Diplomdarbs par tēmu "Personāla plānošanas analīze uzņēmumā". Personāla plānošana Personāla plānošanas pamattehnoloģijas, problēmas un posmi

Līdzīgi dokumenti

Stratēģiskās personāla vadības process un metodes, tā būtība, mērķi un principi. Personāla plānošanas izpēte organizācijā, izmantojot uzņēmuma Amursky Culinary LLC darbības piemēru: personāla analīze, personāla plānošanas procedūra un novērtējums.

kursa darbs, pievienots 22.08.2011

Meklēšanas un vervēšanas konceptuālais pamats. Personāla atlases instrumentālās metodes. Personāla atlases empīriskie pamati. Personāla plānošanas procesa priekšmeta noteikšana. Personāla plānošanas integrācijas problēma organizācijas plānos.

kursa darbs, pievienots 15.10.2007

Personāla plānošanas un prognozēšanas būtība organizācijā mūsdienu tirgū. Personāla novērtējuma kritēriji un mērķi un nozīme tās izstrādē. Sertifikācijas procedūras jēdziens. Altair LLC personāla politikas analīze un tās attīstības prognoze.

kursa darbs, pievienots 07.12.2011

Cilvēkresursu vadības teorijas vēsturiskā attīstība. Personāla plānošanas procesa būtība mūsdienu organizācijā. Personāla plānošanas posmi. Personāla atlases koncepcija. Personāla atlase un izvietošana. Personāla kompetenču veidošana.

lekciju kurss, pievienots 30.06.2014

Personāla plānošanas būtības izzināšana - organizācijas darbības, lai nodrošinātu darba vietas īstajā laikā un vajadzīgajā daudzumā atbilstoši darbinieku spējām un tieksmēm. Ražošanas personāla skaita aprēķins.

abstrakts, pievienots 27.05.2010

Plānošanas loma personāla vadības procesā, tās mērķi un nozīme. Personāla plānošana kā viena no mūsdienu personāla apkalpošanas funkcijām. Tieša saikne starp uzņēmuma attīstības līmeni un tā panākumiem un personāla plānošanas efektivitāti.

abstrakts, pievienots 20.12.2010

Personāla atlases tehnoloģizācija mūsdienu organizācijās. Personāla plānošanas vispārīgie raksturojumi, personāla atlases un atlases posmi un principi uzņēmumam. Personāla atlases tehnoloģiju pilnveidošanas galveno problēmu un virzienu analīze.

kursa darbs, pievienots 23.02.2011

Ražošanas uzņēmuma personāla skaita plānošanas galvenie posmi. Personāla prasību plānošanas īpatnības SIA Sakartvelo. Restorāna lineārā vadības struktūra. Plānotais personāla komplektēšana. Ekonomisko rādītāju analīze.

kursa darbs, pievienots 16.06.2014

Personāla plānošanas process, tā posmi un uzdevumi. Uzņēmuma personāla vajadzību noteikšana, izmantojot TNG-Group LLC piemēru. Personāla vadības posmi. Personāla atlase un samazināšana. Pieejamo resursu novērtēšana un personāla skaita modelēšana.

kursa darbs, pievienots 11.12.2012

Personāla plānošanas sistēmas teorētiskie aspekti organizācijā. Uzņēmuma mērķi, uzdevumi, koncepcijas un politikas attiecībā uz personālu. Darbības plāna izstrādes posmi darbam ar personālu. Personāla vadības uzlabošanas iespējas un veidi.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

kursa darbs, pievienots 22.08.2011

kursa darbs, pievienots 15.10.2007

kursa darbs, pievienots 07.12.2011

lekciju kurss, pievienots 30.06.2014

abstrakts, pievienots 27.05.2010

abstrakts, pievienots 20.12.2010

kursa darbs, pievienots 23.02.2011

kursa darbs, pievienots 16.06.2014

Personāla plānošana uzņēmumā (izmantojot Čitas pašvaldības uzņēmuma "Trolejbusu vadība" piemēru)

KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS IZGLĪTĪBAS MINISTRIJA

BAIKĀLAS VALSTS EKONOMIKAS UN TIESĪBU UNIVERSITĀTE

ČITAS INSTITŪTS

Ekonomikas un vadības katedra

KURSA DARBS

disciplīnā "Cilvēkresursu vadība"

Personāla plānošana uzņēmumā (izmantojot Čitas pašvaldības uzņēmuma "Trolejbusu vadība" piemēru)

Čita, 2010. gads

IEVADS

Personāla plānošana kā process, kas nodrošina uzņēmuma nodrošināšanu ar personālu

1 Personāla plānošanas būtība, īstenošanas posmi

Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” personāla komplektācijas analīze

1 Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” darbības raksturojums

2 Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” kvantitatīvo personāla vajadzību analīze

3 Kvalitatīva personāla vajadzību analīze

Norādījumi Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” personāla komplektācijas uzlabošanai

SECINĀJUMS

IZMANTOTO ATSAUCES SARAKSTS

IEVADS

Tēma par uzņēmuma nepieciešamību pēc personāla ir bijusi un paliek aktuāla.

Uzņēmuma personāla vajadzību novērtēšana ir diezgan sarežģīts prognožu veids, jo tajā ir jāņem vērā uzņēmuma kultūra, izglītības līmenis, personāla profesionālās prasmes un iemaņas, kas uzņēmumam ir nepieciešamas.

Tirgus ekonomikas rašanās kontekstā mūsu valstī īpaši svarīgi ir mūsdienu personāla vadības formu praktiskas pielietošanas jautājumi, kas ļauj paaugstināt jebkuras ražošanas sociāli ekonomisko efektivitāti.

Ekonomiskās reformas īstenošanas pasākumu sistēmā īpaša nozīme ir darba līmeņa paaugstināšanai ar personālu, šī darba novietošanai uz stabila zinātniska pamata un daudzu gadu laikā uzkrātās pašmāju un ārvalstu pieredzes izmantošanai.

Viena no svarīgākajām problēmām pašreizējā ekonomikas attīstības posmā lielākajā daļā pasaules valstu ir problēma darbā ar personālu.

Fundamentālas izmaiņas personāla vadībā notiek ne tikai mūsu valstī, bet arī valstīs ar attīstītām tirgus ekonomikas sistēmām.

Mūsu valstī tiek apgūtas Rietumos izstrādātas un tirgus apstākļiem pielāgotas personāla vadības tehnoloģijas, koncentrējoties uz individuālās ekonomiskās un juridiskās atbildības palielināšanu gan pašu strādnieku, gan to biznesa vienību darbaspēka izmantošanā, kuras to izmanto.

Šīs tēmas aktualitāte slēpjas apstāklī, ka personāla plānošana ļauj atbildēt uz šādiem jautājumiem: cik darbinieku, kāda kvalifikācija, kad un kur būs nepieciešams; kā vislabāk izmantot personālu atbilstoši viņu spējām; kādas izmaksas prasīs plānotās personāla aktivitātes; Kā mēs varam piesaistīt nepieciešamo personālu un samazināt nevajadzīgo personālu, neradot sociālo kaitējumu?

Kursa darba mērķis: apgūt personāla plānošanas teorētisko materiālu un izmantot to pasākumu izstrādē uzņēmuma personāla nodrošinājuma uzlabošanai.

Darba mērķi:

) apgūt teorētisko materiālu;

) veikt Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” analīzi darbaspēka nodrošināšanai;

) izstrādāt pasākumus Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” personāla komplektācijas uzlabošanai.

Kursa darbs sastāv no ievada, trīs nodaļām, noslēguma un izmantoto avotu saraksta.

personāla plānošana personāla mainība

1. PERSONĀLA PLĀNOŠANA KĀ UZŅĒMUMA NODROŠINĀŠANAS PROCESS AR PERSONĀLU

1 Personāla plānošanas būtība, īstenošanas posmi

Pilnīga nodarbinātība mūsu valsts ekonomikā stagnācijas periodā, jaunu darba vietu radīšana ar papildu kapitālieguldījumiem, darba laika samazināšana un atvaļinājumu palielināšana izraisīja deficīta pieaugumu darba tirgū. Zinātniskais un tehnoloģiskais progress un organizatoriskās inovācijas, uzlabojot darba apstākļus, ir izvirzījušas jaunas prasības cilvēka zināšanu un psihofizioloģisko spēju līmenim. Tas savukārt palielināja augsti kvalificēta un ražošanas psihofizioloģiskajām prasībām atbilstoša personāla trūkumu. Vadības komandvadības metodes, kurām trūkst elastīgu vadības līdzekļu, nespēja efektīvi novērst vai mazināt sociālo spriedzi, ko rada nepieciešamība uzlabot dzīves kvalitāti un, galvenais, darba dzīves kvalitāti, kas izpaužas pienācīgos darba apstākļos un iespēja katram darbiniekam piedalīties organizācijas lietu kārtošanā. Paaugstināt gandarījuma sajūtu par darbu, vienlaikus uzlabojot personāla izmantošanu, kļuva neiespējami sasniegt, tiecoties pēc pragmatiskā mērķa — ar jebkuriem līdzekļiem izpildīt ražošanas plānu. Administratīvās metodes, kas vērstas uz cilvēku vadīšanu, nepamanīja cilvēku un neņēma vērā viņa vajadzības.

Ilgtermiņa, uz nākotni vērstas personāla politikas koncepcija, kas ņem vērā visus šos aspektus, var tikt realizēta ar personāla plānošanu. Šī personāla vadības metode spēj koordinēt un līdzsvarot darba devēju un darbinieku intereses.

Personāla plānošanas būtība ir nodrošināt cilvēkus ar darbu īstajā laikā un vajadzīgajā daudzumā atbilstoši viņu spējām, tieksmēm un ražošanas prasībām. No produktivitātes un motivācijas viedokļa darbavietām būtu jāļauj darbiniekiem optimāli attīstīt savas spējas, paaugstināt darba efektivitāti, kā arī atbilst prasībām par pienācīgu darba apstākļu radīšanu un nodarbinātības nodrošināšanu.

Personāla plānošana tiek veikta gan organizācijas, gan personāla interesēs. Ir svarīgi, lai organizācijai īstajā laikā, īstajā vietā, pareizajā daudzumā un ar atbilstošu kvalifikāciju būtu personāls, kas nepieciešams ražošanas problēmu risināšanai un mērķu sasniegšanai. Personāla plānošanai jārada apstākļi augstākas produktivitātes un apmierinātības ar darbu motivēšanai. Cilvēkus primāri piesaista tās darba vietas, kurās ir radīti apstākļi viņu spēju attīstībai un garantēta augsta un nemainīga peļņa. Viens no personāla plānošanas uzdevumiem ir visu organizācijas darbinieku interešu ievērošana. Jāatceras, ka personāla plānošana ir efektīva, ja tā tiek integrēta organizācijas kopējā plānošanas procesā.

Personāla plānošanai jāatbild uz šādiem jautājumiem:

· cik darbinieku, kāda kvalifikācija, kad un kur tie būs nepieciešami?

· kā mēs varam piesaistīt nepieciešamo personālu un samazināt nevajadzīgo personālu, neradot sociālo kaitējumu?

· kā vislabāk izmantot personālu atbilstoši viņu spējām?

· kā nodrošināt personāla attīstību, lai veiktu darbu, kas prasa jaunu, augstāku kvalifikāciju, un uzturētu zināšanas atbilstoši ražošanas prasībām?

· kādas izmaksas prasīs plānotās personāla aktivitātes?

Darba devējiem un darbiniekiem, kā arī valsts un reģionālajām darba un nodarbinātības iestādēm, potenciālajiem organizācijas darbiniekiem ļoti svarīga ir sistemātiskas un, ja iespējams, visas personāla plānošanas funkcijas. Principā sistemātiskai plānošanai būtu jāsamazina kļūdainu lēmumu skaits nākotnē, jo, pateicoties lielajai plānošanas intensitātei, lēmumu kvalitāte ievērojami paaugstinās, salīdzinot ar pieņemtajiem improvizētiem, balstoties uz pašreizējo situāciju. Tajā pašā laikā kļūdainu lēmumu iespējamība personāla sektorā ir ļoti liela un to ietekme uz ekonomiskajiem un sociālajiem mērķiem var būt ļoti būtiska. No šī viedokļa personāla plānošanai ir uzticēts pamatuzdevums – radīt priekšnoteikumus darba devēja un organizācijas darbinieku mērķu sasniegšanai.

Darbaspēka plānošanai ir daudz dimensiju. Papildus pagaidu iedalījumam ilgtermiņa, vidēja termiņa un īstermiņa, svarīgs ir svarīgs plānošanas sadalījums stratēģiskajā, taktiskajā un operatīvajā.

Ar stratēģisko plānošanu mēs runājam par problēmorientētu, ilgtermiņa plānošanu (laikam no trim līdz desmit gadiem). Stratēģiskā plānošana galvenokārt koncentrējas uz konkrētām problēmām. Tas lielā mērā ir atkarīgs no ārējiem faktoriem (piemēram, ekonomiskās, tehnoloģiskās, sociālās attīstības). Savlaicīga galveno attīstības tendenču atpazīšana un to kvalitatīva novērtēšana ir būtiski stratēģiskās plānošanas uzdevumi. Taču tajā pašā laikā stratēģiskajā plānošanā jāiekļauj arī informācija par organizācijas tehnisko politiku un ilgtermiņa ražošanas programmu.

Stratēģiskā darbaspēka plānošana ir neatņemama organizācijas stratēģiskās plānošanas sastāvdaļa, un tā var būt detalizētāka nekā citi organizācijas privātie plāni, kas ietekmē personāla plānošanu. Stratēģiskās plānošanas lēmumi, kā likums, ir fundamentāli un rezultātā virzoši lēmumi, kas kļūst par taktiskās plānošanas pamatu. Stratēģiskās plānošanas stadijā mēs runājam par vispārējiem mērķiem, kas pēc tam tiek konkretizēti taktiskajā un operatīvajā plānošanā.

Taktisko plānošanu var saprast kā vidēji orientētu personāla stratēģiju pārnesi uz konkrētām personāla vadības problēmām (uz laiku no viena līdz trim gadiem). Tam jābūt stingri vērstam uz stratēģiskās personāla plānošanas izvirzītajiem mērķiem. Personāla programmas saskaņā ar organizācijas personāla politiku bieži sastāda un ievieš organizācijas vidējā vadība, piemēram, cilvēkresursu nodaļas vadītājs. Taktiskajā plānā, salīdzinot ar stratēģisko personāla plānošanu, personāla darbības detaļas tiek fiksētas daudz detalizētāk un diferencētāk. Taktiskā personāla plānošana var tikt uzskatīta par sava veida tiltu starp globālo, ilgtermiņa, stratēģisko personāla plānošanu un operatīvo plānošanu.

Operatīvā personāla plānošanu var raksturot kā īslaicīgu (līdz vienam gadam), kas vērsta uz individuālo darbības mērķu sasniegšanu. Darbības plānā ir precīzi noteikti mērķi un konkrētas darbības, kas vērstas uz šo mērķu sasniegšanu, kā arī piešķirtie materiālie resursi, norādot to veidu, daudzumu un laiku. Operacionālie plāni izceļas ar detalizētu detaļu izstrādi, kas to operacionalizācijas dēļ ir labāk kontrolējami nekā globālie stratēģiskie plāni. To apkopošana ir iespējama, tikai pamatojoties uz precīzu informāciju, kas vairumā gadījumu ir vāji vispārināma.

Personāla plānošana ietver trīs secīgus posmus:

) informācijas posms. Šajā posmā tiek apkopoti, apstrādāti un analizēti statistikas dati un cita nepieciešamā informācija, kā arī personāla situācija, kā arī iespējamās tās attīstības iespējas nākotnē;

) personāla plānu projektu izstrādes posms. Personāla situāciju un to attīstības perspektīvu analīze rada pamatu alternatīvu iespēju izstrādei. Šajā posmā tiek veikts pētījums par alternatīviem personāla plānu projektiem un to ietekmi uz personāla un ekonomisko mērķu sasniegšanu. Šis posms ir darbietilpīgākais un prasa HR darbinieku profesionalitāti;

) lēmuma pieņemšanas posms, tas ir, viena no plāna variantiem apstiprināšana kā obligāta vadlīnija personāla dienestu darbības organizēšanai. Tiek izstrādāts plāns ar kvantitatīviem un kvalitatīviem rādītājiem atbilstoši organizatoriskajai struktūrai un darbinieku skaitam.

Personāla prasību plānošana ir personāla plānošanas procesa sākuma stadija, un tās pamatā ir dati par esošajām un plānotajām darbavietām, organizatoriskās un tehniskās darbības veikšanas plāns, personāla tabula un brīvo amatu aizpildīšanas plāns. Nosakot personāla prasības katrā konkrētajā gadījumā, ieteicama attiecīgo nodaļu vadītāju līdzdalība.

Plānojot personāla prasības, jums ir:

· noteikt personāla vajadzības, salīdzinot nākotnes nepieciešamību pēc personāla un tā pieejamību atbilstoši prognozei: prognozēt personāla kvantitatīvo un kvalitatīvo pieejamību laika periodā (apkopot informāciju par personālu); veikt provizorisku kvalitatīvu un kvantitatīvu nākotnes personāla vajadzību aprēķinu (organizācijas plānus);

· plānot pasākumus, lai panāktu kvantitatīvu un kvalitatīvu atbilstību starp nākotnes nepieciešamību pēc personāla un tā pieejamību atbilstoši prognozei: organizatoriski un tehnoloģiski pasākumi (izmaiņas ražošanas struktūrā, vadības struktūrā, darba organizācija, tehnoloģiskie procesi), pasākumi, lai segtu nepieciešamību pēc personāla. personāls (piesaiste, pārdale, atbrīvošana, personāla attīstība), citi pasākumi (ražošanas un vadības specializācijas padziļināšana, sociālo pakalpojumu uzlabošana).

Personāla piesaistes un adaptācijas plānošana - personāla atlases un uzņemšanas pasākumu plānošana, lai apmierinātu nākotnes nepieciešamību pēc personāla no iekšējiem un ārējiem avotiem.

Iekšējie personāla piesaistes avoti ļauj labāk izmantot esošo personālu papildu darbu rašanās, uzdevumu pārdales vai pārvietošanas, darbinieku paaugstināšanas rezultātā. Personāla pieņemšana darbā no iekšējiem avotiem lielā mērā ir atkarīga no visas organizācijas administrācijas personāla politikas. Esošo cilvēkresursu saprātīga izmantošana var ļaut organizācijai atteikties no jauna darbā pieņemšanas.

Ārējie personāla piesaistes avoti ir jaunu darbinieku pieņemšana darbā.

Viena no problēmām darbā ar personālu organizācijā, piesaistot personālu, ir darba adaptācijas plānošana. Darbinieka un organizācijas mijiedarbības laikā notiek viņu savstarpēja adaptācija, kuras pamatā ir darbinieka pakāpeniska iekļūšana jaunos profesionālajos un sociāli ekonomiskajos darba apstākļos.

Adaptācija ir darbinieka un organizācijas savstarpēja pielāgošanās, kuras pamatā ir darbinieka pakāpeniska pielāgošanās jauniem profesionālajiem, sociālajiem, organizatoriskiem un ekonomiskiem darba apstākļiem.

Jo veiksmīgāks būs darbinieka savstarpējās adaptācijas jeb darba adaptācijas process organizācijā, jo vairāk komandas normas un vērtības ir vai kļūs par atsevišķa darbinieka normām un vērtībām, jo ātrāk viņš labāk pieņem un asimilē savas sociālās lomas komandā.

· sekundārais, t.i. darbinieku ar profesionālo pieredzi pielāgošana.

Darba tirgus funkcionēšanas kontekstā palielinās sekundārās adaptācijas loma.

Adaptāciju nevar uzskatīt tikai par specialitātes apgūšanu. Tas paredz arī jaunpienācēja pielāgošanos kolektīvā strādājošām sociālajām uzvedības normām, tādu sadarbības attiecību veidošanu starp darbinieku un kolektīvu, kas vislabāk nodrošina efektīvu darbu un abu pušu materiālo, ikdienas un garīgo vajadzību apmierināšanu. .

Viņi arī izšķir industriālo adaptāciju (profesionālo, psihofizioloģisko, sociālpsiholoģisko, organizatorisko un administratīvo, ekonomisko, sanitāro un higiēnisko) un nerūpniecisko pielāgošanos (pielāgošanos dzīves apstākļiem, pielāgošanos saziņai, kas nav saistīta ar ražošanu, ar kolēģiem, adaptāciju atpūtas periodā) .

Adaptācijas galvenos mērķus var apkopot šādi:

· uzsākšanas izmaksu samazināšana, jo, kamēr jauns darbinieks slikti pārzina savu darba vietu, viņš strādā mazāk efektīvi un prasa papildu izmaksas;

· bažu un nenoteiktības mazināšana jauno darbinieku vidū;

· darbaspēka mainības samazināšana, jo, ja jaunpienācēji jūtas nevajadzīgi, viņi uz to var reaģēt, pametot darbu;

· pozitīvas attieksmes veidošana pret darbu un apmierinātību ar darbu.

Jāatzīmē, ka vietējās organizācijās nav izstrādāts adaptācijas procesa vadīšanas mehānisms. Šis mehānisms ļauj atrisināt trīs galvenās problēmas:

) adaptācijas vadības funkciju strukturālā konsolidācija organizācijas vadības sistēmā;

) adaptācijas procesa tehnoloģijas organizēšana;

) informatīvā atbalsta organizēšana adaptācijas procesam.

Personāla atlaišanas vai samazināšanas plānošana ir būtiska darbaspēka plānošanas procesā. Ražošanas vai pārvaldības racionalizācijas dēļ rodas darbaspēka pārpalikums. Personāla atbrīvošanas plānošana ļauj izvairīties no kvalificēta personāla pārcelšanas ārējā darba tirgū un sociālo grūtību radīšanas šim personālam. Vēl nesen šī personāla vadības darbības joma vietējās organizācijās praktiski nav attīstījusies.

Personāla atbrīvošana ir darbības veids, kas ietver pasākumu kopumu tiesību normu ievērošanai un administrācijas organizatorisko un psiholoģisko atbalstu darbinieku atlaišanas laikā.

Darba plānošana ar darbiniekiem, kas aiziet no amata, balstās uz darbinieka atlaišanu no organizācijas: pēc paša pieprasījuma; pēc darba devēja vai administrācijas iniciatīvas; saistībā ar aiziešanu pensijā. Personālvadības dienesta uzdevums, strādājot ar darbiniekiem, kas aiziet no darba, ir visādā ziņā mazināt darbinieka nodarbošanās maiņu.

Ir jānošķir jēdzieni “atbrīvošana” un “atlaišana”. Atlaišana ir darba līguma (līguma) izbeigšana starp administrāciju (darba devēju) un darbinieku. Personāla atbrīvošanas vai samazināšanas plānošana ir būtiska darbaspēka plānošanas procesā. Ražošanas vai vadības racionalizācijas dēļ rodas cilvēkresursu pārpalikums. Savlaicīga pārcelšana, pārkvalifikācija, darbā pieņemšanas pārtraukšana uz vakantajām darbavietām, kā arī sociāli orientētas atlaižamo kandidātu atlases īstenošana ļauj sakārtot organizācijas iekšējo darba tirgu štatu samazināšanas plānošanas procesā.

Kopumā personāla atbrīvošanas pasākumu sistēma ietver trīs posmus: sagatavošanās; paziņojuma par atlaišanu nosūtīšana darbiniekam; konsultācijas.

Sagatavošanas posmā administrācija rada priekšnoteikumus pasākumu programmas īstenošanai. Tas ietver lēmumu par to, vai atlaišana ir nepieciešama, un, ja tā, vai ir nepieciešams izmantot šo konkrēto pasākumu sistēmu.

Otrais darbības posms - paziņojuma par atlaišanu paziņošana darbiniekam - padara atlaišanas procesu oficiālu un ir sākumpunkts turpmākajam konsultatīvajam darbam.

Trešais posms - konsultācijas - ir centrālā saikne visā personāla atbrīvošanas vadības procesā.

Daudzu ārvalstu uzņēmumu personāla atbrīvošana kļūst par ļoti nozīmīgu funkciju, ko atbalsta labi izstrādāts organizatoriskais mehānisms tās īstenošanai. Diemžēl personāla atbrīvošanas procesa vadība vietējās organizācijās praktiski nav attīstījusies.

Personāla izmantošanas plānošana tiek veikta, izstrādājot regulāro amatu aizpildīšanas plānu. Līdztekus kvalifikācijas īpašību ņemšanai vērā, nosakot darba vietu, ir jāņem vērā personas garīgais un fiziskais stress un pretendenta spējas šajā jomā. Plānojot personāla izmantošanu, tiem jāizvirza prasības, kas ļaus izvairīties no turpmākām arodslimībām, priekšlaicīgas invaliditātes un ar darbu saistītām traumām. Ir jānodrošina cilvēka cienīgi darba apstākļi. Plānojot personāla izmantošanu, īpaša uzmanība jāpievērš jauniešu, sieviešu, gados vecāku darbinieku un personu ar ierobežotām fiziskām un garīgām spējām nodarbinātībai. Šim nolūkam organizācijā ir jārezervē atbilstošas darba vietas.

Organizācijā ir nepieciešamas apmācības, tostarp darbinieku pārkvalifikācija un kvalifikācijas paaugstināšana. Personāla apmācības plānošana ietver apmācību aktivitātes organizācijā un ārpus tās, kā arī pašmācības.

Personāla apmācības plānošana ļauj izmantot savus ražošanas resursus, nemeklējot jaunu augsti kvalificētu personālu ārējā darba tirgū.

Personāla apmācība ir galvenais profesionālās izglītības iegūšanas veids. Tas ir mērķtiecīgi organizēts, sistemātiski un sistemātiski veikts zināšanu, iemaņu, prasmju un komunikācijas metožu apgūšanas process pieredzējušu skolotāju, mentoru, speciālistu, vadītāju u.c. vadībā.

Praksē organizācijas personālam ir divas apmācības formas: darba vietā un ārpus tās.

Apmācība darba vietā ir lētāka un ātrāka, ir cieši saistīta ar ikdienas darbu un atvieglo darba ņēmēju iekļūšanu mācību procesā. Nozīmīgākās apmācības darba vietā metodes ir: arvien sarežģītāku uzdevumu veikšanas metode, darba maiņa (rotācija), mērķtiecīga pieredzes iegūšana, ražošanas instruktāža, darbinieku kā palīgu izmantošana un daļas deleģēšanas (nodošanas) metode. funkcijas un pienākumi.

Apmācība ārpus darba ir efektīvāka, taču prasa papildu finansiālas izmaksas un novērš darbinieka uzmanību no darba pienākumiem. Tajā pašā laikā apzināti mainās vide un darbinieks atraujas no ikdienas darba. Nozīmīgākās mācīšanās metodes ārpus darba vietas ir: lekciju lasīšana, konferenču un semināru rīkošana, lietišķo spēļu rīkošana, pieredzes apmaiņas grupu veidošana, kvalitātes apļu veidošana.

Runājot par kvalificēta personāla sagatavošanas ekonomisko un sociālo efektivitāti, jāatzīmē sekojošais. Kvalificēta personāla apmācība ir efektīva, ja ar to saistītās izmaksas nākotnē būs zemākas par organizācijas izmaksām darba ražīguma paaugstināšanai citu faktoru vai izmaksu dēļ, kas saistītas ar kļūdām darbaspēka pieņemšanā. Tā kā ar kvalificēta personāla apmācību sasniegto rezultātu noteikšana ir saistīta ar zināmām grūtībām, tad izmaksu samazināšanas veidā pastāv apmācības ekonomiskā efektivitāte, ko var precīzi aprēķināt. Kvalificēta personāla apmācība ietekmē svarīgus sociālās efektivitātes faktorus. Profesionālo prasmju paaugstināšana pozitīvi ietekmē darba saglabāšanas garantijas, paaugstināšanas iespējas, ārējā darba tirgus paplašināšanos, organizācijas ienākumu apjomu, pašcieņu un pašrealizācijas iespējas.

Uzņēmējdarbības karjeras, dienesta un profesionālās izaugsmes plānošana ir tāda, ka, sākot no brīža, kad darbinieks tiek pieņemts organizācijā un beidzot ar paredzamo atlaišanu no darba, ir nepieciešams organizēt sistemātisku horizontālu un vertikālu virzību caur amatu vai darba vietu sistēmu. . Darbiniekam jāzina ne tikai savas izredzes īstermiņā un ilgtermiņā, bet arī kādi rādītāji viņam jāsasniedz, lai varētu rēķināties ar paaugstināšanu amatā.

Karjera ir darbinieka subjektīvi apzināti spriedumi par viņa darba nākotni, sagaidāmajiem pašizpausmes veidiem un apmierinātību ar darbu. Tā ir pakāpeniska virzība pa karjeras kāpnēm, ar darbību saistītā prasmju, iemaņu, kvalifikācijas un atalgojuma maiņa.

Ir divu veidu karjera: profesionālā un organizācijas iekšējā.

Profesionālo karjeru raksturo tas, ka konkrētais darbinieks savas profesionālās darbības gaitā iziet dažādus attīstības posmus: apmācību, stāšanos darbā, profesionālo izaugsmi, individuālo profesionālo spēju atbalstīšanu, pensionēšanos. Konkrēts darbinieks var iziet šos posmus secīgi dažādos uzņēmumos.

Organizācijas iekšējā karjera ietver secīgu darbinieku attīstības posmu maiņu viena uzņēmuma ietvaros un tiek īstenota trīs galvenajos virzienos: vertikālā, horizontālā, slēptā.

Vertikāls - pats karjeras jēdziens bieži tiek saistīts ar šo virzienu, jo šajā gadījumā izaugsme ir visredzamākā. Tas ir pacelšanās uz augstāku strukturālās hierarhijas līmeni.

Horizontāli - tas nozīmē vai nu pāriet uz citu profesionālu darbības jomu, vai arī veikt noteiktu lomu tādā līmenī, kuram nav stingras formālas fiksācijas organizatoriskajā struktūrā

Slēpts ir virzība uz kodolu, uzņēmuma vadību.

Prakse rāda, ka bieži vien darbinieki nezina savas izredzes konkrētajā komandā, kas liecina par sliktu vadību darbā ar personālu, karjeras plānošanas un kontroles trūkumu uzņēmumā.

Serviss un profesionālā izaugsme ir virkne progresīvu kustību caur dažādiem sasniegumiem, kas veicina gan organizācijas, gan indivīda attīstību. Kustības var būt vertikālas un horizontālas. Tā ir arī dažādu organizācijas veikto darbību secība (amats, darbs, amati komandā), ko darbinieks potenciāli var veikt.

Jēdzieni “pakalpojums un profesionālā izaugsme” un “karjera” ir tuvi, bet ne viens un tas pats. Termins “karjera un profesionālā izaugsme” mums ir vispazīstamākais, jo termins “karjera” literatūrā un praksē vēl nesen netika lietots. Paredzētā profesionālās izaugsmes ceļa un faktiskās karjeras sakritība praksē notiek diezgan reti un ir drīzāk izņēmums, nevis likums.

Pakalpojumu un profesionālās paaugstināšanas sistēma ir dažādu organizāciju darbinieku karjeras izaugsmes līdzekļu un metožu kopums. Vadības praksē izšķir divus amata paaugstināšanas veidus: speciālista paaugstināšanu amatā un vadītāja paaugstināšanu amatā. Pēdējam savukārt ir divi virzieni: funkcionālo vadītāju veicināšana un tiešo vadītāju veicināšana.

Personāla drošības un aprūpes plānošana tiek veikta ar mērķi uzturēt labu psihofizioloģisko stāvokli, kā arī organizācijas personāla profesionālās īpašības. Tas prasa atbilstošus plānošanas pasākumus no organizācijas. Organizācijas tēls un mikroklimats komandā lielā mērā ir atkarīgs no šīs personāla plānošanas jomas panākumiem.

Turklāt šis problēmu un uzdevumu kopums ietver visus pasākumus sociālās infrastruktūras jomā, kas nepieciešami, lai nodrošinātu ilgstošu personāla nodarbinātību cilvēka cienīgos apstākļos. Humānu ražošanas un darba apstākļu radīšanai un paplašināšanai nepieciešama, piemēram, atbilstoša darbinieka sagatavošana ražošanas uzdevuma veikšanai, darba vietas iekārtošana, drošības pasākumi, rūpnieciskā medicīna, atbilstība darba fizioloģijas un psiholoģijas, dietoloģijas prasībām. , sociālo un higiēnas iestāžu pakalpojumi, izglītības iestādes un daudz kas cits.

Kopš pasākumiem un iestādēm uzņēmējdarbības jomā darba apstākļi (ražošanas un sociālā infrastruktūra: izglītības iestādes, medicīniskie pakalpojumi, darba psiholoģijas dienesti, ēdnīcas utt.), kā arī tīri personīgie un sociālie apstākļi darbiniekiem (darba laiks, neformālā darba veidošana). grupas , nosakot darba samaksas principus un sistēmas, veidojot vērtēšanas kritērijus, risinot jautājumus, kas saistīti ar pārtraukumiem darbā u.c.), parasti attiecas uz plašu darbinieku loku, ar šo personāla plānošanas komponentu vēlams nodarboties atsevišķi. .

Šāda veida plānošana ir ļoti svarīga darba apstākļu un darba attiecību kvalitātei organizācijā. Visi citi plānošanas veidi daļēji balstās uz šīs iekšējās ražošanas infrastruktūras esamību vai liek tiem iesaistīties plānošanas darbībās šajā jomā. Ja ir jārada darbiniekiem un viņu vajadzībām atbilstoši apstākļi - darba vides apstākļi plašākā nozīmē - organizācijā, sniedzot individuālajam darbiniekam gandarījuma sajūtu ar darbu un profesiju, kā arī drošības sajūtu uz ilgu laiku, ja nepieciešams garantēt ražošanas procesu stabilitāti un neradīt šķēršļus darbinieka mērķu sasniegšanai, tad nevar atteikties no savlaicīgi izstrādātas, sociāli orientētas personāla plānošanas šajā jomā.

Plānojot personāla izmaksas, pirmkārt, jāpatur prātā šādas izmaksu pozīcijas: pamatalgas un papildalgas, sociālās apdrošināšanas iemaksas, komandējuma izdevumi un dienesta braucieni; personāla apmācības, pārkvalifikācijas un kvalifikācijas paaugstināšanas izdevumi; izdevumi, kas saistīti ar piemaksām par sabiedrisko ēdināšanu, mājokli un patērētāju pakalpojumiem, kultūru un fizisko izglītību, veselības aprūpi un atpūtu, bērnu aprūpes iestāžu nodrošināšanu un speciālā apģērba iegādi. Tāpat jāplāno izdevumi darba aizsardzībai un videi, labvēlīgāku darba apstākļu radīšanai (atbilstība darba psihofizioloģijas un ergonomikas prasībām, tehniskajai estētikai), veselīgam psiholoģiskajam klimatam organizācijā, izmaksām darba vietu radīšanai.

Pie lielas personāla mainības rodas papildu izmaksas, kas saistītas ar jauna darbaspēka meklēšanu, viņu instruktāžu un darba meistarību. Pie lielas personāla mainības palielinās virsstundu apmaksas apjoms, palielinās defekti un dīkstāves, palielinās saslimstības un darba traumu līmenis, iestājas priekšlaicīga invaliditāte. Tas viss palielina personāla izmaksas, izraisa produktu izmaksu pieaugumu un tā konkurētspējas samazināšanos.

2. ČITAS PAŠVALDĪBAS UZŅĒMUMA "TROLEJBUUSU PĀRVALDĪBA" PERSONĀLA ATBALSTA ANALĪZE

1 Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” darbības raksturojums

Čitas pilsētas pašvaldības uzņēmums “Trolejbusu vadība”, turpmāk Čitas pilsētas TU deputāts, atrodas pēc adreses: 672045 Krasnaya Zvezda iela, 33. Uzņēmums dibināts 1971. gada 30. decembrī.

Čitas pilsētas TU deputāts, reģistrēts Čitas pilsētas administrācijas vadītāja 1994.gada 27.jūnija rezolūcijā Nr.981, reģistrācijas Nr.204-RP un ir pašvaldības uzņēmuma Čitas trolejbusu administrācijas un Pašvaldības operatīvā pasažieru uzņēmuma (MPP) pēctece.

Uzņēmums ir komerciāla organizācija, kurai nav piešķirtas īpašumtiesības uz tam piešķirto īpašumu. Uzņēmuma īpašuma īpašniece ir Čitas pašvaldība, ko pārstāv Čitas pilsētas administrācija. Dibinātājs ir Čitas pilsētas īpašuma pārvaldības komiteja.

Uzņēmums ir juridiska persona, tai ir patstāvīga bilance, norēķinu un citi bankas konti, apaļš zīmogs ar nosaukumu, zīmogi, uzņēmuma nosaukums.

Uzņēmums atbild par savām saistībām ar visu savu mantu, iegūst īpašuma tiesības un uzņemas saistības savā vārdā. Tiesā darbojas kā prasītājs un atbildētājs.

Uzņēmumam nav filiāļu vai pārstāvniecību un tas tika izveidots bez darbības laika ierobežojuma.

Čitas pilsētas deputāts TU veic savu darbību, pamatojoties uz spēkā esošajiem Krievijas Federācijas tiesību aktiem, Hartu un Koplīgumu.

Šis uzņēmums tika izveidots, lai apmierinātu Čitas pilsētas vajadzības pēc pārvadājumiem ar sabiedrisko elektrotransportu un gūtu peļņu. Sniedz pakalpojumus pasažieru pārvadāšanai ar trolejbusiem par pašvaldības apstiprinātiem tarifiem.

Trolejbusu līnijas savieno Centrālo rajonu ar Ingodinsky un Zhelezodorozhny pa pieciem maršrutiem, kuru kopējais garums ir 38 km.

Pilsētas elektrotransporta produkti atšķirībā no rūpniecības vai lauksaimniecības ražotajiem materiālajiem produktiem nav nodalāmi no ražošanas procesa laikā un telpā. Līdz ar to, no vienas puses, nav iespējams izveidot kaut kādu produktu krājumu, pārsniedzot plānu, un, no otras puses, plāna neizpilde noteiktā laika posmā nevar tikt kompensēta turpmākajos periodos, neskarot pasažieru interesēm.

Šī produkta unikalitāte nostāda transporta uzņēmumu tiešā atkarībā no pārvadājumu pieprasījuma svārstībām, rada plānotas ražošanas nevienmērības, turklāt pati pilsētas iedzīvotāju vajadzība pēc transporta pakalpojumiem laika gaitā nav vienāda (sezonāla, mēneša, iekšēja). -nedēļas, stundu svārstības), attiecībā uz transportēšanas attālumu un dažiem citiem kritērijiem, un tas ir atkarīgs no vairākiem dažādiem faktoriem.

Ražošanas efektivitāte transportā ir divējāda. Pirmkārt, to var attēlot kā transporta uzņēmuma faktisko efektivitāti, ko raksturo kapitāla produktivitātes līmenis, darba ražīgums, rentabilitāte un citi konkrētajam uzņēmumam noteiktie rādītāji. Otrkārt, tā ir ekonomiskā efektivitāte, ko mēra ar sociāli nepieciešamā laika izmaksām vai ietaupījumu brauciena gaidīšanai vai pašam braucienam, ar šī brauciena komforta rādītājiem, tā saukto transporta nogurumu.

Pilsētas sabiedriskajam transportam ir raksturīga divu efektivitātes novērtējumu iespējamā neatbilstība. Pozitīvs, uzņēmumam izdevīgs, darbiniekus interesants rezultāts, kas liecina par augstu ražošanas efektivitāti, transporta pakalpojumu patērētājiem var būt nepieņemams. Pietiek kā piemēru minēt mērķtiecīgu kapitāla produktivitātes pieaugumu, pārvadājumu apjoma pieaugumu ar mazāku ritošā sastāva skaitu. Tas nozīmē satiksmes intervālu palielināšanos, brauciena komforta pasliktināšanos, pretējā gadījumā – brauciena gaidīšanai un braucienam pavadītā laika palielināšanos, tas ir, transporta noguruma palielināšanos.

Specifiska ir arī cenu noteikšana pasažieru pārvadājumu pakalpojumu sniegšanai. Daudzām iedzīvotāju kategorijām ir piešķirtas preferenciālas ceļošanas tiesības. Tas ietekmē transporta uzņēmuma ienākumus, jo papildu maksājumi par preferenciālo pasažieru pārvadāšanu tiek veikti ar kavēšanos.

Vienlaikus, lai uzlabotu iedzīvotāju transporta pakalpojumus, uzņēmums ir aprīkots ar ērtu, ātrgaitas ritošo sastāvu un modernu transportlīdzekļu apkopes aprīkojumu.

Šis uzņēmums tiek uzskatīts par sarežģītu organizatorisko sistēmu, kurai raksturīga hierarhiska struktūra un sarežģītu savstarpēji saistītu apakšsistēmu klātbūtne. Šī sistēma ir ļoti dinamiska, tās darbībai ir lielā mērā varbūtības raksturs, tās galveno parametru izmaiņu modeļiem ir ļoti augsta nenoteiktības pakāpe, kas ietekmē prognožu ticamību un plānošanas kvalitāti.

Uzņēmumam ir lineāri funkcionāla vadības struktūra un skaidra hierarhija. Konkrētu jautājumu izstrādē, lēmumu, programmu un plānu sagatavošanā vadītājam palīdz īpašs vadības aparāts, kas sastāv no funkcionālām nodaļām, ko sauc par dienestiem. Čitas TU MP ir tehnoloģiskā nenoteiktība, starptehnoloģijas, augsts formalizācijas līmenis, vidējais centralizācijas līmenis, decentralizācija (jo lēmumu pieņemšanā piedalās nodaļu vadītāji).

2.2. Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” kvantitatīvo personāla vajadzību analīze

Aprēķinot kvantitatīvo nepieciešamību pēc personāla, konkrētais uzņēmums balstās uz pilsētas elektrotransporta skaita standartiem. 1. tabulā mēs aplūkojam Čitas TU MP komplektāciju ar darbaspēku.

1. tabula

Strādnieku grupas	Skaits, cilvēki


Kopā uzņēmumam 1. Ražošanas personāls, t.sk.: - trolejbusu vadītāji - remonta un palīgdarbinieki - konduktori - energovadība - autotransporta daļa - satiksmes dienests - agregatori - ambulance - depo - sagādes darbi - transportieri - sakaru un signalizācijas sistēmas - SSUV 2 Nerūpnieciskais 3. Vadības personāls	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

1. tabulas dati liecina par uzņēmuma nodrošinājuma ar personālu plāna neizpildi. Štatu komplektēšanas plāna izpilde un pārpilde vērojama šādās strādnieku grupās: remontdarbu un palīgstrādnieki - 102,5%, satiksmes servisa darbinieki - 100%, agregātu cehs - 100%, ambulance - 107,7%, sagādes darbi - 103%, spirta ražotāji - 110%, SUV - 108%. Tas ir saistīts ar elastīgu darba grafiku, stabilu atalgojumu un labiem darba apstākļiem.

Citās strādnieku grupās nav izpildīts plāns nodrošināt uzņēmumu ar personālu. To, pirmkārt, ietekmē sarežģītie darba apstākļi un zemās algas.

Tomēr personāla rādītāji vien nesniedz pietiekamu priekšstatu par uzņēmuma personāla līmeni. Uzņēmuma darbaspēka rādītājiem jābūt salīdzināmiem ar ražošanas programmas izpildi.

Tāpat jāatzīmē, ka svarīgāka vērtība personāla plānošanā ir faktiskā nepieciešamība pēc personāla. Faktisko vajadzību aprēķinā tiek ņemta vērā nepieciešamība segt personāla plānoto vai neplānoto aizbraukšanu, kā arī plānoto uzņemšanu.

Veicot uzņēmuma darbaspēka analīzi, noskaidrojām, ka no 2004. līdz 2006. gadam darbinieku skaits ir palielinājies no 857 cilvēkiem. līdz 864 cilvēkiem.Tas skaidrojams ar darbinieku trūkumu (slimības lapa, kavējumi, pieaug darba disciplīnas pārkāpumi, kas neļauj savlaicīgi pieteikties darbā).

Čitā TU MP ir trolejbusu vadītāju trūkums. Šo faktu ietekmē, pirmkārt, sarežģītie darba apstākļi; otrkārt, vadītājiem ir liela atbildība; treškārt, par mazāko pārkāpumu viņiem tiek atņemta prēmija; ceturtkārt, zemas algas; piektkārt, darba vieta ir slikti aprīkota. Jāņem vērā arī tas, ka netiek veikta kvalitatīva ritošā sastāva apkope, kā rezultātā rodas dīkstāves.

Tātad plānotie kvantitatīvo personāla prasību rādītāji ne vienmēr sakrīt ar faktiskajām vērtībām. Tas izskaidrojams ar to, ka saskaņā ar ražošanas programmu ir nepieciešams mazāk cilvēku nekā saskaņā ar darbinieku skaita standartiem. To palielināšana uzņēmumam būs neizdevīga.

Personāla kvantitatīvo nepieciešamību raksturo personāla kustības rādītāji.

Darbaspēka mainības jēdziens tiek izmantots, lai aprakstītu darbinieku kustību. Personāla kustībai ir liela nozīme darbaspēka atražošanas procesā. Darba ņēmēju pārvietošanās uz jaunām darbavietām, pārkvalifikācija un pielāgošanās jaunai vietai veicina darba ražīguma samazināšanos.

Tabulā 2 atspoguļo personāla mainības izlietojumu un līmeni uzņēmumā.

2. tabula

Personāla mainība Čitas TU MP

Rādītājs	Skaits, cilvēki	Izmaiņu ātrums, %

1. Personāla skaits gada sākumā
2. Kopā pieņemts, tajā skaitā: - no ārpuses - pārcelts no citām personāla grupām			108,2 102,7 100,4
3. Atvaļināts kopā, tai skaitā: - pēc paša vēlēšanās - par darba disciplīnas pārkāpšanu - invaliditātes, slimības, nāves dēļ - mācīties, armijā un citu likumā paredzētu iemeslu dēļ.		90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Personāla skaits gada beigās
5. Vidējais personāla skaits
6. Apgrozījuma koeficients personāla pieņemšanai darbā
7. Apgrozījuma koeficients personāla aiziešanai pensijā
8.Apgrozījuma ātrums
9.Personāla noturēšanas rādītājs

2. tabulas dati liecina, ka uzņēmumā strādājošo skaits nepaliek nemainīgs (vieni iestājas, citi aiziet, notiek arī darbinieku iekšējā kustība).

Galvenā darbā pieņemto darbinieku daļa ir darbiniekiem, kurus uzņēmums pieņem darbā no ārpuses (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). Neliela daļa ir no citām personāla grupām pārceltajiem darbiniekiem (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Uzzinājām, ka 2006.g. augstākais no citām personāla grupām pārcelto darbinieku īpatsvars. Tas skaidrojams ar to, ka sāka pieņemt sievietes trolejbusu vadītāju kursos. Daudzi konduktori tika pārcelti uz trolejbusu vadītāju apmācības kursiem.

Darbaspēka mainības līmeni ietekmē daudzi faktori, bet galvenokārt uzņēmuma darbības veids. No mūsu veiktās analīzes izriet, ka no darba aizejošajiem darbiniekiem lielākais īpatsvars ir pēc paša vēlēšanās (71 cilvēks - 2004; 82 cilvēki - 2005; 90 cilvēki - 2006). Ir vērojams aizejošo darbinieku skaita pieaugums (no 2004. līdz 2006. gadam par 19 cilvēkiem).

Darbinieki, kuri pēc paša vēlēšanās atkāpjas, visbiežāk ir neapmierināti ar darba būtību, atalgojumu vai nosacījumiem, neredz izaugsmes perspektīvas un cer iegūt labāku darbu. Brīvprātīga atlaišana papildus finansiālajiem zaudējumiem rada vēl vienu nopietnu apdraudējumu uzņēmumam, jo pasliktina slikto reputāciju.

Atlaišana pēc administrācijas iniciatīvas notiek sakarā ar disciplinārpārkāpumiem (sistemātiska kavēšanās, neierašanās, ieradīšanās darbā reibuma stāvoklī...), profesionālā nepiemērotība (darba neefektivitāte). No 15 cilvēkiem ir samazinājies darbinieku skaits par darba disciplīnas pārkāpšanu. līdz 11 cilvēkiem 2005. gadā un līdz 13 cilvēkiem. 2006. gadā Šis fakts tiek skaidrots ar sekojošo: uzņēmums pieņem darbā disciplinētākus darbiniekus, uzņēmumā atgriežas daļa darbinieku, kas atlaisti par darba disciplīnas pārkāpumiem (pret darbu, ko veic, izturas atbildīgāk).

Balstoties uz Čitas TU MP kvantitatīvo personāla vajadzību analīzi, var izdarīt šādus secinājumus:

) nav izpildīts plāns uzņēmuma nodrošināšanai ar personālu (plāns 2004.gadā izpildīts par 98,1%, 2005.gadā par 98,5%, 2006.gadā par 98,3%). Tas izskaidrojams ar to, ka saskaņā ar ražošanas programmu ir nepieciešams mazāk darbinieku nekā standarta skaits.

) MP Chita TU ir uzņēmums ar stabilu ilgtermiņa stratēģiju darbaspēka nepieciešamībai un līdz ar to skaits lielas izmaiņas nepiedzīvo (personāla skaits no 2004. līdz 2006. gadam palielinājies par 7 cilvēkiem).

) vērojams kadru mainības pieaugums (galvenokārt trolejbusu vadītāju un konduktoru vidū). Nepieciešams izstrādāt pasākumu kopumu, lai palielinātu motivāciju strādāt, jo uzņēmuma peļņa lielā mērā ir atkarīga no vadītājiem un konduktoriem.

) analizētajā periodā ir vērojama personāla konsekvences samazināšanās, jo uzņēmumā ir zems atalgojums, neapmierinoši darba apstākļi, nav izaugsmes perspektīvu, bieži tiek pārkāpti darba disciplīna. Mums jāpanāk komandas stabilitāte, kurai gadu no gada vajadzētu pieaugt.

3 Čitas pašvaldības uzņēmuma “Trolejbusu vadība” personāla kvalitatīvo vajadzību analīze

Lai novērtētu personāla kvalitatīvo nepieciešamību, ir jāanalizē uzņēmuma personāla piedāvājums pēc prasmju līmeņa, izglītības līmeņa, darba pieredzes, dzimuma un vecuma.

3. tabula

Strādnieku sastāvs pēc prasmju līmeņa MP Chita TU

Strādnieku kategorija	Tarifu koeficienti	Strādnieku skaits, cilvēki			Izmaiņu ātrums, %

	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Vidējais tarifa koeficients Vidējā tarifa kategorija

Tā kā kursa darba lappušu skaits ir ierobežots, mēs šeit sīkāk neaplūkosim personāla vajadzību izvērtējumu citām kategorijām (izglītības līmenis, darba pieredze, dzimums, vecums). Izdarīsim tikai vispārīgus secinājumus.

Tātad, analizējot personāla kvalitatīvo nepieciešamību, mēs izdarījām šādus secinājumus:

) Trolejbusu vadītāju vidū ievērojama daļa ir 3. klases strādnieki. Nepieciešams izstrādāt pasākumu kopumu, kas palielinās 1. un 2. klases braucēju skaitu.

) Starp AUP daļu aizņem darbinieki ar augstāko izglītību. Ir vērojams izglītības līmeņa kāpums.

) Darbinieku grupēšana pēc darba stāža parādīja, ka galvenā daļa ir grupai no viena līdz pieciem gadiem (jaunais darbinieks labi nepārzina organizāciju, saspringtais sociāli psiholoģiskais klimats komandā, personāla apmācības izmaksas). Nepieciešams izstrādāt pasākumu kopumu, kas ļaus sasniegt darbaspēka stabilitāti.

) Sieviešu skaits pārsniedz vīriešu skaitu par 6,7%. Šajā uzņēmumā vajadzētu būt otrādi, jo strādniekiem ir grūti darba apstākļi.

) Vecuma struktūrā lielāko daļu aizņem grupa no 31 līdz 40 gadiem. Tas ir pozitīvi uzņēmumam, jo šī darbinieku grupa ir visproduktīvākā.

3. VIRZIENI ČITAS PAŠVALDĪBAS UZŅĒMUMA “TROLEJBUUSU PĀRVALDĪBA” PERSONĀLA ATBALSTA UZLABOŠANAI

Strādnieku neapmierinātība ar savu darbu rada būtiskas uzņēmumiem nelabvēlīgas sociālekonomiskas sekas - pieaug vienaldzība pret ražošanas lietām un attieksmes pret darbu pasliktināšanās, produktivitātes samazināšanās, kā arī potenciālās un faktiskās darbinieku mainības pieaugums. Tomēr neapmierinātības ar darbu izpausmēm - kritikai par nepilnībām darba apstākļos un organizācijā, personāla mainībā - ir arī pozitīva nozīme - galu galā liek uzņēmumu administrācijai uzlabot strādnieku darba un dzīves apstākļus.

Jāizstrādā pasākumu kopums, kas samazinās trolejbusu vadītāju mainību.

Vidējā alga ir zema un izbraucēju vidū dominē trolejbusu vadītāji. Mums ir jāpārskata papildu maksājumi šai darbinieku kategorijai atkarībā no viņu pakāpes pieauguma. 4. tabulā ir parādīti esošie un piedāvātie papildu maksājumi par klasi. Papildu maksājumu apmērs par nodarbību ir noteikts koplīgumā.

4. tabula

Mūsuprāt, piedāvātais variants par piemaksām par klasi veicinās Čitas TU MP autovadītāju interesi par kvalifikācijas paaugstināšanu un radīs personāla mainības samazināšanos.

Jāmaina autovadītāju apmācības laiki. Trolejbusu vadītāji strādā divās maiņās. Šobrīd apmācību laiks ir: pirmajai maiņai no 15:00 līdz 17:00; par otro - no pulksten 9 līdz 12. Piedāvājam nodrošināt vadītājam divas brīvdienas nedēļā, no kurām viena būs paredzēta apmācībai, un apmācības laiks ir no pulksten 9 līdz 17. Līdz ar to vadītājs varēs pilnībā atpūsties.

Pašlaik viņi nepieņem uzņemšanu padziļinātās apmācības kursos šādu iemeslu dēļ:

Vadītājs izdarīja ceļu satiksmes negadījumu:

a) manas vainas dēļ

b) ne manas vainas dēļ

Bieža slimības atvaļinājums

Prombūtne bez pamatota iemesla

Parādās darbā reibuma stāvoklī.

Mūsuprāt, 1.b) punkts ir jāizslēdz, jo situācijas uz ceļa var būt dažādas un dažos gadījumos pat pieredzējuši autovadītāji nevar novērst ceļu satiksmes negadījumu.

Līdz ar to piedāvātā varianta rezultātā par 30% samazināsies personāla mainība un darbiniekiem radīsies interese par kvalifikācijas paaugstināšanu.

Šoferiem un konduktoriem ir sarežģīti darba apstākļi. Mūsu uzdevums ir pastāvīgi uzlabot personāla darba un atpūtas apstākļus. Lai to izdarītu, jums ir nepieciešams:

) aprīkot vadītāja kabīni ar lūku, jo vasarā ir ļoti karsts.

) uzstādīt papildu apsildes ierīces trolejbusa salonā - tas samazinās biežo slimības atvaļinājumu; Diriģenta darbs būs intensīvs un pieaugs ieņēmumi no pakalpojumu sniegšanas. Apkures ierīces tiek uzstādītas vēlā rudenī - tas noved pie biežas slimības atvaļinājuma un atlaišanas. Ja apkures iekārta sabojājas, tad neviens nesteidzas novērst bojājumu cēloni. Pamatojums ir vienkāršs — jūs zinājāt, kur strādāsit. Apkures ierīces jāuzstāda, ņemot vērā laika apstākļus.

) nomainīt vadītāja sēdekļus pret organizatoriskajām prasībām atbilstošiem. Vadītājam vispirms ir jābūt ērti darba vietā, jo viņš ir atbildīgs par pasažieru drošību.

) veikt kvalitatīvu trolejbusa salona un salona tīrīšanu. Šoferi tīra trolejbusa salonu. Starp tiem varat organizēt kajīšu uzkopšanas sacensības. Kuras rezultāts būs sava veida uzmundrinājums.

) veikt remontdarbus trolejbusu kabīnēs (krāsot, salabot instrumentu paneli, izkarināt aizkarus, siltināt).

) uzlabot ēdiena kvalitāti ēdnīcā.

) iekārtot atpūtas telpu (mīkstās mēbeles, TV, telefons)

) uzstādiet automātus naudas skaitīšanai - tas samazinās laiku, kad konduktors nodod naudu kasē.

) organizēt kvalitatīvu ritošā sastāva remontu – tas samazinās dīkstāves laiku;

) uzlabot mājokļu sistēmu. Uzņēmums nodrošina strādniekus ar kopmītni, taču rindā jāgaida vairāk nekā divus gadus.

) uzņēmuma administrācijai jātiecas uz savstarpēju sapratni ar darbiniekiem, un rezultātā tiks mazināta spriedze sociāli psiholoģiskajā klimatā. Novietojiet sevi darbinieka amatā, piemēram, ja viņam bija nepieciešama papildu brīvdiena.

Šobrīd par nelieliem pārkāpumiem tiek atņemtas prēmijas, piemēram, konduktors, iztīrot pasažieri, sajauca biļetes (ir biļetes par 4 rubļiem - labuma guvējiem un par 8 rubļiem). Par to piemaksai tiks atņemti 50% un bargs rājiens. Ir jārīkojas, ja šādas darbības notiek pastāvīgi, jo mēs visi mēdzam kļūdīties.

Diriģenti tiek nodrošināti ar speciālu apģērbu (jakas, filca zābaki). Bet ne vienmēr ir iespējams izvēlēties pareizo izmēru. Jakas pārsvarā paredzētas vīriešiem, taču vīriešu ir tikai 7. Iesakām darbiniekiem dot skaidru naudu darba apģērba iegādei vai arī ņemot vērā darbinieku apģērba izmērus un dzimumu.

Nepieciešams nodrošināt saikni starp darba rezultātiem un atalgojumu - tādējādi palielināsies to strādājošo īpatsvars, kuri pauž gandarījumu par darba lietderības apziņu un atalgojuma sistēmu. Ieviest algas piemaksas par labiem veikumiem (par darba disciplīnas ievērošanu). Patlaban strādājošajiem par dažādiem pārkāpumiem tikai atņemtas tiesības un nekādi netiek atalgoti. Nepieciešams palielināt piemaksu sistēmu lomu aktivitātes palielināšanā. Jebkuru algu sistēmu kāds uzskatīs par nepilnīgu, tāpēc tā ir pastāvīgi jāuzlabo.

Uzņēmumam nav speciāla dienesta, kas nodarbotos ar personāla adaptācijas procesu. Nepieciešams izstrādāt adaptācijas procesa vadīšanas mehānismu. Ir jāveic šādas darbības:

) vispārīga instruktāža, kas satur informāciju par uzņēmumu (tā mērķiem, vērtībām, kultūru), darba un atpūtas apstākļiem;

) ražošanas instrukcija;

) darba grupas sagatavošana jauna darbinieka ienākšanai;

) mentora nodrošināšana;

) summējot pārbaudes laika rezultātus, kura laikā tiek pieņemts lēmums par darbinieka pieņemšanas darbā formu un noteikts viņa statuss.

Čitas TU MP administrācijai ir jātiecas ja ne uz apvienošanos, tad vismaz uz uzņēmuma un katra tā darbinieka interešu apvienošanu, kas rada vislabvēlīgāko pamatu efektīvam darbam nākotnē.

Lai panāktu apgrozījuma samazinājumu, šie pasākumi ir jāizmanto kombinācijā.

Samazinot trolejbusu parka vadītāju apgrozījumu, samazināsim izmaksas par vadītāju apmācību.

Iepriekš piedāvātais pasākumu kopums palīdzēs samazināt darbinieku mainību un līdz ar to palielināt Čitas TU MP darbības efektivitāti.

SECINĀJUMS

Pamatojoties uz iepriekš minēto, var izdarīt šādus secinājumus:

Personāla plānošanas būtība ir nodrošināt cilvēkus ar darbu īstajā laikā un vajadzīgajā daudzumā, atbilstoši viņu spējām, tieksmēm un ražošanas prasībām.

Personāla plānošana aptver trīs secīgus posmus: informēšana; personāla plāna projektu izstrāde; lēmumu pieņemšana.

Personāla plānošana tiek iedalīta ilgtermiņa, vidēja termiņa un īstermiņa.

Personāla plānošanas jomās ietilpst: personāla piesaiste, pielāgošana, izmantošana, apmācība, veicināšana, atbrīvošana, personāla aprūpe, personāla izmaksas.

Izanalizējot kvantitatīvās vajadzības, konstatējām, ka nav izpildīts plāns uzņēmuma nodrošināšanai ar personālu; personāla skaits lielas izmaiņas nepiedzīvo; Lielāko īpatsvaru no darba aizejošajiem ieņem trolejbusu vadītāji un konduktori.

Analizējot Čitas pilsētas MP kvalitatīvās vajadzības, TU konstatēja: trolejbusu vadītāju vidū ir samazinājies 1. un 2. klases vadītāju skaits un pieaugums 3. klasē; lielāko daļu aizņem darbinieki ar stāžu no viena līdz pieciem gadiem; sieviešu skaits pārsniedz vīriešu skaitu; vecuma struktūrā galveno daļu aizņem darbinieki produktīvā darbspējas vecumā; Uzņēmums piedzīvo ievērojamus darba laika zaudējumus slimību, kavējumu un dīkstāves dēļ.

Ir izstrādāts pasākumu kopums, kas, mūsuprāt, samazinās kadru mainību un sasniegs darbaspēka stabilitāti.

IZMANTOTO ATSAUCES SARAKSTS

1. Adamčuks V.V. un citi.Darba ekonomika - M.: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 lpp.

2. Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība - M.: Gardariki, 2009 - 528 lpp.

Genkin B.M. Personālvadības pamati - M.: 1996 - 271 lpp.

Gruzinovs V.P., Gribovs V.D. Uzņēmumu ekonomika - M.: Finanses un statistika, 2010 - 208 lpp.

Zaicevs G.G., Faibuševičs S.I. Personāla vadība uzņēmumā: personīgā vadība - Sanktpēterburga: Sanktpēterburgas Ekonomikas un finanšu universitātes izdevniecība, 1992 - 215 lpp.

Ivancevičs J.M., Lobanovs A.A. Cilvēkresursu vadība: personāla vadības pamati. - M.: Delo, 2009 - 318 lpp.

Likhacheva L.I. Organizācijas vadība - M.: Omega-L, 2005 - 360 lpp.

Lukičeva L.I. Personāla vadība - M.: MIET, 2008 - 342 lpp.

Ed. Kibanova A.Ya. Organizācijas personāla vadība - M: INFRA-M, 2003 - 638 lpp.

Ed. Kibanova Personāla vadība: Enciklopēdiskā vārdnīca - M.: INFRA-M, 2009.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Ražošanas programma ritošā sastāva ekspluatācijai gadam. Loģistikas plānošana. Izmaksu grupēšana, aprēķinot preces pašizmaksā un aprēķinot transportēšanas izmaksas. Pārvadājumu ienākumu, peļņas un rentabilitātes noteikšana.

kursa darbs, pievienots 13.03.2015

Ražošanas programma ritošā sastāva ekspluatācijai. Ritošā sastāva apkopes un remonta ikgadējā daudzuma un darbietilpības aprēķins. Loģistikas plāns. Transporta izmaksu un peļņas plānošana.

kursa darbs, pievienots 04.08.2011

Autotransporta uzņēmuma darbības raksturojums. Pārvadājumu apjomu un darbības rādītāju plānošana. Auto apkope. Uzņēmuma izdevumu plānošana, transporta izmaksu aprēķināšana. Ienākumu un peļņas plāns.

kursa darbs, pievienots 08.07.2013

Ražošanas rādītāji ritošā sastāva ekspluatācijai. Ražošanas plāns un rādītāji ritošā sastāva apkopei un remontam. Materiāli tehnisko resursu nepieciešamības noteikšana. Transporta izmaksu aprēķins.

kursa darbs, pievienots 16.12.2013

Ritošā sastāva ekspluatācijas un uzturēšanas, loģistikas, darbaspēka un algu plānu izstrāde. Nepieciešamo investīciju, autotransporta izmaksu, nodokļu un uzņēmuma ienākumu aprēķins.

kursa darbs, pievienots 18.06.2014

Ritošā sastāva darbības rādītāji. Ražošanas programma gadam visam autoparkam. Transporta izmaksu noteikšana. Autotransporta ienākumu noteikšana. Autotransporta uzņēmuma peļņas sadale.

kursa darbs, pievienots 16.12.2011

Līgumsaistības ir pamats autotransporta uzņēmuma plāna izstrādei tirgus apstākļos. Ritošā sastāva ekspluatācijas galvenie ražošanas rādītāji. Darba resursu prasību aprēķins. Peļņas veidošana un sadale.

kursa darbs, pievienots 26.12.2012

Personāla plāns - savstarpēji saistītu personāla pasākumu kopums, kas vērsts uz transporta uzņēmuma un katra darbinieka konkrēto mērķu sasniegšanu un aptver visu veidu darba plānošanu ar transporta uzņēmuma personālu.

Plāns darbam ar transporta uzņēmuma personālu tiek sastādīts uz vienu gadu.

Standarta plāna struktūra darbam ar personālu transporta uzņēmumā ir parādīta attēlā. 8.4.

Lai izstrādātu plānu darbam ar personālu, izmantojot speciāli izstrādātas anketas, nepieciešams apkopot šādu informāciju: informācija par personāla pastāvīgo sastāvu (vārds, uzvārds, uzvārds, dzīvesvieta, vecums, ieiešanas laiks darbā), utt.); par personāla struktūru (kvalifikācija, dzimums, vecums, valsts struktūra; invalīdu īpatsvars, strādnieku, darbinieku, kvalificētu darbinieku īpatsvars utt.); par personāla mainību; par laika zudumu dīkstāves, slimības rezultātā; par darba dienas ilgumu (pilnas un nepilnas slodzes darbinieki, strādājot vienā, vairākās vai nakts maiņās, atvaļinājumu ilgums); par strādnieku un darbinieku algām (tā struktūra, papildu darba samaksa, piemaksas, samaksa pēc tarifa un virs tarifa); par valsts sniegtajiem sociālajiem pakalpojumiem (izdevumi sociālajām vajadzībām, kas piešķirti saskaņā ar likumiem, tarifu līgumiem, brīvprātīgi).

Informācija par personālu atspoguļo visas operatīvās informācijas kopumu, kā arī tās apstrādes procesus darba plānošanai.

Prasības personāla informācijai:

vienkāršība - informācijai jāsatur tik daudz datu un tādā apjomā, cik nepieciešams konkrētajā gadījumā;
redzamība- informācijai jābūt pasniegtai tā, lai būtu iespējams noteikt galveno (t.i. izmantošanas tabulas, grafiki, attēli);
nepārprotamība- informācijai jābūt skaidrai, tās interpretācijā ir jāuzrauga semantiski, sintaktiskie un loģiskie komponenti;

Rīsi. 8.4.

salīdzināmība - informācijai jābūt uzrādītai salīdzināmās vienībās un jāattiecas uz salīdzināmiem objektiem;
nepārtrauktība - informācijai par personālu, kas iesniegta par dažādiem laika periodiem, jābūt ar vienādu aprēķinu metodiku un vienādām pasniegšanas formām;
atbilstība - informācijai jābūt svaigai, ātrai un savlaicīgai.

Personāla prasību plānošana ir transporta uzņēmuma darbaspēka un algu plānošanas procesa sākuma posms, un tāpēc tas ir balstīts uz datiem par esošajām un plānotajām darbavietām, organizatorisko un tehnisko darbību veikšanas plānu, personāla tabulu un brīvo amatu aizpildīšanas plānu. Nosakot personāla prasības katrā konkrētajā gadījumā, ieteicama attiecīgo nodaļu vadītāju līdzdalība.

Shēma personāla prasību plānošanai transporta uzņēmumā ir parādīta attēlā. 8.5.

Personāla prasību plānošana ir viena no svarīgākajām transporta uzņēmuma personāla plānošanas jomām, kas ļauj noteikt personāla kvalitatīvo un kvantitatīvo sastāvu noteiktā laika periodā.

Personāla prasību plānošana ietver sekojošus posmus: dažāda veida transporta uzņēmuma plānu vispārināta analīze, kas ietekmē darbaspēka un algu plāna izstrādi; Personāla statistikas analīze, tostarp informācija par viņu uzņēmējdarbības novērtēšanu un veicināšanu; faktiskā stāvokļa noteikšana personāla kvantitātes un kvalitātes ziņā plānotajam periodam; kvalitatīvo un kvantitatīvo personāla prasību aprēķins tam pašam plānotajam periodam; iepriekšējos plānošanas posmos iegūto datu salīdzināšana; plānojot pasākumus, lai segtu personāla vajadzības.

Kvalitātes nepieciešamība tie. kategoriju, profesiju, specialitāšu nepieciešamību, personāla kvalifikācijas prasību līmeni aprēķina, pamatojoties uz vispārējo organizatorisko struktūru, kā arī nodaļu organizatoriskajām struktūrām; profesionālā un kvalifikācijas darba sadale; prasības amatiem un darba vietām; transporta uzņēmuma personāla grafiks; dokumentācija, kas regulē dažādus organizatoriskos un vadības procesus, izceļot prasības izpildītāju profesionālajam un kvalifikācijas sastāvam.

Kvalitātes vajadzību aprēķins pēc profesijas, specialitātes u.c. kopā ar vienlaicīgu personāla skaita aprēķinu katram kvalitātes nepieciešamības kritērijam. Kopējo vajadzību pēc personāla nosaka, summējot kvantitatīvās vajadzības pēc individuāliem kvalitatīviem kritērijiem.

Kvantitatīvā prasība personālsastāvā tiek plānots, nosakot tā paredzamo skaitu un salīdzinot ar faktisko piedāvājumu konkrētam plānošanas periodam.

Personāla vajadzību segšanas avoti var būt ārējs un iekšējs saistībā ar transporta uzņēmumu.

Rīsi. 8.5.

Ārējie avoti- tie ir profesionālās un sociālās infrastruktūras objekti, kas sedz transporta uzņēmuma personāla vajadzības.

Iekšējie avoti - Tā ir transporta uzņēmuma spēja nodrošināt personāla vajadzības.

Veidi, kā segt personāla vajadzības, ir veidi, kā iegūt personālu no konkrēta avota, lai segtu personāla vajadzības.

Nosakot veidus, kā segt papildu personāla vajadzības, pamatojoties uz transporta uzņēmuma līdzdalības pakāpi iegādes procesā, parasti izšķir aktīvos un pasīvos darbiniekus (8.6. att.).

Rīsi. 8.6.Veidi, kā segt personāla vajadzības transporta uzņēmumā

Attēlā 8.7. parādīta transporta uzņēmuma personāla komplektēšanas veidu atkarība no situācijas darba tirgū, pamatojoties uz attēlā redzamajiem. 8.8 apzīmējums.

Uzskaitītās personāla piesaistes iespējas ir saistītas ar ārējiem personāla vajadzību segšanas avotiem. Par iekšēju avotu var uzskatīt arī konkrētu transporta uzņēmumu

Veidi, kā segt personāla vajadzības šajā gadījumā, ir šādi:

Rīsi. 8.7.

darbinieku pārvietošana vienā vai vairākās nodaļās;
darbinieku pārvietošana uz augstāku transporta uzņēmuma hierarhijas līmeni (parasti ar papildu apmācību);
jaunas funkcionālās lomas veidošana darbiniekam iepriekšējā darba vietā ar atbilstošu papildu apmācību.

Darba būtība, izvēloties veidus, kā segt personāla vajadzības, ir saistīta ar šādiem galvenajiem posmiem:

avotu izveide vajadzību segšanai;
personāla piesaistes veidu noteikšana;
avotu analīze no to atbilstības potenciālo darbinieku kvalitatīvo vai kvantitatīvo parametru prasībām, kā arī izmaksām, kas saistītas ar viena vai otra personāla piesaistes avota izmantošanu;
alternatīvu vai kombinētu avotu un ceļu izvēle.

Personāla piesaistes un adaptācijas plānošana- personāla atlases un uzņemšanas pasākumu plānošana, lai apmierinātu transporta uzņēmuma nākotnes vajadzības pēc personāla uz iekšējo un ārējo avotu rēķina.

Viena no problēmām darbā ar personālu transporta uzņēmumā, piesaistot personālu, ir darbaspēka adaptācijas plānošana.

Ar darba adaptāciju saprotam darbinieka un tā vadības pārstāvētā transporta uzņēmuma savstarpējo adaptāciju, kuras pamatā ir

Rīsi. 8.8.

Stājoties darbā, cilvēks tiek iekļauts organizācijas iekšējo attiecību sistēmā, tajā vienlaikus ieņemot vairākus amatus. Katrs amats atbilst prasību, normu, uzvedības noteikumu kopumam, kas nosaka cilvēka sociālo lomu kolektīvā kā darbinieka, kolēģa, padotā, vadītāja, kolektīvās pārvaldes institūcijas, sabiedriskās organizācijas u.c. Personai, kas ieņem katru no šiem amatiem, ir jārīkojas saskaņā ar to. Saskaņā ar tiem darbinieks izvirza noteiktas prasības transporta uzņēmumam: darba apstākļi un viņa motivācija. Jo veiksmīgāks būs darba adaptācijas process, jo vairāk komandas normas un vērtības būs vai kļūs par katra atsevišķa darbinieka normām un vērtībām, jo ātrāk un labāk viņš pieņem un asimilēs savas sociālās lomas komandā.

Attēlā 8.8-8.10 ir parādīta transporta uzņēmuma komandas lomu struktūra.

Turklāt ir divas darba adaptācijas jomas: primārs Un sekundārais.

Primārā adaptācija ir tādu jauniešu adaptācija, kuriem nav profesionālās pieredzes.

Sekundārā adaptācija ir tādu darbinieku adaptācija, kuriem ir profesionāla pieredze.

Tirgus funkcionēšanas apstākļos palielinās sekundārās adaptācijas loma, tajā pašā laikā ir svarīgi pievērst pastiprinātu uzmanību jauno darbinieku primārajai adaptācijai.

Transporta uzņēmumā ir ierasts apsvērt šādus pielāgošanas veidus, att. 8.11.

Profesionāla adaptācija ko raksturo profesionālo spēju (zināšanu, prasmju) papildu attīstība, kā arī profesionāli nepieciešamo personības īpašību veidošanās un pozitīva attieksme pret savu darbu.

Psihofiziskā adaptācija ietver visu apstākļu kopuma apgūšanu, kuriem ir atšķirīga psihofizioloģiska ietekme uz darbinieku darba laikā. Šie nosacījumi ietver:

fiziskais un garīgais stress;
darba monotonijas līmenis;
ražošanas vides sanitāri higiēniskie standarti utt.

Rīsi. 8.9.

Rīsi. 8.10.

Rīsi. 8.11

Notiek sociālā adaptācija darbinieks tiek iekļauts attiecību sistēmā starp kolektīvu un tās tradīcijām, dzīves normām, vērtību orientācijām. Šādas adaptācijas laikā darbinieks saņem informāciju par lietišķo un personisko attiecību sistēmu kolektīvā un atsevišķās formālās un neformālās grupās, par atsevišķu grupas dalībnieku sociālajām pozīcijām.

IN process organizatoriskā un administratīvā pielāgošana darbinieks iepazīstas ar organizācijas vadības mehānisma iezīmēm, savas vienības vietu un amatu kopējā mērķu sistēmā un organizācijas struktūrā. Ar šo adaptāciju darbiniekam jāveido izpratne par savu lomu kopējā ražošanas procesā.

Ekonomiskā adaptācijaļauj darbiniekam iepazīties ar transporta uzņēmuma vadīšanas ekonomisko mehānismu, ekonomisko stimulu un motīvu sistēmu un pielāgoties jauniem atalgojuma un dažādu maksājumu nosacījumiem.

Notiek sanitārā un higiēniskā pielāgošana darbinieks pierod pie jaunajām darba, ražošanas un tehnoloģiskās disciplīnas un darba noteikumu prasībām. Darbinieks pierod sagatavot darba vietu darba procesam transporta uzņēmumā valdošajos ražošanas apstākļos, ievērojot higiēnas un sanitārās normas, drošības un veselības prasības.

Transporta uzņēmuma personāla atbrīvošanas vai samazināšanas plānošana ir būtiska darbaspēka plānošanas procesā.

Personāla atbrīvošana ir darbības veids, kas ietver pasākumu kopumu tiesību normu ievērošanai un administrācijas organizatorisko un psiholoģisko atbalstu darbinieku atlaišanas laikā.

Ražošanas vai pārvaldības racionalizācijas dēļ rodas darbaspēka pārpalikums. Personāla atbrīvošanas plānošana ļauj izvairīties no kvalificētu speciālistu pārcelšanas ārējā darba tirgū un sociālo grūtību radīšanas šiem speciālistiem.

Ir ieteicams uzsvērt atšķirību starp jēdzieniem “atbrīvošana” un “atlaišana”.

Atlaišana ir darba līguma (līguma) izbeigšana starp transporta uzņēmuma administrāciju un darbinieku.

Darba plānošana ar darbiniekiem, kas aiziet no darba, ir balstīta uz darbinieka atlaišanu no transporta uzņēmuma:

pēc paša pieprasījuma;
pēc darba devēja vai administrācijas iniciatīvas;
saistībā ar aiziešanu pensijā;
darbaspēju zaudējuma dēļ.

Personāla izmantošanas plānošana tiek veikta, izstrādājot regulāro amatu aizpildīšanas plānu. Līdztekus kvalifikācijas īpašību ņemšanai vērā, nosakot darba vietu, ir jāņem vērā personas garīgais un fiziskais stress un pretendenta spējas šajā jomā. Plānojot personāla izmantošanu, tiem jāizvirza prasības, kas ļaus izvairīties no turpmākām arodslimībām, invaliditātes un ar darbu saistītām traumām. Plānojot personāla izmantošanu, īpaša uzmanība jāpievērš jauniešu, sieviešu, gados vecāku darbinieku un personu ar invaliditāti nodarbinātībai. Īpaši svarīgi ir izmantot šīs kategorijas atbilstoši to kvalifikācijai un iespējām. Šim nolūkam transporta uzņēmumā ir jārezervē atbilstošas darba vietas.

Transporta uzņēmuma darbinieku apmācības (apmācības un padziļinātas apmācības) plānošana. Personāla apmācības plānošana ietver apmācību aktivitātes transporta uzņēmumā un ārpus tā. Personāla apmācības plānošana ļauj izmantot savus ražošanas resursus, nemeklējot jaunu augsti kvalificētu personālu ārējā darba tirgū. Turklāt šāda plānošana rada apstākļus darbinieku mobilitātei, motivācijai un pašregulācijai. Tas paātrina darbinieku pielāgošanās procesu mainīgajiem darba apstākļiem tajā pašā darba vietā.

Transporta uzņēmumu praksē ir attīstījušās divas personāla apmācības formas: darba vietā un izbraukumā.

Apmācība darba vietā ir lētāka un ātrāka, ir cieši saistīta ar ikdienas darbu un atvieglo darba ņēmēju iekļūšanu mācību procesā.

Svarīgākās apmācības darba vietā metodes ir:

virzīta pieredzes iegūšana - sistemātiska apmācības darba vietā plānošana, plānošanas pamats ir individuāls profesionālās apmācības plāns, kurā noteikti apmācību mērķi;
ražošanas instrukcija - informēšana, ievads specialitātē, adaptācija, studenta iepazīstināšana ar viņa jauno darba vidi;
darba vietas maiņa (rotācija) - pieredzes iegūšana un iegūšana sistemātiskas darba vietas maiņas rezultātā. Rezultātā noteiktā laika periodā rodas priekšstats par darbību un ražošanas uzdevumu daudzpusību;
strādnieku izmantošana par palīgiem, praktikantiem - apmācīt un iepazīstināt darbinieku ar augstākas un kvalitatīvi atšķirīgas uzdevumu secības problēmām, vienlaikus uzņemoties noteiktu atbildības daļu;
apmācības projektu grupās- sadarbība izglītības nolūkos transporta uzņēmumā izveidotās projektu grupās lielu, ierobežotu laiku uzdevumu izstrādei.

Apmācība ārpus darba ir efektīvāka, taču saistīta ar papildu finansiālām izmaksām un darbinieka uzmanības novēršanu no darba pienākumu veikšanas.

Svarīgākās ārpusdarba apmācības metodes ir:

lekciju lasīšana- pasīvā mācību metode, ko izmanto teorētisko un metodisko zināšanu, praktiskās pieredzes prezentēšanai;
programmēti apmācības kursi- aktīvā mācību metode, efektīva teorētisko zināšanu iegūšanai;
konferences, semināri- aktīva mācību metode, piedalīšanās diskusijās attīsta loģisko domāšanu un attīsta uzvedības veidus dažādās situācijās;
organizatoriskas problēmas modelēšana -ļauj apvienot teorētiskās zināšanas un praktiskās iemaņas, nodrošina informācijas apstrādi, konstruktīvi-kritisko domāšanu, radošuma attīstību lēmumu pieņemšanas procesā;
biznesa spēles - iemācīties uzvesties dažādās darba situācijās;
"kvalitātes aplis"- specifisku risinājumu izstrāde, ko veic speciālisti un nodod tos transporta uzņēmuma vadībai, kas tos pieņem vai noraida.

Portāls skolēniem. Pašgatavošanās

Līdzīgi dokumenti

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Līdzīgi dokumenti

Personāla plānošana uzņēmumā (izmantojot Čitas pašvaldības uzņēmuma "Trolejbusu vadība" piemēru)

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Līdzīgi dokumenti

SAISTĪTIE RAKSTI