Ļubova Ivanovna Lukičeva, ekonomikas zinātņu kandidāte, Maskavas Valsts Elektronisko tehnoloģiju institūta (Tehniskā universitāte) Ekonomikas un vadības katedras profesore.
Vadības lēmuma izvēle ir neviennozīmīga un lielā mērā atkarīga no dažādu faktoru ietekmes uz šo procesu. Ietekmes faktoru loks ir diezgan plašs. Apskatīsim dažus no svarīgākajiem faktoriem, kas ietekmē vadības lēmumu pieņemšanas procesu un to efektivitāti.
Līdera personīgie vērtējumi. Personisko vērtējumu subjektivitāte ir neizbēgama, ranžējot vai nosakot prioritātes lēmumu pieņemšanas procesā. Visu vadības lēmumu veidošanas pamats ir lēmumu pieņēmēja (lēmuma pieņēmēja) vērtību sistēma. Vērtību sistēma nosaka viņa rīcību un ietekmē lēmuma izvēli. Katram cilvēkam ir sava vērtību sistēma, kas nosaka viņa rīcību un ietekmē viņa lēmumus. Piemēram, vadības lēmuma pieņemšanas procesā vadītājs var izvēlēties alternatīvu, kas nodrošina sociālo un ētikas standartu ievērošanu, bet prasa daudz laika.
Lēmumu pieņemšanas vide, ko var raksturot ar šādiem nosacījumiem:
noteiktību. Pārliecības apstākļos tiek pieņemts salīdzinoši maz organizatorisku un vadības lēmumu. Tomēr tie notiek. Situācijas ar augstu noteiktības līmeni sauc par deterministiskām;
risks. Riska apstākļos pieņemti lēmumi ir tādi, kuru iznākums ir neskaidrs, bet katra iznākuma iespējamību var aprēķināt. Varbūtība tiek definēta kā noteikta notikuma iespējamības pakāpe, un tā svārstās no 0 līdz 1. Visu alternatīvu varbūtību summai jābūt vienādai ar vienu. Vispiemērotākais varbūtības noteikšanas veids ir objektivitāte. Varbūtība ir objektīva, ja to var noteikt, izmantojot matemātiskās metodes vai uzkrātās pieredzes statistisko analīzi.
nenoteiktība. Nenoteiktības apstākļus, kuros tiek pieņemti vadības lēmumi, raksturo tas, ka nav iespējams precīzi novērtēt iespējamo rezultātu iespējamību. Parasti šāda situācija rodas, ietekmējot un ņemot vērā lielu skaitu dažādu sarežģītu un neizpētītu faktoru, par kuriem nav iespējams iegūt pietiekamu atbilstošu informāciju. Tā rezultātā nav iespējams ar pietiekamu pārliecību paredzēt konkrēta iznākuma iespējamību. Dinamiskās darbības jomas, piemēram, zināšanu ietilpīgas, sociāli ekonomiskās, sociāli politiskās, raksturo dažu lēmumu nenoteiktība, kas jāpieņem strauji mainīgā vidē. Nenoteiktības apstākļos vadītājs, kā likums, izmanto vienu no divām pieejām. Viņš var izmantot pieredzi un papildu būtisku informāciju, lai analizētu problēmu un noteiktu rezultātu diapazonam subjektīvu vai uztvertu varbūtību. Cita pieeja tiek izmantota gadījumos, kad trūkst laika informācijas meklēšanai vai trūkst līdzekļu tās iegūšanai. Tas sastāv no pieņēmumu izdarīšanas par notikumu iespējamību, pamatojoties uz pagātnes pieredzi, loģiku un intuīciju.
Kultūras atšķirības kā lēmumu pieņemšanas faktors atspoguļo vadības sistēmas kultūras (nacionālās) īpatnības. Piemēram, valsts var izmantot mīkstāku vai stingrāku pieeju vadības lēmumu izstrādei un īstenošanai vai piemērot pieejas, kas sliecas uz individuālismu (ASV) vai, gluži pretēji, uz nacionālo kolektīvismu (Japāna).
Informācijas ierobežojumi. Lai pieņemtu lēmumu, ir nepieciešama pietiekama, optimāla vai pilnīga informācija. Informācijas vākšana un apstrāde ir saistīta ar darbu, laiku un naudu, neatkarīgi no tā, kā un kur šī informācija tiek vākta. Tāpēc jau pašā sākumā ir nepieciešams sākotnēji izvērtēt informācijas iegūšanas izmaksas un ieguvumus no pieņemtā lēmuma.
Saskaņā ar Norberta Vīnera definīciju informācija ir dati, kas samazina nenoteiktību zināšanās par kontroles objektu, vidi. Visu pieejamo informāciju par objekta īpašību atspoguļojuma raksturu var iedalīt šādos trīs veidos:
zemapziņas informācija - veidojas, pamatojoties uz iepriekšējo paaudžu pieredzi, savu pieredzi un mācību procesā iegūtajām zināšanām utt. Ar iztēles palīdzību šī informācija tiek pārveidota par vairāk vai mazāk formalizētu prognozes kvalitatīvu vai kvantitatīvu rezultātu. Šo pieeju izmanto ekspertu prognozēšanā. Rezultātā var iegūt kvalitatīvu (sliktāk-labāk; vairāk-mazāk utt.) vai kvantitatīvu prognozi vai plānu;
priekšmeta informācija - veidojas, aprakstot objekta procesu vai stāvokli. Prognozēšanas objekta priekšmeta apraksts ļauj iegūt prognozes rezultātu, izmantojot formālās matemātiskās loģikas un propozicionālās loģikas metodes. Prognozēšanas rezultāts var būt tikai kvalitatīvs;
formālie statistikas dati - iegūti objekta analīzes stadijā vadības lēmuma izstrādes procesā. Tie ļauj izstrādāt un pārbaudīt statistiskās hipotēzes par prognožu modeļu piemērotību, ko izmanto prognožu iegūšanai. Uz šiem datiem balstītas prognozēšanas un plānošanas rezultāts ir kvantitatīvi aprēķini.
Pieņemot lēmumus, tiek izmantoti visi iepriekš minētie informācijas veidi. Apziņas pakāpi par objektu nosaka gan katra veida absolūtais informācijas apjoms, gan šo informācijas veidu attiecība. Informācijas resursu augstā nozīme izpaužas visos vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas posmos.
Pagaidu ierobežojumi. Ir zināms, ka laika gaitā situācija var mainīties, dažreiz dramatiski, un tad izvēlētie lēmuma pieņemšanas kritēriji kļūst nenozīmīgi. Tāpēc lēmumi jāpieņem un jāizpilda laikā, kad informācija un pieņēmumi, uz kuriem lēmumi ir balstīti, nav novecojuši un atspoguļo faktisko lietu stāvokli, ko praksē ir diezgan grūti īstenot, jo laiks no lēmuma pieņemšanas līdz rīcībai garš. Ņemot vērā laika faktoru, vadītāji dažkārt ir spiesti paļauties uz loģiskiem apsvērumiem vai pat intuīciju, kad normālos apstākļos viņi dod priekšroku racionālai analīzei.
Tikpat bīstami var būt iespēja, ka lēmums tiek apsteidzis savu laiku. Daudzi uzņēmumi ir ieguldījuši miljoniem dolāru jaunos projektos, cerot apsteigt konkurentus tirgū, lai tikai secinātu, ka ieguvēji ir tie, kuri kavējās un nolēma pagaidīt.
Uzvedības ierobežojumi. Personības psiholoģijas un rakstura īpašību dēļ vadītāji atšķirīgi vērtē problēmas nozīmīgumu, ierobežojumus un alternatīvas iespējas. Šāda vērtējumu atšķirība nereti rada konfliktus un domstarpības vadības lēmumu izstrādes un pieņemšanas laikā, kā arī var būtiski ietekmēt risinājuma izvēli. Vadītāja simpātijas vai antipātijas pret darbinieku var radikāli ietekmēt lēmumu, piemēram, atlaist darbinieku.
Lēmumu savstarpējā saistība. Ieguvums no vadības lēmuma vienā jomā var radīt ievērojamus zaudējumus citā jomā. Piemēram, vadītāja lēmums automatizēt ražošanu, jo īpaši automātisko līniju ieviešanu, parasti ir saistīts ar darba vietu atbrīvošanu un līdz ar to darbinieku atlaišanu. Vienlaikus vadītājam jāizvēlas tie risinājumi, kas sniedz lielāku labumu. Spēja redzēt, kā lēmumi atbilst un mijiedarbojas vadības sistēmā, kļūst arvien svarīgāka, pārejot uz augstākiem valdības līmeņiem.
Sarežģītības faktors. Pieņemtā lēmuma izpildes (īstenošanas) sarežģītība ir atkarīga no tā, cik lielā mērā, īstenojot lēmumu, tiek aptvertas dažādas uzņēmuma darbības jomas. Jo sarežģītāks risinājums, jo plašāks ir aptverto jomu loks (materiāli tehniskā, personāla, organizatoriskā un ekonomiskā, mārketinga, finanšu utt.). Jo vairāk darba jomu un vairāk cilvēku (personāla) iesaistās ieviešanā, jo sarežģītāka un dārgāka ir risinājumu ieviešana.
Risinājuma izredzes. Tā kā jebkurš risinājuma variants līdzās pozitīvajiem neizslēdz arī negatīvās sekas, nepieciešams, lai pozitīvais dominētu un veicinātu uzņēmuma attīstību, tā sasniegšanu augstāka līmeņa.
Finanšu ieguldījumu faktors un finanšu ieguldījumu analīze. Izvēloties risinājumus, kas saistīti ar radikālām inovācijām, parasti ir nepieciešami ievērojami finanšu ieguldījumi un līdzekļi. Tie var būt savējie un (vai) aizgūti. Ir svarīgi uzraudzīt un analizēt pašu un kredīta līdzekļu attiecību, lai nekļūtu lielā atkarībā no ārējiem finansējuma avotiem.
Lēmumu pieņemšanas ekonomiskā iespējamība. Šis faktors ir saistīts ar izmaksu un ekonomiskā efekta, ekonomisko ieguvumu novērtējumu un ietver ieguvumu un izmaksu attiecības analīzi.
Riska pakāpe, kas saistīta ar lēmuma īstenošanas sekām. Šis faktors prasa izmantot dažādus riska novērtēšanas paņēmienus (finanšu, ekonomisko u.c.); Attiecīgi vadītājam ir jābūt prasmēm veikt šādu analīzi.
Pārvaldības lēmumu kvalitātes nosacījumi un faktori
Pārvaldības lēmumu kvalitāti ietekmējošie faktori. Vadības lēmuma kvalitāte lielā mērā nosaka gala rezultātu un ir atkarīga no vairākiem faktoriem:
avota informācijas kvalitāte, ko nosaka tās ticamība, pietiekamība, aizsardzība pret traucējumiem un kļūdām, pasniegšanas forma (zināms, ka aprēķinu rezultātu precizitāte nevar būt augstāka par informācijas aprēķināšanai izmantoto precizitāti);
pieņemtā lēmuma optimālais vai racionālais raksturs;
pieņemto lēmumu savlaicīgums, ko nosaka to izstrādes, pieņemšanas, nodošanas un izpildes organizācijas ātrums;
pieņemto lēmumu atbilstība esošajam vadības mehānismam un uz to balstītajām vadības metodēm;
lēmumu izstrādē, pieņemšanā un to izpildes organizēšanā iesaistītā personāla kvalifikācija;
pārvaldītās sistēmas gatavība pieņemto lēmumu izpildei.
Prasības vadības lēmumiem. Lai būtu efektīva, t.i. Lai sasniegtu noteiktus mērķus, risinājumam jāatbilst vairākām prasībām:
mērķu vienotība - risinājuma konsekvence iepriekš izvirzītajiem mērķiem. Lai to izdarītu, problēma ir jāstrukturē un jākonstruē mērķu koks;
pamatotība un kompetence - lēmuma pamatojums un pamatotība, kā arī lēmējinstitūciju tiesību un pienākumu atbilstība. Ja iespējams, argumentiem jābūt formāliem (satur statistikas, ekonomikas un citus datus). Lai sasniegtu zinātnisko derīgumu un atbilstību, ir jānodrošina:
— zinātniskās vadības pieeju pielietošana risinājumu izstrādē;
— ekonomisko likumu ietekmes uz lēmuma efektivitāti izpēte;
— funkcionālo izmaksu analīzes, prognozēšanas, modelēšanas un katra lēmuma ekonomiskā pamatojuma metožu izmantošana.
formulējuma skaidrība - koncentrēšanās uz konkrētu izpildītāju;
pieņemtā lēmuma formulējuma īsums — šīs prasības izpilde palielina lēmumu specifiku un efektivitāti un palīdz izpildītājam labāk izprast uzdevumu;
elastība - algoritma esamība mērķa sasniegšanai, mainoties ārējiem vai iekšējiem apstākļiem, kontroles objekta stāvokļu, ārējās vides apraksti, pie kuriem jāaptur lēmuma īstenošana un jāsāk jauna risinājuma izstrāde. ;
lēmumu pieņemšanas savlaicīgums un efektivitāte, paaugstinot pieņemtā lēmuma vērtību;
objektivitāte - vadītājiem, izstrādājot lēmumu pieņemšanas iespējas, nevajadzētu ignorēt faktiskos apstākļus vai faktisko situāciju. Lai to izdarītu, jums ir nepieciešams:
— iegūt kvalitatīvu risinājumu izstrādes sistēmu raksturojošu informāciju;
— nodrošināt risinājumu variantu salīdzināmību (salīdzināmību);
— nodrošināt vairākus risinājumus;
— panākt lēmuma juridisko spēku;
pārbaudes un kontroles iespēja, reālu kontroles pasākumu trūkums, it īpaši, ja tas ir zināms lēmumu izstrādes stadijā, var padarīt bezjēdzīgu visu pārējo darbu pie lēmumu sagatavošanas un pieņemšanas;
informācijas vākšanas un apstrādes procesa automatizācija, risinājumu izstrādes un ieviešanas process - datortehnoloģiju izmantošana, kas būtiski samazina risinājuma izstrādes laiku un palielina tā derīgumu;
atbildība un motivācija, pieņemot kvalitatīvus un efektīvus lēmumus;
īstenošanas mehānisma klātbūtne - lēmuma saturā jāiekļauj sadaļas, kas aptver organizāciju, stimulēšanu, kontroli lēmumu izpildes laikā.
Turklāt, lai vadības risinājums būtu kvalitatīvs, tam ir jābūt izturīgam pret iespējamām kļūdām sākotnējo datu noteikšanā (robustam) un elastīgam – jāļauj mainīt mērķus un mērķu sasniegšanas algoritmus. Pretējā gadījumā nelielas novirzes sākotnējos datos, kas var rasties jebkurā laikā un dažādu iemeslu dēļ, padarīs efektīvu vadības lēmumu neefektīvu.
Vadības lēmumu vērtēšanas mērķi un kritēriji. Mērķis ir ideāls darbības rezultāts nākotnē. Vienosimies par lēmuma mērķi saukt tos konkrētos rezultātus, kas paredzami pēc šī lēmuma izpildes noteiktos apstākļos un noteiktā laika periodā. Šajā gadījumā mērķis vienmēr atrodas ārpus sistēmas. Tas atspoguļo vides reakciju uz sistēmu. Mērķa kvalitāte nosaka organizācijas-ražošanas sistēmas panākumus vai neveiksmes.
Ļaujiet mums uzskaitīt zināmās prasības mērķim. Mērķim jābūt:
nepārprotami formulēts un izpildītājiem saprotams;
izmērāms, tam var izmantot atgriezenisko saiti;
reālistisks un sasniedzams noteiktajā termiņā;
saistīts ar atlīdzības sistēmu, jo mērķim ir jāmotivē izpildītāja darbības tā sasniegšanai nepieciešamajā virzienā;
savietojams ar atsevišķu izpildītāju grupu mērķiem;
formalizējams. Mērķu formalizēšana ir ļoti sarežģīts process. Mērķu sintezēšanai nav formālu metožu, taču jāatceras, ka mērķu formulējums ir heiristisks.
Komerciālo organizāciju galvenais mērķis ir palielināt peļņu. Šajā gadījumā var tikt formulētas papildu ierobežojošas prasības, piemēram, drošības nodrošināšana, bojājumu novēršana utt.
Ir trīs veidu organizācijas mērķi:
oficiālie mērķi - nosaka organizācijas vispārējo mērķi, ir deklarēti organizācijas statūtos vai nolikumā, kā arī tos publiski paziņo vadītājs. Tie izskaidro organizācijas nepieciešamību sabiedrībai, ir ar ārēju fokusu un veic svarīgu aizsardzības funkciju, veidojot organizācijai atbilstošu tēlu;
darbības mērķi - nosaka, ko organizācija faktiski dara pašreizējā periodā, un var pilnībā nesakrist ar oficiālajiem mērķiem noteiktā periodā. Šādiem mērķiem ir iekšējs fokuss un tie ir paredzēti, lai mobilizētu organizācijas resursus; to izpausmes forma var būt darba plāns;
darbības mērķi - virza konkrētu darbinieku darbību un ļauj novērtēt savu darbu. Tie ir pat specifiskāki un izmērāmāki nekā operatīvie, šādi mērķi tiek formulēti konkrētu uzdevumu veidā atsevišķām grupām un izpildītājiem.
Ir iespējama arī cita mērķu klasifikācija:
stratēģiskie mērķi;
konkrētas biznesa programmas mērķi;
ilgtermiņa mērķi;
pašreizējie mērķi;
darbības mērķi.
Mērķi kļūst par vadības instrumentu, kad tie ir definēti vai formulēti, zināmi personālam un darbinieki tos pieņem izpildei.
Mērķu formalizācija notiek, veidojot sistēmas efektivitātes novērtēšanas kritēriju. Sistēmu sarežģītība ir radījusi dažādas kritērija definīcijas. Kritērijs tiek definēts kā kvantitatīvs atspoguļojums tam, cik lielā mērā sistēma sasniedz savus mērķus. Tomēr pārvaldībā šo terminu ir ērtāk uzskatīt šādi: kritērijs ir noteikums, lai izvēlētos vēlamo risinājumu no vairākiem alternatīviem. Atbilstoši prognozētajai efektivitātei var izdalīt šādas risinājuma iespējas:
neefektīva, neļaujot atrisināt problēmu;
racionāls, ļaujot atrisināt problēmu;
optimālā risinājuma iespējas ir iespējas, kas ļauj vislabākajā veidā atrisināt problēmu kritērija noteiktajā izpratnē vai izveidot labāko sistēmu kritērija definētajā izpratnē.
Salīdzinot vadības lēmumu iespējas, ja nav noteikta daudzparametru sistēmas kritērija, tiek izmantoti citi principi:
Pareto princips, saskaņā ar kuru tiek uzlabota risinājuma (operācijas vai sistēmas) kvalitāte, līdz tiek uzlaboti visi efekta parametri;
fon Neimana-Morgenšterna princips, saskaņā ar kuru par labu risinājumu tiek uzskatīts risinājums, kam ir efektivitātes parametru ārējā un iekšējā stabilitāte. Efektivitātes parametru kopas iekšējā stabilitāte tiek panākta ar to nesalīdzināmību, ārējā stabilitāte tiek panākta, ja variants, kas nav iekļauts labo risinājumu komplektā, atbilst vēlamākam, kas iekļauts par labu atzītajā variantā.
Var apgalvot, ka labo risinājumu kopums ir nesalīdzināmu risinājumu kopums, no kuriem katrs nav uzlabojams. Tikai vienu vai citu neformalizētu iemeslu dēļ ir iespējams dot priekšroku kādam no variantiem.
Pārvaldības lēmumu kvalitāti ietekmējošie faktori. Vadības lēmuma kvalitāte lielā mērā nosaka gala rezultātu un ir atkarīga no vairākiem faktoriem:
Avota informācijas kvalitāte, ko nosaka tās ticamība, pietiekamība, aizsardzība pret traucējumiem un kļūdām, pasniegšanas forma (zināms, ka aprēķinu rezultātu precizitāte nevar būt augstāka par informācijas aprēķināšanai izmantoto precizitāti);
pieņemtā lēmuma optimālais vai racionālais raksturs;
Pieņemto lēmumu savlaicīgums, ko nosaka to izstrādes, pieņemšanas, nodošanas un izpildes organizēšanas ātrums;
Pieņemto lēmumu atbilstība esošajam vadības mehānismam un uz to balstītajām vadības metodēm;
Lēmumu izstrādē, pieņemšanā un to izpildes organizēšanā iesaistītā personāla kvalifikācija;
Pārvaldāmās sistēmas gatavība pieņemto lēmumu izpildei.
Vadības lēmumu vērtēšanas mērķi un kritēriji. Mērķis ir ideāls darbības rezultāts nākotnē. Lēmuma mērķis Vienosimies nosaukt tos konkrētos rezultātus, kas tiks sasniegti pēc šī lēmuma izpildes noteiktos apstākļos un noteiktā laika periodā. Šajā gadījumā mērķis vienmēr atrodas ārpus sistēmas. Tas atspoguļo vides reakciju uz sistēmu. Mērķa kvalitāte nosaka organizācijas-ražošanas sistēmas panākumus vai neveiksmes.
Ļaujiet mums uzskaitīt zināmās prasības mērķiem. Mērķim jābūt:
Viennozīmīgi formulēts un izpildītājiem saprotams;
Šim nolūkam var izmantot izmērāmu atgriezenisko saiti;
Reālistisks un sasniedzams noteiktajā termiņā;
Tas ir saistīts ar atlīdzības sistēmu, jo mērķim ir jāmotivē izpildītāja darbības tā sasniegšanai nepieciešamajā virzienā;
Savietojams ar atsevišķu izpildītāju grupu mērķiem;
Formalizējams. Mērķu formalizēšana ir ļoti sarežģīts process.
Formālu metožu mērķu sintezēšanai nepastāv, bet vajadzētu
atcerieties, ka mērķu formulēšana ir heiristiska;
Komerciālo organizāciju galvenais mērķis ir palielināt peļņu. Šajā gadījumā var tikt formulētas papildu ierobežojošas prasības, piemēram, drošības nodrošināšana, bojājumu novēršana utt.
Atšķirt trīs veidu organizācijas mērķi [ 14]:
1) oficiālie mērķi - nosaka organizācijas vispārējo mērķi, ir deklarēti organizācijas statūtos vai nolikumā, kā arī tos publiski paziņo vadītājs. Tie izskaidro organizācijas nepieciešamību sabiedrībai, ir ar ārēju fokusu un veic svarīgu aizsardzības funkciju, veidojot organizācijai atbilstošu tēlu;
2) darbības mērķi - nosaka, ko organizācija reāli dara pašreizējā periodā, un var pilnībā nesakrist ar oficiālajiem konkrēta perioda mērķiem. Šādiem mērķiem ir iekšējs fokuss un tie ir paredzēti, lai mobilizētu organizācijas resursus; to izpausmes forma var būt darba plāns;
3) darbības mērķi - virza konkrētu darbinieku darbību un ļauj novērtēt savu darbu. Tie ir pat specifiskāki un izmērāmāki nekā operatīvie, šādi mērķi tiek formulēti konkrētu uzdevumu veidā atsevišķām grupām un izpildītājiem.
Ir iespējama arī cita mērķu klasifikācija:
" stratēģiskie mērķi;
Konkrētas biznesa programmas mērķi;
Ilgtermiņa mērķi;
Pašreizējie mērķi;
Darbības mērķi.
Turklāt šķiet, ka pārejas procesi organizatoriskajā-ražošanas sistēmā vai vides ietekmes parādīšanās, kas pārsniedz noteiktās robežas, var radīt nepieciešamību izstrādāt stabilizācijas mērķus, kas var definēt ideālo vadības rezultātu kā:
vadības objekta parametru “turēšana” noteiktā vērtību diapazonā (tolerance);
Novērst kontroles objekta pārvietošanos nepieņemamu vai nekontrolējamu stāvokļu zonā.
Stabilizācijas mērķi var darboties kā cita veida mērķu elements vai tikt izskatīti neatkarīgi.
Pārvaldības mērķu atšķirība prasa vadības subjekta (kontroles apakšsistēmas) organizatoriskajā struktūrā atbilstošās funkcijas un vadības kontūras. Mērķu saskaņošanas formas vertikāli un horizontāli ir to saskaņošana vai augstāka līmeņa mērķu prioritāte pār zemāka līmeņa mērķiem. Organizācijas vispārējie mērķi ir tās daļu mērķu kompromiss (individuālistiskas organizācijas), vai arī augstāka līmeņa mērķi nosaka zemāka līmeņa mērķus (korporatīvās organizācijas).
Mērķi kļūst par vadības instrumentu, kad tie ir definēti vai formulēti, zināmi personālam un darbinieki tos pieņem izpildei.
Mērķu formalizācija notiek, veidojot sistēmas efektivitātes novērtēšanas kritēriju. Sistēmu sarežģītība ir radījusi dažādas kritērija definīcijas. Kritērijs definēts kā kvantitatīvs atspoguļojums tam, cik lielā mērā sistēma sasniedz savus mērķus. Tomēr pārvaldībā šo terminu ir ērtāk uzskatīt šādi: kritēriji - noteikums vēlamā risinājuma izvēlei no vairākām alternatīvām. Saskaņā ar prognozēto efektivitāti var izdalīt: risinājuma iespējas:
- neefektīva, neļaujot atrisināt problēmu;
Racionāli, ļaujot atrisināt problēmu;
Optimālā risinājuma iespējas ir iespējas, kas ļauj atrisināt problēmu vislabākajā veidā kritērija noteiktajā izpratnē vai izveidot labāko sistēmu kritērija definētajā izpratnē.
Vadības lēmumu izstrādes un pieņemšanas metožu raksturojums
| Metodes nosaukums | Metodes būtība | Metodes mērķis un piemērošanas nosacījumi | Metodes iezīmes |
| Problēmas diagnosticēšanas un ierobežojumu un kritēriju formulēšanas stadijā izmantotās metodes | |||
| Situāciju analīzes metodes | |||
| Gadījuma metode | Soli pa solim situāciju analīze Metodes būtība | Izmanto, lai analizētu vadības situācijas | Ir vienkāršs un efektīvs |
| Prāta vētra situācijas analīzē | Situācijas analīze, ģenerējot idejas, pārrunājot tās, izvērtējot un veidojot kolektīvu viedokli | Izmanto, lai apspriestu radušos problēmu un noteiktu galvenos faktorus, kas nosaka tās turpmāko attīstību | Augstas prasības ekspertu sanāksmes vadošā vadītāja kvalifikācijas un kompetences līmenim |
| Divu kārtu aptauja | Ietekmējošo faktoru noteikšana ar speciālistu individuālu darbu | To izmanto ne tikai ietekmējošo faktoru identificēšanai, bet arī citu situāciju analīzes problēmu risināšanai | Attiecas uz situāciju analīzes universālo metožu skaitu |
| Faktoru analīze | Analītisku attiecību iegūšana, kas atspoguļo faktoru ietekmes pakāpi un to vērtību izmaiņas uz plānotajiem vai faktiskajiem situāciju raksturojošiem rādītājiem | To izmanto, lai novērtētu sagaidāmās situācijas izmaiņas ar noteiktām sagaidāmām faktoru izmaiņām jaunu tendenču vai eksperimentālu ietekmi, kuru iespējamība tiek noteikta situācijas analīzes tehnoloģiju izmantošanas procesā. | Analītiskā atkarība tiek iegūta, pamatojoties uz statistikas datiem |
| Daudzdimensiju mērogošana | Pamatojoties uz informācijas matemātisko apstrādi, tiek konstatēti situācijas attīstību ietekmējošie faktori | To izmanto, lai samazinātu faktoru skaitu, kas jāņem vērā, analizējot un novērtējot situāciju, kā arī lai jēgpilni interpretētu iegūto faktoru kopu. | Palīdz samazināt ZPR izmēru |
| Modelēšanas metodes | |||
| Spēļu teorijas modeļi | Lēmuma ietekmes uz konkurentiem novērtēšana | Izmanto, lai noteiktu svarīgākos faktorus, kas jāņem vērā lēmumu pieņemšanas situācijā konkurences vidē | Ārējās vides sarežģītības un dinamisma dēļ netiek lietots tik bieži |
| Rindas teorijas modeļi | Optimālā apkalpošanas kanālu skaita noteikšana attiecībā pret to nepieciešamību | Izmanto apstākļos, kad lēmumu pieņemšanai nepieciešams novērtēt optimālo pakalpojumu kanālu skaitu, kuriem jābūt pieejamiem, lai līdzsvarotu izmaksas gadījumos, kad to ir pārāk maz un pārāk daudz. | Visattīstītākās un ērtāk lietojamās metodes ir tās, kurās ienākošā plūsma ir Puasona |
| Krājumu pārvaldības modeļi | Resursu un to daudzumu pasūtījumu veikšanas laika, kā arī gatavās produkcijas masas noteikšana noliktavās | Izmanto, lai samazinātu krājumu uzkrāšanas negatīvās sekas, kas atspoguļojas noteiktās izmaksās | Ir vairākas krājumu kontroles sistēmas |
| Simulācijas modelēšana | Modeļa izveide un tā eksperimentāls pielietojums, lai noteiktu izmaiņas reālajā situācijā | Izmanto situācijās, kurās ir pārāk liels mainīgo skaits, grūtības matemātiski analizēt noteiktas attiecības starp mainīgajiem vai augsts nenoteiktības līmenis | Visi modeļi ietver simulācijas izmantošanu plašā nozīmē |
| Ekonomiskā analīze | Uzņēmuma finansiālā un ekonomiskā stāvokļa novērtējums | Izmanto finanšu pārskatu pieejamības un ticamības apstākļos | Tipisks ekonomikas modelis ir balstīts uz rentabilitātes punkta noteikšanu |
| Metodes nosaukums | Metodes būtība | Metodes izmantošanas mērķis un nosacījumi | Metodes iezīmes |
| Optimāla lineārā programmēšana | Mērķa funkcijas maksimuma vai minimuma atrašana pie dotajiem ierobežojumiem | Nepieciešams nosacījums optimālas pieejas plānošanā un vadīšanā (optimalitātes princips) izmantošanai ir elastība, alternatīvas ražošanas un ekonomiskās situācijas, kurās ir jāpieņem plānošanas un vadības lēmumi. | Tradicionālie optimizācijas kritēriji: “maksimālā peļņa”, “minimālās izmaksas”, “maksimālā rentabilitāte” utt. |
| IDEF modelēšana | Sistēmu analīze un izstrāde | To izmanto uzņēmumu darbības modelēšanai un analīzei, jo, nodrošinot! bagātīgs biznesa procesu pārveidošanas iespēju kopums | Metodes pamatā ir strukturētas analīzes un izstrādes tehnoloģija (SADT) |
| Alternatīvu noteikšanas posmā izmantotās metodes | |||
| Prāta vētras metode | Individuālo spriedumu identificēšana un salīdzināšana | Izmanto, ja ir kvalificētu ekspertu grupa | Paredzēts, lai pastiprinātu dažādu risinājumu variantu meklēšanu un izvēlētos labāko |
| Morfoloģiskā analīze | Jaunu risinājumu iegūšana, sastādot morfoloģiskā modeļa (matricas) elementu kombinācijas | To izmanto, lai ģenerētu risinājumu alternatīvas, lai noteiktu rīku klasi, lai veiktu noteiktas funkcijas, kā arī objekta parametrus. | Var izmantot prognozēšanai |
| Asociāciju un analoģiju metodes | Jaunu ideju apzināšana | Tos izmanto, lai ģenerētu alternatīvus risinājumus zināmu sistēmu modifikāciju meklēšanas kontekstā | To raksturo vienkāršība un efektivitāte |
| Testa jautājumu metodes un kolektīvais bloknots | Noved līdz problēmu risināšanai, izmantojot vadošos jautājumus | Var izmantot gan individuālajā darbā, gan kolektīvā problēmas apspriešanā | Jautājumi satur ieteikumus, kā pārbaudīt heiristiskās metodes, lai atrisinātu problēmu. |
| “Atklāšanas matricu” metode | Iespējamo risinājumu lauka izvēle un izpēte, izmantojot matricu | Izmanto, lai sistematizētu esošo materiālu un noteiktu sākumpunktus turpmākiem pētījumiem | Atšķirībā no morfoloģiskās analīzes metodes daži atlasītie raksturlielumi var attiekties nevis uz sistēmu, bet gan uz tās darbības apstākļiem |
| Sinekgīts | Pareizā risinājuma atrašana, pārvarot psiholoģisko inerci, mēģinot atrisināt problēmu tradicionālā veidā | Tas tiek izmantots, lai uzlabotu radošumu, ļauj iziet ārpus jebkura konkrēta domāšanas veida un ievērojami paplašina jaunu ideju meklējumu loku. | Sipstics metode plaši izmanto personisko analoģiju (empātiju) |
| Alternatīvu izvērtēšanas stadijā izmantotās metodes | |||
| Daudzkritēriju vērtēšanas metodes | Alternatīvu izvērtēšana un salīdzināšana pēc vairākiem kritērijiem | Izmanto, ja, izvērtējot alternatīvu, ir jāņem vērā vairāki parametri | Kritēriju izvēles pamatotība ir svarīga |
| Ekspertu vērtēšanas metodes | Racionālas intuitīvi loģiskās analīzes procedūras izveidošana, ko veic eksperts apvienojumā ar kvantitatīvu novērtējumu un rezultātu apstrādi | Tos izmanto visdažādākajām neformālām problēmām, kuras ne vienmēr var novērtēt kvantitatīvā izteiksmē, kā arī sociāli ekonomiska rakstura problēmu risināšanai vai gadījumos, kad nav informācijas no ārējiem avotiem. | Ekspertu kompetencei tiek izvirzītas augstas prasības |
| Ekspertu metodes | Prognozēšana, pamatojoties uz ekspertu viedokļu vispārināšanu par objekta attīstību nākotnē | Izmanto, lai prognozētu objektus, kurus nevar formalizēt matemātiski | Ekspertu metodes ietver gan individuālās, gan kolektīvās metodes |
| Faktiskās metodes | Prognozēšana, pamatojoties uz faktu informāciju par objekta pagātnes un tagadnes attīstību | Tos izmanto apstākļos, kad varbūtība saglabāt faktorus, kas noteica attīstības procesu pagātnē, ir lielāka nekā izmaiņu iespējamība. Ja rodas neparedzēti ierobežojumi, šo metožu izmantošana var radīt kļūdas prognozēs | Faktu metožu uzticamību un precizitāti var palielināt, apvienojot tās ar ekspertu prognozēšanas metodēm |
| Kombinētās metodes | Prognozēšana, pamatojoties uz ekspertu un faktu informāciju | Izmanto plaša spektra problēmu risināšanai (no formalizētām līdz neformalizētām) | Bieži vien šīs metodes tiek izmantotas, lai pieņemtu lēmumus augstākajā vadības līmenī |
| Atlases, risinājuma īstenošanas un rezultāta novērtēšanas posmā izmantotās metodes | |||
| Funkcionālo izmaksu analīze | Objekta funkciju un to izmaksu nelīdzsvarotības zonu identificēšana | To izmanto, lai izvēlētos risinājumus un optimizētu izmaksas objekta funkciju veikšanai, neapdraudot to kvalitāti | Ir augsta praktiskā lietderība |
| Ķēdes aizstāšanas metode | Konsekventa viena no faktoru plānoto vērtību aizstāšana, lai noteiktu tā ietekmes pakāpi uz funkciju | Izmanto apstākļos, kad problēmai ir stingri funkcionāls raksturs | Ļauj noteikt, kādu faktoru dēļ radās faktisko vērtību novirzes no plānotajām vērtībām |
| Cēloņu un seku analīze | Cēloņu un seku hierarhijas noteikšana līdz vietai, kur var veikt darbības, lai problēmu novērstu | To lieto apstākļos, kad lēmuma pieņēmējam ir pilnīga un ticama informācija par pētāmo objektu | Grūti noteikt brīdi, kad jāpārtrauc veidot cēloņu un seku ķēdi |
Trešais posms- lēmumu īstenošanas process - ietver:
1) detalizēta grafika (Ganges grafiks, tīkla grafiks) izstrāde ieviešanai
lēmumiem;
2) darba organizēšana un strādājošo aktivizēšana pieņemto pasākumu īstenošanai
sheny;
3) noviržu uzskaite un kontrole lēmumu izpildes laikā;
4) noviržu (cēloņu, seku, vainīgo) analīze un sintēze;
5) noviržu saskaņošana un regulēšana īstenošanas procesā pieņemta
lēmumus.
Kontrole kā galvenais efektīvas vadības elements
Stratēģisko lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesā īpašu vietu ieņem kontrole (stratēģiskā un operatīvā). Uzņēmuma korporatīvās stratēģijas veidošanas diagrammas apakšā parādītais stratēģiskās un operatīvās kontroles bloks (sk. 4.5. att.) ir paredzēts, lai nodrošinātu uzņēmuma gala mērķu sasniegšanas procesa vadību. Pati stratēģija pat visaugstākajā kvalitātē ir tikai normatīvo dokumentu pakete. Lai šos mērķus īstenotu, ir nepieciešama kontroles sistēma. Kontrole ir noteicošā apakšsistēma uzņēmuma izdzīvošanas stratēģijas mērķu īstenošanas daļā. To uzsver viens no lielākajiem Vācijas problēmu kontroles speciālistiem D. Hāns
Kontrolings ir vērsts uz potenciāla efektīvu izmantošanu, kas veicina rezultātu iegūšanu, un tas kļūst īpaši nepieciešams stratēģiskās vadības atbalsts.
Termins “kontrolējošs” Krievijā ienāca no Vācijas, lai gan pats vārds “controlling” cēlies no angļu valodas kontrolēt-- kontrolēt, vadīt. Tomēr angliski runājošajās valstīs šis termins praktiski netiek lietots, tomēr ASV uzņēmumu organizatoriskajās struktūrās ir amats - kontrolieris.
Galvenais kontroles mērķis mūsdienu Krievijas uzņēmumā ir kļūt par uzticamu pašregulācijas mehānismu, kas nodrošina atgriezenisko saiti starp faktiskajiem rezultātiem un uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem. Gan stratēģiskā, gan operatīvā kontrole ir paredzēta, lai uzraudzītu uzņēmuma virzību uz stratēģisko un operatīvo mērķu sasniegšanu un, ja nepieciešams, tos koriģētu.
Kontroli un kontroles funkciju vadības sistēmā nevajadzētu jaukt. Atšķirībā no kontroles, kas fiksē un novērtē jau notikušās novirzes ražošanas procesā, kontrole galvenokārt ir vērsta uz nākotni. Kontrolē ir trīs īpašas vadības funkcijas. . es Iepriekšēja kontrole ietver:
Sistēmas vadība triādē “mērķi-problēmas-risinājumi” (vai tas ir pareizi
tika izvirzīti mērķi un problēmas, pārbaudīta sinhronitāte mērķu sistēmā, to harmonija laikā un telpā utt.);
Ierobežojumu kontrole (faktisko ierobežojumu sistēmas atbilstības pārbaude potenciālās struktūras ietvaros esošajiem ierobežojumiem, kā arī mērķu sistēmai u.c.);
Loģiskā kontrole prognožu sistēmā (vai formalizētās prognozes atbilst vadītāju redzējumam);
Stratēģisko parametru mērķa un prognozējamās vērtības “plaisas” analīze (prognozējamo parametru noviržu pārbaude no mērķa parametru dinamikas).
2. Pašreizējais kontrole sastāv no:
Uzņēmuma ārējās vides uzraudzība, lai identificētu "vājos signālus no nākotnes";
Uzņēmuma stipro un vājo pušu uzraudzība, lai savlaicīgi atklātu problēmas;
Profilaktiskā uzraudzība pār faktisko virzību novirzēm no stratēģiskajiem plāniem.
3. Fināls kontrole ir stratēģisko plānu īstenošanas gala rezultātu uzraudzība (Vai uzņēmums sasniedza savus stratēģiskos mērķus? Kādi bija bremzējošie un kādi bija paātrinājošie faktori? Kā jākoriģē stratēģisko mērķu misija un sistēma?).
Tātad galvenais uzsvars kontroles sistēmā tiek likts no pagātnes uz tagadni un nākotni, lai pilnveidotu stratēģiskās vadības sistēmu, tai skaitā vadību, kuras pamatā ir vāji signāli no nākotnes (pēc I. Ansofa).
Kontrolings kā sistēma ietver apakšsistēmas saskaņā ar astoņu funkcionālo stratēģiju sastāvu: mārketinga stratēģija; organizācijas attīstības stratēģijas; ražošanas potenciāla veidošanas stratēģijas; HR stratēģija; informācijas stratēģija; inovācijas stratēģija; krīzes pārvarēšanas stratēģijas; finanšu atveseļošanas stratēģijas.
Mūsdienās par visattīstītākajiem un aktuālākajiem stratēģiskās kontroles jautājumiem var pamatoti uzskatīt par metodoloģisko attīstību investīciju projektu kontrolē.)
Literatūra
1. Bardish G.O. Projekta analīze: podruchnik [Teksts] / G.O. Bardish - K.: Zannanja, 2006. - 415 lpp.
2. Lesečko M.D. Vadības lēmumu sagatavošanas un novērtēšanas metodes: sākotnējā rokasgrāmata [Teksts] / M.D. Lesečko, E.G. Matviišins, R.M. Rudnitskaya - L.: LRIDU UADU, 2003.- 72 lpp.
3. Tian R.B. Projekta vadība: galvenā asistente [Teksts] / R.B. Tjans, B.I. Holods, V.A. Tkačenko - D.: DAUBP, 2000. - 224 lpp.
4. Trofimova L.A. Vadības lēmumu pieņemšanas metodes: mācību grāmata [Teksts] / L.A. Trofimova, V.V. Trofimovs. - Sanktpēterburga. : Izdevniecība Sanktpēterburgas Valsts ekonomikas un ekonomikas universitāte, 2012. – 101 lpp.
4. Projektu vadība (Ārvalstu pieredze) [Teksts] / Red. V.D. Šapiro - Sanktpēterburga: DvaTrI, 1996. - 610 lpp.
SANKTPETERBURGAS VADĪBAS UN TIESĪBU INSTITŪTS
Starptautiskās vadības un tūrisma fakultāte
ES apstiprinu
Akadēmisko lietu prorektors
O.V.Petko
"___"_________________2008
METODOLOĢISKĀ ATTĪSTĪBA
lekcijai Nr.7
pēc disciplīnas
"PĀRVALDĪBAS LĒMUMI"
Specialitātes studentiem: 080507 “Organizācijas vadība”
Apstiprināts sēdē
Institūta metodiskā padome
Protokols Nr.__
"___"___________2008
SANKTPETERBURGA
2008. gads
7. tēma : "Nosacījumi un faktori pārvaldības lēmumu kvalitātei un efektivitātei."
es MĀCĪBU MĒRĶI:
- fundamentāli jaunu uzskatu veidošana un attīstība praktikantu vidū par vadības lēmumu izstrādes un īstenošanas procesu;
- nodrošināt, lai studenti apgūtu lēmumu pieņemšanas un īstenošanas kritērijus, nosacījumus, tehnoloģijas, vadības lēmumu analīzes, prognozēšanas, optimizācijas un ekonomiskā pamatojuma metodes.
II. LAIKS: 4 stundas.
III . Norises vieta: auditorija pēc grafika.
IV . Mācību grupas (kurss): ______________________
V. Literatūra
1. Litvak B.G. Pārvaldības risinājuma izstrāde. M.: Delo, 2003. gads.
- Kardanskaya N.L. Vadības lēmumu pieņemšanas pamati: Mācību grāmata. M.: Krievu biznesa literatūra, 2003.
- Smirnovs E.A. Pārvaldības risinājumu izstrāde. Mācību grāmata augstskolām. M.: VIENOTĪBA-DANA.2004.
Papildus:
- Balabanovs I.T. Riska vadība. M.: Finanses un statistika, 2004.
- Vudkoks M., Frensiss D. Atbrīvotais menedžeris. M.: Delo, 2004.
- Vācietis A. u.c.. Svins atbilstoši situācijai. M.: Intereksperts, 2003.
- Gerčikova I.N. Vadība. M.: VIENOTĪBA, Bankas un biržas, 2004.
- Gluhovs V.V. Finanšu vadība. Sanktpēterburga: Sanktpēterburgas Valsts tehniskās universitātes izdevniecība, 2003. gads.
- Grabovyi P.G., Petrova S.P. un citi.Riski mūsdienu biznesā. M.: Alane, 2004.
- Dabagyan A. V., Kononenko I. V. Elastīgu ražošanas sistēmu izstrādes un rekonstrukcijas procesu modelēšana. Harkova: KhSU augstskola, 2004.
- Dorotenko V.Ju. un citi.. Sociālā psiholoģija un lietišķās komunikācijas ētika / Red. Lavrinenko V.N. - M.: VIENOTĪBA, 2003.
VI . MĀCĪBAS JAUTĀJUMI UN LAIKU IESKAITE:
|
lpp |
Studiju jautājumi |
Laiks |
|
Ievada daļa |
||
|
Beigu daļa |
7. tēma: “Pārvaldības lēmumu kvalitātes un efektivitātes nosacījumi un faktori”.
1. Vadības lēmumu kvalitātes faktori
Visu procesu kvalitāte jebkurā pārvaldītajā sistēmā ir ne tikai noteikta līmeņa tehniskās bāzes, tehnoloģiju, ekonomikas, organizācijas un kultūras, bet arī vadības lēmumu profesionalitātes un kvalitātes sekas.
Daudzdimensionāla kvalitāte.Aplūkojot kvalitāti kā sociāli ekonomisko kategoriju, tiek izcelti šādi aspekti.
1. valsts, kas ir saistīts ar noteiktām valsts īpatnībām, kas ietekmē vajadzību un vajadzību komponentu kvalitātes prasību standartus (7.1. att.).
Rīsi. 7.1. Galvenās dzīves kvalitātes sastāvdaļas 1
Inpotrebposti Persona, kas saistīta ar objektiem, ko viņš patērē vai lieto, ietver valsts un privāto organizāciju izveidotās izglītības, pašizglītības un indivīda intelektuālās attīstības sistēmas kvalitāti.
Ārpus vajadzībām cilvēka dzīves kvalitāte ietver divas sastāvdaļas (darba kvalitāti un atpūtas kvalitāti), bez kurām nav iespējams izveidot pilnīgu cilvēka dzīves kvalitātes aprakstu.
2. Politiskais aspekts. Kvalitāte nosaka organizāciju, pilsētu, reģionu un valstu konkurētspēju. Politiskais aspekts ietekmē iedzīvotāju dzīves līmeni, situāciju valstī, kā arī valstu starptautisko politisko statusu.Tajā pašā laikā politiskā attieksme valstī ietekmē vadības lēmumu izstrādes sistēmu.
3. Sociālais aspektsjāskata no diviem aspektiem. Augsts kvalitātes līmenis kā vajadzību sastāvdaļa, paaugstinot nācijas profesionālās un vispārējās kultūras attīstības pakāpi, ietekmē sociālo vidi un valsts sociālo statusu. “Attīstītas valsts” jēdziens tiek identificēts ar spēju ražot konkurētspējīgu, kvalitatīvu produkciju un augstu vidējo dzīves līmeni, kas nav iespējams bez kvalitatīvu vadības lēmumu izstrādes un īstenošanas ražošanas un sociālajās jomās. vadība. Tajā pašā laikā sociālais līmenis ietekmē pieņemto lēmumu kvalitāti.
4. Ekonomiskais aspektsizpaužas faktā, ka jebkura objekta kvalitāte ir tieši saistīta ar ekonomiku. Gandrīz visas kvalitātes uzlabošanas programmas un kvalitātes vadības aktivitātes ir saistītas ar ekonomiskajām izmaksām un ir pamatotas, ja tās rada plānoto ekonomisko efektu. Jebkuras vienības (īpaši SD) kvalitāte pirmām kārtām jāuzskata par ekonomisku kategoriju.
5. Tehniskais aspekts.Pašreizējais vadības darbības procesā izmantoto tehnoloģiju līmenis un izstrādāto vadības lēmumu kvalitāte ir savstarpēji saistīti. Zinātniskais un tehnoloģiskais progress noved pie informācijas un komunikācijas tehnoloģiju pilnveidošanās un rada spēcīgu pamatu risinājumu kvalitātes uzlabošanai, savukārt izstrādāto un ieviesto risinājumu augstāka kvalitāte rada priekšnosacījumus zinātnes un tehnoloģiju progresa paātrināšanai.
Kvalitātes kategorijas daudzšķautņainība nosaka kvalitātes vadības problēmas risināšanas nozīmi un nosaka tās interpretācijas sarežģītību un neskaidrību.
Kvalitātes novērtēšana un mērīšana. INMūsdienu apstākļos dažādās valsts un pašvaldību vadības sfērās rodas daudzi mērķi, ko var sasniegt, izvērtējot izstrādāto un īstenoto pārvaldības lēmumu kvalitāti.
Kvalitātes novērtējums un mērīšana nodarbojas ar kvantitatīvās novērtēšanas metodes, kas pēta un ievieš kvantitatīvās novērtēšanas metodes. Tā ir savstarpēji saistīta teoriju sistēma (7.2. att.).
1. Vispārējā kvalitātenodarbojas ar vispārēju teorētisku problēmu izstrādi un izpēti, kas ietver:
♦ jēdzienu sistēma;
♦ vērtēšanas likumi un metodes;
♦ noteikumi;
♦ metodes parametru ranžēšanai un nozīmīguma novērtēšanai.
2. Īpaša kvalitāteizmanto, lai ņemtu vērā novērtēšanas modeļus un algoritmus, novērtējumu precizitāti un uzticamību:
♦ ekspertu kvalitāte;
♦ kvalitatīvā taksonomija, t.i., objektu ar sarežģītu hierarhisku struktūru klasifikācijas un sistematizācijas teorija;
♦ kvalitātes novērtēšanas metodes, kas balstītas uz varbūtību teoriju un matemātisko statistiku;
♦ indeksu kvalitāte.
3. Priekšmeta kvalitāteļauj veikt kvalitātes analīzi V atkarībā no vērtēšanas priekšmeta vai objekta un ietver kvalitāti:
♦ risinājumi un projekti;
♦ procesi;
♦ informācija;
♦ produkti, pakalpojumi un aprīkojums;
♦ darbs un darbība;
♦ personāls;
♦ pieprasījums.
Rīsi. 7.2. Kvalimetrijas teoriju sistēma 1
Kvalimetrija ietver jebkuru radīto, izmantoto un subjektu ietekmējošo objektu kvalitātes novērtēšanas teoriju un kvantitatīvās un kvalitatīvās novērtēšanas metodes. Kvalitātes līmeņa novērtējums darbojas kā darbību kopums, kas ietver rādītāju atlasi, to skaitlisko vērtību, kā arī pamata, relatīvo un komplekso rādītāju vērtību noteikšanu, lai pieņemtu lēmumus kvalitātes vadības jomā.
Objektu kvalitātes līmenis tiek definēts kā novērtētā objekta kvalitātes atbilstības mērs kāda cita objekta kvalitātei, kas izvēlēts kā salīdzināšanas standarts.. Kvalitātes līmenis kvalitātes mērogā ir relatīvs mērs, objekta kvalitātes novērtējuma rezultāts, kas noteikts korelācijas ar pamatvērtībām ietvaros.
Darba produktu īpašība ir to objektīva iezīme, kas izpaužas izstrādes vai ieviešanas laikā. Īpašības var būt precizitāte, uzticamība, savlaicīgums.
Objektīvā kvalitātes novērtējumā tiek izmantots īpašību kvantitatīvs novērtējums. Lai to izdarītu, izmantojiet objekta īpašības kvantitatīvo raksturlielumu, kas nosaka tā kvalitāti, ņemot vērā noteiktus dzīves cikla nosacījumus (piemēram, lēmumu pieņemšanas procesam līdz noteiktiem izstrādes un ieviešanas nosacījumiem).
Objekta kvalitātes rādītājs kā viens no svarīgākajiem kvalitātes jēdzieniem ir kvalitātē iekļauto īpašību kvantitatīvs raksturlielums, kas aplūkots saistībā ar noteiktiem dzīves cikla nosacījumiem. Kvalitātes novērtēšanas procesā daži rādītāji darbojas kā argumenti, citi kā funkcijas. Galvenie kvalitātes rādītāji ir parādīti attēlā. 7.3[es].
Pamatrādītāji var būt atsevišķi vai sarežģīti. Viens kvalitātes rādītājs raksturo tikai vienu novērtējamā objekta īpašību. Vienu no īpašībām var raksturot arī ar relatīvās kvalitātes rādītāju, kas tiek definēts kā vērtējamā objekta rādītāja attiecība pret bāzes rādītāju, kas izteikta relatīvās vienībās.
Sarežģīts kvalitātes rādītājs tiek izmantots, lai novērtētu īpašību grupu un ļauj raksturot objekta vai tā īpašību grupas kvalitāti kopumā.
Kvalitātes līmeņa novērtēšanas metodes iedala diferenciālajās un kompleksajās.
Diferenciālā novērtēšana ir vienkāršākais kvalitātes līmeņa novērtēšanas veids, ko izmanto šādos gadījumos:
♦ visi vērtējamā objekta īpašības raksturojošie rādītāji ir augstāki par bāzes objekta atbilstošajiem rādītājiem. Tad novērtējamā objekta kvalitātes līmenis ir augstāks par bāzes līmeni;
♦ visi vērtējamā objekta īpašības raksturojošie rādītāji ir zemāki par bāzes objekta atbilstošajiem rādītājiem. Tad novērtējamā objekta kvalitātes līmenis ir zemāks par bāzes līmeni;
♦ visi vērtējamā objekta īpašības raksturojošie rādītāji ir vienādi ar atbilstošajiem bāzes rādītājiem. Tad vērtējamā objekta kvalitātes līmenis ir vienāds ar bāzes kvalitātes līmeni.
Iepriekšminētajos gadījumos tiek izmantota līdzīgu kvalitātes rādītāju salīdzināšana pa pāriem. Grūtības rodas, ja ir nepieciešams novērtēt tādu objektu kvalitātes līmeni, kuriem kvalitātes rādītāju attiecības neatbilst nevienam no trim iepriekš norādītajiem modeļiem. Šādos gadījumos tiek izmantots visaptverošs novērtējums, kas ietver vairākus papildu posmus.
Atkarībā no vērtēšanas procesā izmantotajiem mērķiem un rādītājiem kvalitātes līmeņa novērtēšanas metodes iedala divos veidos (7.4. att.): tiešās skaitīšanas metodes un parametriskās. Tiešās skaitīšanas metodes ļauj novērtēt gala ekonomisko rezultātu un pieņemt ekonomiski pamatotu lēmumu.
Ekonomisko rezultātu novērtēšanai tiek izmantotas šādas pieejas:
♦ no ekonomiskās efektivitātes pozīcijas kvalitāti veidojošajam subjektam. Tiek noteikts ekonomiskais efekts, kas saistīts ar objekta novērtētās kvalitātes izstrādi un ieviešanu. Tiek aprēķinātas izmaksas, kas nepieciešamas, lai to sasniegtu.
kvalitātes līmenis. Rezultāts tiek noteikts ieslēgts pamatojoties uz noteiktā efekta salīdzināšanu ar tā sasniegšanas izmaksām; ♦ tiešās metodes izmantošana rēķini, kas izpaužas šādi: tiek noteikta izstrādātās un ieviestās kvalitātes labvēlīgā ietekme. Galīgais kvalitātes novērtējums tiek veikts, salīdzinot efektu ar priekšmeta izmaksām.
Rīsi. 7.4. Kvalitātes novērtēšanas metodes 1
Novērtējot kvalitāti, izmantojot parametriskās metodes, tiek ņemta vērā vērtējamo parametru specifika. Šīs metodes ir sadalītasaprēķins un eksperts.
Precīzas kvalitātes līmeņa aplēses var iegūt, izmantojot aprēķinu metodes, kuras izmanto arī cieto parametru novērtēšanai. Pēdējie ietver tos parametrus, kurus mēra, izmantojot instrumentus, vai aprēķina, pamatojoties uz formulām, kas atspoguļo objektīvus modeļus.
Lai novērtētu parametrus, kurus nevar izmērīt ar instrumentiem un aprēķināt, izmantojot formulas, tiek izmantotas ekspertu metodes. Tos sauc par mīkstajiem kvalitātes parametriem (piemēram, vadības lēmuma īpašības no morālā viedokļa).
Aplūkotās vērtēšanas metodes tiek izmantotas gan individuāli, gan dažādās kombinācijās. Plaši tiek izmantots visaptverošs kvalitātes līmeņa novērtējums.
Tā kā kvalitātes līmeņa novērtēšana ir darbību kopums, kas saistīts ar objektu kvalitātes līmeņa vērtības noteikšanu, kvalitātes novērtēšanu var uzskatīt par īpašu vadības funkciju, kuras mērķis ir veidot vērtību spriedumus par objektu.. 7.5. attēlā parādīta darbību secības diagramma visaptverošam kvalitātes līmeņa novērtējumam.
Rīsi. 7.5. Shēma visaptverošai kvalitātes līmeņa novērtēšanai 1
1. Novērtēšanas mērķa noteikšana. Atkarībā no mērķa kvalitātes rādītāju un pamatobjektu atlasei tiek izmantotas dažādas pieejas. Šajā posmā tiek atrisināti šādi uzdevumi:
♦ būtisku kvalitātes rādītāju noteikšana;
♦ katra nozīmīgā rādītāja nozīmīguma noteikšana.
2. Individuālo kvalitātes rādītāju izvērtēšana. Objektu kvalitāti nosaka ievērojams skaits rādītāju, no kuriem daudziem ir neliela ietekme uz kopējo novērtējumu. Šādu rādītāju kopums būtiski ir atkarīgs no izvirzītajiem mērķiem.
3. Pamatrādītāju izvēle ir atkarīga no pamatizlases izvēles.
4. Atsevišķu kvalitātes pamatrādītāju vērtību noteikšana. Tie ietver:
♦ prognozētie kvalitātes rādītāji;
♦ esošo risinājumu kvalitātes rādītāji;
♦ kvalitātes standartu rādītāji.
5. Atsevišķu kvalitātes rādītāju vērtību noteikšana, kam objektīvi jāraksturo novērtējamais objekts, izmantojot mērījumus, pārbaudi un attiecīgos standartus.
6. Relatīvi atsevišķu kvalitātes rādītāju noteikšana tiek veikta analītisko aprēķinu ietvaros:
♦ organizatoriskā, tehnoloģiskās disciplīnas līmeni raksturojoša; darba zinātniskās organizācijas principu un metožu ievērošana; to problēmu izpētes pakāpe, par kurām tiek pieņemti lēmumi; vadības politika attiecībā uz kvalitāti; informatīvā atbalsta organizēšana;
♦ sociāla, kas raksturo vadības procesā iesaistīto darbinieku kvalifikāciju; personāla atlase un izvietošana; attiecības starp darbiniekiem; dzīves apstākļi;
♦ ekonomisks, raksturo saikni starp izstrādājamo risinājumu kvalitāti un efektīvu pašvaldības finanšu un īpašuma pārvaldību, atalgojuma formu, darba samaksas apmēru, morālo un materiālo stimulu sistēmu;
♦ informācijas tehnoloģijas, kas nosaka informācijas tehnoloģiju atbalsta līmeni vadības lēmumu izstrādes procesiem.
Organizatoriskajai pusei jeb organizatoriskajam faktoram ir īpaša loma vadības lēmuma izstrādes procesa kvalitātes un tā īstenošanas rezultātu efektivitātes uzlabošanā. Vadītājam jārada apstākļi efektīvam komandas darbam}
