uzņēmumiem

Šajā kursa darba apakšnodaļā mēs aplūkosim vadības komandu veidošanas problēmu kā dilemmu starp kolektīvo un individuālo Krievijas uzņēmumu organizatoriskajā kultūrā.

Mūsdienu ekonomisko problēmu risināšanai Krievijas uzņēmumos ir jāievieš elastīgākas vadības tehnoloģijas, jāveido jaunas vadības struktūras un aktīvāk jāiesaista augstākā līmeņa vadītāji grupu, komandu darba formās, kuras plaši izmanto valstīs ar liberālu ekonomiku. Tomēr Rietumu progresīvo tehnoloģiju pielāgošana Krievijas apstākļiem ne vienmēr ir veiksmīga. Bieži vien šķēršļi vadības inovāciju izplatībai ir nacionālās mentalitātes un nacionālās organizācijas kultūras īpatnības. Kā zināms, katrai nacionālajai kopienai ir savi priekšstati par grupu darbā iespējamo, pieļaujamo un “pareizo” un atbilstošu vadības metodi). Šīs atšķirības ir būtiskas, un bieži redzams, kā ārzemju, šķietami daudzsološa vadības pieredze Krievijas uzņēmumos neiesakņojas vai neiesakņojas labi. Šajā sakarā rodas jautājums, kā Krievijas uzņēmumu organizatoriskās kultūras nacionālās īpatnības kavē progresīvās ārvalstu pieredzes auglīgu asimilāciju komandu (kolektīvo) vadības formu attīstībā.

Pēdējā laikā organizācijas kultūra tiek uzskatīta par galveno uzņēmuma attīstības instrumentu, tāpēc pētnieku uzmanību piesaista ne tikai tās diagnostikas problēmas, bet arī organizācijas un kultūras vides veidošanas un veidošanas iespējas. noteikta veida. Vispārīgākajā nozīmē organizācijas kultūra ir organizācijai raksturīgāko vērtību, normu, tradīciju, uzskatu, mītu un uzvedības veidu kopums. Sekojot T. Ju. Bazarovam, uzskatīsim organizācijas kultūru par vērtību-normatīvu telpu, kurā izvēršas uzņēmuma darbinieku mijiedarbība. Šajā vērtību-normatīvajā telpā vienu no nozīmīgajām vietām ieņem vērtības un normas, kas saistītas ar indivīda un organizācijas, indivīda un grupas mijiedarbības veidiem. Tie nosaka organizācijā dominējošo orientāciju – kolektīvistisko vai individuālistisko. Nav nejaušība, ka parametrs “individuālisms-kolektīvisms” tiek uzskatīts par vienu no būtiskām pazīmēm, kas atšķir organizācijas kultūras dažādos veidos. 7

Jau daudzus gadus pētnieki Krievijas biznesa kultūru ir novērtējuši kā kolektīvistisku, kas ļāvis sociologiem un vadības konsultantiem izteikt optimistiskas prognozes par grupu darbības veidu un jo īpaši komandas vadības izplatību Krievijas uzņēmumos.

Tomēr pēdējos gados korporatīvajā kultūrā ir notikušas būtiskas pārmaiņas autonomijas un individuālisma virzienā. Šajā sakarā uzņēmumu organizatoriskās kultūras vērtējums, pamatojoties uz “individuālismu-kolektīvismu”, bieži ir pretrunīgs, īpaši, ja šāda novērtējuma kritēriji ir ārējas, nesistematizētas pazīmes. Tādējādi daudzi pētnieki atzīmē, ka mūsdienu Krievijas biznesa kultūru raksturo: liela attāluma klātbūtne starp vadītājiem un padotajiem, vadītāju neuzmanība pret padoto vajadzībām un interesēm, kā arī emocionāla kontakta trūkums starp viņiem. Krievijas organizācijām ir raksturīga varas koncentrācija augstākās vadības vidū. Sanāksmes, kurās tiek pieņemti vadības lēmumi, ir hierarhiskas. Lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana padotajiem gandrīz nekad netiek praktizēta. Savukārt Krievijas uzņēmumu padotie vadītājiem uzticas mazāk nekā Rietumvalstīs. Tajā pašā laikā daži pētnieki joprojām piedēvē Krievijas menedžeriem kolektīvistisku, paternālistisko ievirzi. Tādējādi amerikāņu pētniece Šeila Pufere uzskata, ka Krievijas uzņēmumu vadītāji ar izteiktu autoritāru vadības stilu mēdz izrādīt pārmērīgas rūpes par saviem padotajiem un patronēt tos.

Pretrunas Krievijas uzņēmumu dominējošā organizācijas kultūras veida novērtējumos, mūsuprāt, ir saistītas ne tikai ar dažādiem organizācijas attīstības līmeņiem (kas noteikti ietekmē organizācijas kultūras īpašības). Tos var izraisīt arī neviennozīmīga apzīmējuma “individuālisms-kolektīvisms” interpretācija. Pēc G. Hofstedes domām, “individuālisms” un “kolektīvisms” ir divas ekstrēmas attiecību formas, kas atspoguļo indivīda un grupas saiknes būtību. . Organizācijas kultūrā var dominēt vai nu “individuālisms”, kad cilvēki sevi definē kā indivīdus un rūpējas tikai par sevi, savu ģimeni un tuviniekiem, vai “kolektīvisms”, kam raksturīgas ciešas attiecības starp cilvēku un grupu.

Ar spēcīgu kolektīvismu grupa rūpējas par savu biedru vajadzību apmierināšanu, sniedzot viņiem atbalstu un drošību apmaiņā pret viņu lojalitāti.

Kā korelācijas, kas raksturo kultūras veidu pēc faktora “individuālisms - kolektīvisms”, G. Hofstede iesaka apsvērt rādītājus, kas atklāj šī faktora izpausmes būtību organizācijā (organizācijas iejaukšanās personīgajā dzīvē, organizācijas ietekme). par darbinieku labklājību, interešu aizsardzību, darbinieku iniciatīvu vai pienākuma apziņu un lojalitāti, paaugstināšanas būtību, personāla motivāciju, sociālajiem sakariem). 8 Tomēr G. Hofstedes piedāvātā analītiskā shēma pilnībā neatklāj “kolektīvisma” un “individuālisma” būtību un neļauj izprast kolektīvistiskās attieksmes būtību Krievijas korporatīvajā kultūrā.

Lai pētītu un izprastu starpkultūru biznesa mijiedarbības problēmas, pašmāju pētnieks R.V.Gordejevs ierosināja uzskatīt “individuālismu” un “kolektīvismu” nevis par vienas attiecības pretpoliem, bet gan par divām jēgpilni atšķirīgām īpašībām, kuras var izmantot par tipoloģijas pamatu. nacionālās organizācijas kultūras . Parametrs “individuālisms” raksturo veidus, kā cilvēks sasniedz savus mērķus savas darbības kopienā kontekstā. Šī parametra galējie poli ir: “atomiskais individuālisms” (kad cilvēks, sasniedzot savus mērķus, neņem vērā citu cilvēku intereses) un “savstarpēji atkarīgs individuālisms” (kad cilvēks, realizējot savus mērķus, cenšas ņemt vērā ierobežojumus, ko viņam uzliek citi).

Otrais parametrs - “kolektīvisms” - raksturo grupas spiediena pakāpi uz cilvēku, veidus, kādos viņš veido attieksmi, lai grupā ievērotu noteiktu uzvedības veidu. Viņa bipolārā skala aptver visus kolektīvisma veidus no “stingra” līdz “elastīgam” kolektīvismam. “Elastīgs kolektīvisms” ļauj indivīdam zināmā mērā brīvprātīgi pieņemt grupas normas un vērtības. To var uzskatīt par atvērtu vai brīvu sistēmu, jo šeit parasti tiek pieņemti lēmumi, pamatojoties uz personīgiem līgumiem un brīvas izpausmes. tiek atzīta personas griba. “Stingrs kolektīvisms” ierobežo aktīvu individuālu gribas un līdzdalības izpausmi. Šim kolektīvisma veidam ir spēcīgas konservatīvas un dažreiz totalitāras tendences, jo lēmumi parasti tiek pieņemti, balstoties uz vairākuma viedokli un grupas spiedienu, lai saglabātu esošās struktūras. Stingrā kolektīvismā dominē kontrole no augšas un piespiešana.Mēģinājums pasniegt “individuālismu” un “kolektīvismu” kā dažādus vērtību-normatīvus līmeņus, no kuriem viens (“individuālisms”) lielākā mērā pieder pie vērtību-normatīvas sfēras. indivīds, bet otrs (“kolektīvisms”) - atspoguļo grupā dominējošās vērtībnormatīvās attieksmes, un mums šķiet auglīga ne tikai pretrunu un problēmu skaidrošanā, kas rodas starpnacionālās komunikācijas apstākļos, bet arī lai saprastu ierobežojumus un šķēršļus, ar kuriem vadītāji var saskarties, ieviešot ārvalstu pieredzi. 9

Secinājums

Pārvaldības principu radošai un efektīvai izmantošanai ir nepieciešams atklāt un vispusīgi izpētīt objektīvos pārvaldības likumus un modeļus, savukārt, jo pārvaldības likumi un modeļi ir balstīti uz dabas, sabiedrības un domāšanas attīstības likumiem, ir jāveido nevainojama katra vadītāja zinātnisko zināšanu sistēma, visplašākais kultūras un profesionālais skatījums.

Pārvaldības principiem, kas pēc būtības ir objektīvi, jābūt ar juridisku formalitāti, kas ietverti normatīvo dokumentu, noteikumu, līgumu, līgumsaistību, likumdošanas aktu u.c. sistēmā. Tomēr tajā pašā laikā pārvaldības principu konsolidācijas būtībai un formām jābūt pietiekami elastīgām, lai izvairītos no procedūru un formulējumu pārmērīgas neelastības. Tas ir ļoti svarīgi, jo konkrēto vēsturisko apstākļu izmaiņas izraisa izmaiņas sociāli ekonomisko likumu darbībā un attiecīgi arī pašu pārvaldības principu saturā.

Kontroles un pārvaldīto apakšsistēmu mijiedarbība tiek veikta saskaņā ar noteiktiem principiem, tas ir, noteikumiem. Praksē šādu principu var būt ļoti daudz. Svarīgāko no šiem principiem diez vai var uzskatīt par zinātnisku savienojumā ar mākslas elementiem. Kā jau minēts, vadība izmanto daudzu zinātņu datus un secinājumus, jo ir gandrīz neiespējami vadīt sarežģītu modernu ekonomiku "pēc iedvesmas". Tajā pašā laikā situācija var mainīties tik strauji un neparedzami, ka vienkārši neatliek laika atrast zinātniski pamatotu risinājumu, un tad nākas izmantot netradicionālas pieejas. Tas no vadītāja prasa papildus dziļām zināšanām, plašu pieredzi, starppersonu komunikācijas mākslas meistarību un spēju atrast izeju no bezcerīgām situācijām.

Vadības procesam ir jābūt mērķtiecīgam, tas ir, tas vienmēr tiek veikts ar iemeslu, bet tam jābūt vērstam uz konkrētu problēmu risināšanu, ar kurām organizācija šobrīd saskaras. Jebkuram pārvaldības procesam ir jābalstās uz konsekvences principu. Dažos gadījumos vadības darbību secība var būt cikliska, liekot domāt par to atkārtošanos vienā un tajā pašā formā noteiktos intervālos. Ekonomisko procesu īstenošanas nepārtrauktība organizācijā attiecīgi prasa to vadības, kontroles un personāla darbības koordinācijas nepārtrauktību. Pēdējam ir nepieciešama optimāla centralizēta regulējuma un atsevišķu organizācijas elementu pašpārvaldes kombinācija. Tā kā pašregulāciju veic cilvēki, tas nav iespējams, neievērojot tādu principu kā darbinieku individuālo īpašību un psiholoģijas, kā arī starppersonu attiecību un grupas uzvedības modeļu ievērošana.

Lai pārvaldības process noritētu normāli, ir nepieciešams ievērot tik svarīgu principu kā tiesību un pienākumu vienotības nodrošināšana katrā tā saitē. Tiesību pārsniegums salīdzinājumā ar atbildību praksē noved pie vadības sabrukuma, un trūkums paralizē uzņēmējdarbību un darbinieku iniciatīvu. Šeit par svarīgu faktoru tiek uzskatīta vadības dalībnieku konkurētspēja, kas balstīta uz personīgo interesi par panākumiem, ko atbalsta dažādi motivācijas faktori, piemēram, materiālie stimuli, iespēja karjeras izaugsmei, pašrealizācijai, jaunu zināšanu un prasmju iegūšanai. Mūsdienu apstākļos vadības process nevar būt patiesi efektīvs, ja netiek ievērots tāds princips kā pēc iespējas plašāka izpildītāju iesaiste lēmumu sagatavošanas procesā, jo lēmumi, kuros ieguldīts savs darbs un idejas, tiks īstenoti ar lielāku aktivitāti un interesi. .

Organizācijas kultūras veidošanās, kuras pamatā ir kopīgas lietas un komandas darba filozofija, ietver kolektīvisma attieksmju rakstura maiņu, pāreju grupas personības mijiedarbībā no “stingrā kolektīvisma” stratēģijas uz “dziļu, atvērtu kolektīvismu”. Līderiem ir liela nozīme jaunas organizatoriskās un kultūras vides veidošanā. Komandas kultūras izveide ietver attāluma samazināšanu starp pirmo vadītāju un augstāko vadītāju grupu un konsekventu grupas iekšējo attiecību nodibināšanu. Mūsdienu pētījumi dod pamatu pieņemt, ka biznesa pasaule kopumā virzās uz konverģenci un komplementaritāti. Izmaiņas ārējā vidē, ko raksturo augsta konkurētspēja un dinamisms, nostāda organizācijas labvēlīgākos apstākļos, kuros biznesa mijiedarbības normas un vērtības virzās no formālām uz personalizētām attiecībām, no autokrātiska uz humānisma vadības stilu, no konservatīvs uz novatorisku darbības raksturu.

Mūsdienu Krievijas biznesa struktūru augstāko vadītāju stingrās kolektīvistiskās attieksmes transformācija elastīga, atvērta kolektīvisma virzienā ļaus aktīvi izmantot personīgos un grupu resursus vadībā, nodrošinot ne tikai efektīvu komunikāciju, bet arī augstu konkurētspēju un uzņēmumu pielāgošanos. Krievijas uzņēmumi pasaules tirgus globālajām problēmām.

Izmantotās literatūras saraksts:

1. Polukarovs V.L. “Vadības pamati”: Mācību grāmata - 2. izd. apstrāde - M.: KNORUS, 2008 - 240 lpp.

2. Dolgovs, M. Komandas vadība Krievijā. Metodes komandas efektu veidošanai un attīstībai organizācijā [Teksts] / M. Dolgovs // Personāla vadība. – 2005. - Nr.24. – 31. – 34.lpp.

3. Elančuks, E. Vadības komanda / E. Elančuks // Personāla dienests. – 2005. - Nr.1. – 31. – 34.lpp.

4. Nemovs R. S., Altunina I. R. “Sociālā psiholoģija”: Īss kurss - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008 - 208 lpp.

5. Kanadrovs I.V. Personāla attīstības vadība - “Fēnikss”, 2012.g.

6. Kibanovs A.Ya. Personālvadības pamati: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 lpp.

7. Personāla vadība: mācību grāmata augstskolām / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremīna. – 2. izdevums, pārstrādāts. Un papildus – M.: VIENOTĪBA, 2007.- 265 lpp.

8. Organizācijas personāla vadība: stratēģija, vadība, mārketings Mācību grāmata./ Red. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Organizācijas personāla vadība: Mācību grāmata/Red. A.Ja.Kibanova. - M.: Iepriekš, 2008

10. Šapiro S. A., Šatajeva O. V. Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās. - Rosbuka 2008

11. Personāla vadība. Teorija un prakse. Vesņins V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Vadības vēsture / I. I. Semenova. – M.: VIENOTĪBA – DANA. 2000. gads.

13. Berezovskaja T.P. Vadības komandas veidošana: rokasgrāmata / 2006. – 52. lpp

14. Borovikova N.V./Petrovs V.A.//Vadības komanda: statuss, attīstības modeļi.-2005. – 2. lpp

15. Fedorova N.V. Organizācijas personāla vadība: mācību grāmata / N.V. Fedorova, O.Ju. Minčenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 lpp.

1 Berezovskaya T.P. Vadības komandas veidošana: rokasgrāmata / 2006. – 52. lpp

2 Borovikova N.V./Petrovs V.A.//Vadības komanda: statuss, attīstības modeļi.-2005. – 2. lpp

3 Polukarovs V.L. “Vadības pamati”: Mācību grāmata - 2. izd. apstrāde - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 lpp.

4 Elančuks, E. Vadības komanda / E. Elančuks // Personāla dienests. – 2005. - Nr.1. – 31. – 34.lpp.

5 Semenova, I. I. Vadības vēsture / I. I. Semenova. – M.: VIENOTĪBA – DANA. 2000. 54-56 lpp.

6 Dolgovs, M. Komandas vadība Krievijā. Komandas efektu veidošanas un attīstības metodes organizācijā / M. Dolgovs // Personāla vadība. – 2005. - Nr.24. – 31. – 34.lpp.

7 Personāla vadība. Teorija un prakse. Vesņins V.R. 2009 -125s.

8 Personāla vadība. Teorija un prakse. Vesņins V.R. 2009 126-127 lpp.

9 Fedorova N.V. Organizācijas personāla vadība: mācību grāmata / N.V. Fedorova, O.Ju. Minčenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 lpp.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

Ievads

2.2. AstraTeam LLC vadības komandas darba sistēma

2.3 Problēmu identificēšana AstraTeam LLC vadības jomā

2.4. Iegūto rezultātu kvantitatīvā un kvalitatīvā analīze. Secinājums

Ievads

Agrāk vai vēlāk jebkurš uzņēmuma īpašnieks vai uzņēmuma vadītājs saskaras ar veselu virkni problēmu. Tas ietver personāla atlasi, vadības organizēšanu, darba motivācijas sistēmas izveidi, darbinieku kontroli, vadības komandas izveidi un daudzus, daudzus citus.

Arvien biežāk uzņēmumu vadītāji pēdējā laikā par galveno mērķi izvirzījuši labvēlīga psiholoģiskā klimata radīšanu un nostiprināšanu uzņēmumā. Viņi saprot, ka saliedēta komanda var samazināt slogu organizācijas vadītājam, uzlabot pieņemto lēmumu kvalitāti un samazināt vadības kļūdu iespējamību. Un pats galvenais, efektīva komanda palielina uzņēmuma uzticamību, rentabilitāti un ļauj risināt problēmas, kuras nevar paveikt vienatnē.

80. gadu beigās - 90. gadu sākumā ASV un Rietumeiropas biznesa vidē parādījās un ātri ieguva popularitāti organizācijas attīstības metode - komandas veidošana. Tas nenotika nejauši. Saistībā ar pāreju no bezpersoniska preču un pakalpojumu masveida patēriņa uz augstāku patērētāju pieprasījuma līmeni pēc kvalitātes un pakalpojumiem, organizācijas iecienītākā hierarhiskā piramīda, kurā neliela augstākās vadības grupa kontrolēja pārējos darbiniekus, pārstāja darboties. . Ir nepieciešams maksimāli izmantot cilvēku potenciālu, deleģējot atbildību tiem, kas tieši ražo šīs preces un pakalpojumus un tādējādi zina un var pilnībā apmierināt patērētāju vajadzības. Līdz ar to pakāpeniska kopīgo darbību evolūcija un organizācijas kultūras pilnveidošanās noteica jaunās personāla vadības doktrīnas - komandas vadības doktrīnas - sastāvdaļas, kas paredz darbinieku līdzdalību pašorganizācijā un kopīgu darbību pašpārvaldē, savstarpēju. kontrole, savstarpēja palīdzība un savstarpēja aizstājamība. Galu galā indivīds var veiksmīgi tikt galā ar darbu tikai tad, ja tas attiecas uz ierobežotu uzdevumu. Kad problēma kļūst lielāka un sarežģītāka, ir nepieciešams kolektīvs darbs, un rodas jautājums par komandas izveidi.

Darba aktualitāte tiek skaidrota ar jaunām tendencēm organizācijas vadības jomā un vadības komandas izveidi efektīvai uzņēmuma attīstībai.

Kursa darbā ir aprakstīti komandas izveides pamati, kas veido teorētisko daļu, kur viens no būtiskiem jautājumiem ir efektīvas vadības komandas izveides principi un nosacījumi. vadītājs vadības vadītājs

Darba mērķis ir teorētiska analīze par vadības komandas izveidošanu uzņēmuma efektīvai darbībai.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina vairāki šādi uzdevumi:

Atklāt galvenos komandas veidošanas aspektus;

Aprakstiet vadītāju vadības komandā;

Aprakstiet piedāvāto komandas vadītāja vadītāju (vadības komandas izveidošanu);

Apsveriet efektīvas komandas veidošanas nosacījumus, principus un posmus;

Analizējiet (pētiet) uzņēmuma AstraTeam LLC vadības komandas efektivitāti.

Pētījuma priekšmets ir vadības komanda kā organizācijas vadības subjekts.

Pētījuma objekts ir sabiedrība ar ierobežotu atbildību "AstraTeam".

1. Teorētiskie pamati efektīvas vadības komandas izveidei

1.1. Komandas veidošanas pamataspekti

Pēdējā laikā organizāciju vadītāji par galveno mērķi izvirzījuši labvēlīga psiholoģiskā klimata radīšanu un nostiprināšanu uzņēmumā. Viņi saprot, ka saliedēta komanda var samazināt slogu organizācijas vadītājam, uzlabot pieņemto lēmumu kvalitāti un samazināt vadības kļūdu iespējamību. Komandas veidošanas laikā uzlabojas mijiedarbība starp cilvēkiem un nodaļām, un problēmas, kas ilgstoši paliek nepamanītas, tiek laikus apzinātas. Turklāt tiek samazināta iespēja, ka ar vadītājiem manipulēs padotie. Un pats galvenais, efektīva komanda palielina uzņēmuma uzticamību, rentabilitāti un ļauj risināt problēmas, kuras nevar paveikt vienatnē.

Protams, katra organizācija ir unikāla, taču gandrīz katrā uzņēmumā var saskarties ar konfrontācijas situācijām un pat konfliktiem starp departamentiem. Pārdošanas un mārketinga nodaļu mijiedarbības “iezīmes” jau ir kļuvušas par klasiskām. Vadītājam ir jāpārtrauc šāda mijiedarbība, jāizprot situācija un jāiegūst prasmes optimizēt nodaļu darbu kopīgam mērķim. Mūsdienās lielākajā daļā uzņēmumu jomas un projektus pārvalda vadības komandas. Lai izdzīvotu, uzņēmuma organizatoriskās struktūras kļūst dinamiskākas, jo uzņēmuma uzdevumi prasa jaunu komandu izveidi tieši konkrētu projektu īstenošanai. Tāpēc projekta komanda ir atzīta par modernas organizācijas centrālo vienību. Komandas darbs būs efektīvs tikai tad, ja komandas sastāvs būs izvēlēts pareizi.

Teiksim, ir izveidojies cilvēku loks, kas ar tevi strādās. Bet, lai gan šī ir indivīdu, pat izcilu speciālistu kolekcija, kas ieņem krēslu atbilstoši savām dabiskajām tieksmēm, Gulbis, Vēzis un Līdaka arī bija čakli strādnieki - un rezultāts ir zināms. Lai nevilktu ratus, kā pasakā, dažādos virzienos, jāiemācās strādāt kā vienotai komandai.

Standarta risinājumi:

Formāla, procesuāla komanda;

Psiholoģiski ērta komanda.

Pirmais standarta veids problēmas risināšanai ietver stingru amatu aprakstu, organizatorisku struktūru izveidi ar stingru amatu sadali, daudzām sanāksmēm, kurās uzticētie uzdevumi tiek racionāli un ārkārtīgi stingri risināti. Šie cilvēki saka: "Mēs strādājam kā komanda." Patiesībā šī ir pseido-komanda, cilvēku grupa, kas būtībā nav savstarpēji saistīta.

Komandā katrs dalībnieks papildina otru ne tikai tā, kā noteikts. Tiek izveidots, tā teikt, tīkls, kurā katra virve tiek savienota ar mezgliem ar otru, trešo un tā tālāk pēc vajadzības. Jūs saprotat, tas palielina šādas konstrukcijas izturību un izturību pret ārējiem apstākļiem.

Otrs veids ir izveidot komandu, izmantojot cilvēku attiecību mehānismu. Metode, kas principā ļauj modināt komandas garu. Ir īpašas psiholoģiskās tehnoloģijas, kas it kā ļauj šīs problēmas atrisināt. Kāpēc "domājams"? Jo pastāvošās pretrunas ir tik daudz nopietnākas, ka tās nevar atrisināt demokrātiskā, psiholoģiskā, komandas ceļā.

Diezgan izplatīts aicinājums, ko esam mantojuši no sociālisma laikiem: mums komanda jāpadara draudzīgāka, saliedētāka, godīgāka. Tomēr šādā veidā rezultāts nav kolektīvs, bet gan silta un patīkama kompānija. Un bizness pamazām mirst.

Un tam ir vairāki iemesli. Ir gandrīz neiespējami realizēt spēku un kārtību komandā, kurā komanda ir izveidojusies kā “silta kompānija”. Jo vara pēc savas būtības neizbēgami nonāk pretrunā ar tajā valdošo atmosfēru. Un vai nu vara netiek izmantota, vai arī uzņēmums sabrūk. Kas ir kārtība un kontrole bez varas?

Ar dvēseli vien tālu tikt nevar. Šādas attiecības ir labas tikai noteiktā posmā, kad divi vai trīs cilvēki izveido savu mazo biznesu. Tad viņi strādā galvenokārt uz uzticēšanos un savstarpēju sapratni. Tad organizācijas darbs sasniedz jaunu līmeni, un rodas nepieciešamība pēc smagiem, nepatīkamiem lēmumiem.

Priekšrocības strādājot komandā:

Persona var veiksmīgi veikt darbu, bet tikai tad, ja tas attiecas uz ierobežotu uzdevumu. Kad problēma kļūst lielāka un sarežģītāka, ir nepieciešams kolektīvs darbs vai pat rodas jautājums par komandas izveidi.

Komandas pieeja liecina par spēcīgu un izlēmīgu vadības stilu.

Ja problēmas risināsim kopā, samazināsies stresa situācijas.

Tiek ģenerēts vairāk ideju un palielinās aģentūras novatoriskā kapacitāte.

Lielas un starpdisciplināras problēmas labāk risināt kolektīvi.

Komandas ietvaros sekmīgāk tiek risinātas neskaidras pienākumu sadales un zemā personiskā ieguldījuma problēmas, tiek novērsta savstarpējā berze.

1.2 Līdera raksturojums vadības komandā

Līderību, tāpat kā goda sajūtu, ir grūti precīzi definēt. Tiek pieņemtas dažādas vadības pieejas atkarībā no personīgajām vēlmēm, vietējām paražām, veicamo uzdevumu rakstura un cilvēkiem, kas tos veic. Viens līderis var parādīt savas augstās pozīcijas pazīmes. Citam var būt atvērts stils ar padotajiem, kas veicina tiešu saziņu un noniecina statusa simbolus, kas darbojas kā barjeras starp padotajiem un vadītājiem. Atšķirības un problēmas var kļūt par spēka avotiem, ja tās tiek risinātas atklāti un tiek piemērota efektīva problēmu risināšana. Līdera pirmais uzdevums ir nodrošināt, lai process noritētu šādā veidā un lai jautājumi tiktu izvirzīti, noskaidroti un izskatīti līdz galīgā lēmuma pieņemšanai.

Pirmkārt, vadītājam ir jābūt personīgai vēlmei ieņemt augstu amatu, kas ne visiem ir, un attiecīgi vēlmei uzņemties ar to saistītos pienākumus, pienākumus un riskus. Tiek uzskatīts, ka veiksmīgam vadītājam piemīt gandrīz maģiskas spējas būt īstajā vietā īstajā laikā. Ne visiem piemīt šī īpašība; savā ziņā tā ir, tāpat kā talants, Dieva dāvana. Bet talants bez darba nav nekas, tāpēc vadītājam pastāvīgi un neatlaidīgi jātiecas uz priekšu, neskatoties uz jebkādiem šķēršļiem, neatlaidīgi virzoties uz savu mērķi. Visbeidzot, pretendentam uz augsta līmeņa vadību līdz 35 gadu vecumam ir jābūt uzkrājušam ievērojamu pieredzi dažādu funkciju veikšanā un “nobriedušam” kā galvenajam vadītājam. Rietumu eksperti definē šādas nogatavināšanas ilgumu 5 - 7 gados, t.i. Jūsu karjeras straujajam kāpumam jāsākas 27–28 gadu vecumā. Līderiem dzīve nav viegla. Ceļā viņi saskaras ar daudzām grūtībām, no kurām galvenā, pēc vispārējas atzinības, ir padoto vadība. Otrajā vietā ir uzņēmuma darbības plānošana un trešajā vietā ir darbinieku atlaišana. Starp citiem, kas netika uz “pjedestāla”, var atzīmēt sava laika pārvaldības, pilnvaru deleģēšanas, finanšu “savvaļas”, lēmumu pieņemšanas un konfliktu risināšanas problēmas.

Ir divi psiholoģiskie līderu veidi: “spēlētāji” un “atvērtie”. Pirmie izskatās iespaidīgi, uzticami un elastīgi. Viņi zina, kā “izrādīties”, un tāpēc ātri maina pozīcijas, sekojot tikai savām interesēm. Patiesībā viņi neprot strādāt ar pilnu atdevi un labi netiek galā ar problēmām. "Atvērtie" vadītāji nav tik pamanāmi, bet ir konsekventi; viņi uzņemas jebkuru no vissarežģītākajiem gadījumiem, cenšas apzinīgi iedziļināties visā, tādējādi iemantojot ilgstošu uzticību un cieņu uz ilgu laiku. Viņi ir arī elastīgi un rīkojas, ņemot vērā apstākļus, taču viņi nedzīvo šodienai, bet ir vērsti uz nākotni. Viņi ir īsti vadītāji, kuriem ir neapšaubāma autoritāte starp saviem padotajiem. Padotos iespaido vadītājs, kurš uzņemas atbildību, drosmīgi pieņem lēmumus un godīgi atzīst kļūdas. Autoritātes pieaugumu veicina arī tolerance pret cilvēku vājībām, kas netraucē strādāt. Autoritātes iegūšana prasa ilgu laiku, un tā tiek ātri zaudēta. Un galvenie iemesli tam ir bezdarbība un pārapdrošināšana. Kļūdas praktiski neietekmē autoritāti – no tām nav pasargāts neviens, un, ja vēlas, tās nav grūti izlabot. Parasti autoritatīvs vadītājs pēc būtības ir līderis. Bet ko darīt, ja tā nav? Ir iespējams, pat uz laiku, nolikt gudru, labi apmācītu speciālistu, kurš ir atbildīgs par biznesu. Un, lai precīzi izvēlētos šādu cilvēku, jums jāzina īpašības, kurām viņam obligāti jābūt.

1.3. Līdera ar augstu komandas veidošanas spēju raksturojums

Līderim ir personīga atbildība par tiešu un godīgu attieksmi pret citiem grupas dalībniekiem. Līderi, kuri izmanto savu spēku, lai manipulētu un pazemotu cilvēkus, tiek ātri identificēti un atalgoti ar nicinājumu un neuzticību. Uzticēšanās ir veselīgas un produktīvas komandas veidošanas atslēga. Līderības paņēmienus var iemācīt, taču katram tomēr ir jāsaprot un jāpauž sava dziļi personiskā, uzdevumam atbilstoša pieeja, jāizvirza augstas prasības pret sevi un citiem, kā arī jāprot skaidri organizēt komandas darbu.

Vadības komandas organizēšana ir spēcīga vadības svira, jo tā veido enerģisku un atbildīgu cilvēku grupu ar lielu potenciālu.

Līderiem ar augstu spēju izveidot šādas komandas jāatbilst šādām īpašībām:

Spēcīgas līdera prasmes;

Secība;

Kolektīvisma idejas atbalstīšana;

Pareiza darbinieku atlase;

Rūpes par citiem komandas locekļiem;

Spēja radīt pozitīvu klimatu;

Interese par darba rezultātu;

Skaidri definējot organizācijas nozīmi;

Izmantojot efektīvas darba metodes;

Pienākumu sadale starp darbiniekiem;

Analīze bez konkrētu cilvēku kritikas;

Atbalstīt savu darbinieku personīgo attīstību;

Radošuma veicināšana;

Veselīgu starpgrupu attiecību veidošana;

Konfliktu izmantošana konstruktīvos nolūkos;

Iedrošinot tos, kas uzņemas risku;

Vēlme pēc atgriezeniskās saites;

Racionāla laika izmantošana.

Līderim aktīvi jācīnās ar saviem trūkumiem, jāveido pozitīva attieksme pret dzīvi un darbu, jāveido “veselīga” vide, veicinot un apmācot cilvēkus, atklājot viņu spējas un talantus.

1.4 Efektīvas komandas veidošanas nosacījumi un principi

Svarīgi nosacījumi komandas veidošanai starta posmā:

Visiem grupas dalībniekiem ir skaidra izpratne par savas sadarbības mērķiem;

Katra cilvēka prasmes ir zināmas citiem, funkcijas ir sadalītas;

Grupas organizatoriskā struktūra atbilst veicamajam uzdevumam;

Grupa domā par darba metodēm un cenšas tās pilnveidot;

Attīstīta pašdisciplīna, ļaujot lietderīgi izmantot laiku un resursus;

Ir plašas iespējas sanākt kopā un pārrunāt jebkurus jautājumus;

Grupa atbalsta savus biedrus un veidojas labas attiecības;

Attiecības grupā ir atvērtas, un viņa ir gatava saskarties ar jebkādām grūtībām un šķēršļiem ceļā uz efektīvu darbu.

Principi, kas nodrošina komandas darbu:

Cilvēki, kas veic darbu, ir "eksperti", kad runa ir par problēmu risināšanu jomās, kurās viņi strādā;

Komandās strādājošo cilvēku pieredze un talanti ir lielāki nekā tiem, kas strādā atsevišķi;

Lielākā daļa cilvēku ir vairāk ieinteresēti projektā, ja viņi var kaut kādā mērā ietekmēt lēmumus, kas viņus ietekmē;

Katram cilvēkam ir radošais potenciāls, ko var sistemātiski izmantot, iesaistot viņu problēmgrupas darbā.

Komandas veidošanas problēmas (grupas komunikācija):

neskaidri mērķi;

Nekoordinēta darbība;

nomāktība/skepsis;

Komunikācijas pārslodze;

Nepietiekama situācijas analīze.

Komanda ir efektīva, ja:

Tās dalībnieki ir pilntiesīgi grupu diskusiju un diskusiju dalībnieki;

Mērķi komandā ir skaidri sadalīti;

Pieejamie resursi atbilst komandas uzdevumiem;

Komandas dalībnieki aktīvi meklē paņēmienus un līdzekļus mērķu sasniegšanai;

Tās locekļi darbojas vienoti.

Komandas veidošanas posmi:

I posms. Mērķtiecīga komandas līdera rašanās, kura attīstība var notikt divos virzienos:

a) vadītājs - darbinieks - demonstrē augstākās vadības kompetences pieaugumu. Parasti viņa maksimālais ieguldījums kopējā lietā ir ierobežots līdz 20%;

b) vadītājs var būt arī īpašnieks, kurš sāk ar individuālo uzņēmējdarbību. Pieaugot organizācijas struktūrai, viņš saskaras ar nepieciešamību optimizēt vadību jeb, citiem vārdiem sakot, meklēt pirmo vietnieku.

II posms. Pirmo vietnieku izvēlas pēc “pielāgoto” attiecību mehānisma. Tādējādi veidojas tieša saikne, kas ļauj iziet ārpus līdera personīgajiem ierobežojumiem, kas traucēs strādāt tiešās vadības jomā.

III posms. Īpašumtiesības tiek optimizētas. Tieši šajā posmā ir jāatrisina “jaunākā partnera” atrašanas problēma. Galvenā komanda tiek veidota.

IV posms. Uzņēmējdarbība attīstās, tiek veidotas uzņēmumu grupas, kas rada nepieciešamību paplašināt un padziļināt komandas līdera tiešo vadības ietekmi uz komandu. Šim nolūkam tiek izveidota "īpašnieka saimniecība" un starptipu "kārtības" attiecības tiek tālāk replicētas, vienlaikus saglabājot komandas līdera dominējošo stāvokli.

2. AstraTeam LLC vadības komanda

2.1 Uzņēmuma AstraTeam LLC raksturojums

Pētījuma objekts ir sabiedrība ar ierobežotu atbildību "AstraTeam", turpmāk tekstā "Sabiedrība", kas izveidota saskaņā ar Civilkodeksu. Uzņēmuma nosaukums: Sabiedrība ar ierobežotu atbildību "AstraTeam", un saīsinātā versija: SIA "AstraTeam".

Darbības galvenais mērķis ir peļņas gūšana.

Uzņēmumam ir civiltiesības, un tas uzņemas pienākumus, kas nepieciešami, lai veiktu jebkāda veida darbības, kuras neaizliedz spēkā esošie tiesību akti.

Sabiedrība var veikt noteikta veida darbības, kuru sarakstu nosaka likums, tikai uz speciālas atļaujas (licences) pamata. Ja atļaujas konkrēta veida darbības veikšanai piešķiršanas nosacījumi paredz prasību nodarboties ar šādu darbību.

Lai sasniegtu sava darba galveno mērķi, AstraTeam LLC veic šādas galvenās darbības:

Medicīnisko pakalpojumu sniegšana - tas nozīmē atveseļošanos speciālā medicīnas ēkā "Tonus", kas atrodas AstraTeam pansionāta teritorijā. Ārstēšanu var pabeigt gan tie, kas apmeklē ekskursijas komplektu, gan ikviens cits, kurš vēlas uzlabot savu veselību;

Viesnīcas pakalpojumu sniegšana — šis pakalpojums nozīmē reģistrēšanos dzīvojamās telpās;

Atpūtas centra pakalpojumi - nodrošināt klientus ar četriem boulinga celiņiem un pieciem profesionāliem galdiem “krievu” un “amerikāņu” biljarda spēlēšanai;

Mazumtirdzniecība - pārtikas, alkoholisko un bezalkoholisko preču tirdzniecība klientiem kafejnīcā "Pie kamīna" un boulinga zāles bārā;

Semināru, konferenču vadīšana - pēc uzņēmuma pieprasījuma tiek nodrošinātas lekciju zāles, tiek organizēti pakalpojumi pārtraukumos starp sanāksmēm (Tējas - kafijas pauzes). Iespējama arī speciālā aprīkojuma un literatūras noma;

Svētku vakari - korporatīvo ballīšu, kāzu, jubileju un citu pasākumu organizēšana ar pilnu servisu, banketu zāles, aprīkojuma un nepieciešamības gadījumā šova vadītāja nodrošināšanu;

Slēpošanas komplekss - nodrošina inventāra un inventāra nomu, pacēlāju un slēpošanas trases ar tramplīnu nomu.

Sabiedrība ir juridiska persona, un tai pieder vispārināts īpašums, kas atspoguļots tās neatkarīgajā bilancē, tai skaitā manta, ko dalībnieki tai nodevuši kā samaksu par pamatkapitāla daļām.

Organizatoriskās vadības struktūras raksturojums

Organizatoriskā struktūra, pirmkārt, ir vērsta uz skaidru attiecību nodibināšanu starp atsevišķām organizācijas nodaļām un tiesību un pienākumu sadali starp mums. Tajā tiek īstenotas dažādas prasības komandas vadības sistēmas pilnveidošanai, kas izpaužas noteiktos vadības principos.

AstraTeam LLC vadītājs ir direktors - viņš ir arī īpašnieks. Viņš patstāvīgi risina visus uzņēmuma darbības jautājumus. Viņš arī pārvalda uzņēmuma īpašumu, slēdz līgumus, tostarp par strādnieku algošanu. Izdod rīkojumus un norādījumus, kas ir saistoši visiem AstraTeam LLC darbiniekiem. Ģenerāldirektors ir pilnībā atbildīgs par pansionāta darbību, nodrošinot preces - materiālos līdzekļus, skaidru naudu un citu uzņēmuma mantu. Izsniedz pilnvaras, atver bankas kontus, pārvalda naudas līdzekļus. Pārvalda visas uzņēmuma darbības. Organizē ražošanas vienību, darbnīcu un citu uzņēmuma struktūrvienību darbu un efektīvu mijiedarbību. Piemēram, to darbība ir vērsta uz augstu ražošanas attīstības un uzlabošanas tempu sasniegšanu, darba ražīguma, ražošanas efektivitātes un produktu kvalitātes paaugstināšanu, pamatojoties uz plašu jaunu tehnoloģiju ieviešanu un darba zinātnisko organizāciju. Veic pasākumus, lai nodrošinātu uzņēmumu ar kvalificētu personālu, pēc iespējas labāk izmantotu darbinieku zināšanas un pieredzi, radītu drošus un labvēlīgus apstākļus viņu darbam.

1. attēls - AstraTeam LLC organizatoriskā struktūra

Direktora pakļautībā ir:

galvenais grāmatvedis;

Personāla un darbinieku darba departaments;

Uzņēmuma vadošais ekonomists;

Uztura vadītājs;

Dzīvojamās ēkas pārvaldnieks;

Atpūtas centra vadītājs;

Preču iepirkumu vadītājs;

Mēs pētījām, analizējām un sistematizējām visus AstraTeam LLC OSU funkcionālos pakalpojumus (1. att.).

2.2. AstraTeam LLC vadības komandas darba sistēma

Šajā organizācijā vadības komandā ir visi nodaļu vadītāji, kā arī vadošais ekonomists.

Vadības komandas darbs notiek ikmēneša sapulcēs un ikdienas darbībās, kurās tiek risināti aktuālie jautājumi, kā arī noteiktā laika periodā tiek plānota uzņēmuma tālākā darbība. Tiek apspriests plāna izpildes procents, iemesli un darbības.

Katrs vadītājs katru nedēļu veic savā nodaļā paveiktā darba analīzi un, ja nepieciešams, rīko darbinieku sapulci, lai izskaidrotu mērķus un uzdevumus.

Arī vadības komandas ietvaros tiek pieņemti lēmumi par kāda no darbiniekiem pamudināšanu vai rājienu (atalgojums, atskaitīšana no algas, mutiska uzslavēšana kolēģu klātbūtnē u.c.).

AstraTeam LLC vadības komandai ir skaidrs uzdevumu sadalījums starp funkcijām (nodaļām). Viena departamenta problēma uzdevuma vai pašreizējās darbības veikšanā ne vienmēr atrod izpratni citā. Piemēram: viesnīcu kompleksa sadalījums gandrīz vienmēr izpilda un pat pārsniedz plānu, un atpūtas centra sadalījums ir atkarīgs no sezonalitātes (arī klientu pieplūduma sezonā atpūtas centram ne vienmēr izdodas izpildīt % no plāns), kas skaidri atspoguļojas uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības vispārējā pārskata veidošanā par mēnesi, ceturksni, gadu.

Rezultātā AstraTeam LLC vadības komandā acīmredzami trūkst saliedētības. Katrs “velk segu pār sevi”, cīnās par savu vienību, nevis kopīgi risina problēmu un pāriet uz kopīgām, efektīvākām darbībām.

2.3. AstraTeam LLC problēmu identificēšana vadības jomā

Agrāk vai vēlāk jebkurš uzņēmuma īpašnieks vai uzņēmuma vadītājs saskaras ar veselu virkni problēmu. Tas ietver personāla atlasi, vadības organizēšanu, darba motivācijas sistēmas izveidi, darbinieku kontroli, vadības komandas izveidi un daudzus, daudzus citus. Visu vienā darbā nav iespējams analizēt un atspoguļot, tāpēc problēmu analīzei un identificēšanai izvēlēta aptaujas metode. Aptaujājot uzņēmuma darbiniekus, tika konstatēta vadības problēma, proti, vadības komandas neefektīvs darbs.

Pētījuma objekts ir AstraTeam LLC.

Aptauja veikta brīvā laika pavadīšanas centra darbinieku vidū.

Kopējais respondentu skaits bija 20 cilvēki, no kuriem vīrieši un sievietes vecumā no 20 līdz 60 gadiem. No 20 cilvēkiem: 4 - administratori, 2 - mehāniķi, 3 - bārmeņi - viesmīļi, 3 - istabenes, 2 - marķieri, 1 - grāmatvedis, 2 - pavāri, 2 - kasieri, 1 - piegādes menedžeris.

Anketas tēma: "Vadības procesa efektivitāte."

Šajā uzņēmumā šī tēma ir vairāk nekā aktuāla, jo lielākajai daļai darbinieku tiešo pienākumu veikšana ietver pastāvīgu saziņu ar cilvēkiem (klientiem). Darbs ir ļoti intensīvs un atbildīgs, tāpēc, jo efektīvāk vadības komanda ietekmēs četras galvenās funkcijas, jo efektīvāka būs darbu izpilde un pakalpojumi.

Anketas par šo tēmu galvenais mērķis ir izpētīt komandas vadības procesu ietekmes uz darbinieku sniegumu efektivitāti.

Pētījuma mērķi:

Identificēt respondentu līdzdalības nozīmi un efektivitāti organizācijas darbību plānošanā (daļēji);

Ar aptaujas palīdzību iegūt attieksmi pret uzņēmuma darbinieku darba aktivitātes organizēšanas procesu;

Noteikt, vai darbinieki ir apmierināti ar pašreizējo motivācijas sistēmu;

Noteikt kontroles sistēmas efektivitātes līmeni uzņēmumā.

Izvēloties anketas tēmu, vadījāmies pēc iespējamās problēmas aktualitātes šobrīd, kas ir vadības komandas mijiedarbība starp četrām galvenajām vadības funkcijām par konkrētā uzņēmuma darbinieku veiktā darba (pakalpojumu) kvalitāti. uzņēmums.

2.4. Iegūto rezultātu kvantitatīvā un kvalitatīvā analīze. Ieteikumi vadības komandas veidošanai

1. tabulā parādīta AstraTeam LLC vadības komandas aptaujas rezultātu kvantitatīvā apstrāde.

1. tabula. Aptaujas rezultātu kvantitatīvā apstrāde

	Traucējumi
1. bloks. Darba aktivitāšu plānošana.
2. bloks. Darba procesa organizācija.
3. bloks. Motivācija efektīvai darba (pakalpojumu) veikšanai.
Bloks 4. Kontrole.
Passportichka

Augstas kvalitātes apstrāde.

Organizācijas darba aktivitāšu plānošana.

Par tuvākajā laikā plānoto vai darāmo organizācijas darba procesā

15% - Nav ne jausmas, bet vēlētos piedalīties

40% - daļēji pazīstami

35% - regulāri interesējas par visiem pasākumiem

10% neizrāda nekādu interesi.

35% - personīgi piedalās organizācijas darba aktivitāšu plānošanas procesā

40% - uzskata, ka visu var atrisināt bez viņa (viņas) līdzdalības

25% - ne gluži veiksmīgi, viņi kādreiz uzņēmās iniciatīvu un vairs nevēlas.

35% - uzskata, ka līdzdalībai organizācijas darba aktivitāšu plānošanas procesā nav nozīmes

65% ir ieinteresēti piedalīties

20% - uzskata, ka vadība viņus neieklausās darba aktivitāšu plānošanas procesā

30% ir pārliecināti, ka vadība daļēji un, ja iespējams, iekļauj visas darbinieku vēlmes un ieteikumus

35% ir pilnīgi pārliecināti par visu priekšlikumu īstenošanu.

15% neinteresē un viņiem par to vispār nav ne jausmas.

Apkopojot 1. bloku, redzam, ka lielākā daļa respondentu principā nevēlas piedalīties organizācijas darba aktivitāšu plānošanā. Tas, pirmkārt, ir saistīts ar iedibināto viedokli - "Lai dara tas, kuram tas visvairāk vajadzīgs."

Daudzi jau ir mēģinājuši kaut ko piedāvāt, bet, kā saka - "Bet lietas joprojām ir," tātad intereses trūkums (samazināšanās).

Trešdaļa aptaujāto savu darba aktivitāšu plānošanas procesā aktīvi cenšas kaut ko darīt, ieteikt vai mainīt. Viņiem ir interese ne tikai par pašreizējām aktivitātēm, bet arī par nākotnes plāniem un rezultātiem.

Analizējot atbildes, redzams, ka ir tādi, kuri ne tikai pēdējā laikā ir zaudējuši interesi par darba aktivitāšu plānošanu, bet arī tādi, kurus tas vispār nekad nav interesējuši, turklāt nevēlas to darīt arī turpmāk. Šis fakts, protams, ne tikai pozitīvi atspoguļo vadības komandas efektivitāti, izmantojot vadības procesus kopumā.

Darba procesa organizēšana.

2. tabula. Apmierinātība ar dažādiem darba organizācijas aspektiem:

Cik lielā mērā jūs esat apmierināts?	Apmierināts	Vairāk apmierināts nekā neapmierināts	Vairāk neapmierināts nekā apmierināts	Neapmierināts
1. Peļņa
2. Darba režīms
3. Darbu daudzveidība
4. Neatkarība darbā
5. Darba saskaņošana ar personīgajām spējām
6. Paaugstināšanas iespēja
7. Sanitāri higiēniskie apstākļi
8. Darba organizācijas līmenis
9. Attiecības ar kolēģiem
10. Attiecības ar savu tiešo vadītāju
11. Tehniskā aprīkojuma līmenis
12. Mājokļa problēmu risināšanas iespējas

3. tabula. Respondentu apmierinātība ar šādiem rādītājiem

4. tabula – apgalvojumi, kas, pēc respondentu domām, ir patiesi.

reakcijas faktori
Respondents 1
Respondents 2
Respondents 3
Respondents 4
Respondents 5
Respondents 6
Respondents 7
Respondents 8
Respondents 9
Respondents 10
Respondents 11
Respondents 12
Respondents 13
Respondents 14
Respondents 15
Respondents 16
Respondents 17
Respondents 18
Respondents 19
Respondents 20
Kopējie punkti

30% aptaujāto zina vai vismaz ir priekšstats par darba (pakalpojumu) standartiem, ko viņi veic šajā uzņēmumā

70%, kā izrādījās, par to nemaz nezina.

10% – uzskata, ka darbs, ko viņi dara, ir ļoti grūts

10% - grūti (bet ne ļoti)

50% - sliecas uz veiktā darba vidējo sarežģītību

20% – uzskata, ka šis darbs ir pavisam vienkāršs

10% savu darbu uzskata par elementāru.

Šī bloka analīze ir ļoti svarīga, un tā mums liecina par neapmierinātību, nevis gandarījumu tajos brīžos, kas, pēc aptaujas rezultātiem, darbiniekiem ir vissvarīgākie, tāpēc vienkārši ir nepieciešami steidzami pasākumi, lai šo problēmu atrisinātu.

Lai darba process būtu labi organizēts, lai darbā nerastos dīkstāves organizatorisku un tehnisku iemeslu dēļ, lai uzdotais darbs atbilstu darbinieka kvalifikācijas un profesionālās sagatavotības līmenim. Darbinieka uzmanību nevajadzētu novērst, veicot neparastas funkcijas, kas neatbilst viņa kvalifikācijas līmenim. Darbiniekam jānodrošina normāli sanitāri un higiēniski darba apstākļi, kas nodrošina normālu intensitātes līmeni. Svarīga loma ir sociāli psiholoģiskajai videi, kas veicina izpildītāju mijiedarbību darba procesā un stimulu rašanos augsti produktīvam un efektīvam darbam.

Motivācija efektīvai darba (pakalpojumu) veikšanai.

35% aptaujāto darba vietā jutīsies droši,

ja esat pārliecināts par darbu

20% - vēlētos mācīties dažādos kursos un apmācībās

45% vēlas sociālās garantijas.

70% - saņem pienācīgu atzinību no kolēģiem par viņu darba aktivitātēm

30% - diemžēl paliek neatpazīti.

75% aptaujāto uzskata, ka vadība redz, atzīst un novērtē viņu profesionālās īpašības

25% ir pārliecināti par pretējo.

10% – uzskata, ka darbs, ko viņi dara, viņiem dzīvē ir vissvarīgākais

30% - iegūst iespēju izpausties

60% savu darbu uzskata tikai par iztikas līdzekli.

25% atbildēja, ka pašreizējā motivācijas sistēma nemaz nav efektīva

55% - it kā atzīst, ka tā pastāv, bet ne pārāk izteikta ietekmes un efektivitātes pakāpe

20% aptaujāto ir apmierināti ar motivācijas sistēmu šajā uzņēmumā.

Analīze liecina, ka respondentu motivācija patiesībā ir zema – tas ir saistīts ar šīs organizācijas darbinieku aktuālākajām vajadzībām: vajadzība pēc drošības un pārliecības par nākotni, nepieciešamība pēc cieņas un pašizpausmes, sociālās vajadzības. Šajā sakarā ir daudz resursu, kas veicina efektīvu motivācijas procesu. Efektivitāte nozīmē efektivitāti. Ekonomiskā efektivitāte ir lielāka rezultātu iegūšana ar vienādām izmaksām vai izmaksu samazināšana, vienlaikus iegūstot tādus pašus rezultātus. Ja vadības komanda ņems vērā visus šos faktorus, tad darba uztveres process pāries uz citu līmeni, efektīvāku.

Kontroles sistēma.

65% aptaujāto kopumā ir apmierināti ar izpildes kontroles sistēmu un tūlītējiem pienākumiem

30% - nav apmierināti ar kontroles sistēmu

5% - nav īsti pārliecināts par atbildes precizitāti.

20% ir iepriekšēja darba aktivitāšu kontrole uzņēmumā

40% tiek pakļauti pastāvīgai uzraudzībai

40% - līdz finālam.

Visvairāk vēlams:

10% - iepriekšēja kontrole

20% - strāvas kontrole

70% - galīgā kontrole (pamatojoties uz veiktā darba rezultātiem)

70% atbildēja, ka izliktos aizņemti ar darbu, ja tiktu regulāri un pastāvīgi uzraudzīti

30% nolēma strādāt apzinīgi un produktīvi, regulārā uzraudzībā

55% - aptaujātie uzņēmumu darbinieki ir produktīvāki, ja nav pastāvīgas uzraudzības

30% - mazāk aktīvi, ja nav kontroles pār darba procesu

15% strādā pastāvīgi.

Analīze liecina, ka 65% aptaujāto pauduši pilnīgu apmierinātību ar AstraTeam LLC dienesta pienākumu izpildes kontroles sistēmu. Par pārējo atbilde bija negatīva. Nevajadzētu aizmirst, ka, neskatoties uz regulāru dažāda veida monitoringu, tikai 30% veic darbu kvalitatīvi, pārējie izliekas aizņemti. Bet pat tad, ja nav stingras un nomācošas kontroles, saskaņā ar aptauju tikai 15% strādājošo pilnībā un konsekventi pilda savas funkcijas.

Starp aptaujātajiem:

35% - vīrieši

65% ir sievietes

Vecums:

Izglītības līmenis:

70% - sekundārais īpašais

30% - augstāks

Ar pieredzi:

5% - mazāk nekā gadu

35% - 1 - 3 gadi

30% - 4 - 7 gadi

10% - 7 - 10 gadi

10% - vecāki par 10 gadiem

Secinājumi un ieteikumi. Lielāko daļu darba aktivitātes plānošanas procesa tā vai cita iemesla dēļ neinteresē. Nepieciešamas aktivitātes, kas var rosināt interesi un aktivitāti šajā virzienā. Piemēram, jūs varat droši izmantot “Prāta vētru” strādājošā personāla vidū. Balstoties uz apmācību rezultātiem, nodaļas vadītājs varēs sekot līdzi darbinieku interesei, kā arī atzīmēt labākās un interesantākās idejas un priekšlikumus. Vai arī vienkārši sarunājieties un noskaidrojiet iemeslu nevēlēšanās piedalīties darba plānošanas procesā, un pēc tam veiciet pasākumus, lai kā daļa no vadības komandas izskatītu noteiktas prasības.

Darba procesa organizēšana. Iespējams, ka iemesls neapmierinātībai ar identificētajām svarīgākajām darba īpašībām ir atalgojuma līmenis, karjeras izaugsme, profesijas prestižs, labvēlīgi darba apstākļi, klimats kolektīvā un iespēja uzlabot savus dzīves apstākļus. . Šis aspekts, iespējams, ir pamats problēmu risināšanas veidu meklēšanai, tāpēc, novēršot šos cēloņus, jums vairs nebūs jācīnās ar neapmierinātības rezultātiem.

Pašreizējās motivācijas sistēmas ietekmes nepilnības no vadības komandas puses attiecībā uz darbiniekiem un viņu veiktā darba (pakalpojumu) efektivitāti var atrisināt šādi:

Vienota komandas gara veidošana katrā nodaļā ar konkursu un klientu apkalpošanas apmācību palīdzību.

Padotajiem regulāru, nevis vienreizēju apmācību un profesionālās pilnveides iespēju nodrošināšana, kas nodrošinās iespēju ieņemt augstāku vadošu amatu;

Pateicības sniegšana darbiniekiem, kuri savā darbā sasnieguši labākos rezultātus;

Nodrošināt padotajiem sarežģītus darbus, kas prasa viņu pilnīgu apņemšanos.

Spēja virzīt padotos pa karjeras kāpnēm, ieceļot augstākos amatos, pateicoties veiksmīgai, precīzai, apzinātai uzticētā darba veikšanai. Nodrošināt vismaz iespēju attīstīt nākotnes amatu blakus esošajam, kas nodrošinās stabilitāti personāla apmācībā un novērsīs kvalificēta personāla trūkuma gadījumus AstraTeam LLC.

Vadības komandas kontroles sistēmas līmenis pār departamenta darbinieku darbu kopumā atbilst šī uzņēmuma darba standartu prasībām, taču daudzus respondentus ne visai apmierinošs. Katram darbiniekam ir priekšroka attiecībā uz vienu vai otru kontroles veidu. Taču, izpētot un analizējot respondentu atbildes uz šo jautājumu bloku, rodas skaidra vīzija, ka pagaidām neko mainīt nav nepieciešams, jo šobrīd uzņēmumā spēkā esošā kontroles sistēma ir “Zelta vidusceļš”. Novirzes vienā vai otrā virzienā var būt mazāk efektīvas un efektīvas organizācijas sekmīgai vadībai un darbībai kopumā.

Secinājums

Komandas darbs, pirmkārt, ir “spēle” saskaņā ar noteiktiem noteikumiem, kas jāpiedalās visiem grupas dalībniekiem. Komandas darba normas, kā likums, nosaka risināmās problēmas īpatnības un vadītājs, kurš arī nodrošina to uzturēšanu. Risināmā problēma uzliek ierobežojumus kopīgās darbības veidam un grupas dalībnieku lomu sadalījumam. Tādējādi komandai nav jābūt tikai cilvēku grupai, bet gan saliedētai grupai, kas strādā konkrēta mērķa sasniegšanai. To vajadzētu vadīt līderim, kuram ir visas šim nolūkam nepieciešamās personiskās īpašības, un tieši viņam būs ne tikai jāveido komanda, bet arī jāpanāk, lai tā darbotos efektīvi.

Mūsu valstī arvien biežāk tiek izmantota komandas saliedēšanas metode. No pirmā acu uzmetiena tas ir saistīts ar organizācijas kultūras specifiku gan privātajās, gan valsts organizācijās. Tos veidojot, priekšplānā izvirzās cilvēku vērtējums pēc “draugs vai ienaidnieka” kritērija. Ļoti reti var atrast organizāciju, kuras dalībniekiem nav attiecību pieredzes pirms iestāšanās vai izveidošanas. Taču, attīstībai progresējot, rodas nepieciešamība pēc jauniem darbiniekiem, un līdz ar to rodas arī uzticības problēma. Lai uzticētos cilvēkam, jums viņš ir “jāpazīst”, viņam ir jākļūst par “savējo”, un šim nolūkam ir “jāapēd ar viņu mārciņa sāls”, tas ir, jāsadarbojas. ilgu laiku dažādās situācijās. Tāpēc komandas saliedēšanas metode ir laba, jo ļauj diezgan īsā laikā labāk iepazīt cilvēku un veidot tālākam darbam nepieciešamās attiecības.

Tātad komanda, protams, ir laba. Bet ne visur un ne vienmēr. Ceļu uz komandas saliedēšanu var apgrūtināt tādas nopietnas problēmas kā nepietiekami efektīva pasākumu organizācija kopumā, neadekvāta morālā un psiholoģiskā attieksme un/vai zems profesionalitātes līmenis.

Taču joprojām ir vairāki labi iemesli, lai izmantotu komandas pieeju, kas veicinās pozitīvas pārmaiņas organizācijā:

1) radīt uzticības un savstarpējas palīdzības vidi;

2) uzlabot komunikāciju;

3) paaugstināt pārliecības līmeni riska situācijās;

4) iegūt prasmes uzvedībā konfliktsituācijās;

5) apgūt un izmantot visas savas personības iespējas;

6) optimizēt visu cilvēkresursu izmantošanu;

7) izstrādāt pieeju kopīgai problēmu risināšanai.

Šo ierosināto izmaiņu sarakstu var droši izmantot, lai uzlabotu vadības komandas darbu iepriekš pētītajā uzņēmumā AstraTeam LLC. Šīs ir problēmas, kas tika konstatētas, analizējot organizācijas darbinieku aptauju. Taču der atcerēties, ka jebkura uzņēmuma izmaiņu un inovāciju panākumi lielā mērā ir atkarīgi no tā, cik pilnībā un precīzi ir analizēts reālais lietu stāvoklis komandas vadības jomā. Reformas ietver tādu nosacījumu apstiprināšanu, saskaņā ar kuriem darbiniekiem ir reāla iespēja izrādīt savu iniciatīvu un lai šie apstākļi modinātu viņu interesi par turpmāko darbu.

Izmantoto avotu saraksts

1) Andreeva G.M. "Sociālā psiholoģija", S.M., 2014. lpp.

2) Belkovs I.G. "Līdera personība un vadības stils", S.M.: Impulss, 2012.g.

3) Vesņins V.R. "Vadība ikvienam" - M.: Znanie, 2014.

4) Vihanskis O.S., Naumovs A.I. "Vadība", S.M., 2011. lpp.

5) Vudkoks M., Frensiss D., “Netraucētais menedžeris”. Per-d ar angļu valodu, S.M.: Delo 2011.

6) Gluhovs V.V. "Vadības pamati", Sanktpēterburga: Speciālā literatūra, 2013.g.

7) Dracheva E., Yulikov L. "Vadība", S.M., 2010.g.

8) Deslers G. "Personāla vadība". M.: BINOM. 2014. gads.

9) Dubovskaja E.M., “Mazas grupas psiholoģija”, S.M., 2011.g.

10) Zaiceva O.A., Radugins A.A., Radugins K.A., Rogačova N.I. "Vadības pamati: mācību grāmata universitātēm." Zinātniski redaktors A.A. Radugins, S.M.: Centrs, 2012.

11) Kabuškins N.I. "Vadības pamati", S.M.: Impulss, 2010.

12) Kartašova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. "Uzvedība organizācijā", S.M.: INFRA-M, 2013.

13) Kričevskis R.L. "Ja esi vadītājs. Vadības psiholoģijas elementi ikdienas darbā" - M., 2012.g.

14) Komarova N. "Darba motivācija un darba efektivitātes paaugstināšana. "Cilvēks un darbs"" - M., 2011.g.

15) Lisitskaya T.A. Organizācija un komandas vadība, S.M.: Delo, 2012.g.

16) Mališevs K.B. "Vadības psiholoģija" - M., 2013.

17) Mausovs N. "Personāla vadība ir galvenā saikne uzņēmuma iekšējā vadībā. Vadības teorijas un prakses problēmas" - M., 2011.

18) Meskon M.H., Albert N., Khedouri F. “Fundamentals of Management” M., 2012. gads.

19) Prygin B.D. "Vadība un vadība", S.M., 2012.g.

20) Pugačovs V.P. "Organizācijas personāla vadība", S.M., 2010.g.

21) Saruhanovs E., Sotņikova S., "Personāla mārketings uzņēmumā. Vadības teorijas un prakses problēmas," S.M., 2014.g.

22) Spivak V.A. Organizatoriskā uzvedība un personāla vadība, Sanktpēterburga, 2010. gads.

23) Tanaev V., Karnaukh I. “Vadības praktiskā psiholoģija”, S.M., 2013.

24) Hiper B.Yu. "Personāla atlases un novērtēšanas netradicionālās metodes", S.M., 2013.g.

25) Shkatulla V.I. Rokasgrāmata personāla vadītājam S.M.: NORM - INFRA-M, 2013. gads.

26) Jahontova E.S. "Vadītāju vadības efektivitāte" - M., 2012.

Ievietots vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

Komandas veidošanas pamataspekti. Līdera raksturojums vadības komandā, līderis ar augstu spēju to veidot. Efektīvas komandas veidošanas nosacījumi un principi, tās veidošanas posmi. Uzņēmuma Aist LLC vadības komanda.

kursa darbs, pievienots 27.01.2012


Komandas galvenās īpašības un atribūti. Komandas veidošanas modeļi. Grupas uzvedības veidošanās organizācijā. Pamata komandu veidi. Komandas veidošanas procesa sastāvdaļas. Pamatprasības komandai. Vadītāja un līdera loma.

prezentācija, pievienota 31.03.2017


Uzņēmuma "Marspetsmontazh" apraksts. Organizatoriskās struktūras un personāla raksturojums. Neefektīvs vadības komandas darbs. Līdera īpašību novērtēšanas kritēriji. Efektīvas komandas veidošanas nosacījumi un principi. Komandas veidošanas posmi.

kursa darbs, pievienots 06.09.2008


Komandas veidošanas principi, to sadalīšanās iemesli. Vadības galvenie rādītāji un īpašības, procesi un komandas veidošanas posmi. Komandas vadītāja funkcijas, radot labvēlīgu klimatu, risinot konfliktus un problēmas. Pareiza kompozīcijas izvēle.

abstrakts, pievienots 15.04.2011


Ieteikumu izstrāde tirdzniecības uzņēmuma vadības komandas veidošanai. Individuālā uzņēmuma darbības specifika, lomu sadalījums vadības komandā. Vadības stratēģijas veidošana un efektivitātes noteikšana.

diplomdarbs, pievienots 03.02.2011


Galvenie nosacījumi organizācijas veiksmīgai darbībai, vadītāja kā līdera loma formālo attiecību sistēmā. Efektīvas pārvaldības funkcijas un raksturojums: sistēmas vadības principi; īpašas prasības un instrumenti atkarībā no līmeņa.

kursa darbs, pievienots 03.02.2011


Taustāmu organizatorisku rezultātu sasniegšana, uzņēmumu konkurences priekšrocību un efektivitātes saglabāšana. Vadības komandas un to veidošana. Vadības principi un organizatoriskās vajadzības efektīvām vadības komandām.

kursa darbs, pievienots 26.11.2010


Projektu vadības un projektu komandas veidošanas būtības izpēte. Efektīvas komandas veidošanas pamatprincipu un organizatorisko aspektu izpēte. Tipisku kļūdu identificēšana, veidojot projekta komandu uzņēmumā Neftegazmontazh LLC.

sertifikācijas darbs, pievienots 23.01.2016


Sociālais un psiholoģiskais aspekts vadības komandas veidošanā mazās grupās. Personāla komunikācijas telpiskā un laika organizācija. Vadītāja darba organizācija, viņa darbs ar personālu caur vadības komandas veidošanas prizmu.

kursa darbs, pievienots 20.12.2015


Galvenie faktori komandas izveidei. Komandu evolūcija intelektuālajā sfērā. Komandas darba principi, tās lielums. Komandas veidošanas principi dažādās darbības jomās. Stimulēšanas formas, radošuma līmenis un saskarsmes kultūra.

KOMANDAS VEIDOŠANAS PROBLĒMAS DAUDZFUNKCIONĀLĀS ORGANIZĀCIJĀS

Černovs Jevgeņijs Sergejevičs
Belgorodas Valsts Nacionālā pētniecības universitāte
Vadības institūta maģistrants

anotācija
Komandas veidošana ir aktuāla problēma lielākajai daļai vietējo uzņēmumu. Labi koordinēts komandas darbs var ievērojami palielināt uzņēmuma efektivitāti. Vadības komandas veidošanas problēmas lielākajai daļai organizāciju ir universālas.

KOMANDAS VEIDOŠANA DAUDZFUNKCIONĀLĀS ORGANIZĀCIJĀS

Černovs Jevgeņijs Sergejevičs
Belgorodas Valsts Nacionālā pētniecības universitāte
Vadības institūta maģistrantūras studente

Abstrakts
Komandas veidošana ir neatliekama problēma lielākajai daļai vietējo uzņēmumu. Koordinēts komandas darbs var palielināt uzņēmuma efektivitāti. Vadības komandas veidošanas problēmas lielākajai daļai organizāciju ir universālas.

Nav noslēpums, ka sīvas konkurences un brīvā tirgus apstākļos komanda ir būtisks faktors uzņēmuma veiksmīgai darbībai, īpaši tas attiecas uz uzņēmumiem ar “sarežģītu” darba organizācijas struktūru, kurā tiek iegūta gala produkcija. produkts ir atkarīgs no visu nodaļu veiksmīgas darbības un, pirmkārt, no spējas organizēt šo nodaļu vadītāju darbu.

Vadības komandas (menedžmenta komandas) izveide šobrīd ir viena no aktuālākajām problēmām, ar ko saskaras organizācijas tūlītēja vadība. Ir skaidri jāsaprot, kas ir komanda un kādi ir tās veidošanas mehānismi.
Ir daudz termina “komanda” formulējumu. Tajos ietilpst vairāki cilvēki, kas mazā uzņēmumā risina vienu problēmu, un vesela komanda daudzfunkcionālā organizācijā, kas ir atbildīga par produktu ražošanu (aizsardzības rūpnīcas, lieli uzņēmumi, automobiļu rūpniecība).

Šajā rakstā ir apskatīts jebkuras komandas pamats - vadītāju grupa, kas pieņem vietējos lēmumus - tā sauktā vadības komanda, kuras locekļi ir atbildīgi par katru ražošanas posmu vai jebkuras citas darbības īstenošanu. Tāpat nevajadzētu aizmirst, ka lai sasniegtu pozitīvu rezultātu, vadības komandai ir nepieciešams citu komandas locekļu veiksmīgs darbs. Bet kolektīvs izceļas ar lielāku saliedētību, savstarpēju sapratni un atbildību.

Svarīgākie faktori, lai komanda gūtu panākumus, ir:

1. Katra komandas dalībnieka pilna interese un maksimālais rezultāts.

2. Komandas saliedēšana ap vienotu mērķi.

3. Uzticības un lojalitātes atmosfēras radīšana komandā.

4. Spēja skaidri un kompetenti nodot padotajiem prasības viņu darbībai.

5. Katra komandas dalībnieka līdera īpašības.

Tāpat komandas veiksmīgai darbībai komandas biedru zināšanu un prasmju potenciāls nav mazsvarīgs, ja ne noteicošais.

Vadības komandas sastāvs ir svarīgs komponents ļoti efektīvai darbībai.

Izvēloties komandas locekļus, vadītājam jāņem vērā trīs svarīgi faktori:

Katra kandidāta profesionālā kvalifikācija;

Personiskās īpašības;

Kandidātu spēja strādāt komandā.

Profesionālās prasības kandidātiem ir atkarīgas no organizācijas darbības apjoma un uzdevumiem, kas tiks uzticēti komandas dalībniekiem, tāpēc pirms vadības komandas veidošanas vadītājam jāsastāda ar konkrētu darbības veidu saistīto uzdevumu un prasību saraksts. Tādā veidā tiek radīts pamats katra kandidāta profesionālo spēju salīdzināšanai.Atšķirības prasībās grupas dalībniekiem ir milzīgas un vienā uzņēmumā var būt dažādas.

Veidojot komandu, jāpievērš uzmanība tam, lai pēc iespējas kandidātu profesionālais līmenis būtu vienāds vai ar nelielām atšķirībām. Bet komandas veidošanas sākumā tas nenotiek bieži. Īpaša uzmanība jāpievērš tiem kandidātiem, kuri vēl nav pilnībā apzinājuši savas spējas, bet ir ļoti ieinteresēti un vēlas mācīties, jo arī turpmākā komandas attīstība ir mācību process.

Spēja strādāt komandā ir vēl viens komandas attīstības un efektivitātes faktors. Daudzi vadītāji nepievērš pienācīgu uzmanību šai prasībai. Bet bez iespējas “dzirdēt un klausīties” citus komandas locekļus nekas nedarbosies. Tāpēc, veidojot komandu, ir jāizvirza prasība pēc spējas tajā darboties. Tāpat gan kandidāta kritisks pašvērtējums, gan noteikšana, vai kandidāts vēlas un var izpildīt šo prasību un cik tas ir nepieciešams.Katram kandidātam arī pašam jāizlemj, vai viņš atbilst viņam izvirzītajām prasībām; Ikvienam, kurš par sevi zina, ka neatbilst vai nevēlas izpildīt šīs prasības, ir jāatsakās no darba kolektīvā. Viena no visbiežāk pieļautajām kļūdām, ko pieļauj līderis, ir mēģinājums uzspiest vai pārliecināt kādu pret viņu uzskatiem strādāt kā daļai no komandas. Tas neizbēgami radīs traucējumus un galu galā neapmierinātību ar visu vadības komandu.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

vadības komandas veidošanas efektivitāte

Ievads

1. nodaļa. Darba kolektīvs

1.1. Darba kolektīvs: koncepcija, veidi, mērķi, struktūra, attīstības stadijas

1.2. Darbaspēks un tā īpatnības

1.3. Darbaspēka attīstības posmi: vadības aspekts

2. nodaļa. Efektīva komanda

2.1 Komandu veidošana

2.2 Vadības komandas un to veidošana

2.3. Komandas efektivitāte

Secinājums

Bibliogrāfija

Ievads

Biznesa procesu efektivitāti (gan Krievijā, gan ārzemēs) arvien vairāk nosaka efektīvu vadības komandu izmantošana. Tas ir saistīts, pirmkārt, ar krasi pieaugošo ārējās vides izmaiņu tempu, kurā jāstrādā komercorganizācijām, un, otrkārt, ar būtiski palielināto darbinieku radošā darba lomu pašās organizācijās.

Nepieciešamība ātri reaģēt uz ārējām izmaiņām, kopā ar vadības sarežģītību, liek veidot augsti kvalificētu speciālistu grupas efektīvai uzņēmumu vadībai. Šīs speciālistu grupas, kā arī to atsevišķie dalībnieki strādā visproduktīvāk, ja tiek izveidotas efektīvas vadības komandas un attiecības grupā tiek veidotas ap komandas vadītāju.

Efektīvu vadības komandu veidošanas procesu aktualitāti un objektīvu nepieciešamību nosaka tas, ka daudziem uzņēmumiem šī jautājuma risinājums ir izdzīvošanas faktors.

Neskatoties uz milzīgo interesi visā pasaulē par komandas veidošanas un komandas darba tēmu, efektīvas vadības komandas veidošanas jautājums ir pētīts salīdzinoši maz. Viens no iemesliem ir tas, ka pašas problēmas, kuru risināšanai ir jāizmanto komandas efektivitāte, uzņēmējdarbībā ir kļuvušas aktuālas tikai pēdējās desmitgadēs.

Pētījuma objekts ir efektīvu vadības komandu veidošanas un funkcionēšanas procesi komercorganizācijās.

Pētījuma priekšmets ir sociālās īpašības un tehnoloģijas efektīvas vadības komandu veidošanai organizācijās.

Pētījuma mērķis: efektivitātes novērtēšanas kritēriju noteikšana, resursu, posmu, tehnoloģiju analīze darba kolektīvu veidošanai un efektīvu komandu veidošanai organizācijās.

* apsvērt darba kolektīva un efektīvas komandas nosacījumus;

* galveno komandas saliedēšanas īpašību noteikšana;

* komandas efektivitātes parametru noteikšana, faktori, kas palielina vai samazina šo efektivitāti;

* efektīvu vadības komandu veidošanas posmu identificēšana organizācijās;

1. nodaļa. Darba kolektīvs

1.1Darba kolektīvs: koncepcija, veidi, mērķi, struktūra, attīstības stadijas

Darba kolektīvs ir īpaša sociāla kopiena, kas apvieno cilvēkus, kuri veic kopīgas darba aktivitātes darba organizācijas ietvaros. Tas veido stabilu, ilgtspējīgi funkcionējošu un attīstīties spējīgu darba organizāciju sociālo pamatu.

G.Alporta skatījumā darba kolektīvs ir visi pilsoņi, kuri uz darba līguma pamata ar savu darbu piedalās uzņēmuma (organizācijas) darbībā.

I. Šteinera skatījumā darba kolektīvs ir kolektīvs, kurā darbiniekiem ir iespēja iesaistīties darba procesā. Ir primārās, sekundārās, formālās un neformālās darba kolektīvi.

No K. Rodžersa viedokļa darba kolektīvs ir cilvēku grupa, kas kopā strādā konkrēta mērķa sasniegšanai.

Ērika Larsona skatījumā komanda ir sabiedriska organizācija, ko raksturo kopīgas sabiedriski nozīmīgas aktivitātes.

V. Goldinga skatījumā komanda ir cilvēku grupa, kas strādā kopā, kurā cilvēki mijiedarbojas savā starpā tā, ka katrs ietekmē citus un vienlaikus ir arī viņa iespaidā.

No A.V. Petrovska kolektīvs ir cilvēku grupa, kuru vieno kopīgi mērķi un uzdevumi, kas ir sasnieguši augstu attīstības līmeni sabiedriski vērtīgas kopīgas darbības procesā.

Komandu sastāvs ir šāds:

Homogēns (viendabīgs);

Heterogēns (atšķirīgs). Šīs atšķirības var attiekties uz dzimumu, vecumu, profesiju, statusu, izglītības līmeni utt.

Heterogēnas komandas ir efektīvākas sarežģītu problēmu risināšanā; tie ir efektīvi arī intensīva radošā darba (prāta vētras) laikā. Tajā pašā laikā viendabīgie labāk atrisina vienkāršas problēmas.

Pēc struktūras:

Funkcionāls (pamatojoties uz darba sadali un nosakot katra ražošanas uzdevumus);

Politiskais (saskaņā ar piederību noteiktām grupām);

Sociāli demogrāfiskie (pēc dzimuma, vecuma, izglītības, kvalifikācijas utt.);

Sociālpsiholoģiski (saskaņā ar simpātijām un antipātijām);

Uzvedība, ko nosaka darbība utt.;

Motivējoša (atkarībā no uzvedības virzošajiem faktoriem).

Pēc statusa:

Oficiālais, piemēram, organizācijas vai vienības personāls ir juridiski formalizēts un darbojas tiesiskā regulējuma ietvaros).

Neoficiālie pamatojas uz nekad nefiksētu vai pat nedeklarētu cilvēku vēlmi sadarboties savā starpā un reālo šādas sadarbības praksi.

Pēc iekšējo savienojumu būtības:

Formālās tiek noteiktas iepriekš

Neformālās attīstās spontāni, pašas no sevis.

Pamatojoties uz pastāvēšanas periodu:

Pagaidu, paredzēts vienreizēja uzdevuma risināšanai

Pastāvīgs.

Pēc izmēra:

Mazs; dalībnieki uztur ne tikai tiešus, bet arī emocionāli uzlādētus draudzīgus kontaktus savā starpā;

Liels; katrs veic plašu pienākumu loku.

Galvenie darba kolektīva parametri, no kuriem atkarīga darba organizācijas efektivitāte, ir tādi tās stāvokļa rādītāji kā: saliedētība, stabilitāte, kvalifikācijas un izglītības līmenis, tā dalībnieku darba un sociālā aktivitāte, loma sabiedriskajā dzīvē. plašākai sociālajai sabiedrībai. Darba kolektīvs veidojas, pamatojoties uz diezgan ilgstošām mijiedarbībām un attiecībām starp darba organizācijas locekļiem un to procesā, ko nosaka kopīga līdzdalība vienotā ražošanas un sociālajā procesā. Svarīga darba organizāciju īpašība, kas ietekmē to darba kolektīvu veidošanos un attīstību, ir to rašanās (izcelšanās) metode. Darba organizācijas var rasties divos galvenajos veidos: 1) personiskas iniciatīvas rezultātā, brīvprātīgi, iekšēju privātu mērķu un motīvu dēļ; 2) pēc ārējas iniciatīvas: pēc jebkura valdības departamenta, kapitālsabiedrības vadības, uzņēmuma akcionāru sapulces vai cita īpašnieka lēmuma. Atzīmētās atšķirības organizāciju izcelsmē ir svarīgas, jo tās nosaka veidus, kā tiek regulēta to darbinieku darba uzvedība. Organizācijas darbinieku darba uzvedības regulēšana notiek, pamatojoties uz vispārējiem sociālajiem un privātajiem sociālajiem principiem, t.i. šauras grupas normas, kas “pielāgo”, “pielāgo”, “pakārto” darba mijiedarbības normas, dominē tajās darba procesā, tieši ietekmējot ražošanas organizāciju. Šī darba uzvedības organizēšanas un regulēšanas metode ir ļoti izplatīta un raksturīga lielākajai daļai jaunizveidoto firmu. Mūsdienu darba organizācijas, kā likums, tiek veidotas, pamatojoties uz jau esošiem, salīdzinoši standarta projektiem. Tajā pašā laikā projektēšanas process un pats projekts aptver ne tikai organizācijas darbības ražošanas, tehnisko un komerciālo (ekonomisko), bet arī sociālo.

Darbaspēka attīstības posmi

Pēc G. Rezņika domām, darba kolektīva veidošanas process parasti sastāv no trim posmiem:

Pirmajā posmā - orientācijas posmā - veidojas darba kopiena, kuras pamatu veido galvenokārt formāli funkcionālie savienojumi, kuriem ir piespiedu raksturs, ko nosaka tehnoloģija. Šādas saiknes tiek veiktas galvenokārt ārēja, administratīvā spiediena, uzraudzības un kontroles dēļ, lai iegūtu atlīdzību par darbu, kā līdzekli personisku mērķu sasniegšanai, kas nav saistīti ar organizācijas galveno mērķi. Šāda darba kopiena vēl nav darba kolektīvs un rodas vai nu darba kopienas pastāvēšanas sākumposmā, vai tās krīzes un dezorganizācijas stadijā, kad tā viena vai otra iemesla dēļ izjūk.

Šajā posmā komandas organizators ir līderis, visas prasības nāk no viņa.

Pirmajā posmā cilvēku uzvedībā dominē individuālisms. Viņi iepazīst viens otru, novēro apkārtējos un demonstrē viņiem savas spējas. Daudzi cilvēki ieņem nogaidošu attieksmi, izvairās no naidīguma, vēro un analizē. Pēc noteikta laika un ar noteiktiem vadības centieniem darba sabiedrība var pāriet uz 2. posmu.

Otrais posms ir savstarpējās adaptācijas posms. Tas izceļas ar šajā laikā izveidojušos stabilu “kodolu”, kas spēj ietekmēt citus darbiniekus, kuru mērķi nesakrīt ar organizācijas mērķiem. Tas ir topošā reālā darba kolektīva “embrijs”, kura dalībnieki identificē sevi ar organizāciju un uztver tās mērķus kā savus. Otrajā posmā cilvēki sanāk kopā, starp viņiem tiek nodibināti nepieciešamie kontakti un veidojas kopīgas uzvedības normas, kas “cementē” komandu, kā arī rodas mēģinājumi noteikt prioritātes un sagrābt varu.

Līdera galvenais mērķis šajā posmā ir maksimāli izmantot komandas iespējas, lai atrisinātu problēmas, kurām šī komanda ir izveidota. Gandrīz tikai tagad kolektīvs sasniedz noteiktu savas kā izglītības priekšmeta attīstības līmeni, kā rezultātā kļūst iespējams to mērķtiecīgi izmantot katra atsevišķa darbinieka individuālās attīstības mērķiem. Vispārējā labās gribas atmosfērā pret katru komandas locekli, augsta līmeņa līderību, kas stimulē indivīda pozitīvos aspektus, komanda kļūst par līdzekli indivīda sociāli svarīgu īpašību attīstīšanai.

Trešais posms ir konsolidācijas (kohēzijas) posms. Trešajā posmā, kad darba kopienu var saukt par darba kolektīvu (reālu), lielākā daļa tās locekļu atbilst organizācijas mērķiem un identificē sevi kā apņēmīgu kopienu. Trešajā posmā komanda tiek stabilizēta, tiek veidoti kopīgi mērķi un normas, tiek izveidota uzticama sadarbība, kas ļauj sasniegt garantētus rezultātus.

Pēc tam, komandai nobriestot, tā spēj tikt galā ar arvien sarežģītākiem uzdevumiem, un cilvēku savstarpējā uzticēšanās un viņu labās savstarpējās zināšanas atsevišķos gadījumos ļauj tai darboties pēc pašpārvaldes principiem.

Šajā posmā vadītājs cenšas saliedēt komandu un sniedz skaidrus norādījumus par mērķu sasniegšanu.

Teorētiski iespējams arī 4.posms, kad aktīvi darbojas gandrīz katrs darba kopienas dalībnieks, apzināti sekmējot organizācijas mēroga mērķu sasniegšanu. Tomēr tas drīzāk ir ideāls, ko personāla vadības dienestam jācenšas sasniegt kā organizācijas sociālās attīstības un tās vadības personāla politikas galveno mērķi. Korelācija starp darba kopienu formālajiem organizatoriskajiem un personīgajiem mērķiem ir noteicošais, bet ne vienīgais darba kolektīva attīstības līmeņa rādītājs. Citi svarīgi šī līmeņa rādītāji ir darbaspēka veikto funkciju klāsts un apjoms, kā arī galvenā ražošanas un ekonomiskā funkcija. Darba sabiedrība, sasniedzot darba kolektīva stāvokli, apvieno organizācijas darbiniekus ne tikai galvenajās ražošanas darbībās, bet arī darbībās, kas saistītas ar citām sabiedriskās dzīves jomām, sniedzot viņiem iespēju apmierināt svarīgas sociālās vajadzības: komunikācijā, līdzdalība organizācijas vadībā, pašizpausmē un sevis pilnveidošanā, saistībā ar kultūras un garīgajām vērtībām. Reālais darbaspēks, kā likums, nodrošina, pirmkārt, sociālo pakalpojumu pamata kopumu, kas veido tā saukto sociālo paketi. Būtiska atšķirība starp darba kolektīvu un citām mazāk attīstītām darba kopienām ir diezgan liela skaita neformālu interešu grupu klātbūtne tās sociālajā struktūrā, tostarp ar ražošanas darbībām tieši saistītas, piemēram, racionalizācijas un izgudrošanas, kvalitātes biedrības (padomes). apļi un tā tālāk.

1.2. Darbaspēks un tā īpatnības

Darbaspēka stabilizācija. Darbaspēka stabilitātes uzturēšana vai nodrošināšana ir viens no galvenajiem darba organizācijas sociālās vadības uzdevumiem. Darba kolektīva stabilitātes pārkāpums apdraud tā pastāvēšanu šajā statusā. Darba kolektīvs, kā parādīts iepriekš, atšķiras no citām kopienām ar augstu tās dalībnieku personīgo mērķu sakritības pakāpi ar konkrētās darba organizācijas vispārējiem mērķiem. Ne katra darba organizācija darbojas, pamatojoties uz reālu darbaspēku. Darbaspēka radīšana ir īpašu, mērķtiecīgu darbību rezultāts, ko veic uzņēmuma personāla vadības dienests un, ja tā nav, organizācijas vadība. Nestabils darba kolektīvs faktiski ir nomināls darba kolektīvs, kam raksturīga sociālo saišu nestabilitāte, kas vieno uzņēmuma darbiniekus kā ražošanas procesa un darba organizācijas dalībniekus. Darba nestabilitāti veicina vairāki apstākļi. Galvenais ir vispārējās ekonomiskās stabilitātes, uzticama tiesiskā regulējuma un stingru veiksmīgas darbības kritēriju trūkums. Tas viss notiek sociālās attīstības pārejas periodos, kad tradicionālie ekonomiskās un sociālās vadības un regulēšanas mehānismi ir neefektīvi vai destruktīvi, un jauni vēl nav radīti vai apgūti. Jēdzienam “darbaspēka stabilizācija” ir divējāda nozīme. Ar darba kolektīva stabilizāciju var saprast, pirmkārt, kā vadības darbības, kuru mērķis ir novērst izveidota un veiksmīgi funkcionējoša darba kolektīva īslaicīgas nestabilitātes faktorus. Otrkārt, kā sistemātiska stratēģiska rakstura darbība, kas ir viens no organizācijas sociālās vadības procesa elementiem ilgtermiņā.

Darba kolektīva atšķirīgās iezīmes. Darba kolektīva kā sociālās kopienas raksturīgās, specifiskās iezīmes ir saistītas ne tikai ar to, ka tas rodas uz kopīgas darba aktivitātes pamata, bet galvenokārt ar tām iezīmēm, kas ļauj vienu vai otru sociālo kopienu raksturot kā kolektīvu. Šādu pazīmju identificēšana un analīze saistībā ar darba kopienām ir saistīta ar darba kolektīva sociāli psiholoģisko teoriju. Saskaņā ar šo teoriju ne katrai mērķa sociālajai kopienai, pat tādai, kurai ir noteikta organizācija, piemīt īpašības, kas ļauj to uzskatīt par kolektīvu. Tiek iegūtas īpašības, kas atšķir kolektīvu no citām sociālajām kopienām.

Kohēzija. Palielinoties kohēzijai, grupas dalībnieki vairāk identificējas ar to un izjūt lielāku gandarījumu no dalības šajā grupā.

Grupas dalībnieku attieksmju, viedokļu, vērtību un uzvedības normu tuvums nodrošina lielāku saliedētību un samazina domstarpību un konfliktu iespējamību, kas varētu šķelt grupu vai novest pie tās izjukšanas.

Grupas, kurās ir pretrunas un konflikti, kurām trūkst savstarpējas palīdzības un draudzības gara, ir mazāk efektīvas nekā grupas, kurās attiecības raksturo savstarpēja sapratne, savstarpēja simpātija un sadarbība.

Runājot par grupas attīstību, vadītāji kohēziju mēdz uzskatīt par pozitīvu, vēlamu īpašību. Tāpēc vadītāja prioritāro uzdevumu sarakstā ir iekļauta saliedētas komandas veidošana.

Tomēr attiecības starp kohēziju un grupas sniegumu nav tik skaidras. Pētījumi ir parādījuši, ka kohēzija veicina efektīvu grupas darbību, ja to apvieno ar citu svarīgu komponentu - pozitīvu orientāciju.

Orientācija raksturo grupas dalībnieku centienus, to, ko viņi uzskata par sev noderīgu un svarīgu. Par pozitīvu orientāciju var runāt, ja grupas mērķi sakrīt ar organizācijas mērķiem. Ja viņas tieksmes ir vērstas uz savtīgu mērķu apmierināšanu un ir pretrunā ar organizācijas interesēm, tad šāda orientācija ir negatīva.

Kohēzija ir viens no grupas dinamikas procesiem, kas raksturo saistību pakāpi tās dalībnieku grupai. Parasti par specifiskiem Kohēzijas rādītājiem tiek uzskatīti: 1) savstarpējās simpātijas līmenis starppersonu attiecībās - jo vairāk grupas dalībnieku patīk viens otram, jo ​​augstāka ir tās saliedētība; 2) grupas pievilcības (lietderības) pakāpe tās dalībniekiem - jo lielāks ir to cilvēku skaits, kuri ir apmierināti ar savu uzturēšanos grupā, t.i. tiem, kuriem ar grupas starpniecību iegūto priekšrocību subjektīvā vērtība pārsniedz ieguldītā piepūles nozīmīgumu, jo lielāks ir tās pievilkšanas spēks un līdz ar to arī saliedētība.

Grupas saliedētību veicina šādi faktori:

Vienošanās par mērķiem;

Mijiedarbības biežums;

Personiskā pievilcība;

Starpgrupu konkurss;

Labvēlīgi vērtējumi.

Faktori, kas samazina kohēziju grupā, ir:

Vienošanās trūkums par mērķiem;

Liels grupas lielums;

Nepatīkama saskarsmes pieredze;

Grupas iekšējais konkurss;

Viena vai vairāku dalībnieku dominēšana.

No iepriekš minētā izriet, ka kohēzijas veicināšanai ir nepieciešams:

Samazināt grupas sastāvu (5 - 7 cilvēki);

Mudināt grupas dalībniekus piekrist tās mērķiem;

Veicināt konkurenci ar citām grupām;

Apbalvot visus grupas dalībniekus;

Izolējiet grupu, piešķirot tai kopīgu teritoriju un laiku saziņai.

Ja līdera mērķis ir vājināt grupas saliedētību, kuras mērķis ir sasniegt šauras grupas, savtīgas intereses, kas kavē organizācijas darbības efektivitāti, tad vadītājam ir jāveic pretēji pasākumi:

Palielināt grupas sastāvu;

Mudiniet grupas dalībniekus nepiekrist tās mērķiem;

Likvidēt konkurenci ar citām grupām;

Apbalvot katru darbinieku individuāli;

Sadaliet grupu ģeogrāfiski, samaziniet laiku saziņai.

Darbaspēka sociālā struktūra. Sociālā struktūra ir relatīvi stabilu savienojumu kopums starp sociālās sistēmas elementiem, kas atspoguļo tās būtiskās īpašības.

Sociālā struktūra - sabiedrības vai sociālās grupas iekšējā struktūra; savstarpēji saistītu un mijiedarbojošu sociālo grupu, sociālo institūciju un to savstarpējo attiecību sakārtots kopums.

Darba kolektīva sociālā struktūra ir darba kolektīva raksturojums pēc dzimuma, vecuma, profesijas, tautības un citiem sociālajiem rādītājiem.

Darba kolektīvam kā sociālam organismam ir noteikta sociālā struktūra kā vienotu sistēmu veidojošo elementu savstarpējās sakārtošanas principu kopums, savstarpējās saiknes un attiecības.

Ir ražošanas-funkcionālās, mērķa, profesionālās kvalifikācijas, sociāli demogrāfiskās, sociāli organizatoriskās, sociāli psiholoģiskās un nacionālās sociālās struktūras.

Ražošanas funkcionālā ietilpst ražošanas vienības, kas ražo produktus, pārdod tos, pārvalda, plāno, stimulē utt. Šajā sociālajā struktūrā ir trīs komandu līmeņi: augstākais (primārā), vidējais (sekundārais) un zemākais (primārā).

Par augstāko (galveno) ražošanas komandu tiek uzskatīta ražošanas komanda, kas ir neatkarīga sociāli ekonomiska vienība ar noteiktām ražošanas un sabiedriskās dzīves normām, darba tradīcijām un noteikumiem un sastāv no sekundārajām komandām: cehiem, sekcijām, dienestiem - kas to struktūrā ir daudzas primārās komandas: komandas, maiņas, grupas utt.

Viss organizāciju darbaspēks atkarībā no veiktajām funkcijām ir sadalīts divās grupās: rūpnieciskās ražošanas personāls (IPP) un nerūpnieciskais personāls (NP). PPP ietilpst visi pamatdarbības darbinieki: vadītāji, speciālisti, tehniskie izpildītāji, galvenie un palīgstrādnieki, studenti, paramilitārie un apsardzes darbinieki, ugunsdrošības darbinieki, pētniecības un projektēšanas un tehnoloģisko nodaļu darbinieki. NP ietilpst mājokļu un komunālo pakalpojumu, kultūras un veselības aprūpes, lauksaimniecības palīguzņēmumu, sporta bāzu darbinieki, pirmsskolas iestāžu mācību un apkalpojošais personāls u.c.

Mērķa sociālā struktūra tiek uzskatīta par visu sociālās struktūras līmeņu (augstāko, vidējo, zemāko) kopumu, ko savstarpēji savieno kopīgs ražošanas un sociāli psiholoģiska rakstura mērķis un uzdevumi, kas pauž vienas un tās pašas intereses un kopīgu vērtību orientāciju.

Profesionālā un kvalifikācijas sociālā struktūra ir profesionālās darba dalīšanas sociāla forma. Tas ietver grupu sadalīšanu pēc izglītības līmeņa, profesijām un profesiju ietvaros - pēc kvalifikācijām, kopējās ražošanas pieredzes, darba pieredzes noteiktā profesijā, noteiktā organizācijā.

Sociāli demogrāfiskā sociālā struktūra raksturo darbaspēku, sadalot to grupās pēc dzimuma, vecuma, ģimenes stāvokļa, ienākumu līmeņa u.c. Katrā grupā ir svarīgi izpētīt tās dalībnieku specifiskās vajadzības, intereses, vairošanās raksturu, attīstības perspektīvas un citas īpašības.

Sociāli organizatoriskā sociālā struktūra izsaka attiecību sistēmu darba kolektīvā, kurā vienmēr veidojas formālas un neformālas asociācijas. Formālo un neformālo grupu interešu neatbilstība bieži izraisa konfliktsituācijas.

Sociāli psiholoģisko struktūru nosaka atsevišķu darbinieku un mazu grupu amatu un lomu savstarpējās saiknes sistēma. Attīstoties, tas ietekmē sociāli psiholoģisko klimatu kolektīvā, darba motivāciju, jaunu komandas dalībnieku adaptāciju, konfliktu risināšanu un, galu galā, aktivitāšu efektivitāti.

Nacionālā sociālā struktūra ir darba kolektīva (grupas) nacionālais sastāvs.

Visu veidu sociālās struktūras kopā nosaka intrakolektīvo sociālo attiecību saturu. Šo attiecību iezīmju izpēte saistībā ar dažādām grupām ir svarīga darbaspēka vadības uzlabošanai, tā sociālā statusa nostiprināšanai un jaunu, augsti kvalificētu speciālistu piesaistei kolektīvam.

Sociālo procesu regulēšana darba kolektīvos

Sociālo procesu regulēšanas pamats ir cilvēku darba uzvedība komandā, ko nosaka iekšējie un ārējie stimulējošie spēki.

Iekšējie dzinējspēki ir vajadzības, intereses, vērtības, motīvi, kas kopā reprezentē sarežģītā motivācijas procesa struktūru - mudinot sevi un citus organizācijas dalībniekus rīkoties, lai sasniegtu personīgos mērķus un darba kolektīva mērķus.

Ārējie virzītājspēki ir stimuli un sankcijas, ko izmanto, lai pārliecinātu personu iesaistīties noteiktā darba uzvedībā. Ir svarīgi skaidri saprast, uz kādu vietu organizācijā cilvēks pretendē, kādas lomas viņš var un ir gatavs pildīt un kādu lomu organizācija viņam piedāvās. Bieži vien šīs lomas un cilvēka spēju neatbilstība ir pamats konfliktam starp viņu un organizācijas vidi.

Cilvēka lomas un vietas atbilstības regulējums organizācijā notiek, viņam ienākot organizācijā, mācību procesā un mijiedarbības procesā ar viņu darba aktivitātes laikā (1. att.). Darbinieka ienākšanas procesā organizācijas vidē organizācijai ir jāatrisina trīs problēmas: jāpārtrauc vecie uzvedības stereotipi; ieinteresēt viņu organizācijas darbā; ieaudzināt darbiniekam jaunas uzvedības normas konkrētos organizatoriskos apstākļos.

Rīsi. 1. Personas lomas un vietas atbilstības regulēšana organizācijā

Mijiedarbība starp personu un organizāciju ietver lomu aspektu. No vienas puses, tā ir cilvēka loma komandā, t.i. viņa darbības saistība ar organizācijas mērķiem un uzdevumiem, viņa darba saturu un tā īstenošanas metodēm, no otras puses, ir cilvēka vēlme apzināti pildīt savu lomu, kas novedīs pie pozitīva rezultāta, ne vienmēr materiālas dabas un sniegs viņam gandarījumu.

Konflikts ir oponentu vai mijiedarbības subjektu pretēju mērķu, interešu, pozīciju, viedokļu vai uzskatu sadursme.

Konflikts ir uzskatu un attiecību pretruna, atšķirīgu, pretēju interešu sadursme, karsts strīds.

Konfliktsituācijas, ko rada organizatoriski un emocionāli faktori, var novērst, pielāgojot darbinieka lomu (mainot darba formu); padziļināta apmācība, spēja atpazīt un novērst radušās problēmas, darbinieku pārkārtošana no vienas lomas uz citu atkarībā no viņu spējas tikt galā ar konfliktsituācijām utt.

Lai atrisinātu lielāko daļu konfliktu, pietiek likvidēt to materiālo pamatu: uzlabot darba organizāciju, izveidot nepārtrauktu izejvielu piegādi, mainīt materiālo stimulu kārtību vai veikt strukturālas izmaiņas komandā. Konfliktu risināšanu veicina atklāta diskusija.

Svarīga loma sociālo attiecību un procesu regulēšanā organizācijā ir grupas normām, kas vērstas uz organizācijas mērķu un uzdevumu sasniegšanu, darbinieku uzvedības veicināšanu, organizācijas mērķu sasniegšanu un sankcijām, kas mudina grupas dalībniekus. ievērot grupas normas.

Lomas un attiecības darba kolektīvā. Lomas komandā iedala “ražošanas” (funkcionālā un sociālā) un “starppersonu” kategorijās. Eksperti nosaka astoņas ražošanas lomas.

Koordinatoram ir vislielākās organizatoriskās spējas, un tāpēc viņš parasti kļūst par komandas vadītāju neatkarīgi no viņa zināšanām un pieredzes. Viņa galvenais pienākums ir prast strādāt ar tiem, kam ir šādas zināšanas un pieredze, un virzīt savu darbību uz savu mērķu sasniegšanu.

Ideju ģenerators parasti ir spējīgākais un talantīgākais komandas dalībnieks. Viņš izstrādā iespējas, kā atrisināt visas problēmas, ar kurām viņš saskaras, taču savas pasivitātes, koncentrēšanās trūkuma u.c. nespēj tos īstenot praksē.

Pats kontrolieris nav spējīgs uz radošu domāšanu, taču, pateicoties dziļām zināšanām, pieredzei un erudīcijai, spēj pareizi izvērtēt jebkuru ideju, identificēt tās stiprās un vājās puses, kā arī mudināt citus strādāt pie tās tālākas pilnveidošanas.

Slīpmašīnai ir plašs skatījums uz problēmu un tāpēc, ja nepieciešams, prot “saistīt” savu risinājumu ar citiem komandas uzdevumiem.

Entuziasts ir aktīvākais komandas dalībnieks; Ar savu piemēru viņš iedvesmo apkārtējos rīkoties, lai sasniegtu savu mērķi.

Labuma meklētājs ir vidutājs iekšējās un ārējās attiecībās, dodot zināmu vienotību komandas dalībnieku rīcībā.

Izpildītājs apzinīgi īsteno citu cilvēku idejas, bet tajā pašā laikā nepieciešama pastāvīga vadība un iedrošinājums.

Asistents ir cilvēks, kurš personīgi ne uz ko netiecas, ir apmierināts ar otrajām lomām, bet vienmēr ir gatavs palīdzēt citiem darbā un dzīvē.

Var būt arī “palīglomas” (piemēram, jestrs).

Tiek uzskatīts, ka komanda darbosies normāli, ja uzskaitītās lomas būs pilnībā sadalītas un apzinīgi pildītas. Ja dalībnieku ir mazāk par astoņiem, tad kādam vienlaikus būs jāspēlē divas vai vairākas lomas, kas neizbēgami novedīs pie konfliktiem.

Šis apstāklis ​​ir viens no mazo komandu stabilitātes trūkuma cēloņiem. Pamatojoties uz viņu lomām, kas saistītas ar starppersonu attiecībām, komandas locekļus parasti iedala līderos un sekotājos. Pirmo grupu veido vēlamās personas (“zvaigznes”, autoritatīvas, ambiciozas, citādi citiem pievilcīgas). Otrajā ietilpst visi pārējie, arī neieredzētie (novārtā atstātie, atraidītie utt.), ar kuriem viņi sadarbojas tikai ar varu un liek par visu atbildēt.

1.3. Darbaspēka attīstības posmi

E.N. Reshetova identificē piecus darba kolektīva attīstības posmus: veidošanās, vētra, normēšana, funkcionēšana un pabeigšana.

Veidošanas posmā komandas locekļi izdomā gaidāmos uzdevumus, vadības stilu un iespējamos starppersonu un darba attiecību veidus.

Komandas biedru komunikācijas raksturojums: pieklājība, entuziasms, apjukums, vērīgums un kopība, klusums, sevis apzināšanās, atkarība, paviršība, nenoteiktība.

Problēmas: komandas dalībnieku orientēšanās, komfortablas atmosfēras radīšana komandā, uzticības atmosfēras radīšana, attiecību veidošana ar vadītāju, mērķu noskaidrošana.

Lai pārvarētu problēmas, vadītājam ir jāveic “ievada” pasākumi, jāiepazīstina komandas dalībnieki, jāsniedz nepieciešamā informācija, jāveido savstarpējas uzticēšanās pamats, jāformulē sagaidāmās uzvedības modelis, jāprecizē virzieni un mērķi, noteikumi, procedūras un cerības, kā arī jāiesaista komandas locekļi. plānu izstrādē.

Vētras posmā grupas dalībnieki sāk pretoties grupas ietekmei. Konflikts rodas starp konkurējošām pieejām grupas mērķu sasniegšanā.Komandas dalībnieku savstarpējās komunikācijas raksturīgās iezīmes: komandas dalībnieku polarizācija, koalīciju veidošana, konkurence starp komandas dalībniekiem, nesaskaņas ar vadītāju, komandas normu pārkāpšana, spriedze, kritika un konfrontācija. Problēmas: konfliktu vadīšana, individualitātes produktīvas izpausmes leģitimēšana, grupas domubiedrības pārvarēšana, komandas darba galveno procesu analīze, konfrontācijas pārvēršana mijiedarbībā.

Līderim jāveic tādas darbības kā kopīgā pretinieka identificēšana un vīzijas stiprināšana, komandas locekļu apņemšanās iedvesma komandas mērķu sasniegšanai, skolēnu pārvēršana par skolotājiem, efektīva starpniecība, komandas un tās atsevišķu dalībnieku sasniegumu atzīšana, atbildības uzņemšanās mudināšana. , "win-win" domāšanas stila stiprināšana. uzvarēšana, varas un autoritātes jautājumu risināšana, līgumu izstrāde un īstenošana par lēmumu pieņemšanas procedūrām.

Normēšanas stadijā stabilitāte tiek panākta, pārvarot grupas ietekmi: tiek izveidoti noteikumi un standarti, izveidoti savienojumi grupas iekšienē, shematiski definēti tās standarti un gaidas.

Raksturīgās komunikācijas iezīmes starp komandas biedriem: sadarbība, sadarbība, saikne un uzticēšanās noteiktiem uzskatiem, sadarbība, domstarpību ignorēšana, atbilstība standartiem un cerībām, starppersonu pievilcības stiprināšana.

Izaicinājumi: Vienotības un saskaņotības saglabāšana, lomu atšķiršana un noskaidrošana, personīgā ieguldījuma līmeņa noteikšana komandā, nākotnes skaidrība, apņemšanās risināšana komandas nākotnē.

Līderim: jāizmanto komandas biedru prasmes, zināšanas un pieredze, jāmudina cilvēki cienīt vienam otru, aktīvi darboties sadarbībā.

Darbības stadijā grupa ir pilnībā “nobriedusi”, lai sāktu veikt uzdevumus. Tiek izveidotas savstarpējās attiecības, grupas dalībnieku statusi un uzdevumu sadale.

Raksturīgās komunikācijas iezīmes starp komandas dalībniekiem: augsta savstarpēja uzticēšanās, grupas dalībnieku beznosacījumu lojalitāte, attiecību daudzpusība starp grupas dalībniekiem, savstarpēja mācīšanās un attīstības palīdzība, uzņēmības gars, pašpietiekamība, izaicinājums, radošums, grupas apziņa. Izaicinājumi: pamatkompetenču nostiprināšana, pakāpenisku uzlabojumu gara uzturēšana, klientu vajadzību paredzēšana un proaktīva reaģēšana uz tām, darba tempa palielināšana un termiņu samazināšana, radoša problēmu risināšanas veicināšana. Līderim jāveic tādas darbības kā: uzturēt un atjaunināt metodes un procedūras, kas nodrošina sadarbību, stiprināt komandas darba kvalitātes kultūru, nodrošināt regulāru atgriezenisko saiti par komandas darbību, atbalstīt un vadīt komandas locekļus, palīdzēt komandai novērst atgriešanos iepriekšējos attīstības posmos, uzraugot progresa darbu un atzīmējot panākumus. Pabeigšanas stadijā grupa ir izpildījusi savu mērķi vai izjukusi. Raksturīgās komunikācijas iezīmes komandas locekļu starpā: kompromiss, komunikācija, vienprātības panākšana.

Problēmas: komandas izformēšanas process, pielāgošanās jauniem apstākļiem.

Līderim jāveic tādas darbības kā: diskusija ar dalībniekiem par viņu komandas darba pieredzi, panākumu un neveiksmju cēloņu noskaidrošana un lomu pozīciju noskaidrošana.

Spilgtākais krievu pedagoģijas pārstāvis, kurš izstrādāja kolektīva teoriju, bija A.S. Makarenko.

Lai kļūtu par komandu, grupai ir jāiziet grūts kvalitatīvas transformācijas ceļš. Šajā ceļā A. S. Makarenko identificēja vairākus posmus:

Pirmais posms ir komandas veidošana (sākotnējās saliedētības posms). Šajā laikā kolektīvs darbojas, pirmkārt, kā līdera izglītojošo centienu mērķis, kurš cenšas pārveidot organizatoriski izveidotu grupu par kolektīvu, t.i. tāda sociāli psiholoģiska kopiena, kurā strādnieku attiecības nosaka viņu kopīgās darbības saturs, tās mērķi, uzdevumi un vērtības. Pirmais posms tiek uzskatīts par pabeigtu, kad kolektīvā ir parādījies un nopelnījis īpašums, skolēni ir apvienojušies uz kopīga mērķa, kopīgas darbības un kopīgas organizācijas pamata.

Otrais posms ir aktīva ietekmes nostiprināšana. Tagad aktīvists ne tikai atbalsta līdera prasības, bet arī iepazīstina ar tām komandas biedrus, vadoties pēc viņu pašu priekšstatiem par to, kas ir izdevīgs un kas kaitē komandas interesēm. Ja aktīvisti pareizi saprot komandas vajadzības, viņi kļūst par uzticamiem vadītāja palīgiem.Otrajam posmam raksturīga komandas struktūras stabilizācija. Tagad komanda darbojas kā neatņemama sistēma, kurā sāk darboties pašorganizācijas un pašregulācijas mehānismi. Tas jau tagad spēj prasīt no saviem biedriem noteiktus uzvedības standartus, savukārt prasību loks pamazām paplašinās. Tādējādi jau otrajā posmā komanda darbojas kā instruments noteiktu personības īpašību mērķtiecīgai audzināšanai. Komandas attīstība šajā posmā ir saistīta ar pretrunu pārvarēšanu: starp komandu un atsevišķiem darbiniekiem, kuri savā attīstībā apsteidz komandas prasības vai, gluži pretēji, atpaliek no šīm prasībām; starp vispārējo un individuālo skatījumu; starp komandas uzvedības normām un normām, kas spontāni veidojas grupā; starp atsevišķām skolēnu grupām ar atšķirīgu vērtību orientāciju utt. Tāpēc komandas attīstībā neizbēgami ir lēcieni, apstāšanās un apgriezieni.Trešais un nākamie posmi raksturo komandas uzplaukumu. Lai uzsvērtu komandas attīstības līmeni, pietiek norādīt uz to prasību līmeni un raksturu, ko komandas locekļi viens otram izvirza: augstākas prasības pret sevi nekā saviem biedriem. Tas vien jau liecina par sasniegto izglītības līmeni, uzskatu, spriedumu, paradumu stabilitāti. Ja kolektīvs sasniedz šo attīstības pakāpi, tad tas veido holistisku, morālu personību. Šajā posmā komanda pārvēršas par katra tās dalībnieka individuālās attīstības instrumentu. Kopīga pieredze, vienādi notikumu vērtējumi ir galvenā un raksturīgākā komandas iezīme trešajā posmā. Starp posmiem nav skaidras robežas – iespējas pāriet uz nākamo posmu tiek radītas iepriekšējā ietvaros. Katrs nākamais posms neaizstāj iepriekšējo, bet it kā tiek pievienots tam. Komanda nevar un nedrīkst apstāties savā attīstībā, pat ja tā ir sasniegusi ļoti augstu līmeni.

V. Goldings identificē 4 darba kolektīva attīstības posmus: 1. posms - adaptācija, 2. posms - grupēšana un sadarbība, 3. posms - darbību normēšana, 4. posms - funkcionēšana. Pirmo posmu, adaptāciju, raksturo kā savstarpējas informācijas un uzdevumu analīzes posmu. Grupas dalībnieki meklē optimālāko problēmas risināšanas veidu. Starppersonu mijiedarbība ir piesardzīga un noved pie diāžu veidošanās, sākas verifikācijas un atkarības posms, kas ietver grupas dalībnieku orientāciju uz otra rīcības būtību un abpusēji pieņemamas uzvedības meklējumiem grupā. Komandas dalībnieki pulcējas kopā ar piesardzības un ierobežotības sajūtu. Komandas sniegums šajā posmā ir zems, jo tās dalībnieki vēl nav pazīstami un nav pārliecināti viens par otru.

Otro posmu - grupēšanu un sadarbību - raksturo biedrību (apakšgrupu) veidošana atbilstoši simpātijām un interesēm. Tās instrumentālais saturs sastāv no grupas dalībnieku pretestības prasībām, kuras viņiem uzliek uzdevuma saturs, jo tiek konstatēta neatbilstība starp indivīdu personīgo motivāciju un grupas darbības mērķiem. Notiek grupas dalībnieku emocionāla reakcija uz uzdevuma prasībām, kas noved pie apakšgrupu veidošanās. Grupēšanas laikā grupas identitāte sāk veidoties atsevišķu apakšgrupu līmenī, veidojot pirmās starpgrupu normas. Tomēr atsevišķas apakšgrupas ātri saprot, ka nav iespējams efektīvi atrisināt problēmu bez komunikācijas un mijiedarbības ar citām apakšgrupām, kas noved pie komunikācijas modeļu un starpgrupu normu veidošanās, kas ir kopīgas visai grupai. Šeit pirmo reizi parādās izveidota grupa ar skaidri izteiktu “mēs” sajūtu.

Trešais posms - tiek izstrādāti grupu mijiedarbības principi un normalizēta vai nu grupas iekšējās komunikācijas, vai kolektīvās darbības joma. Raksturīga grupas attīstības iezīme šajā posmā ir starpgrupu aktivitātes trūkums. Saliedētas, labi sagatavotas, organizatoriskā un psiholoģiskā ziņā vienotas grupas atdalīšanas process var pārvērst to par autonomijas grupu, kurai raksturīga izolētība savos mērķos un savtīgums. Ceturto posmu var uzskatīt par lēmumu pieņemšanas stadiju. veicot konstruktīvus mēģinājumus veiksmīgi atrisināt problēmu. Funkcionālo lomu korelācija ir saistīta ar komandas lomu struktūras veidošanos, kas ir sava veida rezonators, caur kuru tiek izspēlēts grupas uzdevums. Grupa ir atvērta konfliktu izteikšanai un risināšanai. Ir atzīti dažādi problēmu risināšanas stili un pieejas. Šajā posmā grupa sasniedz augstāko sociāli psiholoģiskā brieduma līmeni, kas izceļas ar augstu sagatavotības līmeni, komandas subkultūrai raksturīgo organizatorisko un psiholoģisko vienotību.Ēriks Lārsons identificē piecus darba kolektīva attīstības posmus: veidošanās, apjukums, apjukums. normalizācija, izpilde, likvidēšana.

1. Veidošanās. Šajā sākotnējā posmā darbinieki iepazīst viens otru un izprot projekta apjomu. Viņi sāk noteikt pamatnoteikumus, cenšoties noteikt, kāda uzvedība ir pieņemama gan attiecībā uz projektu (kāda loma viņiem būtu jāpilda, kādas ir cerības uz projekta kvalitāti), gan starppersonu līmenī (kurš patiesībā ir atbildīgs). Šis posms beidzas, kad darbinieki sāk justies kā daļa no grupas.

2. Apjukums. Kā norāda nosaukums, šo posmu raksturo liela iekšējā pretruna. Darbinieki pieņem, ka viņi ir daļa no projekta grupas, bet pretojas ierobežojumiem, ko projekts un grupa uzliek viņu individualitātei. Pastāv konflikts par to, kurš vadīs grupu un kā tiks pieņemti lēmumi. Kad šī spriedze tiek atrisināta, projekta vadītāja vadība tiek pieņemta un grupa pāriet uz nākamo posmu.

3. Normalizācija. Trešajā posmā veidojas ciešas attiecības un grupa demonstrē saliedētību. Pieaug draudzības sajūta un kopīga atbildība par projektu. Šis posms tiek pabeigts, kad grupas struktūra ir nostiprināta un grupa ir izstrādājusi vienotu gaidu sistēmu un kritērijus, kā tās dalībniekiem būtu jāsadarbojas.

4. Izpilde. Šajā posmā visi piekrīt, ka uzņēmuma struktūra ir pilnībā funkcionāla. Grupa ir pabeigusi pāreju no iepazīšanās un izdomāšanas, kā tas darbosies, uz projekta mērķu sasniegšanu.

5. Izšķīšana. Pagaidu darba grupām posms ir pēdējais to attīstībā. Tomēr projektu komandām ir arī darba pabeigšanas priekšējais posms. Šajā posmā komanda gatavojas izjukšanai.

Šim modelim ir vairāki svarīgi punkti komandu vadītājiem. Pirmkārt, līdera galvenā uzmanība ir jāpievērš tam, lai palīdzētu grupai pēc iespējas ātrāk sasniegt produktīvu ceturto posmu (izpildes stadiju). Otrs punkts ir tāds, ka pats modelis ļauj grupai saprast, kā tā attīstās. Vadītāji uzskata, ka ir noderīgi iepazīstināt savas komandas ar modeli. Tas palīdz darbiniekiem samierināties ar konfliktu neizbēgamību un otrā posma trešo posmu un koncentrēt savus spēkus, lai virzītos uz produktīvākām fāzēm. Pēdējais (trešais) punkts ir tas, ka tiek uzsvērta normalizācijas posma nozīme, kas palīdz būtiski paaugstināt efektivitātes līmeni darbības posmā. Kā kļūs skaidrs, projektu vadītājiem ir jāuzņemas aktīva loma grupas normu veidošanā, kas veicinās veiksmīgu problēmu risināšanu.

B. Bass identificē četrus galvenos posmus:

Pirmais posms ir saistīts ar grupas dalībnieku sākotnējās neuzticēšanās vienam pret otru novēršanu. Protams, strādnieki, kuri viens otru cieši nepazīst, ir piesardzīgi pret saviem kolēģiem. Viņi ir atsvešināti viens no otra. Taču ar laiku komandas dalībnieki pieņem viens otru, pamazām sāk sadarboties savā starpā un dara to arvien labprātāk. Šis posms ir ārkārtīgi svarīgs, jo tas ir pamats, uz kura tiek veikta komandas tālākā attīstība.

Otrais posms ietver komunikācijas attīstību starp komandas locekļiem un viņu spēju izstrādāt mehānismus kopīgu lēmumu pieņemšanai, kas ietekmē visu grupu. Dažreiz nepietiek vienkārši pārvarēt atsvešinātības barjeru starp cilvēkiem. Jo ilgāk viņi pazīst viens otru, jo vairāk viņi komunicē viens ar otru, un uzticēšanās attiecas ne tikai uz biznesa dzīves sfēru. Atklāta komunikācija komandā paver jaunu attiecību līmeni: viņi ir gatavi pieņemt kolektīvus lēmumus un vispirms apspriest veidus, kā atrisināt uzticētos uzdevumus, un apsvērt vairākas piedāvātās iespējas.

Trešais posms atspoguļo dabisko attiecību attīstību, kas radušās iepriekšējā posmā. Sakaru paplašināšanās dēļ pieaug uzticēšanās vienam otram. Cilvēki pārstāj justies atšķirti no kolektīva: tagad viņi ir daļa no kolektīva. Viņi ir gatavi palīdzēt kolēģim un jūtas gandarīti par to, ka ir šajā komandā.

Pēdējo posmu raksturo savu spēju izmantošana, palīdzēšana viens otram un neformāla kontrole pār uzdevumu izpildi. Šajā posmā visas komandas locekļu darbības ir vērstas uz kopīgā mērķa atbalstīšanu un visu iespējamo grupas iekšējo resursu palielināšanu.

Pēc visu posmu iziešanas darba efektivitāte palielinās.

Pētnieks V.M. Davidovs arī identificē četrus posmus, taču tie atšķiras no iepriekš apskatītajiem:

1. Veidošanās stadija. Šajā posmā grupas dalībnieki tikai iepazīst viens otru, un iepazīšanās joprojām ir virspusēja. Tajā notiek iepazīšanās ar organizāciju un darba apstākļiem.

2. Psiholoģiskās spriedzes stadija. Šo posmu raksturo darba kolektīva dalībnieku neuzticēšanās vienam pret otru. Viņi cenšas saprast, kādi ir viņu kolēģi. Viņi meklē kopīgu un atšķirīgu cilvēku nostāju noteiktos jautājumos. Vairāku indivīdu sāncensība par vadību un ietekmi grupā ir neizbēgama.

3. Normalizācija. Šajā posmā attiecības starp komandas locekļiem stabilizējas. Tiek izstrādātas vispārīgās normas un viedokļi. Ir noteiktas lomas cerības.

4. Vispārējās darbības. Šajā posmā komanda sāk veikt kopīgu uzdevumu, jo sociālās lomas tiek sadalītas starp cilvēkiem, tiek noskaidroti darbības mērķi un iezīmes. Darba procesā cilvēki labāk iepazīst viens otru, sāk uzticēties, ņem vērā dažādus viedokļus, mācās paredzēt viens otra uzvedību.

A.I. Prigožins formulēja trīs kritērijus darba kolektīvu tipoloģijai:

1. Pirmais kritērijs ir darba aktivitātes raksturojums vai darba priekšmeta saturs un organizācijas darbinieku vairākuma (galvenā sastāva) un visas organizācijas darba rezultāts.

2. Otrais kritērijs ir darba organizācijas pamatdarbības apmierinātās vajadzības tiešais sociālais subjekts.

3. Trešais kritērijs ir organizācijas galvenais partneris un attiecību veids ar to. Pēc pirmā kritērija darba kolektīvus iedala divos veidos: uzņēmumu darba kolektīvos un iestāžu darba kolektīvos.

Vienu no plašākajiem mēģinājumiem definēt kolektīva teoriju izstrādāja A.V. Petrovskis (Kolektīva psiholoģiskā teorija, 1979). Tas reprezentē grupu kā sastāvošu no trim slāņiem (slāņiem), no kuriem katram ir raksturīgs noteikts princips, pēc kura tajā tiek veidotas attiecības starp grupas dalībniekiem.

Pirmajā slānī, pirmkārt, tiek realizēti tieši kontakti starp cilvēkiem, kuru pamatā ir emocionālā pieņemamība vai nepieņemamība;

Otrajā slānī šīs attiecības ir saistītas ar kopīgās darbības raksturu;

Trešajā slānī, ko sauc par grupas kodolu, attiecības attīstās, pamatojoties uz to, ka visi grupas dalībnieki pieņem kopīgus grupas darbības mērķus. Šis slānis atbilst augstākajam grupas attīstības līmenim, un līdz ar to tā klātbūtne ļauj apgalvot, ka šis ir kolektīvs.

Saskaņā ar vispārējiem principiem uz darbību balstītas starppersonu attiecību starpniecības koncepcijā, ko A.V. Petrovskis savā grupu teorijā izšķir divus vektorus. “Viduvējības” vektoram ir vienvirziena virziens, “darbības satura” vektors ļauj izvietot grupas abās nulles punkta pusēs, kas parāda divu fundamentāli atšķirīgu aktivitātes saturu, kas atbilst sociālajam. progresu un tam neatbilst. 1) starppersonu attiecību starpniecības esamība vai neesamība pēc grupas darbības satura (X) un 2) grupas aktivitātes sociālā nozīme (Y). Vektori veido telpu, kurā var atrasties visas sabiedrībā funkcionējošās grupas. Vispārīgajai shēmai ir šāda forma (2. att.).

Rīsi. 2. Grupu tipoloģija kolektīva psiholoģiskās teorijas ietvaros (A.V. Petrovskis)

Apzīmētie pieci skaitļi atbilst dažāda veida grupām: 1. skaitlis apzīmē grupas, kurās aktivitātes sociālā nozīme ir maksimāla un starppersonu attiecību starpniecības pakāpe ar darbību ir maksimāla; 2. attēls - kopiena ar augstu aktivitātes sociālās nozīmes līmeni, bet ar zemu starpniecības pakāpi (šeit piemērs būtu jaunizveidota grupa, kurā attiecības nav izveidojušās pat pirms kolektīvajām); 3. attēlā ir attēlota grupa, kas savu darbību saturā ir antisociāla, tomēr ar šo antisociālo darbību notiek augsta starppersonu attiecību starpniecības pakāpe (piemērs ir augsti organizēta noziedzīga grupa, piemēram, liela noziedznieku banda , mafija); 4. attēlā ir attēlota arī antisociāla grupa, ar nosacījumu, ka attiecības starp tās locekļiem vāji mediē antisociālas aktivitātes (no sabiedrības viedokļa šāda grupa ir mazāk bīstama, lai gan tās pastāvēšanas fakts kavē sociālo progresu); visbeidzot, 5. attēlu var interpretēt kā grupu ar ārkārtīgi vāju aktivitātes sociālā satura izpausmes pakāpi (gan pozitīvo, gan negatīvo) un tikpat vāju šīs aktivitātes nozīmīguma pakāpi visiem grupas procesiem (diagrammas autori uzskatu, ka piemērs varētu būt nejaušu cilvēku eksperimentāla grupa, lai gan šis piemērs pārkāpj vispārējo principu, jo shēma tika izveidota, lai klasificētu reālas dabas grupas, un starp tām nav viegli atrast piemērotu piemēru). koncentrēties uz Makarenko teoriju, jo Uzskatu, ka viņa teorija sniedz dziļāku izpratni par darbaspēka attīstības posmiem. Tas arī sniedz norādījumus vadītājiem par to, kā un kāpēc uzvesties noteiktā attīstības posmā. Viņš arī iesaka, kā izkļūt no situācijas, kad komanda sāk degradēties.

Secinājums: 1. nodaļā apskatīju darba kolektīva jēdzienu un tā sastāvdaļas: klasifikāciju, atšķirīgās pazīmes, attiecības, veidošanās teorijas. Un es nonācu pie secinājuma, ka darba kolektīvs ir organizācijas pamats, ka darba kolektīva veidošanās posmi ir sarežģīts process, bez kura kolektīvs tāds nebūs. Taču nepietiek ar darbaspēka izveidi, jums ir jāspēj to pareizi pārvaldīt. Tās efektivitāte ir atkarīga no tā. Spēja efektīvi vadīt komandu nozīmē iegūt labu rezultātu organizācijai, tās konkurētspējas attīstīšanai globālajā tirgū.

2. nodaļa. Efektīva komanda

2.1 Komandu veidošana

Mūsdienās daudz vairāk vadītāju izprot komandas darba nepieciešamību līdztekus individuālai darbībai – sev un citām organizācijas struktūrām. Lielas bažas rada arī nepieciešamība pēc elastīgas pieejas vadības funkcijām. Arvien vairāk līderu mūsdienās var izvēlēties komandas pieeju ar pārliecību, kas izriet no viņu pašu pieredzes un panākumiem.

Krievu valodā vārdam “komanda” ir divas pamatnozīmes: kārtība un konkrēta grupa. Socioloģijā tā ir otrā nozīme, ko lieto.

Saskaņā ar Ožegova “Krievu valodas vārdnīcu” komanda ir: 1) daļa, militārā vienība; 2) kuģa personāls, apkalpe; 3) sporta komanda kapteiņa vadībā; 4) Cilvēku grupa, ko saista kaut kas, kāda vide. Enciklopēdiskā definīcija: komanda (franču commande, no vēlīnā latīņu Commando - es instruēju, pavēlu) - pagaidu vai pastāvīga militāra organizācija 3 vai vairāk cilvēku sastāvā, kas paredzēta noteiktu dienesta pienākumu vai kāda veida darba veikšanai.

Visas šobrīd pieejamās termina “komanda” interpretācijas ir sadalītas divās daļās. Viens no tiem ir vārda “komanda” definīcija, izmantojot tā ārējās izpausmes, aprakstu. Otrā daļa ir strukturālās definīcijas, kas apzīmē šī objekta iekšējo būtību.

Līdzīgi dokumenti

Taustāmu organizatorisku rezultātu sasniegšana, uzņēmumu konkurences priekšrocību un efektivitātes saglabāšana. Vadības komandas un to veidošana. Vadības principi un organizatoriskās vajadzības efektīvām vadības komandām.

kursa darbs, pievienots 26.11.2010


Vadības komandas jēdziens. Formalizētu varas un pakļautības attiecību atlase un nodibināšana. Personāla personīgo un profesionālo īpašību noteikšana un apvienošana formālā darba grupā. Vadības komandas attīstības galvenie posmi.

prezentācija, pievienota 15.07.2012


Sociālais un psiholoģiskais aspekts vadības komandas veidošanā mazās grupās. Personāla komunikācijas telpiskā un laika organizācija. Vadītāja darba organizācija, viņa darbs ar personālu caur vadības komandas veidošanas prizmu.

kursa darbs, pievienots 20.12.2015


Komandu veidošanas, attīstības un funkcionēšanas problēmas ārvalstu zinātnieku darbos. Darba kolektīvs kā stabilu un attīstīties spējīgu darba organizāciju sociālais pamats. Efektīvas komandas veidošana. Komandas iekšējā konteksta formas.

kursa darbs, pievienots 12.03.2013


Uzņēmuma "Marspetsmontazh" apraksts. Organizatoriskās struktūras un personāla raksturojums. Neefektīvs vadības komandas darbs. Līdera īpašību novērtēšanas kritēriji. Efektīvas komandas veidošanas nosacījumi un principi. Komandas veidošanas posmi.

kursa darbs, pievienots 06.09.2008


Organizatoriskie nosacījumi efektīvas komandas veidošanai, indivīdu mijiedarbības process. Jēdzienu “grupa”, “komanda” būtība; darba kopienas attīstības stadijas; neformālās attiecības un asociācijas kā komandas saliedētības un sadarbības faktors.

kursa darbs, pievienots 12.10.2012


Stratēģijas efektīvas vadības komandas veidošanai. Uzņēmuma ekonomiskās darbības analīze, organizācijas vides faktoru ietekme, mikrovides faktoru ietekme, organizācijas stiprās un vājās puses. Organizācijas misija un mērķi.

kursa darbs, pievienots 10.02.2009


Par pārmaiņu vadīšanu un atbalstīšanu atbildīgās vadības komandas veidošanas modeļa izstrāde. Komandas saliedētību ietekmējošo faktoru analīze, tās veidošanas mehānismi. Faktori, pieejas un mehānismi komandu veidošanai ar anketu palīdzību.

diplomdarbs, pievienots 20.09.2010


Komanda kā kolektīvās vadības organizatoriskā forma. Komanda, tās misija, vadības koncepcija un komandas attiecības. Komandas iekšējā kultūras konteksta formas un līderu vadības komandas. Komandas veidošanas un efektivitātes posmi.

kursa darbs, pievienots 23.05.2014


Ieteikumu izstrāde tirdzniecības uzņēmuma vadības komandas veidošanai. Individuālā uzņēmuma darbības specifika, lomu sadalījums vadības komandā. Vadības stratēģijas veidošana un efektivitātes noteikšana.