იაპონური მართვის სტილი. იაპონური მენეჯმენტის მახასიათებლები და ძირითადი მახასიათებლები

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

ქალაქ მოსკოვის სახელმწიფო ბიუჯეტის საგანმანათლებლო დაწესებულება საშუალო პროფესიული განათლებისთვის

№34 ტექნოლოგიური კოლეჯი

დისციპლინის მიხედვით: "მენეჯმენტი"

სპეციალობა 101101 "სასტუმრო მომსახურება"

თემაზე: "იაპონური მენეჯმენტის თავისებურებები"

Შესრულებული:

ჯგუფის სტუდენტი 02-5GS

მეორე წელი

ავილოვა ე.ა.

მასწავლებელი:

მარკოვა ნ.ვ.

მოსკოვი 2015 წელი

იაპონური მართვის პრინციპები

იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფია

იაპონური წარმოების მართვის მეთოდები

იაპონური ხარისხის მართვის მეთოდები

გამოყენებული ლიტერატურის სია

იაპონური მართვის პრინციპები

იაპონური კანბანის ხარისხის მართვა

მენეჯმენტის იაპონელმა ექსპერტებმა ჩამოაყალიბეს მენეჯმენტის რამდენიმე ძირითადი პრინციპი. ეს მოიცავს შემდეგს:

უვადოდ დასაქმების სისტემა;

წრეში როტაცია (სამსახურის დაწინაურების სისტემა);

ორგანიზაცია იწყება მიზნის დასაბუთებით;

ადამიანი არ არის მხოლოდ მიზნის მიღწევის საშუალება, თავად ადამიანი არის მენეჯმენტის მიზანი;

ორგანიზაციის განვითარებაზე ორიენტაცია;

ფირმის ფილოსოფია ყველასთვის სავალდებულოა;

მოქნილი სტრუქტურა;

ჯგუფური მიდგომა;

თანამდებობა არ არის დაკავშირებული ხელფასთან (დიფერენცირება უმნიშვნელოა);

აქცენტი ტრენინგზე (ფული - პერსონალში);

პროდუქტის ხარისხი უპირველეს ყოვლისა;

ჯგუფური პასუხისმგებლობა;

პირობები განაპირობებს მუშაობას და არა მენეჯერი;

ახალი ახალგაზრდა თანამშრომლები - ცარიელი ფურცლები;

კომპანიის (ოჯახის), უფროსის (მამის) პატივისცემა;

ჯგუფები ფსიქოლოგიურად თავსებადია;

"დაკავშირება" მიუღებელია.

იაპონური მენეჯმენტი ამტკიცებს, რომ საიმედოობა განისაზღვრება სამი ფაქტორით: კაპიტალი, მასალები და ხალხი. ისინი ეკონომიკური განვითარების წყაროა, მაგრამ ისინი უნდა იქნას გამოყენებული კომბინირებულად და არა ინდივიდუალურად.

მენეჯმენტის ხარისხის შემოწმება შესაძლებელია მხოლოდ იმის შეფასებით, თუ როგორ იყენებენ მენეჯერები ყველა ამ რესურსს გარკვეული მიზნების მისაღწევად, რაც, ფაქტობრივად, მენეჯმენტის მთავარი ამოცანაა. მენეჯმენტის მთავარი მიზანია ამ ფაქტორების ერთმანეთთან დაკავშირება, მაგრამ უნდა გვახსოვდეს, რომ მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანი ადამიანია.

რაც შეეხება სამუშაო ძალას, უნდა აღინიშნოს იაპონელი ხალხის დიდი შრომისმოყვარეობა, ასევე პოპულარობა და საჯარო განათლების მაღალი დონე, რაც მნიშვნელოვანი ფაქტორი იყო მენეჯმენტის განმტკიცებაში.

ჯგუფური მოტივაცია არის იაპონელი მენეჯერის ტრადიციული მახასიათებლების არსი. აქ სამი ძირითადი ტენდენციაა.

1. უვადო დასაქმება.

თანამშრომლობის სული, ჰარმონიის სული;

კომპანიის თანამშრომლების ცხოვრება და მის გარეთ არის ერთი მთლიანობა;

ლიდერების უნარი და პერსონალის მართვის ნიჭი უფრო მეტად ფასდება, ვიდრე საქმიანობის კომერციული მხარე; კომპანიის მოქნილობისთვის იქმნება მცირე საწარმოები და ფილიალები;

გამოიყენება სხვა სამუშაოებში, თუ არ არის შესაფერისი, მაგრამ არ არის გათავისუფლებული;

სხვადასხვა სახის კომპენსაცია, დანამატები, გარანტირებული ხელფასი.

ფირმა განიხილება, როგორც "ცოცხალი არსება", მენეჯერები და რიგითი თანამშრომლები ამ "არსების" ნაწილია, ამიტომ ნაწილს არ შეუძლია კომპანიისგან დამოუკიდებლად ცხოვრება. ამ მიზეზების გამო, ფირმის დაშლა სიკვდილს ნიშნავს როგორც მენეჯერებისთვის, ასევე სხვა თანამშრომლებისთვის.

მთელი სიცოცხლის განმავლობაში დასაქმება ეფუძნება იაპონელი ხალხის ჯგუფურ ცნობიერებას.

2. ჯგუფის მართვა.

მენეჯერები ზრუნავენ ადამიანთა ჯგუფების მოტივირებაზე. ამბობენ, რომ ერთი ამერიკელი ერთ იაპონელზე უკეთ მუშაობს, ათი იაპონელი კი ათ ამერიკელზე უკეთ მუშაობს.

ჯგუფებს შორის არის კონკურენცია, მაგრამ ამავდროულად თანამშრომლობა. თითოეული ჯგუფის პასუხისმგებლობა ინდივიდუალურია. ფართოდ გავრცელდა ისეთი აქტივობები ჯგუფებში, როგორიცაა ხარისხის წრეები.

3. მენეჯმენტი პროფესიონალი მენეჯერების დახმარებით.

საწარმოებისა და კომერციული ორგანიზაციების უმეტესობა იღებს სააქციო საზოგადოებას. იაპონიაში მენეჯერების ერთ-ერთი მახასიათებელია ის, რომ დიდ საწარმოებში მათი მფლობელები და მენეჯერები განსხვავებული ადამიანები არიან. მენეჯმენტის ხელოვნებაში მკაფიო უპირატესობით, "შესწავლის შემთხვევის" გამოყენებაში გამოცდილი, კომპიუტერებისადმი მიმღები, უაღრესად დარწმუნებულნი ურთულესი პრობლემების გადაჭრის უნარში, პროფესიონალურად გაწვრთნილი ადამიანები იკავებენ მენეჯმენტის ყველა დონეს.

იაპონური მენეჯმენტი გამომდინარეობს იქიდან, რომ ადამიანებს სურთ მუშაობა და, შესაბამისად, არსებობს ძლიერი რწმენა, რომ:

მუშაობა კმაყოფილების წყაროა;

ადამიანები ცდილობენ მიაღწიონ დასახულ მიზნებს;

მნიშვნელოვან როლს ასრულებს თვითგამოხატვის სურვილი, სიამაყის დაკმაყოფილება;

ადამიანები მზად არიან ნებაყოფლობით აიღონ პასუხისმგებლობა;

ადამიანების უმეტესობას აქვს მნიშვნელოვანი შემოქმედებითი შესაძლებლობები;

საწარმოებში გამოიყენება ადამიანების ინტელექტუალური შესაძლებლობების მხოლოდ ნაწილი.

ასეთი მსოფლმხედველობა ნიშნავს ნდობას ადამიანის ბუნების ხასიათის დადებითი თვისებების მიმართ. ადამიანებს სურთ და სურთ მუშაობა.

ამ მხრივ მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი ამოცანაა დაბრკოლებების მოხსნა და ადამიანების მიერ სასურველი მიზნების მიღწევის პირობების შექმნა.

ადამიანების მოტივაციის მეთოდები შეიძლება იყოს შემდეგი:

1. საქმიანობის სპექტრი შეზღუდული არ არის; შრომისადმი დამოკიდებულების ხელშეწყობა, რომელიც საშუალებას აძლევს ინდივიდს განავითაროს დინამიური, მომავალზე ორიენტირებული მიდგომა. ამის პრაქტიკაში მისაღწევად, სამუშაო გამოიხატება მიზნების მიხედვით ერთი წლის განმავლობაში. დაახლოებით ხუთი მიზანია, ისინი გარკვეულწილად უფრო მაღალი უნდა იყოს, ვიდრე თანამშრომლის შესაძლებლობები. მიზნები საკმარისად მაღალი უნდა იყოს.

2. სამუშაოს დელეგირება და შემოქმედების უზრუნველყოფა. ამოცანები არ არის დეტალური, უზრუნველყოფილია უფლებამოსილების სისრულე, დასაქმებული არ არის საყვედური წარუმატებლობისთვის.

3. მუშაობაზე დაკვირვება დიალოგის გზით. გამოწვევა-პასუხის ურთიერთობა ნიშნავს ორმხრივობას. გამოწვევა ნიშნავს, რომ ლიდერები პირველები იღებენ ზომებს სირთულეებისა და საფრთხის თავიდან ასაცილებლად; პასუხი ნიშნავს, რომ ლიდერები უმოკლეს ვადაში მოაგვარებენ ქვეშევრდომების მიერ დასმულ პრობლემას. მენეჯერმა არ უნდა მოერიდოს მწვავე კითხვებზე პასუხის გაცემას ან პრობლემების გადაჭრის გადადებას.

4. კავშირების გააქტიურება პირადი კონტაქტების საშუალებით. ხაზგასმულია პირადი კონტაქტების მნიშვნელობა და არა შეკვეთების გაგზავნა.

იაპონური ვმენეჯმენტის ფილოსოფია

იგი შედგება რამდენიმე საწყისი წერტილისგან.

1. „საქმიანობა, რომელსაც მენეჯმენტს ვუწოდებთ, მოითხოვს სრულ თავდადებას, მასში კონცენტრირებულია ადამიანის ინტელექტი და გამოცდილება. ადამიანი, რომელმაც თავი მიუძღვნა მენეჯმენტს, იკავებს ძალიან საპატიო და ამავე დროს საპასუხისმგებლო თანამდებობას, რომელიც მოითხოვს სრულ თავდადებას და მზადყოფნას თავგანწირვისთვის. დიდია მენეჯერის როლის სოციალური მნიშვნელობა.

2. მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს თავისი ორგანიზაციის მიზნები, გაამართლოს მისი პოლიტიკა და შექმნას დასახული მიზნების მიღწევის გეგმები ისე, რომ მისმა ქვეშევრდომებმა იმუშაონ თავმოყვარეობით და მიიღონ სამუშაო კმაყოფილება. გახსნილობის სული, სწრაფი გარდაქმნის, დისციპლინისა და წესრიგის უნარი გაუმჯობესების გზაზე უცვლელ მოძრაობაში.

3. მენეჯერების უმნიშვნელოვანესი ამოცანაა საზოგადოების მიერ თანამედროვე კორპორაციების წინაშე დაკისრებული პასუხისმგებლობის განხორციელება. ამისათვის მათ უნდა გააერთიანონ განსხვავებული, ზოგჯერ კი ურთიერთსაწინააღმდეგო ინტერესები ერთ მთლიანობაში.

მიუხედავად იმისა, რომ მოგების მოპოვება რჩება ბიზნეს საქმიანობის მთავარ მიზნად, უნდა განვმარტოთ, რომ მოგების ცნება გაფართოვდა და გარდაიქმნა სხვადასხვა სარგებლის შექმნისა და გაზრდის კონცეფციაში.

ამრიგად, მენეჯერის გავლენა პირდაპირ თუ ირიბად ვრცელდება მთელ საზოგადოებაზე.

იაპონელები ყოველ ადამიანს განიხილავენ როგორც ეკონომიკურ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და სულიერ მოთხოვნილებებს. მათ მიაჩნიათ, რომ მხოლოდ მაშინ, როდესაც ინდივიდის მოთხოვნილებები სრულად არის დაკმაყოფილებული კორპორაციაში არსებული ურთიერთობების კულტურით, მისი შესაძლებლობები შეიძლება სრულად იქნას გამოყენებული სამუშაოსთვის, რომლის შედეგები უმეტეს შემთხვევაში შესანიშნავია. „ადამიანური პოტენციალის“ მოდელი თითოეულ თანამშრომელს უნერგავს მისი სარგებლიანობის ცნობიერებას, კომპანიის გეგმების შესახებ ინფორმირებულობის აუცილებლობას მიმდინარე საქმეებში ინიციატივის აღების შესაძლებლობით.

მენეჯერის ყველაზე მნიშვნელოვანი პასუხისმგებლობა არის უნარი გააერთიანოს განსხვავებული, კრეატიული თანამშრომლები იმ პროცესში, რომელიც ეფექტური იქნება. გადაწყვეტილებების ერთადერთი შემქმნელის იმიჯი უარყოფილია.

ამრიგად, იაპონური მმართველობის სისტემის განმსაზღვრელი მახასიათებლები შემდეგია:

1. უვადო დასაქმების სისტემა, რომელშიც ადამიანები იღებენ კმაყოფილებას დამოკიდებულებისგან, რომელიც განისაზღვრება კომპანიაში მჭიდრო ვერტიკალური კავშირებით, ერთგულებით.

2. კორპორაცია ძლიერია თავისი თანამშრომლების საუკეთესო ნაწილებში. ყველას შეუძლია წვლილი შეიტანოს.

3. მენეჯერის მთავარი ამოცანაა ხალხის მხარდაჭერა ჯგუფური კორპორატიული მიზნების მისაღწევად.

განვიხილოთ იაპონური მმართველობის ექვსი მახასიათებელი:

1. სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა.

2. ტოპ მენეჯერების მუდმივი ყოფნა წარმოებაში.

3. ინტენსიური კომუნიკაცია მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს, ანუ ყველა თანამშრომელს შორის.

4. კორპორაციის საჯაროობა და ღირებულებები (ხარისხის პრიორიტეტი, მომსახურება მომხმარებლისთვის, შიდა თანამშრომლობა).

5. ფოკუსირება ხარისხზე.

6. დააფასეთ კომპანიის „ნოუ-ჰაუ“. "ნოუ-ჰაუს" უდიდესი მარაგი გამოცდილი მუშაკების, სპეციალისტების, მენეჯერების უნარსა და გონებაში. გაჟონვის თავიდან ასაცილებლად, ფასდაუდებელი გამოცდილების და სპეციფიკური ცოდნის გაქრობა.

7. ინოვაციების უწყვეტი ძიების სისტემა.

ეს ნიშნები თანდაყოლილია ყველა დიდ იაპონურ ფირმაში. მაგალითად, Toyota, იაპონიის უმსხვილესი ავტომობილების მწარმოებელი, აწარმოებს 400 მანქანას დღეში, დაახლოებით 4 მილიონი მანქანა წელიწადში. და ლიდერია თავისი პროდუქციის გაყიდვით, წმინდა მოგებით, ხარისხით. კომპანიის ყველა წარმატების მიზეზი არის კომპლექსური უწყვეტი გაუმჯობესების სისტემა. თავდაპირველად, ძიებამ გამოიწვია მარტივი, მაგრამ ზოგადი დანაზოგი. შემდეგ გაჩნდა იდეა "ყველაფერი ზედმეტის აღმოფხვრის". „მარადიული გაუმჯობესება“ წარმოების ორგანიზების იაპონური სისტემის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტია.

იაპონელები პატივს სცემენ მათ, ვინც „მთელ ძალას აძლევს გამარჯვებისკენ სწრაფვას“. ჭიდაობაში პრიზები ენიჭებათ მათ, ვინც ცდილობდა. „უსასრულო გაუმჯობესების სტრატეგია“ იწყებს იაპონური ბიზნესის ერთგვარ საბაზისო, საკვანძო ხაზს.

აქ არის წარმოების პროცესის ყველა ნაწილის ფილიგრანული თანმიმდევრულობა.

ჯერ კიდევ 1940-იანი წლების ბოლოს, იაპონელებმა მიატოვეს საწყობები, როგორც "მენეჯმენტის სისულელე".

„ყველაფერი თავის დროზე“ სისტემას აქვს კანონის წოდებაზე ამაღლებული რამდენიმე წესი.

ერთ-ერთი მათგანი ამბობს, რომ გუნდი ან განყოფილება თავად იღებს ნაწილებს ან პროდუქტებს წინა საწარმოო რგოლიდან, ანუ არის შიდა სახელოსნოს მიღების სისტემა. ამან შეძლო პერსონალის ფსიქოლოგიური რესტრუქტურიზაცია, აიძულა ისინი განეხილათ წარმოების ჯაჭვის მომდევნო ეტაპზე გუნდები, როგორც მყიდველები, რომლებიც კარნახობენ საჭირო ხარისხის დონეს. ანუ „სოფლის ხელოსნის მოდელი“ აღორძინდება, რომელმაც ყოველი კალთა სინდისს უქსოვდა, რადგან იცოდა, რომ თანასოფლელებთან ერთად იცხოვრებდა სიცოცხლის ბოლომდე.

მომხმარებელზე ორიენტირებული ბიზნეს ეთიკის იაპონურ ვერსიაში მარკეტინგის კონცეფცია სხვა არაფერია, თუ არა მომხმარებლის სურვილების გათვალისწინება; მომხმარებელთან საღი აზრი; მათი დაკმაყოფილება იმავე დონეზე, როგორც თავად პროდიუსერი დააკმაყოფილებდა საკუთარ სურვილებს.

მომხმარებლის გემოვნება და სურვილები დასაბუთების გარეშე უნდა დაკმაყოფილდეს. იაპონური სლოგანი: „მოეცით პროდუქტებმა და სერვისებმა ისაუბრონ თავისთავად“ არის კომპანიის პოლიტიკა.

ზოგადი კომერციული პოლიტიკა შედგება ექვსი ელემენტისგან.

1. ფონდი, სტრატეგიული წყობა - ეს არის ბიზნეს ეთიკის პრინციპები ანუ კომპანიის ძირითადი მიმართულება.

2. გრძელვადიანი მიზნები (5 წლის განმავლობაში): მოგება, ბაზრის წილი.

3. გრძელვადიანი პოლიტიკა - სტრატეგია, ანუ რესურსების გრძელვადიანი განაწილების წესები - წარმოდგენას იძლევა კომპანიის სამომავლო პოზიციის შესახებ.

4. წლის სლოგანი (მოინიშნეთ მიმდინარე წლის ამოცანები).

5. მიზნები თითოეული ფუნქციისთვის წლის განმავლობაში (შესყიდვები, სტატისტიკა, ინფორმაცია).

6. ყოველწლიური სამუშაო გეგმები თითოეული ფუნქციისთვის (ხარჯები, ხარისხი, ჯანმრთელობის დაცვა, წარმოების განვითარება).

იაპონური მეთოდებიზეწარმოების მენეჯმენტი

ტრენდსტერი არის Toyota, რომელიც ავითარებს და ახორციელებს Kanban სისტემას.

იაპონელი მენეჯერები წარმოების მენეჯმენტის მარტივი მიდგომის 9 გაკვეთილს ასწავლიან. იაპონელმა მწარმოებლებმა უარყვეს კონტროლის რთული რეცეპტები, მათი მიდგომა არის პრობლემების გამარტივება და არა რთული გადაწყვეტილებების პოვნა.

იაპონური მართვის სისტემა შეიძლება დაიყოს მეთოდების ორ ძირითად ჯგუფად. პირველი ეხება ბიზნესის ეფექტურობის პრობლემას, მეორე - პროდუქციის ხარისხის პრობლემას.

პირველი ნაწილი მიზნად ისახავს წარმოების ეფექტურობის გაზრდას და ცნობილია როგორც „კანბანი“ - „უბრალოდ დროულად“ სისტემა. ის პირდაპირ კავშირშია მატერიალურ ხარჯებთან და გავლენას ახდენს კომპანიის საქმიანობის ყველა ასპექტზე. კანბანის სისტემა ასევე ნაწილობრივ გავლენას ახდენს პროდუქტის ხარისხზე. მეთოდების ორივე ჯგუფი მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული. განვიხილოთ მხოლოდ დროული სისტემა.

Პირველი გაკვეთილი. მართვის ტექნოლოგია ტრანსპორტირებადი საქონელია. წარმატების საიდუმლო მდგომარეობს მარაგების ეფექტურ მართვაში. სარგებელი, როგორც ერთი შეხედვით შეიძლება ჩანდეს, უმნიშვნელოა. ისინი ამცირებენ ინვენტარიზაციის ხარჯების გარკვეულ დანაზოგს, რაც მოდის ნაწილების უმცირესი პარტიების დამზადებისა და შენახვის შედეგად.

იაპონელებმა დაადგინეს, რომ მთავარი სარგებელი მომდინარეობს პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესებით, მუშაკთა მოტივაციისა და პროდუქტიულობის გაზრდით.

აი, როგორ მიდის საქმე. მუშა იღებს თითო ცალი. თუ ეს არ არის შესაფერისი, მაშინვე მიაქვს წინა მუშაკს, რომელიც არკვევს მიზეზს და აღმოფხვრის ხარვეზებს. ამრიგად, უზრუნველყოფილია ურთიერთდახმარება. იაპონური მენეჯმენტის მექანიზმი „საწვავად“ იყენებს იაპონელი ხალხის სპეციფიკურ ეროვნულ თვისებებს: შრომისმოყვარეობას, ეკონომიურობას, ბიზნესისადმი ერთგულებას, სიმტკიცეს, ინოვაციებისადმი მიდრეკილებას, მაღალ განათლებას.

გაკვეთილი მეორე. დროული წარმოება საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ პრობლემები, რომლებიც სხვაგვარად შეუმჩნეველია ჭარბი ინვენტარისა და ზედმეტი პერსონალის გამო.

კონცეფცია "უბრალოდ დროულად" არის წარმოების მართვის სისტემის გულში. იდეა მარტივია: მზა პროდუქციის წარმოება და მიწოდება ზუსტად მათი განხორციელებისთვის, შემადგენელი ნაწილები - პროდუქციის შეკრების დროისთვის, ცალკეული ნაწილები - ერთეულების შეკრების დროს, მასალები - ნაწილების დამზადების დროისთვის.

"კანბანი" წმინდა იაპონურია და ნიშნავს "ბარათს" ან ვიზუალური ჩაწერის სისტემას. Kanban არის მოწინავე სისტემა, რომელსაც იყენებს Toyota, რომელშიც ნაწილების დამზადების შეკვეთა შედის სპეციალურ ბარათზე.

კანბანის სისტემა ითვალისწინებს პროდუქტების მცირე პარტიებში გამოშვებას, აღჭურვილობისა და მოწყობილობების შეცვლის დროის შემცირებას, ტრანსპორტირების, მიტანის, მიღების ხარჯების შემცირებას (ერთდღიანი მიწოდება ხდება ტელეფონის შეკვეთით, დღეში რამდენჯერმე მცირე პარტიებში. ), ნებისმიერი აქციების სრული უარყოფა.

კომპონენტებისა და ნაწილების დიდი პარტიების არსებობა მალავს დეფექტებისა და დეფექტების მიზეზებს. როდესაც მხარეთა ზომა მცირდება, ქორწინების მიზეზები მჟღავნდება.

ღირს სათანადო ხილვადობის უზრუნველყოფა - და ყველა შეეცდება აირჩიოს სწორი კურსი. აქ გამოყენებულია ნაწილებისა და შეკრებების „გაყვანის“ ტექნიკა, განსხვავებით „გამოძევების“ პრაქტიკისგან.

დროული სისტემის ეფექტურობა განისაზღვრება მთელი რიგი ფაქტორებით. პირველ რიგში, წარმოების ეფექტურობის ზრდა უზრუნველყოფილია მარაგების, ნარჩენების და არაპირდაპირი ხარჯების შემცირებით, ხოლო გადამუშავების პირდაპირი შრომის ხარჯები მცირდება. გარდა ამისა, მცირდება შენახვის ობიექტების, აღჭურვილობის, მექანიზმების, შრომის, საქონლის ტრანსპორტირების, კონტროლისა და აღრიცხვის საჭიროება, ინფორმაციის დამუშავების საჭიროება. მცირდება მართვის ხარჯები.

მეორეც, დამატებითი სარგებელი მიიღება ბაზრის მდგომარეობის შესწავლით და მისი ცვლილებების პროგნოზით, რაც დაკავშირებულია შესყიდვებისა და მიწოდების ზომასთან, მიწოდების დროს და ა.შ.

მესამე, ციკლის მუდმივი გამეორება (მარაგების შემცირება, ხარისხის გაუმჯობესება, პროდუქტიულობის ზრდა და ა.შ.) საბოლოო ჯამში ნიშნავს, რომ საქონელი უფრო იაფი და ხარისხიანი ხდება.

მეოთხე, იაპონური ფირმების ფასების ტაქტიკა არის ფოკუსირება დაბალი მოგების მარჟაზე. დაბალი ხარჯები და ანაზღაურების დაბალი მაჩვენებელი იწვევს გონივრულ ფასებს, რაც საშუალებას იძლევა უფრო და უფრო მეტი ახალი კონტრაქტის გაფორმება, რაც იწვევს წარმოების განვითარებას და ასტიმულირებს გამომუშავების ზრდას. მთლიანი მარჟა მაღალია გაყიდვების მოცულობის გაზრდის გამო.

მეორე გაკვეთილი შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად: მოერიდეთ ექსცესებს, ფლანგვას, უთანასწორობას.

გაკვეთილი მესამე. ხარისხი იწყება წარმოების ორგანიზებით. აუცილებელია, რომ კომპანიის ყველა პერსონალს განუვითარდეს ხარისხის გაუმჯობესების ჩვევა. გამოწვევა არის ყველაფრის სწორად გაკეთება ერთდროულად. პასუხისმგებლობა ეკისრება თავად მწარმოებლებს. ეს არის იაპონური მიდგომის ძირითადი პრინციპი.

იგი ეფუძნება შემდეგ დებულებებს:

პერსონალის მასობრივი მომზადება;

ხარისხის წრეების ორგანიზება;

მიზნების დასახვა, გაუმჯობესების ჩვევა და ბრწყინვალებისკენ სწრაფვა.

მუშებს ეძლევათ უფლება გააჩერონ კონვეიერის ხაზი (ყვითელი და წითელი სიგნალების გამოყენებით).

ხარისხის შემდგომი გაუმჯობესების ხელშემწყობი პრინციპები:

წარმოება მცირე პარტიებში;

შეკვეთა სამუშაო ადგილზე;

დაგეგმილი გადატვირთვა;

აღჭურვილობის მდგომარეობის ყოველდღიური შემოწმება.

„ხარისხი უპირველეს ყოვლისა“ არ არის მხოლოდ სლოგანი, არამედ წარმოებისა და მთელი პერსონალის ორგანიზების სტრატეგია ზემოდან ქვემოდან.

გაკვეთილი მეოთხე. ერების კულტურული განსხვავებები არ წარმოადგენს დაბრკოლებას.

მეთოდის გამოყენება ხელს უწყობს მუშების დამოკიდებულების შეცვლას სამუშაოსადმი და მენეჯერების მიმართ მათი საქმიანობის მიმართ.

გაკვეთილი მეხუთე. „ისწრაფე გამარტივებისკენ და საქონელი გადაივლის რეკორდს“. მნიშვნელობა:

საწარმოს წარმოების სტრუქტურის გამარტივება, ტექნოლოგიურად სპეციალიზებულ სახელოსნოებს შორის საზღვრების რღვევა.

გაკვეთილი მეექვსე. მოქნილობა ხსნის კარს წარმატებისკენ. წარმოების მოქნილობა, მისი სწრაფი ადაპტაცია ბაზრის პირობებთან არის სიტუაციის საფუძველი.

აქედან - შერეული მოდელების გამოშვება, მაღალკვალიფიციური მუშახელის მოქნილი გამოყენება (დივერსიფიცირებული მუშები). სამუშაო ძალის მოქნილი გამოყენება არის რესურსების ეფექტური მართვის გასაღები.

გაკვეთილი მეშვიდე. ნუ წაიღებთ ზედმეტ ტვირთს ერთდროულად: სჯობს განახორციელოთ რამდენიმე მოგზაურობა (საუბარია მასალების შეძენაზე, ხარჯების შემცირებაზე, მოცულობის ზუსტ დაცვაზე, მიწოდების ვადებზე და საქონლის მიწოდებაზე). იაპონელი მყიდველები ეძებენ ერთი პროდუქტის ერთ მიმწოდებელს.

ერთი წყაროს შესყიდვა: ფირმა, რომლის მიწოდების 60% არის განკუთვნილი ერთი მყიდველისთვის, ყველაფერს გააკეთებს იმისათვის, რომ ასიამოვნოს პარტნიორს, რათა მას არ ჰქონდეს სხვა ფირმებთან ურთიერთობა. სხვა ფორმულირება: აიძულეთ თქვენი მომწოდებლები ყოველდღიურად ან უფრო ხშირად მიაწოდონ.

გაკვეთილი მერვე. დიდი აქცენტი თვითგანვითარებაზე. ნაკლები პროგრამა, ნაკლები ჩარევა სპეციალისტებისგან. ხარისხის წრეები შერწყმულია მუშების მიერ მონათესავე პროფესიების შეძენასთან და მუშაკებისა და მენეჯერების როტაციასთან.

იაპონელებმა ახალი ვერაფერი აღმოაჩინეს და არ შეიტანეს ცვლილებები ძველ იდეებში ხაზისა და პერსონალის შესახებ. ისინი უბრალოდ ინარჩუნებენ სურვილს დაეხმარონ ხაზის მენეჯერებსა და მუშაკებს თავიანთი მუშაობის გაუმჯობესებაში.

ამიტომ, წარმოების პერსონალი გაწვრთნილი და გაწვრთნილი ხდება ისე, რომ ისინი გახდნენ თავიანთი სფეროს ექსპერტებად და დროულად გადაადგილდნენ, რათა მუშებმა შეძლონ საკუთარი თავის გაუმჯობესება. ყველაფერს აკეთებენ მეცნიერების მიხედვით. კვლავ ხაზგასმულია ერთი და იგივე პუნქტი: ფირმას არ სჭირდება სპეციალისტების მიერ განხორციელებული ან მართული პროგრამების დიდი რაოდენობა, წარმოების მენეჯერები და მუშები თავად გაუმკლავდებიან.

მეცხრე გაკვეთილი. სიმარტივე ბუნებრივი მდგომარეობაა. დებიუროკრატიზაციის სურვილი, გადაჭარბებული დოკუმენტაციის აღმოფხვრა, სადაც სიტყვიერი ბრძანებები და სატელეფონო საუბრები შეიძლება არ მოხდეს, და არასაჭირო ადმინისტრაციული კავშირების უარყოფა.

იაპონური სისტემის სიმარტივე არ მოითმენს ზედმეტ ორგანოებს და ბიუროკრატიულ ბიუროკრატიას. იაპონელები სულ უფრო მეტად მიმართავენ მარტივ და ნათელ გადაწყვეტილებებს. მთავარი დევიზი: გამარტივება და შემცირება.

არანაკლებ მნიშვნელოვანია ცვლილებების დრო - სიმბოლურია, რომ Toyota-ში ეს სისტემა დაიბადა რეალური კრიზისის დროს, გაკოტრების საფრთხის ქვეშ.

იაპონელიმეთოდებიხარისხის მენეჯმენტი

ეს მეთოდები დეტალურად არის აღწერილი გამოჩენილი იაპონელი სპეციალისტის, ტოკიოს ტექნოლოგიური ინსტიტუტის პრეზიდენტის, კაორუ იშიკავას ამავე სახელწოდების წიგნში.

ერთმა იაპონელმა მენეჯერმა თქვა: ”ბევრი უცხოელი, რომელიც სტუმრობს ჩვენს კომპანიას, უკვირს, როგორ ვიყენებთ იმავე ტექნოლოგიით, აღჭურვილობითა და ნედლეულით, როგორც ევროპასა და აშშ-ში, ვაღწევთ ხარისხის მაღალ დონეს. მათ არ ესმით, რომ ეს არ არის მანქანები, რომლებიც იძლევა ხარისხს, არამედ ხალხი. ”

ამით მან ერთ-ერთი საუკეთესო ახსნა მისცა იაპონიის ეკონომიკის სტაბილურობას.

იაპონიაში ეკონომიკური მიღწევების ახსნის მრავალი გზა არსებობს, მაგრამ საბოლოო ჯამში პირველ რიგში ადამიანური პოტენციალი უნდა იყოს.

იაპონელმა მენეჯერებმა როგორღაც აღმოაჩინეს ხალხის ენერგიის გამოყენებისა და მათი რეზერვების უფრო ეფექტურად გამოყენების საიდუმლო, ვიდრე ვინმე სხვა. ამას დიდწილად ხელი შეუწყო ხარისხის მართვის სისტემამ.

იაპონურად არის რამდენიმე სიტყვა, რომლებიც მნიშვნელობით ახლოსაა "მენეჯმენტთან" - "გასაღები", "კან-რი", "კანსეი", "ტოსეი", მსგავსია "მენეჯმენტის" კონცეფციისა, რაც ზოგადად გულისხმობს საჭიროებას. მიზნის დასახვა, ამოცანების დასახვა და მისი ეფექტური მიღწევისა და გადაწყვეტის გზის პოვნა. მენეჯმენტი იაპონიაში დასავლეთიდან ჩამოვიდა, მაგრამ აქ მას აქვს თავისი სპეციფიკა, რომელიც დაკავშირებულია ეროვნულ ტრადიციებთან და კულტურული განვითარების პირობებთან.

როგორ განვახორციელოთ ხარისხის მენეჯმენტი?

აუცილებელია დაიცვას ფორმულა: "დაგეგმე - გააკეთე - შეამოწმე - იმოქმედე". ამას ეწოდება "კონტროლის წრე", რომელიც ხელს უწყობს სწორი მიმართულებით მოძრაობას. იგი შედგება 6 სექტორისგან, ანუ მოსალოდნელია ზომების ექვსი კომპლექტი:

1. მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა.

2. მიზნების მიღწევის გზების განსაზღვრა.

3. განათლება და სწავლება.

4. სამუშაოს შესრულება.

5. შესრულებული სამუშაოს შედეგების შემოწმება.

6. შესაბამისი საკონტროლო მოქმედებების განხორციელება.

რა უშლის ხელს მენეჯმენტსა და გაუმჯობესებას?

როგორც წესი, საქმე ეხება ადამიანებს, კერძოდ, მათ არასწორ პოზიციას. Ესენი მოიცავს:

1. პასიური უფროსი მენეჯერები, პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების სურვილი.

2. ვისაც სჯერა, რომ ყველაფერი კარგადაა და არანაირი პრობლემა არ არის.

3. ვინც თავის ფირმას საუკეთესოდ მიიჩნევს.

4. ეყრდნობიან მათ მწირ გამოცდილებას, თვლიან, რომ მიზნების მიღწევის საუკეთესო გზები მათთვის კარგად ნაცნობია.

5. ვინც ფიქრობს მხოლოდ საკუთარ თავზე ან თავის ერთეულზე.

6. ვისაც არ სურს სხვისი აზრის მოსმენა.

7. ვინც რაიმე გზით ცდილობს წინსვლას და ზრუნავს მხოლოდ საკუთარ კეთილდღეობაზე.

8. სასოწარკვეთა, ეჭვიანობა, შური.

9. ვინც თვალებს ხუჭავს გარე სამყაროზე, იმაზე, რაც ხდება მათი უშუალო გარემოს გარეთ.

ასეთ მავნე დამოკიდებულებებთან ბრძოლა მოითხოვს რწმენას, თანამშრომლობის სულისკვეთებას, ენთუზიაზმს და ინოვაციის სურვილს.

რა არის ხარისხის უზრუნველყოფა?

ეს ნიშნავს პროდუქტის ხარისხის დონის გარანტიას, რომელიც მომხმარებელს საშუალებას აძლევს შეიძინოს და გამოიყენოს იგი დიდი ხნის განმავლობაში, და ეს პროდუქტები სრულად უნდა აკმაყოფილებდეს მომხმარებლის მოთხოვნებს: გაამართლოს მისი ნდობა და დააკმაყოფილოს მისი მოთხოვნილებები. ასევე დიდი მნიშვნელობა აქვს მომსახურების ორგანიზებას. ხარისხის უზრუნველყოფის პრინციპები შემდეგია:

1. ხარისხის უზრუნველყოფა კონტროლზე დაფუძნებული.

2. ხარისხის უზრუნველყოფა პროცესის კონტროლზე დაფუძნებული.

3. ხარისხის უზრუნველყოფა ახალი სახეობის პროდუქციის შემუშავების ეტაპზე.

იაპონური ფირმები, რომლებიც მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების წინა პლანზე არიან, საკუთარ თავს შემდეგი ამოცანების წინაშე დგანან:

1. კომპანიის კეთილდღეობა და მაღალი რეპუტაცია.

2. ყველა თანამშრომლის ძალისხმევის გაერთიანება, პრობლემების გადაჭრაში საყოველთაო მონაწილეობის მიღწევა, კოორდინირებული სისტემის შექმნა.

3. მომხმარებელთა და მომხმარებელთა ნდობის მოპოვება.

4. კრეატიული მიდგომა ახალი პროდუქტების შემუშავებისადმი (ორიგინალური ტექნოლოგია).

5. ხარისხის ეფექტური მენეჯმენტი.

6. ინდივიდის პატივისცემა, კომპანიის ყველა თანამშრომლის მომზადება, წარმოების კულტურა, ტრადიციების გადაცემა მომავალ თაობას.

7. ხარისხის მართვის სტატისტიკური მეთოდების გამოყენება.

მთავარი წესი: „კომპანიის სახეს განსაზღვრავენ მისი თანამშრომლები“.

ადმინისტრაციული მენეჯმენტი ეხება: წარმოების ორგანიზაციას, დროის მოხმარების შესწავლას, ბაზრის გაუმჯობესებას, შესყიდვების მენეჯმენტს, ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზს, სტანდარტიზაციას, ტრენინგს, ხარჯების აღრიცხვას და ა.შ.

უპირველეს ყოვლისა, გასათვალისწინებელია პერსონალის ინტერესები, შემდეგ კი მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.

ეს უმნიშვნელოვანესი ამოცანა წყდება სამი ძირითადი საშუალებით: ხარისხი, ფასი (ხარჯები და მოგება), რაოდენობა (მიწოდების დრო).

"ხარისხის პირველ რიგში" პრინციპი დასტურდება შემდეგი წესებით:

1. ხარისხის მართვა იწყება ტრენინგით და ამით მთავრდება.

2. წარმოების პროცესის შემდეგი ეტაპი არის თქვენი პროდუქტის მომხმარებელი.

3. თანამშრომლის სარგებლიანობა განისაზღვრება არა მისი მუდმივი ფიზიკური ყოფნით, არამედ კომპანიის მოთხოვნილებით ამ თანამშრომლის მიმართ (მისი თვისებები: სწრაფი რეაგირება, სწრაფი ჭკუა, ინიციატივა).

4. წარმატებულ ლიდერად შეიძლება ეწოდოს ის, ვისაც შეუძლია მართვა და პოზიციით აღმატებული (შეურაცხყოფის გარეშე).

5. ქვეშევრდომებისთვის უფლებების მინიჭება ასტიმულირებს მათი შესაძლებლობების ყოვლისმომცველ განვითარებას და ააქტიურებს მათ შემოქმედებით შესაძლებლობებს (კარგად იცოდეს კომპანიის სტრატეგია და პრაქტიკული პოლიტიკა).

6. ყველა ბმულის ხელმძღვანელის ინფორმაციის სანდოობა.

7. პასუხისმგებლობა ხარისხის წრეების საქმიანობაზე.

8. თანამშრომლობა და კომუნიკაცია სხვა დეპარტამენტებთან (ჰორიზონტალური კომუნიკაცია).

9. ორიენტაცია მომავალზე (კომპანიის ხელმძღვანელი - 10 წელი, უფროსის მოადგილე - 5 წელი, დეპარტამენტის უფროსი - 3 წელი).

ხარისხის წრეების საქმიანობის საფუძველია საწარმოსა და მისი განყოფილებების გაუმჯობესებისა და განვითარების ხელშეწყობა, სამუშაო ადგილზე ჯანსაღი, შემოქმედებითი და მეგობრული ატმოსფეროს შექმნა, თანამშრომლების შესაძლებლობების ყოვლისმომცველი განვითარება და, შედეგად, მათი გამოყენება კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე.

ხარისხის წრეების პრინციპებია: ნებაყოფლობითობა; თვითგანვითარება; ჯგუფური აქტივობა; თანამშრომელთა მონაწილეობა; ურთიერთობა სამუშაო ადგილთან; ბიზნეს საქმიანობა; მუშაობის უწყვეტობა; ურთიერთგანვითარება; ინოვაციებისა და შემოქმედებითი ძიების ატმოსფერო; ამ აქტივობის მნიშვნელობის გაგება.

იაპონური ფირმების პრაქტიკული გამოცდილების შესწავლისას, შეიძლება აღინიშნოს, რომ ერთი შეხედვით არაფერია განსაკუთრებული მათი მენეჯერების საქმიანობაში, მაგრამ ეს არის იაპონური მენეჯმენტის "ზესტი". იაპონელების წარმატება მდგომარეობს იმაში, რომ ისინი ყველაფერს აკეთებენ ისე, როგორც მოითხოვს პრინციპებს, როგორც ეს უნდა იყოს, "როგორც ასწავლიან", ადამიანური და საქმიანი ურთიერთობების ყველა მოთხოვნის დაცვით და ნათლად მიჰყვებიან მითითებებს.

ჩვენს ქვეყანაში გზის წესები თითქმის ყველამ იცის, მაგრამ ცოტამ თუ იცავს მათ. მენეჯმენტშიც ასეა: ჩვენ ვიცით როგორ მოვიქცეთ, მაგრამ სულ სხვანაირად ვიქცევით.

ბიბლიოგრაფია

1. სულპოვარ ლ.

2. Komir Yu. D. „ეფექტური საქმიანი კომუნიკაციის ტექნიკა. » პრაქტიკული გზამკვლევი - ჰ.: ოსნოვა, 2010 წ

3. შჩერბაკოვი V. I. „ახალი მიდგომა მენეჯმენტისადმი. » წიგნი - მ.: ეკონომიკა, 2012 წ

4. Shekshnya S. V. "თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა". საგანმანათლებლო და პრაქტიკული გზამკვლევი - მ .: სს "ბიზნეს სკოლა "ინტელ-სინთეზისი", 2012 წ.

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

მასპინძლობს Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

    ადამიანებთან მუშაობის უნარი და მუშების პროდუქტიულობის გაზრდა, როგორც იაპონური მართვის სისტემის წარმატების მიზეზი. წარმოების მართვის სისტემა Toyota-ს მაგალითზე. დროული წარმოება, კანბანის სისტემის აღწერა.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 14/04/2012

    იაპონური მართვის სისტემის დამახასიათებელი ნიშნები და მახასიათებლები, მენეჯერების როლი სისტემაში. იაპონური მენეჯმენტის გამოცდილების ძირითადი ასპექტების ანალიზი შპს „პილგრიმთან“ მიმართებაში: იაპონური მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები და მართვის ძირითადი მეთოდები.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23/05/2010

    ხარისხის მენეჯმენტის კონცეფცია, გლობალური მართვის სისტემის ევოლუცია. ხარისხის მართვის იაპონური სკოლის ძირითადი დებულებები და უპირატესობები. ხარისხის მენეჯმენტის გამოცდილება აშშ-ში. ხარისხის მართვის ამერიკული სკოლის ფორმირებისა და განვითარების თავისებურებები.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 17.12.2011

    მენეჯმენტის მეთოდოლოგიის თეორიული ასპექტები. მენეჯმენტის საგნები და ობიექტები, მათი ურთიერთქმედება. მენეჯმენტის პრინციპების გათვალისწინება თანამედროვე მენეჯმენტის კონცეფციაში. პერსონალის მართვის დეპარტამენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის სტრუქტურირება.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 22.03.2018

    მენეჯმენტის თანამედროვე მეთოდების გამოყენების თეორიული საფუძვლები. მენეჯმენტის არსი, ტიპები, ამოცანები და მეთოდები. თანამედროვე მენეჯმენტის მახასიათებლები. მოკლე ეკონომიკური მახასიათებლები კომპანია OOO "Vikor", საწარმოში მართვის ძირითადი მეთოდები.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 03/11/2012

    მენეჯმენტის ფუნქციები და პრინციპები. მენეჯმენტის მეთოდები მენეჯმენტში. MUP-ის მართვის მეთოდების ანალიზი. საწარმოს მართვის სტრუქტურა. სააფთიაქო მენეჯმენტში მართვის მეთოდების გაუმჯობესების წინადადებების შემუშავება.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 22/05/2007

    იაპონური მართვის სისტემის არსი და იდეოლოგია. ამ სისტემის დანერგვის სირთულის მიზეზები ზავოდუკოვსკის ურბანული რაიონის ორგანიზაციების მუშაობის მაგალითზე. ინდივიდუალური მეწარმის მუშაობის ანალიზი იაპონური მენეჯმენტის კონცეფციის შესაბამისად.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 18/05/2011

    ხარისხის მენეჯმენტისა და პერსონალის მენეჯმენტის ურთიერთობისა და თანამედროვე ტენდენციების ანალიზი. ხარისხის მართვის იაპონური სკოლის არსი, მისი განსხვავებები ამერიკული და ევროპულისგან. Toyota-ს ხარისხის მართვის მოდელების შეფასება, მათი მიღწევები და არასწორი გამოთვლები.

    დისერტაცია, დამატებულია 26/09/2010

    მენეჯმენტის წარმოშობა და მისი განვითარების ძირითადი ეტაპები. მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციები: პროგნოზირება და დაგეგმვა, ორგანიზაცია, მოტივაცია და სტიმულირება, კონტროლი. მართვის მეთოდების კლასიფიკაცია. საკონტროლო ობიექტზე ზემოქმედების მიმართულებები.

    საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 14/11/2010

    ზოგადი და სპეციალური მართვის ფუნქციები. მართვის პროცესის მახასიათებლები. ჰიუნდაის ავტოცენტრში მართვის ფუნქციის განხორციელების პრაქტიკის ანალიზი: დაგეგმვა, მართვის ორგანიზაცია, მოტივაცია და კონტროლი. ავტოცენტრის, როგორც საკონტროლო ობიექტის მახასიათებლები.

და ეფექტური წარმოება და მარკეტინგი

IV. Ადამიანური რესურსების მართვა

V. ხარისხის კონტროლის სისტემა

VI. მენეჯმენტსა და პროფკავშირებს შორის ურთიერთობა იაპონიაში

დასკვნა


საკვანძო სიტყვები:

· ხარისხის კონტროლის სისტემა (
QC); "ხარისხის წრეები"

· კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა

· მენეჯმენტის კონცეფცია

· უვადოდ დასაქმების სისტემა

· მართვის სტრატეგია

· მენეჯმენტის კონცეპტუალური დანადგარები

ᲛᲔ. შესავალი.

იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით.

რით განსხვავდება იაპონური მართვის მეთოდი ევროპისა და ამერიკის უმეტეს ქვეყნებში გამოყენებული მეთოდებისგან? უპირველეს ყოვლისა, მისი ყურადღება: იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. იაპონელი მენეჯერის მიერ დასახული მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მოგების მაქსიმიზაცია, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით. აშკარა განსხვავებაა ხაზგასმაში.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდეკი იოშიჰარას აზრით, იაპონური მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.

1) სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა. ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული მჩაგვრელი საფრთხისგან გათავისუფლებული და თანამდებობიდან გადასვლის რეალური შესაძლებლობა, მუშებს მოტივირებული აქვთ გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა ასევე ხელს უწყობს მენეჯერებსა და ჩვეულებრივ მუშაკებს შორის ურთიერთობის გაუმჯობესებას, რაც, იაპონელების აზრით, აბსოლუტურად აუცილებელია კომპანიის საქმიანობის გასაუმჯობესებლად. სტაბილურობა შესაძლებელს ხდის რაოდენობრივად გაზარდოს მენეჯერული რესურსები, ერთი მხრივ, და შეგნებულად მიმართოს მათი საქმიანობის ვექტორს უფრო მნიშვნელოვანი მიზნებისკენ, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოებას უზრუნველყოფს უვადო დასაქმების სისტემა, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.

2) საჯაროობა და კორპორატიული ღირებულებები. როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა. იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, მომხმარებლის მომსახურება, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის, თანამშრომლობა და ურთიერთქმედება განყოფილებებს შორის. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე.

3) ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. ბევრ ფირმაში, რომლებიც აწყობენ ტელევიზორებს, იყენებენ ინფორმაციის შეგროვების სისტემას, რომელსაც შეუძლია გამოავლინოს როდის გამოვიდა ტელევიზორი გაყიდვაში, ვინ იყო პასუხისმგებელი კონკრეტული კვანძის ჯანმრთელობაზე. ამ გზით ხდება არა მხოლოდ გაუმართაობის პასუხისმგებელი პირების იდენტიფიცირება, არამედ ძირითადად გაუმართაობის გამომწვევი მიზეზები და მიიღება ზომები, რომ ეს არ მოხდეს მომავალში. აღმასრულებლები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლების ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, შეესაბამება თუ არა ეს რიცხვები მიზნებს და დაინახონ ადრეული გამოწვევები.

4) ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. იაპონური საწარმოების ფირმებისა და მმართველი კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მათი მთავარი საზრუნავია ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის ძალისხმევის კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ზონის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხით.

5) მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში. იმისათვის, რომ სწრაფად გაუმკლავდნენ სირთულეებს და დაეხმარონ მათი წარმოშობის პრობლემების გადაჭრაში, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ წარმოების შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციები ინერგება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის.

6) სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა. იაპონური პროდუქციის მაღალი ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი ფაქტორია სისუფთავე და წესრიგი წარმოებაში. იაპონელი ბიზნეს ლიდერები ცდილობენ დაამყარონ წესრიგი, რომელიც შეიძლება იყოს პროდუქტის ხარისხის გარანტია და პროდუქტიულობის გაზრდა სისუფთავისა და წესრიგის მეშვეობით.
ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი გამოირჩევა ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე: თანმიმდევრულობა, ჯგუფური ორიენტაცია, თანამშრომლების მორალი, დასაქმების სტაბილურობა და თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაცია.

მენეჯმენტი იაპონიაში, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ქვეყანაში, ასახავს მის ისტორიულ თავისებურებებს, კულტურას და სოციალურ ფსიქოლოგიას. ის პირდაპირ კავშირშია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურასთან. იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით.

კოლექტივიზმზე დაფუძნებული იაპონური მენეჯმენტი იყენებდა ინდივიდზე გავლენის ყველა მორალურ და ფსიქოლოგიურ ბერკეტს. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის გუნდის წინაშე მოვალეობის გრძნობა, რაც იაპონურ მენტალიტეტში თითქმის სირცხვილის გრძნობის იდენტურია.

იმის გათვალისწინებით, რომ საგადასახადო სისტემა მუშაობს მოსახლეობის შემოსავლისა და მატერიალური მდგომარეობის საშუალოზე ხაზგასმული პროგრესული ფისკალური მექანიზმით, საზოგადოებაში არის მინიმალური სტრატიფიკაცია კეთილდღეობის თვალსაზრისით, რაც შესაძლებელს ხდის კოლექტივიზმის განცდის მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებას.

რა განსხვავებაა იაპონური მართვის მეთოდსა და მეთოდებს შორის, რომლებიც გამოიყენება ევროპისა და ამერიკის უმეტეს ქვეყნებში?

იაპონიაში მენეჯმენტს შორის მთავარი განსხვავება, იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. იაპონელი მენეჯერის მიერ დასახული მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მოგების მაქსიმიზაცია, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდეკი იოშიჰარას აზრით, იაპონური მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.

სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა . ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული თანამდებობიდან გათავისუფლების მჩაგვრელი საფრთხისგან და ვერტიკალზე ასვლის რეალური შესაძლებლობით, მუშებს მოტივირებული აქვთ გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა ასევე ხელს უწყობს მენეჯერებსა და ჩვეულებრივ მუშაკებს შორის ურთიერთობის გაუმჯობესებას, რაც, იაპონელების აზრით, აბსოლუტურად აუცილებელია კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესებისთვის. სტაბილურობა შესაძლებელს ხდის რაოდენობრივად გაზარდოს მენეჯერული რესურსები, ერთი მხრივ, და შეგნებულად მიმართოს მათი საქმიანობის ვექტორს უფრო მნიშვნელოვანი მიზნებისკენ, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოება უზრუნველყოფილია უვადო დასაქმების სისტემით, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.

საჯაროობა და კორპორატიული ღირებულებები . როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა. იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, მომხმარებლის მომსახურება, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის, თანამშრომლობა და ურთიერთქმედება განყოფილებებს შორის. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე. 3) ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი . განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. ბევრ ფირმაში, რომლებიც აწყობენ ტელევიზორებს, იყენებენ ინფორმაციის შეგროვების სისტემას, რომელშიც შესაძლებელია იმის დადგენა, როდის გამოვიდა ტელევიზორი გაყიდვაში, ვინ იყო პასუხისმგებელი კონკრეტული კვანძის ჯანმრთელობაზე. ამ გზით ხდება არა მხოლოდ გაუმართაობის პასუხისმგებელი პირების იდენტიფიცირება, არამედ ძირითადად გაუმართაობის გამომწვევი მიზეზები და მიიღება ზომები, რომ ეს არ მოხდეს მომავალში. აღმასრულებლები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლების ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, შეესაბამება თუ არა ეს რიცხვები მიზნებს და დაინახონ ადრეული გამოწვევები. 4) ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი . იაპონური საწარმოების ფირმებისა და მმართველი კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მათი მთავარი საზრუნავია ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის მცდელობების კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხის. 5) მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში. იმისათვის, რომ სწრაფად გაუმკლავდნენ სირთულეებს და დაეხმარონ მათი წარმოშობის პრობლემების გადაჭრაში, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ საწარმოო შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციები ინერგება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის. 6) სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა . იაპონური პროდუქციის მაღალი ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი ფაქტორია სისუფთავე და წესრიგი წარმოებაში. იაპონელი ბიზნეს ლიდერები ცდილობენ ჩამოაყალიბონ რუტინა, რომელიც შეიძლება გახდეს პროდუქტის ხარისხის გარანტია და პროდუქტიულობის გაზრდა სისუფთავისა და წესრიგის მეშვეობით.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი გამოირჩევა ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე: თანმიმდევრულობა, ჯგუფური ორიენტაცია, თანამშრომლების მორალი, დასაქმების სტაბილურობა და თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაცია.

იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია უწყვეტი სწავლის კონცეფცია. იაპონელები თვლიან, რომ უწყვეტი სწავლა იწვევს უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას. თითოეულ ადამიანს უწყვეტი სწავლის გზით შეუძლია გააუმჯობესოს თავისი სამუშაოს შესრულება. ეს იწვევს თვითგანვითარებას და მიღწეულ შედეგებს მოაქვს მორალური კმაყოფილება. მეორე მხრივ, ტრენინგის მიზანია მოემზადოს უფრო პასუხისმგებელი სამუშაოსთვის და კარიერული წინსვლისთვის. მაგრამ მენეჯმენტისადმი დასავლური მიდგომისგან განსხვავებით, იაპონელები ხაზს უსვამენ ოსტატობის მოვალეობას ყოველგვარი მატერიალური მოგების მოლოდინის გარეშე. იაპონელები დარწმუნებულნი არიან, რომ თვით უნარების გაუმჯობესებამ შეიძლება დიდი კმაყოფილება მოუტანოს ადამიანს. იაპონელები ახალი იდეებისადმი მიმღებნი არიან. უყვართ სხვის შეცდომებზე სწავლა და სხვისი გამოცდილებიდან სარგებლობა. ისინი ყურადღებით აკვირდებიან, თუ რა ხდება მსოფლიოში და სისტემატურად ავსებენ ინფორმაციას უცხოეთიდან. ისინი სესხულობენ და სწრაფად ითვისებენ ახალ ტექნოლოგიურ მეთოდებსა და პროცესებს. იაპონელი მუშები არ ეწინააღმდეგებიან ახალი ტექნოლოგიური მიღწევების დანერგვას. ინოვაცია არის ეკონომიკური ზრდის საფუძველი და იაპონელები გულწრფელად არიან მოწოდებულნი მის მიმართ. ზემოთ აღწერილი იდეები მნიშვნელოვანი იყო იაპონიის მენეჯმენტის სტრატეგიისა და ლიდერობის სტილში ცვლილებების მოსამზადებლად, ასევე ცალკეული საწარმოებისა და მთლიანობაში ეკონომიკური სისტემის რესტრუქტურიზაციისთვის. ახალი კონცეფციების არსი იყო სოციალური პასუხისმგებლობის აღიარება, რომელიც ეკისრება მენეჯერებს. II. 1. მიმართული ცვლილება მენეჯმენტის სტრატეგიაში. იაპონიაში ომისშემდგომი განადგურების პირობებში განვითარდა მართვის თანამედროვე მეთოდები, რამაც ლიდერებს სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრების აღდგენის ამოცანა დაუსახა. ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე. ეს არ ნიშნავს, რომ 1945 წლამდე იაპონიას არ გააჩნდა წარმოების მართვის ეფექტური სისტემა. უბრალოდ, ომისშემდგომმა კრიზისმა სტიმული მისცა ეროვნული ეკონომიკის მოდელის ძიებას, რადგან ის უკვე მზად იყო. ჯერ კიდევ 1932 წლის 5 მაისს, კ.მაცუშიტამ, Matsushita Denki-ს დამაარსებელმა, რომელსაც იაპონიაში უწოდებენ "მართვის ყოვლისშემძლე ჯადოქარს" და "მართვის სარწმუნოების ფუძემდებელს", ცეცხლოვანი სიტყვა წარმოთქვა თითქმის ორს. მისი ასი თანამშრომელი. სწორედ ამ დღეს გააცნობიერა პროდიუსერის მიზანი: „პროდიუსერის როლი სიღარიბის დაძლევაა“. იაპონური საწარმოების ლიდერებმა შეასრულეს თავიანთი ამოცანები, ჯერ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების გამოყენებით ახალ პირობებში, შემდეგ კი მათ მიერ ათვისებული ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებისა და მეთოდების დახმარებით. ისინი ცდილობდნენ არა მხოლოდ შემოქმედებითად გამოეყენებინათ ომამდელი გამოცდილება ახალ პირობებში, არამედ გამოეღოთ სასარგებლო გაკვეთილები, შეეთვისათ ახალი იდეები და ამით ეპოვათ განვითარების ახალი, იაპონური გზა. შედეგად, იაპონური მართვის სისტემის ძირითადი მახასიათებლები განისაზღვრება მთელი რიგი კონცეფციებით, რომლებიც არ არის ამერიკულ მოდელში. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადოდ დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი. იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალურობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის ინდივიდუალობას. იაპონური მენეჯმენტის სახელმძღვანელო პრინციპი ეთანხმება ე. მაიოს კვლევებს, რომელმაც აჩვენა, რომ მუშაობა ჯგუფური აქტივობაა. კითხვა იმის შესახებ, თუ რომელ ადამიანურ თვისებებზე იქნება საკმარისად ძლიერი, რომ დაეყრდნოს სწრაფად ცვალებადი სოციალური ფსიქოლოგიის და ეთიკური ღირებულებების კონტექსტში, იაპონიისთვის, ისევე როგორც სხვა ქვეყნებისთვის, ჯერ კიდევ ღიაა. ბევრი მკვლევარი თვლის, რომ ინდივიდისა და სოციალური ჯგუფების აზროვნებისა და გრძნობების ერთი შეხედვით ყველაზე თანამედროვე თვისებებიც კი წარსული ეპოქის პროდუქტია და საზოგადოების განვითარებასთან ერთად გაქრება. მენეჯმენტის მეთოდების ცვლილება დღეს იაპონიაში ხასიათდება ოპტიმალური სისტემების შესაქმნელად კონცეფციების არჩევის თავისუფლების ზრდით, მაგრამ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდები არ დავიწყებულია. ცვლილების სურვილი, ეროვნული სულიერი ფასეულობების პატივისცემაზე დაფუძნებული, ნათლად ჩანს იაპონიის ერთ-ერთი ყველაზე გამორჩეული მეწარმის, ს. ჰონდას შემდეგ განცხადებაში: „ვინც ორგანიზაციის ხელმძღვანელია, უპირველეს ყოვლისა, უნდა მართოს თავისი მენეჯმენტი. სრულყოფილად დასაბუთებული. ეს ნიშნავს, რომ მან მშვენივრად უნდა გააცნობიეროს თავისი ორგანიზაციის საქმიანობის მიზნები, გაამართლოს მისი პოლიტიკა და შექმნას დასახული მიზნების მიღწევის გეგმები ისე, რომ მისმა ქვეშევრდომებმა იმუშაონ თვითშეფასებით და მიიღონ სამუშაო კმაყოფილება. იმისათვის, რომ განავითაროს აზროვნება, რომელიც უბიძგებს ქვეშევრდომებს მიაღწიონ მიზნებს ნებისმიერ პირობებში, ლიდერს უნდა ჰქონდეს თეორიულად ძლიერი და პრაქტიკულად გამოსაყენებელი კონცეფცია. II. 2. წარმოების სტრატეგიის პრინციპების თავისებურებები. ბოლო წლებში, საერთაშორისო კონკურენციის დროს, წარმოების სტრატეგიის სამი ძალიან მნიშვნელოვანი პრინციპი გაჩნდა. ჯერ ერთი, ეს არის პროდუქცია „დროულად“ პრინციპით. ამ პრინციპის შესაბამისად, კომპანია ცდილობს მიიღოს ყველა მასალა და კომპონენტი ზუსტად იმ დროს, როდესაც ისინი საჭიროა საბოლოო პროდუქტის წარმოებისთვის. ამ სქემით, მომწოდებელმა უნდა მიაწოდოს კომპონენტები ასამბლეის მაღაზიას დღეში რამდენჯერმე. იაპონელები უფრო დაჟინებით ითხოვენ მარაგების მინიმუმამდე შემცირებას, ვიდრე აშშ-ს წარმოების მენეჯერები. იაპონელები უფრო წარმატებულები და ეფექტურები არიან ამ სისტემების გამოყენებაში. იაპონელებმა დიდი სამუშაო გააკეთეს ინვენტარის მართვის სისტემების ინტეგრირებაში თავიანთ ბიზნეს ფილოსოფიასთან, მიდგომასთან ხარისხის მენეჯმენტთან და ავტომატური წარმოების კონტროლის სისტემების დანერგვასთან. მეორე მნიშვნელოვანი იდეა, რომელიც ფირმებმა უკვე უნდა ისწავლონ თავიანთი საერთაშორისო კონკურენტებისგან, ეხება ხარისხის ინტეგრირებულ კონტროლს (ე.წ. „გააკეთე სწორად“ კონცეფცია). ამ კონცეფციის მიხედვით, ხარისხი უზრუნველყოფილია ხარისხზე პასუხისმგებლობის ჩართვით ყველა სამუშაოს აღწერილობაში ან წარმოების მუშაკის სამუშაო აღწერილობაში. ახალი თანამშრომელი სწავლობს ხარისხის მენეჯმენტის პრინციპებს საწარმოო აღჭურვილობის მუშაობის სწავლასთან ერთად. ამ შემთხვევაში მცირდება სპეციალური ხარისხის კონტროლის ფუნქციის როლი და იზრდება ხარისხის კონტროლის როლი თითოეულ სამუშაო ადგილზე. მესამე და ზემოაღნიშნულთან მჭიდროდ დაკავშირებული სტრატეგიული პრინციპი არის პრევენციული მოვლის ერთობლიობა. წარმოების მუშაკების პასუხისმგებლობაა აღჭურვილობის პრევენციული მოვლა-პატრონობა და ტექნიკური მომსახურება, რათა გამოირიცხოს მისი ავარია და გაუმართაობა. საამქროებს შორის მასალების ნაკადის კონტროლისა და განაწილების ცენტრალიზებული სერვისის არარსებობა იაპონური კომპანიის ასამბლეის ქარხნის ნიშანია. მას არ ჰყავს მენეჯერები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან მაღაზიათაშორის კოორდინაციაში. მაღაზიათაშორისი კორექტირების ამოცანას შესაბამისი მაღაზიების ხელმძღვანელები პირდაპირი მოლაპარაკებებით წყვეტენ. ეს არის მაღაზიათაშორისი კოორდინაცია იაპონურ ფირმაში ან ლოკალიზებული ჰორიზონტალური კოორდინაცია. იაპონიის ავტოინდუსტრიაში მაღალი პროდუქტიულობის მიზეზების გაანალიზებისას ძალიან მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ მათ აქვთ მართვის მხოლოდ ხუთი დონე ამერიკულ საავტომობილო ინდუსტრიაში მენეჯმენტის 11-12 დონესთან შედარებით. ბევრი უცხოელი კონკურენტი მხარს უჭერს შიდა წარმოების სისტემას სამუშაო ნაწილების "დაჭერით", რაც უზრუნველყოფს საწარმოო უბნების მუშაობის უფრო მჭიდრო კოორდინაციას. ამ შემთხვევაში, სამუშაო ნაწილები თანმიმდევრულად "გამოყვანილია" წინა განყოფილებიდან საჭიროებისამებრ. ასეთი წარმოების სისტემები, როგორც წესი, საკმაოდ მარტივი სტრუქტურაა. ინფორმაციის გადატანა საიტიდან საიტზე ძირითადად ქაღალდის ბარათების („კანბან“) დახმარებით ხდება და არა კომპიუტერის დახმარებით. ასეთი სისტემების ფუნქციონირება დიდწილად განისაზღვრება მეზობელი წარმოების ადგილების ურთიერთქმედებით. წარმოების დეცენტრალიზებული ჰორიზონტალური კოორდინაციით, როგორც იაპონიის გამოცდილება აჩვენებს, მაღალი ეფექტურობა მიიღწევა წარმოებისა და ინფორმაციის მართვის კუთხით. აქ ინფორმაცია გადადის საბოლოო წვეროდან (საბოლოო ასამბლეის მაღაზია) უფრო მაღალ მაღაზიებში, მაგრამ ადმინისტრაციული განყოფილებების შუამავლობის გარეშე, როგორც ეს ხდება იერარქიაში, სადაც ყველაფერი, რაც ხდება მაღაზიებში, მჭიდროდ არის დაკავშირებული მაღაზიების გადაწყვეტილებებთან. ცენტრალური დაგეგმარების სერვისი. ჰორიზონტალურ საკოორდინაციო სისტემაში თავად მაღაზიები წარმოადგენენ საკომუნიკაციო ქსელის კვანძოვან წერტილებს და ამ შემთხვევაში ქვედა მდებარე მაღაზიები „ბრძანებენ“ უფრო მაღალ მდებარეებს. ორიენტირებული ფორმით, წარმოების ეს კოორდინაცია აისახება ქვეყნის საავტომობილო ინდუსტრიის კანბანის სისტემაში. კანბანის სისტემის მიზანია წარმოების და ინფორმაციის ნაკადების ინტეგრირება, რათა წარმატებით უპასუხოს ბაზრის ვითარების ცვლილებებს მინიმალური მარაგით. თუმცა, თუ პროდუქციის ასორტიმენტი შეზღუდულია ან ბაზრის მოთხოვნა ძალიან სტაბილურია სწრაფი ცვლილებით გამომავალი გრაფიკის ჰორიზონტალური კოორდინაციის გზით ბაზრის სიგნალების საპასუხოდ, მაშინ შენახვის ხარჯების დაზოგვა შეიძლება უმნიშვნელო იყოს. მეორე მხრივ, მოთხოვნის დიდი ცვლილებებით, ჰორიზონტალური კოორდინაცია ინფორმაციის ცენტრალიზაციის გარეშე შეიძლება არაეფექტური იყოს. ცენტრალიზებული სერვისის არარსებობა საამქროებს შორის მასალების ნაკადის კონტროლისა და განაწილებისთვის არის იაპონური კომპანიის ასამბლეის ქარხნის დამახასიათებელი ნიშანი.


Შესავალი.

იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით. რა განსხვავებაა იაპონური მართვის მეთოდსა და მეთოდებს შორის, რომლებიც გამოიყენება ევროპისა და ამერიკის უმეტეს ქვეყნებში? უპირველეს ყოვლისა, მისი ყურადღება: იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. იაპონელი მენეჯერის მიერ დასახული მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მოგების მაქსიმიზაცია, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით. აშკარა განსხვავებაა ხაზგასმაში. მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდეკი იოშიჰარას თქმით, იაპონური მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.
1. სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა.
ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს ჩვეულებრივ თანამშრომლებს შორის ურთიერთობას.
ხელმძღვანელობით. გათავისუფლებული მჩაგვრელი საფრთხისგან გათავისუფლებისა და უძრავი
ვერტიკალურად გადაადგილების შესაძლებლობა, მუშები მოტივირებულნი არიან
კომპანიასთან საზოგადოების გრძნობის გაძლიერება. სტაბილურობა ასევე ხელს უწყობს
მენეჯმენტის დონის თანამშრომლებსა და რანგის თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის გაუმჯობესება
მუშები, რისი გაუმჯობესებაც, იაპონელების აზრით, აბსოლუტურად აუცილებელია
კომპანიის საქმიანობა. სტაბილურობა შესაძლებელს ხდის რაოდენობრივად გაზრდას
მართვის რესურსები, ერთი მხრივ, და ცნობიერი მიმართულება
მათი საქმიანობის ვექტორები მიზნებზე უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება.
იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოება უზრუნველყოფილია უვადო დასაქმების სისტემით -
ფენომენი უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.
2. კორპორაციის საჯაროობა და ღირებულებები. როცა ყველა დონეზე
მენეჯმენტი და მუშები იწყებენ პოლიტიკის ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას
და ფირმის საქმიანობაში, იქმნება მონაწილეობის და საერთო პასუხისმგებლობის ატმოსფერო,
რაც აუმჯობესებს ურთიერთქმედებას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ
შეხვედრები და შეხვედრები, რომლებშიც ინჟინრები და მუშები მონაწილეობენ
ადმინისტრირება, იძლევა მნიშვნელოვან შედეგებს. იაპონიის მთავრობა ცდილობს
ასევე შექმენით საერთო ბაზა კორპორატიული გაგებისთვის
ღირებულებები, როგორიცაა ხარისხის მომსახურების პრიორიტეტი, მომსახურება მომხმარებლისთვის,
თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის თანამშრომლობა
და განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედება. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს
კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე.
3. ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. მონაცემთა შეგროვება
და მათი სისტემატური გამოყენება ეკონომიკური ეფექტიანობის გასაუმჯობესებლად
განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს პროდუქციის წარმოებას და ხარისხობრივ მახასიათებლებს.
ბევრი ფირმა, რომელიც აწყობს ტელევიზორებს, იყენებს სისტემას ინფორმაციის შეგროვებისთვის,
რომელშიც შესაძლებელია იმის დადგენა, როდის გამოვიდა ტელევიზორი გაყიდვაში, ვინ უპასუხა
ამა თუ იმ კვანძის მომსახურეობისთვის. ამრიგად, არა მხოლოდ
პასუხისმგებელია გაუმართაობაზე, მაგრამ ძირითადად გაუმართაობის მიზეზებზე,
და მიიღება ზომები, რომ ეს არ მოხდეს მომავალში. მენეჯერები ყოველთვიურად
შეამოწმეთ შემოსავლის პუნქტები, წარმოების მოცულობა, ხარისხი და მთლიანი შემოსავალი, რათა ნახოთ თუ არა ეს რიცხვები მიზნებს და ნახოთ
მომავალი სირთულეები მათი წარმოშობის ადრეულ ეტაპებზე.
4. ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. პრეზიდენტები
ფირმები და მმართველი კომპანიები იაპონურ საწარმოებში ყველაზე ხშირად ამბობენ
ხარისხის კონტროლის საჭიროება. პროცესის კონტროლში
მათი მთავარი საზრუნავი ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვებაა. პირადი სიამაყე
მენეჯერმა უნდა გააერთიანოს ძალისხმევა ხარისხის კონტროლისთვის და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი
ხარისხიანი.
5. მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში.
სწრაფად გაუმკლავდეს სირთულეებს და ხელი შეუწყოს პრობლემის გადაჭრას
როგორც ისინი წარმოიქმნება, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტ პერსონალს
პირდაპირ საწარმოო ზონაში. როგორც ყოველი პრობლემა მოგვარებულია,
მცირე ინოვაციები, რომლებიც იწვევს დამატებით დაგროვებას
ინოვაციები. იაპონიაში, დამატებითი ინოვაციების ხელშეწყობისთვის, ფართო სპექტრი
გამოიყენება ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები.
6. სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა. ერთ-ერთი აუცილებელი
იაპონური საქონლის მაღალი ხარისხის ფაქტორებია სისუფთავე და წესრიგი
წარმოებაში. იაპონელი ბიზნეს ლიდერები ცდილობენ დაამყარონ
შეკვეთა, რომელიც შეიძლება გახდეს პროდუქტის ხარისხის გარანტია და შეუძლია გაზარდოს პროდუქტიულობა სისუფთავისა და წესრიგის მეშვეობით.
ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი გამოირჩევა ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე აქცენტით: თანმიმდევრულობა, ჯგუფური ორიენტაცია, მორალი.
თანამშრომელთა ხარისხი, დასაქმების სტაბილურობა და ურთიერთობის ჰარმონიზაცია
მუშები და მენეჯერები.

II. იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფია.
იაპონიაში ომისშემდგომი განადგურების პირობებში განვითარდა მართვის თანამედროვე მეთოდები, რამაც ლიდერებს სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრების აღდგენის ამოცანა დაუსახა.
ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე.
იაპონელი ბიზნეს ლიდერები ასრულებდნენ თავიანთ ამოცანებს ჯერ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების ახალ პირობებში გამოყენებისას, შემდეგ კი მათ მიერ ნასწავლი ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებისა და მეთოდების გამოყენებით.
ისინი ცდილობდნენ არა მხოლოდ შემოქმედებითად გამოეყენებინათ ომამდელი გამოცდილება ახალ პირობებში, არამედ გამოეღოთ სასარგებლო გაკვეთილები, შეეთვისათ ახალი იდეები და ამით ეპოვათ განვითარების ახალი, იაპონური გზა.
შედეგად, იაპონური მართვის სისტემის ძირითადი მახასიათებლები განისაზღვრება მთელი რიგი კონცეფციებით, რომლებიც არ არის ამერიკულ მოდელში. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადოდ დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.
იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალურობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის ინდივიდუალობას. იაპონური მენეჯმენტის სახელმძღვანელო პრინციპი ეთანხმება ე. მაიოს კვლევებს, რომელმაც აჩვენა, რომ მუშაობა ჯგუფური აქტივობაა.
კითხვა იმის შესახებ, თუ რომელ ადამიანურ თვისებებზე იქნება საკმარისად ძლიერი, რომ დაეყრდნოს სწრაფად ცვალებადი სოციალური ფსიქოლოგიის და ეთიკური ღირებულებების კონტექსტში, იაპონიისთვის, ისევე როგორც სხვა ქვეყნებისთვის, ჯერ კიდევ ღიაა. ბევრი მკვლევარი თვლის, რომ ინდივიდისა და სოციალური ჯგუფების აზროვნებისა და გრძნობების ერთი შეხედვით ყველაზე თანამედროვე თვისებებიც კი წარსული ეპოქის პროდუქტია და საზოგადოების განვითარებასთან ერთად გაქრება. მენეჯმენტის მეთოდების ცვლილება დღეს იაპონიაში ხასიათდება ოპტიმალური სისტემების შესაქმნელად კონცეფციების არჩევის თავისუფლების ზრდით, მაგრამ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდები არ დავიწყებულია. ცვლილების სურვილი, ეროვნული სულიერი ფასეულობების პატივისცემაზე დაფუძნებული, ნათლად ჩანს იაპონიის ერთ-ერთი ყველაზე გამორჩეული მეწარმის, ს.ჰონდას შემდეგ განცხადებაში: „ვინც ორგანიზაციის ხელმძღვანელია, უპირველეს ყოვლისა, უნდა მართოს თავისი მენეჯმენტი. სრულყოფილად დასაბუთებული. გააცნობიეროს თავისი ორგანიზაციის მიზნები, გაამართლოს მისი პოლიტიკა და შეადგინოს დასახული მიზნების მიღწევის გეგმები ისე, რომ მისი ქვეშევრდომები იმუშაონ თავმოყვარეობით და მიიღონ შრომით კმაყოფილება. განვითარდეს აზროვნება, რომელიც უბიძგებს ქვეშევრდომებს მიაღწიონ ნებისმიერ გარემოში დასახულ მიზნებს, ლიდერს უნდა ჰქონდეს თეორიულად ძლიერი და პრაქტიკულად გამოსაყენებელი კონცეფცია“.
იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია უწყვეტი სწავლის კონცეფცია. იაპონელები თვლიან, რომ უწყვეტი სწავლა იწვევს უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას. თითოეულ ადამიანს უწყვეტი სწავლის გზით შეუძლია გააუმჯობესოს თავისი სამუშაოს შესრულება. ეს იწვევს თვითგანვითარებას და მიღწეულ შედეგებს მოაქვს მორალური კმაყოფილება. მეორე მხრივ, ტრენინგის მიზანია მოემზადოს უფრო პასუხისმგებელი სამუშაოსთვის და კარიერული წინსვლისთვის. მაგრამ მენეჯმენტისადმი დასავლური მიდგომისგან განსხვავებით, იაპონელები ხაზს უსვამენ ოსტატობის მოვალეობას ყოველგვარი მატერიალური მოგების მოლოდინის გარეშე. იაპონელები დარწმუნებულნი არიან, რომ თვით უნარების გაუმჯობესებამ შეიძლება დიდი კმაყოფილება მოუტანოს ადამიანს. იაპონელები ახალი იდეებისადმი მიმღებნი არიან. უყვართ სხვის შეცდომებზე სწავლა და სხვისი გამოცდილებიდან სარგებლობა. ისინი ყურადღებით აკვირდებიან, თუ რა ხდება მსოფლიოში და სისტემატურად ავსებენ ინფორმაციას უცხოეთიდან. ისინი სესხულობენ და სწრაფად ითვისებენ ახალ ტექნოლოგიურ მეთოდებსა და პროცესებს.
იაპონელი მუშები არ ეწინააღმდეგებიან ახალი ტექნოლოგიური მიღწევების დანერგვას. ინოვაცია არის ეკონომიკური ზრდის საფუძველი და იაპონელები გულწრფელად არიან მოწოდებულნი მის მიმართ.
ზემოთ აღწერილი იდეები მნიშვნელოვანი იყო იაპონიის მენეჯმენტის სტრატეგიისა და ლიდერობის სტილში ცვლილებების მოსამზადებლად, ასევე ცალკეული საწარმოებისა და მთლიანობაში ეკონომიკური სისტემის რესტრუქტურიზაციისთვის. ახალი კონცეფციების არსი იყო სოციალური პასუხისმგებლობის აღიარება, რომელიც ეკისრება მენეჯერებს.
1947 წელს მეწარმემ, Panasonic-ის ერთ-ერთმა დამფუძნებელმა ი. მაცუშიტამ დააარსა Doikai კრეატიული ლაბორატორია მენეჯმენტის ახალი გადაწყვეტილებების შესასწავლად. ამ ლაბორატორიის ერთ-ერთ პირველ ნაშრომში ბ-ნი მაცუშიტა აღნიშნავს: "ყველა კომპანიას, განურჩევლად მისი ზომისა, უნდა ჰქონდეს გარკვეული მიზნები, გარდა მოგებისა, მიზნები, რომლებიც ამართლებს მის არსებობას. მას უნდა ჰქონდეს თავისი მოწოდება ამ სამყაროში. თუ ლიდერს აქვს ამ მისიის გაგება, მან უნდა მიაწოდოს თანამშრომლების ცნობიერებას, რისი მიღწევა სურს კომპანიას, მიუთითოს მისი იდეალები და თუ მისი ქვეშევრდომები გააცნობიერებენ, რომ ისინი მუშაობენ არა მხოლოდ ყოველდღიური პურის გამო, ისინი მოტივირებული იქნებიან მეტი იმუშაონ. ინტენსიურად ერთად საერთო მიზნის მიღწევის სახელით.
იგივე აზრია გამოთქმული 1956 წელს გამოქვეყნებულ დოკუმენტში: „თანამედროვე კორპორაციაში მენეჯერის ქმედებები სცილდება მოგების მიღებას. მორალური და პრაქტიკული თვალსაზრისით, სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერები ცდილობდნენ უმაღლესი ხარისხის პროდუქციის წარმოებას. ყველაზე დაბალ ფასებში საწარმოო პოტენციალის გამოყენების გზით ეკონომიკის საერთო ინტერესების შესაბამისად და მთელი საზოგადოების კეთილდღეობის გაუმჯობესების მიზნით. ეჭვგარეშეა, რომ მენეჯერის პასუხისმგებლობა საზოგადოების წინაშე არის მნიშვნელოვანი ბერკეტი, რომელიც ავითარებს მართვის სისტემა მიზნების მიმართულებით“.
ამრიგად, თანამედროვე იაპონურმა მენეჯმენტმა შეიძინა ღია სული, რამაც შესაძლებელი გახადა ტექნოლოგიური განვითარება დაექვემდებაროს თავად ცხოვრების მიერ წამოყენებულ პრობლემებს. იაპონიის მმართველობის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზად. ამიტომ, თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტის აზროვნების ბუნების გასაგებად, საჭიროა შევეხოთ ამ ქვეყნის ტრადიციული კულტურის ზოგიერთ მახასიათებელს. იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფიის წყაროების შესწავლისას აუცილებელია აღინიშნოს ტოკუგავას ეპოქა, როდესაც იაპონურმა კულტურამ ჩინური ტრადიციების ათვისების ხანგრძლივი პროცესის შემდეგ საბოლოოდ მიაღწია თავის კლასიკურ გამოხატულებას. მაგალითად, Sitei Yamamoto თავის წიგნში "იაპონური კაპიტალიზმის სული" მიუბრუნდა სოიზან სუზუკის პიროვნებას, ზენის ფილოსოფოსს, იმ დროის ერთ-ერთი იმ თეორეტიკოსს, რომლის იდეების გავლენა ასევე გვხვდება თანამედროვე მენეჯერულ აზროვნებაში. სუზუკის მთელი სწავლება მიზნად ისახავდა კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარებას, რომლებსაც გლეხები და ხელოსნები აწყდებოდნენ ყოველდღიურ ცხოვრებაში. მისი ცნობილი აფორიზმი ასე ითარგმნება: „როცა ამქვეყნიურში ვართ ჩათრეულნი
ჩვენ ვაგრძელებთ რელიგიური წეს-ჩვეულებების დაცვას. "მისი სწავლება, რომელიც ასახავს ზენ ბუდიზმის საუკეთესო ტრადიციებს, დღემდე შემორჩენილია იაპონელების გონებაში. ა. იოშინო აღნიშნავს:" ტოკუგავას ეპოქამ უანდერძა თანამედროვე იაპონიას როგორც სწრაფი მოქმედების უნარი. გარდაქმნა და დისციპლინა და წესრიგი უცვლელად სრულყოფილებისკენ მიმავალ გზაზე.

III. მენეჯერული ქცევა
როგორც აღინიშნა, იაპონური მენეჯმენტის სისტემა დღემდე ჩამოყალიბდა, როგორც ეროვნული ტრადიციების და მენეჯმენტის მოწინავე გამოცდილების ორგანული შერწყმა. რაც შეეხება ეროვნულ ტრადიციებს, მათი ძალიან მნიშვნელოვანი (ამ ნაწარმოების კონტექსტში) თავისებურება ის არის, რომ იაპონელებს ურჩევნიათ არ დაიცვან წერილობითი წესები; ხოლო მათ ენას, დამწერლობის იეროგლიფური ხასიათის გამო, არ ახასიათებს ევროპული ენებისთვის, კერძოდ, გერმანული, დამახასიათებელი განმარტებების აშკარა ერთმნიშვნელოვნება. თავად იაპონელები წერენ: "...ტრადიციულ იაპონურ საზოგადოებაში არ არსებობდა უნივერსალური ეთიკის კოდექსი, ისევე როგორც კატეგორიული რელიგიური რეცეპტები. არ არსებობდა ცოდვის შესახებ იდეების მკაფიო სისტემაც კი..." (მ. იოშინო). .
ჩიე ნაკანემ ბრწყინვალედ შეისწავლა ჯგუფებში ურთიერთობის ტიპები ეროვნული კულტურის ტრადიციებთან დაკავშირებით. მან წამოაყენა სოციალური ჯგუფების შიდა სტრუქტურის ანალიზის კონცეფციის ძირითადი დებულებები, ყოფს ადამიანებს შორის დამყარებული ურთიერთობების ტიპებს ორად: ჰორიზონტალურად, როგორც პიროვნებების ერთობლიობა, რომლებსაც აქვთ საერთო თვისებები (მაგალითად, იგივე პროფესიის ადამიანები). და ვერტიკალური, რომელშიც განსხვავებული მახასიათებლების მქონე ინდივიდები დაკავშირებულია გარკვეული სოციალური კავშირით (მაგ. ოჯახი, კლანი, კლუბი). ეს არის ურთიერთობის მეორე, „ვერტიკალური“ ტიპი, რომელიც დამახასიათებელი და განმსაზღვრელია იაპონური საზოგადოების „სახეზე“.
ჯგუფი, რომელსაც იაპონელი ეკუთვნის, მისთვის ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც მისი ოჯახი. იაპონურ ფირმაში უფროსი მამას ჰგავს. ოჯახის წევრები სპონტანურად თანამშრომლობენ. არაფორმალური ატმოსფეროა. მინიმუმამდეა დაყვანილი შინაგანი კონფლიქტები, ჯგუფში მეგობრული ურთიერთობა. იაპონიაში კომპანია ითვლება ორგანულ მთლიანობად, სულით დაჯილდოვებულ ცოცხალ ორგანიზმად. ხელმძღვანელი შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ კომპანია დარჩება. ითვლება, რომ ფირმა არის გრძელვადიანი ორგანიზაცია, რაც გარანტიას იძლევა უვადოდ დასაქმებას. (ასეთი ურთიერთობები დაფიქსირებულია „კორპორაციული რეორგანიზაციის შესახებ“ კანონში, რომლის მიხედვითაც რეორგანიზაციები ხორციელდება ფინანსურ სიძნელეებთან შეხვედრისას და გაკოტრების პირას მყოფ ფირმებში). ითვლება, რომ ბიზნეს საწარმო არის დახურული სოციალური ჯგუფი და სამუშაომ უნდა დაიკავოს ცენტრალური ადგილი თანამშრომლების ცხოვრებაში.
„დამსაქმებლები ერთი ადამიანის შრომას კი არ იყენებენ, ისინი ყველაფერს იყენებენ“.
ფორმულა „საწარმო არის ხალხი“ დამსაქმებლების გულწრფელი რწმენაა. იაპონელი მენეჯერები თავიანთ თანამშრომლებს უნერგავენ არა მხოლოდ ტექნიკურ უნარებს, არამედ მორალურ და ეთიკურ ღირებულებებს.
რინგის ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფციის პროდუქტად. მისი თქმით, გადაწყვეტილების მიღებაზე პასუხისმგებლობა არ არის პერსონიფიცირებული. გადაწყვეტილებაზე პასუხისმგებელია მთელი ჯგუფი. ვარაუდობენ, რომ გადაწყვეტილების მარტო მიღების უფლება არავის აქვს. შეგიძლიათ უფრო დეტალურად განიხილოთ ჯგუფის გადაწყვეტილების მიღების პროცესი. რინგის სისტემის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გადაწყვეტილებები კონსენსუსით უნდა იქნას მიღებული. სისტემა ყველასგან მოითხოვს გადაწყვეტილების მიღებას. თუ ვინმე წინააღმდეგია, წინადადება უბრუნდება მის ინიციატორს. ეს მიდგომა დღემდე შენარჩუნებულია, თუმცა რინგის სისტემის პროცედურულმა ნაწილმა განიცადა ცვლილებები. თითოეული წინადადება განიხილება არაფორმალურ ჯგუფებში. გადაწყვეტილება არასოდეს მიიღება ოფიციალური განხილვისთვის არაფორმალურის გარეშე.
აი, როგორ აღწერს რიჩარდ ჰალორანი ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების პროცესს:
„ფორმალური დისკუსიის დროს ჯგუფის თითოეული წევრი გამოხატავს თავის აზრს მცირე ნაწილს ამ საკითხთან დაკავშირებით, მაგრამ არასოდეს გამოდის სრულიად დამაჯერებელი სიტყვით. ასევე ეშინიათ, შემთხვევით არ მიაყენონ კოლეგას თავიანთი უხეში სიტყვით, რაც შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მათი ამხანაგების აზრი.
როდესაც ჯგუფის ლიდერი დარწმუნებულია, რომ ყველა ეთანხმება მინიმალურ გადაწყვეტას, ის აჯამებს ჯგუფის აზრს, ეკითხება, თანახმაა თუ არა ყველა, და ათვალიერებს ოთახს დამტკიცების მიზნით. არც ერთი ყვირილი არ ისმის.
ნათლად უნდა გვესმოდეს, რომ იაპონური მეთოდი გულისხმობს სრულ ერთსულოვნებას. ეს არ არის უმრავლესობის გადაწყვეტილება. იაპონელები ეზიზღებიან უმრავლესობის ტირანიას. თუ არ არის სრული ერთსულოვნება, გადაწყვეტილება არ მიიღება. თუ გადაწყვეტილებას ეწინააღმდეგება მცირე უმცირესობის აზრი, ის დაარწმუნა, რომ პატივი სცეს დანარჩენის შეხედულებებს. ეს კომპრომისული პოზიცია მოგვიანებით დაჯილდოვდება.
იაპონელისთვის უზნეობად ითვლება უფროსსა და უფროსს ღიად გააპროტესტოს: უთანხმოება ძალიან დიპლომატიურად უნდა იყოს გამოხატული. იაპონელები ნებას რთავენ გაურკვევლობას, გაურკვევლობას, არასრულყოფილებას ორგანიზაციულ ცხოვრებაში, ისევე როგორც ბევრი სხვა რამ, რაც რეალურად არსებობს.
გარდა ამისა, იაპონელები ბევრად უფრო ურთიერთდამოკიდებულნი გრძნობენ თავს. ამიტომ ისინი მზად არიან შემდგომი ძალისხმევა მიმართონ ადამიანების გაუმჯობესებას და ერთმანეთთან ეფექტური მუშაობის უნარის გამომუშავებას.
ქცევის ტრადიციული "X" და "Y" მოდელისგან განსხვავებით, იაპონელებმა შეიმუშავეს და წარმატებით გამოიყენეს "ადამიანური პოტენციალის" მოდელი, რომელიც ხაზს უსვამს იმ აზრს, რომ ადამიანებს სჭირდებათ შესაძლებლობა გამოიყენონ და განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები, მიიღონ კმაყოფილება ამით. . „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფცია მხარს უჭერს სამუშაო გარემოს, რომელშიც წახალისებულია დასაქმებულის შესაძლებლობების განვითარება და განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს მუშაკებში თვითმართვისა და თვითკონტროლის სურვილის განვითარებას.
საშუალო მენეჯერებისთვის, ბ-ნი იშიკავა კაორუ გვირჩევს:
1. „თანამშრომლის სარგებლიანობა განისაზღვრება არა მისი მუდმივი ფიზიკური ყოფნით, არამედ კომპანიის საჭიროებებით ამ თანამშრომელში, ღონისძიებების მკაფიო ორგანიზებით, მენეჯერის ფიზიკური ყოფნა კომპანიაში საერთოდ არ არის საჭირო. ეს ეხება იმ ორგანიზაციებს, სადაც ქვეშევრდომებისადმი ნდობა უცვლელი კანონია, მეორე მხრივ, აუცილებელია თანამშრომლის უშუალო მონაწილეობა იმ პრობლემების გადაჭრაში, რომლებიც ამ კონკრეტული თანამშრომლის მონაწილეობის გარეშე გადაიჭრება უფრო ხანგრძლივად ან აშკარად ნაკლებად წარმატებულად მოგვარდება. - მაგალითად, პერსპექტიული, ახალი პროდუქტის შემუშავება ან ახალი ბაზრის განვითარება, გამომგონებლობა და ინიციატივა. გაუთვალისწინებელი სიტუაციის შემთხვევაში, ასეთ თანამშრომელს სთხოვენ დაბრუნდეს კომპანიაში პრობლემის გადაჭრაში მონაწილეობის მისაღებად.
2. ვინც მართავს ქვეშევრდომებს, ლიდერის მხოლოდ ნახევარია. წარმატებული ლიდერი შეიძლება ეწოდოს ადამიანს, რომელსაც შეუძლია მართვა და უფრო მაღალი თანამდებობა.
3. ქვეშევრდომებისთვის უფლებების მინიჭება ასტიმულირებს მათი შესაძლებლობების ყოვლისმომცველ განვითარებას და ააქტიურებს მათ შემოქმედებით შესაძლებლობებს. ლიდერი მისი ქვეშევრდომების აღმზრდელია. მან მათ ცოდნა და დაგროვილი გამოცდილება უშუალოდ სამუშაო ადგილზე უნდა გაუზიაროს. პერსონალის მომზადების ერთ-ერთი მეთოდი, რომელსაც არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს, არის ხელქვეითების გაძლიერება საჭირო უფლებებით, რაც მათ საშუალებას აძლევს გადაწყვიტონ საკითხები საკუთარი შეხედულებისამებრ. ამავდროულად, ქვეშევრდომებს კარგად უნდა ჰქონდეთ წარმოდგენა კომპანიის საერთო სტრატეგიის შესახებ.
4. ნუ ეცდებით მუდმივად აკონტროლოთ უმაღლესი მენეჯმენტის რეაქცია სამუშაოს შედეგებზე.
5. სამუშაოს შედეგების შესახებ ინფორმაციის სიზუსტეზე პასუხისმგებელნი არიან საშუალო მენეჯერები და მათი ხელქვეითები.
6. ხარისხის წრეების საქმიანობაზე პასუხისმგებელია საშუალო მენეჯმენტი.
7. თანამშრომლობა და კომუნიკაცია სხვა დეპარტამენტებთან - ეს არის მენეჯმენტი ფუნქციის მიხედვით.
8. მომავალზე ორიენტაცია კომპანიის წარმატებული ფუნქციონირების გასაღებია. კომპანიის ხელმძღვანელი უნდა იხელმძღვანელოს თავის საქმიანობაში 10 წლის განმავლობაში, ტოპ მენეჯერი - 5 წლით, განყოფილების უფროსი - 3 წლით და განყოფილებების - მინიმუმ 1 წლის განმავლობაში.
დასასრულს, მე ვურჩევ, რომ მათ კომპანიებში მნიშვნელოვანი და საპასუხისმგებლო თანამდებობების დაკავება საშუალო დონის მენეჯერებს ინიციატივით, ღირსებითა და თავდაჯერებულობით მოაგვარონ პრობლემები.
მენეჯმენტის უფლებამოსილება იაპონიაში ითვლება ლეგალურად და, შესაბამისად, ადვილად მიღებული და პატივცემული. მუშები გრძნობენ, რომ მათი მენეჯერები უფრო განათლებულები და კომპეტენტურები არიან. მენეჯერებს არ აქვთ ზედმეტი პრივილეგიები, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ეჭვიანობა. მათი ხელფასები და სხვა ჯილდოები მოკრძალებულად ითვლება მათი დამსახურებით. ეფექტური მენეჯმენტი კი თავად მშრომელთა კეთილდღეობის აუცილებელი პირობაა.
დასკვნები, რომლებიც შეიძლება გაკეთდეს იაპონიის მმართველობის სისტემის გათვალისწინებით, შემდეგია:
- ადამიანები იღებენ კმაყოფილებას გუნდის სტრუქტურაში მჭიდრო ვერტიკალური კავშირით განსაზღვრული დამოკიდებულებისგან, რაც აღიქმება უსაფრთხოებისა და უსაფრთხოების გარანტიად;
- მენეჯერის მთავარი ამოცანაა გუნდში კორპორატიული სულისკვეთების მხარდაჭერა, საერთო ინტერესების მქონე თანამშრომლების გაერთიანება და მუშაობის საერთო მიზნების გაგება;
- როდესაც იქმნება გარემო, რომელიც უზრუნველყოფს ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღებას, გუნდის ყველა წევრს შეუძლია თავისი შესაძლებლობების სრულფასოვანი წვლილი შეიტანოს მიზნის მიღწევაში.

IV. მართვის კონტროლის სისტემა
მენეჯმენტის კონტროლი არის მენეჯმენტის დაგეგმვისა და უკუკავშირის შემოკლებული განმარტება, რომელიც არის ინსტრუმენტი მენეჯერებისთვის ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად. ადამიანის მართვის უნარს აქვს გარკვეული საზღვრები, ამიტომ უნდა მოიძებნოს ბიზნესის ოპტიმალური მასშტაბი, რომ ეფექტურად მართოთ.
ეს პროცესი შეგიძლიათ განიხილოთ კომპანია „მაცუშიტას“ მაგალითზე.
კომპანიის ორგანიზაცია ეფუძნება ფილიალების სისტემას. ისინი კლასიფიცირდება შემდეგნაირად:
1. უმაღლესი მენეჯმენტის კომპანიებისთვის ფილიალების მენეჯერების კონტროლის მიზნით - ფილიალებში დაგეგმვის სისტემა, ფილიალების შიდა კაპიტალის სისტემა, ყოველთვიური აღრიცხვის ანგარიშების სისტემა;
2. ფილიალების მენეჯერებისთვის დეპარტამენტების უფროსების კონტროლის მიზნით - დეპარტამენტების ბიუჯეტები, ყოველთვიური აღრიცხვის ანგარიშების სისტემა. ფილიალებში დაგეგმვის სისტემა ვარაუდობს, რომ თითოეული დამოუკიდებელი განყოფილება, შემდეგ კი ფილიალი, შეიმუშავებს საკუთარ გეგმას. მათ საფუძველზე მომზადებულია გენერალური გეგმა მთელი კომპანიისთვის. ზოგადად, დაგეგმვის მეთოდი მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:
3. კომპანიის სტრატეგიის გამოცხადება. კომპანიის სტრატეგია გარკვეულწილად აბსტრაქტული და ვერბალურია, მაგრამ ის ხაზს უსვამს ფირმის მუშაობის შეფასებას და ასახავს განზრახვას, გადალახოს ბაზრის სირთულეები პოლიტიკისა და მიზნების გაუმჯობესებით. ეს ერთგვარი სლოგანია პერსონალისთვის.
4. დირექტივები ფილიალებში დაგეგმარების შესახებ. ვინაიდან კომპანიის სტრატეგია აბსტრაქტულია, ფილიალებში დაგეგმვის მითითებებს ადგენს კომპანიის პრეზიდენტი დირექტივის სახით.
5. დარგობრივი დაგეგმარების პოლიტიკის განსაზღვრა. ამ ეტაპზე ფილიალის მენეჯერი ადგენს საკუთარ პოლიტიკას მიზნების მისაღწევად და ავალებს დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს.
6. თითოეული დეპარტამენტის გეგმის მომზადება.
7. დეპარტამენტის ბიუჯეტის პროექტის მომზადება.
8. ფილიალის გეგმის პროექტის მომზადება.
9. ფილიალის გეგმების შემოწმება და დამტკიცება.
10. ფილიალის დამტკიცებული გეგმის პროექტის გადაცემა. ამ შეფასებას ეწოდება "დოკუმენტი სამეფო ბეჭდით".
ამ გადაცემის ცერემონია წმინდა იაპონური თვისებაა, რადგან „დოკუმენტი სამეფო ბეჭდით“ განიხილება, როგორც ხელშეკრულება კომპანიის პრეზიდენტსა და ფილიალის მენეჯერს შორის. გეგმის განხორციელება მენეჯერისთვის სავალდებულოა. თითოეული მენეჯერი პასუხისმგებელია მხოლოდ „სამეფო ბეჭდით დოკუმენტში“ დაფიქსირებული პუნქტების მიღწევაზე. ამ ხელშეკრულების შესრულების მეთოდის არჩევანი ფილიალის მენეჯერს ევალება. აშკარაა, რომ მენეჯმენტისადმი ასეთი მიდგომა მენეჯერისგან მოითხოვს მაღალი პასუხისმგებლობის გრძნობას და თვითკონტროლს.
უნდა აღინიშნოს, რომ დავალებების შესრულებაზე მენეჯერული კონტროლი ხორციელდება არა გარკვეული დირექტივების მიღებით, როგორც ეს ჩვეულებრივ მენეჯმენტშია, არამედ დახმარების გაწევით და წარმოების პროცესში სუსტი რგოლების გამოვლენით (სიტყვა "კონტროლი" არ ასოცირდება „გამოვლენა-დასჯის“ მოდელი და „შემოწმება-დახმარება“.
სუბიექტურობისგან თავის დასაღწევად იაპონელი მენეჯერები ყველგან, სადაც არის უმცირესი შესაძლებლობა, მიმართავენ სტატისტიკურ მეთოდებს არსებული მდგომარეობის დასადგენად. იაპონელებს სჯერათ რიცხვების. ყველაფერს ზომავენ. ისინი ცდილობენ რაოდენობრივად განსაზღვრონ ბიზნესის ყველა ასპექტი. იაპონელები არ ხარჯავენ ენერგიას. ყველაფერი უნაკლოდ არის მოწყობილი, რაც კარგი მენეჯმენტის არსია.
დისციპლინის შესანარჩუნებლად და მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ჯილდოებს, ვიდრე დასჯას. ჯილდოები გაიცემა დამხმარე წინადადებებისთვის, უბედური შემთხვევის დროს სიცოცხლის გადასარჩენად, სასწავლო კურსებში გამორჩეული შედეგებისთვის, მოვალეობების შესანიშნავად შესრულებისთვის და „საკუთარი საქმისადმი ერთგულებისთვის, როგორც კოლეგებისთვის მოდელი“.
ეს ჯილდოები სხვადასხვა სახისაა: სერთიფიკატები, საჩუქრები ან ფული და დამატებითი შვებულება. სასჯელები იყოფა საყვედურებად, ჯარიმებად და გათავისუფლებად. სამსახურიდან გათავისუფლება ნებადართულია ქურდობის, ქრთამის აღების, დივერსიის, სისასტიკის, უფროსების მითითებების განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში. საგულისხმოა, რომ ჰიტაჩის წესების "ჯილდო" განყოფილება წინ უსწრებს "დასჯის" განყოფილებას. ფირმამ გამოსცა დოკუმენტი სახელწოდებით "ჰიტაჩის ძირითადი პრინციპები". იგი ხაზს უსვამს სამ პრინციპს: გულწრფელობას, ოპტიმიზმის სულისკვეთებას და საბოლოო ჰარმონიას. ეს თეთრი ქაღალდი აჩვენებს, თუ რამდენად სერიოზულად უყურებენ იაპონელები თავიანთ საქმეს.
იაპონელი მენეჯერები უკიდურესად ერიდებიან სადამსჯელო ზომებს მიმართონ. დაშინებისა და დასჯის ტაქტიკის საპირისპიროდ, იაპონური მენეჯმენტი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს მუშაკთა თვითშეგნებას და ამიტომ იყენებს „ლოზუნგების ტაქტიკას“ დისციპლინის წასახალისებლად. ეს პოზიცია სავსებით გასაგებია: ერთის მხრივ, თითოეული დაქვემდებარებული ინდივიდუალურია და აქვს შეცდომის დაშვების უფლება, მეორეს მხრივ, სწორი საკადრო პოლიტიკა აყვანისას „არ დაუშვებს“ არაკეთილსინდისიერ თანამშრომელს კომპანიაში, ვინაიდან ვინც დაიქირავა მასზე სრული პასუხისმგებლობაა.მუშაობა.
ადამიანური რესურსების მართვა ხდება სტრატეგიული ფაქტორი უვადოდ დასაქმების გარანტიის აუცილებლობის გამო.

V. ადამიანური რესურსების მართვა.
იაპონური მენეჯმენტის ერთ-ერთი განმასხვავებელი მახასიათებელია შრომითი რესურსების მართვა. იაპონური კორპორაციები თავიანთ თანამშრომლებს ისე მართავენ, რომ ამ უკანასკნელებმა მაქსიმალურად ეფექტურად იმუშაონ. ამ მიზნის მისაღწევად იაპონური კორპორაციები იყენებენ პერსონალის მართვის ამერიკულ ტექნიკას, მათ შორის ეფექტური სახელფასო სისტემების, შრომისა და სამუშაოების ორგანიზაციის ანალიზს, თანამშრომლების მუშაობის შეფასებას და სხვა.
მაგრამ ასევე დიდი განსხვავებაა ამერიკულ და იაპონურ მენეჯმენტს შორის. იაპონური კორპორაციები უფრო მეტად იყენებენ თავიანთი თანამშრომლების ლოიალობას კომპანიების მიმართ. თანამშრომლების იდენტიფიცირება კორპორაციასთან ქმნის ძლიერ მორალს და იწვევს მაღალ ეფექტურობას. იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს ეს იდენტიფიკაცია, მიიყვანს მას ფირმის ინტერესების მსხვერპლად შეწირვამდე.იაპონელი თანამშრომელი ძალიან მჭიდროდ იდენტიფიცირებულია კორპორაციასთან, რომელმაც ის დაიქირავა. როგორც მაღალი თანამდებობის პირები, ასევე რიგითი შემსრულებლები თავს კორპორაციის წარმომადგენლებად თვლიან. იაპონიაში ყველა თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ ის არის მნიშვნელოვანი და აუცილებელი პიროვნება თავისი კომპანიისთვის - ეს არის კომპანიასთან იდენტიფიკაციის ერთ-ერთი გამოვლინება. კიდევ ერთი გამოვლინებაა ის, რომ იაპონელი თანამშრომელი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის პასუხად, ასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად იღებს დასვენების დღეებს და ხშირად არ სარგებლობს სრულად ანაზღაურებადი შვებულებით, რადგან ისინი დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ, როცა კომპანიას ეს სჭირდება, რითაც ავლენენ თავიანთ ლოიალობას კომპანიის მიმართ.
თეორიულად, რაც უფრო დიდხანს მუშაობს ადამიანი ორგანიზაციაში, მით უფრო ძლიერი უნდა იყოს მისი თვითიდენტიფიკაცია მასთან. იაპონური კორპორაციები გარანტიას აძლევენ სამუშაოს თანამშრომლებს და იყენებენ სტაჟზე დაფუძნებულ კომპენსაციის სისტემას, რათა არ დაუშვან თანამშრომლის სხვა ფირმაში წასვლა. ისინი, ვინც სხვა კომპანიაში გადავიდნენ, კარგავენ სტაჟს და ყველაფერს თავიდან იწყებენ. მთელი სიცოცხლის განმავლობაში დასაქმების სისტემა ეფუძნება სამუშაოს უსაფრთხოებასა და დაწინაურებას. თავის მხრივ, თითოეული თანამშრომელი ან ჩვეულებრივი თანამშრომელი იღებს კმაყოფილებას სამუშაოს საკუთარი ეფექტურობით, რადგან იცის, რომ მისი ქმედებები ოდესმე აუცილებლად დაფასდება.
იაპონიაში დასაქმებას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. ეს არ არის მხოლოდ დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ხელშეკრულების საკითხი. მას აქვს ემოციური და მორალური ელფერი.
იაპონელი მუშები მუშაობენ მეთოდურად და თავდადებით. ისინი პუნქტუალურები არიან. შესაძლოა მხოლოდ მცირე დასვენება მუშაობის ბოლო ნახევარ საათში. იაპონელ მუშებს ბუნებრივი სიყვარული აქვთ სისუფთავისა და ელეგანტურობის მიმართ. მათ აქვთ ძალიან განვითარებული მოვალეობის გრძნობა. ისინი ამაყობენ თავიანთი ოსტატობით. ისინი დიდ კმაყოფილებას იღებენ კარგად შესრულებული სამუშაოდან და თავს უბედურად გრძნობენ წარუმატებლობის შემთხვევაში. მათ არ ჰგონიათ, რომ მათ ექსპლუატაციას უწევს ფირმა. იაპონელ მუშაკებს არ ეკრძალებათ თავიანთი საქმით სიამაყის გამოხატვა, ასევე ფირმისადმი ლოიალობის გამოხატვა.
უვადოდ დასაქმება არ არის კანონიერი უფლება. მისი განცხადება არის ხარკი ტრადიციისადმი, რომელიც შესაძლოა პირველყოფილ საზოგადოებაში აღმოჩნდეს და დასრულებული სახე მიიღო იაპონურ ფეოდალურ საზოგადოებაში. ფირმა მორალურად ვალდებულია პენსიაზე გასვლამდე იზრუნოს თანამშრომელზე. პერსონალი სრულდება პიროვნული თვისებების, ბიოგრაფიული მონაცემებისა და ხასიათის საფუძველზე. ერთგულება უფრო ფასდება ვიდრე კომპეტენცია. ყველა მუშაკს ისე ექცევიან, როგორც ოჯახის წევრს. ანალოგიურად, თუ არის ფინანსური სირთულეები, ყველა ღირსეულად მოითმენს შემოსავლის შემცირებას.
ასეთ პირობებში პერსონალის მართვა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. იაპონელი მენეჯერები თვლიან, რომ ადამიანები ყველაზე დიდი ქონებაა. უმაღლესი დონის მენეჯმენტისთვის განმცხადებლების შერჩევისას ყველაზე მეტად ფასდება ადამიანების ხელმძღვანელობის უნარი.
იაპონელებს აქვთ გარკვეული თვისებები, რომლებიც შეუცვლელია ინდუსტრიის მენეჯმენტში. ერთმა ექსპერტმა თქვა: „იაპონიაში ყველა არ არსებობს როგორც ინდივიდი, არამედ მხოლოდ როგორც დიდი ჯგუფის წევრი“. ინდივიდი საკუთარ თავს ჯგუფთან აიგივებს. მისი მისწრაფებები ჯგუფის მისწრაფებებია; ადამიანი ამაყობს ამ ჯგუფის მუშაობით. მან კარგად იცის, რომ გუნდის წევრია და არ ეძებს პირად ავტორიტეტს. ის ყოველთვის დაინტერესებულია გუნდის წარმატებებით. ეს ყველაფერი აძლიერებს კოორდინაციას წარმოების ორგანიზაციაში და მინიმუმამდეა დაყვანილი პირადი ხახუნი.
ვინაიდან ფირმა უნდა ფუნქციონირდეს როგორც ერთი მჭიდრო გუნდი, ყველაზე ღირებული თვისებებია ურთიერთნდობა, თანამშრომლობა, ჰარმონია და სრული მხარდაჭერა ჯგუფის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში. ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და სამუშაოს ინდივიდუალური შესრულება განზრახ ბუნდოვანია. მიზანია ჯგუფის მუშაობის გაუმჯობესება და ჯგუფური სოლიდარობის გაძლიერება.
ამრიგად, მენეჯმენტი ყოველთვის ფიქრობს ჯგუფის პერსპექტივიდან. ჯგუფი პასუხისმგებელია როგორც საქმის წარმატებაზე, ასევე წარუმატებლობაზე. ამიტომ, ცალკეულ მუშაკებს იშვიათად აკრიტიკებენ წარუმატებლობისთვის, განსაკუთრებით თუ ისინი შემოქმედებითი წარუმატებლობაა ან დაკავშირებულია სარისკო საწარმოებთან. იაპონურ ფირმებში გადაწყვეტილებას ჯგუფი იღებს. ქვეშევრდომები აყალიბებენ თავიანთ წინადადებებს და გადასცემენ დაინტერესებულ მხარეებს. მას შემდეგ, რაც ჯგუფური დისკუსია დასახავს საერთო ამოცანებს, თითოეული თანამშრომელი განსაზღვრავს საკუთარ თავს და აგრძელებს მათ განხორციელებას. თუ შეამჩნია, რომ ქვეშევრდომს არ შეუძლია სიტუაციის გაკონტროლება, კაცები, ამიტომ მენეჯმენტი ყოველთვის ჯგუფის პოზიციიდან ფიქრობს. ჯგუფი პასუხისმგებელია როგორც საქმის წარმატებაზე, ასევე წარუმატებლობაზე. ამიტომ, ცალკეულ მუშაკებს იშვიათად აკრიტიკებენ წარუმატებლობისთვის, განსაკუთრებით თუ ისინი შემოქმედებითი წარუმატებლობაა ან დაკავშირებულია სარისკო საწარმოებთან. იაპონურ ფირმებში გადაწყვეტილებას ჯგუფი იღებს. ქვეშევრდომები აყალიბებენ თავიანთ წინადადებებს და გადასცემენ დაინტერესებულ მხარეებს. მას შემდეგ, რაც ჯგუფური დისკუსია დასახავს საერთო ამოცანებს, თითოეული თანამშრომელი განსაზღვრავს საკუთარ თავს და აგრძელებს მათ განხორციელებას. თუ შენიშნეს, რომ ქვეშევრდომი ვერ აკონტროლებს სიტუაციას, შუა მენეჯერი ჩაერევა და პირადად განახორციელებს ლიდერობას. ასეთი დამოკიდებულება შთააგონებს ნდობას, რომ პირად წარუმატებლობას და შეცდომებს, ზოგადად, მნიშვნელობა არ აქვს, უფროსი ყოველთვის დაეხმარება რთული სიტუაციიდან თავის დაღწევაში. ამრიგად, აქცენტი კეთდება არა წარუმატებლობის თავიდან აცილებაზე, არამედ დადებითი შედეგის მიღწევაზე. ამას ურთიერთგაგება სჭირდება.
ადამიანს სჭირდება საკუთარი თავის პატივისცემა: უყვარს პასუხისმგებლობის აღება და ცოდნისა და უნარების გაუმჯობესება. ამ შემთხვევაში, იაპონელების თქმით, მას ხანგრძლივი შემოქმედებითი ცხოვრება აქვს. კომპანიის პრობლემების გადაჭრაზე ძალისხმევის ფოკუსირება განაპირობებს მის განვითარებას და კომპანიის წინსვლას. მენეჯერები იაპონიაში მუდმივად უხსნიან კომპანიის მიზნებსა და პოლიტიკას თავიანთ მუშაკებს, რომლებსაც თავისუფლად შეუძლიათ გამოხატონ თავიანთი აზრი ამ საკითხთან დაკავშირებით. თანამშრომლებს ადმინისტრაციასთან უფასო წვდომა აქვთ. კომპანიის წარმატება მათი წარმატებაა.

VI. Ხარისხის მენეჯმენტის სისტემა
ხარისხის მენეჯმენტის ისტორიული ფონი იყო ეროვნული მოძრაობა „ხარვეზების არარსებობისთვის“, რომელიც გადაიზარდა ხარისხის მართვის ყოვლისმომცველ მეთოდად. ამ მოძრაობამ მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა არა მხოლოდ საქონლის ხარისხზე, არამედ თითოეული მუშაკის პასუხისმგებლობის გაცნობიერებაზე შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე, განავითარა მათში თვითკონტროლის გრძნობა.
თავდაპირველად ხარისხის კონტროლისა და მართვის სისტემა დაფუძნებული იყო ხარისხის წრეებზე. იაპონიაში ხარისხის მენეჯმენტის დამფუძნებლისა და თეორეტიკოსის, იშიკავა კაორუს თქმით, წრეების ორგანიზებისთვის, მენეჯერებმა უნდა დაიცვან შემდეგი პრინციპები:
- ნებაყოფლობით. წრეები უნდა შეიქმნას ნებაყოფლობით საფუძველზე და არა ზემოდან ბრძანებით.
- თვითგანვითარება. წრის წევრებმა უნდა გამოავლინონ სწავლის სურვილი.
- ჯგუფური აქტივობა.
- ხარისხის მართვის მეთოდების გამოყენება.
- ურთიერთობა სამუშაო ადგილთან.
- ბიზნეს აქტივობა და მუშაობის უწყვეტობა.
- ორმხრივი განვითარება. წრის წევრები უნდა ცდილობდნენ გააფართოვონ თავიანთი ჰორიზონტები და ითანამშრომლონ სხვა წრეების წევრებთან.
- ინოვაციის და შემოქმედებითი ძიების ატმოსფერო.
- საყოველთაო მონაწილეობა საბოლოოდ. ხარისხის წრეების საბოლოო მიზანი უნდა იყოს ყველა მუშაკის სრული მონაწილეობა ხარისხის მართვაში.
- პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების მნიშვნელობისა და ამ სფეროში არსებული პრობლემების გადაჭრის აუცილებლობის გაცნობიერება.
ასევე არსებობს იაპონური ხარისხის მართვის სისტემის მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს მას დასავლური სისტემისგან:
1. ხარისხის მენეჯმენტი ფირმის დონეზე - ხარისხის მენეჯმენტის ყველა რგოლის ბედი.
2. პერსონალის მომზადება და განათლება ხარისხის მართვის მეთოდებში.
3. ხარისხის წრეების საქმიანობა.
4. ხარისხის მართვის საქმიანობის ინსპექტირება (დემინგის ჯილდოები საწარმოს და მენეჯმენტის საქმიანობის შემოწმება.)
5. სტატისტიკური მეთოდების გამოყენება.
6. ხარისხის კონტროლის ეროვნული პროგრამები.
ხარისხის წრეების ამოცანები საწარმოში ხარისხის მართვის საერთო საქმიანობის ფარგლებში არის:
1. საწარმოს გაუმჯობესებისა და განვითარების ხელშეწყობა
2. სამუშაო ადგილზე ჯანსაღი, შემოქმედებითი და მეგობრული ატმოსფეროს შექმნა
3. თანამშრომლების შესაძლებლობების ყოვლისმომცველი განვითარება და ორიენტაცია ამ შესაძლებლობების გამოყენებაზე კომპანიის ინტერესებში.
ხარისხის მენეჯმენტს ბევრი უპირატესობა აქვს:
- ეს იძლევა ხარისხის ნამდვილ გარანტიას. ხარისხი შეიძლება დაწესდეს ყველა ეტაპზე, ყველა პროცესში და მიიღწევა სრულიად უპრობლემო წარმოება. ეს მიიღწევა პროცესის კონტროლით. არ არის საკმარისი მხოლოდ დეფექტების აღმოჩენა და მათი გამოსწორება. აუცილებელია ამ დეფექტების გამომწვევი მიზეზების დადგენა. TQM შეუძლია დაეხმაროს მუშაკებს ამ მიზეზების იდენტიფიცირებაში და შემდეგ აღმოფხვრაში.
- ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტი ხსნის საკომუნიკაციო არხებს კომპანიის შიგნით, აძლევს სუფთა ჰაერს. TQM შესაძლებელს ხდის წარუმატებლობის გამოვლენას მანამ, სანამ ის კატასტროფამდე მიგვიყვანს, რადგან ყველა მიჩვეულია გულწრფელად ლაპარაკს და ერთმანეთის დახმარებას.
- ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი საშუალებას აძლევს პროდუქტის დიზაინის განყოფილებას და წარმოების განყოფილებას ოსტატურად და ზუსტად მიჰყვეს მომხმარებლის ცვალებად გემოვნებას და პოზიციებს, რათა წარმოებული პროდუქცია თანმიმდევრულად აკმაყოფილებდეს მათ საჭიროებებს. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი აღწევს ადამიანების გონებაში და ეხმარება ყალბი ინფორმაციის იდენტიფიცირებას.
ის ეხმარება ფირმებს თავიდან აიცილონ მცდარი გამომავალი და გაყიდვების მონაცემები. "ცოდნა არის ძალა" - ეს არის ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის სლოგანი.
QC-ში განხორციელებული ძირითადი იდეალები შეიძლება შეჯამდეს შემდეგნაირად:
1. ყოველი ადამიანის ბუნებრივი მოთხოვნილებაა მიაღწიოს სრულყოფილებას სამუშაოში. თუ მას სათანადოდ უხელმძღვანელებენ და წაახალისებენ, მას შეუძლია განუსაზღვრელი ვადით გააუმჯობესოს თავისი საქმე.
2. ადამიანები, რომლებიც ინდივიდუალურ სამუშაოს ასრულებენ, ამის ნამდვილი სპეციალისტები არიან. სამუშაოში ბევრი დეტალია, რომელიც არასწორად არის შესრულებული და პროფესიონალებს შეუძლიათ გააკეთონ ღირებული წინადადება სირთულეების აღმოსაფხვრელად და წარმოების სისტემის გასაუმჯობესებლად.
3. მუშები დაჯილდოვებულნი არიან ინტელექტით და წარმოსახვით. მათ აქვთ სამუშაოს საფუძვლიანი ცოდნა და, შესაბამისად, უნარი. ისინი წარმატებისკენ მიისწრაფვიან და არ ეშინიათ პასუხისმგებელი საქმის. თუ ისინი გაწვრთნილი იქნებიან უშუალოდ პასუხისმგებელი სამუშაოს ხარისხზე, მათ შეუძლიათ ორგანიზაციაში შემოქმედებითობის აფეთქება.
4. ხარისხის წრე არ არის მექანიკური მანქანა, არამედ უწყვეტი პროცესი. მას აქვს ორი განსხვავებული, მაგრამ დამატებითი მახასიათებელი. ერთის მხრივ, ეს არის საგანმანათლებლო და შემეცნებითი პროცესი.
მეორეს მხრივ, ეს არის პროცესი, რომელიც ხელს უწყობს მუშაკების მონაწილეობას იმ საქმიანობაში, რომელიც გავლენას ახდენს მათ ყოველდღიურ მუშაობაზე. ეს ქმნის საფუძველს მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის ურთიერთთანამშრომლობისთვის.
ხარისხის მენეჯმენტის სფეროში მაღალი შედეგების მიღწევაში შეტანილი წვლილისთვის, 1951 წლიდან იაპონიაში ყოველწლიურად ენიჭება W. E. Deming Prize, როგორც ითვლება, ხარისხის მართვის იაპონიაში დამფუძნებელი.
მუდმივად ცვალებად გემოვნებასთან, ადამიანების საჭიროებებთან და ახალი ტექნოლოგიების გაჩენასთან დაკავშირებით, მენეჯერებს მოეთხოვებათ მუდმივად აღადგინონ თავიანთი თვითშეგნება და ორიენტაციები, რაც ყველაზე ზოგადი ფორმით შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:
1. პირველ რიგში – ხარისხიანი და არა მოკლევადიანი მოგება
2. მთავარი ადამიანი არის მომხმარებელი, ანუ თქვენ უნდა დადგეთ საბოლოო მომხმარებლის თვალსაზრისზე.
3. წარმოების პროცესის შემდეგი ეტაპი არის თქვენი პროდუქტის მომხმარებელი. ამ სლოგანმა შესაძლებელი გახადა ბარიერებისა და უთანხმოების აღმოფხვრა პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ცალკეულ ეტაპებს შორის
4. ინფორმაციული მხარდაჭერა და ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდების გამოყენება გადაწყვეტილების მიღების პროცესს მშვიდს, ეფექტურს და უფრო კრეატიულს ხდის.
5. ადამიანი მართვის სისტემაში - ყველა თანამშრომლის ჩართვა გამონაკლისის გარეშე ხარისხის მართვის პროცესში.

6. ფუნქციური მენეჯმენტი.

VII. მენეჯმენტსა და პროფკავშირებს შორის ურთიერთობა იაპონიაში.
აღსანიშნავია იაპონური ინდუსტრიული ორგანიზაციების სამი ძირითადი მახასიათებელი: პირველი, უწყვეტი დასაქმება, მეორე, ხანდაზმულობის გავლენა ხელფასებზე და ხელფასზე და მესამე, პროფკავშირების ორგანიზაცია. იაპონიაში მუშაკისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს კუთვნილებას და არა პროფესიას.
იაპონელი მუშა იტყვის, რომ ის ეკუთვნის ჰიტაჩის, შემდეგ მუშაობს ჰიტაჩის ქარხანაში და მხოლოდ ამის შემდეგ მუშაობს ელექტრიკოსად. ამიტომ იაპონურ საწარმოებში მხოლოდ ერთი პროფკავშირია.აშშ-ში, ინგლისში, იტალიაში და სხვა ქვეყნებში ინდუსტრიული ფირმების მენეჯერები სულ უფრო და უფრო უჭირთ პერსონალის მართვას. სულ უფრო რთული ხდება ახალი მეთოდებისა და ტექნიკის დანერგვა. პროფკავშირები ყოველთვის ეწინააღმდეგებიან მენეჯმენტს. პროფკავშირები ჩვეულებრივ მალავენ მნიშვნელოვან ინფორმაციას, რომელიც კონფიდენციალურია. კონფლიქტისა და ეჭვის ამ ატმოსფეროში პროდუქტიულობა იკლებს.
იაპონურ კომპანია NOK-ში ყველა ეს სირთულე გადაილახა მენეჯმენტსა და პროფკავშირებს შორის ურთიერთგაგებისა და თანამშრომლობის საფუძველზე. ამან გამოიწვია "Sōjiankai"-ს შექმნა. Sojiangkai არის მუშათა წარმომადგენლობითი ორგანო, რომელიც პერიოდულად იკრიბება მუშათა ინტერესების, ხელფასების და კეთილდღეობის განსახილველად. მაგრამ საზოგადოების ფუნქციები ამით არ შემოიფარგლება - ის ორგანიზებას უწევს მუშაკთა დასვენებას, მონაწილეობს მენეჯმენტის შეხვედრებში ბიზნეს პრობლემების განხილვაში (ზოგჯერ კონფიდენციალურიც) და გადაწყვეტილებები მიიღება ურთიერთშეთანხმებით.
იაპონური მენეჯმენტი იღებს კავშირს, როგორც ლეგიტიმურ შუამავალს მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის ხელფასის საკითხებში. მაგრამ იმის გამო, რომ პროფკავშირები იაპონიაში არ იყოფა ოკუპაციის მიხედვით, არამედ არის იმავე ფირმის მუშაკთა გაერთიანებები, ისინი იზიარებენ მენეჯმენტის ღირებულებებს, როგორიცაა პროდუქტიულობა, მომგებიანობა და ზრდა. ეს არ ნიშნავს, რომ პროფკავშირები სერვილები არიან: ისინი ინარჩუნებენ დამოუკიდებლობას. ისინი მუდმივად ზრუნავენ ყველა შეთანხმებული ნორმის სწორად დაცვაზე, პროფკავშირებმა კარგად იციან, რომ მუშებს მხოლოდ პროდუქტიულობის გაზრდით შეუძლიათ ცხოვრების დონის გაუმჯობესება, ამიტომ დაიწყეს მენეჯმენტთან თანამშრომლობა. საჭიროა მუდმივი ერთიანი კონსულტაციები ყველა საკითხზე, რომელიც გავლენას ახდენს შესრულებაზე. მოდერნიზაციის პროცესი არ არის მარტივი. შეიძლება იყოს შრომის ჭარბი მიწოდება. მაგრამ ყველა ეს პრობლემა მოგვარებულია თანამშრომლობით.
პროფკავშირები იაპონიაში მუდმივად ეძებენ გზებსა და საშუალებებს, რათა გააუმჯობესონ მუშების ცხოვრება ფირმას ზიანის მიყენების გარეშე. მათ ესმით, რომ მუშების ცხოვრების პირობები საბოლოოდ დამოკიდებულია ფირმის კეთილდღეობაზე. ისინი კრიტიკულად განიხილავენ და საჭიროების შემთხვევაში ეჭვქვეშ აყენებენ მენეჯმენტის მიზნებსა და პოლიტიკას. ამ გზით მათ შეუძლიათ განავითარონ კონსტრუქციული ურთიერთობა მენეჯმენტთან მასთან თანამშრომლობით. გაერთიანებები მუდმივად ეჯიბრებიან მენეჯმენტს სოციალურ და საქველმოქმედო საქმიანობაში. პროფკავშირები იაპონიაში მუდმივად ცდილობენ აამაღლონ მშრომელთა ცნობიერების დონე.
უნდა აღინიშნოს, რომ მენეჯმენტის მნიშვნელობა, რესურსები და ძალაუფლება არ არის შედარებული პროფკავშირების რესურსებთან. მაგრამ პროფკავშირის ლიდერები და მენეჯმენტი იზიარებენ ორ ძირითად დაშვებას: პირველი, ფირმის კეთილდღეობა ქმნის სხვა პრობლემების გადაჭრის პირობებს და, მეორე, ერთმანეთის სიძულვილი არავის სარგებელს არ მოაქვს.
ზოგადად, იაპონიაში მენეჯმენტის მიმართ ნაკლები პრეტენზია და პრეტენზიაა ორი ძირითადი მიზეზის გამო: ჯერ ერთი, იაპონელი მუშა თავს დაჩაგრულად არ გრძნობს და მეორეც, თავის საქმეს უფლებებსა და რწმენაზე უფრო მნიშვნელოვანად თვლის. ამის სათავე მდგომარეობს იმაში, რომ იაპონური ფირმების მენეჯერები დიდ ყურადღებას აქცევენ თავიანთი მუშაკების კეთილდღეობას. ეს ბუნებრივია ზრდის მათ ნდობას როგორც მენეჯმენტის, ისე პროფკავშირების მიმართ.

დასკვნა
იაპონია პატარა ქვეყანაა. მოსახლეობის სიმჭიდროვე მაღალია. რესურსები შეზღუდულია. სტიქიური უბედურებები იწვევს საფრთხის განცდას. მაშასადამე, იაპონელებს ეროვნული ერთიანობის აუცილებლობის მძაფრი გრძნობა აქვთ. მათ კარგად იციან, რომ მათი გადარჩენა ერთიანობასა და სოციალურ ერთიანობაზეა დამოკიდებული.
იაპონელები უფრო ეფექტურად მუშაობენ ჯგუფურად, ვიდრე ევროპელები, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც მათ რთულ ამოცანას აძლევენ. გადაწყვეტილების მიღებაც კი ხდება იაპონიაში ჯგუფური კონსენსუსით.
შეიძლება ითქვას, რომ იაპონია პარადოქსების ქვეყანაა. აქ ისინი უარყოფენ პიროვნებას, როგორც ცალკეულ ინდივიდს, მაგრამ პატივს სცემენ ყველას აზრს.
თავის წიგნში "იაპონური მენეჯმენტის ხელოვნება" ა. ათოსი და რ. პასკალი აღნიშნავენ: "იაპონელები ყოველ ადამიანს განიხილავენ როგორც ეკონომიკურ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და სულიერ მოთხოვნილებებს, როგორც ამას აკეთებენ ამერიკელი ლიდერები, როდესაც კონკრეტულად ფიქრობენ ამაზე. ლიდერებს მიაჩნიათ, რომ მათი ამოცანაა რაც შეიძლება მეტი ყურადღება მიაქციონ ადამიანურ პიროვნებას და არა სხვა ინსტიტუტებზე (როგორიცაა მთავრობა, ოჯახი ან რელიგია) ფოკუსირება.
ამავდროულად, ოჯახი იაპონელებისთვის არსებობის ფორმაა. საკმაოდ ხისტი ვერტიკალური იერარქიით ლიდერის „გაღმერთება“ არ ხდება – ის „მიწვდომელია“. იაპონელები პატივს სცემენ არა იმ ადგილს, რომელიც ამა თუ იმ ადამიანს უჭირავს, არამედ იმას, რაც მან გააკეთა ცხოვრებაში, მის გამოცდილებაზე.
იაპონელი მოწესრიგებულია, ფიქრობს ჯგუფის ინტერესებზე და შეუძლია არაჩვეულებრივი ძალისხმევა საერთო სიკეთის მისაღწევად. იაპონელები მიზანდასახული ხალხია. მათ სურთ საკუთარი თავის სრულყოფა უსასრულოდ. ისინი მზად არიან იმუშაონ ამ მიზნისთვის. ბრწყინვალებისადმი ეს ვალდებულება დიდად დაეხმარა იაპონურ მენეჯმენტს ევროპული მართვის გამოცდილების ინტეგრირებაში ტრადიციულ იაპონურ კულტურაში.
„იაპონურმა მენეჯმენტმა ისწავლა და აითვისა თანამედროვე პრინციპები და მეთოდები სიხარბესთან მოსაზღვრე ენერგიით“, - თქვა სუსუმა ტაკამიამ, ტოკიოს უნივერსიტეტის ეკონომიკის დეპარტამენტის დეკანმა. "მან წარმატებით გადაჭრა ოთხი ძირითადი საკითხი - ტექნოლოგიური ინოვაცია, ინდუსტრიალიზაცია, დემოკრატიზაცია და ინტერნაციონალიზაცია. ამ ყველაფერს არ დაუზიანებია კულტურული ღირებულებები, როგორიცაა ჯგუფური სინდისი და უფროსების პატივისცემა." მორჩილება იაპონიაში სრული დამორჩილების ფორმას იღებს. იაპონური საზოგადოება დაყოფილია ცალკეულ ინსტიტუტებად არა ჰორიზონტალურად, არამედ ვერტიკალურად. საწარმო ერთ-ერთი ასეთი დაწესებულებაა. მენეჯერებსა და თანამშრომლებს შეიძლება ჰქონდეთ უთანხმოება, მაგრამ ეს არის ფირმის წმინდა შიდა საქმე. ორივე უყურებს კონკურენტ ფირმებს, როგორც მათ მოსისხლე მტრებს. თითოეული კომპანია ცდილობს იყოს პირველი თავის სფეროში. პრესტიჟი უფრო მეტს ნიშნავს ვიდრე მოგება.
იაპონურ ორგანიზაციებში ლიდერი იკავებს ყველაზე საპასუხისმგებლო პოზიციას. ის აერთიანებს გუნდს. ის თრგუნავს შიდა კონფლიქტებს. მის უფლებამოსილებას ყველა უპირობოდ იღებს. მის არარსებობამ შეიძლება გამოიწვიოს სამწუხარო შედეგები: ჯგუფი კარგავს ერთიანობას და იხრჩობა შიდა ჩხუბში.
იაპონიაში ავტორიტეტი და ძალაუფლება დამოკიდებულია უფროსობაზე და არა დამსახურებაზე. ამიტომ ლიდერი ყოველთვის არ არის კომპეტენტური პიროვნება. ის ხშირად ვერ ხსნის თავისი ბიზნესის სირთულეებს - რეალურ საქმეს მისი ქვეშევრდომები ასრულებენ. ლიდერმა კარგად უნდა მართოს ხალხი. მას უნდა შეეძლოს თავისი გუნდის შთაგონება, უნდა შეეძლოს აღძრას და შეინარჩუნოს თავისი თანამშრომლების სიყვარული და ერთგულება.
იაპონური მენეჯმენტი მიმართავს მუშაკთა ბუნებრივ ჯანსაღ ინსტინქტებს მათი შემოქმედებითობის, უნარებისა და ცნობიერების გასავითარებლად. კურიკულუმი სამსახურში თანამშრომლობის სტიმულირებას ეხება. იგი ახდენს მთელი ჯგუფის ცოდნისა და გამოცდილების მობილიზებას. ეს კიდევ უფრო აერთიანებს მას და ავითარებს თანამშრომლობის სულისკვეთებას. ქრება სურვილი, თავი აარიდოს მუშაობას იმ საბაბით, რომ „ეს ჩემი საქმე არ არის“ და სამაგიეროდ ჩნდება დამატებითი პასუხისმგებლობის აღების სურვილი.
იაპონური კულტურა ასახავს იაპონურ ვნებას სილამაზის მიმართ. მათი სილამაზის განცდა მრავალმხრივია. მათთვის სილამაზე არის მადლი, ელეგანტურობა, ბუნების გრძნობა, დახვეწილი გემოვნება და დახვეწილი სიმარტივე. ისინი უფრო მეტად იტაცებენ შინაგან მადლს, ვიდრე გარეგნულ ბრწყინვალებას.
იაპონური დემოკრატიის კონცეფცია გამორჩეულია. ეს არ ნიშნავს ცხარე დისკუსიებს მეომარ ფრაქციებს შორის, არ აღიარებს უმრავლესობის როლს. ყველა გამოსავალი არის ანონიმური ჯგუფური გადაწყვეტილებები. ამრიგად, იაპონია იქცა... შეკრებების ქვეყნად ერთსულოვანი გადაწყვეტილებების მისაღებად.
"ჰარმონია უპირველეს ყოვლისა" "სამყარო სიკეთის გარეშე საშინელია, სამყარო შრომის გარეშე დეკადენტურია"

* ეს ნაშრომი არ არის სამეცნიერო ნაშრომი, არ არის საბოლოო საკვალიფიკაციო ნაშრომი და არის შეგროვებული ინფორმაციის დამუშავების, სტრუქტურირებისა და ფორმატირების შედეგი, რომელიც განკუთვნილია მასალის წყაროდ სასწავლო სამუშაოს თვითმომზადებისთვის.

შესავალი

1. იაპონური მართვის მეთოდები

1.1. იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფია

1.2. მართვის კონტროლის სისტემა

1.3. Ადამიანური რესურსების მართვა

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი.

ყველამ იცის, რომ იაპონია იყო ერთ-ერთი წამყვანი ეკონომიკური ძალა ბოლო ათწლეულების განმავლობაში, როგორც მეორე უდიდესი ეროვნული ეკონომიკური ძალა მსოფლიოში. იაპონია ასევე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს აზიისა და სხვა ქვეყნების ეკონომიკისა და პოლიტიკის განვითარებაზე, რითაც ირიბად გავლენას ახდენს აშშ-ს ურთიერთობებზე სხვა ქვეყნებთან.

1970-1980-იან წლებში იაპონია აღიარებული იყო მსოფლიოში ყველაზე კონკურენტუნარიან ქვეყნად.

1990-იანი წლების მოვლენებმა აჩვენა საუკეთესო მოდელის კონკურენციის თანდაყოლილი უნარი, რაც ხშირად იწვევდა ერთმანეთის მიღწევების კოპირებას, ინდუსტრიის ყველა კომპანია იყო ჩართული კონკურენციაში, ზოგიერთის წარმატება კომპენსირდება სხვების წაგებით, რამაც გამოიწვია დაქვეითება. ფასები და მომგებიანობა..

სტრატეგია იაპონური მენეჯმენტის სუსტი რგოლია. სტრატეგია ეფუძნება უნიკალური პოზიციის არჩევას, რაც გულისხმობს კონკურენტებისგან განსხვავებული ღირებულებების კომპლექტის შეთავაზებას. იაპონიის ამჟამინდელი სირთულეების ყურებით, ბევრმა ამერიკელმა პოლიტიკოსმა და ბიზნესმენმა უკვე დაიწყო გამარჯვების აღნიშვნა. იაპონია დღეს აღიქმება, როგორც ქვეყანა, რომელიც არ ადგას ტემპს ეკონომიკის ახალ ტენდენციებთან, ფინანსური კრიზისით. იაპონურ კომპანიებს აღარ ეპყრობიან შიშით და პატივისცემით, იმის ვარაუდით, რომ მათ არ აქვთ ინოვაციების უნარი და განიცდიან ხისტი, მოუქნელი მართვის პრაქტიკას და უწყვეტი დასაქმების სისტემებს, რომლებიც ხელს უშლის ცვლილებას.

სამომავლოდ იაპონური კომპანიები შეძლებენ წარმატებით გაუწიონ კონკურენცია ახალ სფეროებში. "ტრადიციული" იაპონური კომპანიების დიდმა ნაწილმა ასევე გააცნობიერა კონკურენციისადმი ახალი მიდგომის აუცილებლობა.

1. იაპონური მართვის მეთოდები.

იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მმართველობის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით.

რა განსხვავებაა მენეჯმენტის იაპონურ მეთოდსა და მსოფლიოს უმეტეს ქვეყნებში ევროპასა და ამერიკაში გამოყენებულ მეთოდებს შორის?

უპირველეს ყოვლისა, მისი ყურადღება: იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. იაპონელი მენეჯერის მიერ დასახული მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მაქსიმალური მოგება, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით. აშკარა განსხვავებაა ხაზგასმაში.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდეკი იოშიკარას თქმით, მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.

1. სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა.

ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული თანამდებობიდან გათავისუფლების მჩაგვრელი საფრთხისგან და ვერტიკალზე ასვლის რეალური შესაძლებლობით, მუშებს მოტივირებული აქვთ გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა ასევე ხელს უწყობს მენეჯერული დონის თანამშრომლებსა და ჩვეულებრივ მუშაკებს შორის ურთიერთობების გაუმჯობესებას, რაც, იაპონელების აზრით, აბსოლუტურად აუცილებელია მენეჯერული რესურსებისთვის, ერთი მხრივ, და მათი საქმიანობის ვექტორის შეგნებული მიმართულება მიზნებისკენ. მნიშვნელოვანია, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოება უზრუნველყოფილია უვადო დასაქმების სისტემით, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.

2. კორპორაციის საჯაროობა და ღირებულებები.

როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა.

იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, მომხმარებლის მომსახურება, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის, თანამშრომლობა და ურთიერთქმედება განყოფილებებს შორის. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე.

3. ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი.

განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. ბევრ ფირმაში, რომლებიც აწყობენ ტელევიზორებს, იყენებენ ინფორმაციის შეგროვების სისტემას, რომელშიც შესაძლებელია იმის დადგენა, როდის გამოვიდა ტელევიზორი გაყიდვაში, ვინ იყო პასუხისმგებელი კონკრეტული კვანძის ჯანმრთელობაზე. ამ გზით ხდება არა მხოლოდ გაუმართაობის პასუხისმგებელი პირების იდენტიფიცირება, არამედ ძირითადად გაუმართაობის გამომწვევი მიზეზები და მიიღება ზომები, რომ ეს არ მოხდეს მომავალში. მენეჯერები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლის ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, აკმაყოფილებენ თუ არა რიცხვები მიზნებს და ადრევე დაინახონ პრობლემები.

4. ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი.

იაპონური საწარმოების ფირმებისა და მმართველი კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მათი მთავარი საზრუნავია ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის მცდელობების კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხის.

5. მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში.

იმისათვის, რომ სწრაფად გაუმკლავდნენ სირთულეებს და დაეხმარონ მათი წარმოშობის პრობლემების გადაჭრაში, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ წარმოების შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციები ინერგება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის.

6. სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა.

იაპონური პროდუქციის მაღალი ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი ფაქტორია სისუფთავე და წესრიგი წარმოებაში. იაპონური საწარმოების ხელმძღვანელები ცდილობენ დაადგინონ პროცედურა, რომელიც შეიძლება იყოს პროდუქტის ხარისხის გარანტია და პროდუქტიულობის გაზრდა სისუფთავისა და წესრიგის მეშვეობით.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი აღნიშნავს აქცენტს ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე:

თანმიმდევრულობა

ჯგუფური ორიენტაცია

თანამშრომლების მორალური თვისებები

დასაქმების სტაბილურობა

მუშაკებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობის ჰარმონიზაცია.

1.1 იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფია.

იაპონიაში ომისშემდგომი განადგურების პირობებში განვითარდა მართვის თანამედროვე მეთოდები, რამაც ლიდერებს სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრების აღდგენის ამოცანა დაუსახა. ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე.

იაპონელი ბიზნეს ლიდერები ასრულებდნენ თავიანთ ამოცანებს ჯერ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების ახალ პირობებში გამოყენებისას, შემდეგ კი მათ მიერ ნასწავლი ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებისა და მეთოდების გამოყენებით. ისინი ცდილობდნენ არა მხოლოდ შემოქმედებითად გამოეყენებინათ ომამდელი გამოცდილება ახალ პირობებში, არამედ გამოეღოთ სასარგებლო გაკვეთილები, შეეთვისათ ახალი იდეები და ამით ეპოვათ განვითარების ახალი, იაპონური გზა.

შედეგად, იაპონური მართვის სისტემის ძირითადი მახასიათებლები განისაზღვრება მთელი რიგი კონცეფციებით, რომლებიც არ არის ამერიკულ მოდელში. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადოდ დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის ინდივიდუალობას.

იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია უწყვეტი სწავლის კონცეფცია. იაპონელები თვლიან, რომ უწყვეტი სწავლა იწვევს უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას. თითოეულ ადამიანს უწყვეტი სწავლის გზით შეუძლია გააუმჯობესოს თავისი სამუშაოს შესრულება. ეს იწვევს თვითგანვითარებას და მიღწეულ შედეგებს მოაქვს მორალური კმაყოფილება. მეორე მხრივ, ტრენინგის მიზანია მოემზადოს უფრო პასუხისმგებელი სამუშაოსთვის და კარიერული წინსვლისთვის. მაგრამ მენეჯმენტისადმი დასავლური მიდგომისგან განსხვავებით, იაპონელები ხაზს უსვამენ ოსტატობის მოვალეობას ყოველგვარი მატერიალური მოგების მოლოდინის გარეშე. იაპონელები დარწმუნებულნი არიან, რომ თვით უნარების გაუმჯობესებამ შეიძლება დიდი კმაყოფილება მოუტანოს ადამიანს.

ამრიგად, თანამედროვე იაპონურმა მენეჯმენტმა შეიძინა ღია სული, რამაც შესაძლებელი გახადა ტექნოლოგიური განვითარება დაექვემდებაროს თავად ცხოვრების მიერ წამოყენებულ პრობლემებს. იაპონიის მმართველობის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზად. ამიტომ, თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტის აზროვნების ბუნების გასაგებად, საჭიროა შევეხოთ ამ ქვეყნის ტრადიციული კულტურის ზოგიერთ მახასიათებელს.

1.2. მართვის კონტროლის სისტემა.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და მუშაობის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ჯილდოებს, ვიდრე დასჯას. ჯილდოები გაიცემა სასარგებლო წინადადებებისთვის, უბედური შემთხვევების დროს სიცოცხლის გადასარჩენად, სასწავლო კურსებში გამორჩეული შედეგებისთვის, შესანიშნავი შესრულებისთვის და თავდადებისთვის.

ეს ჯილდოები სხვადასხვა სახისაა: სერთიფიკატები, საჩუქრები, ფული ან დამატებითი შვებულება.

ჯარიმები იყოფა: საყვედურებად, ჯარიმებად და გათავისუფლებად. სამსახურიდან გათავისუფლება დასაშვებია ქურდობის, ქრთამის აღების, დივერსიის, უფროსების მითითებების განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში.

იაპონელი მენეჯერები უკიდურესად ერიდებიან სადამსჯელო ზომებს მიმართონ. დაშინებისა და დასჯის ტაქტიკებისგან განსხვავებით, იაპონური მენეჯმენტი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს მუშაკთა თვითშეგნებას და ამიტომ იყენებს ლოზუნგების ტაქტიკას დისციპლინის ასამაღლებლად.

1.3. ადამიანური რესურსების მართვა.

იაპონური მენეჯმენტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია შრომითი რესურსების მართვა. იაპონური კორპორაციები თავიანთ თანამშრომლებს ისე მართავენ, რომ ამ უკანასკნელებმა მაქსიმალურად ეფექტურად იმუშაონ. ამ მიზნის მისაღწევად იაპონური კორპორაციები იყენებენ პერსონალის მართვის ამერიკულ ტექნიკას, მათ შორის ეფექტური სახელფასო სისტემების, შრომისა და სამუშაოების ორგანიზაციის ანალიზს, თანამშრომლების მუშაობის შეფასებას და სხვა. იაპონური კორპორაციები უფრო მეტად იყენებენ თავიანთი თანამშრომლების ლოიალობას კომპანიების მიმართ. თანამშრომლების იდენტიფიცირება კორპორაციასთან ქმნის ძლიერ მორალს და იწვევს მაღალ ეფექტურობას. იაპონური მართვის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს ეს იდენტიფიკაცია ფირმის ინტერესებისთვის მსხვერპლად შეწირვით.

იაპონიაში დასაქმებას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. ეს არ არის მხოლოდ დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ხელშეკრულების საკითხი. მას აქვს ემოციური და მორალური ელფერი.

იაპონელი მუშები მუშაობენ მეთოდურად და თავდადებულად. ისინი პუნქტუალურები არიან. იაპონელ მუშებს ბუნებრივი სიყვარული აქვთ სისუფთავისა და ელეგანტურობის მიმართ. მათ აქვთ ძალიან განვითარებული მოვალეობის გრძნობა. ისინი ამაყობენ თავიანთი ოსტატობით. ისინი დიდ კმაყოფილებას იღებენ კარგად შესრულებული სამუშაოდან და თავს უბედურად გრძნობენ წარუმატებლობის შემთხვევაში. მათ არ ჰგონიათ, რომ მათ ექსპლუატაციას უწევს ფირმა. იაპონელ მუშაკებს არ ეკრძალებათ თავიანთი საქმით სიამაყის გამოხატვა, ასევე ფირმისადმი ლოიალობის გამოხატვა.

ვინაიდან კომპანია უნდა ფუნქციონირებდეს როგორც ერთი მჭიდრო გუნდი, ყველაზე ღირებული თვისებებია ურთიერთნდობა, თანამშრომლობა, ჰარმონია და სრული მხარდაჭერა ჯგუფის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში. ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და სამუშაოს ინდივიდუალური შესრულება განზრახ ბუნდოვანია. მიზანია ჯგუფის მუშაობის გაუმჯობესება და ჯგუფური სოლიდარობის გაძლიერება.

დასკვნა.

იაპონური მმართველობის სისტემა არის ერთ-ერთი მიზეზი, რამაც შესაძლებელი გახადა იაპონიის ეკონომიკის სწრაფი განვითარება მე-20 საუკუნის მეორე ნახევარში. ამ სისტემამ საბოლოო დიზაინი მიიღო მე-20 საუკუნის 40-60-იან წლებში, პერიოდი, როდესაც იაპონიის ეკონომიკა მისი განვითარების გზებს ეძებდა.

იაპონური მენეჯმენტის პრაქტიკის ანალიზი შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ტრადიციული იაპონური კულტურული თვისებებისა და იმპორტირებული მართვის პრაქტიკის სინთეზი.

„Lifetime Employment“, „ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღება“, „ხარისხის კონტროლი“ და ა.შ. - ეს არის იაპონური სისტემის ძირითადი დამახასიათებელი კომპონენტები, რომლებიც განვითარდა ტრადიციული ნიშნების გავლენის ქვეშ, რომელთაგან მთავარია „ჯგუფიზმი“.

თავის მხრივ, ამ ტრადიციების ჩამოყალიბებაზე უზარმაზარი გავლენა იქონია კონფუციანიზმისა და ზენ ბუდიზმის რელიგიურმა პრინციპებმა.

ტრადიციული ეთნოკულტურული თავისებურებებისა და იმპორტირებული იდეების სინთეზმა განაპირობა ერთგვარი იაპონური მართვის სისტემის გაჩენა. მას შემდეგ, რაც ამომავალი მზის ქვეყანა 60-იანი წლების შუა ხანებში სწრაფად ავიდა მსოფლიო ასპარეზზე, როგორც მაღალგანვითარებული ქვეყანა ეკონომიკური თვალსაზრისით, ეკონომისტებმა მთელ მსოფლიოში დაიწყეს იაპონიის ეკონომიკის წარმატების მიზეზების ძებნა. ერთ-ერთი მიზეზი იყო იაპონური ტიპის მენეჯმენტი. მკვლევართა უმეტესობა აღნიშნავს, რომ პროდუქტიულობის სფეროში იაპონიის წამყვანი როლის მიზეზი არ არის მისტიური საიდუმლო. ამას მხოლოდ ერთი მიზეზი აქვს - კარგი მენეჯმენტი.

იაპონიაში ადამიანი თავისი სისუსტეებით და შესაძლებლობებით მოთავსებულია მენეჯმენტის კონცეფციის ცენტრში. ამის წყალობით, იაპონიის მართვის სისტემაში პრიორიტეტების მკაცრად იერარქიული ტრიადა განვითარდა - ხალხი, ფინანსები, ტექნოლოგია.

იაპონიის უმაღლეს ადმინისტრაციულ აპარატს აქვს თავისი განსაკუთრებული მახასიათებლები. უმაღლესი მენეჯმენტის ინსტიტუტი იაპონიაში სათავეს იღებს მე-16 საუკუნეში და ძირითადად დაკავშირებულია კომერციული და სამრეწველო სახლების გაჩენასთან. უმაღლესი მენეჯმენტის პირველ წარმომადგენლებად შეიძლება ჩაითვალოს დაქირავებული მენეჯერები, რომლებიც დაკავებულნი იყვნენ ყველა ეკონომიკური საქმის წარმართვით. უმაღლესი მენეჯმენტის ინსტიტუტი ვითარდებოდა იაპონიის ეკონომიკის განვითარების ისტორიის მანძილზე, ფეოდალიზმის პერიოდიდან დღემდე. ეს განვითარება მოხდა ფეოდალური იაპონიის კომერციული და სამრეწველო სახლების მე-19 საუკუნის ბოლოს კაპიტალისტურ მონოპოლიებად გადაქცევის ფონზე.

დასასრულს, მინდა აღვნიშნო, რომ საერთაშორისო თანამშრომლობის განვითარების თანამედროვე პერიოდში ხდება მენეჯმენტის კულტურის ინტერნაციონალიზაცია, რაც თავის მხრივ შესაძლებელს ხდის მსოფლიო ეკონომიკის ლიდერების მენეჯერული გამოცდილების შესწავლას და გამოყენებას. იაპონური მენეჯმენტის მეთოდების გააზრება უდავოდ დაეხმარება რუს ბიზნესმენებს და ეკონომისტებს უკეთ გაიგონ თავიანთი ქვეყნის ეკონომიკის პრობლემები, შესაძლებელს გახდის რუსულ საწარმოებში იაპონური მართვის მოდელის ზოგიერთი პრინციპის დანერგვას, რაც თავის მხრივ შესაძლებელს გახდის მთლიანი წარმოების გაუმჯობესებას. .

ბიბლიოგრაფია.

1. Kono T. იაპონური საწარმოების სტრატეგია და სტრუქტურა. თარგმანი ინგლისურიდან Spitsina M.A. 2001 წ

2. გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. 2006 წ

3. პშენნიკოვი ვ.ვ. იაპონური მენეჯმენტი. 2003 წ

4. სოკოლოვი ა.ი. Იაპონია. ეკონომიკა და განათლება. 2006 წ

5. ფირმების მართვა იაპონიაში. სახელმძღვანელო. 2000 წ

6. Eddous M. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები. 2005 წ