Patterson Serius Bicara Tentang Tanggung Jawab pdf.

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield

Pembicaraan serius tentang tanggung jawab. Berurusan dengan harapan yang mengecewakan, janji yang dilanggar, dan perilaku buruk

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler

Akuntabilitas Penting

Alat untuk Menyelesaikan Harapan yang Dilanggar, Komitmen yang Rusak, dan Perilaku Buruk

Diterbitkan dengan izin dari McGraw-Hill Companies

Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari versi elektronik buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, termasuk memposting di Internet dan jaringan perusahaan, untuk penggunaan pribadi dan umum, tanpa izin tertulis dari pemilik hak cipta.

Dukungan hukum dari penerbit disediakan oleh firma hukum "Vegas-Lex"

* * *

Buku ini juga dilengkapi dengan:

Negosiasi kunci

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan dan Al Switzler

Saya mendengar melalui Anda

Mark Goulston

Negosiasi tanpa kekalahan

Roger Fisher

Penguasaan Komunikasi

Paul McGee

Menyelamatkan sandera

George Colrieser

Kami mendedikasikan buku ini untuk PEMIMPIN TERBAIK DUNIA - para manajer, supervisor, asisten, pemain tim, orang tua, kolega, dan pengrajin yang, dalam kehidupan sehari-hari, berani mengatasi masalah (bahkan sangat sulit) dan dengan percaya diri memanggil orang untuk bertanggung jawab. Terima kasih untuk contoh Anda. Terima kasih telah mengajari kami

Kata pengantar

Saya membaca buku ini, dan gambaran yang sama selalu muncul di depan mata batin saya: J. Watson dan Francis Crick, dalam pencarian tanpa henti untuk solusi misteri besar kehidupan, menemukan struktur molekul DNA. Penemuan ini mengubah dunia selamanya. Pemberhentian berikutnya adalah Stockholm pada bulan Desember.

Apakah pernyataan saya tidak masuk akal? Saya pikir tidak.

Perang dan perdamaian, kesehatan dan penderitaan fisik dan mental, pernikahan dan perceraian, kegagalan total dan kesuksesan Olimpiade - semua poin mendasar ini, pada kenyataannya, tergantung pada apakah hubungan antara orang bekerja dengan baik (atau tidak berfungsi) dalam pasangan yang sudah menikah, organisasi kecil seperti itu. sebagai restoran dua puluh meja atau departemen keuangan sebuah perusahaan dengan dua puluh karyawan, dan perusahaan besar seperti tentara atau perusahaan Fortune 50, atau di negara-negara di ambang perang dan genosida.

Memperkenalkan Watson dan Crick baru dan elemen penting DNA organisasi - percakapan serius tentang akuntabilitas. Beberapa manajer terkenal di bidang manajemen telah meniti karier dengan mengatakan bahwa ada baiknya "menetapkan strategi, dan yang lainnya akan mengikuti". Yang lain mengomel: “Strategy-schmathy… Yang terpenting adalah proses bisnis. Mereka memisahkan pemenang dari pecundang." Ada yang yakin bahwa untuk efektivitas organisasi tidak ada yang lebih penting daripada memilih pemimpin yang tepat.

Tidak diragukan lagi ada beberapa kebenaran dalam semua ini. (Selama bertahun-tahun, saya sendiri telah memegang masing-masing pendapat ini, dan cukup tegas.) Namun, semua konsep "ahli" ini, yang dirancang untuk menjelaskan mengapa tidak semua organisasi berkinerja sama baiknya, ada sesuatu yang hilang. Mungkin ide DNA organisasi yang menentukan hasil yang "menakjubkan".

Ya, saya juga sangat yakin akan pentingnya buku ini. Mungkin karena saya melihat strategi hebat saya sendiri menguap dalam sekejap mata, dan saya harus berbicara serius tentang tanggung jawab dengan rekan kerja atau karyawan. Lagi dan lagi…

Jadi mengapa kita harus menunggu buku ini diterbitkan? Mungkin ini hanya waktu. Kami dulu hidup di dunia yang lebih toleran: persiapan perang bisa memakan waktu puluhan tahun. Inefisiensi perusahaan bisa memakan waktu lama untuk berkobar. Pernikahan yang tidak bahagia berlangsung selama bertahun-tahun dan puluhan tahun.

Tapi tidak hari ini. Pasar tidak lagi memaafkan kesalahan. Satu pukulan—entah itu peluncuran produk baru atau bom teroris—dan Anda (kami!) musnah. Itulah mengapa kinerja perusahaan yang berkelanjutan, yang pada dasarnya adalah efektivitas hubungan antarmanusia, sangat penting saat ini di mana pun, mulai dari kantor pusat CIA hingga dewan Walmart.

Tidak ada keraguan bahwa buku ini adalah langkah maju yang orisinal dan berani. Seperti karya ilmiah yang baik, itu dibangun di atas dasar yang kuat dari penemuan-penemuan sebelumnya. Trik cerdas di sini adalah aplikasi inventif dari penelitian terbaik dalam psikologi relasional dan sosial dari paruh kedua abad terakhir ke topik yang sangat spesifik - percakapan serius tentang tanggung jawab, dan masalah seperti kinerja dan kepercayaan. Dan inilah tepatnya yang mempertahankan atau menghancurkan keefektifan hubungan dan organisasi.

Hipotesis utama dari karya ini sangat dalam. Penggunaan bukti dari penelitian sangat bagus. Penjelasan dan contoh meyakinkan dan jelas. Kita yang telah menggelepar di perairan yang bermasalah selama beberapa dekade akan dapat mengubah pemikiran yang diperoleh dari buku ini menjadi ide-ide praktis dan nasihat yang masuk akal.

Omong-omong, jika Anda akan membaca tidak lebih dari satu buku tentang manajemen dekade ini, biarkan itu menjadi Pembicaraan Serius Tentang Tanggung Jawab.

Tom Peters

Catatan untuk pembaca

Buku ini merupakan perpanjangan alami dari pekerjaan kami, Dialog Sulit: Apa dan Bagaimana Mengatakannya Ketika Taruhannya Tinggi. Mereka yang telah membaca atau mendengar tentang buku ini mungkin bertanya-tanya: apa perbedaan antara dialog yang sulit dan percakapan serius tentang tanggung jawab? Kami dengan senang hati menjawab pertanyaan ini.

Percakapan yang sulit terjadi ketika taruhannya tinggi, emosinya kuat, dan pilihannya banyak. Dan berbicara tentang tanggung jawab hanyalah kasus khusus, salah satu jenis diskusi. Setelah para pihak mencapai pemahaman dan hal-hal telah didistribusikan - dengan kata lain, semuanya berjalan seperti biasa - seseorang tidak mengatasi tugasnya.

Pembicaraan serius tentang tanggung jawab dimulai dengan pertanyaan: mengapa seseorang tidak menepati janjinya? Dan itu berakhir tidak hanya ketika solusi ditemukan, tetapi juga ketika tugas selesai, kedua belah pihak mencapai kesepakatan dan hubungan diperkuat. Singkatnya, percakapan serius tentang akuntabilitas adalah diskusi kinerja yang alot, kompleks, dan sering memukul keras yang membuat kita tetap terjaga di malam hari.

Begitulah cara kedua buku kami terhubung. Yang kedua mengembangkan prinsip-prinsip yang diuraikan dalam yang pertama, secara singkat mengulangi konsep-konsep dasarnya. Namun, hampir semua hal dalam buku ini yang membahas tentang janji yang diingkari adalah materi baru. Baca buku ini, praktikkan ide-idenya, dan Anda akan mampu menghadapi komitmen apa pun yang tidak terpenuhi.

pengantar

Apa yang dimaksud dengan pembicaraan serius tentang tanggung jawab?

Dan siapa yang peduli?

Masalah saya adalah saya tidak menumpahkan apa pun. Saya tidak tahu bagaimana mengekspresikan kemarahan, sebaliknya saya terkena kanker.

Woody Allen

Cara mendekati masalah ingkar janji

Cepat atau lambat ini terjadi pada semua orang.

Anda dengan tenang berdiri dalam antrean, ketika tiba-tiba seseorang istirahat di depan Anda. Apa yang…? Bagaimanapun, Anda harus mengatakan sesuatu.

“Nah, mau kemana?! Anda menggonggong. “Akhir dari garis ini tidak ada di sini. Di sinilah dimulai!"

Untuk menekankan bahwa Anda benar, Anda dengan agresif mengarahkan jari Anda ke arah depan antrian. Tidak ada yang bisa membodohi Anda!

Ternyata Anda tidak sendirian dalam ekspresi kemarahan Anda. Bertahun-tahun yang lalu, kami bertanya kepada pelanggan di mal lokal apakah mereka tidak akan mengatakan apa-apa jika seseorang melompat di depan mereka. Hampir semua menjawab negatif. Namun, kemudian, ketika, demi kemurnian percobaan, kami meminta karyawan kami untuk masuk ke antrian tiket bioskop, tidak ada satu orang pun yang marah. Semua orang terdiam.

Tentu saja, tidak semua orang yang kami amati tetap acuh tak acuh. Seseorang mengerutkan kening atau menoleh ke seorang teman yang berdiri di sebelahnya dan dengan galak membahas yang kurang ajar itu. Jadi orang menggunakan hak mereka untuk memarahi pelaku di belakang punggungnya.

Dan kemudian ada terobosan. Setelah kami mengubah usia, jenis kelamin, dan ukuran mereka yang naik berkali-kali dari upaya untuk mencoba - tanpa efek yang jelas - seorang wanita akhirnya angkat bicara. Dia menyentuh bahu wanita kurang ajar, yang meremas di depannya, dan bertanya: "Di mana Anda mendapatkan potongan rambut seperti itu?" (Pembuatan ulang eksperimen ini dapat dilihat di video Whose Turn Is It Now? di www.vitalsmarts.com/bookresources.)

Tentang buku
Janji yang dilanggar, harapan yang mengecewakan, tenggat waktu yang terlewat, dan perilaku buruk dapat menurunkan kinerja perusahaan sebesar 20-50 persen dan menyebabkan 90 persen perceraian. Metode keluar dari situasi sulit yang diusulkan oleh penulis muncul dalam pengamatan orang-orang yang tahu bagaimana meminta pertanggungjawaban orang lain, dan sedemikian rupa sehingga tidak hanya masalah yang muncul diselesaikan, tetapi juga hubungan di tempat kerja dan dalam keluarga membaik. Buku ini akan membantu Anda mengembangkan keterampilan yang Anda butuhkan untuk keluar dari situasi sulit. Setelah membaca Anda:

Anda dapat selamanya menghilangkan kebiasaan melupakan janji dan tenggat waktu untuk menyelesaikan pekerjaan;
berhenti melanggar aturan dan norma perilaku, setelah dengan benar membentuk rasa tanggung jawab dalam diri Anda;
belajar bagaimana mempertahankan atau bahkan memperkuat hubungan ketika memecahkan masalah
Untuk siapa buku ini?

Buku ini ditujukan bagi siapa saja yang terjaga di malam hari oleh janji-janji yang diingkari, tetapi membicarakannya dengan serius tampaknya terlalu rumit dan berisiko.

Chip buku
Buku ini didasarkan pada hasil dua puluh tahun kerja penelitian dua kelompok. Dengan bantuan 25 ribu subjek, penulis menentukan mana di antara mereka yang mengatasi lebih baik daripada yang lain dalam menyelesaikan situasi konflik kritis. Setelah 10.000 jam mengamati perilaku mereka, penulis menarik kesimpulan dan menguji asumsi mereka pada 300.000 orang.

Dari penulis
Jika Anda ingin melihat ke masa depan yang jauh, berdirilah di pundak orang-orang hebat. Dan jika Anda ingin belajar bagaimana melakukan percakapan serius tentang tanggung jawab dalam kehidupan sehari-hari dan, yang sama pentingnya, menikmati manfaat yang kita peroleh dengan menciptakan budaya yang bebas dari tidak bertanggung jawab, berdirilah di pundak "pengecualian terhadap aturan dengan cara yang baik. " Kami, para penulis, sendiri menikmati buah-buahan ini, karena selama bertahun-tahun ide-ide yang diperoleh dari orang-orang hebat ini telah menjadi kebiasaan bagi kami.

Kata Pengantar oleh Tom Peters
Saya tidak tahu apakah penulis buku ini akan menerima Hadiah Nobel, tetapi jauh di lubuk hati saya yakin bahwa mereka pantas mendapatkannya untuk pekerjaan luar biasa mereka. Jika Anda akan membaca tidak lebih dari satu buku manajemen dekade ini, biarkan itu menjadi Tanggung Jawab Bicara Serius.

Apa yang terjadi jika Anda menyimpan semuanya untuk diri sendiri?
Masalah saya adalah saya tidak menumpahkan apa pun. Saya tidak tahu bagaimana mengekspresikan kemarahan, sebaliknya saya terkena kanker. Woody Allen

Apa yang menyebabkan keheningan?
Space Shuttle Challenger hancur berkeping-keping di depan seluruh negeri. Belakangan diketahui bahwa beberapa insinyur menyarankan bahwa cincin-O mungkin gagal, tetapi tidak melaporkannya, tidak berani melakukan konfrontasi terbuka dengan manajemen.

Alasan tersembunyi
Lebih sering daripada tidak, orang menutupi kurangnya motivasi mereka dengan masalah palsu kurangnya kesempatan. "Saya tahu bahwa pertemuan hari ini dijadwalkan pada pagi hari, tetapi alarm tidak berdering." "Saya akan memotong rumput sebelum piknik, tetapi saya tidak yakin apakah itu perlu dipotong lebih pendek dari biasanya."

Jalan yang buruk
Kami akan menyebutnya "metode sandwich". Pertama, untuk melunakkan pukulan, katakan sesuatu yang baik padanya, lalu ajukan pertanyaan dan akhiri dengan sesuatu yang menyenangkan lagi: "Hai, Bob. Portofolio yang keren. Apakah Anda mendengar bahwa dana pensiun kami kekurangan 10 ribu? potong rambut untuk Anda."

Alasan perceraian
Dalam sebuah penelitian, para ilmuwan meminta pengantin baru untuk melakukan percakapan serius tentang topik yang menyakitkan. Ternyata pasangan yang kemudian bercerai berperilaku dengan cara yang sama: mereka tidak tahu bagaimana memilih kata-kata ketika membahas masalah yang kompleks, dan lebih sering daripada tidak, yang satu berjuang untuk menemukan solusi, dan yang kedua ingin menghindari percakapan sama sekali. biaya.

Tentang penulis
Kerry Patterson adalah penulis empat buku terlaris New York Times dan banyak artikel, seorang guru, dan penulis kurikulum pemenang penghargaan. Pada tahun 2004, ia dianugerahi Penghargaan BYU Marriot School of Management Dyer Award yang bergengsi atas kontribusinya yang luar biasa pada ilmu perilaku organisasi.

David Maxfield adalah Profesor Psikologi di Universitas Stanford. Makalah penelitiannya telah diterbitkan di banyak publikasi terkemuka, termasuk MIT Sloan Management Review. Makalah ilmiahnya tentang mekanisme pengaruh memenangkan Hadiah Peringatan Richard Beckhard 2009.

Joseph Grenny adalah pembicara terkenal dan ahli strategi bisnis. Menasihati banyak perusahaan Fortune 500.

Ron McMillan adalah salah satu pendiri Covey Leadership Center. Ron telah mempelajari kepemimpinan, pembangunan tim, dan kinerja selama 25 tahun.

Al Switzer adalah pelatih dan guru di Sekolah Manajemen Marriott dan Pusat Pengembangan Eksekutif Michigan.

Halaman saat ini: 1 (total buku memiliki 20 halaman)

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield
Pembicaraan serius tentang tanggung jawab. Berurusan dengan harapan yang mengecewakan, janji yang dilanggar, dan perilaku buruk

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler

Akuntabilitas Penting

Alat untuk Menyelesaikan Harapan yang Dilanggar, Komitmen yang Rusak, dan Perilaku Buruk

Diterbitkan dengan izin dari McGraw-Hill Companies

Dukungan hukum dari penerbit disediakan oleh firma hukum "Vegas-Lex"

* * *

Buku ini juga dilengkapi dengan:

Negosiasi kunci

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan dan Al Switzler

Saya mendengar melalui Anda

Mark Goulston

Negosiasi tanpa kekalahan

Roger Fisher

Penguasaan Komunikasi

Paul McGee

Menyelamatkan sandera

George Colrieser

Kami mendedikasikan buku ini untuk PEMIMPIN TERBAIK DUNIA - para manajer, supervisor, asisten, pemain tim, orang tua, kolega, dan pengrajin yang, dalam kehidupan sehari-hari, berani mengatasi masalah (bahkan sangat sulit) dan dengan percaya diri memanggil orang untuk bertanggung jawab. Terima kasih untuk contoh Anda. Terima kasih telah mengajari kami

Kata pengantar

Apakah pernyataan saya tidak masuk akal? Saya pikir tidak.

Omong-omong, jika Anda akan membaca tidak lebih dari satu buku tentang manajemen dekade ini, biarkan itu menjadi Pembicaraan Serius Tentang Tanggung Jawab.

Tom Peters

Prolog
Catatan untuk pembaca

Buku ini merupakan perpanjangan alami dari pekerjaan kami Dialog Sulit: Apa dan Bagaimana Mengatakannya Ketika Taruhannya Tinggi. 1
Patterson K., Nenek J., McMillan R. Dialog yang sulit: apa dan bagaimana mengatakannya ketika taruhannya tinggi. – M.: Mann, Ivanov dan Ferber, 2014.

Mereka yang telah membaca atau mendengar tentang buku ini mungkin bertanya-tanya: apa perbedaan antara dialog yang sulit dan percakapan serius tentang tanggung jawab? Kami dengan senang hati menjawab pertanyaan ini.

pengantar
Apa yang dimaksud dengan pembicaraan serius tentang tanggung jawab?

Dan siapa yang peduli?

Masalah saya adalah saya tidak menumpahkan apa pun. Saya tidak tahu bagaimana mengekspresikan kemarahan, sebaliknya saya terkena kanker.

Woody Allen

Cara mendekati masalah ingkar janji

Cepat atau lambat ini terjadi pada semua orang.

Anda dengan tenang berdiri dalam antrean, ketika tiba-tiba seseorang istirahat di depan Anda. Apa yang…? Bagaimanapun, Anda harus mengatakan sesuatu.

“Nah, mau kemana?! Anda menggonggong. “Akhir dari garis ini tidak ada di sini. Di sinilah dimulai!"

Untuk menekankan bahwa Anda benar, Anda dengan agresif mengarahkan jari Anda ke arah depan antrian. Tidak ada yang bisa membodohi Anda!

logika sederhana

Kemudian, ketika anggota kelompok penelitian kami bertanya mengapa orang diam ketika orang lain melanggar aturan perilaku sosial di depan mereka - belum lagi hak suci untuk mengantri yang dimiliki masing-masing - mayoritas menjawab bahwa tugas mereka adalah pada saat itu diputuskan dalam pikiran, mengarah pada kesimpulan bahwa permainan itu tidak sepadan dengan lilin. Ini bukan pelanggaran serius, konsekuensinya tidak begitu penting untuk mengangkat masalah ini. Lagi pula, marah, mereka bisa membuat masalah nyata. Karena itu, lebih baik diam.

Kemudian kami menaikkan taruhan. Kami meninggalkan antrian, duduk di perpustakaan universitas di sebelah mahasiswa dan mulai membuat keributan. Dan lagi-lagi semuanya terdiam. Anggota tim peneliti kami praktis mengadakan pesta di tempat yang paling dianggap sebagai kuil keheningan sejati, namun tidak ada yang mengatakan sepatah kata pun kepada mereka. Meskipun itu di perpustakaan, dan kami berbicara BENAR-BENAR KERAS! Dan lagi, tidak ada respon.

Kemudian kami berpegangan pada para pembaca yang duduk di meja mereka dan mulai membaca buku mereka, terkadang membalik satu atau dua halaman. Dan lagi, hampir tidak ada yang melakukan dialog langsung. Kemudian kami pergi ke kampus, duduk dengan orang-orang di kafetaria dan mulai mengajukan pertanyaan tentang makanan, dan kemudian - Anda pasti sudah menebaknya - mencuri kentang atau potongan kue dari piring mereka. Sekali lagi, hanya sedikit yang menyuarakan kemarahan.

Sementara orang-orang yang kami amati tampak pasif secara tidak normal, kebisuan mereka tidak hanya terjadi pada populasi yang kami pelajari, atau pada dekade tertentu ini. Tiga puluh tahun setelah kami memulai penelitian kami, ada beberapa program di televisi yang membahas masalah ini. Menurut naskahnya, aktor yang disewa melakukan sesuatu yang aneh, tidak benar secara sosial atau politik di depan penonton yang tidak curiga, dan kamera tersembunyi merekam reaksi "subjek uji". Jika skenarionya ternyata lebih provokatif daripada makan dari piring orang asing—misalnya, seseorang menyaksikan penculikan, serangan epilepsi, atau mendengar pernyataan rasis yang mengerikan, dll.—kebanyakan orang modern yang menjadi peserta insiden itu tetap tinggal. diam saja. Agar pengamat biasa mengatakan apa pun, hidupnya pasti dalam bahaya - dan bahkan saat itu, banyak yang tidak membuka mulut.

Tetapi bagaimana jika aksi yang Anda tonton tidak terkait dengan studi antrian atau program TV, dan taruhannya sangat tinggi—bagaimana jika seseorang meninggal jika Anda tidak memilih? Bagaimana perasaan Anda tentang mereka yang tetap diam dalam keadaan seperti itu? Apakah Anda sendiri tetap diam, meskipun tindakan ini merugikan orang lain?

Untuk menjawab pertanyaan pertama, kita tidak perlu melihat jauh ke sebuah contoh. Kunjungi saja pasien di rumah sakit terdekat. Ada sebotol pembersih tangan di pintu hampir setiap kamar di setiap klinik di dunia Barat. Menurut peraturan internal institusi medis, setiap karyawan, memasuki bangsal, harus menyeka tangannya agar tidak menjadi pembawa infeksi. Jadi, dokter yang memasuki ruangan yang Anda amati baru saja memeriksa tiga pasien: satu sakit kolera, kedua meningitis, dan ketiga demam kuning. Sekarang dia datang untuk memeriksa, termasuk menyentuh, ayah mertuamu. Tapi dia berjalan melewati sebotol desinfektan ke samping tempat tidur pasien. Untungnya, Anda beruntung hari ini. Pelanggaran protokol diperhatikan oleh seorang perawat. Tentu saja dia tidak akan mengatakan apa-apa. Atau dia akan tetap diam?

Kebanyakan orang tidak akan membuat keributan. Dan logika mereka sederhana. Perawat, tentu saja, berkewajiban untuk meminta pertanggungjawaban dokter, tetapi dia bisa marah dan bahkan tersinggung jika dia memberi tahu dia tentang kesalahan itu. Hanya Tuhan yang tahu apakah dia akan menghancurkan karirnya dengan menarik murka dokter. Selain itu, sangat mungkin penyakit tidak menular. Dan omong-omong, dokter bisa mencuci tangannya di suatu tempat dalam perjalanan ke bangsal. Perawat yang memutuskan untuk tetap diam melakukan penalaran seperti itu di benaknya.

Mayoritas diam

Sekarang, jika Anda tidak berpikir kami secara tidak adil menjelek-jelekkan sistem perawatan kesehatan, katakanlah bahwa kebiasaan untuk tidak berbicara, bahkan jika diam menyebabkan bencana, tidak unik untuk hal-hal seperti kebersihan atau mengantri di bioskop, misalnya. . Selama lebih dari tiga dekade sejak eksperimen department store pertama kami, kami telah melakukan penelitian yang meneliti sikap orang terhadap perilaku yang tidak dapat diterima secara sosial dan kesediaan mereka untuk meminta pertanggungjawaban pelanggar. Ternyata mudah untuk menemukan kondisi di mana orang tidak membenci kenyataan bahwa orang lain melanggar janji, tidak memenuhi kewajibannya, berperilaku tidak pantas, atau melakukan hal-hal yang tidak sesuai dengan harapan kita. Misalnya, dua pertiga orang yang kami wawancarai mengakui bahwa mereka benci pergi ke liburan keluarga, karena salah satu kerabat mungkin akan berperilaku buruk, tetapi tidak ada dari mereka yang berani menggantikannya. Bahkan jika seseorang mencoba mengatakan sesuatu, itu menghasilkan skandal yang menjijikkan sehingga pecinta kebenaran harus segera meninggalkan pesta. 2
Studi VitalSmarts: Ketika Kerabat Buruk Terjadi pada Orang Baik (Juli 2009).

Begitu juga sebagian besar pekerja yang kami wawancarai. Di tempat kerja, orang menghindari pembicaraan tentang politik, karena rekan kerja sering terlalu menekan lawan bicaranya, bahkan menghinanya, mengungkapkan pendapatnya. Tidak mau terlibat dengan rekan kerja yang menggunakan taktik kasar dalam sebuah argumen, mereka hanya menghindar dari percakapan apa pun tentang politik. 3
Studi VitalSmarts: Bagaimana Berbicara Politik dengan Teman – dan Masih Ada Sisanya (September 2012).

Dalam hal kesabaran di tempat kerja, 93 persen responden bekerja dengan orang yang malas hari demi hari, tetapi tidak ada yang memaksanya untuk melakukan tugasnya, karena semua orang melihat ini sebagai bahaya. 4
Studi VitalSmarts: Corporate Untouchables (September 2006).

Dan berbicara tentang risiko, setiap hari, puluhan ribu karyawan menyaksikan karyawan mereka melanggar standar keselamatan tanpa membuat mereka menyadarinya. Pada akhirnya, jangan mengkhianati rekan kerja dan, tentu saja, Anda tidak boleh memulai percakapan dengannya bahwa dia melanggar aturan. Tidak ada yang melakukan ini. Tak seorang pun ingin dianggap munafik.

Dan inilah masalah lain. Lebih dari 70 persen manajer proyek yang kami wawancarai mengakui bahwa mereka harus menggagalkan proyek karena tenggat waktu tidak realistis. Namun, tak satu pun dari mereka mengatakan sepatah kata pun tentang hal itu selama diskusi proyek. Tidak ada yang menyarankan kepada manajer: "Tidak bisakah kita juga berpartisipasi dalam menetapkan tenggat waktu untuk proyek itu?" Selain itu, kami menemukan bahwa ketika anggota tim proyek menempatkan proyek dalam risiko karena ketidakpatuhan, kurang dari 20 persen waktu masalah tersebut didiskusikan dengan mereka. 5
Studi VitalSmarts: Pssst! Inisiatif Perusahaan Anda Sudah Mati dan Hanya Anda Yang Tidak Tahu (Februari 2007).

Berita utama menunjukkan bahwa epidemi keheningan telah mencengkeram hampir setiap aspek kehidupan kita. Sebagai contoh, ambil kasus ketika pada pagi hari tanggal 13 Januari 1982, sebuah pesawat penumpang menabrak sebuah jembatan yang menghubungkan Virginia dengan Washington. Hanya lima dari tujuh puluh sembilan penumpang yang selamat. Kemudian, selama penyelidikan, ternyata co-pilot memperhatikan lapisan es pada sayap, melaporkannya, tetapi kata-katanya diabaikan, dan dia tidak mengangkat masalah itu untuk kedua kalinya, karena dia takut memberi terlalu banyak tekanan. pada pilot pertama. Tujuh puluh empat orang meninggal karena kebisuannya. 6
Deborah Tannen, “Cara Memberi Perintah Seperti Seorang Pria,” Majalah New York Times (28 Agustus 1994): 201–204.

Bagaimana dengan penyebab banyak pesawat jatuh? Space Shuttle Challenger hancur berantakan di depan seluruh negeri. Belakangan diketahui bahwa beberapa insinyur berasumsi bahwa cincin-O mungkin gagal, tetapi tidak melaporkannya, tidak berani melakukan konfrontasi terbuka dengan manajemen. 7
Richard P. Feynman, Apa Peduli Anda Apa yang Orang Lain Pikirkan? (New York: Bantam Books, 1988), 214–215.

Dan mengapa? Karena dengan orang-orang tertentu dan dalam keadaan tertentu, Anda biasanya tidak membicarakan masalah – yah, tentu tidak dengan atasan Anda. Tidak dengan pilot. Tidak dengan dokter. Bukan dengan rekan kerja atau saudara. Ya, dan tidak dengan mereka yang melanggar di depan Anda secara tiba-tiba.

Bagaimana menghadapi kekecewaan

Jadi apa yang diperlukan untuk memecahkan teka-teki mental yang begitu sering bekerja melawan kita untuk mendapatkan jawaban yang berbeda? Apakah mungkin untuk membalikkan analisis biaya-manfaat dan membawa pembicaraan serius tentang tanggung jawab kembali ke dunia yang sunyi dan menyedihkan?

Jawaban atas pertanyaan ini dapat ditemukan dengan kembali ke penelitian pertama kami, yang menemukan bahwa orang menganggap terlalu berisiko untuk menjelaskan diri mereka sendiri kepada seseorang yang berada di depan mereka di luar batas. Bagaimana jika Anda mengajari mereka yang mengantre untuk berkomunikasi dengan kurang ajar? Jika Anda menunjukkan kepada mereka bagaimana mengubah keadaan, apakah mereka akan mendapatkan hasil yang berbeda dalam memecahkan masalah batin mereka? Dan apakah hasil ini akan begitu nyata sehingga mereka tidak akan takut untuk berbicara menentang tipe orang yang kurang ajar?

Kami memutuskan untuk mencari tahu dan mengubah jalannya percobaan. Di babak kedua, kami keluar dari barisan di depan rekan kami, peneliti, yang berdiri di box office bioskop bersama yang lain. Pada saat yang sama, dia tidak membiarkan pelaku lewat dengan diam-diam (yang merupakan norma umum), tetapi berkata, seperti yang diperintahkan: "Hei, kawan, kamu harus pergi ke akhir baris, seperti orang lain." Kemudian pelaku (juga anggota tim kami) meminta maaf dan menuju ke akhir baris.

Dan sekarang untuk yang lucu. Setelah menunggu beberapa menit, kami naik di depan pria yang berdiri di belakang rekan kami yang agak kasar. Apakah dia akan berbicara? Mungkin dia menggunakan skenario yang baru saja dimainkan di depan matanya? Menurut skenario, pelanggar antrian, tanpa keberatan, pergi ke ekor. Masalah internal harus diselesaikan secara berbeda.

Tapi, jelas, ini tidak cukup. Tak satu pun dari mereka yang mengamati model perilaku aktif yang kami usulkan mengatakan sepatah kata pun ketika adegan itu diulang. Belakangan, orang-orang menjelaskan bahwa mereka tidak ingin bertindak seperti orang kasar itu. Itulah salah satu alasan utama mengapa semua orang ini lebih suka diam. Mereka tidak suka menjadi provokatif, mereka tidak ingin berpartisipasi dalam adegan jelek yang bisa mengikuti komentar kasar. Mereka tahu bagaimana bersikap kasar. Kami menunjukkan kepada mereka skenario perlakuan kasar lainnya, tetapi itu tidak mengubah apa pun dalam kesimpulan atau perilaku mereka.

Sebagian besar, orang yang terbiasa memilih diam melakukannya hanya karena alasan seperti itu. Dulu mereka dikepung, dipermalukan, atau dianiaya, dan sekarang mereka tidak ingin mengalami kekecewaan baru. Tetapi suatu hari masalah muncul lagi di depan mereka dalam pertumbuhan penuh, dan mereka meledak. Mengganti keheningan dengan bentuk agresi verbal yang biasa, mereka meninggikan suara, membentak rekan kerja, berperilaku terlalu nakal dengan manajemen. Konsekuensi dari perilaku seperti itu sangat parah.

Anda mungkin pernah mengalami ini sendiri. Seseorang terus-menerus mengingkari janji, dan untuk sementara Anda berpura-pura tidak menyadarinya, tetapi suatu hari kesabaran Anda meledak dan Anda meledak. Pukulan itu tampaknya berjalan dengan baik sampai Anda menyadari bahwa semua orang di sekitar Anda menatap Anda alih-alih penindas Anda. Dalam adegan ini, Anda dianggap sebagai karakter yang buruk. Bagaimana ini bisa terjadi?

Anda belajar dari kesalahan Anda, dan logika internal Anda memilih formula yang dapat diprediksi dan tidak menjanjikan. Anda sampai pada kesimpulan bahwa lebih baik diam daripada membodohi diri sendiri. Sebaliknya, kanker bersiul di gunung daripada Anda akan kembali menemukan diri Anda dalam situasi yang sama.

Ini sisa keringnya. Sebagian besar dari kita telah frustrasi atau dianiaya oleh orang-orang dan telah mencoba kedua pilihan yang tidak efektif: merahasiakan masalah dan mencoba melakukan percakapan serius, yang telah membawa masalah baru ke kehidupan. Akibatnya, kita terjebak dalam dua pemilu yang gagal. Kami ingin mengatakan sesuatu - tetapi bukan kekasaran atau kekerasan, yang dapat menyebabkan skandal.

Setelah sampai pada kesimpulan ini, kami memulai penelitian putaran ketiga dengan metode baru. Kali ini kami mensimulasikan percakapan yang efektif. Pada awalnya, mereka naik ke barisan di depan seorang rekan, yang harus secara langsung, tetapi dengan sopan, menunjukkan kepada pelaku pelanggarannya. Dia seharusnya dengan sopan berkata, “Maaf. Mungkin kamu tidak tahu, tapi kita sudah berdiri di sini selama lebih dari setengah jam." (Perhatikan nada sopan dan sugesti agar lawan bicara tidak menyadari apa yang terjadi.) Pelaku segera meminta maaf dan menuju ke belakang barisan.

Sekali lagi, kami menunggu beberapa menit dan kemudian berdiri keluar dari barisan di depan orang yang sedang menonton adegan yang kami mainkan. Kami ingin tahu bagaimana dia akan melakukannya. Mengingat pilihan kata dan metode penyampaiannya yang lebih baik, apakah logika internalnya akan cukup berubah untuk membuatnya berbicara? Atau dia akan diam lagi? Bagaimanapun, keheningan tidak lebih dari beberapa menit dalam antrean.

Lebih dari 80 persen orang yang mengamati dialog yang sopan tidak hanya melanggar tradisi dan berbicara kepada orang yang melanggar di depan mereka, tetapi juga menggunakan kata-kata yang persis mereka dengar: “Maaf. Mungkin kamu tidak tahu..."

Kami kagum! Tunjukkan kepada orang-orang kata-kata apa yang harus diucapkan dan dengan nada apa untuk mendapatkan hasil yang diinginkan, dan penalaran internal mereka akan berubah. Selain itu, perilaku mereka akan berubah. Mereka sekarang percaya bahwa adalah kepentingan terbaik mereka untuk menangani janji yang diingkari, kewajiban yang tidak terpenuhi, atau tindakan yang tidak pantas. Dan mereka akan melakukannya.

Dan inilah masalah lain. Lebih dari 70 persen manajer proyek yang kami wawancarai mengakui bahwa mereka harus menggagalkan proyek karena tenggat waktu tidak realistis. Namun, tak satu pun dari mereka mengatakan sepatah kata pun tentang hal itu selama diskusi proyek. Tidak ada yang menyarankan kepada manajer: "Tidak bisakah kita juga berpartisipasi dalam menetapkan tenggat waktu untuk proyek itu?" Selain itu, kami menemukan bahwa ketika anggota tim proyek menempatkan proyek pada risiko karena ketidakpatuhan, kurang dari 20 persen waktu mereka diminta untuk membahas masalah tersebut .

Bagaimana dengan penyebab banyak pesawat jatuh? Space Shuttle Challenger hancur berantakan di depan seluruh negeri. Belakangan diketahui bahwa beberapa insinyur berspekulasi bahwa cincin-O mungkin gagal tetapi tidak melaporkannya, tidak berani secara terbuka menghadapi manajemen.

Bagaimana menghadapi kekecewaan

Pembicaraan serius tentang tanggung jawab

Berkat eksperimen ini, kami dapat memahami cara membuat orang mengangkat masalah dan memanggil mereka yang menyebabkannya bertanggung jawab. Namun, jangan tertipu. Kami mempelajari situasi sepele di mana cukup dengan sopan menunjukkan perilakunya kepada penyusup, yang coba dilakukan orang. Dan dalam memanggil seseorang untuk bertanggung jawab, kami hanya mengambil langkah pertama.

Tetapi bagaimana jika percakapan serius melibatkan masalah yang lebih kompleks? Apakah mungkin membuat orang berbicara serius tentang tanggung jawab, jika satu tawaran sopan tidak cukup untuk ini? Akankah kita dapat bergerak dari langkah pertama ke berlari?

Segera kami harus menghadapinya. Suatu hari, setelah eksperimen antrian yang berhasil, kami menerima telepon dari pabrik manufaktur besar di Midwest. Menurut manajer yang menghubungi kami, bahkan tidak ada sedikit pun tanggung jawab dalam organisasinya. “Di sini Anda tidak akan dipecat sampai Anda membunuh seseorang,” katanya kepada kami. “Orang yang sangat populer,” tambah kepala pengembangan SDM sambil menyeringai. Kasus yang sangat sulit!

Buku ini juga dilengkapi dengan:

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan dan Al Switzler

Mark Goulston

Roger Fisher

Paul McGee

George Colrieser

Kata pengantar

Apakah pernyataan saya tidak masuk akal? Saya pikir tidak.

Omong-omong, jika Anda akan membaca tidak lebih dari satu buku tentang manajemen dekade ini, biarkan itu menjadi Pembicaraan Serius Tentang Tanggung Jawab.

Tom Peters

Catatan untuk pembaca

Buku ini merupakan kelanjutan alami dari pekerjaan kami Dialog Sulit: Apa dan Bagaimana Mengatakannya Ketika Taruhannya Tinggi. Mereka yang telah membaca atau mendengar tentang buku ini mungkin bertanya-tanya: apa perbedaan antara dialog yang sulit dan percakapan serius tentang tanggung jawab? Kami dengan senang hati menjawab pertanyaan ini.

Portal untuk siswa. Latihan mandiri

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield Pembicaraan serius tentang tanggung jawab. Berurusan dengan harapan yang mengecewakan, janji yang dilanggar, dan perilaku buruk

* * *

Buku ini juga dilengkapi dengan:

Kata pengantar

Prolog Catatan untuk pembaca

pengantar Apa yang dimaksud dengan pembicaraan serius tentang tanggung jawab?

Dan siapa yang peduli?

ARTIKEL TERKAIT

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield
Pembicaraan serius tentang tanggung jawab. Berurusan dengan harapan yang mengecewakan, janji yang dilanggar, dan perilaku buruk

Prolog
Catatan untuk pembaca

pengantar
Apa yang dimaksud dengan pembicaraan serius tentang tanggung jawab?