Por que você não quer fazer perguntas? Entre as razões pelas quais as pessoas evitam fazer perguntas fundamentais sobre muito do que fazem em suas vidas (incluindo coisas muito importantes) estão as seguintes: Perguntar é considerado contraproducente.

Ouvir – e fazer perguntas Às vezes, as perguntas desempenham um papel importante em uma conversa. As chamadas perguntas fechadas têm apenas duas respostas possíveis: "sim" ou "não". "Você está com raiva porque eu estou atrasado?" Perguntas alternativas oferecem uma escolha. "Nós iremos para

Faça perguntas abertas As perguntas abertas são aquelas que levam a respostas mais comuns do que sim ou não. São perguntas que começam com “por que”, “o que é”, “como”, etc. Por exemplo, se você perguntar a alguém: “O que você fez hoje?”, a resposta,

Quando a conversa está indo na direção errada, quando as pessoas ignoram nossos bons conselhos, quando ficamos frustrados com as recomendações de alguém, quando nossos subordinados não conseguem nos falar sobre coisas que podem melhorar a situação ou ajudar a evitar armadilhas, quando as discussões se transformam em em discussões e levar a impasses e sentimentos feridos - nos perguntamos: o que foi feito de errado e o que deveríamos ter feito para evitá-lo?

Um exemplo vivo disso é um caso que aprendi com um de meus alunos de administração que estava estudando o Programa Sloan do MIT para se preparar para seu importantíssimo exame de administração financeira. Ele deixou claro para sua filha de seis anos que ela não deveria interferir com ele. E quando ele estava completamente absorto em seu trabalho, uma batida na porta o informou da chegada da garota. Ele respondeu bruscamente: "Acho que pedi para você me deixar em paz." A garotinha começou a chorar e saiu correndo. Na manhã seguinte, sua esposa começou a censurá-lo por perturbar sua filha. O homem tornou-se fortemente defensivo até que sua esposa o interrompeu e disse: “Eu a mandei lá para baixo para lhe dar boa noite e perguntar se você gostaria de uma xícara de café. Eu queria apoiá-lo durante a aula. Por que você gritou com ela em vez de perguntar por que ela veio?

Como torná-lo melhor? A resposta é simples, mas trazê-la à vida é uma tarefa mais difícil. Devemos aderir a três regras: primeiro, falemos menos nós mesmos; em segundo lugar, dirigir-se a outras pessoas com mais frequência com perguntas de maneira educada, tendo primeiro dominado a arte de fazer perguntas; e terceiro, aprenda a ouvir e expressar apreço. Falar e ouvir receberam grande atenção em centenas de livros sobre o processo de comunicação. O estranho é que os autores desses livros ignoram a capacidade de dirigir perguntas a outras pessoas.

O que perguntamos, e a maneira particular como o fazemos, é o que chamo de arte de fazer perguntas. Em última análise, pode se tornar a base para a criação de conversas que encorajem uma comunicação mais produtiva e facilitem a interação no decorrer do trabalho necessário.

Algumas tarefas podem ser resolvidas sozinhas por uma pessoa fazendo seu trabalho. Nesse caso, construir relacionamentos e estabelecer comunicação não importa muito. Em esportes coletivos, como basquete, futebol e hóquei, o trabalho em equipe coordenado desejável, mas não essencial. Mas quando todas as partes têm que fazer algo em comum - e quando há interdependência absoluta e simultânea, como em uma gangorra ou em uma corrida de revezamento -, bons relacionamentos e comunicação aberta tornam-se Condição necessaria.

Como perguntar pode ajudar a construir relacionamentos

Todos vivemos em um ambiente onde prevalece a tradição de falar e há problemas com a capacidade de questionar os outros, principalmente de forma simples e respeitosa. O que há de errado em falar? Em suma, é sobre o aspecto social. Falar unilateralmente menospreza a outra pessoa e a obriga a permanecer em silêncio. Supõe-se que o outro não sabe do que estou falando e o que deveria saber. Muitas vezes, quando me dizem algo sobre o qual não perguntei, mas realmente sei, me pergunto por que o interlocutor me considera tão autoconfiante como um ignorante. Quando as pessoas falam comigo sobre coisas que eu sei ou sobre as quais já pensei, fico pelo menos incomodado ou ofendido com tal comportamento. E mesmo que mais tarde eu ouça: “Mas eu estava apenas tentando ajudar, caso você não tenha pensado nisso”, é improvável que eu seja consolado por tal desculpa.

Por outro lado, lidar com uma pergunta a qualquer pessoa por algum tempo lhe dá força interior na conversa e me coloca em uma posição subordinada. Supõe-se que o outro sabe de algo que eu preciso ou gostaria de saber. Ao fazer isso, eu o envolvo na situação, e agora ele dá o tom. Ele tem a oportunidade de me ajudar ou me recusar e, assim, abre o caminho para o estabelecimento de um relacionamento. Se eu não me importo em trocar informações e construir comunicação com essa pessoa, então o processo de falar unidirecional é suficiente. Se o propósito da conversa for, até certo ponto, melhoria comunicação e estabelecer relações, então você não deve correr riscos e transmitir sozinho, sem fazer perguntas ao outro lado.

A conversa que leva ao estabelecimento da comunicação deve ser socialmente imparcial e deliberada. Se eu quiser construir um relacionamento, eu tenho que fazer algo sobre isso. A arte de fazer perguntas me permite expressar abertamente minha Atenção. O fato de eu estar perguntando a outra pessoa significa para ela: "Estou pronto para ouvi-lo e estou em alguma dependência de você". Meus esforços serão recompensados ​​se o que essa pessoa disse for algo que eu não sabia antes e que eu precisava saber. Então me sentirei grato por ter recebido algo novo, e os relacionamentos podem começar a se desenvolver por meio da alternância de ciclos de comunicação de algumas novas informações em resposta a consultas.

De minha parte, a confiança surge porque me permiti estar em uma posição de dependência, e a outra pessoa não se aproveitou de sua vantagem e não me ignorou. A confiança por parte do interlocutor surge porque demonstrei interesse e prestei atenção ao que me foi dito. Uma conversa que cria confiança é, portanto, um processo interativo em que cada parte contribui e recebe algo de valor em troca.

Tudo isso acontece dentro de uma certa cultura, normas adequadas de comportamento e polidez. As partes envolvidas trocam informações e se revezam prestando atenção umas nas outras - e esses ciclos alternados são estabelecidos por cada uma das partes de acordo com o entendimento dentro de sua cultura sobre o que perguntar e dizer em determinada situação.

Por que isso não acontece sempre? Não somos todos capazes de fazer perguntas? Claro, pensamos que sabemos como perguntar, mas não percebemos com que frequência nossos endereços se transformam em algum tipo de discurso unilateral - quero dizer, perguntas retóricas ou aquelas que são solicitadas para garantir que seus pensamentos estejam corretos. Preferimos falar a perguntar porque vivemos em um ambiente pragmático com muitos problemas a resolver, onde se valoriza saber certas coisas e informar aos outros o que sabemos. Também vivemos em uma sociedade estruturada onde construir relacionamentos não é tão importante quanto completar tarefas, e onde se supõe que o subordinado deve perguntar mais e o chefe deve falar mais. A necessidade de fazer uma pergunta é vista como um sinal de fraqueza ou ignorância, por isso tentamos evitá-la ao máximo.

Está ficando cada vez mais claro que muitas tarefas são realizadas com mais sucesso e com menos riscos se os membros da equipe, e principalmente os líderes, adquirirem a capacidade de construir relacionamentos através do domínio da arte de fazer perguntas. Fazer uma pergunta educadamente a uma pessoa indica interesse por ela, sinaliza uma prontidão para ouvi-la - ao fazer isso, você aumenta seu significado por um tempo. Esse tipo de comunicação pressupõe um estado temporário de dependência de outra pessoa e, portanto, uma espécie de subordinação temporária do cargo, que deve ser distinguida de suas outras duas formas.

Três tipos de subordinação de posição

Sentir-se inferior diante de alguém no sentido mais geral significa reconhecer o status de uma pessoa como superior ao que ela mesma reivindica. Sinta-se pequenoé perder publicamente o status declarado, comprometer-se. Em todas as sociedades, é considerado inaceitável menosprezar outra pessoa, mas o que se entende por menosprezar é interpretado de forma diferente em diferentes culturas devido às especificidades das ações pelas quais esse status é adquirido. Portanto, para compreender a essência da arte de fazer perguntas, é necessário distinguir três tipos de inferioridade de posição em relação a três tipos de status elevado.

1. Humilhação inicial da posição. Nas culturas tradicionais, onde o status é adquirido por direito de nascença ou afiliação social, a inferioridade não é uma escolha, mas um dado. Você pode aceitá-lo, pode ignorá-lo, mas não pode alterá-lo à vontade. Na maioria das culturas, a "classe alta" recebe o devido respeito com base no status que essas pessoas recebem ao nascer. Nas sociedades democráticas ocidentais, como os Estados Unidos, há opiniões conflitantes sobre quão bajulador alguém deve ser na frente daqueles que receberam status por direito de nascença, e não por mérito. No entanto, todas as culturas assumem que é apropriado que uma pessoa idosa demonstre pelo menos um mínimo de respeito e cortesia. Além disso, todos nós entendemos que as pessoas têm a obrigação de se tratar com respeito e devem se comportar com um certo grau de cortesia.
2. A humilhação de uma posição por escolha. Nas sociedades em que o status é adquirido com base em conquistas, méritos ou talentos, tendemos a nos sentir um pouco envergonhados e insignificantes na presença de pessoas que claramente conquistaram mais na vida do que nós, e as admiramos ou as invejamos. Esta é a humilhação de uma posição por escolha, porque podemos decidir como nos comportar na presença de pessoas cujo status elevado nos torna tímidos e desajeitados. No entanto, podemos evitar tais sentimentos escolhendo nosso círculo social e interlocutores com os quais podemos nos comparar, bem como o grupo de referência de pessoas a quem queremos pertencer ou com quem nos esforçamos para ser. Quando estamos na presença de alguém cujas virtudes respeitamos, na maioria dos casos sabemos quais regras de comportamento e respeito se esperam de nós, mas há nuances associadas a um determinado ambiente profissional. Saber a melhor maneira de mostrar respeito a um físico ganhador do Prêmio Nobel ou a um campeão olímpico pode exigir o conselho de alguém bem informado.
3. Humilhação temporária de posição. Este é o terceiro tipo de submissão, que é fundamental para entender a arte de fazer perguntas. Humilhação temporária é o que eu experimento quando sou dependente de você porque você sabe algo ou pode fazer algo que é necessário para que eu complete alguma tarefa ou alcance meu objetivo escolhido. Está em seu poder me ajudar ou me atrapalhar. Eu tenho que ser agradável porque estou temporariamente dependente de você. No entanto, neste caso, eu tenho uma escolha. Posso recusar tarefas que me colocam em posição de subordinação em relação a outras pessoas, ou não permitir dependência, mas também não conseguir o que é necessário e, portanto, não conseguir resolver a tarefa, ou sabotar involuntariamente sua implementação. Infelizmente, as pessoas preferem mais frequentemente desistir de algo, apenas para não cair em uma posição de dependência de outra pessoa.

O último tipo de inferioridade é fácil de entender e sentir quando você mesmo é um subordinado, um estudante, um paciente, um cliente, porque a situação em que você se encontra determina seu status relativo. Isso é menos perceptível em um grupo de pessoas que ocupam posição igual na hierarquia, e muitas vezes passa despercebido pelo chefe, que acredita que o poder formal predeterminado por seu próprio cargo garante desempenho por parte dos funcionários. O chefe pode desconhecer sua influência na dependência do subordinado devido a um equívoco sobre a natureza da tarefa ou sobre o nível de responsabilidade deste último pelo desempenho de um determinado trabalho. Muitas vezes o chefe acredita que tudo o que está listado na descrição do trabalho do funcionário deve ser executado. Ao fazer isso, ele não percebe as muitas maneiras pelas quais os subordinados retêm informações ou evitam o que lhes foi ensinado. Mas se eu estivesse encarregado de algo como uma corrida de revezamento, onde a eficácia de cada participante importa para alcançar o resultado, eu estaria de fato dependente do subordinado, seja consciente ou inconscientemente. Passar o bastão com sucesso só é possível quando todos os participantes, superiores e subordinados, estão cientes de que dependem uns dos outros. É em tal situação, quando a arte de lidar com questões adquire especial significado, que a subordinação do cargo acaba não sendo relacionada ao status social ou conquistas anteriores, mas de natureza temporária.

Quando a conclusão de uma tarefa depende de outra pessoa, você percebe que é imperativo estabelecer um relacionamento com ela - isso permitirá que você inicie a comunicação necessária para concluir esse trabalho. Vamos considerar duas opções possíveis. Digamos que você esteja em uma corrida de revezamento. Se você pedir a outro participante que estenda a mão esquerda para que você, que é destro, possa facilmente passar o bastão para ele, suas ações não serão necessariamente bem-sucedidas. No entanto, nada impede que você use sua capacidade de fazer perguntas e perguntar a um companheiro de equipe sobre qual mão é mais confortável para ele antes do início da corrida. Talvez, ao mesmo tempo, a mão com a qual você está contando esteja danificada e seja mais conveniente passar o bastão para ele com a outra mão.

O atleta médio não deveria saber disso antes do início da corrida? A menos, é claro, que haja um tabu em uma determinada cultura para que alguém de posição inferior diga isso diretamente a alguém de posição mais alta. Se tal bastão é um instrumento que uma enfermeira passa para um cirurgião, não é suficiente para ele dizer a ela o que ela deve fazer e esperar pela resposta adequada? Claro, mas e se a enfermeira naquele momento estivesse distraída com o bipe do equipamento de controle, ou simplesmente não conseguisse dar a resposta desejada devido a problemas de linguagem, ou considerasse que não era necessária essa ferramenta, mas outra? Ele não deveria ser franco ou admitir que não entendeu? Ou, em tal situação, ele deve adivinhar o que fazer e, talvez, cometer um erro que custará caro? Se é costume na sala de cirurgia considerar os médicos como deuses e ninguém pode fazer uma pergunta ou objeção diretamente a eles, a enfermeira não dirá nada abertamente a eles, mesmo que haja a possibilidade de danos à saúde do paciente. Do meu ponto de vista, em ambos os exemplos, tanto o chefe quanto o médico são de fato dependentes de seus subordinados e, portanto, devem estar cientes da dependência temporal de seu cargo. Se eles não fizerem isso e não fizerem as perguntas certas para estabelecer um relacionamento antes do início da corrida de revezamento e antes da operação, isso levará a resultados ruins, danos e decepção.

Quando situações como essa acontecem dentro de um ambiente cultural específico, onde as regras de conduta e respeito são claramente definidas, há uma chance de as partes se entenderem. Mas quando membros de uma mesma equipe, que são mutuamente dependentes de uma tarefa comum, pertencem a culturas diferentes, seu discurso e comportamentos em relação ao estabelecimento de confiança e comunicação com os superiores podem ser diferentes. Para ilustrar, vamos considerar um exemplo hipotético de pessoas de diferentes culturas colaborando no campo da medicina, tendo em mente que as mesmas diferenças culturais seriam o caso de um grupo de trabalho empresarial, uma comissão de estudos em uma escola, etc.

Três Tipos de Subordinação de Cargos: O Exemplo da Equipe de Operações

Considere os três casos acima na sala de cirurgia de um hospital hipotético do Reino Unido passando por uma operação complexa. Cirurgião Dr. Roderick Brown - filho de Lord Brown, um homem respeitado, um cirurgião sênior que trata da família real; o anestesiologista Dr. Yoshi Tanaka chegou recentemente do Japão para treinamento de pós-graduação com especialização; a enfermeira Amy Grant é uma americana que se mudou temporariamente para o Reino Unido porque seu marido conseguiu um emprego aqui; o assistente cirúrgico Jack Swift é um homem de origem simples, natural de Londres, mas bastante promissor, pois conseguiu um emprego neste hospital.

Todos os membros da equipe provavelmente se sentirão humilhação inicial sua posição em relação ao Dr. Brown, com a possível exceção de Amy, que não dá muita importância à estrutura de classes britânica. Amy e o Dr. Tanaka provavelmente serão humilhados pela escolha do Dr. Brown, vendo o talento do cirurgião que ele é. Jack sentirá a mesma humilhação por escolha própria em relação a todos na sala de cirurgia. Mas o que todos eles não percebem suficientemente é que são dependentes uns dos outros e, portanto, devem experimentar periodicamente um em relação ao outro. humilhação temporária.

Dr. Brown, o cirurgião sênior, provavelmente entende até certo ponto, mas não necessariamente admite abertamente, sua dependência dos outros três. Isso pode se manifestar em uma situação em que ele precisa de informações ou ajuda de pessoal com status inferior ao seu. No âmbito da tarefa a resolver, podem ocorrer casos em que um colaborador que ocupa um escalão superior na hierarquia do serviço se encontre temporariamente numa posição subordinada devido à dependência que surgiu e, por isso, deve permitir humilhação temporária para fazer o melhor trabalho possível e não prejudicar o paciente.

As pessoas com status mais elevado muitas vezes não reconhecem ou interpretam mal esse tipo de dependência, explicando o que está acontecendo dizendo que “afinal estão trabalhando com profissionais” - e isso implica na competência de todos, seu compromisso com o objetivo comum de curar o paciente , consciência de seu papel e localização adequada na sala de cirurgia. Isso significa que eles não sentem nenhuma humilhação de sua posição quando recebem ordens ou requerem sua ajuda. Em seu termo, "profissionalismo" geralmente significa que eles não podem menosprezar uma pessoa de status superior criticando-a ou oferecendo ajuda quando não são solicitadas. Em tal situação recai sobre uma pessoa com uma posição superior, é essa pessoa que deve procurar ajuda e criar uma atmosfera que permita que outras pessoas lhe ofereçam sua ajuda.

Dificuldades situacionais e circunstâncias imprevistas. Se tudo correr bem, os problemas de status podem não surgir e a comunicação será aberta. Mas e se os eventos não se desenvolverem de acordo com o planejado ou algo inesperado acontecer? Suponha que o Dr. Tanaka cometeu um erro grave ao administrar a anestesia e a enfermeira Amy percebeu isso - o que ela deveria fazer? Ela deveria falar direta e abertamente sobre o que viu? E quais são as consequências de tal ato? Sendo uma americana, ela pode falar sem pensar e humilhar o Dr. Tanaka pelo próprio fato de que ele foi corrigido por uma enfermeira júnior, e até mesmo uma mulher e um americano!

Se o Dr. Brown intervém na conversa para corrigir a situação, pode ser desagradável para os dois, mas eles vão aguentar, porque o colega mais velho tem todos os motivos para repreender o mais novo. E o Dr. Tanaka pode até se sentir grato por isso. Digamos que Jack também percebeu um erro em potencial, mas sentiu que não tinha o direito de falar sobre isso. Se Amy ou o paramédico cometerem um erro, eles podem ser repreendidos por isso e até mesmo afastados da equipe, substituídos por trabalhadores mais competentes, se o médico-chefe achar conveniente.

E se o Dr. Brown quase cometesse um erro? Alguém vai contar a ele sobre isso? Na cultura à qual o Dr. Tanaka pertence, não é costume fazer comentários aos mais velhos. Por isso, ele ficará calado sobre o erro do cirurgião para salvar sua imagem profissional. Amy tem duas opções de comportamento: ela pode causar conflito declarando em voz alta o que viu, ou não dizer nada, dependendo de quão psicologicamente segura ela se sente nessa situação. Em vez disso, dependerá de como foram suas interações e relacionamentos anteriores com o Dr. Brown e outros cirurgiões do sexo masculino em sua carreira anterior. Ela pode não saber o quão humilhante será para o Dr. Brown ouvir um comentário, observação ou pergunta de uma enfermeira. Na maioria das culturas, é costume evitar criar situações embaraçosas, por isso não será fácil para uma mulher decidir falar sobre um erro até que ela e o Dr. Brown tenham estabelecido um relacionamento que lhe permita fazê-lo sem consequências negativas.

Jack não vai dizer nada em voz alta, é claro, mas mais tarde ele pode contar histórias de horror sobre o Dr. Brown para seus colegas se a operação falhar e o paciente se machucar ou até morrer. E se este caso for investigado oficialmente, então Jack e Dr. Tanaka podem ser chamados como testemunhas e perguntados o que viram. Então eles terão que mentir ou admitir que notaram um erro - neste último caso, eles provavelmente serão condenados por inação criminal.

Tudo isso pode acontecer se o Dr. Brown (líder) não fizer nada para mudar as regras de sua equipe sobre quando é necessário falar, apesar das restrições devido ao status. O que falta nesse cenário – e o que muitas vezes falta ao lidar com todos os tipos de problemas complexos e interdependentes – é um mecanismo social que eliminaria as barreiras de comunicação em caso de humilhação cultural. Para criar tal mecanismo social – relacionamentos que fomentem uma comunicação importante, orientada para a tarefa, aberta que não seja afetada pelo status – os líderes precisam dominar a arte de fazer perguntas. O mais difícil para as pessoas em altos cargos é aprender a ter consciência de sua subordinação temporária, percebendo que em muitas situações eles realmente se tornam dependentes de outros membros da equipe que ocupam uma posição oficial inferior.

Este tipo de subserviência é difícil de aceitar, porque em culturas orientadas para o sucesso, onde o conhecimento e sua manifestação são altamente valorizados, uma posição rebaixada significa uma perda de status. Este é exatamente o tipo de dependência que líderes, gestores e todo tipo de profissionais envolvidos na resolução de problemas, onde a principal condição é a interdependência geral, terão que enfrentar cada vez mais. Às vezes, essas pessoas podem ter que recorrer à equipe com a pergunta: “Estou fazendo tudo certo? Diga-me se eu estiver errado em algum lugar." Isso é ainda mais difícil de aprender se um dos membros da equipe for um representante de outra cultura tradicional, onde é considerado inaceitável ultrapassar o status e onde uma pessoa preferiria falhar no caso do que perder o prestígio.

O que faria Amy e o Dr. Tanaka recorrerem a contar abertamente ao Dr. Brown sobre seu erro? As tentativas de definir objetivos comuns exigem os procedimentos necessários, checklists e padronização do treinamento, mas isso não é suficiente, pois em uma nova situação ambígua, os membros da equipe recorrerão novamente às suas normas culturais e se comportarão de maneira imprevisível. O líder de uma equipe multicultural – se realmente deseja garantir uma comunicação aberta e orientada para resultados – deve usar a arte de fazer perguntas. Isso proporcionará uma oportunidade de construir relacionamentos com outros membros da equipe e permitir que eles se sintam seguros, para que possam superar possíveis situações de conflito no desempenho de suas funções e mostrar um senso de respeito de acordo com seu nível cultural e profissional .

Qual é a arte de fazer perguntas

Definindo o que significa posição subordinada em relação à arte de fazer perguntas, devemos agora descobrir qual é a essência do próprio conceito. Este é um fenômeno complexo. A capacidade de perguntar é uma ciência e uma arte. Entrevistadores profissionais de pesquisas de opinião passaram décadas estudando a redação certa para obter as informações de que precisam. Terapeutas, advogados e consultores qualificados trazem a capacidade de perguntar com perfeição. Enquanto isso, a maioria de nós nem pensou em como lidar com as questões da vida cotidiana, nas conversas comuns e, o mais importante, na resolução de problemas sérios. Se, ao pedir, ultrapassarmos as diferenças culturais e sociais, a situação ficará ainda mais complicada.

O que pedimos, como, onde e quando - tudo isso é importante. Mas a essência da arte de fazer perguntas é mais ampla do que a expressão aberta de interesse. O tipo de questionamento de que estou falando é causado por nosso interesse e curiosidade da mente. Envolve o estabelecimento de relacionamentos que levarão a uma comunicação mais aberta. Supõe-se que uma pessoa estará em uma posição mais dependente e, assim, causará uma reação positiva e o desejo de ajudar da segunda pessoa. Tais atitudes se refletem em vários tipos de comportamento, exceto quando fazemos algumas perguntas específicas. Às vezes, mostramos curiosidade ou mostramos a extensão do nosso interesse por meio da linguagem corporal ou mesmo do silêncio, o que leva a outra pessoa a começar a falar, mesmo que não tenhamos dito uma palavra.

O sentimento de subordinação temporária na maioria dos casos é causado por nossa curiosidade ou manifestação de interesse. Se eu preciso saber algo de você, ou quero ouvir de você sobre seus sentimentos ou pensamentos porque me importo, ou preciso de informações suas para concluir meu trabalho, isso me força a ficar temporariamente dependente de você e vulnerável. É meu vício que cria uma sensação de segurança psicológica para nós dois e, portanto, aumenta a probabilidade de você me dizer o que preciso e me ajudar a concluir a tarefa com sucesso. Se você se aproveitar da situação e mentir para mim, ou me disser algo de que não preciso, ou der um mau conselho, concluirei que devo evitá-lo no futuro. Se ao mesmo tempo sou seu chefe, também vou puni-lo. No caso de você me dizer o que eu preciso e ajudar, seu ato iniciará o estabelecimento de um relacionamento positivo.

Descobrir as informações necessárias neste contexto significa fazer perguntas a outras pessoas. No entanto, na cultura americana, o problema é que as pessoas não distinguem entre o que chamo de perguntas educadas - e sugestivo, retórico, desconfortável, além de declarações em forma de perguntas que são deliberadamente provocativas e visam menosprezar o interlocutor (os jornalistas gostam muito disso). Se líderes, gerentes e outros profissionais devem dominar a arte de fazer perguntas, eles precisam aprender a entender o que é apropriado e apropriado perguntar e escolher perguntas que possam levar a bons relacionamentos. Como fazer isso depende da situação e das tarefas específicas.