menari tango - nomor yang sama untuk terjerat dalam pertarungan yang tidak berarti.
Naik ke balkon.
Saya telah memberi Anda beberapa berita yang tidak terlalu menyenangkan tentang peran Anda dalam lingkaran setan aksi dan reaksi; kabar baiknya adalah bahwa siklus ini dapat diinterupsi - kapan saja, dan secara sepihak. Bagaimana? Tidak bereaksi. Dari pelajaran fisika, kita tahu bahwa "untuk aksi selalu ada reaksi yang sama besar dan berlawanan arah". Namun, hukum Newton berlaku untuk objek, bukan untuk pikiran manusia. Objek responsif. Orang itu bisa menahan diri.
Cerpen O. Henry "The Leader of the Redskins" menunjukkan kekuatan menahan diri dalam bentuk artistik. Orang tua, seperti yang Anda tahu, memutuskan untuk tidak menanggapi tuntutan penculik putra mereka. Setelah beberapa waktu, anak laki-laki itu menjadi beban bagi para bandit sehingga mereka menawarkan untuk membayar uang tebusan jika saja orang tuanya mau membawanya pulang. Cerita menggambarkan permainan psikologis yang dikondisikan oleh sifat reaksi Anda. Pada dasarnya menahan diri dari reaksi, orang tua menggagalkan rencana para penculik.
Ketika negosiasi menjadi sulit, Anda perlu mengambil langkah mundur, mengumpulkan pikiran dan melihat situasi secara objektif. Bayangkan Anda sedang bernegosiasi di panggung teater dan kemudian naik ke balkon. "Balkon" adalah metafora untuk detasemen psikologis. Dari ketinggian, Anda dapat dengan tenang menilai konflik, hampir dari posisi pihak ketiga. Anda dapat berdebat secara konstruktif, dan terlebih lagi, untuk kedua peserta dalam negosiasi, mencari cara untuk solusi yang dapat diterima bersama untuk masalah tersebut.
Dalam seni anggar Jepang kuno dengan pedang, seorang pemuda diajarkan untuk melihat lawannya seolah-olah dia adalah gunung yang jauh. Musachi, samurai terhebat, menyebutnya "melihat dari kejauhan pada hal-hal yang dekat." Sebenarnya, ini adalah pemandangan dari balkon.
Mendaki ke balkon berarti menjauhkan diri dari impuls dan emosi alami Anda. Ambil contoh, kisah Janet Jenkins, seorang distributor film yang hampir menandatangani kontrak jutaan dolar dengan jaringan televisi kabel. Satu jam setelah dimulainya putaran terakhir negosiasi, kepala perusahaan televisi masuk ke kantor. Dia menyerang produk Janet, mempertanyakan integritas pribadinya dan menuntut perubahan radikal pada persyaratan kontrak. Jaiet, bagaimanapun, menahan emosinya dan pergi ke balkon imajiner. Dia menyadari bahwa dengan membela diri atau melakukan serangan balik, dia hanya akan menambah bahan bakar ke api, yang hanya akan menunda penyelesaian kesepakatan. Karena itu, dia dengan tenang mendengarkan ketua dewan. Ketika dia selesai dan meninggalkan kantor, Janet pamit dan pergi juga, seolah-olah untuk menelepon, tetapi pada kenyataannya untuk memulihkan ketenangan pikirannya. Ketika dia kembali, perwakilan jaringan itu mendongak dari meja dan bertanya, "Baiklah, akankah kita melanjutkan dari bagian terakhir yang kita tinggalkan?" Dengan kata lain, dia berkata, "Abaikan ketuanya. Dia baru saja kehabisan tenaga. Mari kita kembali ke bisnis." Jika Janet bereaksi, negosiasi akan berjalan jauh ke samping. Memutuskan untuk "naik ke balkon", dia berhasil menutup kesepakatan dengan lancar.
Anda harus naik ke "balkon" bahkan sebelum negosiasi dimulai - untuk mempersiapkannya. Dan kunjungi dia bila memungkinkan di sepanjang jalan. Perilaku lawan yang sulit akan selalu mendorong Anda untuk bereaksi secara impulsif. Namun, Anda tidak boleh melupakan tujuan Anda.
Jangan lupakan tujuan akhir.
Keberhasilan dalam negosiasi bukanlah penegasan posisi Anda, tetapi kepuasan kepentingan Anda. Perbedaannya mendasar. Karena itu, setelah naik ke balkon, pertama-tama perlu untuk memahami minatnya sendiri.
Tentukan minat Anda.
Ketika Anda bertanya pada diri sendiri apa yang Anda inginkan, jawabannya biasanya spesifik: "Saya ingin bos saya menandatangani kenaikan dua belas persen dalam anggaran departemen saya tahun depan." Ini adalah posisi Anda, hal-hal spesifik yang ingin Anda dapatkan - syarat dan ketentuan, dolar dan sen. Tapi di balik posisi itu ada kepentingan. Minat adalah motif halus yang mendorong Anda untuk mengambil tepat satu posisi dan bukan yang lain: kebutuhan, keinginan, kekhawatiran, dan ketakutan Anda. Ketika Anda meminta kenaikan anggaran dua belas persen, minat Anda mungkin untuk membeli komputer dan menggunakannya untuk meningkatkan produktivitas departemen. Minat diperjelas dengan pertanyaan sederhana: "Mengapa?" "Mengapa saya menginginkan ini? Masalah apa yang saya coba selesaikan?"
Negosiasi, bagaimanapun, adalah jalan dua arah. Lagi pula, biasanya tidak mungkin untuk mewujudkan kepentingan sendiri jika kepentingan lawan tidak terpenuhi. Karena itu, memahami minatnya tidak kalah pentingnya dengan Anda sendiri. Sikap dingin bos terhadap permintaan Anda untuk kenaikan anggaran mungkin karena keinginannya untuk menjadi presiden perusahaan; Kepuasan atas kepentingan ini, menurutnya, tergantung pada apakah dia berhasil membuat Direksi terkesan sebagai pemilik yang bersemangat.
Meskipun tidak selalu mungkin untuk mempertahankan suatu posisi, seringkali mungkin untuk memuaskan kepentingan. Anda mungkin tidak mendapatkan kenaikan dua belas persen, tetapi Anda dapat menemukan cara agar Anda dapat mengkomputerisasi departemen tanpa membahayakan reputasi bos. Apakah mungkin untuk mengimplementasikan rencana secara bertahap? Katakanlah, untuk puas dengan enam persen tahun ini dan janji enam persen lagi untuk tahun berikutnya, pada saat itu Dewan sudah memutuskan penunjukan presiden baru. Mungkin karena alasan ekonomi, bos akan mengatur bantuan teknis gratis untuk Anda oleh perusahaan? Tapi apakah dia bisa meminjam dana yang hilang dari anggaran utama? Secara umum, banyak pilihan muncul di benak Anda setelah Anda memahami minat mendalam Anda.
Jangan menganggap opsi sebagai tujuan yang dikodekan dengan keras; anggap mereka sebagai contoh spesifik dari jenis hasil yang akan memuaskan minat Anda. Sukses adalah kesepakatan seperti itu. Lagi pula, Anda tidak dapat memastikan sebelumnya bahwa ide Anda akan diterima. Selain itu, selama negosiasi, Anda dapat mempelajari sesuatu yang memungkinkan Anda untuk menawarkan opsi yang lebih baik.
Tentukan NAOS Anda.
Memenangkan negosiasi bukan hanya kesepakatan yang sesedikit mungkin memenuhi kepentingan Anda; perjanjian harus memenuhi kepentingan lebih besar daripada NAOS Anda.
NAOS adalah Alternatif Terbaik untuk Perjanjian yang Dinegosiasikan. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Term%20NAOS%20take%20%20of%20Roger%20Fischer%20and%20William%20Yuri%20" [† ] Ini adalah cara terbaik untuk melayani kepentingan Anda tanpa adanya kesepakatan. Ketika Anda mencoba bernegosiasi dengan atasan Anda untuk kenaikan gaji, NAOS Anda mungkin akan pindah ke perusahaan lain. Jika Anda telah bernegosiasi dengan anak Anda tentang pembersihan kamarnya, NAOS Anda mungkin - singsingkan lengan baju Anda dan lakukan sendiri Jelas alternatifnya merugikan Anda serta merusak hubungan Anda dengan pasangan sehingga Anda mencoba menegosiasikan sesuatu yang lebih baik NAT Anda seharusnya semacam tolok ukur untuk mengevaluasi setiap kesepakatan potensial.
Untuk menentukan NAOS, tiga jenis alternatif perlu dipertimbangkan. Pertama: apa yang dapat Anda lakukan untuk mencapai minat Anda? "Alternatif terakhir" Anda - "alternatif keluar" - dapat berupa mengganti pemasok jika Anda adalah pembeli, atau klien jika Anda seorang penjual. Kedua: apa yang bisa dilakukan secara langsung dengan lawan untuk membuatnya menghormati kepentingan Anda? "Alternatif tindakan langsung" Anda bisa berupa pemogokan atau perang. Ketiga: bagaimana Anda bisa melibatkan pihak ketiga dalam melindungi kepentingan Anda? "Alternatif pihak ketiga" mungkin menuntut atau menengahi. Setelah menguraikan sejumlah kemungkinan, pilih yang terbaik dari mereka.
BAT yang baik biasanya tidak ada; itu perlu dikerjakan. Jika NAOS tidak terlalu kuat, langkah-langkah harus diambil untuk memperbaikinya. Katakanlah begitu Anda mendefinisikan NEA Anda sebagai mencari pekerjaan lain di industri yang sama, jangan berhenti di situ. Bawa ke tawaran nyata dari perusahaan lain. Jika Anda menjual rumah, jangan berhenti mencari pembeli hanya karena seseorang telah menunjukkan minat; coba targetkan klien potensial lainnya.
NAOS adalah kunci untuk posisi negosiasi yang kuat. Kekuatan suatu posisi kurang ditentukan oleh mana dari dua lawan yang lebih besar, lebih kuat, peringkatnya lebih tinggi, atau lebih kaya daripada kualitas NAOS mereka. Semakin membuat iri posisi yang ditawarkan kepada Anda di samping, semakin besar kemungkinan Anda akan mendapatkan kenaikan gaji yang baik di posisi lama, terutama jika bos belum menjadwalkan penggantian. Jika Anda memiliki alternatif nyata dan lawan Anda tidak, Anda mendapatkan keuntungan dalam negosiasi. Semakin baik NAOS, semakin kuat Anda.
Simpan NAOS di saku belakang Anda. Saat Anda berada di bawah angin puyuh dan siap untuk panik, berikan tepukan yang baik pada saku Anda dan katakan dalam hati, "Bahkan jika itu tidak berhasil, saya baik-baik saja."
Putuskan apakah akan masuk ke dalam negosiasi.
Sekarang setelah Anda memutuskan minat Anda dan memikirkan NAOS, Anda perlu bertanya pada diri sendiri: "Apakah itu layak untuk dinegosiasikan?" Pernahkah Anda bertanya-tanya mengapa orang terkadang mencoba bernegosiasi dengan bos yang kasar padahal mereka seharusnya pergi begitu saja? Kebiasaan, rasa bersalah, ketakutan mungkin berperan, tetapi cukup sering pekerja itu bahkan tidak mau repot-repot membuat garis besar atau kehilangan pandangan terhadap alternatif terbaiknya.
Mungkin NAOS Anda memang lebih baik daripada kesepakatan apa pun yang bisa Anda buat dengan lawan Anda. Jangan lupa juga bahwa proses negosiasi itu sendiri terkait dengan biaya yang diketahui. Ini bisa memakan banyak waktu dan usaha, dan dalam proses negosiasi, alternatif Anda bisa menghilang seperti kabut. Oleh karena itu, keputusan untuk memulai negosiasi harus dipertimbangkan secara hati-hati.
Perlu diingat: NAOS sangat mudah ditaksir terlalu tinggi. Banyak pemimpin dunia bisnis, setelah mendengarkan nasihat dari pengacara yang terlalu percaya diri, menolak untuk bernegosiasi dan menuntut - ini adalah awal dari kehancuran finansial mereka. Dalam litigasi, pemogokan atau perang apa pun, salah satu saingan - sering kali keduanya menemukan bahwa NAOS mereka tidak sebaik yang terlihat sebelumnya. Mengetahui sebelumnya bahwa alternatifnya tidak begitu menarik, Anda akan melakukan upaya yang lebih serius untuk mencapai kesepakatan.
Fokus pada tujuan.
Sukses, oleh karena itu, akan menjadi kesepakatan yang memuaskan kepentingan Anda tentu lebih lengkap daripada NAOS. Perjanjian juga harus memperhatikan kepentingan lawan. Setelah Anda mengetahui hasil apa yang akan Anda anggap berhasil, Anda harus sepenuhnya fokus untuk mencapainya. Ini tidak mudah sama sekali. Saat Anda marah dan merasakan permusuhan lawan, Anda ingin memukul meja dengan kepalan tangan. Ketika Anda depresi dan bingung, Anda ingin berhenti dari segalanya. Bagaimana Anda bisa menahan reaksi alami?
Beri nama permainan.
Seringkali Anda terlalu asyik dengan situasi untuk menyadari fakta reaksinya. Karena itu, tugas pertama adalah memahami taktik lawan. Mitologi kuno mengklaim bahwa itu sudah cukup untuk memanggil roh jahat dengan nama, karena mantranya hancur menjadi debu. Ini sama dengan trik yang tidak jujur ​​- cukup untuk mengenalinya "dengan melihat" untuk menetralisirnya.
Tiga jenis trik.
Ada lusinan teknik, tetapi dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum menurut prinsip tindakan: pencegah, agresif, dan menipu:
Dinding batu. Taktik tembok batu adalah penolakan konsesi apa pun. Lawan mencoba meyakinkan Anda bahwa Anda tidak dapat memindahkannya dari tempatnya, dan oleh karena itu, satu-satunya jalan keluar adalah menerima posisinya. Kekerasan bisa berbentuk fait accompi, a fait accompli: "Apa yang sudah dilakukan sudah selesai. Tidak ada yang berubah." Atau mengajukan banding ke aturan perusahaan: "Saya tidak bisa menahannya. Itu adalah aturan kami." Atau referensi ke komitmen sebelumnya: "Saya menyatakan bahwa saya lebih baik mengundurkan diri sebagai perwakilan serikat pekerja daripada menerima kenaikan gaji kurang dari delapan persen." Lawan mungkin menggunakan penundaan tanpa akhir: "Kami akan menghubungi Anda nanti." Atau, sebaliknya, potong: "Terserah Anda - jika Anda tidak menginginkannya, jangan ambil." Setiap proposal lain dia bertemu dengan permusuhan.
Serangan. Serangan adalah taktik tekanan yang dirancang untuk mengintimidasi, membuat Anda bingung dan akhirnya memaksa Anda untuk menerima tuntutan lawan. Mungkin bentuk yang paling umum adalah ancaman konsekuensi serius: "Setuju, bukan itu ...!" Lawan juga dapat menyerang tawaran Anda ("Nomor Anda menari"), kompetensi Anda ("Anda sepertinya baru bekerja?), status dan otoritas Anda ("Kami ingin berbicara dengan orang yang benar-benar membuat keputusan") Agresor akan menghina Anda, menggoda dan menggertak sampai dia bersikeras sendiri.
Trik. Dalih adalah taktik untuk mendapatkan konsesi dengan cara curang. Praduga kebenaran dan itikad baik dieksploitasi. Salah satu jenisnya adalah manipulasi data, penggunaan angka palsu, menggelembung atau tidak konsisten. Yang lainnya adalah trik "kurangnya otoritas", di mana lawan memberi kesan bahwa dia berwenang untuk memutuskan masalah, dan kemudian, setelah menghabiskan sumber daya fleksibilitas Anda, mengklaim bahwa orang lain harus memutuskan. Trik ketiga adalah "tambahan", permintaan baru yang dibuat pada menit terakhir ketika Anda berpikir bahwa kesepakatan telah tercapai.
Kenali taktik.
Kunci untuk menetralkan efek taktis terletak pada pengakuan. Jika Anda mengenali taktik "dinding batu" tepat waktu, maka kecil kemungkinan Anda akan benar-benar percaya pada "ketidakfleksibelannya". Dengan mengenali serangan, Anda cenderung tidak akan terjerumus ke dalam ketakutan dan kebingungan. Bedakan triknya, jangan sampai tertipu.
Berikut adalah contoh. Tuan dan Nyonya Albin baru saja menjual rumah, atau begitulah pikir mereka saat mereka berkemas dan bersiap untuk pindah. Namun, pembelinya, Pak Maloney, menuntut agar eksekusi akta itu ditunda selama empat bulan, karena rumahnya belum bisa dijual. Dia menolak untuk memberikan kompensasi kepada keluarga Albin atas keterlambatan tersebut. Mereka mengatakan mereka kemudian harus mencari pembeli lain. Mr Maloney menjawab: "Anda tahu, Anda beruntung telah memukul seseorang seperti saya. Yang lain akan menuntut Anda untuk berhenti menjual kepada orang lain. Prosesnya bisa berlarut-larut selama bertahun-tahun, dan selama ini Anda akan duduk di koper! Tapi kamu dan aku hampir menjadi teman, jadi kita pasti bisa menghindari semua kekacauan ini."
Setelah mengantar Mr. Maloney pergi, Mr. Albin menghela napas lega dan berkata, "Syukurlah dia tidak akan menuntut. Kalau tidak, kita akan terjebak di sini selama bertahun-tahun. Mungkin kita harus memberinya sedikit harga." Ibu Albin menjawab, "Sayang, kamu hanya diancam dengan baik dan kamu tidak memahaminya. Mr. Albin menanggapi taktik Mr. Maloney dengan ketakutan, reaksi seperti yang diharapkan Mr. Maloney. Namun, Bu Albin mengenali permainan itu dan berhasil menjaga ketenangannya.
Banyak trik didasarkan pada kesalahpahaman Anda tentang situasinya. Misalkan pembeli mengatakan bahwa dia senang dengan persyaratan kesepakatan, tetapi rekannya akan menuntut perubahan signifikan dalam kontrak. Jika Anda tidak mengerti bahwa dalam hal ini pasangan tidak lebih dari pohon beech, yang mereka takuti, maka Anda dapat dengan polos menyetujui perubahan. Namun, setelah menangkap taktik, Anda akan waspada.
Hal yang paling sulit untuk mengenali kebohongan. Lawan berusaha keras untuk meyakinkan Anda tentang kebenarannya, tetapi dia berbohong. Penting untuk mencari perbedaan antara kata-katanya dan ucapan, tindakan, ekspresi wajah, gerak tubuh, nada sebelumnya. Bahkan jika seorang pembohong tahu bagaimana memanipulasi kata-kata, tidak mudah baginya untuk menahan kegembiraan yang meningkatkan nada suaranya. Sama sulitnya untuk mengontrol ekspresi wajah; senyum, misalnya, bisa bergerak ke samping. Namun, perlu diingat bahwa alasan lain bisa menyebabkan kegembiraan, jadi satu tanda saja tidak cukup. Cari beberapa tanda. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Good%20recommendations%20%20recognizing%20false%20contains%20%20buku:%20Ekman,%20Pau.% 20 " [‡]
Mengawasi taktik lawan berarti waspada, tetapi sama sekali tidak terlalu curiga. Perilaku orang lain terkadang bisa disalahartikan. Mungkin salah satu tokoh politik paling terkenal di zaman modern adalah Perdana Menteri Soviet Nikita Khrushchev. Pada suatu waktu, petualangannya dilihat sebagai taktik untuk mengintimidasi Barat; seorang pria yang hari ini memukul meja dengan sepatunya besok dapat menekan tombol nuklir! Tiga puluh tahun kemudian, putra Khrushchev, Sergei, menjelaskan bahwa tindakan ayahnya disebabkan oleh motif yang sama sekali berbeda. Khrushchev, yang jarang bepergian ke luar Uni Soviet, mendengar bahwa Barat sangat menyukai debat politik yang panas. Jadi dia memberi publik sesuatu yang seharusnya disukainya - dia mulai mengetuk sepatunya di atas meja untuk menekankan tesisnya. Ketika skandal itu pecah, tidak ada yang lebih terkejut daripada Khrushchev sendiri. Dia hanya mencoba mempermainkan pacarnya. Apa yang kemudian menjadi gambaran ketidakpahaman orang-orang Rusia, pada kenyataannya, adalah kesalahpahaman umum di persimpangan dua budaya. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Sergey%20Khrushchev,%20personal%20correspondence%20with%20author."),%20"inscr_4",%20300 ,%20150);%20void(0);" [§]
Karena itu, nyalakan radar, tetapi jangan buru-buru menurunkan baju besi. Perhatikan secara mental kemungkinan tipu muslihat atau serangan terselubung. Netralkan dia dengan memanggilnya dengan nama, dan awasi dia sebagai kemungkinan - bukan sebagai sesuatu yang diketahui secara pasti. Cari tanda-tanda tambahan, mengingat lawan yang sulit jarang terbatas pada satu gerakan.
Ketahui titik lemah Anda.
Untuk menetralisir taktik lawan, Anda perlu mengenali tidak hanya apa yang dia lakukan, tetapi juga perasaan Anda.
Sinyal pertama reaksi Anda biasanya datang dari tubuh. Membawa ke bawah perut. Jantung mulai berdetak liar. Darah mengalir deras ke pipi. Telapak tangan berkeringat. Ini adalah reaksi internal yang menunjukkan semacam malfungsi, bahwa Anda kehilangan ketenangan, yang sangat diperlukan dalam negosiasi. Dengan kata lain, sinyal bahwa sudah waktunya untuk "naik ke balkon".
Masing-masing dari kita memiliki kelemahan emosional atau "titik rentan" kita sendiri. Beberapa bereaksi sangat tajam bahkan terhadap kritik ringan atau menjadi marah karena sedikit ejekan. Orang lain tidak tahan ketika ide-ide mereka ditolak. Yang lain menyerah karena rasa bersalah, atau karena mereka takut tidak disukai orang, atau karena mereka tidak ingin membuat keributan.
Ketika Anda mengetahui "poin rentan" Anda, lebih mudah bagi Anda untuk mengenali upaya lawan untuk memengaruhi mereka. Pada gilirannya, kesadaran akan kelemahan diri sendiri memungkinkan seseorang untuk mengontrol reaksi alami. Jika Anda benci dituduh tidak teratur dan Anda mengetahuinya, Anda dapat mempersiapkan diri dengan baik untuk situasi tersebut. Ketika seseorang menyebut Anda terpencar, Anda bisa menepisnya.
Kita hidup dan bekerja dalam lingkungan yang kompetitif. Karena itu, bersiaplah untuk serangan verbal dan jangan dibawa ke hati. Ingatlah bahwa si penuduh mencoba mempermainkan kejengkelan, ketakutan, dan rasa bersalah Anda. Mungkin dia ingin menghilangkan kendali diri Anda untuk mencegah Anda bernegosiasi secara efektif. Di masa kanak-kanak, kami diajari bagaimana menanggapi kata-kata menyakitkan dari seorang teman yang tersebar: "Batu dan pasak akan menyakitkan, tetapi kata-kata tidak penting." Pelajaran sederhana ini tidak menghalangi orang dewasa untuk mengingat.
Saat Anda diserang, akan sangat membantu jika Anda melihat lawan Anda sebagai seseorang yang tidak tahu apa yang mereka lakukan. Di sini, misalnya, adalah pendekatan yang ditemukan oleh seorang wanita yang secara teratur diintimidasi oleh bosnya di hadapan rekan kerja: “Dia selalu duduk di kepala saya, tidak hanya membuat saya, tetapi seluruh keluarga saya menjadi gila ... Tapi kemudian saya memutuskan untuk membuangnya dari hidup saya, saya mulai menjauh darinya, berkata pada diri sendiri: "Kasihan, dia tampaknya tidak menyadari bahwa mungkin untuk berperilaku berbeda." Sekarang, apa pun yang dia lakukan, dia tidak membayar perhatian: "Dia menyadari bahwa dia tidak menyakiti saya, dan kebiasaan mengomelnya segera mereda." "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("" [* *]
Beri diri Anda waktu untuk berpikir.
Setelah berhasil mengenali permainan dan menahan reaksi pertama, perlu untuk mendapatkan waktu di langkah selanjutnya untuk mengumpulkan pikiran seseorang, dengan kata lain - "naik ke balkon."
Berhenti dan jangan katakan apa-apa.
Cara termudah untuk mengulur waktu dalam negosiasi yang tegang adalah dengan berhenti sejenak, diam. Lagi pula, jawaban Anda tidak akan banyak berguna jika ditentukan oleh kemarahan atau kekesalan. Dalam keadaan ini, kemampuan untuk berpikir hilang. Ini bukan hanya fakta psikologi; marah, stres menyebabkan perubahan biokimia yang sangat nyata dalam tubuh. Dengan menunggu bahkan beberapa detik, Anda membiarkan perubahan ini kembali normal, memulihkan pandangan yang lebih objektif. Inilah hikmah dari penundaan. Seperti yang pernah dikatakan Thomas Jefferson, "Ketika Anda marah, hitung sampai sepuluh sebelum menjawab; ketika Anda sangat marah, hitung sampai seratus."
Jeda tidak hanya memungkinkan untuk naik ke balkon setidaknya selama beberapa detik, tetapi juga dapat mendinginkan semangat lawan. Ketika Anda tidak mengucapkan kata-kata, dia tidak punya apa-apa untuk dilawan. Keheningan bisa membingungkannya. Beban untuk melanjutkan percakapan jatuh pada dirinya. Karena tersesat dalam menebak apa yang ada di pikiran Anda, dia bisa berperilaku lebih masuk akal. Secara umum, diam sering kali merupakan alat negosiasi yang paling efektif.
. Namun, anggaplah lawan Anda terus mengamuk. Salah satu produser film punya bos yang meledak karena provokasi sekecil apa pun. Produser mengeluh kepada seorang teman bahwa dia hampir tidak menahan diri agar tidak memukul hidung bosnya. Seorang teman menasihati: "Lihatlah masalah ini seperti ini. Dia tidak meneriakimu, dia berteriak untuk dirinya sendiri. Lain kali, lakukan ini. Bersandarlah di kursimu, lipat tanganmu di depan dadamu dan biarkan semuanya melewati telingamu .baik untuk sistem sarafnya." Setelah beberapa waktu, produser melaporkan bahwa rencana itu bekerja dengan cara yang paling ajaib. "javascript:openWindow("nkozov.ru/s_hep.php?decode=1&content="%20+%20escape("Contoh%20 diambil%20from%20story%20writer%20and%20humor%20Larry%20Gelbart,%20which%20is% 20in %20interesting%20book%20Carol%20Tavris%20(Caro%20Tarvis)%20" [††]
Pendekatan yang sama digunakan untuk mencegah pertengkaran verbal, yang sangat umum terjadi selama negosiasi antara serikat pekerja dan manajemen. Dalam satu kasus, para pihak mengadopsi aturan yang menurutnya "diperbolehkan untuk bersemangat, tetapi hanya satu per satu." Pihak lain tidak perlu bereaksi; jika tidak, itu dianggap sebagai tanda kelemahan, ketidakmampuan untuk mengendalikan emosi. Aturan mencegah pertumbuhan tak terelakkan dari siklus aksi dan reaksi.
Tentu saja, Anda tidak bisa mengabaikan perasaan Anda, dan itu tidak perlu. Anda hanya perlu memutuskan hubungan otomatis antara emosi dan tindakan. Marah, kesal, takut - bayangkan secara mental, jika Anda suka, bagaimana Anda jatuh pada lawan Anda - tetapi jangan menerjemahkan perasaan dan impuls Anda ke dalam tindakan langsung. Tahan impuls; tidak mengubah perilaku. Satu menit mungkin tampak seperti selamanya, tetapi pada detik keenam puluh, ketajamannya akan mereda. Tentu saja, ini tidak mudah, terutama jika lawan meneriaki Anda atau beristirahat seperti dinding batu, tetapi ini mutlak diperlukan untuk negosiasi yang berhasil. Ikuti pepatah alkitabiah: "Cepatlah mendengar, lambat berbicara, dan lambat bertindak."
Putar ulang film.
Anda tidak dapat menjeda tanpa batas. Untuk menambah waktu, cobalah "memutar ulang rekaman". Perlambat kecepatan percakapan dengan "memainkannya" lagi. Beri tahu lawan Anda: "Mari kita lihat apakah saya memahami semuanya dengan benar." Uraikan diskusi secara singkat.
Katakanlah Anda baru saja menyelesaikan kesepakatan, dan Anda serta pembeli Anda meninjau kembali teks kontrak. "Saya pikir kondisinya sangat baik. Dan saya akan dengan senang hati menandatangani jika Anda menambahkan kewajiban layanan - sebagai rasa hormat. Bagaimana menurut Anda? Tangan?" Klien mengulurkan tangannya.
Jika Anda jatuh cinta pada trik dan langsung mengatakan "ya" atau "tidak", maka kemungkinan besar Anda akan membuat kesalahan. Untuk mengulur waktu dan naik ke balkon, putar ulang film. Tatap mata klien dan katakan, "Tunggu, Larry. Sepertinya saya tidak mengerti sesuatu. Mari kita mundur sejenak dan melihat dari mana kita berasal. Kita mulai membicarakan kesepakatan itu tiga bulan lalu, di bulan Maret. , Baik?
"Sepertinya begitu," kata Larry.
- Jika saya tidak salah, sejak awal Anda menyarankan untuk mempertimbangkan kontrak layanan secara terpisah dari yang utama.
Ya, tapi saya berubah pikiran.
"Larry, koreksi saya jika saya salah, tetapi seperti yang saya pahami, sehari sebelum kemarin kita mencapai kesepakatan dalam semua hal, bukan?"
Sekarang, apa pun yang dikatakan Larry, Anda berada di balkon, Anda tidak lagi segera menanggapi permintaannya yang tak terduga. Dengan kata lain, Anda tidak jatuh cinta pada triknya. Terlebih lagi, Anda pada dasarnya berhasil memindahkan Larry dari posisi ofensif ke posisi defensif.
Taktik seperti yang digunakan Larry seperti tipuan; semuanya terjadi begitu cepat sehingga kedutan dapat diabaikan. Dengan memutar ulang kaset - memecah ritme, memperlambat aksi - Anda mendapat kesempatan untuk mengenali dan menetralisir trik yang sesuai.
Jika lawan Anda membebani Anda dengan informasi, berharap bahwa Anda akan kehilangan kelemahan tersembunyi dalam argumennya, jangan ragu untuk mengatakan: "Anda telah memberikan terlalu banyak informasi, Anda tidak dapat mencernanya segera. Mari kembali ke awal." Atau: "Bisakah Anda menjelaskan sekali lagi bagaimana bagian-bagian dari rencana Anda cocok? Saya tidak menangkap hubungan beberapa poin." Dengan presentasi yang detail, akan lebih mudah bagi Anda untuk melihat kesenjangan logis.
Sangat mudah untuk memperlambat laju negosiasi jika Anda menyimpan catatan yang cermat. Melihat dari catatan Anda, Anda selalu dapat mengatakan kepada lawan Anda: "Maaf, saya tidak punya waktu untuk menuliskannya. Bisakah Anda mengulanginya?" Mencatat akan memberi Anda waktu untuk berpikir, sambil menunjukkan bahwa Anda menganggapnya serius.
Beberapa orang takut terlihat bodoh jika mereka berkata, "Maaf, saya tidak begitu mengerti Anda." Ironisnya, mereka, lebih sering daripada yang lain, menjadi bodoh karena mereka malu untuk mengajukan pertanyaan yang diperlukan. Sebaliknya, para negosiator ahli tahu bahwa sangat bermanfaat untuk terlihat lamban: ini memungkinkan Anda untuk memperlambat kecepatan diskusi. Tentu saja, Anda tidak perlu berpura-pura bodoh. Anda hanya perlu meminta klarifikasi: "Saya tidak begitu mengerti mengapa pertanyaan tentang diskon muncul sekarang."
Jika dalam proses negosiasi tidak ada yang lebih baik dalam pikiran, Anda selalu dapat menggunakan frasa standar: "Mari kita klarifikasi apakah saya memahami Anda dengan benar."
Luangkan waktu.
Jika Anda membutuhkan lebih banyak waktu untuk berpikir, istirahatlah. Terlalu sering, negosiasi berlarut-larut tanpa henti karena para pihak tidak melakukan apa-apa selain menanggapi provokasi satu sama lain. Time out akan memberi mereka kesempatan untuk menenangkan diri, naik ke balkon. Dari cha

Kebutuhan untuk bernegosiasi dengan orang lain dan mencapai kesepakatan muncul dalam berbagai aspek kehidupan: bisnis, politik, komunikasi sehari-hari. Keberhasilan negosiasi terutama tergantung pada tingkat kesiapan para pesertanya. Komponen utama dari proses tersebut adalah strategi dan model perilaku.

Salah satu pendiri Harvard School of Negotiation, pakar internasional William Urey, pada tahun 2012 menerbitkan buku How to mengatasi NO: Negotiating in hard situasi, yang merupakan strategi langkah-demi-langkah untuk bernegosiasi dalam situasi apa pun untuk mencapai tujuan bersama. kesepakatan yang dapat diterima.

Sistem negosiasi yang disajikan dalam buku karya William Ury ini mencakup informasi yang memungkinkan Anda berhasil menyelesaikan berbagai konflik: dari internasional hingga domestik.

• buktikan diri Anda dalam negosiasi tanpa trik kotor dan sesuai dengan aturan Anda sendiri;
• menemukan solusi yang sesuai dengan kedua belah pihak;
• fokus bukan pada posisi negosiator, tetapi pada kepentingan mereka;
• berbagi masalah dan orang.

Penulis buku adalah lulusan perguruan tinggi dari Yale dan memegang gelar doktor dan master dalam antropologi sosial dari Universitas Harvard. Saat ini, William Ury mengadakan seminar untuk politisi, militer, dan pengusaha. Di antara kliennya adalah Pentagon, State. Departemen AS, Departemen Keuangan AS, Ford dan IBM.

William Ury adalah penulis beberapa buku dan direktur program yang mengajarkan aturan negosiasi global. Karya-karyanya ditulis berdasarkan pengalaman terkaya yang diperoleh selama konsultasi dan bekerja sebagai mediator selama perang etnis, pemogokan, konflik internasional.

Pada 1980-an, William Urey membantu pemerintah Uni Soviet dan AS untuk membuat pusat pengurangan risiko nuklir. Buku penulis telah diterbitkan dalam jutaan eksemplar.

Kerjasama adalah kunci untuk bertahan hidup

Kemampuan bekerjasama dengan orang lain merupakan salah satu syarat terpenting bagi perencanaan pembangunan masyarakat dan kegiatan produktif di berbagai bidang. Sangat penting dalam proses ini melekat pada kemampuan untuk menemukan kesamaan dengan mantan lawan.

Aspek ini memainkan peran penting dalam bidang bisnis dan pribadi. Dalam skala global, kemampuan bekerjasama secara produktif merupakan syarat dasar bagi kelangsungan hidup umat manusia. Pemecahan masalah internasional yang serius (pembangunan ekonomi, perlindungan lingkungan) tergantung pada seberapa siap negara-negara saingan untuk bekerja sama.

Metode penyelesaian sengketa dengan konflik militer tidak membawa hasil dan terlalu mahal, sehingga kemampuan untuk menemukan solusi yang sesuai dengan kedua belah pihak menjadi sangat penting. Pada saat yang sama, orang tidak boleh lupa bahwa persaingan yang sehat adalah salah satu syarat penting untuk pembangunan. Negosiasi memungkinkan Anda menemukan jalan terpendek dari konfrontasi ke kerja sama.

Opsi negosiasi alternatif

Proses negosiasi, dari sudut pandang banyak orang, adalah tindakan yang kompleks dan tidak menyenangkan. Orang menganggapnya sebagai pilihan antara kalah dan menang (ketika hubungan dengan lawan memburuk atau bahkan putus). Jika ada keinginan untuk menghindari masalah yang terkait dengan benturan kepentingan, ada baiknya diselesaikan bersama. Ini akan menjadi kunci sukses.

Pemecahan masalah bersama melibatkan penggunaan strategi keras dan lunak. Ketika bernegosiasi dengan cara ini, para peserta harus terlibat dalam kedua cara yang tampaknya saling eksklusif: ketangguhan pada manfaat masalah dan sikap lembut terhadap orang-orang.

Intinya, ini berarti bahwa masalah yang menyebabkan konflik menjadi objek utama untuk mengarahkan pemogokan di kedua sisi negosiasi. Dasar dari keputusannya bukanlah pandangan lawan, tetapi kepentingan mereka.

Penting untuk dipahami bahwa negosiasi harus dimulai dengan persiapan. Dalam hal ini, poin-poin berikut diperhitungkan: preferensi, kekhawatiran yang ada, kebutuhan, keraguan. Semua aspek ini mendasari posisi lawan dan menjadi motivasinya.

Tahap negosiasi selanjutnya adalah analisis berbagai pilihan untuk memuaskan kepentingan guna mencapai kerjasama yang saling menguntungkan secara efisien dan damai.

Hambatan kerjasama

Dalam kebanyakan kasus, selama proses negosiasi, para pesertanya harus menghadapi hambatan paling umum berikut ini:

• Reaksi pribadi para negosiator, yang secara langsung tergantung pada keadaan individu orang tersebut. Perasaan takut, harapan akan ancaman atau penolakan seringkali menjadi penyebab perilaku agresif. Akibatnya: paling-paling, proses negosiasi akan terganggu, paling buruk, komunikasi akan berakhir tanpa mendapatkan hasil yang diharapkan. Negosiasi dan kerjasama tidak boleh dihentikan untuk menghindari situasi konflik. Kenyataannya, kemudian pihak yang menyerah akan menunjukkan kelemahan dan kekalahannya, memberikannya kesempatan untuk mengeksploitasi dirinya sendiri di masa depan. Ketika suatu hubungan rusak, kedua belah pihak kalah. Untuk memecahkan masalah, kedua peserta harus mengontrol perilaku dan reaksi mereka.
• Hambatan emosional. Jika setidaknya salah satu pihak meragukan kelayakan kerja sama, negosiasi hampir tidak menghasilkan apa-apa. Yakin bahwa mereka benar, lawan hanya akan menolak untuk mendengarkan satu sama lain, meyakinkan bahwa mereka benar.
• Posisi lawan. Sisi lawan sering dibentuk secara eksklusif untuk penyerahan lawan dan memperkuat posisi mereka. Lawan seperti itu sama sekali tidak melihat alternatif dari proses negosiasi.
• ketidakpuasan lawan. Jika salah satu peserta dalam negosiasi tidak tertarik pada kesepakatan yang saling menguntungkan, perilaku mereka menjadi mungkin hanya jika taktik pihak lain berubah. Bukan hal yang aneh bagi negosiator agresif untuk menolak sebuah ide hanya karena itu bukan milik mereka.
• Tunjukkan kekuatan. Jika salah satu pihak dalam negosiasi pada awalnya dibentuk secara eksklusif untuk kemenangan, kerja sama hampir tidak mungkin dilakukan.

Cara untuk memecahkan masalah

Masing-masing hambatan ini dapat diatasi dengan menggunakan strategi khusus:

• Untuk menekan reaksi pribadi, perlu untuk menjaga keseimbangan mental. Arah utama penerapan kekuatan haruslah pencapaian tujuan negosiasi. Strategi ini melibatkan melihat masalah secara keseluruhan dan disebut "memanjat ke balkon."
• Untuk mengecualikan negativitas, perlu untuk mengubah garis perilaku, secara tak terduga menunjukkan kemampuan untuk memahami interpretasinya tentang peristiwa, emosi, dan perasaan. Musuh harus dihormati.
• Dimungkinkan untuk mengubah posisi saingan yang hanya menginginkan penyerahan lawan, jika Anda menunjukkan minat yang lebih dalam pada pendapat mereka dan mencoba mencari tahu motif perilaku mereka. Langkah ini disebut "membingkai".
• Jika mitra negosiasi tidak puas, tekanan pada mereka dikecualikan, karena itu hanya akan menyebabkan peningkatan resistensi. Tugas negosiator adalah menjembatani kesenjangan antara kepentingan para pihak. Strateginya disebut "membangun jembatan emas".
• Kemampuan untuk bernegosiasi dengan lawan yang yakin dengan kekuatannya tergantung pada kemampuan menggunakan kekuatan pihak lawan untuk latihan.

Tahapan jalan menuju kesepakatan yang saling menguntungkan

Untuk mencapai kesepakatan yang saling menguntungkan, lawan perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut:

• minat;
• cara untuk memuaskan kepentingan;
• standar untuk mengatasi kontradiksi;
• alternatif negosiasi;
• saran.

Dalam perjalanan kerjasama yang saling menguntungkan, negosiator harus menggunakan berbagai metode, metode dan taktik (penghalang, serangan, trik).

William Ury dalam bukunya memberikan informasi berharga yang memungkinkan Anda untuk belajar bagaimana berkomunikasi dalam berbagai kondisi dengan manfaat maksimal dan mencapai kerjasama yang saling menguntungkan.

Anda dapat menemukan buku bisnis elektronik lainnya di halaman tersebut.

Buku ini dimulai dengan pertanyaan: Bagaimana mengubah oposisi menjadi kerja sama? Bagaimana Anda mengubah konflik yang perlu diperangi menjadi masalah yang perlu diselesaikan?”

Kebutuhan mendesak akan kerja sama terasa di mana-mana. Dalam dunia bisnis, perusahaan mengadakan perjanjian strategis dengan pesaing yang paling keras kepala. Mereka mengumpulkan sumber daya untuk penelitian dan pengembangan, berbagi kapasitas produksi, dan belajar dari keunggulan satu sama lain. Perusahaan mengembangkan kerjasama jangka panjang dengan pemasok yang sebelumnya tidak memiliki kepentingan bersama. Karakter dan manajemen menyadari bahwa jika mereka tidak bekerja sama, mereka mungkin kehilangan pekerjaan sama sekali.

Kemampuan untuk bekerja sama dengan mantan musuh menjadi kunci untuk bertahan hidup.

Dan ini benar tidak hanya di tempat kerja, tetapi juga di keluarga. Ini adalah kemampuan untuk secara konstruktif mendekati konflik interpersonal yang menentukan nasib masa depan keluarga: apakah akan bertahan atau hancur. Dalam masyarakat secara keseluruhan, baik individu maupun organisasi menyadari bahwa pergi ke pengadilan selalu mahal dan seringkali tidak berguna, dan oleh karena itu mereka semakin menggunakan cara lain untuk menyelesaikan perselisihan.

Dalam skala global, kerjasama menjadi kunci kelangsungan hidup manusia. Tugas-tugas serius seperti melindungi lingkungan dan membangun ekonomi yang makmur hanya dapat dilakukan dengan kerja sama negara-negara saingan. Perang menjadi sarana yang semakin mahal untuk menyelesaikan konflik akut dan seringkali tidak membawa hasil yang diinginkan. Di era senjata penghancur, bahkan musuh terburuk pun harus belajar bekerja sama untuk bertahan hidup.

Namun, kerjasama tidak berarti menghilangkan persaingan. Kami tidak akan meninggalkan perbedaan - dan kami tidak perlu - tetapi kami dapat lebih konstruktif tentang mereka. Jalan dari konfrontasi ke kerja sama terletak melalui negosiasi.

Lebih dari satu dekade yang lalu, Roger Fisher dan saya menulis sebuah buku kecil berjudul Negosiasi Tanpa Kekalahan, yang mengusulkan metode negosiasi untuk mencapai kesepakatan yang saling menguntungkan. Buku ini masih populer, tetapi hampir setiap pembaca memiliki pertanyaan: “Tentu saja, saya ingin mendapatkan kesepakatan, tetapi bagaimana jika pihak lain menolak? Bagaimana jika mereka tidak mau bekerja sama?" Pembaca ingin tahu bagaimana mencapai kerja sama dan bagaimana mempertahankannya ketika ada hambatan yang tampaknya tidak dapat diatasi yang kita hadapi setiap hari. Diantaranya adalah serangan dan serangan balik, kemarahan dan kecurigaan, kebiasaan tawar-menawar yang mendarah daging, kepentingan yang tampaknya tidak dapat didamaikan, serta upaya untuk menang dengan mempermalukan lawan atau menggunakan kekuatan.

Sikap saya terhadap negosiasi telah dibentuk dengan menghadapi hambatan untuk kerjasama ini. Selama bertahun-tahun, saya telah belajar dari pengalaman saya sebagai negosiator dan mediator dalam menangani berbagai masalah - bisnis, politik dan pribadi. Selain itu, saya terus-menerus mempelajari contoh negosiasi yang berhasil di bidang ini.

Buku ini adalah inti dari semua yang telah saya pelajari selama bertahun-tahun. Ini menawarkan banyak teknik yang berguna, tetapi tidak semua orang berhasil mengingatnya di tengah negosiasi yang tegang. Oleh karena itu, saya mencoba menyajikan teknik-teknik tersebut dalam bentuk strategi universal, yang terdiri dari lima tahap dan disebut "Strategi Negosiasi Terobosan". Ini adalah jawaban saya atas pertanyaan tentang bagaimana mencapai kerja sama di dunia di mana perbedaan begitu kuat.

Mereka yang akrab dengan edisi sebelumnya akan melihat bahwa saya telah membuat beberapa perubahan pada buku ini. Ini diperlukan karena beberapa pembaca memiliki kesalahpahaman bahwa buku ini hanya tentang bagaimana bernegosiasi dengan orang-orang yang sulit. Bahkan, dalam negosiasi yang menegangkan, masing-masing pihak menemukan musuh yang sulit. Oleh karena itu, buku ini membahas negosiasi tidak hanya dengan kesulitan rakyat, dan dalam kesulitan situasi. Terlepas dari siapa yang harus dianggap sebagai orang yang sulit, tantangannya adalah mengubah konfrontasi menjadi pemecahan masalah bersama.

Saya menulis ulang ikhtisar dan mengubah struktur konseptual buku. Selain itu, perumusan lima langkah utama dari strategi terobosan telah disederhanakan, dan penekanan baru telah ditempatkan dalam teks buku ini. Saya juga telah menambahkan pengantar tentang persiapan negosiasi.

Terakhir, ada dua perubahan penting dalam terminologi. Saya menemukan bahwa penggunaan istilah "musuh" memperkuat konsep "menang-kalah" yang ditentang oleh buku ini. Oleh karena itu, dalam banyak kasus, saya memilih istilah netral "sisi berlawanan". Perubahan penting lainnya menyangkut kata ganti. Pada edisi sebelumnya, saya menggunakan kata ganti "dia" dan "miliknya", tetapi sekarang jelas bagi saya bahwa sebagian besar pembaca tidak menganggap gender maskulin sebagai netral. Jadi, dengan risiko melanggar aturan tata bahasa yang ketat, saya beralih ke kata ganti jamak "mereka" dan "mereka."

I. Persiapan

Ketentuan umum

Mengatasi hambatan kerjasama

Diplomasi adalah seni membiarkan orang lain melakukan apa yang Anda inginkan.

Daniel Vare, diplomat Italia

Kita semua masuk ke dalam negosiasi setiap hari. Kita menghabiskan sebagian besar waktu kita untuk mencoba mencapai kesepakatan dengan orang lain. Sebesar apapun kita mencoba untuk bernegosiasi dalam semangat kerjasama, dalam banyak kasus kita akan kecewa. Kami mendambakan persetujuan, tetapi jawabannya sangat sering "TIDAK".

Bayangkan hari-hari biasa. Saat sarapan, Anda berdebat dengan pasangan Anda tentang membeli mobil baru. Tampaknya bagi Anda sudah waktunya untuk mengganti mobil, tetapi pasangannya menjawab: “Ini konyol! Anda tahu betul bahwa kami tidak mampu membelinya sekarang." Kemudian Anda datang untuk bekerja, di mana Anda mengadakan pertemuan dengan manajer. Anda berbicara tentang proyek baru yang disiapkan dengan hati-hati, tetapi setelah satu menit bos menyela Anda dengan frasa: “Kami sudah mencoba ini, tetapi tidak berhasil. Pertanyaan selanjutnya!

Selama istirahat makan siang, Anda mencoba mengembalikan pemanggang roti yang rusak ke toko, tetapi penjual menolak mengembalikan uang, menjelaskan bahwa Anda tidak memiliki tanda terima: “Ini adalah aturan di toko kami.”

Setelah makan siang, Anda membawa kontrak yang telah disepakati sebelumnya kepada klien untuk ditandatangani. Anda telah membunyikannya kepada rekan-rekan Anda dan menyetujui produksinya. Tapi klien tiba-tiba menyatakan: “Saya minta maaf. Bos menolak untuk menyetujui kesepakatan itu kecuali Anda memberi kami diskon lima belas persen."

Di malam hari Anda perlu menjawab beberapa panggilan, tetapi telepon sedang sibuk dengan putri Anda yang berusia tiga belas tahun. Anda marah dan meminta untuk melepaskan telepon, dan putri Anda berteriak kepada Anda dari koridor: “Mengapa saya tidak memiliki saluran terpisah? Semua teman saya punya!

Masing-masing dari kita terlibat dalam negosiasi yang sulit dengan pasangan yang mudah tersinggung, dengan bos yang mendominasi, penjual yang tidak kenal kompromi, klien yang tidak dapat diandalkan, atau remaja yang tidak terkendali. Di bawah tekanan, bahkan orang yang baik dan masuk akal dapat berubah menjadi lawan yang mudah tersinggung dan keras kepala. Negosiasi dapat berlarut-larut atau gagal, menyita waktu, membuat Anda tidak bisa tidur, dan memicu sakit maag.

Dalam arti luas, negosiasi adalah proses komunikasi dua arah yang bertujuan untuk mencapai kesepakatan dengan orang lain ketika minat Anda bertepatan dalam beberapa hal dan berbeda dalam hal lain. Konsep "negosiasi" tidak terbatas pada acara formal, ketika para pihak duduk di meja dan membahas agenda; itu juga merupakan komunikasi informal yang Anda masuki, mencoba mendapatkan apa yang Anda butuhkan dari orang lain.

Ingat bagaimana Anda membuat keputusan penting yang memengaruhi masa depan Anda - keputusan yang menentukan karier dan kehidupan pribadi Anda. Bagian mana dari masalah ini yang dapat Anda selesaikan sendiri, dan bagian mana yang harus Anda selesaikan bersama dengan orang lain, melalui negosiasi? Hampir semua orang yang saya tanyakan pertanyaan ini mengakui bahwa negosiasi perlu dilakukan di hampir semua kasus. Negosiasi adalah metode utama pengambilan keputusan baik dalam aktivitas profesional maupun dalam kehidupan pribadi.

William Ury adalah anggota pendiri dan Direktur Asosiasi Program Teori dan Praktik Negosiasi di Universitas Harvard. Bersama Roger Fisher, ia menerbitkan buku "The Way to Consent", yang menjadi buku terlaris, yang terjual dua juta kopi dan diterjemahkan ke dalam dua puluh dua bahasa asing. W. Urey juga penulis Penyelesaian Sengketa: Merancang Sistem untuk Mengurangi Biaya Konflik (bersama Jean M. Bret dan Steven Goldberg), yang menerima Penghargaan Buku Pusat Sumber Daya Publik untuk keunggulan dan kebaruan dalam pendekatannya dalam menemukan cara untuk menyelesaikan perselisihan.
Seorang ahli negosiasi dan resolusi konflik yang mengajar di Harvard Business School, Urey mengajar seminar untuk eksekutif perusahaan, pemimpin serikat pekerja, diplomat dan militer. Kliennya termasuk organisasi mulai dari ATI dan American Express hingga Departemen Luar Negeri dan Pentagon. Dia telah berulang kali melakukan fungsi mediasi dalam bisnis, perburuhan dan perselisihan internasional.
Sebagai direktur Proyek Negosiasi Nuklir di Harvard Law School, Urey menerbitkan buku "Hotline - Apa Selanjutnya? Mencegah Perang Nuklir dengan Manajemen Krisis." Dia adalah konsultan Gedung Putih untuk pendirian pusat pengurangan risiko nuklir di Washington dan Moskow. Selama lima tahun, Urey adalah Associate Director Proyek Pencegahan Perang Nuklir di Harvard School of Management. John F.Kennedy.
Lulusan Yale College, Urey menerima gelar master dan doktor dari Universitas Harvard.

Dsepuluh tahun yang lalu, bersama dengan Roger Fisher, kami menulis sebuah buku "Jalan Menuju Persetujuan", di mana selangkah demi selangkah mereka mempresentasikan rangkaian "gerakan tarian" yang mengarah pada pencapaian kesepakatan yang dapat diterima bersama dalam negosiasi. Buku ini masih cukup menarik hingga saat ini, tetapi hampir setiap pembaca akhirnya bertanya: "Nah, bagaimana jika pihak lain belum membaca buku Anda? Bagaimana jika "tariannya" tidak sesuai dengan selera mereka? Bagaimana jika mereka hanya mengatakan "tidak"? "?
Pbuku yang diusulkan "Mendobrak Tidak" didedikasikan untuk pertanyaan-pertanyaan sulit ini. Saya mencoba mereduksi teknik negosiasi yang berhasil dalam situasi sulit menjadi metode universal tertentu. Ini terdiri dari lima tahap, semua ini disebut "negosiasi terobosan". "Jalan Menuju Kesepakatan" menggambarkan, bisa dikatakan, serangkaian pas - "Mengatasi" tidak "" menunjukkan bagaimana melibatkan pasangan yang keras kepala dalam sebuah tarian. Meskipun buku-buku itu saling melengkapi, mereka cukup independen. Tidak perlu membaca yang pertama untuk memahami dan menghargai yang kedua.
PSaat mengerjakan naskah, ada juga kesulitan yang terkait dengan ekspresi pemikiran yang tepat. Apa yang Anda sebut orang yang sulit? "Lainnya" terdengar terlalu lembut, "lawan" adalah ekspresi yang terlalu kuat, karena kita tidak berbicara tentang duel di mana Anda hanya bisa menang atau kalah. Akhirnya, saya menetapkan istilah "lawan Anda", yang pada dasarnya adalah apa yang saya gunakan. Menurut definisi, "lawan" bukanlah "musuh", tetapi hanya orang yang mengambil posisi yang menentang posisi Anda.
PADAAda juga pertanyaan tentang kata ganti. Lawannya adalah siapa: "dia" atau "dia"? Saya mencoba untuk mengganti "dia" dan "dia", tetapi pembaca naskah mengeluh tentang kebingungan yang dihasilkan. Akhirnya saya kembali menggunakan "dia" dan "miliknya" sebagai kata ganti umum. Saya mohon maaf sebelumnya kepada pembaca yang mungkin menganggap ini menyinggung.
R Saat mengerjakan edisi-edisi yang berurutan, saya sering merasa diri saya memainkan peran sebagai seorang tenor opera, yang bagian terakhirnya selalu mendapat reaksi keras dari penonton: "Encore! Encore!" Setelah melakukan aria untuk kelima kalinya, saya ingat dia memohon: "Katakan, berapa kali saya harus bernyanyi?" Jawabannya adalah: "Sampai keluar dengan benar!"
Denganaudiens saya sama menuntutnya. Saya sangat berterima kasih atas komentar dan saran dari semua yang telah meninjau naskah, termasuk Linda Antone, James Watkin, William Breslin, Nancy Buck, Steven Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane, David Lax, Martin Lynskey, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Richardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dale Spencer, Wilm Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Urey dan Janice Urey.
HSaya tidak bisa mengatakan cukup tentang hutang saya pada Program Seni Negosiasi di Harvard Law School. Selama lebih dari satu dekade, rekan-rekan di Program mendorong saya untuk pencarian intelektual, mendukung saya dengan partisipasi yang ramah. Ide-ide yang disajikan di sini dibentuk dan diuji selama seminar dan pembicaraan gratis di bawah atap Program yang ramah.
DKolega dan teman Harvard lainnya, Ronald Heifetz, dengan murah hati mengizinkan saya menggunakan ungkapannya yang tepat "naik ke balkon" - sebuah metafora untuk tidak terikat, untuk mendapatkan perspektif baru.
Saya Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada dua asisten peneliti yang berbakat. Sarah Jefferys dan Annette Sassi mengobrak-abrik tumpukan bahan di perpustakaan Harvard untuk mencari buku dan artikel yang diperlukan, dengan hati-hati memilih contoh dari praktik negosiasi. Selain itu, Annette menulis banyak catatan yang berwawasan luas saat dia mengerjakan manuskrip tersebut.
Hdan selama persiapan naskah, asisten saya Cheryl Gamble menunjukkan keajaiban tanpa lelah - bekerja 24 jam sehari, dia membantu saya memenuhi tenggat waktu yang ditentukan oleh penerbit. departemen.
BTanpa bantuan agen saya Rafael Sagalyan, buku ini mungkin tidak akan ada. Dialah yang mendorong saya untuk mengeluarkan naskah dari laci panjang, memberi saya komentar berharga, menghubungkan saya dengan Bantham.
HAITim Banten yang luar biasa telah sangat meningkatkan buku ini. Saya beruntung bekerja dengan Genevieve Young, editor yang luar biasa; tanpa membuang waktu, seperti juru mudi yang baik, dia menuntunku melewati karang perubahan yang tak ada habisnya. Danelle McCafferty, editor-stylist, memeriksa naskah terakhir dengan pensil yang terampil dan mendukung saya di tahap akhir. Betsy Senedella menangani persiapan teknis naskah yang teliti.
PBiarkan saya mengakhiri dengan catatan pribadi. Sesaat sebelum mulai mengerjakan buku itu, saya beruntung menjadi suami Elizabeth Sherwood. Kemudian saya tidak terlalu mementingkan fakta bahwa profesi editor - gigih dan setia - panggilan keluarga mereka. Dorothy, Richard, dan Benjamin Sherwood menandai margin setiap versi manuskrip yang berurutan dengan tanda yang bagus dan terampil. Elizabeth membacakan buku itu dengan keras bersama saya dari halaman pertama hingga halaman terakhir, mempersingkat dan memperjelasnya. Saya sangat berhutang budi padanya: cinta dan dukungannya memberi saya kekuatan untuk menyelesaikan jalan yang sulit dalam mengerjakan naskah.

*****
William Urey. Januari 1991 Situs Fe, New Mexico

*********************************************