Na forma mais geral, as causas subjetivas de quaisquer conflitos organizacionais relacionados às pessoas, sua consciência e comportamento, como regra, são causadas por três fatores:

1. interdependência e incompatibilidade dos objetivos das partes;
2. consciência disso;
3. o desejo de cada uma das partes de realizar seus objetivos às custas do oponente.

M. Mescon, M. Albert e F. Khedouri dão uma classificação diferente e mais detalhada das causas comuns de conflitos, que identificam as seguintes causas principais de conflito.

1. Alocação de recursos. Em quase todas as organizações, os recursos são sempre limitados, por isso a tarefa da gestão é a distribuição racional de materiais, pessoas e dinheiro entre vários departamentos e grupos. Como as pessoas tendem a se esforçar para obter o máximo de recursos e superestimar o significado de seu trabalho, a distribuição de recursos quase inevitavelmente leva a todos os tipos de conflitos.

2. Interdependência de tarefas. A possibilidade de conflito existe sempre que, no desempenho das suas funções, uma pessoa (grupo) depende de outra pessoa (grupo). Tendo em vista que qualquer organização é um sistema composto por uma série de elementos interdependentes - departamentos ou pessoas, se um deles não funcionar adequadamente, bem como se suas atividades não forem suficientemente coordenadas, a interdependência das tarefas pode causar conflitos .

3. Diferenças de propósito. A possibilidade de conflito aumenta com a complexidade das organizações, sua maior divisão estrutural e a autonomia a ela associada. Como resultado, unidades especializadas individuais (grupos) começam a formular seus objetivos de forma bastante independente, o que pode divergir significativamente dos objetivos de toda a organização. Na implementação prática de objetivos autônomos (grupo), isso leva a conflitos.

4. Diferenças de percepções e valores. Diferentes ideias, interesses e desejos das pessoas influenciam sua avaliação da situação, levam a uma percepção tendenciosa e a uma reação correspondente a ela. Isso gera contradições e conflitos.

5. Diferenças de comportamento e experiência de vida. Diferenças na experiência de vida, educação, tempo de serviço, idade, orientações de valores, características sociais e até mesmo hábitos justos dificultam a compreensão mútua e a cooperação das pessoas e aumentam a possibilidade de conflito.

6. Comunicação ruim. A falta, a distorção e, às vezes, o excesso de informações podem servir como causa, efeito e catalisador do conflito. Neste último caso, a má comunicação agrava o conflito, dificultando a compreensão mútua dos participantes e da situação como um todo.

Essa classificação das causas do conflito pode ser usada em seu diagnóstico prático, mas em geral é bastante abstrata. R. Dahrendorf oferece uma classificação mais específica das causas do conflito. Usando e complementando, podem ser distinguidos os seguintes tipos de causas de conflitos sociais:

1. Motivos pessoais ("atrito pessoal"). Estes incluem traços individuais, gostos e desgostos, incompatibilidade psicológica e ideológica, diferenças na educação e experiência de vida, etc.

2. Razões estruturais. Eles aparecem como imperfeições.

• estrutura de comunicação: falta, distorção ou inconsistência de informações, fraqueza de contatos entre a administração e os funcionários comuns, desconfiança e inconsistência de ações entre eles devido à imperfeição ou interrupção das comunicações, etc.;
• estrutura de papéis: inconsistência nas descrições de cargos, vários requisitos formais para um funcionário, requisitos oficiais e objetivos pessoais, etc.;
• estrutura técnica: equipamento desigual de diferentes departamentos com equipamentos, ritmo exaustivo de trabalho, etc.;
• estrutura organizacional: a desproporção de vários departamentos que viola o ritmo geral de trabalho, a duplicação de suas atividades, a falta de controle e responsabilidade efetivos, as aspirações conflitantes de grupos formais e informais na organização, etc.;
• estruturas de poder: desproporção de direitos e deveres, competências e responsabilidades, bem como a distribuição do poder em geral, incluindo a liderança formal e informal e a luta por ela.

3. Mudança organizacional e, sobretudo, desenvolvimento técnico. A mudança organizacional leva a uma mudança nas estruturas de papéis, liderança e outros funcionários, o que muitas vezes causa descontentamento e conflito. Muitas vezes eles são gerados pelo progresso técnico, levando a cortes de empregos, intensificação da mão de obra e maior qualificação e outras exigências.

4. Condições e natureza do trabalho. Condições de trabalho insalubres ou perigosas, ambiente ecológico insalubre, relações precárias na equipe e com a gestão, insatisfação com o conteúdo do trabalho, etc. - tudo isso também cria terreno fértil para o surgimento de conflitos.

5. Relações de distribuição. Remuneração na forma de salários, bônus, recompensas, privilégios sociais, etc. não serve apenas como meio de satisfazer as diversas necessidades das pessoas, mas também é percebido como um indicador de prestígio social e reconhecimento por parte da liderança. A causa do conflito pode vir a ser não tanto o valor absoluto do pagamento, mas as relações de distribuição na equipe, avaliadas pelos trabalhadores em termos de justiça.

6. Diferenças na identificação. Eles se manifestam na tendência dos funcionários de se identificar principalmente com seu grupo (divisão) e exagerar sua importância e méritos, ao mesmo tempo em que subestimam a importância dos outros e esquecem os objetivos gerais da organização. Esse tipo de inclinação é baseado na intensidade e coloração emocional das comunicações em grupos primários, o significado pessoal relativamente grande de tais grupos e as questões abordadas neles, interesses grupais e egoísmo grupal. Causas desse tipo geralmente determinam conflitos entre diferentes departamentos, bem como entre equipes individuais e o centro, a liderança da organização.

7. O desejo da organização de expandir e aumentar sua importância. Essa tendência se reflete na conhecida lei de Parkinson, segundo a qual toda organização busca expandir sua equipe, recursos e influência, independentemente da quantidade de trabalho realizado. No centro da tendência de expansão está o interesse de cada unidade, e sobretudo dos líderes reais e potenciais, em obter novos, incluindo cargos, recursos, poder e autoridade mais elevados e de maior prestígio. No caminho para a implementação da tendência de expansão, geralmente existem posições semelhantes ou restritivas de outros departamentos e gestão (o centro), que tenta limitar as aspirações e manter o poder, funções de controle e recursos da organização principalmente em casa. Como resultado desse tipo de relacionamento, surgem conflitos.

8. Diferença de posições iniciais. Este pode ser um nível diferente de educação, qualificações e valores do pessoal, e condições de trabalho desiguais e equipamentos materiais e técnicos, etc. várias divisões. Tais motivos levam a mal-entendidos, percepção ambígua de tarefas e responsabilidades, falta de coerência nas atividades das unidades interdependentes e, em última instância, conflitos.

As três últimas razões caracterizam principalmente os conflitos interorganizacionais. Na vida real, os conflitos geralmente são gerados não por um, mas por vários motivos, cada um dos quais, por sua vez, modificado dependendo da situação específica. No entanto, isso não elimina a necessidade de conhecer as causas e fontes de conflitos para uso e gerenciamento construtivo.

As causas dos conflitos determinam em grande parte a natureza de suas consequências.

Consequências Negativas do Conflito

Existem duas maneiras de avaliar as consequências dos conflitos: funcionalista(integração) e sociológico(dialética). O primeiro deles, que é apresentado, por exemplo, pelo famoso cientista experimental americano E. Mayo. Ele considera o conflito como um fenômeno disfuncional que perturba a existência normal da organização, reduzindo a eficácia de suas atividades. A direção funcionalista se concentra nas consequências negativas do conflito. Resumindo o trabalho de vários representantes desta direção, podemos distinguir os seguintes consequências negativas dos conflitos:

• desestabilização da organização, geração de processos caóticos e anárquicos, controlabilidade reduzida;
• distrair a equipe dos problemas e objetivos reais da organização, deslocando esses objetivos para os interesses egoístas do grupo e garantindo a vitória sobre o inimigo;
• insatisfação dos participantes do conflito por estarem na organização, crescimento de frustrações, depressões, estresses, etc. e, como resultado, uma diminuição da produtividade do trabalho, um aumento da rotatividade de pessoal;
• um aumento na emotividade e irracionalidade, hostilidade e comportamento agressivo, desconfiança da administração e outros;
• enfraquecendo as oportunidades de comunicação e cooperação com adversários no futuro;
• distrair os participantes do conflito de resolver os problemas da organização e desperdício infrutífero de sua força, energia, recursos e tempo para lutar entre si.

Consequências Positivas do Conflito

Em contraste com os funcionalistas, os defensores da abordagem sociológica dos conflitos (eles são representados, por exemplo, pelo maior conflitologista alemão moderno R. Dahrendorf) os consideram uma fonte integral de mudança e desenvolvimento social. Sob certas condições, os conflitos são resultados funcionais e positivos para a organização:

• iniciar mudança, renovação, progresso. O novo é sempre a negação do velho, e como certas pessoas sempre defendem idéias e formas de organização novas e velhas, qualquer renovação é impossível sem conflitos;
• articulação, articulação clara e expressão de interesses divulgando as reais posições das partes sobre um determinado assunto. Isso permite que você veja o problema urgente com mais clareza e cria um terreno fértil para sua solução;
• mobilização de atenção, interesse e recursos para a resolução de problemas e, consequentemente, economia de tempo e dinheiro da organização. Muitas vezes, questões urgentes, especialmente aquelas que dizem respeito a toda a organização, não são resolvidas até que surja um conflito, porque no caso de um funcionamento “normal” e livre de conflitos, por respeito às normas e tradições organizacionais, bem como por uma senso de polidez, gerentes e funcionários muitas vezes ignoram perguntas afiadas;
• a formação de um sentimento de pertencimento entre os participantes do conflitoà decisão tomada em decorrência dela, o que facilita sua implementação;
• encorajando uma ação mais ponderada e informada para provar o seu caso;
• incentivar os participantes a interagir e desenvolver soluções novas e mais eficazes eliminando o problema em si ou seu significado. Isso geralmente acontece quando as partes demonstram compreensão dos interesses uma da outra e percebem a desvantagem de aprofundar o conflito;
• desenvolvimento da capacidade das partes em conflito de cooperar no futuro, quando o conflito for resolvido como resultado da interação de ambas as partes. A concorrência leal e competitiva aumenta o respeito mútuo e a confiança necessários para uma maior cooperação;
• relaxamento da tensão psicológica nas relações entre as pessoas, um esclarecimento mais claro de seus interesses e posições;
• superando as tradições do pensamento de grupo, conformidade, "síndrome da humildade" e o desenvolvimento do livre pensamento, a individualidade do trabalhador. Como resultado disso, aumenta a capacidade da equipe de desenvolver ideias originais, de encontrar as melhores maneiras de resolver os problemas da organização;
• envolvimento da parte geralmente passiva dos funcionários na resolução de problemas organizacionais. Isso contribui para o desenvolvimento pessoal dos colaboradores e serve para atingir os objetivos da organização;
• identificação de grupos informais, seus líderes e agrupamentos menores, que podem ser utilizados pelo líder para melhorar a eficiência da gestão;
• desenvolvimento dos participantes no conflito de habilidades e habilidades solução relativamente indolor de problemas que surgem no futuro;
• maior coesão do grupo em caso de conflitos intergrupais. Como se sabe da psicologia social, a maneira mais fácil de unir um grupo e abafar ou mesmo superar a discórdia interna é encontrar um inimigo comum, um concorrente. Um conflito externo é capaz de extinguir conflitos internos, cujas causas muitas vezes desaparecem com o tempo, perdem sua relevância, nitidez e são esquecidas.

É claro que tanto as consequências negativas quanto as positivas dos conflitos não podem ser absolutizadas, consideradas fora da situação específica. A proporção real de consequências funcionais e disfuncionais do conflito depende diretamente de sua natureza, de suas causas, bem como da hábil gestão dos conflitos.

A partir da avaliação das consequências dos conflitos, é construída uma estratégia para lidar com eles na organização.

O conceito de conflito social.funções de conflito.

Geralmente conflito pode ser definido como um choque de indivíduos, grupos sociais, sociedades

existência de contradições ou interesses e objetivos opostos.

O conflito atraiu sociólogos do final do século XIX e início XX dentro. Karl Marx propôs um modelo dicotômico de conflito. Segundo ela, o conflito é sempre bobo. dois lados são tratados: um deles representa o trabalho, o outro o capital. O conflito é a expressão de um dado

confronto e, em última análise, leva à transformação da sociedade.

Na teoria sociológica de G. Simmel, o conflito foi apresentado como um processo social que não tem apenas funções negativas e não leva necessariamente a uma mudança na sociedade. Simmel acreditava que o conflito consolida a sociedade, pois mantém a estabilidade dos grupos e estratos da sociedade.

No entanto, em meados do século passado, o interesse dos cientistas no conflito diminuiu visivelmente. Em particular, a razão para isso foi uma característica do conceito de funcionalistas como a consideração da cultura e da sociedade como mecanismos unificadores e harmonizadores. Naturalmente, do ponto de vista de tal abordagem, o conflito não poderia ser descrito.

Só no segundo semestre XX No século XX, ou melhor, a partir dos anos 1960, o conflito começou a restabelecer gradativamente seus direitos como objeto sociológico. Durante este período, os cientistas, baseados nas ideias de G. Simmel e K. Marx, tentaram reviver a consideração da sociedade do ponto de vista do conflito. Entre eles, em primeiro lugar, R. Dahrendorf, L. Kozer e D. Lockwood devem ser mencionados.

Existem duas abordagens principais para entender o conflito.

A tradição marxista considera o conflito como um fenômeno cujas causas estão na própria sociedade, principalmente no confronto entre as classes e suas ideologias. Como consequência, toda a história nos escritos dos sociólogos de orientação marxista aparece como a história da luta entre opressores e oprimidos.

Representantes da tradição não marxista (L. Koser, R. Dahrendorf e outros) consideram o conflito como parte da vida da sociedade, que deve ser administrado. Naturalmente, existem diferenças substanciais em suas abordagens, mas é fundamentalmente importante que os sociólogos não marxistas vejam o conflito como um processo social que nem sempre leva a uma mudança na estrutura social da sociedade (embora, é claro, tal resultado seja possível, especialmente se o conflito foi submetido à conservação e não foi resolvido em tempo hábil).

Elementos de uma situação de conflito. Em qualquer situação de conflito, os participantes do conflito e o objeto do conflito são distinguidos. Dentre participantes do conflito distinguir oponentes(ou seja, aquelas pessoas que estão interessadas no objeto do conflito), grupos envolvidos e grupos de interesse. Quanto aos grupos envolvidos e interessados, sua participação no conflito se dá por dois motivos ou uma combinação deles: 1) eles são capazes de influenciar o resultado do conflito, ou 2) o resultado do conflito afeta seus interesses.

Objeto de conflito- este é o recurso ao qual se aplicam os interesses das partes. O objeto do conflito é indivisível, pois ou sua essência exclui a divisão, ou se apresenta no quadro do conflito como indivisível (uma ou ambas as partes se recusam a dividir). A indivisibilidade física não é uma condição necessária para um conflito, pois não é incomum que um objeto seja utilizável por ambas as partes (por exemplo, uma parte proíbe a outra de usar uma determinada vaga de estacionamento sem ter o direito de fazê-lo).

Todos esses critérios se referem à consideração estática do conflito. Quanto à sua dinâmica, geralmente se distinguem: fases do conflito:

1. Palco oculto. Nesta fase, os participantes do conflito não estão cientes das contradições. O conflito se manifesta apenas na insatisfação explícita ou implícita com a situação. A discrepância entre valores, interesses, objetivos, meios de alcançá-los nem sempre resulta em conflito: o lado oposto às vezes se resigna à injustiça, ou espera nos bastidores, guardando rancor. Na verdade, o conflito começa com certas ações que são direcionadas contra o interesse do outro lado.

2. Formação do conflito. Nesta fase, as contradições são formadas, as reivindicações são claramente reconhecidas que podem ser expressas no lado oposto e na forma de requisitos. Os grupos que participam do conflito são formados, os líderes são nomeados neles. Há demonstração dos próprios argumentos e crítica aos argumentos do oponente. Nesta fase, não é incomum que as partes ocultem seus planos ou argumentos. Também se utiliza a provocação, ou seja, ações que visam formar uma opinião pública benéfica para um lado, ou seja, favorável para um lado e desfavorável para o outro.

3. Incidente. Nesse estágio, ocorre um evento que transfere o conflito para o estágio de ações ativas, ou seja, as partes decidem entrar em uma luta aberta.

4. Ações ativas das partes. O conflito requer muita energia, por isso atinge rapidamente o máximo de ações de conflito - um ponto crítico e depois desaparece rapidamente.

5. Conclusão do conflito. Nesta fase, o conflito termina, o que, no entanto, não significa que as reivindicações das partes sejam satisfeitas. Na realidade, pode haver vários resultados do conflito.

Em geral, podemos dizer que cada uma das partes ganha ou perde, e a vitória de uma delas não significa que a outra tenha perdido. Em um nível mais concreto, é justo dizer que existem três resultados: ganha-perde, ganha-ganha, perde-perde.

No entanto, esta representação do resultado do conflito é bastante imprecisa. O fato é que existem opções que não se encaixam totalmente no esquema original. No caso do “ganha-ganha”, por exemplo, um compromisso nem sempre pode ser considerado uma vitória para ambas as partes; um lado muitas vezes busca um compromisso apenas para evitar que seu oponente se considere vitorioso, e isso acontece mesmo se o compromisso for tão desfavorável para ele quanto perder.

Quanto ao esquema “perder-perder”, ele não se enquadra totalmente nos casos em que ambas as partes se tornam vítimas de algum terceiro que se aproveita de sua discórdia para obter ganhos. Além disso, a existência de um conflito pode fazer com que um terceiro desinteressado ou pouco interessado transfira valor para uma pessoa ou grupo que não esteve envolvido no conflito. Por exemplo, é fácil imaginar uma situação em que o chefe de uma empresa se recusa a dois funcionários em uma posição que eles disputam e a entrega a um terceiro apenas porque, em sua opinião, apenas uma pessoa que não entra em conflitos pode desempenhar esses deveres.

Segundo L. Koser, as principais funções do conflito são:

1) a formação de grupos e a manutenção de sua integridade e limites;

2) estabelecimento e manutenção de relativa estabilidade das relações intragrupais e intergrupais;

3) criar e manter um equilíbrio entre os lados opostos;

4) estimular a criação de novas formas de controle social;

5) criação de novas instituições sociais;

6) obter informações sobre o meio ambiente (mais precisamente, sobre a realidade social, suas deficiências e vantagens);

7) socialização e adaptação de indivíduos específicos. Embora o conflito geralmente traga apenas desorganização e danos, pode-se distinguir o seguinte: funções positivas do conflito:

1) função comunicativa: em uma situação de conflito, as pessoas ou outros sujeitos da vida social estão mais conscientes tanto de suas aspirações, desejos, objetivos, quanto dos desejos e objetivos do lado oposto. Graças a isso, a posição de cada uma das partes pode ser fortalecida e transformada;

2) função de descarga de tensão: expressar sua posição e defendê-la no confronto com o inimigo é um importante meio de canalização de emoções, que também pode levar a um compromisso, uma vez que o “fornecimento emocional” do conflito desaparece;

3) função de consolidação: o conflito pode consolidar a sociedade, pois um confronto aberto permite que as partes em conflito conheçam melhor a opinião e as reivindicações do lado oposto.

Fatores que afetam a formação, curso e resolução do conflito, associada ao estado dos sistemas sociais em que se desenvolve (a estabilidade da família, etc.). Existem várias dessas condições:

1) características da organização dos grupos de conflito;

2) o grau de identificação do conflito: quanto mais o conflito é revelado, menos intenso ele é;

3) mobilidade social: quanto maior o nível de mobilidade, menos intenso o conflito; quanto mais forte a ligação com a posição social, mais forte o conflito. E, de fato, a renúncia de reivindicações, a mudança de local de trabalho, a possibilidade de obter o mesmo benefício em outro local são a condição para que o conflito seja encerrado ao custo de sair dele;

4) a presença ou ausência de informações sobre os recursos reais dos participantes do conflito.

O conflito é um conceito muito amplo. É estudado a partir de diferentes posições e em vários aspectos por muitas ciências: filosofia, sociologia, psicologia, jurisprudência, história e ciência política. O conflito está subjacente a qualquer contradição e, por sua vez, é um incentivo para quaisquer mudanças, às vezes construtivas e progressivas, às vezes destrutivas, destrutivas. Na maioria das vezes, o conceito de conflito é considerado no relacionamento de pessoas e grupos sociais; na psicologia, o conflito também é profundo experiências e contradições intrapessoais que dão origem a crises de vida, depressão, mas isso nem sempre leva a consequências negativas. Muitas vezes, um conflito interno é um estímulo para o desenvolvimento, abrindo novos horizontes de vida e potenciais escondidos por uma pessoa.

O estudo do conflito baseia-se na combinação de vários conceitos que compõem este complexo fenômeno: sua dinâmica, métodos de gestão de conflitos e sua tipologia. Além disso, esses conceitos podem ser correlacionados com diversos conflitos - sociais, interpessoais e intrapessoais, mas em cada um deles terão características próprias.

Dinâmica do conflito

O conflito é um processo dinâmico e evolutivo. Os seguintes estágios principais de seu desenvolvimento são distinguidos: a situação pré-conflito é um conflito aberto e o estágio de sua conclusão.

A fase latente que precede um conflito aberto é a formação de todos os seus elementos estruturais. Em primeiro lugar, surge a causa do confronto e aparecem os seus participantes, e depois há uma consciência por parte das partes do confronto da situação atual como conflito. A dinâmica do conflito pode desenvolver-se ainda mais se, numa primeira fase, as principais contradições não forem resolvidas de forma pacífica e amigável.

O segundo estágio é a transição de seus participantes para o comportamento de conflito, cujas características são definidas na psicologia e na conflitologia. A dinâmica do conflito nesta fase é caracterizada por um aumento do número de participantes no confronto, ações desorganizadas das partes direcionadas umas contra as outras, uma transição da solução de problemas por métodos comerciais para acusações pessoais e, muitas vezes, com uma acentuada atitude emocional negativa, bem como um alto grau de tensão, levando ao estresse.

A dinâmica do desenvolvimento do conflito nesta fase é denotada pelo termo escalada, ou seja, um aumento nas ações destrutivas e destrutivas das partes em conflito, muitas vezes levando a consequências catastróficas irreversíveis.

Por fim, a dinâmica do conflito na última etapa é a busca de formas de resolvê-lo. Vários métodos, técnicas e estratégias para gerenciar conflitos são usados ​​aqui, especialistas em conflitos e psicólogos estão envolvidos. Via de regra, a resolução é realizada de duas maneiras: a transformação das razões que a fundamentam e a reestruturação da percepção ideal subjetiva dessa situação nas mentes de seus participantes.

Deve-se notar que as estratégias de resolução de conflitos nem sempre levam ao sucesso total. Muitas vezes, tudo termina com um resultado parcial, quando são eliminadas as formas visíveis de surgimento e curso de uma situação de conflito, e o estresse emocional dos participantes não é removido, o que pode causar novos confrontos.

A resolução completa da situação de conflito ocorre somente quando todas as suas contradições e causas externas são removidas, bem como todos os fatores internos, emocionais e psicológicos são eliminados.

A tarefa mais difícil na última etapa de resolução do conflito é a transformação, a mudança na percepção ideal subjetiva das causas do confronto nas mentes dos participantes de cada uma das partes. Se esse objetivo for alcançado pelos mediadores ou pela liderança da organização, a resolução do conflito será bem-sucedida.

O conflito, interpessoal ou intrapessoal, procede de acordo com o esquema padrão e tem as mesmas etapas e métodos de resolução, só que, é claro, com especificidades próprias.

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