Dr Kent Seltman

PhD, menjabat sebagai direktur pemasaran di Mayo Clinic dari tahun 1992 hingga 2006

Leonard Berry

Profesor Pemasaran, Mayo School of Business di University of Texas

Hargai kisah merek Anda

Sekitar 140 tahun yang lalu, di kota pedesaan kecil Rochester, Minnesota, rumah sakit swasta pertama dibuka, yang pada awal 1900-an disebut Mayo Clinic. Hal yang paling menakjubkan bukanlah bahwa klinik ini masih ada, tetapi telah menjadi salah satu merek paling berpengaruh dan mahal di dunia di sektor jasa. Dan fakta bahwa merek ini telah berhasil didukung, dilindungi, dan dikembangkan sepanjang sejarahnya yang panjang patut dikagumi.

Jumlah orang yang bepergian ke dan dari Mayo Clinic setiap minggu sebanding dengan populasi kota kecil. Hari kerja dimulai pukul lima pagi, dan pada siang hari, 42.000 karyawan, mahasiswa, dan sukarelawan bekerja di dalam dinding tiga kampus yang terletak di Minnesota, Arizona, dan Florida. Pasien bedah mulai datang pada pukul 5:30, dan rata-rata 300 operasi dilakukan di sini per hari. Aliran pasien meningkat pada pukul 06:45 ketika laboratorium dibuka dan tes darah dilakukan. Pada siang hari, lebih dari 13.500 pasien, paling sering ditemani oleh kerabat, menerima perawatan medis. Secara total, 65.000 orang berpartisipasi dalam perjuangan dramatis untuk kehidupan manusia setiap hari - tenaga medis dan layanan, pelajar, pasien, dan kerabat mereka.

Mayo bersaudara memperoleh pengakuan internasional selama hidup mereka dan membuat klinik yang sekarang menyandang nama mereka terkenal, sebagian besar karena kontribusi ilmiah mereka terhadap obat-obatan dan inovasi yang digunakan dalam pembedahan. Karya-karya mereka berdampak serius pada pengobatan teoretis dan praktis selama tujuh dekade, hingga 1939, ketika hidup mereka dipersingkat.

Pada tahun 1961, firma riset konsumen independen Social Research menggambarkan citra Mayo Clinic pada pasien pertama kali. Di antara pernyataan dominan adalah sebagai berikut: "Ini adalah tempat yang harus Anda kunjungi jika Anda sakit parah" dan "Pengadilan terakhir adalah pengadilan tertinggi keputusan medis."

Mendahulukan kebutuhan pasien

Prinsip-prinsip yang menopang merek hari ini ditentukan oleh pendiri William dan Charles Mayo dalam dua dekade pertama karir mereka. “Kepentingan pasien adalah yang paling penting, mereka adalah satu-satunya yang layak dipertimbangkan, dan agar pasien mendapatkan manfaat dari pengetahuan terbaru, upaya harus dikombinasikan. Kita harus mengembangkan kedokteran sebagai ilmu interaksi."

CEO di industri lain mungkin berpendapat bahwa konsensus perusahaan berdasarkan prinsip manusiawi "Patient First" lebih melekat dalam perawatan kesehatan daripada di industri lain yang didominasi oleh keuntungan komersial dan persaingan ketat. Namun, fokus pada kebutuhan pasien tidak selalu diperhatikan dalam perawatan kesehatan - ini adalah sesuatu yang lebih kompleks daripada distribusi sup amal.

Meskipun tidak ada kursus khusus yang mengajarkan orientasi pasien, hal ini terus dibicarakan oleh pimpinan klinik dan berbagai program mendukungnya. Misalnya, prinsip utama disorot dalam program pelatihan induksi yang dilakukan oleh karyawan baru. Robert E. Brigham, administrator umum kampus Jacksonville, melaporkan, "Para pemula mendengar tentang hal ini dalam lima menit pertama mereka berada di klinik, karena dengan prinsip utama saya memulai sesi orientasi pertama." Di Rochester, kelas ini menayangkan film pendidikan Mayo's Legacy.

Pekerjakan pekerja tim

“Kerja tim adalah suatu keharusan,” demikian bunyi judul artikel tentang Mayo Clinic di majalah Fast Company. Dan itu benar. Banyak dokter ahli yang tidak memenuhi persyaratan Mayo, terutama mereka yang lebih suka bekerja secara mandiri, mendambakan ketenaran, atau ingin menghasilkan uang sebanyak mungkin.

Klinik terus mencari pemain tim. Ini merekrut mereka dan kemudian membuat mereka berkolaborasi dengan investasi yang signifikan dalam teknologi komunikasi dan peralatan medis. Kolaborasi juga didorong oleh prinsip remunerasi: gaji seorang karyawan tidak tergantung pada jumlah pasien yang diperiksa atau dirawat. Dokter klinik tidak memiliki alasan finansial mengapa mereka ingin mempertahankan pasien dan tidak mengirimnya untuk berobat ke rekan yang lebih mampu memenuhi kebutuhan pasien. Hal yang sama berlaku untuk waktu yang dihabiskan untuk berkonsultasi dengan rekan kerja.

Sebagian besar spesialisasi di sektor jasa melibatkan tindakan karyawan atas kebijaksanaannya sendiri. Tindakan ini dibatasi, di satu sisi, oleh energi maksimum yang dapat diterapkan seseorang untuk memberikan layanan, dan di sisi lain, dengan upaya minimum yang diperlukan untuk menghindari hukuman (ini mungkin teguran, pengurangan gaji, atau bahkan pemecatan). Dan karyawan secara sukarela memilih apakah akan mengerahkan energi maksimum atau minimum ke dalam pekerjaannya. Organisasi layanan yang benar-benar sukses menerima lebih banyak pengembalian sukarela dari karyawan mereka daripada yang lain. Dan upaya ekstra ini memastikan keunggulan mereka.

Buat jadwal yang akurat

Setiap hari kerja, pasien Mayo Clinic diberikan jadwal untuk ribuan janji temu yang berbeda, termasuk tes laboratorium, prosedur klinis, dan konsultasi dengan dokter. Distribusi mereka memiliki sedikit kemiripan dengan mengisi kursi di teater atau pesawat terbang. Banyak janji harus mengikuti urutan yang ketat, yang lain harus dibuat dengan interval beberapa jam, dan yang lain harus didahului dengan prosedur khusus. Menjadwalkan janji bukanlah hal yang romantis, tetapi mungkin ini adalah fungsi yang paling mendasar, karena memulai pemberian layanan kesehatan.

Departemen Penyederhanaan Proses dan para insinyur sistemnya telah meneliti selama beberapa dekade untuk menyeimbangkan kapasitas klinik, terutama dengan kebutuhan lalu lintas arus utama, sehingga pasien dapat merasakan layanan yang responsif. Sebelum munculnya komputer, sebagian besar pekerjaan terkait dengan perhitungan statistik. Dengan demikian, insinyur industri telah menemukan koefisien yang, sebelum memulai setiap prosedur, menunjukkan kebutuhan yang diharapkan untuk rontgen dada, tes darah, konsultasi ortopedi atau urologi, dll. yang akan datang ke klinik sesuai arahan mereka. dokter yang hadir.

Saat Anda menggunakan model, Anda dapat membuat prediksi yang lebih akurat, yang memberikan manfaat ganda. Pertama, pasien menghabiskan lebih sedikit waktu menunggu janji. Kedua, produktivitas dokter, laboratorium, dan ruang perawatan meningkat, yang bermanfaat bagi klinik. Analisis semacam itu tipikal untuk berbagai industri, tetapi tidak tipikal untuk perawatan kesehatan.

Jadikan bawahan sebagai mitra

John Hurrell menjelaskan mengapa keseluruhan struktur manajemen Mayo Clinic begitu efektif: “Dokter sama tertariknya dengan administrator dalam kesejahteraan finansial institusi. Administrator, tidak kurang dari dokter, berusaha keras untuk memastikan bahwa klinik menyediakan layanan medis yang berkualitas.” Semua ini begitu sederhana dan jelas sehingga orang mungkin berpikir bahwa beginilah seharusnya sistem perawatan kesehatan bekerja. Tetapi kesatuan seperti itu tidak diamati dalam semua kasus. Kelompok dokter yang bersaing di rumah sakit swasta terkadang terlibat dalam pertempuran sengit satu sama lain. Dokter mendirikan klinik atau layanan medis khusus mereka sendiri untuk menghasilkan lebih banyak uang, bukan untuk membantu kesehatan masyarakat.

Sebagian besar keputusan kepemimpinan di Mayo Clinic didasarkan pada kelompok, bukan individu. CEO bertindak sebagai pembicara yang menyampaikan gagasan tersebut kepada dewan gubernur. Presentasi serupa terjadi di tingkat kampus, departemen, dan cabang. Seorang pemimpin jarang, jika pernah, membuat pernyataan publik tanpa terlebih dahulu mendapatkan dukungan dari rekan-rekan. Tanpa keterlibatan intelektual dan emosional dari dokter dan staf lain yang berhubungan dengan pasien, perawatan medis yang benar-benar manusiawi tidak akan mungkin terjadi. Keterlibatan serupa dari karyawan yang memberikan layanan kepada konsumen relevan untuk organisasi layanan lainnya. Komunikasi yang terjalin dengan baik adalah inti dari proses pengambilan keputusan dan mencapai konsensus sebelumnya. Setelah rapat komite, para pesertanya (10–20 orang) kembali ke tempat kerja mereka dan memberi tahu rekan-rekan mereka tentang keputusan yang dibuat, mencegah penyebaran kecemasan dan kesalahpahaman di seluruh organisasi. Konsensus membantu menciptakan lingkungan yang kondusif untuk pekerjaan yang bertujuan. Kepercayaan dalam manajemen berarti bahwa karyawan tidak khawatir tentang mempertahankan pekerjaan mereka; tidak ada tempat untuk otokrasi, kesewenang-wenangan dan intrik politik.

Cari profesional berbakat yang memiliki prinsip serupa

Rekrutmen yang tepat sepertinya tidak perlu dipikirkan lagi ketika Dr. George Bartley, CEO kampus Jacksonville, mulai menjelaskan seperti apa seharusnya karyawan yang ideal: “Kita perlu menemukan orang-orang yang nilai intrinsiknya selaras dengan prinsip inti kita dalam menempatkan sabar dulu.” Faktanya adalah bahwa Mayo Clinic dikenal dengan prinsip-prinsipnya dalam komunitas medis, sehingga para profesional yang mengutamakan kepentingan pasien memahami bahwa mereka memenuhi persyaratan organisasi, dan sering kali mencari pekerjaan sendiri di sini. “Lingkungan profesional di Rochester kondusif untuk pengembangan karir staf perawat, dan berita ini telah menyebar ke seluruh negeri. Jadi kami memiliki aliran perawat yang ingin bekerja di sini,” kata Teresa Elwood, perawat terdaftar, koordinator untuk mengisi lowongan di posisi perawat.

Yakinlah bahwa bekerja di Mayo Clinic tidaklah mudah. Beberapa dokter dan ilmuwan tidak puas dengan kenyataan bahwa hanya 18 hari setahun yang diperbolehkan untuk perjalanan bisnis, yang digunakan untuk mengunjungi masyarakat profesional dan menyajikan karya ilmiah. Beberapa profesional terkenal di luar klinik, yang diundang untuk kuliah di universitas atau berbicara di konferensi ilmiah, percaya bahwa kegiatan ini lebih mungkin untuk memperkuat reputasi Mayo daripada sekadar menghadiri pertemuan masyarakat profesional. Yang lain tidak senang dengan aturan yang membatasi penempatan informasi pada kartu nama. Seseorang tidak menyukai gaya berpakaian yang dianut di klinik. “Anda harus memahami organisasi dan aturannya. Jika Anda berhasil, maka Anda akan tinggal di sini. Tetapi jika Anda tidak bisa, Anda harus pergi, kata Dr. Maury Hertz. - Dan Anda harus sama dengan kolega Anda - pria dan wanita, dokter dan pekerja dari spesialisasi lainnya. Kepribadian otoriter, orang-orang yang tidak terkendali dan kasar tidak akan bisa tinggal di sini.”

Jadikan yang tidak berwujud menjadi nyata

Biasanya, konsumen membeli layanan tanpa bisa “menyentuh”nya. Peran diam dari tanda-tanda eksternal adalah untuk menciptakan kesan pertama. Seringkali, konsumen mengevaluasi fitur eksternal sedikit lebih awal daripada fitur fungsional dan interaktif. Dengan sedikit pengetahuan tentang layanan, orang, seperti pengunjung yang mencari restoran atau hotel, sering kali menentukan pilihan berdasarkan penampilan fasilitas. Dan jika fitur fungsional membantu meyakinkan konsumen tentang kompetensi pelaku selama dan setelah penyediaan layanan, maka fitur eksternal membantu melakukan ini di awal layanan, yaitu pada saat pembelian.

Layanan perawatan kesehatan tidak dapat dipisahkan dari tempat di mana mereka disediakan, dan ada banyak cara untuk membantu pasien dan orang yang mereka cintai menemukan ketenangan pikiran, ketenangan pikiran dan menanamkan kepercayaan pada hasil yang sukses dari perawatan mereka.

Sementara fitur fungsional biasanya sangat penting dalam memenuhi harapan konsumen dari semua jenis layanan (karena fungsionalitas terkait dengan kepuasan kebutuhan dasar), fitur interaktif biasanya sangat penting untuk melebihi harapan konsumen padat karya, jenis layanan komunikasi intensif ( karena sikap terhadap orang memainkan peran utama di sini, dan sikap yang sangat peduli bisa menjadi kejutan yang menyenangkan). Untuk melebihi harapan konsumen, Anda perlu mengejutkan mereka saat mereka berinteraksi dengan penyedia layanan.

Mayo Clinic juga menciptakan isyarat kualitas interaktif dengan mengatur pakaian karyawan. Dokter tidak pernah muncul di depan pasien dengan pakaian khusus. Mereka selalu mengenakan setelan bisnis, kecuali mereka berada di ruang operasi.

Saat berekspansi, jangan lupakan nilai inti merek

Prinsip pribadi kontraktor secara langsung mempengaruhi kualitas dan nilai layanan yang diberikannya. Ketika klinik memperluas mereknya untuk membuka kampus di Florida dan Arizona, klinik tersebut mengerahkan staf yang berbakat dan berpengalaman ke hampir setiap departemen, sebagian besar dalam peran kepemimpinan dan memberi teladan bagi pendatang baru untuk mempelajari budaya perusahaan dan praktik perawatan pasien.

Pada tahun 1983, Mayo Clinic memulai tiga inisiatif agresif untuk pertama kalinya dalam sejarahnya: memutuskan untuk memperluas secara geografis, mengembangkan Mayo Medical Laboratories (MLM), dan mempublikasikan ke konsumen
informasi perawatan kesehatan. Dalam konteks sejarah organisasi yang berusia seabad, tindakan ini terlihat seperti pengecualian terhadap aturan. Yang jauh lebih penting adalah promosi yang ditujukan untuk melindungi merek. Mayo Clinic tetap berhati-hati, percaya bahwa kualitas lebih penting daripada pertumbuhan. Mayo Clinic bermain cukup tegas saat bertahan dan cukup berhati-hati saat menyerang.

Investasikan di hari esok

Pusat Inovasi tumbuh dari proyek SPDS (Watch, Plan, Act, Improve, Communicate) di Departemen Penyakit Dalam di bawah arahan Dr. La Russo dan Barbara Spurrier, yang saat itu menjabat sebagai Kepala Administrator Departemen. Tujuan dari proyek SPDS adalah untuk mendefinisikan kembali metode perawatan pasien individu. Sebuah ruang kerja yang signifikan disisihkan untuk ini, termasuk ruang pemeriksaan dan ruang lain di kampus Rochester, diubah menjadi laboratorium layanan medis. Laboratorium memiliki dinding bergerak yang dapat dipindahkan untuk mengevaluasi fungsionalitas ruang. Ketika prototipe perawatan dibuat,
itu dipelajari secara real time dengan partisipasi pasien rawat jalan dan dokter yang hadir. Lebih dari 25 perawatan telah diteliti di bawah proyek SPDS.

Biarkan karyawan menyadari diri mereka sendiri

Program Pengembangan Karir dan Kepemimpinan adalah salah satu contoh investasi yang mendukung pengembangan kepemimpinan dan pengembangan pribadi staf.

Jiwa kewirausahaan Mayo Clinic tidak mendominasi misinya. Berjuang untuk bertanggung jawab secara finansial tidak sama dengan menghemat sumber daya. Staf Mayo Clinic diberikan persyaratan yang diperlukan: mereka dilengkapi dengan peralatan dan waktu sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan mereka dengan sungguh-sungguh. Pengakuan Laurie Plate (“Di sini saya bisa menjadi perawat yang selalu saya inginkan”) mencerminkan sikap karyawan Mayo Clinic terhadap tugasnya. Mereka memiliki semua sumber daya yang diperlukan untuk mencapai hasil yang sangat baik.

Lama tidak bertemu, teman-teman. Saya akan mulai dengan perkenalan singkat, jika Anda tidak keberatan, tangan saya gatal untuk menulis artikel baru dan ada banyak ide, tetapi waktu sangat kurang dan akhirnya muncul.

Di negara kita, obat-obatan diperlakukan sebagai sesuatu yang wajib dan gratis, tidak dianggap sebagai layanan, melainkan dianggap sebagai kewajiban. Dan ada beberapa kebenaran dalam hal ini. Tapi ada pendekatan lain. Hari ini saya ingin berbicara tentang sebuah klinik yang telah mengubah layanan medis yang disediakan di dalam dindingnya menjadi sebuah merek, dipandu oleh prinsip-prinsip yang sangat cerdas dan benar, sambil melihat pekerjaannya sebagai salah satu jenis layanan. Apakah ini baik atau buruk bukan hak kita untuk menilai. Kami hanya akan melihat apa yang telah terjadi dan apa yang telah menyebabkan. Inilah Mayo Brothers Clinic yang terkenal di dunia.

Sejarah klinik

Mayo Clinic adalah organisasi nirlaba (organisasi yang tidak memiliki keuntungan sebagai tujuan utamanya dan tidak mendistribusikan keuntungan di antara peserta), salah satu pusat medis dan penelitian swasta terbesar di dunia.

Dr William Worrall Mayo (1819-1911) telah diposting ke Rochester pada tahun 1863, di mana ia berlatih kedokteran. Populasi Rochester saat itu 5.000 orang. William Worrall sering bepergian ke klinik terbesar AS, di mana ia "menyerap" tidak hanya teknik bedah, tetapi juga memperhatikan organisasi struktur institusi, mengadopsi model yang paling efektif. Setelah seperempat abad praktik medis, sumbangan dari biara St. Francis, berterima kasih kepadanya dan putra-putranya atas bantuan mereka dalam menghilangkan konsekuensi dari badai yang menghancurkan, ia membuka klinik pada tahun 1889 - salah satu klinik swasta pertama di dunia (!!!).

Dari tahun 1911 hingga 1939, klinik tersebut dipimpin oleh kedua putranya - William James dan Charles Horace. Dipandu oleh nilai-nilai moral yang tinggi, saudara-saudara berhasil menciptakan budaya perusahaan yang efektif dan infrastruktur investasi yang mendukungnya. Pada saat itu, klinik itu sudah menjadi pusat utama, dan desas-desus tentangnya jauh melampaui negara bagian Minnesota.

Departemen pemasaran muncul pada tahun 1986. Sampai tahun 1992 departemen pemasaran terdiri dari satu orang! Taruhan utama dibuat dari mulut ke mulut, karena bahkan Dr. William Mayo berkata:

"Jika Anda melakukan sesuatu yang lebih baik daripada tetangga Anda, maka jalan menuju rumah Anda tidak akan terlalu tinggi, bahkan jika Anda tinggal di hutan."

Klinik itu ada sampai sekarang. Saat ini memiliki 3 kampus yang berlokasi di Minnesota, Arizona dan Florida. Klinik ini mempekerjakan 42 ribu orang. Jumlah pasien per tahun mencapai populasi kota kecil. Rumah sakit, bersama dengan kegiatan klinis, secara aktif terlibat dalam bidang pendidikan dan ilmiah. Pendapatan klinik untuk tahun 2012 melebihi $8,8 miliar; sekitar $500 juta dialokasikan untuk penelitian ilmiah. Menurut Forbes, pendapatan tahunan klinik pada tahun 2013 berjumlah $3,74 miliar.

Lantas, apa rahasia Mayo Brothers Clinic?

Prinsip operasi

Mayo Center bukan hanya sekedar nama sebuah klinik, melainkan sebuah brand di dunia kedokteran, baik klinis maupun ilmiah. Sebuah merek yang, seperti semua merek, memiliki strategi pengembangan yang jelas. Perkembangan ini didasarkan pada 3 prinsip dasar.

1. Kebutuhan pasien didahulukan

Di klinik ini, ini adalah prinsip kerja pertama, dari mana yang lainnya mengikuti. Dan itu bukan hanya kata-kata. Kepala semua peserta dalam proses tersebut jenuh dengan prinsip ini: dari perawat hingga dokter dan, yang sangat penting, administrator klinik. Semua orang bergerak serempak — untuk membuat pasien tetap senyaman mungkin saat menghubungi rumah sakit atau klinik rawat jalan.

Perawat harus bersimpati pada proses tersebut. Dokter, selain terlibat dalam tren terbaru di industrinya, terus meningkatkan level spesialisnya, menjalani pelatihan, termasuk di bidang komunikasi dengan pasien. Penelitian sedang dilakukan pada topik: warna seragam apa yang memiliki efek lebih baik pada pemulihan pasien; tingkat kebisingan di tempat diukur dan segala kemungkinan dilakukan untuk menguranginya sebanyak mungkin; wilayah rumah sakit dimuliakan untuk memastikan hiburan yang menyenangkan bagi pasien dan untuk pertemuan dengan kerabat yang mengunjungi pasien; klinik terus-menerus mengatur konser musik untuk pasien. Secara umum, semuanya dilakukan agar pasien teralihkan dari penyakitnya dan merasakan dukungan dari tim profesional.

Sedangkan untuk pelayanan medis, semuanya ditujukan untuk efisiensi dan konsistensi pelaksanaannya. Janji temu dengan dokter berlangsung sekitar satu jam, sehingga pasien dapat menanyakan semua pertanyaan yang menarik minatnya mengenai kondisinya dan metode pengobatannya. Jika Anda datang ke janji temu dan Anda memerlukan MRI, maka Anda akan melakukannya pada hari yang sama, dan dengan hasil MRI, Anda akan dicatat untuk konsultasi kedua sesegera mungkin, mungkin pada hari yang sama. Jika diperlukan pembedahan, maka akan dilakukan segera setelah pemeriksaan tambahan yang diperlukan. Administrasi memahami bahwa sebagian besar pasien datang dari kota lain dan tidak punya waktu untuk "membangun". Prinsip ini diterapkan dalam perawatan semua pasien di klinik ini.

2. Kerja tim

Pekerjaan klinik diatur sedemikian rupa sehingga ruang lingkup tugas fungsional ditetapkan untuk setiap kelompok. Pada saat yang sama, departemen secara aktif berinteraksi satu sama lain. Konsultasi dengan spesialis dari profil yang berbeda akan diterima dalam hitungan menit, jika situasinya mengharuskan. Dewan akan berkumpul dalam waktu 30 menit, dan pada saat yang sama, dokter tidak memerlukan kehadiran administrator klinik di dewan. Merupakan kebijakan fasilitas medis bahwa keterlibatan profesional terkait didorong, karena rumah sakit menganut prinsip pengobatan holistik, yang akan dibahas di bawah ini. Semua ini memberikan solusi cepat untuk banyak masalah kontroversial dan koreksi terapi yang cepat.

3. Pengobatan holistik

Prinsip yang sangat penting, yang mewujudkan fakta bahwa seorang dokter harus merawat seseorang dengan semua penyakit yang menyertainya. Saya sangat sering mendengar di institut, “Jangan mengobati penyakitnya, tetapi orangnya”, yang artinya: Saya harus melihat penyakit yang menyertainya dan mengobatinya juga. Dalam praktiknya, mengikuti prinsip ini, saya belum melihat di mana pun. Di Mayo Clinic, prinsip ini telah diangkat menjadi aliran sesat.

Tampaknya saya tidak menyebutkan sesuatu yang tidak biasa, semua prinsipnya jelas, dan tampaknya bagi semua orang bahwa setiap dokter dan setiap klinik harus mengikutinya, tetapi sayangnya. Dan di sini intinya kadang-kadang bahkan dalam saran gila dari prinsip-prinsip ini kepada karyawan mereka. Ada juga sejumlah fitur organisasi dalam pekerjaan klinik. Kami akan berbicara tentang fitur-fitur ini lebih lanjut.

Penghubung dokter-administrator

Dokter di klinik memiliki kebebasan penuh dalam hal pendekatan klinis. Dokter dikelompokkan ke dalam departemen, yang dipimpin oleh kepala. Kepala dapat diganti dan dipilih dari dokter departemen. Seorang administrator (seseorang dengan pendidikan khusus) ditugaskan ke kepala seperti itu, membantunya memecahkan masalah birokrasi, analitis, dan ekonomi. Akibatnya, kami memiliki departemen yang menguntungkan dan memiliki lebih sedikit masalah dengan masalah yang muncul di mana dokter mungkin tidak kompeten karena kekhususan pendidikan kedokteran.

Pengerahan

Di klinik, saat merekrut kandidat, hingga 8 orang diwawancarai, dan ini dapat terjadi dalam 2 tahap. Selama wawancara, perhatian akan diarahkan tidak hanya pada tingkat pengetahuan dan pengalaman pelamar, tetapi juga bagaimana dia dapat bekerja dalam tim. Klinik ini tidak mempekerjakan dokter bintang, tetapi seluruh rasi bintang. Dan tentu saja, klinik tidak bisa meremehkan level karyawan. Lembaga ini mencurahkan sebagian besar anggaran untuk perbaikan terus-menerus dokter, administrator, dan perawat.

Nah, bagian terpenting adalah pembuatan fitur yang berkualitas. Lagi pula, pasien, yang beralih ke klinik, memiliki pengalaman dalam menerima layanan medis dan membandingkan dengan tepat tanda-tanda kualitas ketika memilih tempat di mana ia akan diberikan layanan. Di klinik, tiga kelompok tanda dibedakan.

• Fitur fungsional - kualitas teknis layanan, yaitu, bagaimana layanan utama diberikan - perawatan. Kualitas harus dalam segala hal: persiapan apa yang akan digunakan, endoprostesis apa yang dipasang selama operasi, dan pada mesin apa MRI dilakukan.
• Tanda-tanda eksternal - suasana yang diciptakan di klinik: kebersihan lantai, warna kamar, perbaikan, dekorasi, fasad bangunan dan wilayah. Setuju bahwa Anda memperhatikan hal ini ketika Anda pergi ke rumah sakit untuk konsultasi.
• Interaktif - perilaku dan penampilan para pelayan: cara bersikap dan berbicara, cara berpakaian, dan sebagainya.

Klinik memperhatikan hal ini dan berusaha melebihi harapan pasien.

Kesimpulan

Saya kagum dengan perhatian terhadap detail yang dimiliki para pemimpin Mayo Clinic, visi dan pemahaman tentang perlunya berinvestasi dalam proses peningkatan staf.

Pada awal klinik ini, saudara-saudara Mayo sudah membanggakan penghasilan yang serius, tetapi secara mandiri membatasi diri pada upah, dan sisa uang digunakan untuk meningkatkan tingkat layanan tertentu.

Bilah yang begitu indah dengan manajemen dan pendekatannya terhadap manajemen muncul pada tahun 1889. Posisinya semakin kuat, meskipun persaingan luar biasa di Amerika Serikat, membuktikan kepada kita kelayakan sistem yang telah mereka pilih. Tetapi rahasia utamanya adalah keinginan tulus untuk membantu orang, melakukan apa yang Anda sukai dan tahu bahwa pekerjaan Anda akan dihargai.

Leonard Berry, Kent Seltman

Praktek Manajemen Klinik Mayo. Pelajaran dari organisasi layanan terbaik dunia

© Edisi dalam bahasa Rusia. Mann, Ivanov dan Ferber LLC, Eksmo Publishing House LLC, 2013

© Terjemahan ke dalam bahasa Rusia, desain. LLC "Mann, Ivanov and Ferber", 2013

Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari versi elektronik buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, termasuk memposting di Internet dan jaringan perusahaan, untuk penggunaan pribadi dan umum, tanpa izin tertulis dari pemilik hak cipta.

Dukungan hukum untuk penerbit disediakan oleh firma hukum Vegas Lex.

© Versi elektronik dari buku yang disiapkan oleh Liter (www.litres.ru)

Buku ini juga dilengkapi dengan:

Perusahaan Impian

Kevin Cruz dan Rudy Karsan

Lean Six Sigma dalam Layanan

Michael George

Klien seumur hidup

Carl Sewell

Lima sifat buruk sebuah tim

Patrick Lencioni

Perang untuk bakat

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones dan Beth Axelrod

Kata Pengantar oleh mitra publikasi

Buku yang tepat...

Keunikan buku ini terletak pada kenyataan bahwa buku ini menceritakan dalam bahasa yang sangat sederhana tentang prinsip-prinsip landasan membangun organisasi yang berorientasi klien, di mana layanan dan sikap terhadap kliennya (dalam hal ini, pasien dari jaringan klinik) diatur ke level tertinggi. Penulis terus-menerus menggunakan contoh nyata dan hidup, menggunakan kasus-kasus dari praktik sehari-hari staf klinik, untuk menunjukkan bagaimana salah satu prinsip terpenting klinik benar-benar diterapkan - “kebutuhan pasien didahulukan”.

Pengalaman seabad di Mayo Clinic yang legendaris menunjukkan bahwa mendengarkan adalah salah satu syarat terpenting dalam membangun bisnis yang “tepat”, kesuksesan apa yang bisa diraih jika keinginan untuk “membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik” ada di depan. Yang lebih menakjubkan adalah bahwa orang mampu menciptakan seluruh budaya dari ini, yang telah hidup selama satu abad dan tahan terhadap perubahan sosial. Dan terlebih lagi saya ingin buku ini menemukan pembacanya di Rusia dan klinik serupa muncul di negara kita.

Tim Medlinesoft

Untuk melakukan penelitian yang berarti dan kemudian menulis buku ini, kami harus memainkan peran siswa dan guru. Sebelum kami menjadi guru, kami harus belajar sendiri tentang organisasi perawatan kesehatan yang luar biasa, dan sekarang kami dapat memberi tahu Anda pelajaran apa yang diajarkannya kepada kami. Itu adalah perjalanan yang mengasyikkan dan mengasyikkan.

Kami memulai proyek kami dengan keyakinan bahwa kami memahami Mayo Clinic dan tahu apa yang membuatnya hebat. Kami benar-benar tahu banyak. Namun, sekarang, ketika kami menulis kata-kata terima kasih kepada orang-orang yang membantu kami, kami memahami betapa kami berhasil belajar. Menulis buku yang bagus membutuhkan penelitian dan analisis yang cermat. Ini memang cara belajar yang efektif. Kami mempelajari materi dengan cermat, mencoba melihat apa yang tidak kami perhatikan sebelumnya, untuk menemukan pola dan hubungan baru. Tetapi adalah satu hal untuk memikirkan ide dan mengubahnya menjadi kata-kata: kegiatan ini membutuhkan pemahaman yang lebih jelas dan lebih dalam. Ketika kata-kata Anda memiliki umur panjang di halaman cetak, Anda ingin kata-kata itu mencerminkan keadaan sebenarnya.

Kami mencoba menemukan kata-kata yang akan menggambarkan Mayo Clinic seakurat mungkin, menyampaikan cerita tentang layanan yang diberikan sejujur ​​mungkin dan berbicara tentang pelajaran yang dia ajarkan. Kami berterima kasih kepada banyak orang yang membantu kami dalam perjalanan yang mengasyikkan ini; tujuan akhirnya adalah penyelesaian naskah. Kami terinspirasi untuk menulis buku ini oleh Carlton Ryder, yang memiliki karir cemerlang di Mayo dan pensiun pada tahun 2007. Dia adalah kepala administrator pertama dari kampus klinik baru yang dibuka di Jacksonville.

Sejarah Mayo Clinic telah ditulis secara luas, tetapi belum ada buku tentang budaya pelayanan, strategi, manajemen, dan pendekatan sistematis untuk mengatur pekerjaan. Ryder yakin bahwa publikasi semacam itu akan bermanfaat tidak hanya untuk pembaca "luar" yang mewakili berbagai perusahaan, organisasi komersial dan nirlaba, serta manajer yang bekerja di bidang perawatan kesehatan, tetapi juga untuk pembaca "internal", yaitu mereka yang berhubungan langsung dengan klinik Mayo. Ribuan karyawan baru bergabung dengan staf organisasi ini setiap tahun, dan buku kami tentang fitur unik Mayo Clinic dapat bermanfaat bagi mereka. Melalui sejarah layanan klinik, makalah ini dapat membantu banyak pasien (lebih dari setengah juta mengunjungi klinik setahun) memahami mengapa berinteraksi dengan organisasi ini memberikan kesan positif pada mereka.

Mayo Clinic adalah asosiasi klinik umum multidisiplin dan lembaga penelitian dan laboratorium terbesar di dunia yang berlokasi di tiga negara bagian - Minnesota, Arizona, dan Florida. Mayo adalah toko serba ada untuk perawatan medis mutakhir. Klinik ini diakreditasi oleh JCI sebagai institusi paling kompeten di semua bidang pengobatan tradisional dan spesialisasi medis interdisipliner abad XXI.

Mayo mempekerjakan lebih dari 3.300 dokter dan 46.000 staf khusus. Setiap tahun, lebih dari 500.000 pasien menerima perawatan di Mayo pada tingkat standar terbaik dunia, menggunakan teknologi tinggi yang inovatif dan konsep baru pengobatan yang dipersonalisasi.

Pusat medis terbesar di dunia adalah kompleks Mayo di Minnesota - Rumah Sakit Saint Marys dan Rumah Sakit Metodis Rochester, yang melayani lebih dari 350 ribu pasien per tahun untuk pasien rawat inap dan 1,5 juta pasien rawat jalan. Hanya dalam satu hari kerja, 205 operasi, 41.000 tes laboratorium, 700 X-ray, 3.800 radiologi dan 250 pemeriksaan MRI, 650 CT scan, 200 transfusi komponen darah, 5.800 konsultasi dilakukan.

Mayo Clinic adalah pusat penelitian utama. Di Arizona, sistem Mayo mencakup kompleks lembaga penelitian terbesar - Samuel C. Johnson Medical Research Buildings dan Mayo Clinic Collaborative Research Building. Ini mengembangkan dan mengimplementasikan program penelitian di bidang genetika molekuler dan biologi, di banyak bidang biomedis lain yang relevan bekerja sama erat dengan dokter. Berdasarkan Mayo Clinics, uji klinis obat-obatan terbaru dilakukan, dan perkembangan terbaru di bidang farmakologi tersedia untuk pasien.

Mayo Clinic di Florida adalah kompleks rumah sakit multi-spesialisasi yang berspesialisasi dalam 43 spesialisasi medis, terutama bedah mulai dari oftalmologi hingga ortopedi. Prestasi besar dicatat dalam onkologi, neurologi dan bedah saraf, transplantasi organ dan sel. Di 22 ruang operasi Mayo Clinic Hospital, semua jenis intervensi bedah dilakukan - mulai dari manipulasi invasif minimal hingga operasi paling kompleks yang melibatkan beberapa ahli bedah dari berbagai spesialisasi dan penggunaan sistem robot, penggunaan pemindaian MRI selama operasi. Departemen Transplantasi melakukan transplantasi hati dalam jumlah terbesar di Amerika Serikat, transplantasi ginjal, jantung, paru-paru, pankreas, dan sumsum tulang dilakukan. Program perawatan stroke di pusat spesialis dilakukan oleh tim multifungsi, yang meliputi dokter perawatan intensif, ahli bedah saraf, ahli saraf, ahli radiologi, perawat, psikolog, dan pekerja sosial.

Mayo Clinics adalah basis pelatihan yang sangat baik bagi banyak perguruan tinggi kedokteran dan universitas untuk mengkhususkan diri dalam dokter dan perawat.

Mayo melakukan pekerjaan yang baik dalam mendidik penduduk Amerika Serikat dan seluruh dunia, secara luas memberi tahu pengguna situsnya tentang pencapaiannya sendiri dalam kedokteran praktis dan karya ilmiah. Pekerjaan semacam itu merupakan bagian penting dari pengobatan pencegahan dan diagnosis dini penyakit.

Pasien Mayo di Amerika Serikat dan banyak negara lain dapat yakin bahwa mereka menerima perawatan medis terbaik di dunia.