Сегодня мы начинаем серию публикаций, посвященных широко применяемому в западных компаниях подходу к организации корпоративного обучения “70:20:10”. Чарльз Дженнингс, один из авторов этой концепции, предоставил Skolkovo Be In Trend эксклюзивные права на перевод материалов своего сайта на русский язык. Мы поговорим о том, как получить максимум отдачи от обучения, и об особенной роли организаторов обучения, отделов HR / T&D, в этом процессе.

Цель практически любого обучения в бизнес-сфере - изменение поведения для повышения производительности. Однако исследования по оценке воздействия обучения на производительность, выявили, что наиболее важным аспектом является не сам образовательный процесс. Очень важна мотивация и отношение к учебе – но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Как это ни парадоксально, но тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

• настрой руководителя до начала обучения;
• настрой руководителя после завершения обучения;
• возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Именно эти данные наряду с результатами фундаментальных исследованй процессов усовения информации лежат в основе модели корпоративного обучения 70:20:10 :

• 10% знаний человек получает из традиционных источников - чтения и занятий в классе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.
• 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.
• 70% - это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

Ценность данной модели - не в представленных числах, а в том, что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.

Если говорить о компаниях, активно внедряющих инновации, то структура примет следующий вид: 5% - формальное обучение; 55% - социальное обучение; 40% - эмпирическое обучение.

И наоборот - в более регулируемых сферах, где важно строгое соответствие стандартам, реалистичной будет такая структура: 40% - формальное обучение; 40% - социальное обучение; 20% - эмпирическое обучение.

Чарльз Дженнингс: «70:20:10 - проводник перемен»

70:20:10 - это прежде всего проводник перемен , позволяющий расширить восприятие обучения, выйдя за рамки учебной аудитории и прочих структурированных развивающих мероприятий, построенных на конкретных событиях. При надлежащем использовании модели 70:20:10 естественным образом и со скоростью развития бизнеса или даже быстрее растет поддержка эффективного обучения и развития в рамках ежедневной работы.

Здесь модель Ч. Дженнингса может оказать наибольший эффект.

Помимо стратегии эффективного и действенного обучения и достижения высокой производительности, мышление в духе 70:20:10 также помогает изменять и развивать модели поведения . Разумеется, формальное обучение вне работы по-прежнему необходимо, чтобы эффективно и действенно закладывать фундамент работы для конкретных ситуаций - особенно для сотрудников, вступающих в новые для себя должности и роли. Однако нам следует мыслить и действовать шире, чем просто в рамках каналов обучения. Вот где стратегия 70:20:10 может оказаться полезной.

И хотя сегодня многие отделы обучения и развития персонала стараются использовать новые медийные средства и инновационные методики (внедряют социальное обучение в традиционные курсы, запускают массовые открытые онлайн-курсы, вносят игровой момент в обучение, используют мобильные средства, а также другие передовые каналы коммуникации и доставки), - часто эти методы внедряются в традиционные структурированные системы обучения и развития. Суть такой системы и такого мышления сводится к управлению и контролю: «мы разрабатываем и предлагаем пакеты, обучающиеся получают знания, мы измеряем и отчитываемся».

Этому традиционному подходу не хватает гибкости; он основан на допущениях, которые, вероятно, были актуальны в Пруссии 18-го века, когда только появилось понятие программы обучения. Сегодня же он не отвечает тем целям, которые ставит перед нами динамично развивающийся мир 21-го века. 70:20:10 в теории и на практике помогает выйти за рамки мышления, ориентированного на курсы и программы обучения. Стратегия обучения и развития 70:20:10 - отличная стартовая площадка для процесса изменений.

Результаты

В последовательном применении модели 70:20:10 мы видим возможность для отделов обучения и развития персонала восстановить рабочие отношения с коллегами и заинтересованными лицами, уйти от акцента на контроле к поддержке, помощи и содействию, а также создать практику точного определения нужд и приоритетов организации и ее заинтересованных лиц.

В основе мышления 70:20:10 лежит понимание, что большей частью знаний, получаемых на работе, не может управлять никто, кроме самого обучающегося (и иногда его руководителя), поэтому специалистам по обучению и развитию следует пересмотреть свою роль и решить, хотят ли они помочь расширить и укрепить каналы обучения, которые уже работают вне их мира.

Переведено с разрешения Чарльза Дженнингса. Все права защищены.
Оригинал

Как научить управленцев самостоятельности и ответственности, инициативности, раскрыть их лидерские способности? Как развить лидерство руководителя в менеджерах среднего звена, что для этого нужно, задаются вопросом директора многих компаний. В статье подробно рассматривается эта проблема, и предлагаются варианты ее решения.

Из материала вы узнаете:

• Как научить управленцев ответственности;
• Что раскроет лидерские способности;
• Что представляет собой принцип 70/20/10;
• Как в развитии лидерства руководителю поможет план действий;
• Какую литературу посоветовать для развития лидерства руководителя;
• Как HR-у помочь в развитии лидерства руководителя.

Как развить лидерство руководителя? Научить управленцев ответственности

Управленцы безынициативны, никто не желает отвечать за результат. Необходимы предпосылки для развития лидерства руководителя. Советом директоров одной автомобильной компании было предложено изменить стиль ее работы: гибкость, оперативность, самостоятельность и инициативность руководителей среднего звена должны стать девизом, отменить регламенты и ввести бонусы. Однако никаких результатов это не дало. Вывод один - необходимо развивать в управленцах лидерство руководителя. Другими словами, создать такую обстановку работы, которая заставит управленцев решать поставленные задачи и нести ответственность за эти решения. При этом следует оказать им поддержку и научить навыкам общения и убеждения.

Концепция cовета директоров разумна. Менеджеры среднего звена, как правило, прекрасно знают все тонкости работы с клиентами, имеют навыки управления. Следовательно, именно такие сотрудники смогут проявить лидерство руководителя, улучшить работу и поднять компанию на новый уровень.

Нет идеальных лидеров. Требования к ним постоянно меняются. В настоящий момент для компании важно умение руководителей работать в изменяющихся условиях, в кроссфункциональных и международных проектах, чтобы они при этом были лидерами. Личность руководителя учреждения крайне важна, ведь именно он должен задавать тон другим работникам, которым необходимо видеть каждый день пример лидерства руководителя.

Как помочь руководителю раскрыть лидерские способности

Лидерские способности в сотрудниках надо не только развивать, но и позволять им самим раскрываться. Ведь лидеры - это люди, тонко чувствующие направление движения, то, к чему нужно стремиться. Если выделить сотруднику определенный участок работы, сделать его единоличным менеджером, то он сможет проявить ответственность и самостоятельность.

Установить нужно только цели, например «Увеличить оборот продажи на 10%», «Расширить базу клиентов до 100 человек», а как их достичь, должен решить сам сотрудник. При этом, каким образом он это будет делать, руководителю знать не обязательно. Для достижения результата сотруднику необходимо проявить как раз лидерские качества руководителя: принимать решения, брать на себя ответственность, составлять план работы и уметь контролировать свои действия, выполнять работу в определенные сроки, быть целеустремленным.

Чтобы сотрудник сам стремился развиваться, рекомендуется оценивать его действия и выявлять недостатки, над которыми еще следует потрудиться. Такая оценка поможет выявить как сильные стороны работника, так и зоны его потенциального развития.

Принцип 70/20/10

Для обучения лидерству руководителя можно посоветовать использовать также принцип 70/20/10. 70% времени уделяется обучению на практике (новые проекты, совещания с топ-менеджером), 20% отводится на общение с уже состоявшимися лидерами, обмен опытом, 10% - теоретическая часть (дистанционное электронное обучение, курсы, повышение квалификации, тренинги). Желательно найти такого человека, у которого будущий лидер станет перенимать опыт, кому захочет подражать.

План действий по развитию лидерства руководителя

Хорошо бы молодому перспективному сотруднику предложить составить план своих действий с учетом всех вышеперечисленных моментов. Нелишним будет составление личного плана развития сотрудника. Ступени карьеры здесь также можно отразить, но для повышения по карьерной лестнице необходимо что-то сделать. Прежде всего, оцениваются профессиональные и личностные успехи. Для облегчения задачи сотруднику можно прописать в плане его развития цели на месяц, год, основные показатели эффективности, но в первую очередь определенный образ действий, необходимый ему для развития (количество курсов, конкретные книги, примеры лидеров).

Литература для развития лидерства руководителя

Помогите будущему лидеру подобрать соответствующую литературу, которая будет способствовать его развитию. Книги своей тематикой должны развивать в сотруднике именно то, что необходимо для лидерства руководителя в работе: профессионализм и личностные качества, управленческие навыки. Начинающему лидеру будет важно узнать, что читают уже состоявшиеся лидеры, и он будет благодарен, если составить ему список и порекомендовать для чтения. Следует отметить, что читать нужно не только бизнес-литературу, но и художественные произведения.

Например, в компании «Кофейная кантата» список таких развивающих книг включили в план развития сотрудника. Каждому работнику нужно прочитать книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, «Бизнес - это психология» Марины Мелии, «Тайм-драйв» Глеба Архангельского, «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна. По этим книгам сотрудники должны сдать экзамен, результаты которого в дальнейшем влияют на карьерный рост сотрудника. Сбербанк России специально подбирает и предлагает сотрудникам целую библиотеку для развивающего чтения.

Как HR-у помочь в развитии лидерства руководителя

Если озадачить будущих лидеров работой над сверхважными для компании проектами, это поможет им также открыть и развить в себе лидерство руководителя: воодушевить, повести за собой, взять ответственность на себя за какое-то управленческое решение.

Одним из самых эффективных методов развития лидерства являются тренинги. Тесное взаимодействие с сотрудниками обеспечит создание «банка идей» на сайте, ящичек в регистратуре или в цехах, когда каждый сможет предложить свою новаторскую идею по улучшению и оптимизации бизнес-процессов, добавлению или устранению лишних этапов для увеличения прибыли.

Сама возможность предложить что-то новое, что упростит работу, сделает ее лучше и эффективнее, уже мотивирует сотрудников. Можно даже ввести правило: предложивший свою идею работник должен защитить ее перед комиссией. В случае одобрения идеи замысел воплощается за счет средств компании.

В настоящий момент в корпоративном обучении наблюдается одна из тенденций: обучение "уходит" на рабочие места, становится "микрообучением" Сегодня мы расскажем о модели обучения "70-20-10", которая позволяет сделать развитие навыков максимально прикладным.

Цель практически любого обучения в бизнес-сфере — изменение поведения для повышения производительности. Мы все знаем, что в обучении очень важна мотивация и отношение к учёбе — но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

• Настрой руководителя до начала обучения;
• Настрой руководителя после завершения обучения;
• Возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Как раз на этой идеи и базируется подход "70-20-10" (один из основателей Чарльз Дженнингс), суть которого:

• 70% — обучение на своём рабочем месте за счёт решения реальных задач.
• 20% — обучение на рабочем месте через общение с руководством, коллегами. Моделирует и экспериментирует.
• 10% — теоретические обучение: книги, тренинги, семинары и т.д.

Также, популярность данного подхода обусловлена смещением обучения в сторону развития компетенций, которые развиваются не мгновенно, над их прогрессом нужно работать, здесь не помогут единичные тренинги, необходимо обучение на рабочем месте в реальных условиях.

Мы видим, что 70% обучения сфокусировано на реальные ситуации в реальном рабочем времени. Методы, которые можно применять, обучая сотрудников на рабочем месте:

• Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (баддинг, budding).
• Наблюдение за процессом работы (шэдоуинг, shadowing).
• Стажировки, ротации (секондмент, secondment).
• Целенаправленная передача опыта (наставничество, mentoring).
• Раскрытие потенциала личности обучаемого (коучинг, coaching).
• Сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику (тьюторство, tutoring).
• Использование комплексных технологий обучения (тренерство).

Среди форм обучения по модели "70-20-10" выделяют такие, как:

• Наставничество — обучение, в процессе которого более опытный ментор делиться своими знаниями и навыками в решении бизнес-задач, передаёт свой опыт.
• Коучинг основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно своё решение, а коуч задаёт вопросы, направляя его поиск и мышление.
• Супервизия — это включённый анализ действий обучаемого и обратная связь опытным наставником в практической ситуации (они не анализируют трудности применения на практике моделей как в тьюторстве, только наблюдение поведения и уровня сформированности навыков).
• Тьюторство — встречи, на которой обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Компетенции обучающего:

• знание модели (чёткие технологии передачи знаний и опыта; алгоритмы поведения — как надо действовать в конкретной профессиональной ситуации),
• знание технологий наставничества и коучинга для наилучшего осознания своей роли в каждый момент времени,
• бизнес-эрудиция,
• развитые межличностные и коммуникативные компетенции.

По нашему опыту, обучение на рабочем месте включает в себя решение возникающих задач и кейсов, сопровождение сотрудника в режиме "здесь и сейчас". Часто, у руководителей нет времени на данные процессы, так как необходимо решать задачи стратегического уровня. Поэтому мы рекомендуем привлекать к обучению внешних экспертов, которые смогут организовать обучение и проконтролировать то, как сотрудники используют полученные навыки в ежедневной работе. Эксперты нашей компании помогут вам организовать развитие сотрудника на рабочем месте.

Западные маркетологи давно говорят о правиле постинга 70/20/10. Это золотое сочетание, которое может удержать внимание аудитории.

Западные маркетологи давно говорят о правиле постинга 70/20/10.

В соответствии с этим правилом, контент странички должен быть распределен следующим образом:

• 70% - информативные посты (согласно тематике вашей страницы)
• 20% - репосты других страничек (для поддержания отношений с другими брендами)
• 10% - информация о вашем продукте или услуге

Это правило - золотое сочетание, которое может удержать внимание аудитории.

Рассмотрим каждый элемент отдельно:

Старайтесь сделать 70% своих информативных постов максимально оригинальными и полезнымы для вашей аудитории - давайте советы, лайфхаки, размещайте ссылки на интересные статьи, обсуждайте новости или события в вашей тематике, задавайте вопросы; взаимодействуйте с вашей аудиторией! При размещении поста, задавайте себе вопросы: "Насколько это интересно? Я бы прокоментировал это?".

За счет 20% репостов интересной информации от других экспертов в вашей области, вы добавляете в свой ежедневный план по странице социальную составляющую. Те эксперты, которых вы транслируете на своих страницах заметят это и отплатят вам тем же.

Брендированый контент - то есть, 10% постов о своем товаре или услуге старайтесь оформлять максимально ненавязчиво, предлагая аудитории полезную информацию о том, как сделать выбор, о том, какую пользу может принести им ваш продукт или услуга, об акциях, подарках, новых поступлениях и т.д.

Если вы будете вести сообщество в соц. сетях активно, возможно, эта математическая формула поможет вам добиться успеха. Конечно, нет единой стратегии, применимой ко всем брендам, но всегда полезно рассмотреть тактику тех, кто уже сделал существенное влияние в социальном пространстве. Эти правила действуют для ряда успешных страниц, почему бы не попробовать и вам?

Обратная связь

*

* ‹ неверный формат e-mail

Одной из ключевых функций руководителя, помимо планирования деятельности подразделения в рамках стратегических целей компании, организации бизнес-процессов, контроля выполнения задач, является мотивация подчиненных и их развитие. В третьем обзоре по теме обучение и развитие персонала мы не могли не коснуться и этого важного аспекта - роли руководителя в развитии подчиненных.

________________

Обращайтесь с людьми так, словно они уже стали такими, какими должны быть, и вы поможете им скорее проявить все то хорошее, на что они способны.

Гёте.

________________

Основоположниками метода 70/20/10 считаются Морган Маккол и его коллеги, работающие в центре креативного лидерства. Двое из них - Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер - описали такой подход к обучению в своей книге под названием «The Career Architect Development Planner» (1996). Сами родоначальники метода считали его совсем не методом, а эталонной моделью, которая просто демонстрирует, что большая часть профессиональных знаний формируется не в школе и не в вузе, а на рабочем месте. На сегодня множество крупных корпораций, занимающихся обучением своих сотрудников, применяет данный подход в обучении и в некоторых из них появляются различные модификации использования формулы 70/20/10.

Например, в компании Hewlett-Packard данной модели в обучении придерживаются в классическом варианте, с формулировкой «Для развития талантов». По мнению представителей компании, такой подход позволяет максимально эффективно организовать процесс обучения на рабочем месте. По словам HR- менеджера компании HP, в силу специфики традиционной образовательной системы, люди привыкли рассматривать обучение как формальный класс, в то время как обучение происходит в большей степени на практике, где очень велика роль наставника и (или) руководителя.

В Google данная модель применяется в процессе управления инновациями, когда принимается версия, что 70% времени деятельности компании должно быть отведено на решение основных бизнес-задач, 20% - на проекты, связанные с основной деятельностью, 10% - на проекты, с ней не связанные. Профессор Гарвардского университета Кайл Вестевей предложил использовать модель «Google 70/20/10» для планирования карьеры сотрудников. В данном случае 70% времени отводится на развитие своих ключевых компетенций, 20% - родственным проектам, 10% - усвоению новых навыков и сайд-проектам.

Как видим, существует множество подходов, и данную модель можно использовать по-разному, изобретая на ее основе собственные методики. И в данном случае стоит отдать должное ее разработчикам, поскольку это действительно эталонная модель, которая может стать основой для новых, а главное эффективных подходов к обучению.

Индивидуальный план развития

В некоторых компаниях сразу после оценки результатов выполнения рабочих целей (функциональных задач) сотрудника принято составлять индивидуальный план развития (ИПР). К примеру, 1 раз в полугодие в ходе оценочной беседы с руководителем в формате 1 на 1 (в рамках бизнес-процесса «Оценка персонала»), сотрудник отчитывается о выполнении своих рабочих целей, которые были поставлены перед ним руководителем в начале этого периода. Выполнение целей, как правило, оценивается на основе утвержденных и согласованных внутри компании количественных и качественных показателей (KPI) , и должно быть выполнено на 100%. В итоге, если какая-то из целей оказалась выполнена, допустим, на 60%, то ситуация тщательно анализируется. В результате такого совместного с руководителем конструктивного диалога подчиненный сам может назвать одну или несколько причин невыполнения поставленной цели и обозначить необходимые ресурсы для дальнейшей более эффективной работы. Если у сотрудника нет такого видения, то это должен сделать руководитель. Вот здесь и озвучиваются потребности подчиненного на обучение, которые согласуются, формулируются и записываются в ИПР.

Преимущества планирования профессионального развития:

• возможность составить индивидуальную программу развития сотрудника с четким планом действий для достижения рабочих целей;

• возможность проконтролировать реализацию и результаты этих действий - в частности и плана развития - в целом;

• возможность планировать и распределять ресурсы (время, бюджет, эксперты, тренеры) в подразделении и в компании в целом.

Подход 70/20/10 в обучении персонала эксперты также рекомендуют использовать и при составлении индивидуального плана развития сотрудников. Здесь стоит обратить внимание, на то что:

• чем меньше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть возможность получить дополнительную теоретическую информацию и недостающие знания (например, в тренингах, семинарах, в вебинарах, в чтении литературы и т. д.);

• чем больше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть обучение с помощью опыта - практическое обучение (развитие на рабочем месте, развивающие задачи, делегирование, новые проекты и др.);

• необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя и других специалистов, обладающих экспертными знаниями и умениями, в виде наставничества и коучинга остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника (поддержка, наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и др.).

Отметим, что в приведенном выше примере был показан случай одной встречи руководителя и подчиненного для периодической оценки результатов его деятельности в рамках процесса оценки персонала. Но это совсем не значит, что в промежутке между этим встречами руководитель не общается с подчиненными и не отслеживает их работу. Как уже было сказано, необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя, обладающего экспертными знаниями и умениями, остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника.

Формула успешного развития подчиненных

Теперь о том, что еще необходимо учесть руководителю для организации эффективного развития своих подчиненных. Процесс их развития будет успешным только в том случае, если в него будут вовлечены три стороны - сам сотрудник, его руководители и компания. Эта формула работает также точно, как и в математике, то есть если один из множителей равен нулю (не вовлечен), то вся формула будет соответственно равна нулю.

Три элемента формулы успешного развития подчиненного:

сотрудник должен быть готовым делать то, что требуется для его роста и развития;

руководитель должен быть активно вовлечен в процесс развития подчиненного и также нести за это ответственность (планирование (ИПР) и организация, контроль, мотивация и оценка развития подчиненных);

в компании должен быть разработан механизм (бизнес-процесс), который будет способствовать развитию сотрудников (как минимум корпоративный бизнес-тренер и (или) возможность привлечения внешних экспертов, отправки сотрудников на внешнее обучение).

Известно, что люди не развиваются, если:

они этого не хотят;

руководитель и предприятие не проявляют в этом интереса и не оказывают никакой поддержки;

для них это не является приоритетом.

Завершая III часть обзора на тему развития подчиненных, хотелось бы вернуться к высказыванию Гёте, которое является преамбулой к сегодняшней статье, а именно об отношении к людям. Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса в своей книге «Эффект Пигмалиона в управлении» основное внимание уделяет тому, насколько сильно влияют на подчиненных ожидания менеджеров, как они побуждают их к самосовершенствованию и как готовят к работе на более ответственных и высокооплачиваемых должностях. По мнению автора книги, главные составляющие успеха - это энтузиазм и заинтересованность руководителя. И наоборот: расхолаживание, низкий уровень ожиданий и недостаточное внимание со стороны босса ухудшают производственные показатели служащего, закрепляя его низкую самооценку.

Для справки: Джон Стерлинг Ливингстон (John Sterling Livingstone), преподаватель Гарвардской школы бизнеса, основатель Института управления логистикой Министерства обороны США; первым документально подтвердил значительное влияние ожиданий руководителя на показатели работы у подчиненных.

________________

«Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя»

Джон Стерлинг Ливингстон.

________________

В следующем и заключительном обзоре по теме обучения и развития персонала мы поделимся информацией о стоимости образовательных услуг.

Михаил ВИШНЯКОВ, наш корр.