Mimpi, keinginan yang disayangi, tujuan hidup - pada pandangan pertama, ini adalah konsep yang serupa. Sebenarnya, kata-kata ini memiliki arti yang sama sekali berbeda. Sebuah mimpi mungkin tidak realistis, dan keinginan mungkin tidak mungkin. Agar apa yang Anda impikan menjadi kenyataan, Anda perlu beralih dari keinginan ke penetapan tujuan. Namun, tujuan juga bisa tetap tidak tercapai jika Anda merumuskannya secara tidak benar. Penetapan tujuan yang benar dan pencapaiannya. Rantai logis ini adalah jalan menuju kesuksesan.

Cara menetapkan tujuan dengan benar

Penetapan tujuan adalah proses menetapkan tujuan. Konsep ini dikhususkan untuk banyak buku sains populer. Menurut psikolog, tugas yang dirumuskan dengan benar adalah jaminan 50% dari pencapaiannya. Banyak yang tidak tahu bagaimana menetapkan tujuan dengan benar. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika pelatihan menjadi populer, di mana psikolog profesional mengajarkan prinsip-prinsip dasar penetapan tujuan. Tidak seperti keinginan dan impian, tujuan adalah konsep yang pasti dan jelas, karena ada hasil tertentu di baliknya. Hasil ini harus dilihat. Anda harus percaya dalam mencapai tujuan Anda. Hanya dengan begitu itu benar-benar dapat dicapai.

Kata-kata: “Saya ingin mengembangkan bisnis saya”, “Saya ingin meningkatkan penghasilan saya” adalah contoh keinginan. Untuk menerjemahkannya ke dalam kategori tujuan, Anda perlu mendefinisikan secara spesifik apa artinya bagi Anda untuk mengembangkan bisnis. Buka cabang baru? Perluas jangkauan layanan Anda? Menarik lebih banyak pelanggan? Meningkatkan produksi? Berapa banyak untuk meningkatkan atau memperluas: sebesar 20% atau 2 kali? Hasil yang Anda perjuangkan harus dapat diukur.

Hasil yang Anda perjuangkan harus dapat diukur.

Yang terbaik adalah menuliskan tujuan tertentu dalam buku harian. Untuk merumuskannya, gunakan kata kerja aktif, seperti "membuat", "mendapatkan", "mencapai". Jangan gunakan kata "harus", "perlu", "perlu", "harus", karena mereka membawa konotasi semantik paksaan, mengatasi hambatan internal. Ini adalah tujuan Anda. Anda ingin mencapainya, tidak ada yang memaksa Anda untuk melakukannya.

Mencapai tujuan yang terlalu sederhana tidak menarik. Tugas itu harus sulit, sehingga dalam perjalanannya Anda harus mengatasi kesulitan, hanya dengan cara ini Anda dapat berkembang. Tapi tujuannya harus nyata. Oleh karena itu, sebelum merumuskannya, perlu menganalisis keadaan saat ini dan menilai sumber daya dan peluang yang tersedia. Membuka 5 cabang baru sekaligus atau meningkatkan pendapatan sebanyak 10 kali sepertinya tidak akan berhasil. Raih tujuan yang lebih sederhana terlebih dahulu. Seiring waktu, Anda akan sampai pada apa yang bahkan tidak berani Anda impikan di awal perjalanan.

Pengaturan tujuan yang benar tentu mengandung indikasi waktu pencapaiannya. Misalnya, tujuan untuk memperluas basis pelanggan atau meningkatkan volume produksi harus ditentukan dalam persentase (sebesar 30%) dan periode (1 tahun).

Jika Anda belajar merumuskan tujuan dengan benar dan spesifik untuk diri sendiri, Anda akan dapat menetapkannya dengan jelas dan jelas untuk orang lain. Kepala organisasi harus mengetahui prinsip-prinsip dasar penetapan tujuan. Kemudian dia akan meminta manajernya untuk merumuskan tujuan pekerjaan mereka dengan benar. Dan ini adalah jaminan bahwa mereka akan benar-benar memenuhi tugas mereka.

Bagaimana mencapai tujuan?

Cara-cara untuk mencapai tujuan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Tujuan mengarah pada hasil. Jika itu sangat penting bagi Anda, maka akan lebih mudah untuk mencapainya. Bayangkan semua manfaat dari mencapai hasil akhir. Antisipasi terlebih dahulu sensasi kegembiraan dan kesuksesan yang akan Anda alami pada saat itu. Maka tidak ada ketakutan dan keraguan yang akan mengganggu jalan menuju tujuan Anda. Psikolog menyebut teknik ini metode visualisasi. Ini membantu memperbarui semua sumber daya eksternal dan internal untuk mencapai tujuan, menarik ide, orang, dan sarana yang diperlukan. Misalnya, pikirkan keuntungan yang akan Anda dapatkan jika Anda meningkatkan penghasilan Anda sebesar 50%. Anda akan mampu membeli real estat yang lebih mahal, mobil, liburan, hadiah untuk orang yang Anda cintai. Naikkan status sosial Anda. Manakah dari manfaat ini yang paling Anda inginkan? Bayangkan bahwa Anda telah mencapainya. Dan biarkan gambar ini menginspirasi Anda. Saat Anda menetapkan tujuan untuk karyawan Anda, bantu mereka melihat hal positif dalam pencapaian mereka secara keseluruhan. Kenaikan gaji, bonus, pertumbuhan karir, memperoleh dana tambahan untuk anggaran perusahaan untuk acara perusahaan.
2. Untuk mencapai tujuan besar dan penting, Anda perlu membaginya menjadi beberapa tahap. Untuk melakukan ini, tujuan global dipecah menjadi tujuan yang lebih kecil. Ini, pada gilirannya, juga dapat dipecah menjadi tugas-tugas yang lebih kecil. Jika semua ini digambarkan secara skematis di atas kertas, maka kita mendapatkan sistem tujuan dan subtujuan yang sebenarnya. Cobalah untuk merumuskan masing-masing dengan jelas dengan indikasi waktu pencapaian, dan kemudian skema ini dapat dengan mudah diubah menjadi rencana langkah demi langkah untuk bergerak menuju tujuan global utama. Perencanaan seperti itu akan menjadi dasar untuk menyusun instruksi tindakan yang jelas bagi bawahan Anda. Misalnya, tujuan untuk memperluas jangkauan layanan dapat dibagi menjadi subtujuan: untuk mempelajari kekhususan layanan baru, membeli peralatan yang diperlukan untuk penyediaannya, memilih spesialis atau melatih karyawan Anda, mencari pekerjaan tambahan.
3. Orang-orang dekat dapat membantu Anda mencapai tujuan pribadi Anda. Dan dalam hal tugas yang terkait dengan bisnis, Anda tidak dapat melakukannya tanpa bantuan karyawan dan mitra. Setelah memecah tujuan global menjadi sub-tujuan tertentu, pertimbangkan bawahan mana yang dapat mengatasi masing-masing dengan paling berhasil. Tetapi ingat, Anda menetapkan tujuan awal untuk diri sendiri, itu penting bagi Anda, oleh karena itu, tanggung jawab untuk mencapainya juga terletak, pertama-tama, pada Anda. Jika Anda tidak mencapai tujuan Anda karena salah satu karyawan tidak menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya, maka kesalahan akan ada pada Anda. Ini berarti Anda melebih-lebihkan sumber daya pekerja ini. Mungkin dia membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan masalahnya atau perlu meningkatkan keterampilannya. Atau mungkin spesialis yang sama sekali berbeda diperlukan untuk mencapai subtujuan ini.
4. Cobalah untuk menilai terlebih dahulu hambatan yang akan muncul dalam perjalanan untuk mencapai tujuan. Pikirkan tentang bagaimana Anda dapat mengatasi atau menghilangkannya. Tidak sekaligus, tapi bertahap, satu per satu. Tentu saja, tidak mungkin untuk memprediksi semua masalah. Tetapi Anda akan memiliki rencana untuk menghilangkan setidaknya beberapa dari mereka.
5. Cari sumber daya tambahan. Informasi baru, pengetahuan dan keterampilan baru akan membantu mengatasi hambatan yang pada awalnya mungkin tampak terbesar. Anda mungkin harus merekrut spesialis baru (pemasar, analis, manajer konten, pelatih bisnis) atau karyawan Anda yang ada perlu mengikuti kursus pelatihan, pelatihan, seminar.
6. Buatlah rencana tindakan umum untuk jangka waktu yang telah Anda berikan kepada diri Anda sendiri untuk mencapai tujuan. Ini mencerminkan siapa dan dalam kerangka waktu apa yang akan menyelesaikan tugas-tugas antara, sumber daya dan investasi tambahan apa yang akan ditarik untuk mengatasi hambatan. Berdasarkan rencana keseluruhan, buatlah rencana yang lebih rinci untuk setiap kuartal, bulan, dan bahkan minggu. Tentu saja, selama eksekusi Anda harus banyak menyesuaikan rencana. Bagaimanapun, dalam perjalanan ke tujuan Anda akan memiliki pengetahuan, pengalaman, dan keadaan baru yang mungkin berubah. Kemungkinan besar, selama implementasi rencana, Anda akan melihat kesalahan yang dibuat dalam persiapan. Jadi di sepanjang jalan, Anda harus memperbaiki bug. Anda bahkan mungkin harus menyesuaikan tujuan Anda jika Anda menyadari bahwa sejauh ini sumber daya Anda tidak cukup untuk mencapai yang asli. Tapi itu tidak menakutkan. Bagaimanapun, Anda sudah akan mengambil bagian dari jalan, mendapatkan pengetahuan dan pengalaman baru yang akan membantu Anda menyesuaikan tujuan Anda dan melanjutkan.
7. Tinjau secara berkala tujuan, metode untuk mencapainya, dan sumber daya. Ini berguna untuk perencanaan rasional lebih lanjut dari jalan Anda.
8. Pertimbangkan harga yang harus Anda bayar untuk mencapai tujuan Anda. Investasi keuangan akan diperlukan untuk melatih karyawan dan membeli peralatan. Waktu tambahan diperlukan untuk mengawasi pekerjaan cabang baru. Anda mungkin perlu mengurangi waktu pribadi atau menghabiskan lebih sedikit waktu bersama keluarga. Dibutuhkan waktu dan usaha untuk menyelesaikan pelatihan. Dan melibatkan mitra dalam bisnis akan membuat Anda melepaskan kebiasaan menyelesaikan semuanya sendiri. Nilailah kesediaan Anda untuk mengorbankan semua ini dan keluar dari zona nyaman Anda.

Tujuan selalu mengarah pada tindakan, karena jika Anda tidak melakukan apa-apa, maka Anda tidak akan mencapai tujuan. Dan sebaliknya, untuk mulai berakting, Anda perlu menetapkan tujuan untuk diri sendiri. Tidak ada motivasi yang lebih baik untuk bertindak.

Dudka B.A. Direktur Jenderal Liga Konsultasi Donbass
Vishnevsky A.S. peneliti junior di Institut Ekonomi Industri dari Akademi Ilmu Pengetahuan Nasional Ukraina
Diterbitkan di "Buletin Universitas Nasional Donetsk", seri B "Ekonomi dan Hukum" No. 2 untuk 2012

Di dunia modern, manajemen strategis banyak digunakan oleh perusahaan yang bertujuan untuk hasil jangka panjang dan kelangsungan hidup dalam lingkungan ekonomi, politik dan sosial yang terus berubah. Manajemen strategis memastikan konsolidasi sumber daya perusahaan dan bertindak sebagai elemen kunci dari pengelolaannya berdasarkan tujuan (MBO-manajemen berdasarkan tujuan).

Perkembangan aktif arah ini dimulai pada paruh kedua abad ke-20, dan di antara para pendirinya dapat dicatat I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg dan M. Porter. Sejak itu, empat tahap dalam pengembangan teori manajemen strategis telah dibedakan, termasuk tahap modern, berdasarkan pada pembentukan paradigma baru strategi untuk ekonomi pasca-industri. Sumber daya utama ekonomi pasca-industri adalah pengetahuan, yang pembawanya, pertama-tama, adalah seseorang, yang motivasi dan penetapan tujuannya tetap ambigu dan kontradiktif. Oleh karena itu, tugas memperluas kemungkinan melibatkan karyawan dalam proses pembuatan strategi relevan untuk manajemen strategis, yang menyebabkan dilakukannya penelitian ini.

Konsep "manajemen strategis" memiliki banyak interpretasi dan interpretasi yang berbeda. Misalnya, A.M. Dolgorukov memberikan definisi berikut, manajemen strategis adalah perencanaan strategis dengan umpan balik, yaitu, secara kiasan, itu adalah kegiatan yang bertujuan untuk mencapai tujuan penting, yang disajikan dalam tiga hal: peta wilayah (strategi); rute yang menunjukkan arah pergerakan (rencana strategis); instruksi untuk tokoh kunci yang menjelaskan bagaimana berperilaku dalam menghadapi ketidakpastian. Pendekatan lain disajikan dalam definisi G.B. Kleiner, di mana manajemen strategis adalah sistem manajemen perusahaan berdasarkan perencanaan strategis, dilengkapi dengan mekanisme untuk mengoordinasikan keputusan saat ini - taktis dan operasional - dengan yang strategis, serta mekanisme untuk menyesuaikan dan memantau implementasi strategi. Seperti yang dapat dilihat dari definisi, manajemen strategis adalah sebuah proses, dan dapat dipertimbangkan dalam dua arah. Yang pertama adalah desain proses ini, yang kedua adalah efisiensi operasionalnya.

Masalah desain termasuk mekanisme membangun strategi, regulasinya, kualitas tujuan, dll. Dokumen itu sendiri yang disebut "strategi" membutuhkan pembaruan terus-menerus: itu diadopsi, tetapi informasi baru diterima, maka itu sudah dapat diubah dengan mempertimbangkan informasi baru, dan frekuensi siklus strategis yang efektif tergantung pada tingkat perubahan dalam perusahaan. lingkungan luar.

Efisiensi operasional dalam arti umum dapat dikaitkan dengan efektivitas pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, yang erat kaitannya dengan motivasi personel yang menerapkan strategi ini. Pada saat yang sama, personel perusahaan memiliki tujuan mereka sendiri, terkadang secara eksplisit diformalkan, dan terkadang tidak. Hal ini memungkinkan Anda untuk mempertimbangkan dan mengevaluasi kemungkinan menyelaraskan tujuan pribadi karyawan dan tujuan perusahaan (selanjutnya disebut tujuan perusahaan).

Namun, pertanyaan tentang pengaruh manajemen strategis terhadap motivasi karyawan masih kurang dipelajari, yang mengarah pada pembentukan tujuan artikel. Tujuan artikel ini adalah untuk mengidentifikasi cara-cara untuk menyelaraskan tujuan pribadi dan perusahaan dan kemanfaatan praktisnya bagi perusahaan dan karyawan.

Motif seseorang adalah proses internal yang menciptakan bentuk perilaku baru dalam kaitannya dengan bentuk-bentuk yang sudah ada dalam dirinya, berdasarkan aktivitas refleks-instinktif dan aktivitas berdasarkan pola, yang mengarah pada penetapan tujuan baru. Faktor-faktor yang membentuk motif hanya diprakarsai oleh perubahan lingkungan eksternal, dan pembentukan motif itu sendiri terjadi di sepanjang rantai psiko-fisiologis yang kompleks di bawah pengaruh aspek-aspek internal yang eksklusif, yang mencakup pencapaian tujuan; preferensi (kecenderungan, minat, klaim); kontrol moral (nilai, cita-cita, keyakinan, sikap); pertahanan dan blok psikologis; proses emosional regulasi dan evaluatif; proses semantik formalisasi dan rasionalisasi keinginan, sensasi). Proses internal ini tidak dapat dikoreksi dengan bantuan rangsangan eksternal, atau koreksi semacam itu secara signifikan rumit dan berlarut-larut dalam waktu, karena memerlukan perubahan dalam struktur psikologis yang stabil, seperti pengalaman sebelumnya, stereotip, nilai, sikap, klaim, kecenderungan. , idealisme, keyakinan. Oleh karena itu, satu-satunya cara praktis untuk mendapatkan motivasi perilaku karyawan yang ditujukan untuk kepentingan perusahaan adalah dengan menyelaraskan tujuan kehidupan pribadi karyawan dengan tujuan perusahaan perusahaan.

Mempertimbangkan bahwa perusahaan dan karyawan mungkin atau mungkin tidak memiliki tujuan strategis, adalah mungkin untuk mempertimbangkan empat situasi interaksi antara karyawan dan perusahaan dalam hal ini (Tabel 1), yang secara konvensional disebut "A", "B", "C", "D ”dan sesuai dengan kasus (“Perusahaan memiliki tujuan strategis”; “Karyawan tidak memiliki tujuan strategis”), (“Perusahaan memiliki tujuan strategis”; “Karyawan memiliki tujuan strategis”), ( “Perusahaan tidak memiliki tujuan strategis”; “Karyawan tidak memiliki tujuan strategis”), (“Perusahaan tidak memiliki tujuan strategis”; “Karyawan memiliki tujuan strategis”).

Tabel 1. Matriks Potensi Penyelarasan Sasaran Pribadi-Perusahaan

Tujuan strategis perusahaan	Tujuan strategis karyawan
	Bukan	Ada
Ada	"TETAPI" Perusahaan dan karyawan tidak dapat menyelaraskan tujuan mereka. Perusahaan dapat menggunakan karyawan untuk keperluannya sendiri, karyawan tidak.	"PADA" Perusahaan dan karyawan dapat menyepakati tujuan mereka.
Bukan	"DENGAN" Perusahaan dan karyawan tidak dapat menyelaraskan tujuan mereka. Karyawan hanya melakukan tugas, dan perusahaan - rencana operasional.	"D" Perusahaan dan karyawan tidak dapat menyelaraskan tujuan mereka. Karyawan berada dalam keadaan ketidakpastian mengenai kemungkinan mewujudkan tujuannya di perusahaan, karena tidak ada yang bisa dibandingkan dengan mereka.

Mari kita pertimbangkan keempat kasus secara terpisah, dari sudut pandang perusahaan dan dari sudut pandang karyawan, serta tindakan potensial mereka, dari sudut pandang kegunaan individu dan logika perilaku skenario.

Dengan opsi "A", perusahaan menggunakan karyawan sebagai alat buta. Dalam hal ini, di satu sisi, perusahaan kehilangan potensi motivasi tambahan, seperti dalam kasus "B", tetapi, di sisi lain, tidak perlu menghabiskan sumber daya untuk mengoordinasikan tujuan yang berbeda antara perusahaan dan karyawan. Pada saat yang sama, karyawan dapat mengisi kekosongan tujuannya sendiri dengan tujuan perusahaan yang ada.

Dalam kasus "B" Jika tujuan karyawan dan perusahaan bertepatan, setidaknya sebagian, efek motivasi tercipta dari aktivitas karyawan untuk kepentingan perusahaan, yang secara otomatis mengarah pada realisasi tujuan pribadi. Jika tujuan (sebagian) telah disepakati, karyawan harus didistribusikan sedemikian rupa sehingga pekerjaan mereka menggabungkan pencapaian tujuan perusahaan dan pribadi. Namun, dari posisi seorang karyawan, dimungkinkan untuk mengoordinasikan tujuan secara sepihak. Faktanya, sebuah dilema muncul: mengapa mengungkapkan tujuan Anda, jika Anda dapat merahasiakannya dan bernegosiasi secara individu (sepihak). Dalam hal ini, semua manfaat motivasi dari koordinasi bagi karyawan tetap ada, namun perusahaan tidak dapat menggunakan penetapan tujuan karyawan dalam manajemen personalia. Namun, jika karyawan menggunakan opsi ini, maka hasil dan tindakannya akan menunjukkan ketidaksesuaian antara tujuan yang dinyatakan dan yang sebenarnya, yang akan mengarah pada pemutusan kerja sama konstruktif antara karyawan dan perusahaan. Jalan keluar dari situasi ini adalah perubahan pekerjaan oleh seorang karyawan.

Opsi "C". Karyawan dan perusahaan tidak mengalami ketidaknyamanan, karena Baik perusahaan maupun karyawan tidak memiliki tujuan. Upaya karyawan dan perusahaan ditujukan untuk memenuhi tugas-tugas operasional.

Opsi "D". Dari sudut pandang seorang karyawan, Opsi "D" sangat menarik, karena mengandung ancaman dan peluang yang signifikan. Di satu sisi, jika seorang karyawan melihat bagaimana pada tahap ini perusahaan memungkinkan atau meningkatkan peluang untuk mencapai tujuan pribadi, ia dapat menggunakannya untuk keuntungan maksimal untuk dirinya sendiri, tanpa rasa bersalah dan kewajiban moral apa pun. Inilah yang dilakukan sebagian besar karyawan, yang tujuannya terletak pada area instrumental (sebagai aturan, perusahaan dianggap sebagai sumber uang). Tujuan seperti itu bersaing dengan tujuan perusahaan dan bahkan jika disepakati, memiliki efek negatif. Misalnya, seorang karyawan menagih perusahaan untuk setiap langkah yang mereka ambil. Di sisi lain, seorang karyawan mungkin tidak mengerti ke mana arah perusahaan yang tidak memiliki tujuan strategis, yang meningkatkan tingkat ketidakpastian di masa depannya, dan berkontribusi pada pencarian majikan yang lebih terarah.

Secara potensial, opsi "B" membawa peluang terbesar bagi perusahaan dan karyawan, sehingga diperlukan studi yang lebih dalam. Menurut klasifikasi A. I. Prigozhin, menetapkan tujuan untuk seseorang (seperti halnya untuk perusahaan) dapat terdiri dari tiga jenis dan tergantung pada faktor-faktor yang menghasilkan tujuan ini (lihat Tabel 2).

Meja 2. Menetapkan tujuan pribadi dan perusahaan sesuai dengan A.I. orang asli

Dan tujuan itu sendiri dapat dibagi menjadi tujuan sumber daya (menyediakan aktivitas vital, perantara, analog dari faktor higienis) dan tujuan terminal (tujuan aktualisasi diri), yang pada dasarnya memiliki sumber kejadian yang berbeda. Mirip dengan faktor yang ditunjukkan oleh A. Prigogine, tujuan sumber daya ditetapkan di bawah pengaruh lingkungan eksternal dan faktor kompetitif, mirip dengan tujuan tipe I dan II dari Tabel 2, tujuan terminal - di bawah pengaruh faktor internal eksklusif (tujuan tipe III dari Tabel 2). Pembagian menjadi dua jenis tujuan ini sah dalam kaitannya dengan tujuan perusahaan dan tujuan pribadi individu. Sumber munculnya resource dan terminal goals terletak pada bidang hygiene factors dan motivators, teori dua faktor F. Herzberg. Pengamatan ini memungkinkan untuk mengkorelasikan jenis tujuan A. Prigozhin, jenisnya berdasarkan sifat kemunculannya, dengan model tipologis motivasi karyawan, menurut konsep prof. Gerchikova V.I. (lihat gambar 1).

Gambar 1. Skema untuk menyelaraskan tujuan perusahaan dan karyawan, tergantung pada jenis motivasinya.

Setelah analisis, menjadi mungkin untuk menarik kesimpulan tentang pembentukan tujuan sumber daya secara eksklusif oleh faktor lingkungan. Tujuan sumber daya sesuai dengan jenis tujuan I dan II (penetapan tujuan pasif), merangsang untuk jenis motivasi yang disamakan dan instrumental. Sasaran sumber daya, dalam banyak kasus, berfungsi untuk memastikan faktor higienis, kompetitif, karena sumber daya yang terbatas, dapat diterapkan baik untuk organisasi maupun individu. Koordinasi tujuan perusahaan dan tujuan kehidupan pribadi staf tidak efisien di bidang persaingan untuk mendapatkan sumber daya, karena dalam hal ini tujuan akan bertentangan secara diametral.

Dapat diasumsikan bahwa tipe motivasional yang disamakan dan instrumental memanifestasikan dirinya secara eksklusif secara situasional (ditentukan oleh situasi di lingkungan eksternal) dan untuk sementara dapat memanifestasikan dirinya dalam personel tipe motivasi dominan lainnya selama "tekanan lingkungan" tersebut, atau secara permanen pada orang yang tidak memiliki motivasi. tujuan hidup terminal. Perkembangan seseorang dan penetapan tujuan hidup terminal olehnya berarti penurunan signifikansi baginya dari situasi tekanan dari lingkungan eksternal. Pada saat yang sama, tipe motivasi yang disamakan dan instrumental akan diubah menjadi tipe profesional, patriotik atau ekonomi, yang dikaitkan oleh prof. Gerchikov V.I. untuk jenis motivasi yang dapat dicapai.

Di bidang tujuan terminal, penyelarasan antara tujuan perusahaan dan pribadi akan efektif. Koordinasi tujuan terminal perusahaan dan karyawan mengarah pada:

• penciptaan perilaku termotivasi karyawan yang bertujuan untuk mencapai tujuan bersama perusahaan-karyawan;
• meningkatkan proses kerjasama dalam tim perusahaan, karena tujuan terminal, sebagai suatu peraturan, tidak kompetitif: dalam proses pencapaian tidak ada perebutan kepemilikan;
• transformasi tipe motivasi situasional: dari tipe motivasi lumpenized dan instrumental menjadi berkelanjutan yang diciptakan oleh faktor internal: profesional, patriotik dan ekonomi.

Pekerjaan terkoordinasi dari orang-orang dengan tipe motivasi yang stabil menghasilkan loyalitas kepada perusahaan, karena dimungkinkan untuk "membeli" personel semacam itu hanya dengan menyelaraskan kembali tujuan hidup mereka dengan tujuan perusahaan lain. Pada saat yang sama, perlu untuk mencapai semua tujuan sumber daya menengah yang bertanggung jawab atas aktivitas vitalnya (faktor higienis).

Perlu dicatat bahwa, dalam hal mencapai tujuan mereka sendiri sambil mencapai tujuan perusahaan (konsistensi), karyawan juga menukar pekerjaannya dengan manfaat tambahan yang dia terima ketika mencapai tujuan pribadi. Dalam hal tidak adanya keselarasan antara tujuan pribadi dan tujuan perusahaan, karyawan dan perusahaan terpaksa menggunakan penilaian nilai kerja karyawan secara eksklusif melalui uang. Dalam hal ini, tujuan pribadi karyawan berada di luar perusahaan dan orientasi motivasionalnya bersifat instrumental, yaitu. ia menganggap bekerja di perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan antara - pertukaran tenaga kerja dengan uang yang setara, yang selanjutnya akan dihabiskan oleh karyawan untuk mencapai tujuan pribadi yang sebenarnya. Dari uraian di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa pertukaran ukuran tenaga kerja di perusahaan dengan jumlah ekuivalen moneternya sambil mencapai tujuan strategis pribadi (misalnya, pengembangan kualitas profesional dan pribadi, perjalanan selama perjalanan bisnis, dll.) akan menyebabkan perilaku termotivasi karyawan, karena karena penggunaan olehnya dalam proses aktivitas faktor internal yang membentuk tujuan pribadi. Hal ini, pada gilirannya, akan meningkatkan motivasi karyawan untuk mencapai tujuan simbiosis (perusahaan dan pribadi).

Berdasarkan hasil analisis, dengan mempertimbangkan kekhasan proses manajemen strategis itu sendiri, dimungkinkan untuk mengidentifikasi batasan dalam kemungkinan mengoordinasikan tujuan perusahaan dan pribadi:

• tujuan karyawan dan perusahaan terus disesuaikan, dan terkadang berubah secara dramatis;
• jumlah karyawan dapat melebihi ratusan ribu, dan mencari tahu tujuan pribadi, memformalkannya dan menyelaraskannya dengan tujuan perusahaan dapat menjadi proses yang sangat memakan waktu;
• karyawan mungkin enggan untuk berbagi tujuan hidup mereka dengan perusahaan, kolega, manajemen, dll. Pengungkapan tujuan pribadi yang sebenarnya dapat memiliki konsekuensi negatif bagi karyawan. Tujuan pribadinya mungkin secara langsung bersaing dengan tujuan manajemen langsung atau karyawan yang lebih tinggi;
• bagi perusahaan, versi rinci dari strategi, yang menjelaskan bagaimana mencapai tujuan strategis, adalah rahasia dagang;
• perusahaan harus fokus tidak hanya pada karyawan, tetapi juga pada pemangku kepentingan lain yang mungkin memiliki harapan yang berlawanan mengenai tujuan perusahaan.

Mengingat keterbatasan yang ditunjukkan, ada baiknya mempertimbangkan implementasi praktis dari penyelarasan tujuan.

Tujuan harus disepakati secara berkelanjutan, setidaknya sesering memperbarui strategi itu sendiri, dengan mempertimbangkan pergerakan personel. Pada saat yang sama, hubungan antara koordinasi tujuan pribadi dan perusahaan dalam konteks pergantian staf terlihat ambigu. Di satu sisi, jika tujuannya bertepatan, maka personel kunci akan dikonsolidasikan di dalam perusahaan, di sisi lain, pemahaman oleh karyawan yang berharga dan berguna bagi perusahaan bahwa tujuannya tidak dapat diwujudkan dalam perusahaan ini akan mendorongnya untuk melihat untuk perusahaan lain sebagai pemberi kerja. Situasi ini memainkan peran regulasi, mengecualikan karyawan yang tidak loyal dari perusahaan, yang seharusnya dianggap sebagai keuntungan bagi perusahaan.

Menyelaraskan tujuan pribadi dan perusahaan untuk perusahaan dengan beberapa ribu karyawan tumbuh menjadi proyek besar yang membutuhkan banyak sumber daya. Tidak mungkin untuk mencakup semua karyawan. Jadi, perlu pada tahap pertama untuk mengidentifikasi karyawan kunci. Pada saat yang sama, karyawan non-kunci pada akhirnya akan naik tangga karier, menjadi karyawan kunci, yang memerlukan identifikasi tujuan mereka sebelum mereka pindah. Prosedur serupa perlu diterapkan pada staf yang direkrut dari luar untuk posisi kunci.

Tujuan yang akan disepakati dapat ditentang secara diametral. Misalnya, seorang karyawan di posisi X mungkin memiliki keinginan untuk mendapatkan setidaknya Y, sedangkan kebijakan personalia perusahaan mengasumsikan kemungkinan membayar hanya dalam jumlah Z (Z

Ketika menyepakati tujuan karyawan dan perusahaan, semuanya harus memenuhi kriteria SMART, yaitu. spesifik; terukur; dapat dicapai; realistis dan terikat waktu. Pendekatan ini diusulkan oleh J. Doran lebih dari 30 tahun yang lalu, dibangun secara sederhana dan logis dan telah berhasil membuktikan dirinya dengan baik, telah menemukan aplikasi yang luas. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, bahkan sekarang tidak selalu digunakan dengan benar, dan oleh karena itu, tujuan yang sedang dalam proses disepakati harus melalui verifikasi yang sesuai.

Mari kita pertimbangkan contoh spesifik. Sebagai karyawan potensial, kami akan memilih J. Rockefeller, yang, seperti yang mereka katakan, bahkan di masa mudanya mampu merumuskan tujuan pribadinya dengan sangat ringkas, sesuai dengan kriteria SMART, jauh sebelum tujuan itu muncul (Tabel 3).

Penting untuk fokus pada fakta bahwa tujuan “menghasilkan $100.000” tidak boleh dianggap sebagai tujuan yang hanya berbasis sumber daya. 100 ribu dolar di zaman Rockefeller adalah modal yang cukup signifikan.

Tabel 3 Memeriksa kepatuhan terhadap kriteria SMART untuk tujuan pribadi J. Rockefeller

* S - spesifik; M - terukur; A - dapat dicapai; R realistis; T - ditentukan dalam waktu

Tujuan "memperoleh modal" tidak terkait dengan konsumsi murni dan kepuasan kebutuhan fisiologis, tetapi merupakan sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan lain. Pada saat yang sama, proses akumulasi dan peningkatan modal adalah proses yang panjang, dengan melakukan yang seseorang mencapai perbaikan diri, kesenangan dan realisasi diri. Kami ingin menekankan bahwa tujuan "menerima upah" berbeda secara signifikan dari tujuan "menciptakan modal": tujuan pertama adalah sumber daya secara eksklusif, yang kedua dapat menjadi sumber daya dan terminal.

Metinvest Group, yang merupakan aset utama System Capital Management JSC, dipilih sebagai perusahaan untuk menyepakati tujuan tersebut. Analisis tujuan kelompok disajikan pada Tabel 4.

Tabel 4 Verifikasi tujuan strategis publik Grup Metinvest untuk memenuhi kriteria SMART

* S - spesifik; M - terukur; A - dapat dicapai; R - realistis; T - ditentukan dalam waktu

Perbedaan antara tujuan Grup Metinvest dan kriteria SMART adalah karena publisitasnya. Sasaran-sasaran ini dirancang untuk pengguna eksternal dan di dalam perusahaan mereka ditentukan. Namun, bahkan jika tujuan ini dibawa ke kriteria SMART, mereka tidak dapat didamaikan dengan tujuan pribadi calon karyawan J. Rockefeller yang dibahas di atas. Pencapaian tujuan pribadi pertama terkait dengan tingkat gaji yang diusulkan (saat ini dan potensial) dan peluang untuk menciptakan bisnis Anda sendiri di masa depan, dan yang kedua lebih mungkin terkait dengan kondisi dan sifat pekerjaan. . Kedua tujuan karyawan adalah akal bagi perusahaan dan sesuai dengan faktor higienis. Tujuan perusahaan tidak jelas. Tujuan "memaksimalkan nilai bisnis pertambangan dan metalurgi Grup SCM" jelas merupakan tujuan sumber daya, sedangkan dua yang pertama memerlukan spesifikasi. Ini menegaskan fakta bahwa sumber daya dan tujuan non-spesifik tidak selaras.

Sebagai tujuan akhir, orang dapat membayangkan penciptaan produk baru yang fundamental atau proses baru yang fundamental. Misalnya, seluruh negara mengerjakan penerbangan eksplorasi manusia ke luar angkasa atau pendaratan di bulan, dan partisipasi dalam mencapai kesuksesan dialami oleh semua warganya.

Temuan. Pendekatan paling realistis untuk menyelaraskan tujuan pribadi dan perusahaan adalah menciptakan peluang bagi karyawan kunci untuk menyelaraskan tujuan perusahaan dan pribadi mereka dengan membantu karyawan ini secara metodologis, serta menyediakan akses tepat waktu ke tujuan strategis yang relevan. Dalam hal ini, perusahaan akan dapat menerima umpan balik, berdasarkan pemantauan sosiologis, untuk memperoleh pedoman sejauh mana dan apa tujuannya dibagikan dan disambut oleh karyawan kunci, yang akan meningkatkan kualitas motivasi hingga perubahan. dalam jenis motivasi. Yang paling berhasil untuk koordinasi adalah tujuan terminal yang memenuhi kriteria SMART, bersifat publik dan dapat disiarkan secara terbuka kepada karyawan perusahaan.

Berdasarkan posisi resminya, manajer tidak dapat dengan jelas menafsirkan tujuan organisasi (ia harus menggunakan metode perumusan ganda tujuan), yaitu. tujuan yang dia tetapkan untuk organisasi yang dia pimpin adalah satu, tetapi dia harus merumuskannya dalam dua bentuk. Bentuk-bentuk ini saling terkait, saling bergantung, tetapi penting bagi manajer untuk memahami perbedaan di antara mereka.

Faktanya adalah bahwa hasil (efek) dari berfungsinya organisasi dimanifestasikan dalam lingkungan eksternal (tetapi tidak di internal), mis. di luar organisasi itu sendiri - di pasar. Tujuan organisasi dalam kaitannya dengan fragmen pemahaman (atau penalaran) seperti itu disebut sebagai tujuan non-organisasi.

Namun, tujuan ekstra-organisasi semacam itu dicapai hanya dengan syarat bahwa hasil tertentu dari fungsi organisasi akan dipasok ke lingkungan eksternal (untuk organisasi) - dengan karakteristik kualitatif dan kuantitatif tertentu. Oleh karena itu, tujuan sebagai variabel internal (atau tujuan intra-organisasi) adalah bentuk lain yang menggambarkan hasil yang ingin dicapai oleh organisasi.

Tujuan non-organisasi adalah hasil (efek) yang diharapkan dari berfungsinya (tetap) organisasi dalam lingkungan bisnis tertentu. Untuk organisasi komersial, tujuan ini paling sering dinyatakan sebagai:

a) dalam bentuk uang - melalui penetapan laba atau pendapatan yang diharapkan;

b) dalam bentuk relatif - melalui penetapan bagian barang sendiri dalam total volume barang dari jenis yang sama yang dijual di pasar dengan laba atau pendapatan minimum yang diizinkan pada waktu yang sama.

Oleh karena itu, tujuan non-organisasi adalah gambaran tentang hasil yang diharapkan dari pengiriman produk kegiatan organisasi ke lingkungan eksternal dalam bentuk moneter atau dalam bentuk memperbaiki pangsa pasarnya sambil menetapkan laba atau pendapatan minimum yang diizinkan.

Merumuskan tujuan non-organisasi organisasi dengan cara ini, manajer menggambarkan hasil tinggal organisasi, atau lebih tepatnya, produk kegiatan organisasi, di lingkungan eksternal, hasil persepsi lingkungan eksternal dari produk (barang) yang dipasok oleh organisasi. Tujuan dalam bentuk ini adalah untuk mendapatkan keuntungan pada tingkat tertentu (dalam ukuran). Namun, tujuan ini hanya dapat diwujudkan di luar perusahaan, di lingkungan eksternal, yaitu. di pasar - dan tidak hanya di pasar, tetapi di pasar pada saat transaksi, ketika kesepakatan telah dicapai tentang harga barang dengan pembeli, ketika penjual (produsen) benar-benar dapat merasakan pendapatan dalam bentuk moneter dari sudut pandang kuantitatif.

Tujuan ekstra-organisasi hanya dapat dicapai jika produk dengan jumlah dan kualitas tertentu dipasok ke pasar (ke lingkungan eksternal). Oleh karena itu, dalam kerangka organisasi, tugasnya adalah menghasilkan kuantitas tertentu dan tentu dengan karakteristik kualitatif tertentu.

Tujuan intra-organisasi adalah deskripsi kuantitatif dan kualitatif dari hasil yang diharapkan (hasil yang belum ada dalam kenyataan, tetapi tetap pada tingkat imajinasi pada saat membuat keputusan tentang tujuan organisasi). Dalam bentuk inilah (paling sering) tujuan dikomunikasikan kepada para pelaku (manajer, sebagai suatu peraturan, mengatakan: "Kita perlu menghasilkan produk seperti itu, jumlah dan kualitas seperti itu").

Menetapkan tujuan dalam bentuk uang untuk para pelaku - bagi mereka yang secara langsung memproduksi barang (misalnya, sebelum tukang kayu), dan tidak bertanggung jawab, misalnya, untuk penjualan barang yang diproduksi - setidaknya tidak ada gunanya, karena mencapai tujuan dalam bentuk uang adalah tujuan dari manajer itu sendiri dan staf manajemen (tetapi bukan tukang kayu yang sama). Formulasi semacam itu saling bergantung, saling terkait, tetapi harus dibedakan. Pertama-tama, perlu untuk menentukan konsep tujuan. Tujuannya adalah hasil produksi, tetapi yang ada selama ini hanya pada tingkat imajinasi, kesadaran, tetapi tidak dalam kenyataan. Tujuannya adalah hasil yang belum ada, tetapi harus diperoleh dalam bentuk yang benar-benar nyata. Ini mengikuti dari ini: ketika merumuskan tujuan, kami merumuskan hasil yang tidak ada, tetapi yang akan dicapai atau harus dicapai.

Namun, ketika pekerja yang terlibat dalam proses produksi beralih ke pengusaha dengan pertanyaan: "Ketua, apa tujuan kita?" - dia tidak bisa menjawab mereka berapa besar keuntungan yang dia impikan. Mereka ingin mendengar sesuatu yang berbeda. Keuntungan, ukuran dan bentuk penerimaannya (dari sudut pandang mereka) adalah urusan manajer itu sendiri, ini bukan fungsinya. Dengan menanyakan apa tujuan mereka, mereka ingin tahu apa dan bagaimana yang harus mereka lakukan sebagai profesional. "Apa" dan "bagaimana" - ini adalah tujuan internal perusahaan, yang (dari sudut pandang ini) dalam arti yang lebih tepat, dapat kita cirikan sebagai parameter kuantitatif dan kualitatif dari hasil - hasil yang belum ada pada kenyataannya, tetapi yang harus dicapai. Oleh karena itu, dalam hal ini, tujuannya dapat dirumuskan sebagai berikut: "Kita harus menghasilkan 100 meja dengan karakteristik kualitatif ini dan itu (model ini dan itu - sesuai dengan gambar ini, dll.)". Dari sudut pandang manajer, tujuan internal perusahaan adalah program yang dia tetapkan untuk produksinya, menganalisis situasi di pasar: hari ini situasinya sedemikian rupa sehingga meja akan berfungsi dengan baik, harganya tinggi, permintaannya tinggi. tinggi, 100 meja sehari bisa bebas untuk dijual ... Dengan pemikirannya kira-kira dalam bentuk ini, manajer sampai pada kesimpulan apa, berapa banyak dan kualitas produk apa yang harus diproduksi oleh perusahaannya sehingga mencukupi (dari sudut pandangnya) keuntungan bisa diperoleh di pasar. Keputusan seperti "apa, berapa banyak dan kualitas apa" adalah program produksi yang dia tetapkan, dan program semacam itu muncul begitu saja dalam bentuk tujuan internal.

Omong-omong, konsep tujuan (dalam bentuk umumnya) dapat diekspresikan dengan cara lain, melalui apa yang disebut penentuan posisi, mis. melalui memperbaiki posisi:

a) pada saat merumuskan tujuan;

b) pada saat waktu yang dihitung melalui perumusan prototipe perusahaan Anda dalam kaitannya dengan momen waktu yang akan datang, serta melalui penetapan tindakan wajib tersebut, yang kinerjanya merupakan satu-satunya yang dapat mengubah perusahaan dari posisi awal (keadaan) menjadi keadaan (posisi) prototipe yang dirumuskan (dikembangkan).

Oleh karena itu, tujuan dalam pandangan pengusaha selalu dikaitkan dengan konsep posisi awal, keadaan yang diinginkan dan tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai keadaan yang diinginkan. Ada, seperti yang Anda ketahui, dua kemungkinan bentuk organisasi dari proses produktif - pemasaran dan penjualan (atau "pemaksaan").

Ketika menggunakan konsep pemasaran, manajer pertama-tama mempelajari pasar - apa, pada harga berapa dan di bawah parameter kualitas apa - yang dapat memberikan manfaat (keuntungan) terbesar bagi organisasi dalam kondisi yang berlaku dan apakah mungkin untuk menghasilkan semua ini dengan karakteristik diidentifikasi selama studi pasar untuk organisasinya. Jika manajer sampai pada kesimpulan bahwa kebutuhan pasar dan kemampuan organisasi sepenuhnya seimbang, maka ia menentukan pendapatan (setidaknya) yang dapat diterima, mengingat situasi pasar saat ini.

Misalnya, hari ini situasi di pasar sedemikian rupa sehingga penjualan satu bangku memberikan keuntungan 3 rubel, dan kursi - 5 rubel. Adalah mungkin untuk mewujudkan 150 kursi. Saya tidak hanya tidak dapat menghasilkan 150 kursi dan bangku pada saat yang sama, tetapi juga tidak mungkin bagi saya untuk menghasilkan 150 kursi - saya hanya dapat menghasilkan 100 kursi, yang tentu saja memungkinkan saya untuk mendapatkan 500 rubel. tiba. Tetapi untuk mendapatkan 500 rubel ini, organisasi saya perlu memproduksi 100 kursi, dan bukan hanya kursi, tetapi dengan karakteristik kualitatif ini dan itu. Oleh karena itu, saya akan menetapkan tujuan untuk pemain saya - untuk menghasilkan 100 kursi dengan kualitas ini dan itu, meskipun tujuan saya dan tujuan organisasi adalah untuk mendapat untung 500 rubel.

Ketika menggunakan konsep pemasaran, manajer pertama-tama menentukan apa, dengan kualitas apa dan dalam volume berapa, dapat diproduksi dan apa (dari sudut pandang manajer) dapat direalisasikan olehnya. Manajer, oleh karena itu, pertama-tama menetapkan tujuan intra-organisasi, dan untuk tujuan ekstra-organisasi, ia merumuskannya baik pada tingkat minimum yang dapat diterima atau secara umum dalam bentuk abstrak (untuk menjual barang dengan harga setinggi mungkin). ). Dengan demikian, tujuan organisasi adalah hasil yang dengannya organisasi diciptakan, seluruh mekanisme organisasi dibangun dan perubahan dilakukan pada kegiatan kompleks integral organisasi.

Dalam hal ini, perlu dicatat bahwa seringkali (lebih sering daripada yang tampak bagi kita) organisasi menderita (dan, sebagai akibatnya, tidak memenuhi tujuannya) justru karena penetapan tujuan yang salah untuk mereka. Tujuan yang benar sedang digantikan oleh yang salah. Situasi ini paling sering menjadi ciri formasi birokrasi di mana tujuan sejati digantikan oleh konsep abstrak (tidak berguna, berbahaya bagi masyarakat) tentang ketertiban, disiplin, kepatuhan terhadap aturan, kontrol, dll. Contoh paling mencolok adalah struktur administrasi otoritas Rusia: alih-alih menetapkan tujuan yang benar-benar penting dan perlu bagi semua orang - membantu orang lain berdasarkan pencarian opsi kompromi, kombinasi kepentingan negara dan pribadi - mereka menetapkan kesalahan tujuan - pengamatan, kontrol dan hukuman orang lain. Mengganti tujuan yang benar dengan yang salah mengarah pada fakta bahwa orang tidak beralih ke organisasi semacam itu atas kehendak mereka sendiri, mereka menghindarinya, mereka mencoba menjalin kerja sama dengan mereka melalui kejahatan ekonomi (suap, pemotongan demi ... , dimasukkannya birokrat sebagai co-founder, dll.). "Negara" kita dari sudut pandang ini ternyata adalah manajer (manajer) yang tidak penting. Contoh semacam ini juga berlaku untuk organisasi komersial. Dalam hal ini, kita harus berbicara tentang "masalah yang sangat halus", karena sangat sering tidak mungkin untuk membuat klaim secara formal, tetapi sebenarnya itu adalah proses mengganti tujuan dengan tujuan yang sebenarnya dengan yang salah. (Pada saat yang sama, kami menganggap tujuan itu salah, orientasi ke arah mana tidak memberikan hasil yang tinggi seperti orientasi pada tujuan yang sebenarnya.) Kepala bank komersial, misalnya, dapat mengatur dirinya sendiri dan tim dia memimpin tujuan menarik pelanggan sebanyak mungkin dan mengekstrak, oleh karena itu, pendapatan setinggi mungkin. Sepintas, tujuan yang ditetapkan olehnya terlihat cukup benar, bahkan mungkin menarik, tetapi ini hanya sekilas: dalam hal ini, manajer bank mengarahkan karyawannya (dan dirinya sendiri) untuk menggunakan metode #I# dalam membujuk pelanggan, dan bukan keyakinan metode yang tidak dapat diklasifikasikan sebagai metode yang sangat efektif. Tujuan seperti itu dalam hal ini dapat diklasifikasikan sebagai salah. Tetapi tujuan sebenarnya dalam kasus ini mungkin berbeda. Seorang manajer dapat, misalnya, menetapkan tujuan yang berbeda untuk dirinya dan timnya: kami akan melayani klien kami dengan lebih baik, lebih cepat, lebih baik daripada bank lain, dan kami akan melakukan ini melalui metode dan metode tersebut. Jelas bahwa tujuan seperti itu ditetapkan untuk menarik lebih banyak pelanggan (dengan semua konsekuensi berikutnya), tetapi tujuan ini sudah sekunder, dan bukan utama, yang memaksa karyawan, dan manajer itu sendiri, ketika bekerja dengan klien (sebagai nyata , dan potensi) untuk mengadopsi metode persuasi, tetapi bukan persuasi, yang jauh lebih efektif. Itulah sebabnya, mengingat "masalah halus" semacam itu, manajer yang lebih siap tidak menetapkan tujuan, tetapi tujuan: mereka membagi tujuan ini menjadi tujuan utama dan tujuan sekunder.

Jenis aktivitas profesional seorang manajer tidak dapat tidak mencerminkan filosofi manajerial pribadinya: orang dengan pola pikir formal biasanya menetapkan tujuan yang bersifat moneter, sementara orang dengan pola pikir dan karakter kreatif mencari kerangka yang lebih tipis untuk penetapan tujuan yang "frontal", mencoba mempengaruhi klien atau konsumen melalui persepsi emosionalnya untuk mencapai kepentingan moneter mereka oleh para manajer.

Tujuan yang ditetapkan oleh manajer tentu saja dapat disesuaikan, ditambah, diubah - tergantung pada banyak faktor, termasuk penilaian ulang atas tujuannya sendiri (termasuk filosofi manajemen pribadinya - ini tidak boleh dianggap sebagai sesuatu yang aneh atau tidak mungkin: kehidupan, termasuk profesional, perubahan tidak hanya sebagai hasil evolusi, tetapi juga, seringkali, transisi revolusioner seseorang dari satu posisi ke posisi lain).

Tujuan organisasi adalah hasil yang ingin dicapai oleh organisasi, dan untuk mencapainya kegiatannya diarahkan.

Mengalokasikan fungsi sasaran utama (atau misi organisasi), yang menentukan arah utama kegiatan perusahaan. Misi - tujuan utama utama organisasi tempat organisasi itu dibuat. Misi organisasi merupakan dasar untuk merumuskan tujuannya. Tujuan adalah titik awal untuk perencanaan.

Sasaran dibedakan: Berdasarkan skala kegiatan: global atau umum; lokal atau swasta. Menurut relevansi: relevan (prioritas) dan tidak relevan. Berdasarkan peringkat: mayor dan minor. Dengan faktor waktu: strategis dan taktis. Menurut fungsi manajemen: tujuan organisasi, perencanaan, pengendalian dan koordinasi. Dengan subsistem organisasi: ekonomi, teknis, teknologi, sosial, industri, komersial, dll. Berdasarkan mata pelajaran: pribadi dan kelompok. Dengan kesadaran: nyata dan imajiner. Dengan achievability: nyata dan fantastis. Berdasarkan hierarki: lebih tinggi, menengah, lebih rendah. Dengan hubungan: berinteraksi, acuh tak acuh (netral) dan bersaing. Menurut objek interaksi: eksternal dan internal.

Karena jumlah tujuan besar, mereka perlu sistematis. Untuk tujuan ini, pohon tujuan digunakan. Ketika membentuk pohon tujuan, harus diingat bahwa pencapaian setiap tujuan harus dipastikan secara organisasi, mis. untuk implementasinya, perlu untuk membuat grup, laboratorium, departemen, unit lain, yang karyawannya berfokus pada pencapaian tujuan ini, dilengkapi dengan sumber daya yang sesuai dan mengambil tindakan yang bertujuan untuk mencapainya.

Pencapaian tujuan yang efektif dibangun dari empat tahap: 1. Perumusan tujuan yang jelas dan ringkas. 2. Pengembangan rencana terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. 3. Pengendalian, analisis dan evaluasi hasil kerja. 4. Koreksi hasil sesuai dengan yang direncanakan.

Pengembangan tujuan dilakukan dalam urutan menurun sepanjang hierarki dari manajemen puncak ke tingkat manajemen berikutnya. Tujuan manajer bawahan harus memastikan pencapaian tujuan atasannya. Pada tahap pengembangan tujuan ini, umpan balik adalah wajib, yaitu pertukaran informasi dua arah, yang diperlukan untuk koordinasi mereka dan memastikan konsistensi.

Sebuah organisasi tanpa tujuan tidak ada artinya dan tidak dapat eksis untuk waktu yang lama. Sejumlah penelitian yang dilakukan dalam beberapa tahun terakhir menunjukkan bahwa dalam hal kepentingan, tujuan menempati salah satu tempat pertama di antara komponen organisasi lainnya. Ketidakpastian dalam perumusannya menyebabkan konsekuensi negatif yang serius dalam organisasi seperti pilihan arah strategis yang salah (ini menyebabkan kerugian material yang serius), berkurangnya sinergi karena kurangnya orientasi bersama di antara anggota organisasi, gangguan komunikasi di dalam organisasi. organisasi, melemahnya integrasi dalam struktur organisasi, munculnya kesulitan dalam memotivasi anggota organisasi, dan masalah serius lainnya. Dengan demikian, tujuan memiliki dampak paling langsung pada hampir semua komponen kegiatan organisasi. Tujuan organisasi tidak hanya memberi arti pada kegiatannya dan berorientasi dalam kaitannya dengan lingkungan eksternal, tetapi juga berkontribusi pada integrasi tim organisasi atas dasar kesatuan aspirasi anggotanya; dapat memotivasi aktivitas organisasi individu; merupakan dasar pembentukan struktur organisasi; mewakili sumber stabilitas dalam organisasi (perubahan tajam dalam tujuan dapat menyebabkan konsekuensi destabilisasi yang serius).

Halaman 1

Pencapaian tujuan organisasi melibatkan kerja bersama orang-orang yang menjadi karyawan organisasi. Setiap organisasi, apakah itu kemitraan tanggung jawab terbatas dengan lima orang atau Universitas dengan puluhan ribu karyawan, perlu mengoordinasikan interaksi ini, untuk menetapkan tatanan internal tertentu. Tatanan ini diwujudkan dalam bentuk struktur organisasi dan budaya organisasi.

Pencapaian tujuan organisasi melibatkan kerja bersama orang-orang yang menjadi karyawan organisasi.

Pencapaian tujuan organisasi (organisasi pencapaian tujuan) adalah bidang di mana kegiatan PR harus memberikan kontribusi yang signifikan, dan yang, pada kenyataannya, spesialis PR menerima gaji dan biaya.

Untuk mencapai tujuan organisasi, diperlukan sejumlah besar data, yang perlu diperkenalkan kepada para peserta dalam inovasi saat pekerjaan berlangsung.

Struktur dibuat untuk mencapai tujuan organisasi, oleh karena itu, ketika tujuan dan kondisi lingkungan berubah, ia harus mengalami perubahan, jika tidak, efektivitas kegiatannya akan berkurang secara signifikan. Misalnya, pada awal 1980-an, perusahaan mobil Amerika General Motors terpaksa mengurangi jumlah tingkat hierarkis (dari direktur ke perakit) di pabrik perakitannya dari 22 menjadi 6 untuk meningkatkan tingkat fleksibilitas produksi, berbagi tanggung jawab untuk kualitas produk dengan pekerja, gunakan potensi intelektual mereka untuk meningkatkan daya saing di pasar.

Jenis STRUKTUR ORGANISASI.

Struktur dibuat untuk mencapai tujuan organisasi, oleh karena itu, ketika tujuan ini atau kondisi implementasinya (keadaan lingkungan eksternal) berubah, ia dapat dan harus mengalami perubahan, jika tidak, efektivitas organisasi dapat menurun secara signifikan. Di awal tahun 80-an. Perusahaan mobil Amerika General Motors terpaksa mengurangi jumlah tingkat hierarki (dari direktur ke perakit) di pabrik perakitannya dari 22 menjadi 6 untuk meningkatkan tingkat fleksibilitas produksi, berbagi tanggung jawab atas kualitas produk dengan pekerja, dan menggunakan potensi intelektual untuk meningkatkan daya saing perusahaan di pasar, dengan fokus pada kualitas tinggi, variasi, kemampuan manufaktur.

Mereka selalu meningkatkan peluang untuk mencapai tujuan organisasi jangka panjang.

Manajemen sumber daya manusia terdiri dari memastikan pencapaian tujuan organisasi dengan memastikan organisasi yang diperlukan dari perilaku produksi setiap karyawannya atau implementasi kompetensi organisasi yang terkait langsung dengan personel. Strategi manajemen sumber daya manusia adalah menentukan cara-cara pengembangan kompetensi tersebut bagi seluruh personel organisasi dan setiap karyawannya secara individu. Seperti strategi pengembangan organisasi secara keseluruhan, strategi manajemen personalia dikembangkan dengan mempertimbangkan sumber daya internal dan tradisi organisasi serta peluang yang diberikan oleh lingkungan eksternal.

Manajemen sumber daya manusia terdiri dari memastikan pencapaian tujuan organisasi dengan memastikan perilaku setiap karyawannya yang diperlukan oleh organisasi atau dengan menerapkan kompetensi organisasi yang terkait langsung dengan personel. Strategi manajemen sumber daya manusia adalah menentukan cara-cara pengembangan kompetensi tersebut bagi seluruh personel organisasi dan setiap karyawannya secara individu.

Kompleks organisasi yang efektif terbentuk ketika pencapaian tujuan organisasi memerlukan interaksi beberapa tim. Pada level ini, perhatian tim difokuskan pada kebutuhan organisasi secara keseluruhan. Kata kompleks digunakan untuk menggambarkan sebuah tim dengan sejumlah besar anggota dan sub-tim yang memiliki tujuan berbeda dan melakukan tahapan pekerjaan yang berbeda.

Sistem manajemen terpadu adalah upaya terkoordinasi untuk mencapai tujuan organisasi. Proses perencanaan strategis melihat ke masa depan dan membuat peta jalan yang harus dilalui organisasi untuk mencapai tujuannya. Peramalan keuangan jangka panjang merupakan upaya untuk menentukan kebutuhan keuangan masa depan suatu organisasi dan mengeksplorasi bagaimana rencana strategis mampu meningkatkan nilai modal ekuitas. Anggaran tahunan memberikan pemeriksaan apakah output memenuhi tujuan jangka pendek yang ditetapkan oleh rencana strategis global.

Tugas manajemen sumber daya manusia adalah membentuk perilaku produksi karyawan, memastikan pencapaian tujuan organisasi.