Konsep Just-In-Time berasal sebagai bagian dari Sistem Produksi Toyota. Tak lama setelah pengenalan sistem di Toyota Motors, pengalaman Jepang mulai diadopsi oleh perusahaan-perusahaan Barat.

Yang terkenal menjadi salah satu pelopor pengalaman implementasi Just-in-Time Amerika. Penggunaan JIT di empat anak perusahaan ( Greeley, Fort Collins, Sistem Komputer, Vancouver) diperbolehkan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja (sebesar 100% di Greeley) dan jumlah produk yang dikirim (sebesar 20% di Vancouver), mengurangi waktu siklus produksi (sebesar 50% di Fort Collins).

Sejarah pembuatan JIT

Konsep “Just-in-time” sebagai bagian dari model bisnis pertama kali digunakan oleh Toyota pada tahun 70-an. Butuh lebih dari 15 tahun untuk meningkatkan metodologi, yang mengambil tempat yang signifikan bersama dengan lean manufacturing.

Prasyarat untuk menggunakan konsep Just-In-Time harus dicari pada periode pasca-perang. Perkembangan filosofi produksi baru dipengaruhi oleh 3 faktor:

• krisis keuangan dan kurangnya uang tunai yang beredar membuat tidak mungkin untuk membiayai metode produksi persediaan skala besar (seperti yang dilakukan, misalnya, di Amerika Serikat).
• tidak ada cukup ruang di Jepang untuk membangun pabrik dan gudang besar untuk produksi dan penyimpanan produk.
• pengangguran tinggi - pada saat yang sama, upah pekerja Jepang beberapa kali lebih rendah daripada pekerja Amerika yang identik, dan pekerjaan wanita diperkirakan 40% lebih rendah daripada pria.

Tampaknya selama beberapa dekade, Toyota telah menyesuaikan mekanisme seperti jarum jam. Tetapi agar Just-In-Time bekerja dengan sempurna, sejumlah kondisi harus dipenuhi:

1. produksi stabil
2. staf berkualifikasi tinggi
3. tidak ada kerusakan di pabrik
4. pemasok terpercaya
5. pemasangan cepat dan penyesuaian kembali mekanisme yang bertanggung jawab untuk perakitan akhir mobil.

Pelanggaran terhadap salah satu syarat hampir menyebabkan runtuhnya metodologi pada Februari 1997. Kebakaran di pabrik rem menyebabkan penurunan tajam dalam kapasitas output katup-P untuk mobil Toyota.

Namun, perusahaan adalah satu-satunya pemasok suku cadang ini, dan fakta bahwa pabrik ditutup selama beberapa minggu dapat menghancurkan jalur pasokan Toyota. Karena dia mengirim pesanan untuk suku cadang hanya ketika pesanan baru diterima dari pembeli, pasokan P-valve habis dalam satu hari. Jalur produksi berhenti selama dua hari sementara pemasok tidak dapat melanjutkan perakitan suku cadang yang dibutuhkan.

Pemasok Toyota lainnya juga harus berhenti bekerja, karena pembuat mobil tidak membutuhkan suku cadang lain karena penghentian produksi. Kebakaran di salah satu pabrik membuat perusahaan kehilangan laba sekitar $15 miliar dan 70.000 kendaraan karena dua hari tidak beroperasi.

Di Barat, penggunaan JIT pertama kali dipelajari pada tahun 1977 berkat dua artikel:

• A. Ashburn "Sistem Ohno Toyota yang terkenal" (namanya berasal dari kepribadian pengusaha Taichi Ohno, yang dianggap sebagai bapak lean manufacturing)
• Y. Shugimori “Sistem Produksi Toyota dan Kanban: Mewujudkan Sistem Just-in-Time dan Respect-Human”.

Sejak tahun 80-an, Just-In-Time telah digunakan oleh perusahaan-perusahaan di AS dan negara maju lainnya. Kontribusi teoretis yang besar untuk pengenalan konsep ke dalam produksi dibuat oleh pidato oleh Fujio Cho (ia kemudian menjadi presiden Toyota Motor Corp.) pada sebuah konferensi di Detroit di Ford International Headquarters pada tahun 1980. Di dalamnya, ia menjelaskan secara detail fitur Toyota Production System dan menekankan keunggulan JIT dan Toyota Production System.

Contoh nyata dan menular dari keberhasilan penerapan metodologi Just-in-Time pada waktu itu adalah Omark Systems (sekarang ). Dia menciptakan modifikasi konsep yang disebut ZIPS (zero inventory production system), yang memberikan peningkatan produktivitas sekitar 35%.

Apa itu Just-in-Time dan mengapa perusahaan Anda membutuhkannya?

"Just-in-time" atau Tepat-Dalam-Waktu- sistem produksi di mana hanya produk-produk yang diproduksi yang dibutuhkan oleh konsumen pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang dibutuhkan.

Ini adalah pendekatan yang bertentangan secara diametris dengan produksi massal. Dua perbedaan utama adalah:

• dalam produksi massal, produk diproduksi dalam jumlah besar, yang masuk ke gudang dan dikirim ke konsumen saat pesanan tiba. Dengan sistem JIT, pelepasan terjadi saat pesanan dibuat.
• produksi massal disesuaikan untuk produksi satu jenis dan spesifikasi produk dalam batch besar, Just-In-Time - untuk batch kecil berbagai produk.

Pada saat yang sama, konsep "Just-in-time" tidak dapat diadopsi secara mekanis. Transisi ke sana membutuhkan pendekatan baru untuk perencanaan dan regulasi produksi, karena di JIT didasarkan pada pesanan pelanggan. Penting juga untuk menganalisis kebutuhan untuk memperluas staf dan fungsi operator untuk bekerja dengan klien, mengubah lokasi peralatan.

Contoh mencolok dari penerapan Just-In-Time adalah perusahaan. Michael Dell memilih jalur penjualan langsung, ketika perakitan PC dimulai hanya setelah dipesan. Keputusan ini memungkinkan untuk mulai menginstal prosesor Pentium 4 hampir tiga bulan lebih awal dari HP, karena tidak ada stok CPU generasi sebelumnya yang tidak terjual dalam jumlah besar!

kerugian- Unsur proses produksi yang meningkatkan biaya dan tidak menambah nilai.

Konsep DRIFT sebagai pengembangan dari ide Just-In-Time

DRIFT adalah singkatan dari Do it right the first time. Konsep ini muncul setelah JIT di tahun 80-an. Ini melibatkan pengaturan proses dan sistem sedemikian rupa sehingga departemen penjualan menerima produk dari produksi sekali, tetapi tanpa kesalahan sedikit pun.

DRIFT berpotensi mengurangi biaya produksi dengan menghilangkan kebutuhan untuk mengalokasikan kelebihan persediaan atau mengelola pengembalian pelanggan.

Inti dari konsepnya sederhana -
segala sesuatu yang dihasilkan memiliki peluang kesalahan nol.

Ini berarti bahwa segala sesuatu yang keluar dari pipa dilakukan untuk pertama kalinya. Risiko pengerjaan ulang dan koreksi hilang, dan dengan itu hilangnya reputasi merek.

Untuk menerapkan metodologi DRIFT, perlu untuk menghubungkan sistem, proses, dan tuas kontrol menjadi satu kesatuan untuk mengurangi risiko kesalahan menjadi nol pada permulaan pertama. Di sinilah daftar periksa berguna.

Sayangnya, tidak ada studi tentang DRIFT di negara-negara CIS. Sementara itu, digunakan bahkan di Angkatan Darat AS: kepala petugas surat perintah Caleb Kittrell di divisi yang dipercayakan mewujudkan tiga strategi DRIFT:

1. Pahami harga tinggi yang harus dibayar untuk membuat kesalahan.
2. Para pemimpin terus-menerus memantau dan pergi ke tempat-tempat di mana tentara cenderung tidak membuat kesalahan dan membuang waktu.
3. Bekerja secara aktif untuk menghilangkan kekurangan dan membantu perintah untuk melaksanakan keputusan.

Kelebihan dan kekurangan JIT

Manfaat yang jelas dari Just-In-Time meliputi:

• menjaga daya saing perusahaan- menjadi mungkin untuk lebih memenuhi kebutuhan pelanggan dan pada saat yang sama mengurangi biaya (khususnya, untuk penyimpanan produk jadi).
• respons fleksibel terhadap perubahan permintaan- produksi dipertajam untuk penyesuaian ulang yang cepat. Tidak ada akumulasi produk - tidak ada keusangan moral di gudang. Contoh nyata dari apa yang akan terjadi jika Anda tidak menerapkan teknik just-in-time adalah konsol game Amstrad GX4000. Dirilis pada awal 90-an, itu sangat ketinggalan zaman dalam hal teknologi, meskipun dibuat dengan kualitas tinggi. Setelah enam bulan pertama, menjadi jelas bahwa tidak ada yang akan membeli konsol tanpa harapan, tetapi produksinya belum siap untuk pergantian seperti itu. Selama 2 tahun, perusahaan pengembang terus-menerus menurunkan harga, mencoba menjual setidaknya sesuatu, dan, seperti yang diharapkan, bangkrut.
• memperpendek siklus produksi- selain nilai tambah yang jelas dalam bentuk kecepatan produksi, ini memberikan keuntungan lain - pengembalian investasi yang cepat dalam produksi.
• pelepasan sumber daya dapat diarahkan ke pembuatan produk atau tugas lain yang sebelumnya tidak memiliki anggaran dan waktu yang cukup.

Pada saat yang sama, konsep Just-in-Time berguna tidak hanya untuk perusahaan secara keseluruhan, tetapi juga untuk setiap karyawan.

Manfaat dari buku tersebut antara lain:

1. keamanan kerja karena meningkatnya daya saing perusahaan
2. penghapusan kelebihan pekerjaan yang sedang berlangsung
3. tidak perlu mengangkut dan menyimpan pekerjaan yang sedang berlangsung
4. pengurangan waktu pergantian peralatan
5. identifikasi dan penghapusan penyebab cacat dan kerusakan peralatan, yang menyebabkan keterlambatan dalam siklus produksi.

Sistem “Just-in-time” ini bukannya tanpa kekurangan. Ini termasuk:

• ketergantungan yang lebih besar pada pemasok penting untuk menemukan pemasok yang secara geografis dekat dengan fasilitas produksi Anda atau yang dapat dengan cepat menyediakan bahan yang diperlukan dalam waktu yang terbatas.
• kemungkinan peningkatan biaya bahan- Memesan sejumlah kecil suku cadang menyebabkan peningkatan biayanya.
• kerentanan tenaga kerja pekerja - meskipun peningkatan daya saing perusahaan, dan karenanya jaminan pekerjaan, upaya untuk merespon secara tepat waktu terhadap kondisi penawaran dan permintaan menyebabkan penyebaran mekanisme pengaturan tenaga kerja non-tradisional (kontrak, pekerjaan sementara / proyek) .
• dalam beberapa kasus, menyimpan barang di gudang lebih menguntungkan daripada terus mengirimkannya- relevan terutama, yang pemasoknya berlokasi di wilayah / negara lain.
• peningkatan biaya transportasi- karena barang dikirim sesuai kebutuhan, dan tidak disimpan di gudang dan dikeluarkan dari sana.
• peningkatan persyaratan untuk manajemen proyek- dalam kasus alur kerja yang tidak pasti, kemungkinan adanya downtime di antara para pekerja. Tidak bisa tanpa!
• meningkatnya kerentanan terhadap kemerosotan situasi ekonomi internasional dan nasional- misalnya, fluktuasi harga dalam produksi bahan bakar untuk transportasi akan secara signifikan mempengaruhi biaya logistik, dan karenanya profitabilitas produksi.

TOP-5 literatur bermanfaat tentang topik ini

Sebagian besar, konsep Just-In-Time dianggap sebagai elemen kanban atau lean manufacturing.

Kami telah membentuk 5 buku teratas kami di mana perhatian maksimal diberikan pada sistem ini:

Putusan

Konsep Just-In-Time memungkinkan Anda untuk memuaskan 3 keinginan konsumen: produk berkualitas tinggi, biaya yang wajar dan pengiriman pesanan cepat.

Menerapkan Just-In-Time adalah alat yang ampuh untuk menghilangkan pemborosan dalam proses manufaktur.

Ini meningkatkan daya saing perusahaan dengan memproduksi berbagai macam produk dengan biaya rendah, kualitas baik dan siklus produksi yang pendek.

Karakteristik Sistem Just-in-Time

Sistem Just in Time (JIT) mencakup tiga komponen utama: manajemen tepat waktu, organisasi proses bisnis tepat waktu, dan penetapan biaya tepat waktu. Pada saat yang sama, semua proses pasokan, produksi, dan penjualan yang terjadi di perusahaan diatur sedemikian rupa untuk meminimalkan biaya yang tidak produktif, menghilangkan operasi dan proses yang tidak memberikan peningkatan tambahan pada produk atau layanan. Penetapan biaya JIT, yang mencakup tiga opsi untuk sistem akuntansi "penghitungan biaya pada operasi terakhir, penetapan biaya backflash", memberikan informasi yang cukup untuk sistem manajemen perusahaan semacam itu. Ini memiliki alat dan fitur sendiri. Namun sebelum membicarakannya, ada baiknya kita memahami dasar yang menjadi dasar model akuntansi, yaitu. memahami fitur organisasi proses bisnis "tepat waktu" dan manajemen "tepat waktu".

Organisasi produksi "tepat pada waktunya" (produksi JIT) dapat dilakukan atas dasar produksi lini berkelanjutan. Selain itu, menurut prinsip aliran berkelanjutan, tidak hanya proses teknologi yang diatur, tetapi juga semua komponen proses bisnis dari pemasok ke pembeli. Dalam hal ini, setiap operasi merupakan kelanjutan dari yang sebelumnya, pergerakan material linier, throughput semua pekerjaan seimbang, sisa material dan pekerjaan yang sedang berjalan diminimalkan.

Idealnya, dalam manufaktur JIT, biaya penyimpanan dan pergerakan intra-pabrik cenderung nol.

Sistem manajemen JIT dicirikan oleh tiga aspek utama: 1) pengorganisasian proses bisnis, berkontribusi pada perkiraan biaya total dengan nilai biaya pemrosesan; 2) kontrol kualitas yang berkesinambungan; 3) pengorganisasian aliran material, berdasarkan orientasi pada permintaan pembeli (prinsip retraksi).

1. Pendekatan "JIT" berasal dari fakta bahwa hanya proses pemrosesan pesanan yang menimbulkan biaya tambahan, biaya yang terkait dengan proses lain dapat dianggap sebagai kerugian dan berusaha untuk meminimalkannya. Oleh karena itu, perhatian difokuskan pada pengurangan siklus produksi dan penjualan pesanan. K. Drury, misalnya, mendefinisikan tujuan akhir dari pendekatan "tepat waktu" - pemrosesan bahan mentah dan bahan menjadi produk jadi dengan siklus pemesanan yang setara dengan waktu pemrosesan. Jelas bahwa tidak mungkin untuk mencapai yang ideal (akan ada biaya untuk mengangkut bahan dari pemasok dan produk jadi ke pembeli, biaya untuk kontrol kualitas selama proses teknologi, dll.), tetapi Anda harus berjuang untuk itu.

Untuk memahami urutan tindakan untuk mengoptimalkan nilai biaya, pertimbangkan siklus pemenuhan pesanan dalam proses bisnis. Karena fitur utama dari sistem JIT terkait dengan organisasi aliran material, batasan harus ditetapkan: pertimbangkan fragmen konstituen dari proses bisnis yang berhubungan dengan pergerakan bahan mentah, bahan, komponen, produk setengah jadi dan produk jadi.

Lima kelompok operasi dari siklus pemesanan dapat dibedakan: proses menunggu layanan; proses pemesanan; kontrol; angkutan; penyimpanan. Urutan dan ruang lingkup kelompok operasi tergantung pada kondisi spesifik lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Misalnya, menunggu layanan dikaitkan dengan penyesuaian kembali peralatan, urutan pekerjaan dalam "kemacetan" karena kurangnya waktu kerja untuk personel dengan kualifikasi tertentu; kurangnya waktu mesin untuk peralatan tertentu, dll. Ini dapat terjadi tidak hanya sebelum dimulainya pemrosesan pesanan, tetapi juga selama siklus produksi. Proses pengendalian mutu dapat dilakukan selama penerimaan bahan baku dan bahan dari pemasok, selama proses teknologi, selama penerimaan produk. Di beberapa industri, misalnya pada industri makanan, pengawasan mutu juga dilakukan selama penyimpanan bahan baku, bahan baku, dan produk jadi.

Kelompok transaksi yang terkait dengan biaya pengangkutan bahan dari pemasok dan produk jadi ke pelanggan tidak dapat dihindari. Minimalisasi mereka dapat dicapai dengan memilih kontraktor yang terletak pada jarak yang dekat dari perusahaan; insentif bagi pemasok yang mengirimkan bahan dan pembeli untuk "mengambil sendiri" produk. Biaya operasi menunggu layanan dikurangi dengan pembangunan kembali area produksi; biaya pengendalian kualitas berkurang, misalnya, dengan melakukan reorientasi dari pengendalian selanjutnya ke pengendalian awal.

Efek terbesar dari sistem "tepat waktu" memberikan dengan mengurangi persediaan dan biaya pergerakan barang intra-pabrik. Biasanya, perusahaan industri memelihara tiga kategori persediaan asuransi: persediaan bahan mentah, bahan dan komponen; barang dalam proses dan barang jadi. Semua stok ini berperan sebagai penyangga jika persyaratan kontrak, kualitas, pasokan bahan dilanggar, proses produksi dihentikan karena kerusakan peralatan, cacat, dll. Selain itu, mungkin ada stok di pantry toko, stok interoperasional karena organisasi proses produksi yang tidak rasional dan bahkan karena sistem motivasi yang salah. Misalnya, di Pabrik Otomotif Volga, jumlah maksimum bonus dibayarkan untuk pemenuhan 100% indikator volume, sementara di sejumlah perusahaan lain, tidak hanya pemenuhan, tetapi juga pemenuhan program produksi yang berlebihan dirangsang. Menyimpan stok dikaitkan dengan biaya tambahan untuk pemeliharaan fasilitas penyimpanan, biaya tenaga kerja untuk pemilik toko, dan kemungkinan kerugian selama penyimpanan. Kehadiran stok besar dan tidak terorganisir dengan baik dapat memicu pencurian, menyebabkan kelalaian.

Pendekatan just-in-time dianggap terkait erat dengan sistem manajemen mutu terintegrasi. Selain itu, berbeda dengan konsep tradisional tentang kualitas tingkat yang dapat diterima, yang memungkinkan beberapa pernikahan, dalam sistem JIT mereka mengupayakan kualitas yang ideal. Hanya dengan bahan baku, bahan, dan komponen berkualitas tinggi, kami dapat berharap bahwa tidak akan ada kegagalan dalam produksi ketika pengiriman "tidak berjalan". Manajemen just-in-time memerlukan kontrol kualitas yang cermat selama proses manufaktur, karena bahkan satu bagian yang rusak dapat memiliki konsekuensi serius dengan menghentikan seluruh proses bisnis. Ch.T. Horngren dan J. Foster menulis tentang perlunya melibatkan pekerja dalam kontrol kualitas berkelanjutan dalam transisi ke produksi massal dengan ritme berkelanjutan. Dalam hal ini, pengamatan pribadi menjadi cara terbaik untuk mengontrol.

Pendekatan JIT didorong oleh permintaan, yaitu produk diproduksi hanya ketika ada kebutuhan untuk mereka dalam jumlah yang tepat; Permintaan mendasari pergerakan bahan dan produk dalam sistem produksi. Jika tidak, aspek ini disebut prinsip "penarikan".

Sebagai contoh perbedaan antara sistem tradisional dan JIT hanya-permintaan, D.K. Shim dan D.G. Siegel dipimpin oleh tindakan seorang manajer restoran cepat saji. Di bawah sistem just-in-time: pelanggan memesan hamburger; pelayan mengambil porsi yang sudah jadi dari konter; koki, yang mengawasi konter, menyiapkan porsi baru segera setelah jumlahnya berkurang.

Manajer memesan lebih banyak makanan yang sudah dimasak ketika dia melihat bahwa persediaan koki telah turun di bawah normal. Alhasil, pesanan pembeli ternyata "menarik" seluruh rantai produk. Dalam sistem tradisional, pemilik restoran merencanakan berapa banyak daging yang akan dipesan selama seminggu, kemudian menghitung berapa banyak daging yang akan masuk per potong dan ke dalam rencana mingguan untuk menjual daging. Berdasarkan hal ini, pemilik restoran menentukan berapa banyak makanan yang dia perlukan selama seminggu dan melakukan pembelian. Menurut D.K. Shima dan D.G. pengepungan; "Permintaan" mendorong "produk melalui seluruh proses produksi."

Tujuan dari sistem "tepat waktu" adalah untuk memastikan pergerakan material, produk setengah jadi dan produk secara terus menerus tanpa downtime dan penyimpanan sesuai dengan parameter kualitas yang ditetapkan dan, atas dasar ini, mencapai pengurangan maksimum dalam produksi dan siklus penjualan pesanan, membawanya lebih dekat ke waktu pemrosesan, dan biaya - ke yang optimal. Berdasarkan tujuan pendekatan JIT, dalam akuntansi manajemen, tugas analisis biaya fungsional dari operasi yang membentuk proses harus diselesaikan untuk kemungkinan pengurangannya; analisis profitabilitas opsi untuk memperoleh banyak bahan besar dan kecil menggunakan biaya alternatif (diskon, pengalihan dana dari sirkulasi, biaya penyimpanan, dll.); biaya dan penganggaran.

Contoh efektifitas penggunaan sistem “just in time” adalah Jepang. JIT berasal dari Jepang pada tahun 1940-an. Penampilannya dikaitkan dengan perhatian Toyota dan nama wakil presidennya, Taiichi Ono. K. Drury mencatat bahwa faktor utama keberhasilan perusahaan Jepang di pasar dunia setelah Perang Dunia Kedua adalah penggunaan sistem produksi dan manajemen JIT. Di bawah kondisi kendala alam dan ekonomi setelah Perang Dunia Kedua, pabrikan Jepang mencari cara untuk memanfaatkan sumber daya yang terbatas secara paling efisien, dengan bekerja pada rasio biaya-kualitas.

Salah satu konsep logistik yang paling banyak digunakan di dunia adalah konsep Tepat waktu-JIT(Tepat waktu) . Munculnya konsep ini dikaitkan dengan akhir 1950-an, ketika perusahaan Jepang Toyota Motors, dan kemudian perusahaan otomotif lainnya di Jepang, mulai aktif menerapkan sistem KANBAN.

Konsep slogan awal JIT Pengecualian potensi stok bahan, komponen, dan produk setengah jadi dalam proses produksi perakitan mobil dan unit utamanya. Tugas aslinya terlihat seperti ini: jika jadwal produksi ditetapkan, maka perlu untuk mengatur pergerakan aliran material sehingga semua bahan, komponen, dan produk setengah jadi tiba dalam jumlah yang tepat, di tempat yang tepat (di perakitan lini) dan tepat pada waktu yang ditentukan untuk produksi atau perakitan produk jadi. Dengan rumusan masalah seperti itu, cadangan asuransi yang besar, pembekuan dana perusahaan, ternyata tidak diperlukan.

Secara konseptual JIT- pendekatan tersebut menjadi dasar untuk pengenalan selanjutnya dari konsep / teknologi logistik seperti Produksi Lean, ("Flat", atau produksi "tipis") dan logistik Nilai tambah - "Logistik Bernilai Tambah".

Penting untuk memilih dan mengkarakterisasi ide dasar metode, yang didasarkan pada tiga premis (kebenarannya telah berulang kali dikonfirmasi secara empiris).

Pertama, diasumsikan bahwa permintaan konsumen produk jadi tidak harus sesuai dengan stok yang telah mereka kumpulkan sebelumnya, tetapi dengan fasilitas produksi yang siap untuk memproses bahan baku dan bahan yang hampir "dari roda". Akibatnya, jumlah persediaan yang memenuhi syarat sebagai kapasitas beku diminimalkan.

Kedua, dalam kondisi stok minimal, rasionalisasi berkelanjutan diperlukan dalam organisasi dan manajemen produksi, karena volume stok yang tinggi keluar, dalam arti tertentu, menutupi kesalahan dan kekurangan di area ini, kemacetan produksi, operasi yang tidak sinkron, produksi yang tidak terpakai. kapasitas, pekerjaan pemasok dan perantara yang tidak dapat diandalkan.

Ketiga, untuk menilai efisiensi proses produksi, selain tingkat biaya dan produktivitas dana, periode penerapan aplikasi harus diperhitungkan, yang disebut durasi siklus produksi penuh. Tenggat waktu yang singkat untuk penerapan aplikasi memfasilitasi manajemen perusahaan dan berkontribusi pada pertumbuhan daya saing karena kemungkinan respons yang cepat dan fleksibel terhadap perubahan kondisi eksternal.

Berbeda dengan metode manajemen tradisional, yang dengannya tautan sentral dalam perencanaan produksi mengeluarkan tugas produksi ke semua departemen dan divisi industri, dengan metode “ Tepat waktu» perencanaan pusat hanya menyangkut mata rantai terakhir dalam rantai pasokan, yaitu gudang barang jadi. Semua unit produksi dan pasokan lainnya menerima pesanan langsung dari unit berikutnya, yang terletak lebih dekat ke ujung mata rantai dalam rantai pasokan. Misalnya, gudang untuk produk jadi memberikan pesanan (yang setara dengan mengeluarkan tugas produksi) untuk sejumlah produk ke toko perakitan, toko perakitan memberikan pesanan untuk pembuatan sub-rakitan ke toko pemrosesan dan kerjasama departemen, dll.

Ini berarti bahwa pesanan produksi selalu ditugaskan ke departemen yang menggunakan (atau memproses) suku cadang tersebut. Dengan demikian, aliran material dari “sumber” ke “konsumen” didahului oleh aliran informasi yang berlawanan arah, yaitu produksi " Tepat waktu» didahului oleh informasi « Tepat waktu».

Dasar dari konsep ini adalah keyakinan bahwa stok muncul karena manajemen yang buruk, koordinasi kerja yang buruk dan oleh karena itu masalah tersembunyi di dalam stok. Dari sini diperoleh kesimpulan bahwa perlu dicari penyebab yang menyebabkan terjadinya perbedaan antara supply dan demand, meningkatkan kinerja operasi, setelah itu stok akan hilang. Konsep Tepat waktu (Tepat waktu) mengarah pada perubahan pandangan di area berikut:

· Saham. Organisasi harus mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah inventaris dengan membidik sumber daya material minimum (nol inventaris), barang dalam proses, barang jadi.

· Kualitas. Hal ini diperlukan untuk mencapai bukan tingkat pernikahan yang dapat diterima, tetapi ketidakhadirannya sama sekali berdasarkan manajemen mutu terpadu.

· Pemasok. Pelanggan harus bergantung sepenuhnya pada pemasok mereka, itulah sebabnya mereka perlu menjalin kemitraan jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok dan operator yang andal.

· Volume batch. Perlu dicari cara untuk mengurangi volume batch produksi, untuk mencapai siklus produksi yang pendek sehingga kelebihan produksi tidak menumpuk pada stok produk jadi.

· Memimpin waktu. Hal ini diperlukan untuk mengurangi lead time untuk mengurangi ketidakpastian yang dapat mengubah situasi selama waktu pengiriman yang lama.

· Keandalan. Semua operasi harus berjalan terus menerus tanpa kegagalan, mis. tidak boleh ada kerusakan peralatan, pernikahan, ketidakhadiran, dll.

· Pekerja. Dibutuhkan semangat kerjasama, baik antar pekerja maupun antara manajer dengan pekerja. kesejahteraan semua tergantung pada keberhasilan umum dalam pekerjaan; semua pekerja harus diperlakukan sama dan adil. Inisiatif kreatif apa pun yang diungkapkan oleh karyawan mana pun tentang kemungkinan peningkatan dalam pekerjaan sangat dianjurkan.

· Dukungan informasi harus memungkinkan pertukaran informasi yang cepat dan sinkronisasi semua proses pasokan sumber daya material, produksi dan perakitan, pengiriman produk jadi.

Dengan demikian, JIT bukan hanya cara untuk meminimalkan inventaris, tetapi juga menghilangkan pemborosan dari semua jenis sumber daya, meningkatkan koordinasi, dan meningkatkan efisiensi.

Salah satu upaya pertama penerapan praktis konsep JIT Just-in-Time dikembangkan oleh Toyota Motors Corporation. sistem KANBAN (diterjemahkan dari bahasa Jepang - "peta"). Sistem KANBAN mewakili JIC "menarik" pertama dalam produksi, yang membutuhkan waktu sekitar 10 tahun bagi Toyota untuk mengimplementasikannya sejak awal pengembangan. Periode yang begitu lama disebabkan oleh fakta bahwa sistem itu sendiri KANBAN tidak dapat bekerja tanpa lingkungan logistik yang sesuai.

Elemen kunci dari lingkungan ini adalah:

Organisasi rasional dan keseimbangan produksi;

· manajemen mutu yang komprehensif pada semua tahapan proses produksi dan kualitas sumber bahan baku dari pemasok;

kemitraan hanya dengan pemasok dan operator yang andal;

· Peningkatan tanggung jawab profesional dan semangat kerja yang tinggi dari semua personel.

Sistem KANBAN, pertama kali diperkenalkan oleh Toyota Motors Corporation pada tahun 1972. di pabrik Takahama (Nagoya), adalah sistem untuk mengatur produksi berkelanjutan, yang memungkinkan Anda untuk membangun kembali produksi dengan cepat dan praktis tidak memerlukan stok pengaman. Inti dari sistem KANBAN terletak pada kenyataan bahwa semua unit produksi pabrik, termasuk jalur perakitan akhir, dipasok dengan sumber daya material hanya dalam jumlah dan waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan yang dibuat oleh unit konsumen. Jadi, berbeda dengan pendekatan tradisional, divisi struktural-produsen tidak memiliki jadwal produksi operasional umum yang kaku, tetapi mengoptimalkan pekerjaannya dalam volume pesanan mengikuti siklus produksi dan teknologi divisi perusahaan.

Mikrologistik sistem KANBAN dihasilkan oleh produksi jalur perakitan, tetapi prinsipnya dapat diterapkan di seluruh rantai pasokan dan dalam semua jenis produksi. KANBAN adalah sistem "tarik", yang didorong oleh permintaan pada titik "benar" dari rantai pasokan.

Tujuan utamanya adalah untuk menghasilkan hanya jumlah produk yang dibutuhkan sesuai dengan permintaan konsumen akhir atau perantara (selanjutnya). Misalnya, ketika komponen dibutuhkan pada konveyor, komponen tersebut dipasok dari lokasi produksi sebelumnya di sepanjang rantai dalam jumlah yang tepat dan pada saat dibutuhkan. Dan seterusnya di seluruh rantai pasokan.

Sistem KANBAN secara signifikan mengurangi stok sumber daya material pada input dan pekerjaan dalam proses pada output, memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi "kemacetan" dalam proses produksi. Manajemen dapat mengarahkan perhatian pada "kemacetan" ini untuk memecahkan masalah dengan cara yang paling menguntungkan. Ketika masalah teratasi, buffer stock dikurangi lagi sampai ditemukan bottleneck berikutnya. Dengan demikian sistem KANBAN memungkinkan Anda untuk membangun keseimbangan dalam rantai pasokan dengan meminimalkan stok di setiap tahap. Tujuan utamanya adalah "batch optimal dari satu pengiriman".

Cara mentransfer informasi dalam sistem adalah kartu khusus KANBAN dalam amplop plastik. Dua jenis kartu yang umum: seleksi dan pesanan produksi. Kartu pilihan menunjukkan jumlah suku cadang (komponen, produk setengah jadi) yang harus diambil di tempat pemrosesan (perakitan) sebelumnya, sedangkan kartu pesanan produksi menunjukkan jumlah suku cadang yang harus diproduksi (dirakit) pada produksi sebelumnya. lokasi. Kartu-kartu ini beredar baik di dalam perusahaan Toyota dan antara perusahaan dan perusahaan yang berinteraksi dengannya, serta di perusahaan afiliasi. Jadi kartunya KANBAN membawa informasi tentang jumlah produk yang dikonsumsi dan diproduksi.

Elemen penting dari sistem KANBAN

Implementasi sistem KANBAN, dan kemudian versi modifikasinya memungkinkan:

1. Secara signifikan meningkatkan kualitas produk;

2. mengurangi durasi siklus logistik, sehingga secara signifikan meningkatkan perputaran modal kerja perusahaan;

3. mengurangi biaya produksi;

4. Hampir menghilangkan stok asuransi dan secara signifikan mengurangi stok pekerjaan yang sedang berjalan.

Analisis pengalaman dunia menggunakan sistem KANBAN banyak perusahaan teknik terkenal menunjukkan bahwa memungkinkan untuk mengurangi persediaan sebesar 50%, komoditas - sebesar 8% dengan percepatan yang signifikan dalam perputaran modal kerja dan meningkatkan kualitas produk jadi.

Contoh yang menggambarkan pengoperasian sistem KANBAN

Diagram menunjukkan dua pusat pemesinan (MC): MC1 menggunakan bagian A untuk menghasilkan produk setengah jadi B, dan MC2 menggunakan produk setengah jadi B untuk memproduksi produk C. Pertama-tama, perlu untuk memutuskan jenis wadah yang harus digunakan untuk setiap posisi A, B, C, dan ukurannya, yaitu. berapa banyak unit setiap item dapat ditampung dalam wadah.

Tidak ada pergudangan di tempat dalam sistem, kontainer dipindahkan dari satu pusat penyimpanan ke pusat penyimpanan lainnya menggunakan transportasi teknologi.

Setiap wadah yang terisi penuh memiliki kartu KANBAN dengan informasi berikut:

1. kode produk (produk setengah jadi, NP);

2. deskripsi;

3. produk (final, intermediate) dimana komponen ini digunakan;

4. nomor tempat kerja (kode pekerja) tempat produk diproduksi;

5. Nomor OC (kode pekerja) yang digunakan komponen ini;

6. jumlah barang dalam wadah tertentu;

7. jumlah wadah (kartu KANBAN) di sebelah OC.

Kartu-kartu KANBAN Ada dua warna: putih dan hitam. Kartu putih ada di kontainer di pintu masuk (masuk) untuk OC 1 dan OC 2 dan dimaksudkan untuk transportasi. Kartu hitam KANBAN terletak pada kontainer pada posisi keluar (out) dan berarti izin untuk diproses.

Informasi pada kartu yang dilampirkan pada wadah mengacu pada wadah tertentu.

Kartu produk hitam C adalah output dari wadah kosong. Dalam hal ini, ini menunjukkan keputusan untuk OC2 (pekerja di belakang pusat ini) untuk memproduksi unit produk C sebanyak yang diperlukan untuk mengisi wadah kosong. Untuk melakukan ini, OC2 menggunakan seluruh wadah bagian B, di mana mereka disimpan di pintu masuk OC2, dan melepaskan kartu putih KANBAN(skema 2).

Kartu ini mengizinkan pengangkutan kontainer lain dari bagian B dari OC1 (dari pintu keluar) ke pintu masuk OC2. Pekerja forklift dengan wadah kosong dan kartu putih tiba di SC1, di mana ia mengeluarkan kartu hitam dari wadah berisi bagian B dan meninggalkannya di sebelah wadah kosong, sementara ia menempelkan kartu putih ke wadah berisi bagian B dan membawanya ke SC2. Kartu hitam gratis B adalah pesanan untuk OC1 untuk memproduksi wadah penuh suku cadang B berikutnya. Selama proses pembuatan, wadah suku cadang A dikosongkan, dan kartu putih memberi sinyal kepada pemasok untuk mengisi kembali stok suku cadang A untuk satu wadah, dll.

Contoh yang dipertimbangkan adalah skema khas dari sistem logistik in-house "tarik", di mana kontainer dengan suku cadang (merupakan stok produksi) dipindahkan hanya setelah konsumsi suku cadang di area berikutnya.

Elemen penting dari sistem KANBAN adalah dukungan informasi, termasuk tidak hanya kartu, tetapi juga produksi, jadwal transportasi dan jadwal pasokan, diagram alur, tampilan lampu informasi, dll.; sistem untuk mengatur kebutuhan dan rotasi profesional personel; sistem pengendalian mutu produk yang terintegrasi (TQM) dan selektif ("Jidoka"); sistem leveling produksi dan sejumlah lainnya.

Tepat Waktu (JIT) merupakan konsep manajemen produksi yang bertujuan untuk mengurangi jumlah persediaan. Sesuai dengan konsep ini, komponen dan bahan yang diperlukan tiba dalam jumlah yang tepat di tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat.

Penggunaan Just in Time meningkatkan efisiensi produksi dengan mengurangi pemborosan. Pemborosan mengacu pada aktivitas apa pun yang menambah nilai tetapi tidak menambah nilai pada produk—perpindahan material yang tidak perlu, persediaan berlebih, dan sebagainya.

JIT terutama diterapkan pada proses yang berulang secara teratur. Ini adalah proses produksi di mana produk atau komponen diproduksi secara massal (skala besar, massal). Penggunaan JIT yang efektif dimungkinkan dengan menyinkronkan aliran proses dan aliran material dalam produksi.

Elemen dasar Just In Time dikembangkan pada 1950-an di pabrik-pabrik Toyota dan dikenal sebagai Sistem Produksi Toyota. Pada awal 70-an, Just In Time terbentuk sebagai sistem manajemen produksi dan menyebar ke banyak pabrik Jepang, dan pada tahun 80-an muncul di industri Amerika dan Eropa.

Sasaran

Untuk setiap organisasi yang ingin bersaing di pasar, keuntungan penting adalah menyediakan konsumen dengan produk yang diperlukan dan berkualitas tinggi dengan harga lebih rendah dalam waktu sesingkat mungkin. Just In Time memungkinkan untuk mencapai ini dengan menetapkan dan mencapai sejumlah tujuan:

Nol cacat- Tujuan ini bertujuan untuk mengurangi jumlah cacat produksi. Dalam proses produksi, tidak boleh terjadi satu pun, bahkan cacat kecil.

Waktu penyiapan benda kerja nol- waktu pemasangan harus minimal. Mengurangi waktu pemasangan menghasilkan siklus produksi yang lebih pendek dan pengurangan persediaan dalam produksi.

Persediaan nol- stok, termasuk yang sedang dalam proses pengolahan, pemasangan dan perakitan, harus cenderung nol.

Nol operasi yang tidak perlu- dalam sistem JIT, ini berarti bahwa semua aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk harus dikeluarkan dari proses produksi.

Waktu tunggu nol– waktu tunggu harus cenderung nol. Dalam hal ini, ketepatan perencanaan produksi dan konsistensi pekerjaan meningkat.

Elemen Kunci Just-in-Time

Ada beberapa elemen kunci di jantung sistem manajemen produksi Just-In-Time.

1. Program produksi yang stabil. Agar sistem Just in Time dapat bekerja, perlu untuk membuat beban yang seragam dari semua operasi produksi dan perakitan. Perubahan program harus terjadi hanya karena perubahan permintaan.
2. Mengurangi waktu operasi instalasi. Tujuannya adalah untuk mencapai bagian permesinan "satu sentuhan". Hal ini dapat dicapai dengan mengoptimalkan perencanaan, mengubah operasi produksi atau bentuk benda kerja.
3. Mengurangi ukuran batch (baik dalam produksi dan pembelian). Agar elemen Just-in-Time ini dapat bekerja, diperlukan kerjasama yang lebih erat dengan pemasok. Pengiriman yang lebih sering akan diperlukan, sehingga pemasok harus memastikan pengiriman yang andal dan akurat.
4. Mengurangi waktu tunggu (selama produksi dan pengiriman). Mengurangi waktu tunggu dapat dicapai dengan menempatkan peralatan lebih dekat, menerapkan teknologi pemrosesan batch, mengurangi panjang antrian pemrosesan, meningkatkan koordinasi dan konsistensi antara proses berurutan. Pengurangan waktu tunggu untuk pengiriman dapat diperoleh dengan jarak yang lebih dekat dengan pemasok.
5. Melaksanakan pemeliharaan preventif. Pemeliharaan preventif peralatan harus dilakukan selama periode waktu henti atau jam kerja.
6. Penggunaan tenaga kerja "universal". Sistem Just-In-Time melibatkan pelatihan pekerja untuk mengoperasikan berbagai jenis peralatan dan mesin. Hal ini memungkinkan pekerja untuk melakukan operasi pemeliharaan dan kontrol kualitas dari tempat kerja mereka. JIT membutuhkan penciptaan tim produksi yang kompeten yang bertanggung jawab penuh atas hasil pekerjaannya.
7. Penerapan program Zero Defects. Agar sistem Just in Time bekerja, semua tindakan yang mengarah pada cacat atau cacat harus dihilangkan, karena. sistem ini tidak menyediakan cadangan untuk eliminasi mereka. Pelaksanaan program memungkinkan untuk mencapai tanggung jawab pribadi karyawan atas kualitas pekerjaan yang mereka lakukan. Juga, dalam sistem JIT, setiap pekerja harus memiliki hak untuk menghentikan produksi jika pelanggaran kualitas pekerjaan mungkin terjadi.
8. Penggunaan batch kecil saat bergerak. Untuk mengimplementasikan elemen ini, sistem JIT menyediakan penggunaan sistem sinyal (misalnya, kartu kanban). Ini memastikan transfer suku cadang antar stasiun kerja (peralatan produksi) dalam jumlah kecil. Idealnya, satu bagian harus ditransfer per unit waktu.

Kelebihan dan kekurangan Just In Time

Just In Time adalah sistem yang telah berhasil digunakan di banyak pabrik. Seperti sistem produksi lainnya, JIT memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu. Keuntungan utama dari sistem Just in time meliputi:

1. Mengurangi kas yang dibutuhkan untuk mengelola persediaan. Sejumlah kecil saham mengurangi jumlah sumber daya keuangan yang "dibekukan" dalam saham.
2. Kemungkinan untuk digunakan untuk kebutuhan lain daerah yang sebelumnya dialokasikan untuk cadangan. Sistem Just-In-Time mengurangi persediaan bahan baku, persediaan dalam produksi, dan persediaan barang jadi. Akibatnya, area signifikan dapat dilepaskan yang dapat digunakan untuk tujuan lain.
3. Mengurangi volume barang yang tidak terjual dengan pengurangan permintaan. Tujuan dari sistem Just-In-Time adalah untuk menghasilkan produk sebanyak yang dibutuhkan pelanggan. Oleh karena itu, jika permintaan produk turun tajam, maka dalam sistem JIT jumlah barang yang tidak terjual akan menjadi minimal.
4. Mengurangi volume batch produksi. Ini memungkinkan Anda untuk dengan cepat merespons perubahan kebutuhan pasar. Karena batch kecil dalam sistem JIT, dimungkinkan untuk memperkenalkan perubahan lebih cepat berdasarkan kebutuhan pelanggan.
5. Mengurangi jumlah cacat, yang mengarah pada pengurangan skrap dan biaya koreksinya. Agar sistem bekerja secara efektif Tepat pada waktunya, jumlah cacat yang terdeteksi dalam produksi harus cenderung nol. Untuk mencapai hal tersebut, banyak upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas kerja.

Kekurangan yang paling serius dan jelas dari sistem Just in Time adalah:

1. Berkurangnya kemampuan untuk memperbaiki pernikahan yang telah muncul dan terlewatkan untuk operasi selanjutnya. Karena JIT tidak menyediakan stok dan cadangan, baik material maupun sementara (atau diminimalkan), maka dalam proses produksinya menjadi cukup sulit untuk memperbaharui atau memperbaiki perkawinan tersebut. Untuk memperbaiki pernikahan, perlu untuk menghentikan semua produksi.
2. Ketergantungan yang kuat dari produksi pada kualitas pekerjaan pemasok. Pemasok biasanya berada di luar kendali perusahaan, sehingga setiap masalah dalam rantai pasokan dapat menyebabkan produksi terhenti.
3. Sedikit peluang untuk memenuhi peningkatan permintaan yang tiba-tiba. Karena Karena sistem JIT tidak memasukkan stok barang jadi, diperlukan waktu tambahan untuk memenuhi permintaan yang meningkat.

Implementasi sistem Just In Time

Penerapan sistem JIT membutuhkan upaya besar dan jangka panjang dari organisasi. Faktor kunci keberhasilan implementasi adalah:

• Dukungan oleh manajer dari semua tingkat manajemen organisasi;
• Alokasi sumber daya yang memadai;
• Membangun hubungan saling percaya jangka panjang dengan pemasok;
• Mengubah budaya perusahaan organisasi;
• Mengubah alur proses dan prinsip organisasi produksi;
• Optimalisasi operasi pemuatan dan peralatan;
• Optimalisasi perawatan peralatan untuk mengurangi jumlah kerusakan;
• Pelaksanaan program peningkatan mutu;
• Mengurangi waktu pengiriman dan meningkatkan kuantitasnya. Implementasi sistem pengiriman yang sering dalam batch kecil;
• Implementasi sistem pencarian, analisis dan pengurangan kerugian.

Proses implementasi JIT panjang dan padat karya. Agar sistem berfungsi, perlu menerapkan berbagai metode, alat, dan teknik kualitas. Namun yang paling penting, itu akan membutuhkan perubahan dalam pikiran karyawan dan budaya perusahaan.

Dilihat: 6 163