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INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL DE ORÇAMENTO DE ESTADO DA CIDADE DE MOSCOU PARA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL SECUNDÁRIA

FACULDADE TECNOLÓGICA №34

Por disciplina: "Gestão"

Especialidade 101101 "Serviço de hotel"

Sobre o tema: "Peculiaridades da gestão japonesa"

Realizado:

Aluno do grupo 02-5GS

segundo ano

Avilova E.A.

Professora:

Markova N.V.

Moscou 2015

Princípios de gestão japoneses

filosofia de gestão japonesa

Métodos de gerenciamento de produção japoneses

Métodos Japoneses de Gestão da Qualidade

Lista de Literatura Usada

Princípios de gestão japoneses

gerenciamento de qualidade kanban japonês

Especialistas em administração japoneses formularam uma série de princípios básicos de administração. Estes incluem o seguinte:

sistema de emprego vitalício;

rotação em círculo (um sistema de promoção de empregos);

a organização começa com a justificativa do objetivo;

uma pessoa não é apenas um meio para atingir um fim, uma pessoa é o objetivo da administração;

orientação para o desenvolvimento da organização;

a filosofia do escritório é obrigatória para todos;

estrutura flexível;

abordagem em grupo;

o cargo não está relacionado ao salário (a diferenciação é insignificante);

ênfase em treinamento (dinheiro - em pessoal);

a qualidade do produto está acima de tudo;

responsabilidade do grupo;

as condições fazem funcionar, não o gerente;

novos funcionários jovens -- folhas de papel em branco;

respeito pela empresa (família), chefe (pai);

os grupos são psicologicamente compatíveis;

"ligar" é inaceitável.

A administração japonesa afirma que a confiabilidade é determinada por três fatores: capital, materiais e pessoas. Eles são fontes de desenvolvimento econômico, mas devem ser usados ​​em conjunto, e não individualmente.

A qualidade da gestão só pode ser verificada avaliando como os gestores utilizam todos esses recursos para atingir determinados objetivos, o que, na verdade, é a principal tarefa da gestão. O principal objetivo da gestão é unir esses fatores, mas deve-se lembrar que o mais importante deles é uma pessoa.

Quanto à mão-de-obra, destaca-se a grande diligência do povo japonês, bem como a popularidade e o alto nível de educação pública, que serviram como fatores significativos no fortalecimento da gestão.

A motivação do grupo é a essência das características tradicionais do gerente japonês. Há três tendências principais aqui.

1. Emprego vitalício.

espírito de cooperação, espírito de harmonia;

a vida dos funcionários da empresa e fora dela é um todo único;

a habilidade dos líderes e o dom da gestão de pessoas são valorizados mais do que apenas o lado comercial da atividade; para a flexibilidade da empresa, são criadas pequenas empresas e filiais;

usado em outros trabalhos, se não for adequado, mas não demitido;

vários tipos de compensação, subsídios, salário garantido.

A empresa é vista como um “ser vivo”, gestores e funcionários comuns fazem parte desse “ser”, portanto a parte não pode viver separada da empresa. Por essas razões, o colapso da empresa significará a morte tanto para os gerentes quanto para os demais funcionários.

O emprego vitalício é baseado na consciência de grupo do povo japonês.

2. Gestão do grupo.

Os gerentes se preocupam em motivar grupos de pessoas. Diz-se que um americano trabalha melhor que um japonês, e dez japoneses trabalham melhor que dez americanos.

Há competição entre grupos, mas ao mesmo tempo cooperação. A responsabilidade de cada grupo é individual. Tais atividades em grupos como círculos de qualidade tornaram-se difundidas.

3. Gestão com a ajuda de gestores profissionais.

A maioria das empresas e organizações comerciais assume a forma de sociedades anônimas. Uma das características dos gerentes no Japão é que, nas grandes empresas, seus proprietários e gerentes são pessoas diferentes. Com uma clara vantagem na arte da gestão, amadurecidos na aplicação do "estudo de caso", receptivos aos computadores, extremamente confiantes na sua capacidade de resolver os problemas mais difíceis, pessoas profissionalmente formadas ocupam todos os níveis de gestão.

A gestão japonesa vem do fato de que as pessoas querem trabalhar e, portanto, há uma forte crença de que:

o trabalho é uma fonte de satisfação;

as pessoas tentam atingir as metas estabelecidas;

um papel importante é desempenhado pelo desejo de auto-expressão, a satisfação do orgulho;

as pessoas estão dispostas a assumir responsabilidades voluntariamente;

a maioria das pessoas tem habilidades criativas significativas;

apenas parte das habilidades intelectuais das pessoas é usada nas empresas.

Tal visão de mundo significa confiança nas qualidades positivas do caráter da natureza humana. As pessoas querem e querem trabalhar.

Nesse sentido, uma importante tarefa da gestão é remover obstáculos e criar condições para o alcance dos objetivos almejados pelas pessoas.

Os métodos para motivar as pessoas podem ser os seguintes:

1. O leque de atividades não é limitado; promover uma atitude em relação ao trabalho que permita ao indivíduo desenvolver uma abordagem dinâmica e orientada para o futuro. Para conseguir isso na prática, o trabalho é expresso em termos de metas para um ano. Existem cerca de cinco objetivos, eles devem ser um pouco superiores às habilidades do funcionário. As metas devem ser altas o suficiente.

2. Delegar trabalho e dar criatividade. As tarefas não são detalhadas, a integridade da autoridade é garantida, o funcionário não é repreendido por falhas.

3. Observação do trabalho através do diálogo. A relação desafio-resposta significa reciprocidade. Desafio significa que os líderes são os primeiros a agir para prevenir dificuldades e perigos; a resposta significa que os líderes resolvem o mais rápido possível o problema colocado pelos subordinados. O gerente não deve evitar responder a perguntas urgentes ou atrasar a resolução de problemas.

4. Ativação de conexões através de contatos pessoais. A importância dos contatos pessoais, mais do que o envio de pedidos, é enfatizada.

japonês ffilosofia de gestão

Consiste em vários pontos de partida.

1. “A atividade que chamamos de gestão exige dedicação total, nela se concentra a inteligência e a experiência humanas. Uma pessoa que se dedicou à gestão ocupa um cargo muito honroso e ao mesmo tempo responsável, exigindo total dedicação e prontidão para se abnegar. O significado social do papel do gerente é grande.

2. O gestor deve ter uma excelente compreensão dos objetivos de sua organização, justificar suas políticas e criar planos para atingir as metas estabelecidas de forma que seus subordinados trabalhem com autoestima e obtenham satisfação no trabalho. O espírito de abertura, a capacidade de transformar rapidamente, disciplina e ordem no movimento imutável ao longo do caminho da melhoria.

3. A tarefa mais importante dos gestores é implementar a responsabilidade que a sociedade atribui às corporações modernas. Para fazer isso, eles precisam combinar interesses diferentes e às vezes conflitantes em um todo.

Embora a extração de lucro continue sendo o objetivo principal da atividade empresarial, deve-se esclarecer que o conceito de lucro se expandiu e se transformou no conceito de criação e aumento de diversos benefícios.

Assim, a influência do gestor se estende direta ou indiretamente a toda a sociedade.

Os japoneses vêem cada pessoa como tendo necessidades econômicas, sociais, psicológicas e espirituais. Acreditam que somente quando as necessidades do indivíduo são plenamente satisfeitas pela cultura de relações na corporação, suas habilidades podem ser plenamente utilizadas para o trabalho, cujos resultados na maioria das vezes são notáveis. O modelo do “potencial humano” infunde em cada colaborador a consciência da sua utilidade, a necessidade de estar informado sobre os planos da empresa com a oportunidade de tomar a iniciativa na atualidade.

A responsabilidade mais importante de um gerente é a capacidade de unir funcionários diferentes e criativos em um processo que seria eficaz. A imagem do único criador das decisões é rejeitada.

Assim, as características definidoras do sistema de governo japonês são as seguintes:

1. O sistema de emprego vitalício, no qual as pessoas obtêm satisfação pela dependência, determinada por laços verticais estreitos na empresa, devoção.

2. Uma corporação é forte nas melhores partes de seus funcionários. Todos podem contribuir.

3. A principal tarefa do gerente é apoiar as pessoas em sua busca para atingir as metas corporativas do grupo.

Considere seis características da governança japonesa:

1. Segurança no trabalho e criação de um ambiente de confiança.

2. A presença constante de gestores de topo na produção.

3. Comunicação intensa entre gerentes e subordinados, ou seja, todos os funcionários.

4. Publicidade e valores da corporação (prioridade de qualidade, serviços para o consumidor, cooperação interna).

5. Concentre-se na qualidade.

6. Valorize o "know-how" da empresa. A maior reserva de "know-how" na habilidade e na mente de trabalhadores experientes, especialistas, gerentes. Para evitar vazamentos, o fluxo de experiência inestimável e conhecimento específico.

7. Sistema de busca contínua por inovações.

Esses sinais são inerentes a todas as grandes empresas japonesas. Por exemplo, a Toyota, maior fabricante de automóveis do Japão, produz 400 carros por dia, cerca de 4 milhões de carros por ano. e é líder em vendas de seus produtos, em lucro líquido, em qualidade. A razão de todos os sucessos da empresa é o sistema de melhoria contínua complexa. No início, a busca resultou em uma economia simples, mas geral. Então nasceu a ideia de “erradicar tudo o que é supérfluo”. A "melhoria eterna" é um dos principais elementos do sistema japonês de organização da produção.

Os japoneses respeitam aqueles que "dedicam todas as suas forças à busca da vitória". Prêmios no wrestling são dados para aqueles "que se esforçaram". "Estratégia de Melhoria Infinita" iniciando uma espécie de linha básica e fundamental de negócios japoneses.

Aqui está uma coerência filigrana de todas as partes do processo de produção.

No final da década de 1940, os japoneses abandonaram os armazéns como uma "tolice administrativa".

O sistema “tudo no seu devido tempo” tem várias regras elevadas à categoria de lei.

Um deles diz que a própria equipe ou seção aceita peças ou produtos do elo de produção anterior, ou seja, existe um sistema interno de aceitação da oficina. Isso conseguiu reestruturar psicologicamente a equipe, obrigando-a a considerar as equipes da próxima etapa da cadeia produtiva como compradoras que ditam o nível de qualidade exigido. Ou seja, está a reviver o “modelo de artesão da aldeia”, que teceu cada um dos seus cestos à consciência, porque sabia que viveria lado a lado com os seus compatriotas até ao fim dos seus dias.

Na versão japonesa da ética empresarial orientada para o consumidor, o conceito de marketing nada mais é do que levar em conta os desejos do consumidor; bom senso com o consumidor; satisfazê-los no mesmo nível que o próprio produtor satisfaria seus próprios desejos.

Os gostos e desejos do consumidor devem ser satisfeitos sem raciocínio. O slogan japonês: "Deixe os produtos e serviços falarem por si" é a política da empresa.

A política comercial geral é composta por seis elementos.

1. Fundação, cenário estratégico - estes são os princípios da ética empresarial ou a direção principal da empresa.

2. Objetivos de longo prazo (por 5 anos): lucro, participação de mercado.

3. Política de longo prazo – uma estratégia, ou seja, as regras para a alocação de recursos de longo prazo – dando uma ideia da posição futura da empresa.

4. O slogan do ano (destaque as tarefas do ano em curso).

5. Metas para cada função para o ano (compras, estatísticas, informações).

6. Planos de trabalho anuais para cada função (custos, qualidade, proteção à saúde, desenvolvimento da produção).

métodos japonesesnoGerenciamento de Produção

A criadora de tendências é a Toyota, que desenvolve e implementa o sistema Kanban.

Os gerentes japoneses ensinam 9 lições de uma abordagem simples ao gerenciamento de produção. Os fabricantes japoneses rejeitaram receitas de controle complexas, sua abordagem é simplificar os problemas, não encontrar soluções complexas.

O sistema de gestão japonês pode ser dividido em dois grupos principais de métodos. O primeiro refere-se ao problema da eficiência empresarial, o segundo - ao problema da qualidade do produto.

A primeira parte visa aumentar a eficiência da produção e é conhecida como "kanban" - sistema "just in time". Está diretamente relacionado aos custos de materiais e afeta todos os aspectos das atividades da empresa. O sistema kanban também tem um impacto parcial na qualidade do produto. Ambos os grupos de métodos estão intimamente interligados. Considere um sistema just-in-time.

Primeira lição. A tecnologia de gestão é uma mercadoria transportável. O segredo do sucesso está na gestão de estoque eficiente. Os benefícios, como pode parecer à primeira vista, são insignificantes. Eles se resumem a algumas das economias nos custos de estoque que vêm da fabricação e estocagem dos menores lotes de peças.

Os japoneses descobriram que os principais benefícios vinham da melhoria da qualidade do produto, aumento da motivação do trabalhador e aumento da produtividade.

Aqui está como vai. O trabalhador recebe uma peça cada. Se não for adequado, ele o leva imediatamente ao trabalhador anterior, que descobre o motivo e elimina as deficiências. Assim, a assistência mútua é fornecida. O mecanismo da gestão japonesa usa como "combustível" os traços nacionais específicos do povo japonês: diligência, parcimônia, dedicação aos negócios, firmeza, suscetibilidade à inovação, alto nível educacional.

Lição dois. A produção just-in-time permite identificar problemas que de outra forma seriam invisíveis devido ao excesso de estoque e excesso de pessoal.

O conceito de "just in time" está no centro do sistema de gestão da produção. A ideia é simples: produzir e entregar produtos acabados na hora certa para sua implementação, componentes - para o momento da montagem dos produtos, peças individuais - para o momento da montagem das unidades, materiais - para o momento da fabricação das peças.

"Kanban" é puramente japonês e significa "cartão" ou sistema de gravação visual. Kanban é um sistema avançado utilizado pela Toyota no qual um pedido de fabricação de peças é inserido em um cartão especial.

O sistema Kanban prevê a liberação de produtos em pequenos lotes, reduzindo o tempo de trocas de equipamentos e utensílios, reduzindo o custo de envio, entrega, recebimento (entregas de um dia são feitas por pedidos telefônicos, várias vezes ao dia em pequenos lotes ), a rejeição total de quaisquer ações.

A presença de grandes lotes de componentes e peças esconde as causas dos defeitos e defeitos. Quando o tamanho dos partidos é reduzido, os motivos do casamento são expostos.

Vale a pena fornecer visibilidade adequada - e todos se esforçarão para escolher o curso certo. Aqui, a técnica de "puxar" peças e montagens é usada, em oposição à prática de "empurrar".

A eficácia de um sistema just-in-time é determinada por vários fatores. Em primeiro lugar, o aumento da eficiência produtiva é assegurado pela redução de estoques, desperdícios e custos indiretos, e os custos diretos de mão de obra para retrabalho são reduzidos. Além disso, reduz-se a necessidade de instalações de armazenamento, equipamentos, mecanismos, mão de obra, custo de transporte de mercadorias, necessidade de controle e contabilidade e processamento de informações. Os custos de gestão são reduzidos.

Em segundo lugar, benefícios adicionais são derivados do estudo da situação do mercado e da previsão de suas mudanças, relacionadas ao tamanho das compras e entregas, prazos de entrega, etc.

Em terceiro lugar, a repetição constante do ciclo (redução de stocks, melhoria da qualidade, aumento da produtividade, etc.) acaba por fazer com que as mercadorias se tornem mais baratas e de maior qualidade.

Quarto, a tática de precificação das empresas japonesas é focar em margens de lucro baixas. Baixos custos e baixa taxa de retorno levam a preços razoáveis, o que permite que cada vez mais novos contratos sejam celebrados, o que acarreta o desenvolvimento da produção e estimula o crescimento da produção. A margem bruta é alta devido ao aumento do volume de vendas.

A segunda lição pode ser formulada da seguinte forma: evite excessos, desperdícios, desníveis.

Lição três. A qualidade começa com a organização da produção. É essencial que todo o pessoal da empresa desenvolva o hábito de melhorar a qualidade. O desafio é fazer tudo certo de uma vez. A responsabilidade é dos próprios fabricantes. Este é o princípio básico da abordagem japonesa.

É baseado nas seguintes disposições:

treinamento em massa de pessoal;

organização de círculos de qualidade;

estabelecimento de metas, hábito de melhoria e busca pela excelência.

Os trabalhadores têm o direito de parar a linha de transporte (usando sinais amarelos e vermelhos).

Princípios que contribuem para a melhoria da qualidade:

produção em pequenos lotes;

ordem no local de trabalho;

subcarga planejada;

verificação diária do estado do equipamento.

“Qualidade em primeiro lugar” não é apenas um slogan, mas uma estratégia para organizar a produção e todo o pessoal de cima para baixo.

Lição quatro. As diferenças culturais das nações não são um obstáculo.

A aplicação do método contribui para uma mudança na atitude dos trabalhadores em relação ao trabalho e dos gestores em relação às suas atividades.

Lição cinco. "Esforce-se por simplificações, e os bens vão transbordar o recorde." Significado:

simplificar a estrutura de produção da empresa, quebrar as fronteiras entre oficinas tecnologicamente especializadas.

Lição seis. A flexibilidade abre as portas para o sucesso. A flexibilidade da produção, sua rápida adaptabilidade às condições do mercado é a base da situação.

Daí - a liberação de modelos mistos, o uso flexível de mão de obra altamente qualificada (trabalhadores diversificados). O uso flexível da força de trabalho é a chave para o gerenciamento eficaz de recursos.

Lição sete. Não leve muita carga de uma só vez: é melhor fazer várias viagens (estamos falando da compra de materiais, redução de custos, observância exata do volume, prazos de entrega e entrega de mercadorias). Os compradores japoneses procuram um fornecedor de um produto.

Compra de fonte única: Uma empresa com 60% de sua oferta destinada a um comprador fará o possível para agradar o parceiro para que não negocie com outras empresas. Outra frase: force seus fornecedores a entregar diariamente ou com mais frequência.

Lição oito. Grande ênfase no auto-aperfeiçoamento. Menos programas, menos intervenção de especialistas. Os círculos de qualidade são combinados com a aquisição de profissões afins pelos trabalhadores e a rotação de trabalhadores e gestores.

Os japoneses não descobriram nada de novo e não fizeram nenhuma emenda às velhas idéias sobre pessoal de linha e pessoal. Eles simplesmente mantêm o desejo de ajudar os gerentes de linha e os trabalhadores a melhorar seu desempenho.

Portanto, o pessoal de produção é treinado e treinado de forma a torná-lo especialista em seu campo e movê-lo no tempo para que os trabalhadores possam se aperfeiçoar. Eles fazem tudo de acordo com a ciência. E novamente a mesma ideia é enfatizada: a empresa não precisa de um grande número de programas implementados ou gerenciados por especialistas, gerentes de produção e trabalhadores podem gerenciar a si mesmos.

Lição nove. A simplicidade é o estado natural. O desejo de desburocratizar, de eliminar o excesso de papelada onde podem ser dispensadas ordens verbais e conversas telefônicas, e a rejeição de vínculos administrativos desnecessários.

A simplicidade do sistema japonês não tolera órgãos redundantes e burocracia. Os japoneses recorrem cada vez mais a soluções simples e claras. O lema principal: simplificar e reduzir.

Não é de pouca importância o momento da mudança - é simbólico que na Toyota esse sistema tenha nascido durante uma crise real, sob a ameaça de falência.

japonêsmétodosgestão da Qualidade

Esses métodos são detalhados no livro de mesmo nome por um proeminente especialista japonês, Kaoru Ishikawa, presidente do Instituto de Tecnologia de Tóquio.

Um gerente japonês disse: “Muitos estrangeiros que visitam nossa empresa ficam surpresos como nós, usando a mesma tecnologia, equipamentos e matérias-primas que na Europa e nos EUA, alcançamos um nível mais alto de qualidade. Eles não entendem que não são as máquinas que dão qualidade, mas as pessoas.”

Com isso ele deu uma das melhores explicações para a estabilidade da economia japonesa.

Há muitas maneiras de explicar as conquistas econômicas do Japão, mas, no final, o potencial humano deve vir em primeiro lugar.

Os gerentes japoneses de alguma forma descobriram o segredo para aproveitar a energia das pessoas e usar suas reservas com mais eficiência do que qualquer outra pessoa. Em grande medida, isso foi facilitado pelo sistema de gestão da qualidade.

Em japonês, existem várias palavras que se aproximam em significado de “gerenciamento” - “keye”, “kan-ri”, “kansei”, “tosei”, semelhante ao conceito de “gerenciamento”, que em geral implica a necessidade definir um objetivo, definindo tarefas e encontrando um caminho para sua efetiva realização e solução. A gestão veio do Ocidente para o Japão, mas aqui tem suas próprias especificidades associadas às tradições nacionais e às condições de desenvolvimento cultural.

Como fazer a gestão da qualidade?

É necessário seguir a fórmula: "planejar - fazer - verificar - agir". Isso é chamado de "círculo de controle", que ajuda a se mover na direção certa. É composto por 6 setores, ou seja, são esperados seis conjuntos de medidas:

1. Definição de metas e objetivos.

2. Determinação das formas de atingir os objetivos.

3. Educação e formação.

4. Desempenho do trabalho.

5. Verificação dos resultados do trabalho realizado.

6. Implementação de ações de controle apropriadas.

O que dificulta a gestão e melhoria?

Como regra, é tudo sobre as pessoas, em particular, sua posição errada. Esses incluem:

1. Gerentes seniores passivos, seu desejo de fugir da responsabilidade.

2. Aqueles que acreditam que está tudo bem e que não há problemas.

3. Aqueles que consideram sua empresa a melhor.

4. Baseando-se em sua escassa experiência, acreditando que as melhores formas de atingir os objetivos são aquelas que são bem conhecidas por eles.

5. Aqueles que pensam apenas em si mesmos ou em sua unidade.

6. Quem não quer ouvir as opiniões dos outros.

7. Quem por qualquer meio busca avançar e se preocupa apenas com o próprio bem-estar.

8. Desespero, ciúme, inveja.

9. Aqueles que fecham os olhos para o mundo exterior, para o que está acontecendo fora de seu ambiente imediato.

O combate a tais atitudes nocivas exige convicção, espírito de cooperação, entusiasmo e desejo de inovação.

O que é garantia de qualidade?

Isso significa garantir um nível de qualidade do produto que permita ao consumidor comprá-lo e utilizá-lo com confiança por muito tempo, e esses produtos devem atender plenamente aos requisitos do consumidor: justificar sua confiança e satisfazer suas necessidades. A organização da manutenção do serviço também é de grande importância. Os princípios da garantia de qualidade são os seguintes:

1. Garantia de qualidade baseada no controle.

2. Garantia de qualidade baseada no controle do processo.

3. Garantia de qualidade na fase de desenvolvimento de novos tipos de produtos.

As empresas japonesas, que estão na vanguarda da ciência e tecnologia, estabelecem as seguintes tarefas:

1. Prosperidade e alta reputação da empresa.

2. Unir os esforços de todos os colaboradores, alcançando a participação universal na solução dos problemas, criando um sistema coordenado.

3. Conquistar a confiança de clientes e consumidores.

4. Abordagem criativa para o desenvolvimento de novos produtos (tecnologia original).

5. Gestão eficaz da qualidade.

6. Respeito ao indivíduo, formação de todos os colaboradores da empresa, cultura de produção, transmissão das tradições à próxima geração.

7. Utilização de métodos estatísticos de gestão da qualidade.

A regra principal: "O rosto da empresa é determinado por seus funcionários".

Gestão administrativa refere-se a: organização da produção, estudo de consumo de tempo, melhoria de mercado, gestão de compras, análise de custos funcionais, padronização, treinamento, contabilidade de custos, etc.

Em primeiro lugar, os interesses do pessoal devem ser levados em consideração e, em seguida, as necessidades dos consumidores devem ser satisfeitas.

Esta tarefa mais importante é resolvida com a ajuda de três meios principais: qualidade, preço (custos e lucros), quantidade (prazo de entrega).

O princípio da "qualidade em primeiro lugar" é confirmado pelas seguintes regras:

1. A gestão da qualidade começa com a formação e termina com ela.

2. A próxima etapa do processo de produção é o consumidor do seu produto.

3. A utilidade de um funcionário é determinada não por sua presença física constante, mas pela necessidade da empresa desse funcionário (suas qualidades: resposta rápida, raciocínio rápido, iniciativa).

4. Um líder realizado pode ser chamado de alguém que é capaz de administrar e é superior em posição (sem abuso).

5. Dar direitos aos subordinados estimula o desenvolvimento integral de suas habilidades e ativa suas capacidades criativas (conhecer bem a estratégia e as políticas práticas da empresa).

6. Confiabilidade das informações dos chefes de todos os links.

7. Responsabilidade pelas atividades dos círculos de qualidade.

8. Cooperação e comunicação com outros departamentos (comunicação horizontal).

9. Orientação para o futuro (chefe da empresa - por 10 anos, vice-chefe - 5 anos, chefe de departamento - 3 anos).

A base das atividades dos círculos de qualidade é promover a melhoria e o desenvolvimento da empresa e suas divisões, a criação de um ambiente saudável, criativo e amigável no local de trabalho, o desenvolvimento abrangente das habilidades dos funcionários e, como resultado, seu uso no interesse da empresa.

Os princípios dos círculos de qualidade são: voluntariedade; auto desenvolvimento; atividade em grupo; participação dos funcionários; relacionamento com o local de trabalho; Atividade comercial; continuidade da operação; desenvolvimento mútuo; clima de inovação e busca criativa; entender a importância dessa atividade.

Estudando a experiência prática das empresas japonesas, pode-se notar que, à primeira vista, não há nada de especial nas atividades de seus gerentes, mas esse é o “gosto” da gestão japonesa. O sucesso dos japoneses está no fato de fazerem tudo conforme exigido pelos princípios, como esperado, “como ensinado”, em conformidade com todas as exigências das relações humanas e empresariais, e seguirem claramente as instruções.

Em nosso país, quase todo mundo conhece as regras da estrada, mas poucas pessoas as seguem. Na gestão é a mesma coisa: sabemos fazer, mas agimos de maneira completamente diferente.

Bibliografia

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V. Sistema de controle de qualidade

VI. Relações entre a administração e os sindicatos no Japão

Conclusão


Palavras-chave:

· Sistema de controle de qualidade (
CQ); "círculos de qualidade"

· Sistema de Tomada de Decisão Coletiva

· Conceito de gestão

· Sistema de emprego vitalício

· Estratégia de gestão

· Instalações conceituais de gerenciamento

EU. Introdução.

Os métodos de gestão japoneses são fundamentalmente diferentes dos europeus e americanos. Isso não significa que os japoneses governam de forma mais eficaz. Em vez disso, pode-se dizer que os princípios básicos da gestão japonesa e europeia estão em planos diferentes, com pouquíssimos pontos de interseção.

Como o método de gestão japonês é diferente dos métodos usados ​​na maioria dos países da Europa e América? Em primeiro lugar, seu foco: o principal assunto da gestão no Japão são os recursos trabalhistas. A meta traçada pelo gestor japonês é aumentar a eficiência do empreendimento, principalmente pelo aumento da produtividade dos funcionários. Enquanto isso, na gestão europeia e americana, o objetivo principal é maximizar os lucros, ou seja, obter o maior benefício com o menor esforço. Há uma clara diferença de ênfase.

De acordo com o especialista em gestão japonês Hideki Yoshihara, existem seis características da gestão japonesa.

1) Segurança no trabalho e criação de um ambiente de confiança. Essas garantias levam à estabilidade da força de trabalho e reduzem a rotatividade de pessoal. A estabilidade serve de incentivo para trabalhadores e empregados, fortalece o senso de comunidade corporativa, harmoniza a relação dos empregados comuns com a gestão. Livres da ameaça opressiva de serem demitidos e de terem uma oportunidade real de subir de cargo, os trabalhadores são motivados a fortalecer seu senso de comunidade com a empresa. A estabilidade também ajuda a melhorar o relacionamento entre gestores e trabalhadores comuns, o que, segundo os japoneses, é absolutamente necessário para o aprimoramento das atividades da empresa. A estabilidade permite aumentar quantitativamente os recursos gerenciais, por um lado, e direcionar conscientemente o vetor de sua atividade para objetivos mais significativos do que manter a disciplina. A segurança do emprego no Japão é proporcionada pelo sistema de emprego vitalício, um fenômeno único e amplamente incompreensível para o modo de pensar europeu.

2) Publicidade e valores corporativos. Quando todos os níveis de gestão e trabalhadores começam a compartilhar uma base comum de informações sobre as políticas e atividades da empresa, desenvolve-se um clima de participação e responsabilidade compartilhada, que melhora a comunicação e aumenta a produtividade. Nesse sentido, as reuniões e conferências das quais participam engenheiros e funcionários administrativos trazem resultados significativos. O sistema de gestão japonês também tenta criar um entendimento comum dos valores corporativos para todos os funcionários da empresa, como a prioridade da qualidade no atendimento, serviços ao consumidor, cooperação entre trabalhadores e administração, cooperação e interação entre departamentos. A administração se esforça para incutir e manter constantemente os valores corporativos em todos os níveis.

3) Gestão baseada em informações. A coleta de dados e seu uso sistemático para melhorar a eficiência econômica da produção e as características de qualidade dos produtos é de particular importância. Em muitas empresas que montam televisores, eles usam um sistema de coleta de informações que pode ser usado para identificar quando a TV foi colocada à venda, quem era responsável pela saúde de um determinado nó. Desta forma, não são identificados apenas os responsáveis ​​pela avaria, mas principalmente as causas da avaria, e são tomadas medidas para evitar que isso aconteça no futuro. Os executivos revisam as linhas de receita, produção, qualidade e receita bruta mensalmente para ver se os números estão atingindo as metas e para ver os primeiros desafios à frente.

4) Gestão orientada para a qualidade. Presidentes de firmas e sociedades gestoras de empresas japonesas costumam falar sobre a necessidade de controle de qualidade. Ao gerenciar um processo de produção, sua principal preocupação é obter dados de qualidade precisos. O orgulho pessoal do gerente está em consolidar os esforços de controle de qualidade e, como resultado, no trabalho da área de produção que lhe é confiada com a mais alta qualidade.

5) A presença constante da gestão na produção. A fim de lidar rapidamente com as dificuldades e ajudar a resolver os problemas à medida que surgem, os japoneses geralmente colocam o pessoal de gerenciamento diretamente nas instalações de produção. À medida que cada problema é resolvido, pequenas inovações são introduzidas, resultando em um acúmulo de inovações adicionais. No Japão, o sistema de propostas de inovação e os círculos de qualidade são amplamente utilizados para promover inovações adicionais.

6) Manter a limpeza e a ordem. Um dos fatores essenciais para a alta qualidade dos produtos japoneses é a limpeza e a ordem na produção. Os líderes empresariais japoneses estão tentando estabelecer uma ordem que possa servir como garantia da qualidade do produto e aumentar a produtividade por meio da limpeza e da ordem.
Em geral, a gestão japonesa se distingue pela ênfase na melhoria das relações humanas: coerência, orientação do grupo, moral dos funcionários, estabilidade no emprego e harmonização das relações entre trabalhadores e gerentes.

A gestão no Japão, como em qualquer outro país, reflete suas características históricas, cultura e psicologia social. Está diretamente relacionado com a estrutura socioeconômica do país. Os métodos de gestão japoneses são fundamentalmente diferentes dos europeus e americanos. Isso não significa que os japoneses governam de forma mais eficaz. Em vez disso, pode-se dizer que os princípios básicos da gestão japonesa e europeia estão em planos diferentes, com pouquíssimos pontos de interseção.

A gestão japonesa, baseada no coletivismo, usava todas as alavancas morais e psicológicas de influência sobre o indivíduo. Em primeiro lugar, este é um sentimento de dever para com a equipe, que na mentalidade japonesa é quase idêntico a um sentimento de vergonha.

Dado que o sistema tributário trabalha para a média da renda e da condição material da população com seu mecanismo fiscal progressivo enfatizado, há uma estratificação mínima em termos de bem-estar na sociedade, e isso permite usar o sentimento de coletivismo da maneira mais eficiente possível.

Qual é a diferença entre o método de gestão japonês e os métodos usados ​​na maioria dos países europeus e americanos?

A principal diferença entre a gestão no Japão, o principal assunto da gestão no Japão são os recursos trabalhistas. A meta traçada pelo gestor japonês é aumentar a eficiência do empreendimento, principalmente pelo aumento da produtividade dos funcionários. Enquanto isso, na gestão europeia e americana, o objetivo principal é maximizar os lucros, ou seja, obter o maior benefício com o menor esforço.

De acordo com o especialista em gestão japonês Hideki Yoshihara, existem seis características da gestão japonesa.

Segurança no emprego e criação de um ambiente de confiança . Essas garantias levam à estabilidade da força de trabalho e reduzem a rotatividade de pessoal. A estabilidade serve de incentivo para trabalhadores e empregados, fortalece o senso de comunidade corporativa, harmoniza a relação dos empregados comuns com a gestão. Livres da ameaça opressiva das demissões e com uma oportunidade real de avançar verticalmente, os trabalhadores são motivados a fortalecer seu senso de comunidade com a empresa. A estabilidade também ajuda a melhorar o relacionamento entre gestores e trabalhadores comuns, o que, segundo os japoneses, é absolutamente necessário para a melhoria do desempenho da empresa. A estabilidade permite aumentar quantitativamente os recursos gerenciais, por um lado, e direcionar conscientemente o vetor de sua atividade para objetivos mais significativos do que manter a disciplina. A segurança do emprego no Japão é proporcionada por um sistema de emprego vitalício, um fenômeno único e amplamente incompreensível para o modo de pensar europeu.

Publicidade e valores corporativos . Quando todos os níveis de gestão e trabalhadores começam a compartilhar uma base comum de informações sobre as políticas e atividades da empresa, desenvolve-se um clima de participação e responsabilidade compartilhada, que melhora a comunicação e aumenta a produtividade. Nesse sentido, as reuniões e conferências das quais participam engenheiros e funcionários administrativos trazem resultados significativos. O sistema de gestão japonês também tenta criar um entendimento comum dos valores corporativos para todos os funcionários da empresa, como a prioridade da qualidade no atendimento, serviços ao consumidor, cooperação entre trabalhadores e administração, cooperação e interação entre departamentos. A administração se esforça para inculcar e manter constantemente os valores corporativos em todos os níveis. 3) Gestão baseada em informações . A coleta de dados e seu uso sistemático para melhorar a eficiência econômica da produção e as características de qualidade dos produtos é de particular importância. Em muitas empresas que montam TVs, elas utilizam um sistema de coleta de informações no qual é possível identificar quando a TV foi colocada à venda, quem foi o responsável pela saúde de um determinado nó. Desta forma, não são identificados apenas os responsáveis ​​pela avaria, mas principalmente as causas da avaria, e são tomadas medidas para evitar que isso aconteça no futuro. Os executivos revisam as linhas de receita, produção, qualidade e receita bruta mensalmente para ver se os números estão atingindo as metas e para ver os primeiros desafios à frente. 4) Gestão Orientada à Qualidade . Presidentes de firmas e sociedades gestoras de empresas japonesas costumam falar sobre a necessidade de controle de qualidade. Ao gerenciar um processo de produção, sua principal preocupação é obter dados de qualidade precisos. O orgulho pessoal do gerente está em consolidar os esforços de controle de qualidade e, como resultado, no trabalho do local de produção a ele confiado com a mais alta qualidade. 5) A presença constante da gestão na produção. A fim de lidar rapidamente com as dificuldades e ajudar a resolver os problemas à medida que surgem, os japoneses geralmente colocam o pessoal de gerenciamento nas instalações de produção. À medida que cada problema é resolvido, pequenas inovações são introduzidas, resultando em um acúmulo de inovações adicionais. No Japão, o sistema de propostas de inovação e os círculos de qualidade são amplamente utilizados para promover inovações adicionais. 6) Manter a limpeza e a ordem . Um dos fatores essenciais para a alta qualidade dos produtos japoneses é a limpeza e a ordem na produção. Os líderes empresariais japoneses estão tentando estabelecer uma rotina que possa servir como garantia da qualidade do produto e aumentar a produtividade por meio da limpeza e da ordem.

Em geral, a gestão japonesa se distingue pela ênfase na melhoria das relações humanas: coerência, orientação do grupo, moral dos funcionários, estabilidade no emprego e harmonização das relações entre trabalhadores e gerentes.

Outra característica importante da gestão japonesa é o conceito de aprendizado contínuo. Os japoneses acreditam que o aprendizado contínuo leva à melhoria contínua das habilidades. Cada pessoa através do aprendizado contínuo pode melhorar o desempenho de seu trabalho. Isso leva ao autodesenvolvimento, e os resultados alcançados trazem satisfação moral. Por outro lado, o objetivo do treinamento é preparar para um trabalho mais responsável e para a progressão na carreira. Mas, ao contrário da abordagem ocidental de gestão, os japoneses enfatizam o dever de domínio sem a expectativa de qualquer ganho material. Os japoneses estão convencidos de que o próprio aprimoramento da habilidade pode trazer grande satisfação a uma pessoa. Os japoneses são receptivos a novas ideias. Eles gostam de aprender com os erros dos outros e se beneficiar da experiência dos outros. Eles monitoram de perto o que está acontecendo no mundo e complementam sistematicamente as informações do exterior. Eles emprestam e assimilam rapidamente novos métodos e processos tecnológicos. Os trabalhadores japoneses não resistem à introdução de novos avanços tecnológicos. A inovação é a base do crescimento econômico, e os japoneses estão sinceramente comprometidos com isso. As idéias descritas acima foram importantes para preparar mudanças na estratégia de gestão japonesa e no estilo de liderança, bem como para a reestruturação de empresas individuais e do sistema econômico como um todo. O cerne dos novos conceitos foi o reconhecimento da responsabilidade social que cabe aos gestores. II. 1. Mudança dirigida na estratégia de gestão. Modernos métodos de gestão desenvolvidos no Japão nas condições de devastação do pós-guerra, que impuseram aos líderes a tarefa de restaurar a vida social, política e econômica. Sob a influência da administração de ocupação americana, os futuros gerentes japoneses se familiarizaram com a ideologia americana e os métodos de gestão de negócios. Foi nesse período que os líderes empresariais japoneses começaram a compreender a responsabilidade social pelas consequências de suas atividades. Isso não significa que antes de 1945 o Japão não tivesse um sistema eficiente de gestão da produção. Só que a crise do pós-guerra deu incentivos à busca de um modelo de economia nacional, pois já estava pronto. Já em 5 de maio de 1932, K. Matsushita, o fundador da Matsushita Denki, que é chamado no Japão de "o mágico todo-poderoso da administração" e "o fundador do credo da administração", fez um discurso inflamado para quase dois cem de seus empregados. Foi neste dia que ele percebeu o propósito do produtor: “O papel do produtor é superar a pobreza”. Os líderes das empresas japonesas realizaram suas tarefas, primeiro aplicando métodos tradicionais de administração às novas condições, e depois com a ajuda das teorias e métodos de administração americanos que haviam aprendido. Eles tentaram não apenas aplicar criativamente a experiência pré-guerra às novas condições, mas também tirar lições úteis, absorver novas ideias e assim encontrar uma nova maneira japonesa de desenvolvimento. Como resultado, as principais características do sistema de gestão japonês são determinadas por uma série de conceitos ausentes no modelo americano. Os mais importantes são o sistema de emprego vitalício e o processo de tomada de decisão coletiva. A sociedade japonesa é homogênea e imbuída do espírito do coletivismo. Os japoneses sempre pensam em termos de grupos. Uma pessoa está ciente de si mesma principalmente como membro do grupo e de sua individualidade - como a individualidade de uma parte do todo. O princípio norteador da gestão japonesa está de acordo com os estudos de E. Mayo, que mostrou que o trabalho é uma atividade em grupo. A questão de quais traços humanos serão fortes o suficiente para serem confiáveis ​​no contexto de uma psicologia social e valores éticos em rápida mudança, para o Japão, assim como para outros países, ainda está em aberto. Muitos pesquisadores acreditam que mesmo as características aparentemente mais modernas de pensamento e sentimento de um indivíduo e grupos sociais são um produto de eras passadas e desaparecerão à medida que a sociedade se desenvolver. A mudança nos métodos de gestão no Japão hoje é caracterizada por um aumento na liberdade de escolha de conceitos para a criação de sistemas ótimos, mas os métodos tradicionais de gestão não são esquecidos. O desejo de mudança, baseado no respeito aos valores espirituais nacionais, é claramente demonstrado na seguinte declaração de um dos empresários mais proeminentes do Japão, S. Honda: “Aquele que é o chefe de uma organização deve antes de tudo fazer sua gestão amplamente justificado. Isso significa que ele deve compreender perfeitamente os objetivos das atividades de sua organização, justificar suas políticas e criar planos para atingir as metas estabelecidas de forma que seus subordinados trabalhem com autoestima e obtenham satisfação no trabalho. Para desenvolver uma maneira de pensar que impulsione os subordinados a atingir seus objetivos em quaisquer condições, o líder deve ter um conceito teoricamente forte e aplicável na prática. II. 2. Características dos princípios da estratégia de produção. Nos últimos anos, no curso da competição internacional, surgiram três princípios muito importantes da estratégia de produção. Em primeiro lugar, trata-se de uma produção baseada no princípio do "just in time". De acordo com este princípio, a empresa se esforça para receber todos os materiais e componentes exatamente no momento em que são necessários para a produção do produto final. Nesse esquema, o fornecedor deve entregar os componentes à oficina de montagem várias vezes ao dia. Os japoneses são mais insistentes em minimizar os estoques do que os gerentes de produção dos EUA. Os japoneses são mais bem-sucedidos e eficientes no uso desses sistemas. Os japoneses fizeram um ótimo trabalho ao integrar seus sistemas de gerenciamento de estoque com sua filosofia de negócios, sua abordagem ao gerenciamento de qualidade e a introdução de sistemas automatizados de controle de produção. A segunda ideia importante que as empresas já devem aprender com seus concorrentes internacionais diz respeito ao controle de qualidade integrado (o chamado conceito de “faça certo”). Sob este conceito, a qualidade é assegurada pela inclusão de uma responsabilidade pela qualidade em cada descrição de trabalho ou descrição de trabalho de um trabalhador de produção. O novo trabalhador aprende os princípios da gestão da qualidade ao mesmo tempo que aprende a operar o equipamento de produção. Nesse caso, o papel da função especial dedicada ao controle de qualidade diminui e o papel do controle de qualidade em cada local de trabalho aumenta. O terceiro, e intimamente relacionado ao anterior, princípio estratégico é a combinação da manutenção preventiva. É responsabilidade dos trabalhadores da produção realizar cuidadosamente a manutenção preventiva e a manutenção dos equipamentos, a fim de excluir suas avarias e falhas. A ausência de um serviço centralizado para controlar e distribuir o fluxo de materiais entre as oficinas é uma marca registrada da montadora da empresa japonesa. Não possui gerentes especializados em coordenação entre oficinas. A tarefa de ajuste entre lojas é resolvida pelos responsáveis ​​das respectivas lojas através de negociações diretas. Esta é a coordenação entre lojas em uma empresa japonesa ou coordenação horizontal localizada. Ao analisar as razões para a alta produtividade na indústria automobilística japonesa, é muito importante notar que eles têm apenas cinco níveis de gestão em comparação com 11-12 níveis de gestão na indústria automotiva americana. Muitos concorrentes estrangeiros são a favor de um sistema de produção em linha com um "empurrão" de peças, o que proporciona uma coordenação mais próxima do trabalho dos locais de produção. Neste caso, as peças de trabalho são "puxadas" sequencialmente da seção anterior conforme necessário. Tais sistemas de produção são geralmente bastante simples em estrutura. A transferência de informações de um site para outro é realizada principalmente com a ajuda de cartões de papel (“kanban”), e não com a ajuda de um computador. O funcionamento de tais sistemas é em grande parte determinado pela interação de locais de produção vizinhos. Com a coordenação horizontal descentralizada da produção, como mostra a experiência do Japão, é alcançada alta eficiência em termos de produção e gerenciamento de informações. Aqui, a informação passa do vértice final (a oficina de montagem final) para as oficinas superiores, mas sem a mediação dos departamentos administrativos, como é o caso de uma hierarquia, onde tudo o que acontece nas oficinas está intimamente relacionado com as decisões do serviço de planejamento central. No sistema de coordenação horizontal, as próprias lojas são os pontos nodais da rede de comunicação e, neste caso, as lojas mais baixas “comandam” as mais altas. De forma focada, essa coordenação da produção se reflete no sistema kanban da indústria automotiva do país. O objetivo do sistema kanban é integrar os fluxos de produção e informação para responder com sucesso às mudanças na situação do mercado com estoque mínimo. No entanto, se a gama de produtos for limitada ou a demanda do mercado for muito estável com mudanças rápidas por meio da coordenação horizontal da programação de saída em resposta aos sinais do mercado, a economia nos custos de armazenamento pode ser insignificante. Por outro lado, com grandes mudanças na demanda, a coordenação horizontal sem centralização de informações pode ser ineficaz. A ausência de um serviço centralizado para controlar e distribuir o fluxo de materiais entre as oficinas é uma marca registrada de uma montadora em uma empresa japonesa.

I. Introdução.

Os métodos de gestão japoneses são fundamentalmente diferentes dos europeus e americanos. Isso não significa que os japoneses governam de forma mais eficaz. Em vez disso, pode-se dizer que os princípios básicos da gestão japonesa e europeia estão em planos diferentes, com pouquíssimos pontos de interseção. Qual é a diferença entre o método de gestão japonês e os métodos usados ​​na maioria dos países europeus e americanos? Em primeiro lugar, seu foco: o principal assunto da gestão no Japão são os recursos trabalhistas. A meta traçada pelo gestor japonês é aumentar a eficiência do empreendimento, principalmente pelo aumento da produtividade dos funcionários. Enquanto isso, na gestão europeia e americana, o objetivo principal é maximizar os lucros, ou seja, obter o maior benefício com o menor esforço. Há uma clara diferença de ênfase. De acordo com o especialista em gestão japonês Hideki Yoshihara, existem seis características da gestão japonesa.
1. Segurança no trabalho e criação de um ambiente de confiança.
Essas garantias levam à estabilidade da força de trabalho e reduzem a rotatividade de pessoal. A estabilidade serve de incentivo para trabalhadores e empregados, fortalece o senso de comunidade corporativa, harmoniza o relacionamento dos empregados comuns
com orientação. Livre da ameaça opressiva de ser demitido e ter uma verdadeira
oportunidade de se mover verticalmente, os trabalhadores são motivados a
fortalecer o senso de comunidade com a empresa. A estabilidade também contribui
melhorar o relacionamento entre os funcionários de nível gerencial e os subordinados
trabalhadores, o que, segundo os japoneses, é absolutamente necessário para melhorar
atividades da empresa. A estabilidade permite aumentar quantitativamente
recursos de gestão, por um lado, e a direção consciente
vetores de sua atividade em objetivos mais significativos do que manter a disciplina.
A segurança do emprego no Japão é fornecida pelo sistema de emprego vitalício -
fenômeno é único e em grande parte incompreensível para o modo de pensar europeu.
2. Publicidade e valores da corporação. Quando todos os níveis
gerência e trabalhadores começam a compartilhar uma base comum de informações sobre políticas
e as atividades da firma, desenvolve-se um clima de participação e responsabilidade compartilhada,
que melhora a interação e aumenta a produtividade. A este respeito
reuniões e encontros em que engenheiros e trabalhadores participam
administração, produzem resultados significativos. O governo japonês está tentando
também criar uma base comum para entender
valores, como a prioridade do atendimento de qualidade, serviços ao consumidor,
colaboração entre os trabalhadores e a gestão
e interação entre os departamentos. A administração se esforça para inculcar e manter constantemente
valores corporativos em todos os níveis.
3. Gestão baseada na informação. Coleção de dados
e seu uso sistemático para melhorar a eficiência econômica
características de produção e qualidade dos produtos é de particular importância.
Muitas empresas que montam televisores usam um sistema de coleta de informações,
em que é possível identificar quando a TV foi colocada à venda, quem respondeu
para a manutenção de um ou outro nó. Assim, não só
responsáveis ​​pelo mau funcionamento, mas principalmente as causas do mau funcionamento,
e medidas estão sendo tomadas para evitar que isso aconteça no futuro. Gerentes mensalmente
verificar itens de receita, volume de produção, qualidade e receita bruta para ver se os números atendem às metas e ver
dificuldades futuras nos estágios iniciais de sua ocorrência.
4. Gestão orientada para a qualidade. Presidentes
empresas e empresas de gestão em empresas japonesas costumam dizer
necessidade de controle de qualidade. No controle do processo
sua principal preocupação é obter dados de qualidade precisos. orgulho pessoal
gerente é consolidar esforços para controlar a qualidade e, como resultado, no trabalho do local de produção a ele confiado com o mais alto
qualidade.
5. A presença constante da gestão na produção.
Para lidar com as dificuldades rapidamente e para facilitar a resolução de problemas
à medida que surgem, os japoneses muitas vezes colocam pessoal de gestão
mesmo na área de produção. À medida que cada problema é resolvido,
pequenas inovações que levam ao acúmulo de
inovações. No Japão, para promover inovação adicional, uma ampla gama de
utiliza-se um sistema de propostas inovadoras e círculos de qualidade.
6. Manter a limpeza e a ordem. Um dos essenciais
Os fatores de alta qualidade dos produtos japoneses são limpeza e ordem
em produção. Os líderes empresariais japoneses estão tentando estabelecer
ordem que pode servir como garantia de qualidade do produto e pode aumentar a produtividade através da limpeza e ordem.
Em geral, a gestão japonesa distingue-se pela ênfase na melhoria das relações humanas: coerência, orientação grupal,
qualidade dos trabalhadores, estabilidade do emprego e harmonização das relações entre
trabalhadores e gerentes.

II. Filosofia da administração japonesa.
Modernos métodos de gestão desenvolvidos no Japão nas condições de devastação do pós-guerra, que impuseram aos líderes a tarefa de restaurar a vida social, política e econômica.
Sob a influência da administração de ocupação americana, os futuros gerentes japoneses se familiarizaram com a ideologia americana e os métodos de gestão de negócios. Foi nesse período que os líderes empresariais japoneses começaram a compreender a responsabilidade social pelas consequências de suas atividades.
Os líderes empresariais japoneses realizavam suas tarefas aplicando primeiro os métodos tradicionais de administração a novas condições e, em seguida, usando as teorias e métodos de administração americanos que haviam aprendido.
Eles tentaram não apenas aplicar criativamente a experiência pré-guerra às novas condições, mas também tirar lições úteis, absorver novas ideias e assim encontrar uma nova maneira japonesa de desenvolvimento.
Como resultado, as principais características do sistema de gestão japonês são determinadas por uma série de conceitos ausentes no modelo americano. Os mais importantes são o sistema de emprego vitalício e o processo de tomada de decisão coletiva.
A sociedade japonesa é homogênea e imbuída do espírito do coletivismo. Os japoneses sempre pensam em termos de grupos. Uma pessoa está ciente de si mesma principalmente como membro do grupo e de sua individualidade - como a individualidade de uma parte do todo. O princípio norteador da gestão japonesa está de acordo com os estudos de E. Mayo, que mostrou que o trabalho é uma atividade em grupo.
A questão de quais traços humanos serão fortes o suficiente para serem confiáveis ​​no contexto de uma psicologia social e valores éticos em rápida mudança, para o Japão, assim como para outros países, ainda está em aberto. Muitos pesquisadores acreditam que mesmo as características aparentemente mais modernas de pensamento e sentimento de um indivíduo e grupos sociais são um produto de eras passadas e desaparecerão à medida que a sociedade se desenvolver. A mudança nos métodos de gestão no Japão hoje é caracterizada por um aumento na liberdade de escolha de conceitos para a criação de sistemas ótimos, mas os métodos tradicionais de gestão não são esquecidos. O desejo de mudança, baseado no respeito aos valores espirituais nacionais, é claramente demonstrado na seguinte declaração de um dos empresários mais proeminentes do Japão, S. Honda: "Aquele que é o chefe de uma organização deve antes de tudo fazer sua gestão amplamente justificado. compreender os objetivos de sua organização, justificar suas políticas e criar planos para atingir as metas estabelecidas de tal forma que seus subordinados trabalhem com auto-estima e obtenham satisfação com o trabalho. as metas estabelecidas em qualquer ambiente, o líder deve ter um conceito teoricamente forte e praticamente aplicável."
Outra característica importante da gestão japonesa é o conceito de aprendizado contínuo. Os japoneses acreditam que o aprendizado contínuo leva à melhoria contínua das habilidades. Cada pessoa através do aprendizado contínuo pode melhorar o desempenho de seu trabalho. Isso leva ao autodesenvolvimento, e os resultados alcançados trazem satisfação moral. Por outro lado, o objetivo do treinamento é preparar para um trabalho mais responsável e para a progressão na carreira. Mas, ao contrário da abordagem ocidental de gestão, os japoneses enfatizam o dever de domínio sem a expectativa de qualquer ganho material. Os japoneses estão convencidos de que o próprio aprimoramento da habilidade pode trazer grande satisfação a uma pessoa. Os japoneses são receptivos a novas ideias. Eles gostam de aprender com os erros dos outros e se beneficiar da experiência dos outros. Eles monitoram de perto o que está acontecendo no mundo e complementam sistematicamente as informações do exterior. Eles emprestam e assimilam rapidamente novos métodos e processos tecnológicos.
Os trabalhadores japoneses não resistem à introdução de novos avanços tecnológicos. A inovação é a base do crescimento econômico, e os japoneses estão sinceramente comprometidos com isso.
As idéias descritas acima foram importantes para preparar mudanças na estratégia de gestão japonesa e no estilo de liderança, bem como para a reestruturação de empresas individuais e do sistema econômico como um todo. O cerne dos novos conceitos foi o reconhecimento da responsabilidade social que cabe aos gestores.
Em 1947, um empresário, um dos fundadores da Panasonic, I. Matsushita, fundou o laboratório criativo Doikai para estudar novas soluções de gestão. Em um dos primeiros trabalhos desse laboratório, o Sr. Matsushita observa: "Toda empresa, independentemente de seu tamanho, deve ter certos objetivos além do lucro, objetivos que justifiquem sua existência. Deve ter sua própria vocação neste mundo. O líder tem uma compreensão dessa missão, ele deve transmitir à consciência dos colaboradores o que a empresa deseja alcançar, indicar seus ideais. intensamente juntos em nome da consecução de um objetivo comum.
A mesma ideia é expressa em um documento publicado em 1956: “As ações de um gerente em uma corporação moderna vão muito além do lucro. Do ponto de vista moral e prático, é vital que os gerentes se esforcem para produzir produtos da mais alta qualidade. aos preços mais baixos através do aproveitamento do potencial produtivo de acordo com os interesses gerais da economia e para melhorar o bem-estar de toda a sociedade. Não há dúvida de que a responsabilidade do gestor perante a sociedade é uma importante alavanca que desenvolve a sistema de gestão na direção dos objetivos”.
Assim, a moderna gestão japonesa adquiriu um espírito aberto que possibilitou subordinar o desenvolvimento tecnológico à solução dos problemas propostos pela própria vida. O sistema de governo japonês pode ser visto como uma síntese de ideias importadas e tradições culturais. Portanto, para entender a natureza do pensamento gerencial japonês moderno, é necessário tocar em algumas características da cultura tradicional deste país. Explorando as fontes da filosofia de gestão japonesa, é necessário mencionar a era Tokugawa, quando a cultura japonesa, após um longo processo de assimilação das tradições chinesas, finalmente atingiu sua expressão clássica. Por exemplo, Sitei Yamamoto em seu livro "O Espírito do Capitalismo Japonês" voltou-se para a personalidade de Soizan Suzuki, um filósofo zen, um daqueles teóricos da época, cuja influência de ideias também é encontrada no pensamento gerencial moderno. Todo o ensino da Suzuki visava resolver situações de conflito que camponeses e artesãos enfrentavam no dia a dia. Seu famoso aforismo traduz algo assim: "Quando somos atraídos para o mundo
"Seus ensinamentos, refletindo as melhores tradições do Zen Budismo, ainda estão preservados nas mentes dos japoneses. A. Yoshino observa:" A era Tokugawa legou ao Japão moderno tanto a capacidade de transformar, e disciplinar e ordenar de forma inalterada no caminho para a perfeição.

III. comportamento gerencial
Como observado, o sistema de gestão japonês foi formado até hoje como uma fusão orgânica de tradições nacionais e experiência de gestão avançada. Quanto às tradições nacionais, sua característica muito significativa (no contexto deste trabalho) é que os japoneses preferem não aderir às regras escritas; e sua língua, devido à natureza hieroglífica da escrita, não se caracteriza por uma clara inequívoco de definições, característica das línguas européias, em particular, do alemão. Os próprios japoneses escrevem: "... na sociedade tradicional japonesa, não havia um código de ética universal, assim como prescrições religiosas categóricas. Não havia sequer um sistema claro de ideias sobre o pecado..." (M. Yoshino) .
Chiye Nakane fez um brilhante estudo dos tipos de relacionamentos em grupos em conexão com as tradições das culturas nacionais. Ele apresentou as principais disposições do conceito de analisar a estrutura interna dos grupos sociais, dividindo os tipos de relações estabelecidas entre as pessoas em dois: horizontais, como um conjunto de indivíduos que possuem características comuns (por exemplo, pessoas da mesma profissão) e vertical, em que indivíduos com características diferentes estão ligados por uma determinada ligação social (por exemplo, família, clã, clube). É o segundo tipo de relacionamento "vertical" que caracteriza e define a "face" da sociedade japonesa.
O grupo ao qual um japonês pertence é tão importante para ele quanto sua família. Em uma empresa japonesa, a cabeça se parece com o pai. Os membros da família cooperam espontaneamente. Há uma atmosfera informal. Conflitos internos são minimizados, relações amistosas em grupos. No Japão, uma empresa é considerada um todo orgânico, um organismo vivo, dotado de alma. A cabeça pode mudar, mas a empresa permanecerá. Acredita-se que a empresa é uma organização de longo prazo, de modo que garante o emprego vitalício. (Tais relações estão consagradas na "Lei de Recuperação Societária", segundo a qual as reorganizações são realizadas em empresas que se deparam com dificuldades financeiras e estão à beira da falência). Acredita-se que uma empresa empresarial é um grupo social fechado, e o trabalho deve ocupar um lugar central na vida dos empregados.
"Os empregadores não usam o trabalho de uma pessoa, eles usam tudo."
A fórmula "empresa é gente" é uma convicção sincera dos empregadores. Os gerentes japoneses incutem em seus funcionários não apenas habilidades técnicas, mas também valores morais e éticos.
O sistema de tomada de decisão em grupo de Ringi pode ser visto como um produto do conceito de "potencial humano". Segundo ela, a responsabilidade pela tomada de decisões não é personificada. Todo o grupo é responsável pela decisão. Presume-se que nenhuma pessoa tem o direito de tomar uma decisão sozinha. Você pode considerar com mais detalhes o processo de tomada de decisão do grupo. A essência do sistema Ringi é que as decisões devem ser tomadas por consenso. O sistema exige que todos tomem uma decisão. Se alguém for contra, a proposta é devolvida ao seu iniciador. Essa abordagem ainda é preservada, embora a parte processual do sistema Ringi tenha sofrido alterações. Cada proposta é discutida em grupos informais. Uma decisão nunca é trazida para discussão formal sem uma decisão informal.
Aqui está como Richard Halloran descreve o processo de tomada de decisão em grupo:
“Durante a discussão formal, cada membro do grupo expressa uma pequena parte de seus pensamentos sobre o assunto, mas nunca sai com um discurso totalmente convincente. Eles também têm medo de ofender acidentalmente um colega com seu discurso áspero, o que pode contradizer o opinião de seus companheiros.
Quando o líder do grupo está confiante de que todos estão basicamente de acordo com a solução mínima, ele resume a opinião do grupo, pergunta se todos concordam e olha ao redor da sala em busca de acenos de aprovação. Nem um único grito é ouvido.
Deve ser claramente entendido que o método japonês pressupõe total unanimidade. Esta não é uma decisão da maioria. Os japoneses abominam a tirania da maioria. Se não houver unanimidade completa, nenhuma decisão é tomada. Se a decisão for contestada pela opinião de uma pequena minoria, ele é persuadido a respeitar as opiniões dos demais. Esta posição de compromisso será posteriormente recompensada.
É considerado falta de educação para um japonês se opor abertamente a um superior e superior: o desacordo deve ser expresso de forma muito diplomática. Os japoneses permitem incerteza, ambiguidade, imperfeição na vida organizacional, assim como muitas outras coisas que realmente existem.
Além disso, os japoneses se sentem muito mais interdependentes. Portanto, eles estão prontos para fazer mais esforços para melhorar as pessoas e cultivar a capacidade de trabalhar efetivamente uns com os outros.
Ao contrário do modelo tradicional de comportamento "X" e "Y", os japoneses desenvolveram e aplicaram com sucesso o modelo do "potencial humano", que enfatiza a ideia de que as pessoas precisam da oportunidade de usar e desenvolver suas habilidades, obtendo satisfação com isso. . O conceito de “potencial humano” preconiza um ambiente de trabalho em que a capacidade do trabalhador seja estimulada a se desenvolver, e dá especial atenção ao desenvolvimento nos trabalhadores do desejo de autogestão e autocontrole.
Para gerentes de nível médio, o Sr. Ishikawa Kaoru aconselha:
1. "A utilidade de um funcionário é determinada não por sua presença física constante, mas pelas necessidades da empresa nesse funcionário. Com uma organização clara de eventos, a presença física do gerente na empresa não é absolutamente necessária. Isso se aplica a organizações onde a confiança nos subordinados é uma lei imutável. Por outro lado, é necessária a participação direta de um funcionário na resolução daqueles problemas que sem a participação desse funcionário específico serão resolvidos por mais tempo ou serão resolvidos obviamente com menos sucesso - por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto promissor ou o desenvolvimento de um novo mercado, engenhosidade e iniciativa.No caso de uma situação imprevista, esse funcionário é solicitado a retornar à empresa para participar da solução do problema.
2. Aquele que administra os subordinados é apenas metade do líder. Um líder realizado pode ser chamado de alguém que é capaz de gerenciar e de uma posição mais elevada.
3. Dar direitos aos subordinados estimula o desenvolvimento integral de suas habilidades e ativa suas possibilidades criativas. O líder é o educador de seus subordinados. Ele deve compartilhar com eles conhecimento e experiência acumulada diretamente no local de trabalho. Um dos métodos de treinamento de pessoal, que não é de pouca importância, é o empoderamento dos subordinados com os direitos necessários que lhes permitam resolver os problemas a seu próprio critério. Ao mesmo tempo, os subordinados devem ter uma boa ideia da estratégia geral da empresa.
4. Não se esforce para monitorar constantemente a reação da alta administração aos resultados do trabalho.
5. Os gerentes de nível médio e seus subordinados são responsáveis ​​pela veracidade das informações sobre os resultados de seu trabalho.
6. A gerência intermediária é responsável pelas atividades dos círculos de qualidade.
7. Colaboração e comunicação com outros departamentos - esta é a gestão por função.
8. A orientação para o futuro é a chave para o sucesso da operação da empresa. O chefe da empresa deve ser orientado em seu trabalho por 10 anos à frente, o gerente de topo - por 5 anos, o chefe de departamento - por 3 anos e divisões - por pelo menos 1 ano.
Concluindo, recomendo que os gerentes de nível médio que ocupam cargos importantes e responsáveis ​​em suas empresas resolvam os problemas que enfrentam com iniciativa, dignidade e autoconfiança.
O poder de gestão no Japão é considerado legal e, portanto, prontamente aceito e respeitado. Os trabalhadores sentem que seus gerentes são mais educados e competentes. Os gerentes não têm privilégios excessivos, o que pode causar ciúmes. Seus salários e outras recompensas são considerados modestos em relação ao seu mérito. E uma gestão eficaz é uma condição necessária para a prosperidade dos próprios trabalhadores.
As conclusões que podem ser tiradas, considerando o sistema de governo japonês, são as seguintes:
- as pessoas obtêm satisfação com a dependência, determinada pela estreita ligação vertical na estrutura da equipe, que é percebida como garantia de segurança e proteção;
- a principal tarefa do gestor é apoiar o espírito corporativo na equipe, unindo colaboradores com interesses comuns e entendendo os objetivos comuns do trabalho;
- quando é criado um ambiente que permite a tomada de decisões em grupo, todos os membros da equipe podem contribuir para o alcance da meta em toda a extensão de suas habilidades.

4. Sistema de controle de gestão
O controle gerencial é uma definição abreviada de planejamento e feedback gerencial, que é uma ferramenta para os gerentes atingirem as metas organizacionais. A capacidade de uma pessoa para gerenciar tem certos limites, portanto, a escala ideal do negócio deve ser encontrada para gerenciar com eficácia.
Você pode considerar este processo no exemplo da empresa "Matsushita".
A organização da empresa baseia-se no sistema de sucursais. Eles são classificados da seguinte forma:
1. para empresas de gestão de topo, a fim de controlar os gerentes das agências - um sistema de planejamento nas agências, um sistema de capital interno das agências, um sistema de relatórios contábeis mensais;
2. para gerentes de filiais, a fim de controlar os chefes de departamentos - orçamentos de departamentos, um sistema de relatórios contábeis mensais. O sistema de planejamento nas filiais pressupõe que cada departamento independente e, em seguida, a filial, desenvolva seu próprio plano. Com base neles, é elaborado um plano geral para toda a empresa. Em termos gerais, o método de planejamento envolve as seguintes etapas:
3. divulgação da estratégia da empresa. A estratégia de uma empresa é um tanto abstrata e verbal, mas enfatiza a avaliação do desempenho da empresa e incorpora a intenção de superar as dificuldades do mercado por meio do aprimoramento de políticas e metas. É uma espécie de slogan para o pessoal.
4. diretrizes sobre planejamento em agências. Como a estratégia da empresa é abstrata, as diretrizes de planejamento nas filiais são definidas pelo presidente da empresa em forma de diretriz.
5. Determinação da política de planejamento de filiais. Nesta fase, o gerente da filial determina sua própria política para atingir seus objetivos e instrui os chefes de departamento.
6. Elaboração de um plano para cada departamento.
7. Elaboração do projeto de orçamento do departamento.
8. Elaboração de um projeto de plano para a filial.
9. Verificação e aprovação dos planos da filial.
10. Transferência da minuta do plano aprovado da filial. Essa estimativa é chamada de "documento com o selo real".
A cerimônia desta transferência é uma característica puramente japonesa, pois o "documento com o selo real" é visto como um contrato entre o presidente da empresa e o gerente da filial. A implementação do plano é obrigatória para o gestor. Cada gestor é responsável por atingir apenas os pontos fixados no "documento com o selo real". A escolha do método para cumprir este acordo é deixada ao gerente da filial. É óbvio que tal abordagem de gestão requer um alto senso de responsabilidade e autocontrole do gerente.
Note-se que o controle gerencial sobre o cumprimento das tarefas não se faz pela adoção de certas diretrizes, como é costume na gestão tradicional, mas pela assistência e pela identificação dos elos fracos do processo produtivo (a palavra "controle" não está associada a o modelo "detecção-punição" e "check-help".
Para se livrar da subjetividade, os gerentes japoneses em todos os lugares, onde há a menor oportunidade, aplicam métodos estatísticos para determinar a situação atual. Os japoneses acreditam em números. Eles medem tudo. Eles tentam quantificar todos os aspectos do negócio. Os japoneses não desperdiçam energia. Tudo é organizado na perfeição, que é a essência de uma boa gestão.
Para manter a disciplina e melhorar a qualidade do trabalho, a administração japonesa se baseia mais em recompensas do que em punições. Os prêmios são concedidos por sugestões úteis, por salvar vidas em acidentes, por excelentes resultados em treinamentos, pelo excelente desempenho das funções e pela "dedicação ao trabalho como modelo para os colegas".
Essas recompensas são de diferentes tipos: certificados, presentes ou dinheiro e licença adicional. As punições são divididas em reprimendas, multas e demissões. A demissão é permitida em casos de roubo, aceitação de suborno, sabotagem, crueldade, desobediência deliberada às instruções dos anciãos. Significativamente, a seção "recompensa" do livro de regras da Hitachi vem antes da seção "punição". A empresa publicou um documento intitulado "Os Princípios Chave da Hitachi", que destaca três princípios: sinceridade, espírito de otimismo e harmonia final. Este white paper mostra como os japoneses levam seu trabalho a sério.
Os gerentes japoneses são extremamente relutantes em recorrer a medidas punitivas. Ao contrário das táticas de intimidação e punição, a administração japonesa presta atenção especial à autoconsciência dos trabalhadores e, portanto, usa a "tática dos slogans" para incentivar a disciplina. Essa posição é bastante compreensível: por um lado, cada subordinado é um indivíduo e tem o direito de errar, por outro lado, uma correta política de pessoal ao contratar "não permitirá" a entrada de um funcionário sem escrúpulos na empresa, pois o quem o contratou é totalmente responsável por ele.
A gestão de recursos humanos torna-se um fator estratégico devido à necessidade de garantir o emprego vitalício.

V. Gestão de recursos humanos.
Uma das características distintivas da gestão japonesa é a gestão dos recursos de trabalho. As corporações japonesas gerenciam seus funcionários de forma que estes trabalhem da forma mais eficiente possível. Para atingir esse objetivo, as corporações japonesas usam técnicas americanas de gestão de pessoal, incluindo sistemas eficazes de folha de pagamento, análise da organização do trabalho e empregos, avaliações de desempenho dos funcionários e outros.
Mas há também uma grande diferença entre a gestão americana e japonesa. As corporações japonesas fazem mais uso da lealdade de seus funcionários às empresas. A identificação dos funcionários com a corporação cria um moral forte e leva a uma alta eficiência. O sistema de gestão japonês tende a reforçar essa identificação, levando-a ao ponto de sacrificar os interesses da empresa.O funcionário japonês se identifica muito com a corporação que o contratou. Tanto os altos funcionários quanto os artistas comuns se consideram representantes da corporação. No Japão, todo trabalhador está convencido de que é uma pessoa importante e necessária para sua empresa - essa é uma das manifestações de identificação com a empresa. Outra manifestação é que um trabalhador japonês, em resposta a uma pergunta sobre sua ocupação, nomeia a empresa onde trabalha. Muitos funcionários raramente tiram dias de folga e, muitas vezes, não aproveitam ao máximo suas férias remuneradas, pois estão convencidos de que é seu dever trabalhar quando a empresa precisar, mostrando assim sua lealdade à empresa.
Teoricamente, quanto mais tempo uma pessoa trabalha em uma organização, mais forte deve ser sua auto-identificação com ela. As corporações japonesas garantem empregos para seus funcionários e usam um sistema de recompensa baseado em antiguidade para evitar que um funcionário troque por outra empresa. Aqueles que se mudaram para outra empresa perdem a antiguidade e começam tudo de novo. Todo o sistema de emprego vitalício baseia-se na segurança e na promoção do emprego. Por sua vez, cada empregado ou trabalhador comum recebe satisfação de sua própria eficiência no trabalho, sabendo que suas ações um dia certamente serão apreciadas.
O emprego no Japão é de particular importância. Não é apenas uma questão de contrato entre empregador e empregado. Tem conotações emocionais e morais.
Os trabalhadores japoneses trabalham metodicamente e com dedicação. Eles são pontuais. Talvez apenas um leve relaxamento na última meia hora de trabalho. Os trabalhadores japoneses têm um amor natural pela limpeza e elegância. Eles têm um senso de dever muito desenvolvido. Eles se orgulham de sua habilidade. Eles obtêm grande satisfação com um trabalho bem feito e se sentem infelizes se falharem. Eles não sentem que estão sendo explorados pela empresa. Os trabalhadores japoneses não estão proibidos de expressar orgulho de seu trabalho, bem como de expressar sua lealdade à empresa.
O emprego vitalício não é um direito legal. Sua declaração é uma homenagem a uma tradição que pode ter se originado na comunidade primitiva e recebido sua forma acabada na sociedade feudal japonesa. A empresa é moralmente obrigada a cuidar de seu empregado até a aposentadoria. A equipe é completada com base em qualidades pessoais, dados biográficos e caráter. A lealdade é mais valorizada do que a competência. Cada trabalhador é tratado como um membro da família. Da mesma forma, se houver dificuldades financeiras, todos toleram a redução de renda com dignidade.
Em tais circunstâncias, a gestão de pessoal é especialmente importante. Os gerentes japoneses acreditam que as pessoas são o maior patrimônio. Ao selecionar candidatos para a gestão de nível superior, a capacidade de liderar pessoas é mais valorizada.
Os japoneses têm certas qualidades indispensáveis ​​na gestão da indústria. Um especialista disse: "No Japão, todos não existem como indivíduos, mas exclusivamente como membros de um grande grupo". O indivíduo se identifica com o grupo. Suas aspirações são as do grupo; uma pessoa se orgulha do trabalho deste grupo. Ele tem plena consciência de que é um membro da equipe e não busca autoridade pessoal. Ele está sempre interessado no sucesso da equipe. Tudo isso aumenta a coordenação na organização da produção e o atrito pessoal é minimizado.
Como a empresa deve funcionar como uma equipe coesa, as qualidades mais valorizadas são a confiança mútua, a cooperação, a harmonia e o apoio total na solução dos problemas enfrentados pelo grupo. A responsabilidade individual e o desempenho individual do trabalho são deliberadamente obscurecidos. O objetivo é melhorar o desempenho do grupo e fortalecer a solidariedade do grupo.
Assim, a gestão sempre pensa na perspectiva do grupo. O grupo é responsável pelo sucesso do caso, bem como pelos fracassos. Portanto, os trabalhadores individuais raramente são repreendidos por falhas, especialmente se forem falhas criativas ou associadas a empreendimentos arriscados. Nas empresas japonesas, a decisão é do grupo. Os subordinados formulam suas propostas e as repassam aos interessados. Após a discussão em grupo definir as tarefas comuns, cada funcionário determina as suas próprias e procede à sua implementação. Se percebe-se que o subordinado não consegue controlar a situação, homens, assim, a gestão sempre pensa a partir da posição do grupo. O grupo é responsável pelo sucesso do caso, bem como pelos fracassos. Portanto, os trabalhadores individuais raramente são repreendidos por falhas, especialmente se forem falhas criativas ou associadas a empreendimentos arriscados. Nas empresas japonesas, a decisão é do grupo. Os subordinados formulam suas propostas e as repassam aos interessados. Após a discussão em grupo definir as tarefas comuns, cada funcionário determina as suas próprias e procede à sua implementação. Caso se perceba que um subordinado não consegue controlar a situação, o middle manager intervirá e exercerá pessoalmente a liderança. Tal atitude inspira confiança de que falhas e erros pessoais, em geral, não importam, o ancião sempre ajudará a sair de uma situação difícil. Assim, a ênfase não está em evitar o fracasso, mas em alcançar um resultado positivo. Isso requer compreensão mútua.
Uma pessoa precisa de auto-respeito: ela gosta de assumir responsabilidades e melhorar seus conhecimentos e habilidades. Neste caso, segundo os japoneses, ele tem uma longa vida criativa. O foco dos esforços na solução dos problemas da empresa leva ao seu próprio desenvolvimento e ao progresso da empresa. Os gerentes no Japão explicam constantemente os objetivos e as políticas da empresa para seus funcionários, que são livres para expressar sua opinião sobre o assunto. Os trabalhadores têm livre acesso à administração. O sucesso da empresa é o seu sucesso.

VI. Sistema de gestão da qualidade
O pano de fundo histórico da gestão da qualidade foi o movimento nacional "pela ausência de falhas", que se tornou um método abrangente de gestão da qualidade. Este movimento teve um impacto significativo não só na qualidade dos bens, mas também na consciência da responsabilidade de cada trabalhador pela qualidade do trabalho realizado, desenvolvendo neles um sentido de autocontrolo.
Inicialmente, o sistema de controle e gestão da qualidade era baseado em círculos de qualidade. Segundo o fundador e teórico da gestão da qualidade no Japão, Ishikawa Kaoru, para organizar os círculos, os líderes precisam seguir os seguintes princípios:
- voluntariedade. Os círculos devem ser criados voluntariamente, e não por ordem de cima.
- auto desenvolvimento. Os membros do círculo devem mostrar desejo de aprender.
- atividade em grupo.
- aplicação de métodos de gestão da qualidade.
- relacionamento com o local de trabalho.
- atividade empresarial e continuidade da operação.
- desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo devem se esforçar para expandir seus horizontes e cooperar com os membros de outros círculos.
- clima de inovação e busca criativa.
- participação universal no final. O objetivo final dos círculos de qualidade deve ser a plena participação de todos os trabalhadores na gestão da qualidade.
- sensibilização para a importância de melhorar a qualidade dos produtos e a necessidade de resolver problemas nesta área.
Existem também características do sistema de gestão da qualidade japonês que o distingue do sistema ocidental:
1. gestão da qualidade no nível da empresa - o destino de todos os elos na gestão da qualidade.
2. treinamento de pessoal e educação em métodos de gestão da qualidade.
3. atividades dos círculos de qualidade.
4. Inspeção das atividades de gestão da qualidade (prêmios Deming para a empresa e verificação das atividades de gestão.)
5. uso de métodos estatísticos.
6. Programas nacionais de controle de qualidade.
As tarefas dos círculos da qualidade no âmbito das atividades gerais de gestão da qualidade na empresa são:
1. Promover a melhoria e desenvolvimento da empresa
2. criar uma atmosfera saudável, criativa e amigável no local de trabalho
3. desenvolvimento abrangente das habilidades dos funcionários e orientação para o uso dessas oportunidades no interesse da empresa
A gestão da qualidade tem muitas vantagens:
- Dá uma verdadeira garantia de qualidade. A qualidade pode ser estabelecida em todas as etapas, em todos os processos, e uma produção completamente livre de defeitos pode ser alcançada. Isso é obtido pelo controle do processo. Não basta simplesmente encontrar defeitos e corrigi-los. É necessário determinar as causas que causam esses defeitos. O TQM pode ajudar os trabalhadores a identificar e eliminar essas causas.
- A gestão integrada da qualidade abre canais de comunicação dentro da empresa, dando novos ares. O TQM torna possível detectar falhas antes que elas levem ao desastre, porque todos estão acostumados a falar com franqueza e ajudar uns aos outros.
- A gestão da qualidade total permite que o departamento de design de produto e o departamento de produção acompanhem com habilidade e precisão as mudanças de gostos e posições do cliente, para que os produtos fabricados atendam consistentemente às suas necessidades. A gestão da qualidade total penetra na mente das pessoas e ajuda a identificar informações falsas.
Isso ajuda as empresas a evitar o uso de dados errôneos de produção e vendas. "Conhecimento é poder" é o lema da gestão da qualidade total.
Os ideais centrais incorporados no CQ podem ser resumidos da seguinte forma:
1. A necessidade natural de cada pessoa é alcançar a excelência no trabalho. Se ele for devidamente orientado e encorajado, poderá melhorar seu trabalho indefinidamente.
2. As pessoas que fazem o trabalho individual são verdadeiras especialistas nele. Há muitos detalhes no trabalho que não são feitos corretamente, e os profissionais podem dar uma sugestão valiosa para eliminar dificuldades e melhorar o sistema de produção.
3. Os trabalhadores são dotados de inteligência e imaginação. Eles têm um conhecimento profundo do trabalho e, consequentemente, habilidade. Eles lutam pelo sucesso e não têm medo do trabalho responsável. Se forem treinados para assumir a responsabilidade direta pela qualidade de seu trabalho, podem ter uma explosão de criatividade na organização.
4. O Círculo da Qualidade não é uma máquina mecânica, mas um processo contínuo. Ele tem duas características distintas, mas complementares. Por um lado, é um processo educativo e cognitivo.
Por outro lado, é um processo que facilita a participação dos trabalhadores em atividades que afetam seu cotidiano de trabalho. Isso fornece uma base para a cooperação mútua entre a administração e os trabalhadores.
Pela contribuição para a obtenção de altos resultados no campo da gestão da qualidade, todos os anos desde 1951 no Japão, o Prêmio W. E. Deming, o fundador, como é considerado, da gestão da qualidade no Japão, foi concedido.
Em conexão com os gostos em constante mudança, as necessidades das pessoas e o surgimento de novas tecnologias, os gerentes são obrigados a reconstruir constantemente sua autoconsciência e orientações, que na forma mais geral podem ser formuladas da seguinte forma:
1. Em primeiro lugar - qualidade, não lucros a curto prazo
2. A pessoa principal é o consumidor, ou seja, você precisa se posicionar no ponto de vista do usuário final.
3. A próxima etapa do processo de produção é o consumidor do seu produto. Este slogan possibilitou eliminar barreiras e desunião entre as etapas individuais do ciclo de vida do produto
4. O suporte da informação e a aplicação de métodos econômicos e matemáticos tornam o processo decisório mais tranquilo, eficiente e criativo.
5. Homem no sistema de gestão - o envolvimento de todos os colaboradores sem exceção no processo de gestão da qualidade.

6. Gestão funcional.

VII. Relações entre administração e sindicatos no Japão.
Três características principais das organizações industriais japonesas são dignas de nota: em primeiro lugar, o emprego vitalício, em segundo lugar, o efeito da antiguidade nos salários e salários e, em terceiro lugar, a organização dos sindicatos. No Japão, para um trabalhador, a filiação é de grande importância, não a ocupação.
Um trabalhador japonês dirá que pertence à Hitachi, depois que trabalha na fábrica da Hitachi e só então que trabalha como eletricista. Portanto, há apenas um sindicato nas empresas japonesas.Nos EUA, Inglaterra, Itália e outros países, os gerentes das empresas industriais sentem cada vez mais dificuldades em gerenciar o pessoal. Está se tornando cada vez mais difícil introduzir novos métodos e técnicas. Os sindicatos estão sempre em oposição à gestão. Os sindicatos geralmente retêm informações importantes que são confidenciais. Nessa atmosfera de conflito e suspeita, a produtividade diminui.
Na empresa japonesa NOK, todas essas dificuldades foram superadas com base no entendimento mútuo e na cooperação entre a administração e os sindicatos. Isso levou à criação de "Sōjiankai". O Sojiangkai é um órgão representativo dos trabalhadores que se reúne periodicamente para discutir os interesses, salários e bem-estar dos trabalhadores. Mas as funções da sociedade não se limitam a isso - ela organiza o lazer dos trabalhadores, participa de reuniões de gestão para discutir problemas de negócios (às vezes até confidenciais) e as decisões são tomadas de comum acordo.
A administração japonesa aceita o sindicato como um intermediário legítimo entre a administração e os trabalhadores em matéria de salários. Mas como os sindicatos no Japão não são divididos por profissão, mas são sindicatos de trabalhadores da mesma empresa, eles compartilham valores de gestão como produtividade, lucratividade e crescimento. Isso não significa que os sindicatos sejam servis: eles mantêm sua independência. Eles garantem constantemente que todas as normas acordadas sejam devidamente observadas.Os sindicatos estão plenamente conscientes de que os trabalhadores só podem melhorar seu padrão de vida aumentando a produtividade, por isso começaram a cooperar com a administração. Há necessidade de consultoria unificada constante em todas as questões que afetam o desempenho. O processo de modernização não é simples. Pode haver excesso de oferta de mão de obra. Mas todos esses problemas são resolvidos através da cooperação.
Os sindicatos no Japão estão constantemente procurando maneiras e meios de melhorar a vida dos trabalhadores sem prejudicar a empresa. Eles entendem que as condições de vida dos trabalhadores dependem, em última análise, da prosperidade da empresa. Eles examinam criticamente e, se necessário, questionam os objetivos e as políticas de gestão. Dessa forma, eles podem desenvolver um relacionamento construtivo com a gestão colaborando com ela. Os sindicatos competem constantemente com a administração em atividades sociais e beneficentes. Os sindicatos no Japão estão constantemente se esforçando para elevar o nível de consciência dos trabalhadores.
Deve-se notar que a importância, recursos e poder de gestão não são comparáveis ​​com os recursos dos sindicatos. Mas os dirigentes sindicais e a administração compartilham duas premissas básicas: primeiro, a prosperidade da empresa cria condições para a solução de outros problemas e, segundo, o ódio mútuo não beneficia ninguém.
Em geral, há menos reclamações e reclamações contra a administração no Japão por dois motivos principais: primeiro, o trabalhador japonês não se sente oprimido e, segundo, considera seu trabalho mais importante do que direitos ou crenças. As origens disso estão no fato de que os gerentes das empresas japonesas dão grande atenção ao bem-estar de seus trabalhadores. Isso naturalmente aumenta sua confiança tanto na administração quanto nos sindicatos.

Conclusão
O Japão é um país pequeno. A densidade populacional é alta. Os recursos são limitados. Desastres naturais causam uma sensação de perigo. Portanto, os japoneses têm um senso aguçado da necessidade de unidade nacional. Eles estão plenamente conscientes de que sua sobrevivência depende da unidade e da coesão social.
Os japoneses trabalham em grupo com mais eficácia do que os europeus, especialmente quando recebem uma tarefa difícil. Até mesmo a tomada de decisões é feita no Japão por consenso de grupo.
Pode-se dizer que o Japão é um país de paradoxos. Aqui eles rejeitam a pessoa como um indivíduo separado, mas mostram respeito pela opinião de todos.
Em seu livro "A Arte da Administração Japonesa" A. Athos e R. Pascal observam: "Os japoneses consideram cada pessoa como tendo necessidades econômicas, sociais, psicológicas e espirituais, assim como os líderes americanos fazem quando pensam especificamente sobre isso. Mas os japoneses os líderes acreditam que sua tarefa é prestar o máximo de atenção possível à pessoa humana, não se concentrando tanto em outras instituições (como governo, família ou religião)".
Ao mesmo tempo, a família para os japoneses é uma forma de existência. Com uma hierarquia vertical bastante rígida, não há "deificação" do líder - ele é "alcançável". Os japoneses mostram respeito não pelo lugar que esta ou aquela pessoa ocupa, mas pelo que ela fez na vida, pela sua experiência.
O japonês é disciplinado, pensa no interesse do grupo e é capaz de esforços extraordinários para alcançar o bem comum. Os japoneses são pessoas decididas. Eles querem se aperfeiçoar ad infinitum. Eles estão dispostos a trabalhar duro para esse objetivo. Este compromisso com a excelência ajudou muito a gestão japonesa na integração da experiência de gestão europeia na cultura tradicional japonesa.
"A administração japonesa estudou e absorveu princípios e métodos modernos com uma energia que beira a ganância", disse Susuma Takamiya, reitor do Departamento de Economia da Universidade de Tóquio. "Ele abordou com sucesso quatro grandes questões - inovação tecnológica, industrialização, democratização e internacionalização. Tudo isso não prejudicou valores culturais como consciência de grupo e respeito aos mais velhos." A obediência no Japão assume a forma de submissão completa. A sociedade japonesa é dividida em instituições separadas não horizontalmente, mas verticalmente. A empresa é uma dessas instituições. Gerentes e funcionários podem ter divergências, mas essas são questões puramente internas da empresa. Ambos vêem as empresas concorrentes como seus inimigos jurados. Cada empresa se esforça para ser a primeira em seu campo. Prestígio significa mais do que lucro.
Nas organizações japonesas, o líder ocupa a posição de maior responsabilidade. Ele une a equipe. Ele suprime conflitos internos. Sua autoridade é aceita por todos incondicionalmente. A ausência dela pode levar a resultados tristes: o grupo perde a unidade e se afoga em conflitos internos.
Autoridade e poder no Japão dependem da antiguidade, não do mérito. Portanto, o líder nem sempre é uma pessoa competente. Ele muitas vezes não explica os meandros de seu negócio - o trabalho real é feito por seus subordinados. Um líder deve gerenciar bem as pessoas. Ele deve ser capaz de inspirar sua equipe, deve ser capaz de evocar e reter o amor e a devoção de sua equipe.
A administração japonesa apela aos instintos naturais e saudáveis ​​dos trabalhadores para desenvolver sua criatividade, habilidade e consciência. O currículo visa estimular a colaboração no trabalho. Mobiliza o conhecimento e a experiência de todo o grupo. Além disso, a une e desenvolve o espírito de cooperação. O desejo de evitar trabalhar com a desculpa de que "este não é o meu trabalho" desaparece e, em vez disso, há uma vontade de assumir responsabilidades adicionais.
A cultura japonesa reflete a paixão japonesa pela beleza. Seu senso de beleza é multifacetado. Para eles, beleza é graça, elegância, senso de natureza, bom gosto e simplicidade refinada. Eles são cativados pela graça interior mais do que pelo brilho exterior.
O conceito japonês de democracia é distinto. Isso não significa discussões acaloradas entre facções em conflito, não reconhece o papel da maioria. Todas as soluções são soluções de grupo anônimas. O Japão tornou-se assim uma terra de... encontros para alcançar decisões unânimes.
"Harmonia acima de tudo" "Um mundo sem bondade é terrível; um mundo sem trabalho é decadente"

* Este trabalho não é um trabalho científico, não é um trabalho de qualificação final e é resultado do processamento, estruturação e formatação das informações coletadas, destinadas a serem utilizadas como fonte de material para a auto-elaboração de trabalhos educativos.

Introdução

1. Métodos de gestão japoneses

1.1. Filosofia da Administração Japonesa

1.2. Sistema de controle de gestão

1.3. Gestão de Recursos Humanos

Conclusão

Bibliografia

Introdução.

Todos sabem que o Japão tem sido uma das principais potências econômicas nas últimas décadas, sendo a segunda maior potência econômica nacional do mundo. O Japão também tem um impacto significativo no desenvolvimento da economia e da política na Ásia e em outros países, influenciando indiretamente as relações dos EUA com outros países.

Na década de 1970 - 1980, o Japão foi reconhecido como o país mais competitivo do mundo.

Os acontecimentos da década de 1990 demonstraram a capacidade inerente da competição de melhor modelo, que muitas vezes levava a copiar as conquistas umas das outras, todas as empresas do setor foram atraídas para a competição, sendo o sucesso de algumas compensado pela perda de outras, o que levou a menores preços e rentabilidade.

A estratégia é o elo fraco na gestão japonesa. A estratégia baseia-se na escolha de um posicionamento único, que envolve oferecer um conjunto de valores diferenciado dos concorrentes. Observando as dificuldades atuais do Japão, muitos políticos e empresários americanos já começaram a comemorar a vitória. O Japão é percebido hoje como um país que não acompanhou as novas tendências da economia, atingido por uma crise financeira. As empresas japonesas não são mais tratadas com medo e respeito, assumindo que são incapazes de inovar e sofrem com práticas de gestão rígidas e inflexíveis e sistemas de emprego vitalício que impedem a mudança.

No futuro, as empresas japonesas poderão competir com sucesso em novas áreas. A maior parte das empresas japonesas "tradicionais" também percebeu a necessidade de uma nova abordagem da concorrência.

1. Métodos de gestão japoneses.

Os métodos de gestão japoneses são fundamentalmente diferentes dos europeus e americanos. Isso não significa que os japoneses governam de forma mais eficaz. Pelo contrário, pode-se dizer que os princípios básicos da governança japonesa e europeia estão em planos diferentes, com pouquíssimos pontos de interseção.

Qual é a diferença entre o método de gestão japonês e os métodos usados ​​na maioria dos países do mundo na Europa e na América?

Em primeiro lugar, seu foco: o principal assunto da gestão no Japão são os recursos trabalhistas. A meta traçada pelo gestor japonês é aumentar a eficiência do empreendimento, principalmente pelo aumento da produtividade dos funcionários. Enquanto isso, na gestão europeia e americana, o objetivo principal é maximizar o lucro, ou seja, obter o maior benefício com o menor esforço. Há uma clara diferença de ênfase.

De acordo com o especialista em gestão japonês Hideki Yoshikara, existem seis características de gestão.

1. Segurança no trabalho e criação de um ambiente de confiança.

Essas garantias levam à estabilidade da força de trabalho e reduzem a rotatividade de pessoal. A estabilidade serve de incentivo para trabalhadores e empregados, fortalece o senso de comunidade corporativa, harmoniza a relação dos empregados comuns com a gestão. Livres da ameaça opressiva das demissões e com uma oportunidade real de avançar verticalmente, os trabalhadores são motivados a fortalecer seu senso de comunidade com a empresa. A estabilidade também contribui para a melhoria das relações entre os funcionários do nível gerencial e os trabalhadores comuns, o que, segundo os japoneses, é absolutamente necessário para os recursos gerenciais, por um lado, e o direcionamento consciente do vetor de sua atividade para objetivos mais significativo do que manter a disciplina. A segurança do emprego no Japão é proporcionada por um sistema de emprego vitalício, um fenômeno único e amplamente incompreensível para o modo de pensar europeu.

2. Publicidade e valores da corporação.

Quando todos os níveis de gestão e trabalhadores começam a compartilhar uma base comum de informações sobre as políticas e atividades da empresa, desenvolve-se um clima de participação e responsabilidade compartilhada, que melhora a comunicação e aumenta a produtividade. Nesse sentido, as reuniões e conferências das quais participam engenheiros e funcionários administrativos trazem resultados significativos.

O sistema de gestão japonês também tenta criar um entendimento comum dos valores corporativos para todos os funcionários da empresa, como a prioridade da qualidade no atendimento, serviços ao consumidor, cooperação entre trabalhadores e administração, cooperação e interação entre departamentos. A administração se esforça para incutir e manter constantemente os valores corporativos em todos os níveis.

3. Gestão baseada na informação.

A coleta de dados e seu uso sistemático para melhorar a eficiência econômica da produção e as características de qualidade dos produtos é de particular importância. Em muitas empresas que montam TVs, elas utilizam um sistema de coleta de informações no qual é possível identificar quando a TV foi colocada à venda, quem foi o responsável pela saúde de um determinado nó. Desta forma, não são identificados apenas os responsáveis ​​pela avaria, mas principalmente as causas da avaria, e são tomadas medidas para evitar que isso aconteça no futuro. Os gerentes revisam as linhas de receita, produção, qualidade e receita bruta mensalmente para ver se os números estão atingindo as metas e para ver os problemas desde o início.

4. Gestão orientada para a qualidade.

Presidentes de firmas e sociedades gestoras de empresas japonesas costumam falar sobre a necessidade de controle de qualidade. Ao gerenciar um processo de produção, sua principal preocupação é obter dados de qualidade precisos. O orgulho pessoal do gerente está em consolidar os esforços de controle de qualidade e, como resultado, no trabalho do local de produção a ele confiado com a mais alta qualidade.

5. A presença constante da gestão na produção.

A fim de lidar rapidamente com as dificuldades e ajudar a resolver os problemas à medida que surgem, os japoneses geralmente colocam o pessoal de gerenciamento diretamente nas instalações de produção. À medida que cada problema é resolvido, pequenas inovações são introduzidas, resultando em um acúmulo de inovações adicionais. No Japão, o sistema de propostas de inovação e os círculos de qualidade são amplamente utilizados para promover inovações adicionais.

6. Manter a limpeza e a ordem.

Um dos fatores essenciais para a alta qualidade dos produtos japoneses é a limpeza e a ordem na produção. Os líderes das empresas japonesas estão tentando estabelecer um procedimento que possa servir como garantia da qualidade do produto e aumentar a produtividade por meio da limpeza e da ordem.

Em geral, a administração japonesa observa a ênfase na melhoria das relações humanas:

Consistência

orientação do grupo

Qualidades morais dos funcionários

Estabilidade no emprego

Harmonização das relações entre trabalhadores e gestores.

1.1 Filosofia da gestão japonesa.

Modernos métodos de gestão desenvolvidos no Japão nas condições de devastação do pós-guerra, que impuseram aos líderes a tarefa de restaurar a vida social, política e econômica. Sob a influência da administração de ocupação americana, os futuros gerentes japoneses se familiarizaram com a ideologia americana e os métodos de gestão de negócios. Foi nesse período que os líderes empresariais japoneses começaram a compreender a responsabilidade social pelas consequências de suas atividades.

Os líderes empresariais japoneses realizavam suas tarefas aplicando primeiro os métodos tradicionais de administração a novas condições e, em seguida, usando as teorias e métodos de administração americanos que haviam aprendido. Eles tentaram não apenas aplicar criativamente a experiência pré-guerra às novas condições, mas também tirar lições úteis, absorver novas ideias e assim encontrar uma nova maneira japonesa de desenvolvimento.

Como resultado, as principais características do sistema de gestão japonês são determinadas por uma série de conceitos ausentes no modelo americano. Os mais importantes são o sistema de emprego vitalício e o processo de tomada de decisão coletiva.

A sociedade japonesa é homogênea e imbuída do espírito do coletivismo. Os japoneses sempre pensam em termos de grupos. Uma pessoa está ciente de si mesma antes de tudo como membro de um grupo e de sua individualidade - como uma individualidade de uma parte do todo.

Outra característica importante da gestão japonesa é o conceito de aprendizagem ao longo da vida. Os japoneses acreditam que o aprendizado contínuo leva à melhoria contínua das habilidades. Cada pessoa através do aprendizado contínuo pode melhorar o desempenho de seu trabalho. Isso leva ao autodesenvolvimento, e os resultados alcançados trazem satisfação moral. Por outro lado, o objetivo do treinamento é preparar para um trabalho mais responsável e para a progressão na carreira. Mas, ao contrário da abordagem ocidental de gestão, os japoneses enfatizam o dever de domínio sem a expectativa de qualquer ganho material. Os japoneses estão convencidos de que o próprio aprimoramento da habilidade pode trazer grande satisfação a uma pessoa.

Assim, a moderna gestão japonesa adquiriu um espírito aberto que possibilitou subordinar o desenvolvimento tecnológico à solução dos problemas propostos pela própria vida. O sistema de governo japonês pode ser visto como uma síntese de ideias importadas e tradições culturais. Portanto, para entender a natureza do pensamento gerencial japonês moderno, é necessário tocar em algumas características da cultura tradicional deste país.

1.2. Sistema de controle de gestão.

Para manter a disciplina e melhorar o desempenho, a administração japonesa depende mais de recompensas do que de punição. Prêmios são concedidos por sugestões úteis, por salvar vidas em acidentes, por excelentes resultados em cursos de treinamento, pelo excelente desempenho e pela dedicação.

Essas recompensas são de vários tipos: certificados, presentes, dinheiro ou licença extra.

As penalidades são divididas em: repreensão, multa e demissão. A demissão é permitida em casos de roubo, aceitação de suborno, sabotagem, desobediência deliberada às instruções dos anciãos.

Os gerentes japoneses são extremamente relutantes em recorrer a medidas punitivas. Em contraste com as táticas de intimidação e punição, a administração japonesa presta atenção especial à autoconsciência dos trabalhadores e, portanto, usa as táticas de slogans para aumentar a disciplina.

1.3. Gestão de Recursos Humanos.

Uma das características significativas da gestão japonesa é a gestão dos recursos de trabalho. As corporações japonesas gerenciam seus funcionários de forma que estes trabalhem da forma mais eficiente possível. Para atingir esse objetivo, as corporações japonesas usam técnicas americanas de gestão de pessoal, incluindo sistemas eficazes de folha de pagamento, análise da organização do trabalho e empregos, avaliações de desempenho dos funcionários e outros. As corporações japonesas fazem mais uso da lealdade de seus funcionários às empresas. A identificação dos funcionários com a corporação cria um moral forte e leva a uma alta eficiência. O sistema de gestão japonês tende a reforçar essa identificação sacrificando-a aos interesses da empresa.

O emprego no Japão é de particular importância. Não é apenas uma questão de contrato entre empregador e empregado. Tem conotações emocionais e morais.

Os trabalhadores japoneses trabalham metodicamente e com devoção. Eles são pontuais. Os trabalhadores japoneses têm um amor natural pela limpeza e elegância. Eles têm um senso de dever muito desenvolvido. Eles se orgulham de sua habilidade. Eles obtêm grande satisfação com um trabalho bem feito e se sentem infelizes se falharem. Eles não sentem que estão sendo explorados pela empresa. Os trabalhadores japoneses não estão proibidos de expressar orgulho de seu trabalho, bem como de expressar sua lealdade à empresa.

Como a empresa deve funcionar como uma equipe unida, as qualidades mais valorizadas são a confiança mútua, a cooperação, a harmonia e o apoio total na solução dos problemas enfrentados pelo grupo. A responsabilidade individual e o desempenho individual do trabalho são deliberadamente obscurecidos. O objetivo é melhorar o desempenho do grupo e fortalecer a solidariedade do grupo.

Conclusão.

O sistema de governo japonês é uma das razões que possibilitou o rápido desenvolvimento da economia japonesa na segunda metade do século XX. Esse sistema recebeu seu desenho final no período das décadas de 40 a 60 do século XX, período em que a economia japonesa buscava caminhos para seu desenvolvimento.

A análise das práticas de gestão japonesas pode ser caracterizada como uma síntese de traços culturais tradicionais japoneses e práticas de gestão importadas.

"Emprego Vitalício", "Tomada de Decisões em Grupo", "Controle de Qualidade", etc. - estes são os principais componentes característicos do sistema japonês, que se desenvolveram sob a influência de características tradicionais, sendo a principal o "grupismo".

Por sua vez, os princípios religiosos do confucionismo e do zen-budismo tiveram grande influência na formação dessas tradições.

A síntese de características etnoculturais tradicionais e ideias importadas levou ao surgimento de uma espécie de sistema de gestão japonês. Depois que o país do Sol Nascente em meados dos anos 60 ascendeu rapidamente ao cenário mundial como um país altamente desenvolvido no sentido econômico, economistas de todo o mundo começaram a procurar as razões do sucesso da economia japonesa. Uma das razões foi o tipo japonês de gestão. A maioria dos pesquisadores observa que a razão do papel de liderança do Japão no campo da produtividade não é um segredo místico. Há apenas uma razão para isso - uma boa gestão.

No Japão, uma pessoa com suas fraquezas e oportunidades é colocada no centro do conceito de gestão. Graças a isso, uma tríade de prioridades estritamente hierárquica se desenvolveu no sistema de gestão japonês - pessoas, finanças, tecnologia.

O mais alto aparato administrativo do Japão tem suas próprias características especiais. A instituição da alta administração no Japão tem origem no século XVI e está associada principalmente ao surgimento de casas comerciais e industriais. Os primeiros representantes da alta administração podem ser considerados gerentes contratados que estavam envolvidos na condução de todos os assuntos econômicos. A instituição da alta administração se desenvolveu ao longo da história do desenvolvimento da economia japonesa, desde o período do feudalismo até os dias atuais. Esse desenvolvimento ocorreu no contexto da transformação das casas comerciais e industriais do Japão feudal em monopólios capitalistas do final do século XIX.

Concluindo, gostaria de observar que no período moderno de desenvolvimento da cooperação internacional está ocorrendo a internacionalização da cultura de gestão, que por sua vez possibilita estudar e aplicar a experiência gerencial dos líderes da economia mundial. Compreender os métodos de gestão japoneses, sem dúvida, ajudará os empresários e economistas russos a entender melhor os problemas da economia de seu país, permitirá introduzir alguns princípios do modelo de gestão japonês nas empresas russas, o que, por sua vez, permitirá melhorar toda a produção .

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