დღეს მე მინდა ვისაუბრო მენეჯმენტის კონკრეტულ ინსტრუმენტზე. ეს სტატია არის პასუხი ყაზახეთიდან მეგობრის წერილზე.

"გამარჯობა! დახმარება მჭირდება რჩევის სახით. ვიყავი ერთ რაიონულ აქიმთან (თქვენი აზრით გამგებელთან) შეხვედრაზე. მას აქვს პრობლემა. არის 2 ქურდი დეპუტატი, რომლებიც არ მუშაობენ (და არ სურთ მუშაობა და აზრი არ აქვს, ლოფერები, სხედან თავიანთი სტატუსის გამო) და ასევე შეუძლებელია მათი გათავისუფლება, რადგან ზემოდან არიან დაფარული და მაინც არ უნდათ, რომ ვინმემ მათი საქმე გააკეთოს. აკიმი ხაფანგშია. მინდა ვიცოდე როგორ მოვაგვარო ეს პრობლემა. წინასწარ მადლობა..."

ვფიქრობ, ასეთი პრობლემა არა მარტო ყაზახეთშია და არა მარტო საჯარო დაწესებულებები. ხანდახან ასეთი მეგობარი დაჯდება კომპანიაში, როგორც ჩანს, ყველაფერი კარგადაა, მაგრამ შედეგი არ არის. და, როგორც ჩანს, არაფერია საჩივარი და არაფერია გასასროლი. რა უნდა გააკეთოს ამ შემთხვევაში?

მე გთავაზობთ მარტივ გზას - ყოველკვირეულ დაგეგმვას

• შეხვედრა დიდხანს არ უნდა გაგრძელდეს.

მაქსიმალური - 30-40 წუთი.

• დამგეგმავზე ინახება ჟურნალი

ეს ჟურნალი აღწერს ყველაფერს, რის მიღწევასაც აპირებენ ლიდერები კვირის განმავლობაში.

• დაგეგმვის შეხვედრა იწყება იმით, რომ იკითხება კომპანიის მიზანი.

Ეს ნიშნავს დიდი მიზანი. მაგალითად: „აყვავებული რუსეთი, რომელსაც ღირსეული წვლილი მიუძღვის მსოფლიო ცივილიზაცია". ამის შემდეგ იკითხება ამჟამინდელი მიზანი, მაგალითად: "წელს შემოსავლის 5-ჯერ გაზრდა".

• ამის შემდეგ, დაგეგმვის შეხვედრის ლიდერი სთხოვს დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს, მორიგეობით თქვან, რა გააკეთეს გასულ კვირას მიზნის მისაღწევად.

ამავდროულად, წამყვანი შეხვედრის მთავარი ფუნქციაა უზრუნველყოს, რომ მოლაპარაკე ლიდერმა „წყალი არ დაასხას“ და არ დაუშვას ისეთი ფრაზები, როგორიცაა „გავაძლიერეთ გაყიდვების განყოფილების ეფექტურობა 15%-ით“. ამ შემთხვევაში, ის უბრალოდ თავაზიანად ეკითხება, რა კონკრეტული ნაბიჯები გადაიდგა და რა შედეგი მოჰყვა.

პასუხი, მაგალითად, შეიძლება იყოს:

ჩვენ გვყავს მომზადებული გამყიდველები. გაუგზავნა 500-ზე მეტი ელ.წერილი ჩვენს პოტენციურ კლიენტებს. AT სულმიიღო 118 ზარი დაინტერესებული კლიენტებიდა გაცემულია 53 ანგარიშ-ფაქტურა მთლიანი რაოდენობა 3 მილიონ 600 ათასი. დეპარტამენტის მთლიანმა შემოსავალმა ამ კვირაში 1,8 მილიონი რუბლი შეადგინა. რაც 15%-ით მეტია გასულ კვირასთან შედარებით.

ეს პასუხი მისაღებია. მოდერატორს შეუძლია წამოიწყოს მოკლე ტაში სხვა ლიდერებისგან.

თუ ლიდერი ცდილობს „წყალი დაასხას“ ან „ჩრდილი მიაგდოს ღობეზე“, ლიდერის ამოცანაა სხვა ლიდერების დანახვა. მაგალითად, ასეთი ფრაზა შესაფერისია: "ეს არ იყო მარტივი კვირა. ბევრი ვიფიქრეთ ..."

თუ ასეთი მცდელობები გაგრძელდა, დაგეგმვის შეხვედრის ლიდერი წყვეტს მომხსენებელს და ამბობს, რომ დაგეგმვის შეხვედრა ახლაა და თუ კონკრეტული შედეგები არ არის, გადავდივართ შემდეგ დეპარტამენტზე. ან შეიძლება სთხოვოს მდივანს წაიკითხოს შენიშვნები ბოლო დაგეგმვის შეხვედრიდან და კონკრეტულად რისი მიღწევა იყო დაგეგმილი ამ კვირაში ამ დეპარტამენტში.

Მაგალითად:

1. 1. ჩაატარეთ ახალი პროდუქტის გამოკითხვა 400 მომხმარებელთან. დამზადებულია? არა.
   2. გამოუშვით ინვოისები საერთო ოდენობით 2 მილიონი 800 ათასი რუბლი. დამზადებულია? გამოფენილია 17 ათას რუბლზე.გავატარეთ გამყიდველები. დამზადებულია? არა, ჩვენ ზედმეტად ვიყავით.
   3. საკმარისად აშკარად. გადავიდეთ შემდეგზე.

მინდა აღვნიშნო, რომ ასეთი დაგეგმარების შეხვედრაზე იგი ვლინდება და ხილული ხდება ყველა სხვა მენეჯერისთვის, ვინც აღწევს შედეგებს და ნამდვილად ეხმარება კომპანიას მიზნისკენ მიმავალ გზაზე და რომლებიც ოსტატურად ასახავს მოქნილ შლანგს და ბაძავენ სასარგებლო საქმიანობას.

• მას შემდეგ, რაც ყველამ გაიზიარა თავისი შედეგები, დასახულია მიზანი მომდევნო კვირისთვის მთელი კომპანიისთვის და ფასილიტატორი ამ მიზნის შესახებ მონაწილეებს შორის შეთანხმებას აღწევს.

ფასილიტატორი თავის მხრივ სთხოვს ლიდერებს თქვან, რის გაკეთებას აპირებენ ამ მიზნის მისაღწევად თავიანთ სფეროებში და ეს ჩაიწერება ჟურნალში.

ლიდერებს შეუძლიათ სთხოვონ სხვა ლიდერებს რაიმე დამატებითი, თუ მათი დეპარტამენტები დაკავშირებულია და მათ ერთობლივი მოქმედება სჭირდებათ. ამაზე მიღწეულია შეთანხმება და ჩაწერილია ჟურნალში.

• ამ ყველაფრის შემდეგ, შეხვედრის ლიდერი ეკითხება, მზად არიან თუ არა რეალურად მიაღწიონ მიზანს ამ კვირაში და აცხადებს დაწყებას!

დაგეგმვის შეხვედრის გამართვის ეს მარტივი და ეფექტური ფორმა საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ საინტერესო შედეგები. ლიდერები ან იწყებენ რეალურად წარმოებას და შედეგების მიღწევას, ან გარბიან კომპანიას სხვადასხვა საბაბით, ქმნიან ადგილს ახალი ლიდერებისთვის, რომლებსაც ნამდვილად სურთ გუნდში წვლილი შეიტანონ და არა უბრალოდ პრეტენზია. სასარგებლო აქტივობა, დიდებისა და პატივის სხივებში ყოფნა, შემოსავლის გარეშე მიღება.

და რაც მთავარია, ეს ფორმა ძალიან პროდუქტიულ ლიდერებსაც კი საშუალებას აძლევს მიაღწიონ კიდევ უფრო მეტს, რასაც გულწრფელად გისურვებ.

სტატიები იმავე თემაზე

	საჯარო ღონისძიებები
შაბათი, 23 თებერვალი, 2019 - 09:00

გამარჯობა ძვირფასო მკითხველებო და ანდრეი ნოაკის ბლოგის აბონენტებო! დღეს მე გეტყვით, თუ როგორ უნდა ჩაატაროთ დაგეგმილი შეხვედრა.

ნებისმიერი გუნდის სამართავად, ლიდერმა უნდა უხელმძღვანელოს თავის ქვეშევრდომებს. ეფექტური ლიდერობაგუნდი უნდა განხორციელდეს საკმარისად სწრაფად, დროულად და ეფექტურად.

ლიდერმა დროულად უნდა აკონტროლოს გარკვეული ადამიანების მუშაობა და საჭიროების შემთხვევაში წარმართოს მათი მუშაობა. ამისთვის ძალიან მოსახერხებელია დაგეგმვის შეხვედრის გამოყენება, სადაც მუშაობა იგეგმება მოკლე დროში, ყველაზე ხშირად ეს არის ერთი სამუშაო დღე ან ერთი ცვლა.

დაგეგმვის შეხვედრაზე ლიდერს აქვს რამდენიმე დავალება:

1. თვალყური ადევნეთ და ჰკითხეთ ქვეშევრდომებს წარმოების ინდიკატორების შესრულებას.
2. სთხოვეთ ქვეშევრდომებს შეასრულონ ტექნოლოგიური დისციპლინა.
3. წარმოების უსაფრთხოების ზომების შესრულების მონიტორინგი.
4. შეამოწმეთ მიმდინარე საქმეების მიმდინარეობა.
5. მიიღეთ ინფორმაცია პროდუქციის წარმოებისთვის ნედლეულისა და მასალების მარაგების შესახებ.
6. მიიღეთ მონაცემები წარმოების, გეგმის შესრულების, შესაბამისობის შესახებ უსაფრთხო პირობებიშრომა.
7. თანამშრომლების მოტივაცია.

ლიდერის მთავარი ამოცანაა გუნდს მიაწოდოს თავისი ხედვა გუნდის მუშაობის მთელი პროცესის შესახებ, თუ როგორ უნდა იმუშაოს ლიდერის აზრით, მისთვის მინდობილმა საიტმა. მისი ამოცანაა შექმნას და ისე, რომ სამუშაო პროცესი იყოს ზუსტად ისე, როგორც მას სჭირდება.

შეხვედრების დაგეგმვის ეფექტურობის გაზრდის გზები

მოდით გაერკვნენ, რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ კომპეტენტურად ჩავატაროთ დაგეგმვის შეხვედრა წარმოებაში:

• ღირს შეხვედრის დაგეგმვისა და შეხვედრის გარჩევა. დაგეგმვის შეხვედრა არის მოკლე ღონისძიება, სადაც განიხილება მიმდინარე საკითხები, როგორც წესი, დაგეგმვის შეხვედრაზე დახარჯული მაქსიმალური დრო არის 15-20 წუთი. შეხვედრას ბევრი სჭირდება მეტი დროდა განიხილავს არა იმდენად აქტუალურ საკითხებს, რამდენადაც სამომავლო საკითხებს.
• დროთა და გამოცდილებით, თითოეული ლიდერი განსაზღვრავს კონკრეტულ საცნობარო წერტილებს, რომლებზეც ის გადის. ზოგიერთი პუნქტისთვის, ყოველი დაგეგმილი შეხვედრა, ზოგისთვის ნაკლებად ხშირად. ასე რომ, ეს კითხვები ქაღალდზე ხელმძღვანელამდე უნდა იყოს. აუცილებელია დაგეგმვის შეხვედრის ჩატარება შემუშავებული შაბლონის მიხედვით, მაგრამ საჭიროების შემთხვევაში შეგიძლიათ მარტივად შეცვალოთ თარგი.
• დაგეგმვის შეხვედრების ეფექტიანად ჩატარებისთვის აუცილებელია ლიდერისთვის დაკისრებული დავალება დაქვემდებარებულებისთვის, დაქვემდებარებული ამოცანები, რომლებსაც ლიდერი აყენებს. ეს კეთდება იმისთვის, რომ ნახოთ ის აქტივობები, რომლებიც უნდა შესრულდეს. მაშინ შეიძლება ითქვას, რომ იყო დავალება ამა თუ იმ ნომრიდან და არ შესრულდა. დაქვემდებარებულის წინ ჩნდება უახლოესი მომავლის მოქმედებების რუკა. სამუშაო დროდრო.
• დაგეგმვის შეხვედრაზე მკაფიოდ უნდა იყოს განაწილებული ამოცანები და სამუშაოს მოცულობა მიმდინარე პერიოდისთვის. ყველამ უნდა იცოდეს ვინ და რას გააკეთებს.

როდის არის ხალიჩა ეფექტური?

საერთოდ აუცილებელია ხალიჩა წარმოებაში, რომ აღარაფერი ვთქვათ იმ ფაქტზე, რომ უფროსი ხელქვეითს აწევს? დღეს ერთი პასუხი არ არსებობს. მაგრამ ამის თქმა უსაფრთხოდ შეიძლება მოცემული ფორმახელისუფლება თავს აჭარბებს.

ლიდერს გუნდში პატივი უნდა სცენ და დაქვემდებარებულის ადგილას დააყენო, მოტივაცია მისცეს, ზოგჯერ ყველაზე ადვილია ამის გაკეთება ამაღლებული ტონით. ლიდერმა არ უნდა დაივიწყოს, რომ თუ მას გუნდის პატივისცემა სურს, მან თავად უნდა ისწავლოს გუნდის პატივისცემა. დღეს შეგვიძლია ვთქვათ, რომ უფროსმა უნდა გაიგოს და იგრძნოს, სად უნდა აწიოს ხმა და სად ისაუბროს მშვიდი ტონით:

1. თუ საჭიროა კონსტრუქციული დიალოგი, აუცილებლად მშვიდი საუბარი. სადაც საჭიროა თანამშრომლის შემოქმედებითი ინიციატივა, რათა თანამშრომელმა რაიმე ახალი მოიფიქროს, იქ, როგორც წესი, დაგეგმვის შეხვედრა უფრო მშვიდ გარემოში მიმდინარეობს.
2. თუ თქვენ გჭირდებათ მოტივაცია და ქვეშევრდომების თავის ადგილზე დაყენება, შესაძლებელია მაგიდაზე მუშტით დააკაკუნოთ, ამბობენ წყვილი. გინება სიტყვები. სხვათა შორის, სწორედ ასეთ შემთხვევებზე ამბობენ ხოლმე: „სცემე საკუთარი ხალხი, რომ უცნობებს შეეშინდეს“.როგორც წესი, დაგეგმვის შეხვედრაზე ხმის აწევა აუცილებელია იქ, სადაც აუცილებელია დავალების პირდაპირი შესრულება, დაქვემდებარებულის არასანქცირებული ქმედებების გარეშე. მაგრამ არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ დღეს ტექნოლოგიის ეპოქაა, ყველა ხალიჩა შეიძლება ჩაიწეროს ხმის ჩამწერზე და შემდეგ უჩივლოს.

წარმატებებს გისურვებთ და მალე გნახავთ!

ბორის მეტლენკო
წყარო: "კორუმპირებული" მენეჯერის ABC

დღეს გაგიკვირდათ, როცა გაიგეთ, რომ უფროსმა გადაწყვიტა ხალხთან დაახლოება და ორშაბათიდან ხუთწუთიან დაგეგმილ შეხვედრაზე მოგიწევთ შესრულებული სამუშაოს მოხსენება და გეგმების საჯაროდ შედგენა. თუ თქვენ გაქვთ კონცეფცია

დღეს გაგიკვირდათ, როცა გაიგეთ, რომ უფროსმა გადაწყვიტა ხალხთან დაახლოება და ორშაბათიდან ხუთწუთიან დაგეგმილ შეხვედრაზე მოგიწევთ შესრულებული სამუშაოს მოხსენება და გეგმების საჯაროდ შედგენა. თუ წარმოდგენა არ გაქვთ, რომელი ბოლოდან უნდა მიუდგეთ ამ ყველაფერს და რას უნდა ელოდოთ - წაიკითხეთ, გამოგადგებათ.

როგორც ჩანს, თქვენმა უფროსმა საბოლოოდ მიაღწია რაიმე წიგნს, როგორიცაა "გუნდის ლიდერობა დუიმებისთვის" ან მას ურჩიეს უფროსმა ამხანაგებმა. სინამდვილეში, ეს არის ერთ-ერთი ძირითადი წესებიმენეჯერის მუშაობა:

1. დაისახეთ დავალება

2. დანიშნეთ შემსრულებლები

3. განსაზღვრეთ ვადები

4. აკონტროლეთ შემსრულებლები შეკვეთის შესრულების პროცესში.

ხუთწუთიანი დაგეგმვის შეხვედრაზე მოხსენება გულისხმობს, რომ თანამშრომლები იტვირთებიან და ეხმარებიან საკუთარი თავის კონტროლში. და ბოსი დაჯდება, გასცემს ახალ დავალებებს და ჩანაწერებს გააკეთებს თავის დღიურში. ეს პროცედურა მიზნად ისახავს გუნდში ატმოსფეროს შექმნას „ჩვენ დასამალი არაფერი გვაქვს - ჩვენ ვართ გუნდი. ხელისუფლება თითს უჭირავს მოვლენების პულსს. პერსონალი არ არის მიტოვებული. Უფროსი ძმა გიყურებს".

ეს არის ისე, რომ იცოდეთ რა მოტივები ამოძრავებთ თქვენს ლიდერობას.

ორი სიახლე მაქვს თქვენთვის: ერთი კარგია, მეორე კი... თავად გადაწყვიტე.

კარგი ამბავი ის არის, რომ რამდენიმე ლიდერს შეუძლია პუნქტუალურად შეასრულოს საკუთარი ამოცანები. საკუთარი წესები. (პლანერების მთელი ეს არეულობა შეიძლება მალე დასრულდეს)

კიდევ ერთი სიახლე:

თუ ეს ადრე არ იყო მიღებული თქვენს ორგანიზაციაში, მაშინ ცვლილებები მოდის და თქვენ გეძლევათ საშუალება, რომ შეამჩნიოთ და დააფასოთ. კარიერაზე ვსაუბრობ.

1. თქვენი გეგმები რეალისტური უნდა იყოს.

რეალური გეგმა არის ის, რომლის უკან არის ცოცხალი მოქმედება. დავალება, რომელიც კარგად იცით და წარმოიდგინეთ, როგორ შეასრულოთ იგი პირველიდან ბოლო საფეხურამდე. ადრე დასმული ნებისმიერი კითხვისთვის ან დროსმუშაობა, თქვენ უნდა გასცეთ მკაფიო და დეტალური პასუხი. (ლიდერები, რომლებიც ფიქრობენ კონკრეტულ და არა ბუნდოვან კატეგორიებში, აფასებენ ამას).

მე მოვიყვან მაგალითებს, თუ როგორ უნდა განვასხვავოთ აბსტრაქტული შეფ-მზარეული კონკრეტულისგან.

მკაფიოდ მოაზროვნე უფროსობა თავის სიტყვაში იყენებს მონაცვლეობას, რომლის ყოველი სიტყვა ჩანს და იგრძნობა. "შედეგს ვერ ვხედავ." "ზუსტად მაჩვენე რა გააკეთე." ”თქვენ არ ჩანხართ, თქვენ არ იგრძნობთ სამსახურში.” "გადაიღე" და ა.შ. ის ორიენტირებულია შედეგზე, მის ელემენტზე ზუსტი ციფრებიდა ზუსტი თარიღები.

აბსტრაქტულად და მხოლოდ აბსტრაქტულად მოაზროვნე პატრონი ასე ჟღერს: „მოდით გამოვკვეთოთ პერსპექტივები“. "ჩვენ განვიხილავთ ურთიერთქმედების შესაძლებლობებს", "თქვენი შეკვეთა უნდა დასრულდეს რაც შეიძლება სწრაფად." ასეთი ადამიანი, როგორც წესი, პროცესზეა ორიენტირებული. ბევრი საქმის კეთება შეუძლია, მუდმივად რაღაცით არის დაკავებული, მაგრამ შედეგი ნულს უახლოვდება.

(მათთვის ვინც იცის რა არის NLP: ბეტონის შეფ - კინესთეტიკურ-ვიზუალური თუ ვიზუალურ-კინესთეტიკური. აბსტრაქტული შეფ - აუდიტორია. შემოწმება, დაკვირვება)

2. გეგმაში ჩართეთ შეუმოწმებელი ამოცანები. (ელექტრული აქტივობის სიმულატორი)

გადაუმოწმებელი გეგმები - ეს არის თქვენი საქმიანობის სფერო, რომლის შემოწმებაც შეუძლებელია, თუ მთელი დღე არ იჯდებით თქვენს სულზე. რატომ არის ეს საჭირო? Მაგრამ რატომ. როგორი პროგრამებიც არ უნდა შეიმუშაოთ, რა პროექტებიც არ უნდა შეასრულოთ, გარემოებები აუცილებლად ჩაერევა და შეგიშლით ხელს. ესენი იქნებიან კოლეგები და ნათესავები თავიანთი კითხვებითა და პრობლემებით, ცუდი ამინდიმათი ნალექებით და ხელისუფლება საკუთარი ანგარიშით. დროულად მივიღოთ გაუთვალისწინებელი სამუშაოები და არსებობს შეუმოწმებელი გეგმები. (არ გირჩევთ ბოროტად გამოყენებას, კვირაში 1-2 ცალი გადაუმოწმებელი დავალება საკმარისი იქნება)

"რას აკეთებდა 2 საათი სამუშაო დრო?" ეკითხება ბოსი.

”მე ველოდი პაემანს საბინაო და კომუნალური მომსახურების კომიტეტში, როგორც მოგახსენეთ ორშაბათს დაგეგმილ შეხვედრაზე”, - მხიარულად პასუხობთ.

ყველაფერი, კითხვების გარეშე.

ჩემმა მეგობარმა პროგრამისტმა დაწერა აპლიკაცია, რომელიც გაშვებისას აჩვენებს გაშვებულ ნომრებს ეკრანზე, პროგრესის ინდიკატორების ცისფერ ზოლებს პროცენტების ცვალებადობით და ა.შ. როდესაც მას საკუთარი საქმით წასვლა დასჭირდა, მან გაუშვა ეს პროგრამა, ყველას მიუბრუნდა "ნუ შეეხებით კომპიუტერს, იქ ჩემი მონაცემთა ბაზის რეინდექსირება ხდება" და დაეცა. თუმცა მან ყველა თავისი მოვალეობა და განვითარება დროულად გადასცა.(!)

3. სამუშაო ამოცანების შესასრულებლად საჭირო დროის განხილვისას მოითხოვეთ ერთნახევარი-ორჯერ მეტი, ვიდრე ნამდვილად გჭირდებათ. გააკეთეთ ეს ადრე - შეატყობინეთ ადრე და მოიპოვეთ აღმასრულებელი თანამშრომლის რეპუტაცია ან დაზოგეთ დრო სხვა საკითხებზე. სამსახურში გაუთვალისწინებელი სირთულეები წარმოიქმნება - თქვენ მაინც გაუმკლავდებით დაპირებულ ვადას და დარჩებით სანდო თანამშრომლის რეპუტაციით: „ეს, თუ დაჰპირდა, ამას გააკეთებს“.

არსებობს წესი: პროექტის დასრულებას ორჯერ მეტი დრო და სამჯერ მეტი დრო დასჭირდება. მეტი ფულივიდრე თავდაპირველად ეგონათ." არამნიშვნელოვნად ჟღერს, არა? თუმცა, ეს არის წესი ჭკვიანი წიგნიდან, დადასტურებული ცხოვრებით. მას პირველად მაშინ შევხვდი, როცა მე და ჩემმა მეგობრებმა კაფე გავხსენით, სადაც მოგვიანებით მენეჯერი ვიყავი. წესი მუშაობდა ორი დღისა და ასი რუბლის სიზუსტით. შემდეგ კიდევ ბევრი დადასტურება იყო. მიმოიხედე გარშემო, ჰკითხე მეგობრებს. თუ მათ ეს ინდიკატორები უკეთესად აქვთ, მაშინ მათგან რაღაც მაქვს სასწავლი.

4. მიმდინარე რუტინისთვის, რომელსაც ხელშესახები შედეგები არ მოაქვს, მაგრამ დიდ დროს ჭირდება, უკვე მე-3-4 დაგეგმილ შეხვედრაზე. ჰკითხეთ საკუთარ თავს დამხმარეან ამ სამუშაოს ნაკლებად აქტიურ ან დატვირთულ თანამშრომელზე გადატანის შესაძლებლობა. (თუ მას აძლევთ წარდგენას - ეს არის თქვენი გუნდის ფორმირების დასაწყისი).

სულ ეს არის დაგეგმვა. მოდით გადავიდეთ ანგარიშებზე.

5. მოერიდეთ მოხსენებას შუალედური შედეგები , თუ, რა თქმა უნდა, ეს არ არის გრძელვადიანი პროექტისთვის ან მენეჯმენტი არ მოითხოვს დაუყოვნებლივ ანგარიშს.

ადამიანებმა უნდა იცოდნენ რას აკეთებ და არა როგორ აკეთებ.

ადრე თუ გვიან ოსტატობა მოვა თქვენთან - ეს არის უნარი სწრაფად და მარტივად გაუმკლავდეთ სამუშაოს. სამწუხაროდ, ამ ქვეყანაში არ უყვართ სიმსუბუქე, აქ არაპროფესიონალის მძიმე შრომა დიდ პატივს სცემენ. (არაპროფილური უფრო იაფია)

თუ მაინც გეკითხებიან: "რა ეტაპზეა SOMETHING There GLOBAL-ის განხორციელება ???" - გაქვთ მარაგში აშკარად გამარტივებული პასუხი, როგორიცაა: "კლიენტების მიერ დოკუმენტების განხილვის ეტაპზე." პრინციპში მიღწეულია შეთანხმება, რომ შევხვდეთ ამ (მომდევნო) კვირაში. და ა.შ.

6. ლაკონურობა, სიზუსტე, სიცხადე.ეს არის თქვენი შეხვედრაზე გამოსვლის კრიტერიუმები. მოემზადეთ დამატებით კითხვებზე პასუხის გასაცემად.

7. შესრულებული სამუშაოს შესახებ ანგარიში, ნუ იქნებით მოკრძალებული.შენ არ გჭირდება სხვისი დაფნა, მაგრამ რაც შენია, მხოლოდ შენია. თუ დაგეხმარნენ, აუცილებლად მონიშნეთ (ხალხი მადლობელი იქნება თქვენი). თუ ჩაერევიან, მაშინ დაემუქრნენ: „გეგმის შეკრებაზე მოვახსენებ ხელისუფლებას“.

და კიდევ ერთი პატარა გადახვევა. გთხოვთ, ეს ტექსტი ხელისუფლების ხელმძღვანელების შეწუხების სახელმძღვანელოდ არ მიიჩნიოთ. რაც აქ წერია დაგეხმარებათ შექმნათ საკუთარი თავი კომფორტული პირობებიმუშაობა. ყურადღება მიაქციეთ, არ დარჩეთ სამსახურში, კერძოდ სამსახურში. სამწუხაროდ, საოფისე ცხოვრების კიდევ ერთი წესი არსებობს: „ვინც ხნავს, მასზე მიდიან“. ეს რეკომენდაციები საშუალებას მოგცემთ ააშენოთ საკუთარი სამუშაო ადგილი ოფისში, დაცული მენეჯმენტის ზედმეტი პრეტენზიებისგან ("ხედავთ - დაკავებული ვარ!", "მე არასდროს მიგაწყენთ, ასე რომ, ნება მომეცით, ჩვეულებრივად ვიშოვო ფული თქვენთვის. ") და ამავდროულად გამოიყენოს ყველა არსებული შესაძლებლობა ეფექტური მუშაობადა კარიერის ზრდა.

მოხარული ვიქნები კომენტარებით, კრიტიკით, წინადადებებით.

მის წაკითხვას გირჩევთ ყველას, ვისაც უნდა მოაწყოს დაგეგმვის შეხვედრები, ხუთწუთიანი შეხვედრები და სხვა შეხვედრები. ბევრი აკეთებს ამას, მაგრამ ცოტას აკეთებს კარგად. სტატიაში აღწერილია შეხვედრის მომზადების ეტაპები, მისი სტრუქტურა, ეფექტურობის შეფასება და შედეგების დაფიქსირება - ყველაფერი, რაც უნდა იცოდეთ მართლაც სასარგებლო შეხვედრის ჩასატარებლად.

ავტორი თავის შესახებ

ევგენი კორიაკოვცევა.კონსულტანტი, დამოუკიდებელი ბიზნეს მწვრთნელი. საცალო ვაჭრობის ფორმატში ათ წელზე მეტი გამოცდილება, საკონსულტაციო სააგენტოში გარე კონსულტანტის და შიდა ტრენერის გამოცდილება საცალო ქსელები, ხელმძღვანელობდა B2B გაყიდვების განყოფილებას.

სემინარების, ტრენინგების, ლექციების ჩატარების გამოცდილება (400-ზე მეტი პროექტი). ცოდნა თანამედროვე მეთოდებიპერსონალის მართვა, მომზადება და შეფასება საცალო ვაჭრობაში; ფორმირება კომპლექსური პროექტებიამ ხაზების გასწვრივ. გამოცდილება ბიზნეს პროცესების აღწერის, სასწავლო სისტემების აგების, პერსონალის მოტივაციის სისტემების შემუშავებისა და პროექტების მენეჯმენტში.

ჩვენ ყველა ვმონაწილეობთ შეხვედრებში. და ვიღაცამ კი უნდა მოამზადოს და ჩაატაროს ისინი. ან პლანერები. ან ჯგუფური დისკუსიები. აღიარეთ, ბევრ ჩვენგანს უკიდურესად არ მოსწონს ასეთი "მოსაუბრეები".

რატომ? იმიტომ, რომ დამოკიდებულება ჩვენი ნებისმიერი ხალხის სისხლშია ჩასმული: შეხვედრა არის ის, როდესაც ისინი საუბრობენ დიდხანს, ოფიციალურად და მოსაბეზრებლად, მაგრამ ამის შემდეგ მაინც არაფერი კეთდება. ისე, დროის კარგვა არ არის?

ეს მშვენიერი ფორმატი

კომპანიებში შეხვედრები ხშირად იმართება მოულოდნელად, იმართება ყოველი შემთხვევის საფუძველზე. გარდა ამისა, ისინი არ არიან სათანადოდ მომზადებული და ლიდერებმა არ იციან როგორ მოაწყონ დისკუსია. ამიტომ, ბევრი მონაწილე ინფორმაციას არასწორად აღიქვამს (არ მოვისმინე, ვერ გავიგე, დაავიწყდა) - საჭირო გადაწყვეტილებები არ მიიღება (გადაიდო და ჩამოკიდეს), და თუ ისინი დამტკიცდა, ხშირად არ სრულდება. Მართალია?

ვწუხვარ ამის გამო მშვენიერი ფორმატიმუშაობა. სწორედ ამიტომ დღევანდელ სტატიაში განვიხილავთ, რატომ არის ეს კარგი, რა ხდის ჯგუფურ დისკუსიას შეუცვლელს, როგორ წარვმართოთ ის ეფექტურად.

დასაწყისისთვის, რატომ გვჭირდება ეს ყველაფერი? რატომ შეკრიბა ბევრი დაკავებული ხალხისამსახურიდან წაყვანა?

ხარისხიანი შეხვედრა საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ ძირითადი მექანიზმები, რომლებიც ზრდის პროდუქტიულობას, რაც უფრო...

სინერგიის პრინციპი.სინერგიის ეფექტი უკვე დიდი ხანია ცნობილია ფსიქოლოგებისთვის. გახსოვს? — მთლიანის ეფექტურობა უფრო მაღალია, ვიდრე მისი ცალკეული ნაწილების მთლიანი ეფექტურობა. ან კიდევ უფრო მარტივი: ერთი თავი კარგია, მაგრამ ორი უკეთესი. და მართალია. ჩვენ ერთად ვახერხებთ მეტი იდეის გენერირებას, პრობლემის მრავალი გადაწყვეტის პოვნას და ამ ჯიშიდან ოპტიმალურის არჩევას. ჯგუფური დისკუსიის რეჟიმში ადამიანები იწყებენ მუშაობას მთლიანობაში, ავსებენ ერთმანეთს. ეფექტურობაც მრავლდება – შეამოწმეთ. ამიტომ, თუ თქვენ გჭირდებათ საოპერაციო საკითხების სერიის გადაწყვეტა, მაშინ ხარისხიანი დისკუსია, ეს უზარმაზარი რესურსი არ უნდა იყოს უგულებელყოფილი.

ერთიანობის პრინციპი.გუნდი, ანუ ადამიანები, რომლებიც ხედავენ ერთსა და იმავე მიზანს, ენდობიან ერთმანეთს და იციან როგორ იმუშაონ ერთად, უფრო ეფექტურია ვიდრე ერთი ადამიანი. Მეთანხმები? როგორ გახდებიან თქვენი თანამშრომლები გუნდად? უცებ? Შენ თვითონ? იქნებ მაშინვე ძალიან ეფექტური? და რისთვის? გუნდის შექმნის გასაღები არის მიზნისკენ ერთობლივი, აქტიური და ორგანიზებული მოძრაობა. და ყველა ეს პირობა ცხოვრობს შეხვედრის რეჟიმში. შეხვედრები და განრიგი - ძლიერი ინსტრუმენტიერთიანობა, კოლეგებისა და ლიდერის პატივისცემის ჩამოყალიბება, შესანიშნავი სასწავლო ინსტრუმენტი. ამიტომ, თუ თქვენთვის მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა ჰარმონიულად იმუშაონ და არა მხოლოდ ერთ განყოფილებაში ან კომპანიაში გამოჩნდნენ, ჩაატარეთ ყოველკვირეული შეხვედრები მაღალი ხარისხით.

პრინციპის გაგება.ბევრს ეშინია უცნობის. ნორმალური ადამიანი- ნებაყოფლობით თუ უნებურად, შეგნებულად თუ არა - წინააღმდეგობას უწევს გაუგებარს და უცნობს და ეს აბსოლუტურად ბუნებრივია. მაგრამ რა მოხდება, თუ კომპანიის მიზნები, მისი შესრულების ინდიკატორები, ამოცანები მომდევნო თვისთვის და ა.შ. მოულოდნელად მოხვდება გაუგებრის კატეგორიაში? რას გრძნობს ადამიანი, როცა ითხოვს ორმოს გათხრას, მაგრამ არ ამბობს რატომ, რამდენად ღრმად და სად? რა თქმა უნდა წინააღმდეგობა და დემოტივაცია.

შეხვედრები არის „პარტიული კურსის“ ახსნის, მისი სიცხადის გაზრდის, თანამშრომლების მიერ მიმღებლობის გაზრდის პლატფორმა და, შესაბამისად, ინსტრუმენტი გაურკვევლობისადმი მათი წინააღმდეგობის შესამცირებლად. ამიტომ, თუ თქვენ განახორციელებთ ცვლილებებს, გაიარეთ ისინი დაგეგმვის სესიებისა და შეხვედრების სერიაში.

გამოცდილმა ლიდერმა იცის, რომ შეხვედრები ქმნის ორგანიზაციას. მათი დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ შეინარჩუნოთ კომუნიკაცია კომპანიაში და განახორციელოთ გადაწყვეტილებები, შეამოწმოთ როგორ ხედავენ თანამშრომლები მიზნებს და დაანგრიოთ ბარიერები განყოფილებებს შორის. თუ არ მართავთ შეხვედრებს, მაშინ თქვენს ორგანიზაციაში იბადება ჭორები და სპეკულაციები. ეს არის პრობლემა, რომელიც იწვევს თანამშრომლების უთანხმოებას და გაურკვევლობას ხვალდა აი ის ახლოსაა კონტროლის დაკარგვასთან.

კარგად გამართულ შეხვედრებს სასწაულების მოხდენა შეუძლიათ. საკვანძო სიტყვასასიამოვნოა აქ. რა უნდა იყოს გათვალისწინებული შეხვედრების გამართვისას?

ეფექტური შეხვედრების პრინციპები

დავალებების შესრულება

შეხვედრის რამდენიმე ფორმატია: შეხვედრა, ტვინის შტურმი; პლანერი, ხუთი წუთი. თითოეულ ფორმატს აქვს გამოყენების მითითებები და მეთოდოლოგია. ხალხის შეკრების გადაწყვეტისას, ფხიზლად შეაფასეთ თქვენი მიზნები და ამოცანები. რა გინდათ ამ ფორმატიდან? ხალხმა უნდა მოძებნოს გამოსავალი? მაშინ ეს არის გონების შტორმი - თქვენ ყველანი თანაბარ პირობებში ხართ და გაითვალისწინეთ ნებისმიერი იდეა. გსურთ ამოცანების დაყენება? შემდეგ ეს არის დაგეგმილი შეხვედრა პროტოკოლით და დღის წესრიგით... ფორმატს განსაზღვრავს ძირითადი პუნქტები: შეხვედრის ლიდერის როლი, შეხვედრაზე კომუნიკაციის სტილი, შეხვედრის შედეგი.

ფორმატის მაგალითები:

Შეხვედრა. მიზანია იდეების გენერირება, ვარიანტების შეფასება, გადაწყვეტილებების პოვნა.ანუ გუნდი მუშაობს შემოქმედებით რეჟიმში. ამ ფორმატის აპოთეოზი არის ტვინის შტორმი. აუცილებელი პირობა- იდეის/აზრის, ანუ კულტურის გამოთქმის შესაძლებლობა უფასო კომუნიკაციაშეხვედრაზე. ხალხმა თავისუფლად უნდა გამოხატოს თავისი აზრი, ეს უნდა იყოს წახალისებული. ამიტომ, არ უნდა იყოს მკაცრი არაკონსტრუქციული კრიტიკა.

პლანერკა. მიზანი გაანალიზებაა Მიმდინარე მდგომარეობადაამუშავოს და გამოავლინოს ახალი გამოწვევები.ეს ფორმატი უფრო ახლოს არის მითითებულ ინდიკატორებზე სიტყვიერ მოხსენებასთან, ამიტომ ამ ინდიკატორების არსებობა მისთვის სავალდებულოა. დაგეგმვის შეხვედრა ყოველთვის ხდება საქმიანი, დღის წესრიგის მიხედვით.

Ხუთი წუთი. მიზანია პრიორიტეტების დადგენა, სამუშაო განწყობის ჩამოყალიბება.ხუთწუთიანი სესიები არ ტარდება გლობალური პრობლემების გადასაჭრელად და კითხვებზე "ვინ არის დამნაშავე?" და "რა უნდა გააკეთოს?" ეს არის შეხსენების ფორმატი. ძირითადი მოთხოვნები დადებითი და მოკლევადიანია. გახსოვდეთ, დილის შეხვედრები მასტიმულირებელ-აქტივატორ-მოტივატორის როლს ასრულებს. მათი ხანგრძლივობა 5-დან 15 წუთამდეა - აღარ!

კონკრეტულობა

თავად ამოცანები განსაზღვრულია? შეხვედრის დაწყებამდე მკაფიოდ ჩამოწერეთ დღის წესრიგი და მოამზადეთ თქვენთვის საჭირო მასალები. დღის წესრიგი გაუგზავნეთ ყველა მონაწილეს წინასწარ (დაწყებამდე არაუგვიანეს სამი საათისა, მაგრამ სასურველია წინა დღით), რათა მათაც მოემზადონ. ეს საშუალებას მოგცემთ ყველა თქვენგანს არ დაიკარგოთ ამოცანები, მიჰყვეთ შეხვედრის ხაზს და მიაღწიოთ დანიშნულ დროს.

მოკლედ

ნებისმიერი შეხვედრა უნდა შეესაბამებოდეს მინიმუმს შესაძლო დრო. იდეალურია 30 წუთი, მაქსიმუმი საათი. ძალიან ცუდია, თუ მეხუთე პუნქტის რამდენიმე საათის განმავლობაში გამორჩევა მოგიწევთ. რატომ? თვითნებური ყურადღებაადამიანის ბუნებაა დროთა განმავლობაში დაშლა, კონკრეტულად 30-40 წუთში. ერთფეროვანი პროცესით, რაც ხდება, 20-30 წუთის შემდეგ წყვეტს აღქმას. ყურადღების დაქვეითებით კი ადამიანის მეხსიერება ბევრად უარესად მუშაობს... ეს გვეუბნება: შეხვედრიდან 3 საათის შემდეგ ხალხი ძალიან არაეფექტური იქნება.

Დროის განაწილება

ეფექტური შეხვედრის წინაპირობაა მკაცრი დრო ან რეგულაციები. დანიშნეთ შეხვედრის დაწყებისა და დასრულების დრო. დაიწყეთ დანიშნულ დროს, მიუხედავად იმისა, აწია თუ არა ყველა - ეს ასწავლის ხალხს არ დააგვიანონ. დროულად დააწესეთ პატიოსანი ვადა (მაგალითად, საათნახევარი) და ვადამდე 10 წუთით ადრე - დაასრულეთ, შედეგის მიუხედავად. დააყენეთ ხუთწუთიანი ტაიმერი თითოეული სპიკერისთვის, ეს ასწავლის ხალხს აზრზე საუბარი. შეწყვიტეთ თემასთან დაკავშირებული საუბრები შეხვედრაზე, დაუბრუნეთ ხალხი თემას. გქონდეთ მკაფიო დღის წესრიგი შეხვედრისთვის. ეს უნდა იყოს ყველა მონაწილის თვალწინ.

მონაწილეთა ადეკვატურობა

შეხვედრას უნდა დაესწრონ მხოლოდ ის თანამშრომლები, რომლებსაც ეხება დღის წესრიგი. არასოდეს მოიწვიოთ ადამიანები თრეილერის შეხვედრაზე, უბრალოდ დაჯექით. დაიცავით ოპტიმალური პრინციპი: უნდა იყოს ნაკლები მონაწილე, მაგრამ მათი გავლენის დონე კითხვაზე უფრო მაღალია.

სიტყვის უფლება

იცნობთ თუ არა შეხვედრებს, რომლებშიც თანამშრომლები საუბრობენ მხოლოდ მაშინ, როდესაც მათ ეკითხებიან და აძლევენ მენეჯერს სოციალურად სასურველ პასუხებს, როგორიცაა „დიახ, რა თქმა უნდა, ჩვენ ვიქნებით“? Რატომ ხდება ეს? იმიტომ, რომ ხალხი მიჩვეულია აზრის გამოთქმისთვის „თავზე“ დგომას, მით უმეტეს, დაეჭვებისთვის. თუ მენეჯერი სთხოვს შეაფასოს, შესაძლებელია თუ არა პრობლემის გადაჭრა, თანამშრომელი იჩენს ეჭვს, მენეჯერი კი მას პასუხად აჩუმებს - რას სწავლობენ დანარჩენები? გაჩუმდი და არ გაბრაზდე. და რა გვჭირდება მათგან? ინტელექტი და ანალიზი. შეუთავსებელი რამ, არა? ამიტომ, სწორედ შეხვედრის დროს, როგორც სხვა დროს, საჭიროა თანამშრომლებს მიეცეთ სიტყვის უფლება, ჰქონდეთ მოსაზრებები, იდეები, ეჭვები, კითხვები. უფრო მეტიც, აუცილებელია ვისწავლოთ როგორ უპასუხოთ თანამშრომლების კითხვებს: მოკლედ, არსებითად, და ამავდროულად შეაჩეროთ ზედმეტი და ხანგრძლივი კვნესა მძიმე ოფისის ცხოვრებაზე.

შედეგების კონსოლიდაცია

ყველა შეხვედრას, განსაკუთრებით კი ისეთს, სადაც თქვენ მიზნებს დასახავთ, უნდა ჰქონდეს წერილობითი შედეგი. მოგიწოდებთ შეინახოთ შეხვედრის ელექტრონული ჩანაწერი. მაგალითად, ამ ფორმით:

შეხვედრის შემდეგ ოქმები ეგზავნება ყველა მონაწილეს. სწორედ შეხვედრის პროტოკოლი იქცევა საკონტროლო ინსტრუმენტად, რომელიც საშუალებას გაძლევთ არ გამოტოვოთ არაფერი, არ დაივიწყოთ არც ერთი დავალება. პროტოკოლის თარგმანი შევიდა ელექტრონული სისტემა(მაგალითად, 1C ან Lotus) შესაძლებელს ხდის მის ინტეგრირებას ამოცანების დაყენების სისტემაში. და რაც მთავარია, აუცილებლად უნდა გკითხოთ ბოლო შეხვედრაზე დასახული ამოცანების შესახებ. ეს არის შეხვედრების ციკლური რეჟიმი "ანალიზი → ამოცანები → კონტროლი → ანალიზი", რომელიც საშუალებას გაძლევთ გადაიტანოთ შეხვედრა უმოქმედო საუბრის რეჟიმიდან სამუშაო ფორმატში.

დაგეგმილი შეხვედრა

ყველაფერი, რისი გადატანა შესაძლებელია დაგეგმილ რეჟიმში, უნდა გადავიდეს. კონტროლის პროცედურებთან შეგუების ერთადერთი გზა არის მათთვის დაგეგმილი კურსის გავლა. იდეალურ შემთხვევაში, ყველა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს, როდის მოეთხოვებათ ამა თუ იმ საკითხზე, ანუ როდის დასჭირდებათ მოხსენება - რათა დრო ჰქონდეთ მონაცემთა შეგროვებისა და მნიშვნელოვანი ანგარიშის მოსამზადებლად. დაუგეგმავი შეხვედრები მიზანშეწონილია მხოლოდ გადაუდებელი და მნიშვნელოვანი საკითხებისთვის და ასეთი დაუგეგმავი შეხვედრების წილი დაბალი უნდა იყოს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, თანამშრომელს უბრალოდ არ აქვს დრო მოსამზადებლად (რაც ნიშნავს, რომ გაიგებთ "არ ვიცი"), ზოგჯერ ის ვერც კი შეძლებს დასწრებას (რვის ნაცვლად ორი მოდის, დანარჩენი "ში" მინდვრები“), ის სცილდება სამუშაოს (და მაღალი დონის შესრულებამოითხოვს კონცენტრაციას) და ა.შ.

თქვენი შეხვედრების ეფექტურობის შესაფასებლად გაიარეთ ტესტი:

Გაქვს ეს?	Ნამდვილად არ
შეხვედრები არარეგულარულად იმართება.
შეხვედრები დაგეგმილია მოულოდნელად (მოულოდნელად, როგორც გადაუდებელი TASS განცხადება).
თემა არ არის დაყენებული. არანაირი რეგულაცია არ არსებობს. მონაწილეებმა წინასწარ არ იციან რა მოხდება შეხვედრაზე. თავად ლიდერმა ზუსტად არ იცის რა სურს.
დღის წესრიგის დუბლირება სხვადასხვა შეხვედრებზე. ვღეჭავთ ცნობილ ინფორმაციას...
ლიდერმა იცის რისი თქმა სურს, მაგრამ არ უფიქრია როგორ გააკეთოს ეს უფრო ეფექტურად. შედეგად ხდება ინფორმაციის დამახინჯება, გაუგებრობები, წარმოიქმნება არასაჭირო დავა, გადაწყვეტილებები შესრულებულია ცუდად ან საერთოდ არ სრულდება...
შეხვედრა არ დასრულებულა.
მენეჯერი ხშირად აყოვნებს შეხვედრებს, იწყებს არასწორ დროს და არ იცავს წესებს.
მონაწილეები არ ჯდება წესებში. როგორც ვარიანტი: ისინი იფანტებიან, არ იცავენ დროს, ხტებიან თემიდან თემაზე, აწყვეტინებენ ერთმანეთს.
წამყვანი ლაპარაკობს, ლაპარაკობს... მონაწილეები მობეზრებულები არიან, ფიქრობენ საკუთარებზე, საუბრობენ.
ლიდერი პირველია, ვინც თავის აზრს გამოთქვამს განსახილველ საკითხზე. თანამშრომლებს ესმით, რომ მათი აზრი აღარ არის მნიშვნელოვანი.
ლიდერი თავის აზრს არ ამბობს. არ პასუხობს ციფრებს. არ აანალიზებს ფაქტებს. შეხვედრა ხდება დუნე და უფერული. დაკარგული მიზანი და მნიშვნელობა. არავითარი გადაწყვეტილებები, არანაირი სტიმული - დაკარგული დრო.
ცხელ საკითხებზე (ხელფასი, ჯარიმები და ა.შ.) განხილვა „ბაზარად“ იქცევა.
შეხვედრაზე „საჯარო აღსრულება“ ხდება.
თანამშრომელმა შეხვედრაზე უნდა ისაუბროს რაიმე საკითხზე. თქვენ მას დაავალეთ ამის გაკეთება, მაგრამ არ შეამოწმეთ, როგორ ესმოდა დავალებას და რის თქმას აპირებდა. ასე ლაპარაკობს და შენ ავად გახდები.
მიღებული გადაწყვეტილებებიარ არის კონტროლირებადი, არ არის შემოწმებული, არ განხორციელებული.
ლიდერი არ აანალიზებს თავის შეცდომებს შეხვედრაზე.

გაქვთ 3-ზე მეტი "დიახ"? მოდით ოპტიმიზაცია!

ეფექტური შეხვედრის მომზადებისა და ჩატარების ეტაპები

განსაზღვრეთ შეხვედრის მიზნები და ამოცანები.რა საკითხები უნდა გადაიჭრას? რა ინფორმაციის თვალყურის დევნება? რა დასკვნები გამოვიტანო? რა არის საუკეთესო გზა ამოცანების სტრუქტურირებისთვის?

ამოცანების მიხედვით განსაზღვრეთ შეხვედრის ფორმატი.აირჩიეთ მონაწილეები და შეხვედრის დრო. შეხვედრას უნდა ჰყავდეს თავმჯდომარე/ფასილიტატორი, რომელიც თვალყურს ადევნებს წესებს. ეს ადამიანი ნაკლებად უნდა იყოს პასუხისმგებელი იმ პრობლემის გადაჭრაზე, რომლის შესახებაც შეხვედრაა. მაშინ ის ნაკლებად ფიქსირდება ემოციებზე (ვიდრე, მაგალითად, შეხვედრის ინიციატორი) და არ ლობირებს, ნებაყოფლობით თუ უნებლიედ, მომგებიანი. ბოლო გადაწყვეტილება. და ლაპარაკის უფლება პატიოსნად ეძლევა ყველა დამსწრეს.

განსაზღვრეთ შეხვედრის სტრუქტურა.შეხვედრას უნდა ჰქონდეს მკაფიო სტრუქტურა და ყოველ ჯერზე წარიმართოს ზუსტად მის მიერ გათვალისწინებული თანმიმდევრობით.

პლანერის ტიპიური სტრუქტურა:

• გახსნის გამოსვლა / გახურება.

  მიზნები. რეგულაციები. ფორმატი.

  ზოგადი საკითხები.

  მუშაობის ზოგადი შედეგები. დაკისრებული ამოცანების შესრულება.

  მონაწილეთა პირადი შედეგები/ანგარიშები.

  შედეგების ანალიზი. Მიზნების დასახვა. შეჯამება.

შეხვედრის ტიპიური სტრუქტურა:

პრობლემის აღნიშვნა, მიზნები. თემის მნიშვნელობა. გეგმები.

მიზნები. რეგულაციები. ფორმატი.

დისკუსია. ანალიზი.

შედეგების ანალიზი. Მიზნების დასახვა.

შეჯამება.

ტიპიური ტვინის შტორმის ან დისკუსიის სტრუქტურა:

შესავალი სიტყვა/შეხვედრის მიზნები/რეგლამენტი.

პრობლემა და რატომ აქვს მას მნიშვნელობა.

ყველა გადაწყვეტის გენერაცია.

განიხილეთ თითოეული ვარიანტის დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

გადაწყვეტის არჩევანი. მასზე დაყრდნობით მონაწილეთათვის ამოცანების დადგენა.

შეხვედრის ოქმის მომზადება.

განსაზღვრეთ რეგულაცია.რეგულაციების შემუშავებისას გახსოვდეთ, რომ ის მოსახერხებელი უნდა იყოს როგორც ლიდერისთვის, ასევე მონაწილეებისთვის. სტანდარტი: 3-7 წუთი მიზნების დასახვის პრეზენტაციისთვის; 5-7 წუთი დებატებისთვის. სასარგებლოა ყოველ 45-60 წუთში 10-15 წუთიანი შესვენების უზრუნველყოფა აქტიური მუშაობა. ზოგადად, საათზე მეტი შეხვედრები მონაწილეთა ყურადღების დაკარგვის რისკს წარმოადგენს. ასეთი შეხვედრები შეიძლება არაეფექტური იყოს.

ჩამოაყალიბეთ გადასაწყვეტი საკითხების რიგი.რეგლამენტით გათვალისწინებული საკითხები განისაზღვრება იმით ძირითადი პუნქტები, რაზეც დამოკიდებულია საერთო შედეგიდა ფირმის მუშაობის ხარისხი (მაგალითად, მომხმარებელთა უკუკავშირი, რეაქცია რეკლამაზე, ინფორმაცია ახალი პროდუქტების შესახებ და ა.შ.).

დაყავით ყველა კითხვა სამ ჯგუფად.

1. რეგულარული კითხვები - წესების მიხედვით. შეეცადეთ სწრაფად გაუმკლავდეთ ჩვეულებრივ კითხვებს. თავდაპირველად, მათ განხილვას შეიძლება მთელი დრო დასჭირდეს. შემდეგ მათ დაემატება აქტუალური კითხვები - ხალხი თავად იქნება აქტიური. მაგრამ თქვენი პრიორიტეტი, რომელიც განსაზღვრავს წინსვლის სიჩქარეს, არის განვითარების საკითხები. დახარჯეთ მათზე თქვენი შეხვედრის დროის 50%.

   აქტუალური კითხვები - შეხვედრის გეგმის მიხედვით: გაჩენილი იდეები, პრობლემები, რა უშლის ხელს მუშაობას და როგორ მოვახდინოთ მისი ოპტიმიზაცია. საერთო ჯამში, შეგიძლიათ გაარკვიოთ არაუმეტეს 5 შეკითხვა. ყოველთვის დაიწყეთ ყველაზე მნიშვნელოვანით. ჯობია დაასრულო ერთი მნიშვნელოვანი საკითხივიდრე დატოვოს ბოლომდე გადაუჭრელი ათი.

   განვითარების საკითხები - განვითარების გეგმის მიხედვით.

მოამზადე Საჭირო საბუთებიდა ფორმები.საკითხებზე ეფექტური მუშაობისთვის უაღრესად მნიშვნელოვანია შეხვედრებისთვის მასალის სწორად მომზადება და ყველასთვის წინასწარ გავრცელება. თავად სხდომაზე აუცილებელია სხდომის ოქმის შენახვა, სადაც უნდა ჩაიწეროს ყველა მიღებული გადაწყვეტილება.

განსაზღვრეთ შეხვედრის დრო.თუ თანამშრომლები არ განსხვავდებიან დისციპლინაში, ხშირად აგვიანებენ, გირჩევთ ყოველკვირეული შეხვედრების ჩატარებას დილით, სამუშაო დღის ზუსტად დასაწყისში - სამსახურში დროული მისვლა გარანტირებულია. ყველაზე მავნე "დაგვიანებულებს" რამდენიმე დღეში ხელახალი განათლება მიიღებენ. ყოველთვის მიუთითეთ შეხვედრის დასრულების დრო. შეეცადეთ დაასრულოთ ცოტა ადრე - ეს ხდება სასიამოვნო სიურპრიზიმონაწილეებისთვის. ნებისმიერ შემთხვევაში, დაგეგმილი საკითხების განხილვის შემდეგ ჯერ კიდევ უნდა დარჩეს დრო. მაშინ თანამშრომლებს ექნებათ შესაძლებლობა, მიზეზი და სტიმული დაუსვან თავიანთი კითხვები – ანუ იყვნენ აქტიური და იფიქრონ. და რა შეიძლება იყოს ლიდერისთვის აქტიურ და ინტელექტუალურ თანამშრომელზე უკეთესი!

დარწმუნდით, რომ შეხვედრა აუცილებელია.

უპასუხეთ საკუთარ თავს შემდეგ კითხვებს:

1. არის კითხვები შეხვედრისთვის? ეს არის ის, რაზეც დღეს უნდა ვისაუბროთ?

   შეესაბამება თუ არა მასალის წარდგენის ფორმა მიზანს, აუდიტორიას, შინაარსს?

   რა უნდა მოხდეს / დარჩეს თანამშრომლების გონებაში შეხვედრის შემდეგ?

   შესაძლებელია თუ არა შეხვედრის გამოტოვება და იგივე შედეგის მიღწევა?

თუ უპასუხეთ „დიახ“ 1, 2 კითხვებს და „არა“ მე-4 კითხვას, მოგერიდებათ გამართოთ შეხვედრა!

შეხვედრა, ამბობს სერგეი ლოგაჩოვი, არ არის მხოლოდ მენეჯმენტის ამოცანების დასახვისა და მოპოვების ინსტრუმენტი უკუკავშირითანამშრომლებისგან. ბევრი რამ არის დამოკიდებული იმაზე, თუ როგორ ტარდება კომპანიაში შეხვედრების დაგეგმვა და ოპერატიული შეხვედრები: როგორც თითოეული ცალკეული თანამშრომლის ეფექტურობა, ასევე მთლიანად კომპანიის ეფექტურობა. ამასობაში, ბატონი ლოგაჩოვი აღნიშნავს, რომ ეს არის ნამდვილი ქაოსი რუსულ ორგანიზაციებში.

შეხვედრების ფორმატირება გუნდის იერარქიას უფრო გამჭვირვალეს ხდის

არაეფექტური შეხვედრების მთავარი სიმპტომია შეუიარაღებელი თვალით შესამჩნევი დროის დაკარგვა, აცხადებს სერგეი ლოგაჩოვი. ამავდროულად, ორივე მხარე უკმაყოფილო რჩება - მენეჯერიც, რომელიც მოელის შრომის ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის ზრდას, და მის ქვეშევრდომებს, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან ყველაფერზე შეთანხმდნენ მათთვის ყველაზე მომგებიანი პირობებით.

არაეფექტურობის მეორე გამოვლინება, რომელსაც ხშირად ვამჩნევ, არის ის, რომ თანამშრომლები იწყებენ მიბაძვას, ანუ იმის პრეტენზიას, რომ მათ სჭირდებათ და აინტერესებთ ყველა ეს შეხვედრა, კარგად იციან, რომ შეხვედრების ოთახში გატარებული წუთები და საათები არის ის დრო, როდესაც თქვენ. ვერ მუშაობენ და შემდეგ ამაში თავად ხელმძღვანელობას ადანაშაულებენ, ამბობენ, რომ ეს ძალიან ხშირად აშორებს ხალხს მთავარი საქმიდან. მაგრამ რაც ყველაზე ცუდია, არაეფექტური შეხვედრები შეიძლება გახდეს სამსახურიდან გათავისუფლების საფუძველი. თავად ნახეთ: თანამშრომლები, მენეჯერის ინიციატივით, იძულებულნი არიან განიხილონ არასტრუქტურირებული ინფორმაცია, დაკარგონ დრო ჭკუაზე და როდესაც დირექტორი მოულოდნელად ითხოვს გეგმების შესრულებას, იწყება პასუხისმგებლობის ერთი თავიდან მეორეზე გადატანა. ქვეშევრდომები თავისთვის აკეთებენ მარტივ დასკვნას: ცუდი მენეჯმენტი გვაქვს, დროა წავიდე აქედან. და გუნდი იწყებს გადაღებას და არა მარტო, არამედ მთელ განყოფილებებში. ეს უკვე საკმაოდ კონკრეტული ადამიანური დანაკარგებია, რასაც შეიძლება მოჰყვეს არასწორად ორგანიზებულმა შეხვედრამ

რა ძირითად შეცდომებს უშვებენ ტოპ მენეჯერები შეხვედრების დროს.

მთავარი შეცდომა ის არის, როცა თავად ლიდერმა არ იცის რა სურს. ამიტომ, შეხვედრის ალგორითმი ხშირად გადაიქცევა გადაწყვეტილების „გაყიდვის“ შეურაცხყოფილ სქემაში, როდესაც მოდის მენეჯერი და ამბობს: „მე ეს მინდა!“ თანამშრომლები იწყებენ მას მოხსენებას იმ მიზეზებისა და პრობლემების შესახებ, რის გამოც მიზნის მიღწევა შეუძლებელია. თავი ისვენებს, მაგრამ გარკვეული პერიოდის შემდეგ, ქვეშევრდომების მიერ „დარწმუნებული“ ბარს აქვეითებს. ყველა შვებით ამოისუნთქავს და იშლება, თითოეულს თავისი ინტერესით: ლიდერი „აიძულებდა“ ქვეშევრდომებს, ქვეშევრდომებმა „დაარწმუნეს“ დირექტორი. ამ მიდგომით თამაში "მე არ მესმის შენი" ნაწილად იქცევა კორპორატიული კულტურა. და ეს „ლპობასთან“ მუშაობის მხოლოდ ერთი მაგალითია.

რა არის შეხვედრების მიზნების დასახვის სწორი გზა?

ლიდერმა თავის ქვეშევრდომებზე უკეთ უნდა იცოდეს, რისი მიღწევა სურს და რა ვადებში. ის სტრატეგია და კარგად ასახავს შესვლისა და გასასვლელ პუნქტებს. თავად პროცესი უფრო კარგად არის ცნობილი მისი ქვეშევრდომების მიერ. მენეჯერის ამოცანაა დააწესოს რეალური ბარი თანამშრომლებისთვის, სწორად შეაფასონ კომპანიის პოტენციალი. თუ არსებობს საბაბი, გაუმკლავდეთ მათ გონივრულად. უმარტივესი რამ არის ამოცანების დაყენება SMART ფორმატში, რაც თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს მიაღწიონ ამოცანის იგივე საწყისი გაგებას, პრაქტიკულად კრძალავს პასუხისმგებლობის გადატანას მისი განხორციელების პროცესში, შესრულების ახალი კრიტერიუმების „გამოგონებას“ ან ვადების შეცვლას. ანუ SMART ფორმატი ითვალისწინებს მენეჯმენტის „ბავშვური დაავადებების“ აღმოფხვრას ამოცანების დასახვისას.

სწორედ საოპერაციო დარბაზში ან შეხვედრაზე მენეჯერმა კონკრეტულად უნდა გამოიწვიოს თანამშრომლების წინააღმდეგობის პროვოცირება, რათა გაუმკლავდეს მას აქ და ამით თავიდან აიცილოს მისი წარმოშობა მომავალში. ტიპიური არასწორი გამოთვლა ამ შემთხვევაში არის გადაჭარბებული სიმტკიცე (შეფერხებები, კრიტიკები, ხშირად უხეშობა, როგორც ხელქვეითების არაადეკვატური ქმედებების საპასუხოდ) ან თანხმობა (დაქვემდებარებულებთან საუბარი, „დარწმუნება“, კამათი). თუ ჩვენ ვერ ვიპოვით გზას, რომ შევამოწმოთ თანამშრომლების ლოიალობა ამ ეტაპზე ჩვენი თანდასწრებით, მაშინ წინააღმდეგობა ამოცანების შესრულების მიმართ გაიზრდება მათთან მუშაობისას: იქნება ამჟამინდელი სამუშაო სიტუაციები, დრო და რესურსები, ხახუნი გუნდში. მოტივაციისა და პასუხისმგებლობების განაწილების შესახებ. ეს რომ არ მოხდეს, ზოგს რაღაცის დელეგირება სჭირდება, მეორეს მოტივაცია, მესამეს კი სხვა ქვეშევრდომებისგან მკაცრი კონტროლი. ანუ აუცილებელია მიზნების დასახვის ეტაპზე პრობლემების მინიმუმამდე დაყვანა.

მეორე შეცდომა პირველიდან გამომდინარეობს: რეჟისორები ხშირად მიჰყვებიან გუნდს და, ნაცვლად იმისა, რომ საკუთარ თავზე აიძულონ საკუთარი გადაწყვეტა, ჩაერთეთ დისკუსიებში, თუ რა უნდა გაკეთდეს, როგორ და საერთოდ უნდა გაკეთდეს თუ არა. ბევრ დისკუსიას შეგნებულად აწარმოებენ ქვეშევრდომები, რათა მეტი სამუშაო დრო "ჭამონ" და თუ მენეჯერი ამას დაუშვებს, ეს მიუთითებს მის უუნარობაზე განყოფილების მართვაში.

მაგრამ განა დისკუსია არ არის ხელქვეითებისგან გამოხმაურების მიღების საშუალება?

დაბნეულობის თავიდან ასაცილებლად, მოდით განვსაზღვროთ ცნებები. არსებობს შეხვედრების ფორმატები, რომელთა მიზანია განყოფილების მართვა: დაგეგმვის შეხვედრები, ოპერატიული შეხვედრები, შეხვედრები. მათ აქვთ მიზანი და მიზნის მიღწევის ალგორითმი. ეს არის ბეტონის იარაღები, როგორც ქანჩი. მათ ასწავლიან ტრენინგზე. და არის შეხვედრების ფორმატები, რომელთა მიზანია კოლექტიური დისკუსია: აზრთა გაცვლა, აზრთა გაცვლა. ამ ფორმატებს არა აქვთ ტექნოლოგიები, არამედ სტრატეგია - მოქმედებების საერთო თანმიმდევრობა: საწყისი ინფორმაცია, მიზანი, კოლექტიური დისკუსია, შეჯამება. გუნდის მართვის პროცესში დისკუსია არის იმის მაჩვენებელი, რომ ლიდერს არ აქვს გააზრებული დავალება. "მენეჯმენტის" დაგეგმვის შეხვედრებზე ან შეხვედრებზე დასაშვებია განმარტებები და არა დისკუსიები.

რუსული კომპანიების საერთო პრობლემა შეხვედრების გამართვაში არის ის, რომ არ არსებობს ამ განყოფილების, ამ სტრუქტურის გაგება. სტრუქტურა კი კულტურაა. ყველგან არის სტანდარტები - გაყიდვებში, მოლაპარაკებებში, დოკუმენტაციის მომზადებასა და შესრულებაში, მაგრამ რატომღაც ძალიან ხშირად არ არსებობს სტანდარტები დაგეგმვის შეხვედრების, ოპერატიული შეხვედრებისა და შეხვედრების გამართვისას. ეს „არაცივილიზაცია“ ვლინდება კიდეც კონცეპტუალური აპარატურა. ჩვენ მოვუწოდებთ ყველა კოლექტიური ღონისძიებას შეხვედრებს. და შეხვედრა რეალურად მხოლოდ ერთ-ერთი შესაძლო ფორმატია. ასევე არის პლანერი და ოპერატიული.

და რა განსხვავებაა?

ყველაფერი ძალიან მარტივია. დაგეგმვის შეხვედრა არის შეხსენება იმისა, თუ რა უნდა გააკეთოს ერთეულმა. Operativka - შეხვედრა ნებართვისთვის პრობლემური სიტუაცია. იმართება შეხვედრა ახალი გადასაჭრელი ამოცანების დასადგენად. ეს იწვევს მონაწილეთა საქმიანობის განსხვავებულ მოთხოვნებს. დაგეგმვის შეხვედრა მხოლოდ ურთიერთგაგების გამოცდაა, კრეატიულობა აქ შეუსაბამოა. შეხვედრას, პირიქით, სჭირდება მონაწილეთა მაღალი აქტიურობა და ლიდერი უფრო მოდერატორივით მოქმედებს.

რა მოხდება, თუ აქტიურ და კრეატიულ ადამიანებს დავპატიჟებთ დაგეგმვის შეხვედრაზე? თუ კრებაზე მოვიწვევთ ადამიანებს, რომლებსაც არ შეუძლიათ გადაწყვეტილების მიღება? პირველი მოწყენილი იქნება, მეორე გარეთ დაჯდება. და ეს ყველაფერი არაეფექტურად იხარჯება სამუშაო დროს.

მოიცადეთ, მაგრამ თუ საუბარია იმაზე, რომ შეხვედრაზე დისკუსიები მიუღებელია, მაშინ როგორი კრეატიულობა და იდეების გაღვივება შეიძლება იყოს?

შეხვედრის ჩატარება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ გუნდი უკვე განვითარებულია საერთო კულტურა რაციონალური გამოყენებაადამიანური პოტენციალი და დრო უფრო მარტივი მენეჯმენტისთვის - დაგეგმვისა და ოპერატიული შეხვედრებისთვის. მაშინ შესაძლებელია ოპტიმალური ბალანსის მიღწევა ამოცანების დასახვის ალგორითმის სტრუქტურულობასა და შეხვედრის მონაწილეთა პირად ინიციატივას შორის.

იდეალურ შემთხვევაში, აუცილებელია სხვადასხვა თანამშრომლების მოწვევა დაგეგმვის შეხვედრაზე, ოპერატიულ შეხვედრაზე და შეხვედრაზე. შერჩევა უნდა განხორციელდეს არა მხოლოდ ოფიციალური სტატუსის, არამედ საქმიანობის და საქმიანი თვისებები. ყველაზე ხშირად ეს კეთდება შემდეგნაირად: ჯერ იმართება დაგეგმარების შეხვედრა, მასზე იკრიბება განსახილველ პროცესში ჩართული ყველა მხარე. თუ პრობლემა წარმოიქმნება, მაშინ ზოგიერთი ადამიანი თავისუფლდება, რჩება მხოლოდ ის, ვინც შეძლებს აქტიური მონაწილეობა მიიღოს სიტუაციის მოგვარებაში. თუ მოულოდნელად გაჩნდა ახალი მიმართულებების განხილვის აუცილებლობა, მაშინ ის მთლიანად რჩება ვიწრო წრეთანამშრომლები და შეხვედრა. მიუხედავად იმისა, რომ ეს ასე ხშირად არ ხდება. კომპანიის ძირითადი საქმიანობა კვლავ შეხვედრებისა და ოპერატიული შეხვედრების დაგეგმვაა და შეხვედრები არსებითად უფრო ახლოსაა სტრატეგიული დაგეგმვის სესიებთან.

ყოველი ფორმატის ვადები, ვფიქრობ, ასევე განსხვავებულია?

ჩვეულებრივ, დაგეგმვის შეხვედრა გრძელდება 5-10 წუთი, ოპერატიული მეხსიერება - საათამდე, შეხვედრა - 1,5 საათამდე. დასაშვებია ყველა აქტივობის ერთმანეთის მიყოლებით განხორციელება. Საუკეთესო დროშეხვედრებისა და ოპერატიული შეხვედრების დაგეგმვისთვის - დილა. შეხვედრები საუკეთესოდ იყოფა ორ ნაწილად. საღამოს – პლანომეტრიული ნაწილი, სადაც ცხადდება ძირითადი ამოცანები, დილით კი სრულფასოვანი შეხვედრაა დაგეგმილი. შემდეგი დღერათა თითოეულ მონაწილეს ჰქონდეს ფიქრის დრო. უაღრესად კარგი პრაქტიკამაგრამ იშვიათად აკეთებს ამას.

რა აძლევს კომპანიას ფორმატების გამოყენებას?

როგორც კი ხალხის გონებაში დამკვიდრდება, თუ რით განსხვავდება დაგეგმვის შეხვედრა შეხვედრისგან და შეხვედრა შეხვედრისგან, მათ უკვე შეუძლიათ ადეკვატურად გამოთვალონ თავიანთი ძალა და, ამრიგად, ყველაზე ეფექტურად მიიღონ მონაწილეობა კოლექტიურ ღონისძიებაში.

მაგრამ ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, რომ ასეთი სტრუქტურა (დაგეგმვა - ოპერატიული - შეხვედრა) საშუალებას გაძლევთ დაყოთ ქვეშევრდომები ჯგუფებად. იგი გულწრფელად აცნობებს ხალხს: ჯერჯერობით მხოლოდ დაგეგმვის შეხვედრის ღირსი ხართ, შეგიძლიათ მონაწილეობა მიიღოთ ოპერატიულში და უკვე გაიზარდეთ შეხვედრებზე. ეს საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს ერთმანეთის პოზიციონირება გუნდში, რადგან როდესაც ისინი მუშაობენ ერთსა და იმავე განყოფილებაში, ხშირად არ ესმით, რომ ეს სპეციალისტი უკეთესია და ეს უარესი. და როგორც კი განვსაზღვრეთ მონაწილეთა წრე დაგეგმვის შეხვედრებში, ოპერატიულ შეხვედრებსა და შეხვედრებში, შევამცირეთ მათი პრიორიტეტები: რომელი მათგანი ისწავლონ და რომელი ვასწავლოთ. შედეგად, კომპანიის იერარქია უფრო გამჭვირვალე ხდება.

მეორე პლიუსი ასეთი შემცირებიდან არის ის, რომ ოპერატიულ შეხვედრებსა და შეხვედრებში მონაწილეებს უკვე შეუძლიათ გარკვეული უფლებამოსილების დელეგირება, რაც ნიშნავს დაზოგვას. დიდი რიცხვიდრო. მაგრამ რადგან დელეგაცია მთელი კომპლექსის გადაჭრას გულისხმობს რთული კითხვებირაც დაკავშირებულია დამატებით მოტივაციასთან და პასუხისმგებლობის გადაცემასთან, მენეჯერებისთვის ბევრად უფრო ადვილია შეხვედრების ძველებურად გამართვა, ვიდრე იქ რაღაცის სტრუქტურირება.

ნებისმიერი ოპერატიული და დაგეგმილი შეხვედრა ყოველთვის არის მართვის სტილის თარგმანი, რომელსაც დირექტორი ასწავლის. სერგეი ლოგაჩოვის შეფასებით, რუსეთის ლიდერების დაახლოებით 70% ემორჩილება ავტორიტარიზმს ქვეშევრდომებთან ურთიერთობაში, რაც სრულიად გასაგებია. კონფლიქტის მართვის სტილი, როდესაც დირექტორი არის ცარი, ხოლო ყველა დანარჩენი ბრბო, მოძველებულია, თუმცა მას ჯერ კიდევ ჰყავს თავისი მიმდევრები და დასავლური მენეჯმენტის მიერ შემოღებული დემოკრატიული სტილი, ბ-ნი ლოგაჩოვის აზრით, არაეფექტური აღმოჩნდება. საშინაო ბიზნეს გარემო: „ადამიანები არ არიან პასუხისმგებელნი თავიანთ სამუშაოზე, რადგან არ აკავებენ მას. გაიზრდება კადრების დეფიციტი და ეს უპასუხისმგებლობა კიდევ უფრო წარმოიქმნება“. ამიტომ, ყველაზე შესაფერისი თანამედროვე პირობებიბიზნესის კეთება ავტორიტარული სტილია და სწორედ ის არის ის, ვინც ყველაზე ხშირად მაუწყებლობს შეხვედრების დროს.

ყველაზე გავრცელებული ნიშნავს ყველაზე ოპტიმალურს?

მე ასე არ ვიტყოდი. რა თქმა უნდა, როცა საქმე რთულია კონკურენტული ბრძოლა, გადამწყვეტი ფაქტორიდრო ხდება. და თუ კომპანია დღეს არ დაიწყო ბაზრის ამა თუ იმ სეგმენტში, ხვალ ის შეიძლება საერთოდ არ არსებობდეს. ავტორიტარული სტილი ზოგავს დროს. მაგრამ ეს ასევე ამცირებს კომპანიის სიცოცხლეს. Როგორ? მეტი ბრუნვა აქვთ ავტორიტარულ ორგანიზაციებს. ადამიანები უფრო ხშირად იცვლებიან და მათთან ერთად იკარგება ტრადიციები და გამოცდილება და საბოლოოდ კომპანია ნაცრისფერი ხდება, რაც იმას ნიშნავს, რომ კარგავს. მეტი სწორი ვარიანტი- მოქნილი მენეჯმენტის სტილი, როდესაც წესების სისტემის საფუძველზე გათვალისწინებულია თითოეული თანამშრომლის სურვილები და შესაძლებლობები. ამ კონტექსტში სიტყვა "მოქნილი" სინონიმებია "კონსტრუქციული", "პასუხისმგებლო". მოქნილი ლიდერი ნიშნავს განათლებულ ადამიანს, რომელიც მიღებულ ცოდნას და უნარებს პრაქტიკაში იყენებს.

მანიფესტაცია ავტორიტარული სტილიხშირად ხდება შეუსაბამობა ელემენტარული წესებიშეხვედრის გამართვა. მაგალითად, ლიდერები არ აცხადებენ დღის წესრიგს ან არ აცხადებენ, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ საკუთარ თავს ჰკითხავთ და თეზისები ძალიან ფორმულირებულია. ზოგადი თვალსაზრისითდა არაკონკრეტულად.

ეს გასაგებია, რადგან ნებისმიერი მენეჯერი შეხვედრას გუნდში თვითდადასტურების გზადაც მიიჩნევს. მაგრამ ეს ასევე კულტურის საკითხია. ნებისმიერი დღის წესრიგი უნდა შეიცავდეს სამს სავალდებულო ელემენტი. პირველ რიგში, შეხვედრის თემა. მეორე არის დრო და აუცილებელია ღონისძიების არა მხოლოდ დაწყების, არამედ დასრულების დროც, რათა თანამშრომლებმა დაგეგმონ თავიანთი დღე. თუ არ არის დასრულების დრო, ეს აუცილებლად ნიშნავს, რომ ბიზნეს პროცესები შეფერხდება. რატომ? როგორც გლებ არხანგელსკი მართებულად ამბობს, თუ ადამიანს აქვს შესაძლებლობა რაიმე არ გააკეთოს, მაშინ ის გააკეთებს ამას ბოლო. ასე რომ, შეხვედრის გამო, რომლის საზღვრები განუსაზღვრელია, მთელი სამუშაო დღე შეიძლება გადინდეს. მესამე პუნქტი, რომელიც დღის წესრიგში უნდა იყოს, არის სწორედ ის ფორმატი, რომ თანამშრომლებმა შეძლონ თავიანთი ძალების გამოთვლა. თუ ადამიანმა იცის სათათბირო ღონისძიების თემა, დრო და ფორმატი, მისი ეფექტურობა იზრდება.

და თუ ლიდერი იტყვის: ”მე ვარ დირექტორი და ამიტომ მე თვითონ განვსაზღვრავ ჩვენი თითოეული შეხვედრის წესებს”. როგორ ვიყოთ დაქვემდებარებული?

შეგიძლიათ აიღოთ ინიციატივა და შესთავაზოთ ერთ-ერთი „სამეცნიერო“ შეხვედრის ჩატარება. ერთ დროს ჩემზე შთაბეჭდილება მოახდინა ასეთმა მაგალითმა. ერთხელ მთხოვეს დამეწყო სათათბირო პროცესი კომპანიაში, სადაც შეხვედრებისა და ოპერატიული შეხვედრების დაგეგმვას ძალიან დიდი დრო დასჭირდა. აჩვენეს შეხვედრის ვიდეო ჩანაწერი: რეჟისორმა 16 ტოპის თანდასწრებით ნახევარი საათის განმავლობაში მოაგვარა პრობლემა. უბრალოდ ვეღარ ვუყურე. მონაწილეებს ავუხსენი, თუ რა ფორმატებია, რა ელემენტებისაგან შედგება, მივეცი მაგალითები და საჭირო დემონსტრაციები, შემდეგ კი თითოეულმა ჩამოაყალიბა დავალება თავისთვის გადაეჭრა ამა თუ იმ პრობლემის გადაჭრა. 16 ადამიანი - 16 დავალება. ამოცანები ნაწილობრივ ემთხვეოდა სხვა დეპარტამენტების ამოცანებს, ამიტომ მათ განსაზღვრეს მონაწილეთა წრე, რომლებიც გადაჭრიდნენ ამ ამოცანებს და ფორმატს, რომელსაც ისინი განახორციელებდნენ. გარდა ამისა, ბიჭებს ჰქონდათ იუმორის გრძნობა, ამიტომ შეხვედრის ლიდერად მთავარი ბუღალტერი დანიშნეს, რომელსაც თითქმის ნულოვანი კომუნიკაციის უნარი აქვს. და 15 წუთში მათ გადაჭრეს ოთხი პრობლემა. გამოთვალეთ ეფექტურობა! და ეს მხოლოდ ტექნოლოგიაშია, ფორმატში!

არსებობს ჰენდრიქსონის კანონი: როდესაც პრობლემა ბევრ შეხვედრას მოითხოვს, ისინი უფრო მნიშვნელოვანი ხდებიან, ვიდრე თავად პრობლემა.

მე არ მინახავს ორგანიზაციები, რომლებსაც ძალიან ბევრი შეხვედრა აქვთ. და ამას მხოლოდ ერთი მიზეზი აქვს: როგორც კი შეხვედრები სამუშაო დროის 30-40%-ს იკავებენ, ისინი ბუნებით „უხამსი“ ხდებიან. მარტივად რომ ვთქვათ, ხალხი იღლება მათგან და, შესაბამისად, იწყებენ აგვიანებას, მონატრებას, დივერსიას, კრიტიკას და საბოლოოდ შეხვედრები ბუნებრივად მცირდება. ანუ, როგორც კი შეხვედრების რაოდენობა კრიტიკულ ზღურბლს მიაღწევს, თავად ხალხი ხვდება: შეჩერდი, რაღაცას არასწორად ვაკეთებთ. ეს თვითრეგულირების პროცესია და ვერავინ, ყველაზე მომთხოვნი უფროსიც კი, ვერ შეაბრუნებს მას.

ეფექტური შეხვედრის წესები:

• ისწავლეთ დავალებების დაყენება დაქვემდებარებულებისთვის SMART ფორმატში;
• შეხვედრის მონაწილეთა მკაფიო შერჩევა;
• მინიმალური დისკუსია. მისაღებია განმარტებები და არა დისკუსიები;
• ამოცანების დასახვის ეტაპზე გუნდის წინააღმდეგობის პროვოცირება, რათა არ მოხდეს დივერსია მათი განხორციელების პროცესში;
• გადაანაწილეთ პასუხისმგებლობა ისე, რომ შესაძლებელი იყოს მისი კონტროლი;
• დააჯილდოვეთ გამორჩეული და დასაჯეთ დამნაშავე ყველას თვალწინ. არანაირი გადაწყვეტილება თანამშრომლების ზურგს უკან! ეს არის თქვენი კომპანია, რომელიც იწყება თქვენი საინფორმაციო სივრცით.

ელენა ჟოლობოვა