Livro: Um novo objetivo. Como combinar Lean, Seis Sigma e Teoria das Restrições

A editora Mann, Ivanov e Ferber publicou outro livro sobre a teoria das restrições em russo: Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland “A New Goal. Como combinar Lean, Seis Sigma e a Teoria das Restrições, 2011, 400 pp.

Do meu ponto de vista, a eficiência do livro é mínima... A única ideia nova que tive foi uma descrição do jogo de dados, ilustrando as vantagens de um sistema de produção restrito sobre uma linha de produção equilibrada operando em condições de variabilidade . Dedicarei uma das próximas notas à modelagem desses processos.

Por outro lado, posso recomendar o livro com segurança para aqueles leitores para os quais esta será sua primeira introdução à Teoria das Restrições (TOC). O livro é escrito no gênero de um romance de negócios. Como esperado, há uma linha de amor... Então o livro é lido em um fôlego. A desvantagem é a intercalação de várias ideias de TOC (contabilidade gerencial para TOC, processos de pensamento), que, na minha opinião, não podem ser adequadamente compreendidas na primeira vez, e mesmo dentro da estrutura de um romance de negócios.

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E ainda assim "Mann, Ivanov and Ferber" se posiciona como uma editora de qualidade. Ao mesmo tempo, o livro contém vários erros de digitação irritantes... Dumping em vez de Deming, Raichi Ono em vez de Taichi Ono, "melhores práticas" em vez de "melhores práticas"...

Ideia principal do livro: As técnicas Lean e Six Sigma devem ser aplicadas à restrição do sistema[ não em todos os lugares]

Magro- um método de criação de valor para os consumidores, produzindo com o mínimo de desperdício, velocidade ideal e em estrita conformidade com as exigências do mercado. seis sigma- um método para identificar e eliminar defeitos, erros e outros indicadores quantitativamente medidos que são indesejáveis para os consumidores. DMAIC(Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar; Identificação, Medição, Análise, Melhoria, Controle) - o processo de resolução de problemas. CincoS- método de melhorar os empregos.

Os pensadores enxutos desafiam as atitudes: “Sempre fizemos assim”, “É assim que é”, “Temos que trabalhar assim. É uma política, uma regra, uma lei.”

As empresas são bem-sucedidas e depois passam por momentos de crise. Uma das razões é a inércia. As empresas não fazem melhorias contínuas. Eles apenas vagam, fingindo que hoje tudo é igual a ontem. Quando as mudanças objetivas começaram a ocorrer, as empresas não tiveram tempo de se adaptar e não sobreviveram.

A menos que o problema seja devido a negligência ou ato de sabotagem, os trabalhadores não devem ser responsabilizados pelo problema. Em vez disso, recomenda-se adeus- medidas (dispositivos) destinadas à impossibilidade de cometer ações incorretas.

O livro usa outra variante da taxa de transferência - liberar(outras traduções podem ser visualizadas).

Saída e saída não são a mesma coisa. O volume de produção está diretamente relacionado com a quantidade de produto produzido. A saída, por outro lado, mostra como ganhamos dinheiro produzindo e vendendo vários produtos que nossos consumidores estão dispostos a comprar.

A manufatura enxuta visa equilibrar a capacidade da linha de produção. TOS pede equilíbrio fluxo, não poder. Isso requer uma restrição básica!

Takt time é o tempo disponível para o trabalho dividido pela quantidade de demanda, ou seja, o tempo necessário para produzir um produto dividido pelo número necessário de unidades do produto. O tato define o ritmo da produção. Representa o tempo máximo disponível para concluir cada etapa e mover o produto para a próxima etapa.

Um mapa de fluxo de valor (VSM) descreve visualmente as etapas de um processo. Diferentes cores se destacam:

processos que criam valor para o cliente
processos que não criam valor para o cliente, mas são necessários para dar suporte aos primeiros processos
resíduos ou processos que não criam valor para o cliente

O gráfico PICK (possível - é possível implementar, implementar - implementar como uma questão de prioridade, desafiar - tomar nota, matar - recusar implementar) é usado para selecionar certos programas de manufatura enxuta.

De acordo com a teoria das restrições, qualquer sistema contém recursos de vários graus de disponibilidade. O desempenho do sistema é limitado pelo recurso menos disponível - o gargalo. A maneira mais eficiente de gerenciar sistema como um todoé otimizar o fluxo maximizando a produção no gargalo. Todos os outros recursos devem se adaptar às necessidades do gargalo em termos de velocidade de uso.

No centro do Lean está a linha equilibrada. No centro do TOC há uma linha desequilibrada. O objetivo do Lean é reduzir a capacidade para corresponder exatamente à demanda do cliente e, em seguida, usar essa capacidade para 100%. A TOC acredita que para maximizar a produção, a capacidade ociosa não prejudica, e carregar a maioria dos recursos em 100% é altamente ineficiente. Lean busca a excelência. A TOC convive com a realidade da imperfeição constante. O Lean acredita que com esforço e investimento consistentes, desvios significativos podem ser eliminados. A TOC acredita que sempre haverá desvios.

No caso de uma limitação sistêmica, você tem um gargalo - a limitação principal, e você sabe qual é. Com uma linha balanceada, mesmo com o processo de marcapasso, você tem restrições de capacidade e pouca ou nenhuma reserva, então há potencialmente muitos gargalos. Além disso, eles surgirão constantemente, aqui e ali.

É geralmente aceito que a limitação [gargalo] é uma desvantagem. A CBT acredita que o gargalo é uma das principais características da garrafa. Era projetado deliberadamente portanto. Sua finalidade é regular o fluxo.

O Lean, ao direcionar os programas de melhoria não no limite, apenas aumenta a produtividade condicionalmente. O sistema como um todo pode não se tornar mais eficiente. É em parte por isso que os eventos Lean podem não levar a um aumento no desempenho financeiro, uma vez que não têm um impacto significativo na liberar.

Em vez de tentar eliminar as perdas em todos os lugares, você precisa direcionar as perdas que têm um impacto negativo na operação da restrição. Em vez de melhorar tudo, deve-se procurar melhorar o que é capaz de aumentar a produção na área limitante.

Tambor - amortecedor - corda. O tambor é uma limitação do sistema que define a velocidade de todo o sistema. Buffer é o tempo [não a quantidade] que leva para uma restrição processar materiais esperando na fila em uma área de restrição do sistema. A corda é a conexão entre o tambor e o portão, que libera materiais para processamento no início do processo.

Como melhorar a gestão de estoque. Imagine que um pedido não esteja associado a uma quantidade fixa. Corrija o período de reabastecimento e iguale o volume à quantidade consumida no período anterior [entre pedidos]. Se os intervalos de tempo entre os pedidos forem pequenos, o volume do pedido corresponderá a atual exigem.

Emissão (T) é a taxa na qual as ações são convertidas em transações concluídas [em dinheiro]. Investimento (I) - o dinheiro com o qual os meios de produção são adquiridos e o que deve ser processado e vendido. As despesas operacionais (OE) são o dinheiro gasto para fazer o sistema funcionar. Ao tomar decisões, é necessário estudar seu efeito em T, I e OE.

Para aumentar a velocidade das tarefas de processamento, é necessário abandonar a multitarefa em favor de um sistema de transferência de bastão. Quando você recebe uma tarefa, você a pega e corre o mais rápido que puder. Resultados possíveis: completar a tarefa com sucesso e passá-la para a próxima; você está bloqueado porque falta algo para concluir o trabalho; você consegue um emprego com uma prioridade mais alta.

Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland

Novo alvo. Como combinar Lean, Seis Sigma e Teoria das Restrições

Do editor de ciências

Não faz muito tempo, no final dos anos 90, a tecnologia da informação era a receita número 1 para todos os males da gestão de empresas. “De repente” tendo descoberto quaisquer problemas causados, via de regra, pelo crescimento, mudanças de mercado, etc., pode-se, sem hesitar por um longo tempo, pegar o ERP mais convincentemente vendido e implementá-lo rapidamente. E todos os problemas são resolvidos...

O tempo, no entanto, mostrou o contrário: inúmeros ERPs sobrecarregados e até implementados, essas “melhores práticas” projetadas para “planejar e gerenciar todos os recursos da empresa”, na melhor das hipóteses, permaneceram ferramentas grandes e complicadas para “coleta de dados” e relatórios após a facto. Resolvendo apenas as unidades, problemas de produção como gargalos ineficientes, atrasos nas entregas, grandes trabalhos em andamento e faltas constantes ...

Tendo adoecido com isso, a maioria das empresas agora, optando por ERP, APS, SCM, MES, BPM e outras tecnologias de TI de três letras, fazem, via de regra, uma escolha consciente.

Mas nosso sonho de algum remédio milagroso, seja uma varinha mágica, um peixinho dourado, um lúcio ou um guru consultor (ocidental), permaneceu. E o "milagre" apareceu! Surgiu na forma de Lean, o "sistema de produção Toyota" americanizado, ou, em russo, "produção enxuta"! Numerosas conferências, seminários e consultores competindo para descrever os possíveis resultados. São eles a redução de custos de produção e trabalho em andamento, entregas “just in time”, balanceamento de capacidade e 100% de qualidade. E imediatamente avançamos: estudar a experiência ocidental, ensinar os sedentos, introduzir esses milagres do pensamento gerencial...

Mas sugiro parar por algumas horas! E leia o livro "Um Novo Propósito"! Sobre uma empresa que está próxima de nós em termos de mentalidade, problemas e objetivos. Sobre aqueles que começaram e trilharam esse caminho antes de nós. Começando, como nós, com ERP, continuando com Lean, Six Sigma e a Teoria das Restrições. Aqueles que não recuaram por falhas, mas que conseguiram generalizar a própria experiência e a de outras pessoas e, tirando o melhor de todas as ferramentas, criaram seu próprio conceito de gestão eficaz - Velocity. Um conceito igualmente aplicável à gestão de desenvolvimento e produção/fornecimento/fornecedores/distribuição.

Velocity, que combina TOC, Lean e Six Sigma, também é TI – um sistema universal, no bom sentido da palavra. Com base na minha própria prática de longo prazo, posso dizer que é realmente aplicável. O TOC é uma ótima ferramenta para diagnosticar os verdadeiros "limitadores" tanto de todo o negócio quanto de sua parte operacional, para gerenciar a produção e as operações, levando em consideração as restrições. Lean - funciona muito bem para aumentar a eficiência dos gargalos e depois eliminá-los. E sem um sistema de TI adequado, ou melhor, um sistema de TI Lean, não se pode prescindir desses métodos em uma produção complexa e multiproduto. Todos juntos são apenas uma "mistura explosiva" que dá um efeito incrível quando combinados corretamente.

Ao mesmo tempo, aviso: não existe um conceito único de gestão que seja correto e verdadeiro para todos. Cada empresa tem suas próprias condições, desde clientes, raízes históricas e práticas de gestão estabelecidas até o pessoal que nela trabalha. Construa o seu equilibrando o melhor de TI, Lean, Six Sigma, TOC e nossos recursos históricos e nem sempre ruins de gerenciamento.

Boa leitura, projetos ousados e de sucesso!

Sergei Piterkin, Passo Direito

Para aqueles que iniciaram esta jornada antes de nós.

E aqueles que continuam depois de nós.

Introdução

Gerentes experientes sabem que nada é estático no ambiente operacional — tudo muda com o tempo. A mudança pode acontecer lentamente ou, inversamente, surpreendentemente rápida (pelo menos, pode parecer assim para aqueles que foram pegos de surpresa). No entanto, as mudanças no mercado estão sempre acontecendo – em tecnologias e métodos de trabalho, processos e habilidades, legislação e muitas outras áreas, incluindo a arte e a prática da gestão como tal. Um gestor eficaz entende que conviver com a mudança constante - e tirar o máximo proveito dela - só é possível através da capacidade de conectar o sucesso de longo prazo da organização com os processos de adaptação contínua, incremental e positiva - o que muitas vezes é chamado de "melhoria continua".

Ao longo das últimas décadas, desde a década de 1980 e até mesmo antes, uma série de esforços sistêmicos têm sido feitos pela sociedade para organizar melhorias contínuas, muitas das quais se tornaram marcas de siglas conhecidas. Assim, ao mesmo tempo surgiram TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) e muitas outras técnicas. Todos eles - tanto aqueles que tiveram que ser abandonados em algum momento, quanto aqueles que foram absorvidos por outros conceitos - continham elementos valiosos e ferramentas úteis.

Infelizmente, também houve deficiências, seja nos princípios de pensamento em que os conceitos foram colocados em prática, seja nos pressupostos em que se basearam. Como resultado, a maioria das organizações, apesar das lições aprendidas com a implementação de programas e medidas disciplinares, não conseguiu alcançar o efeito esperado em termos de estabilidade do resultado.

Falando em melhoria contínua, temos que discutir uma série de questões importantes. Por exemplo, o que exatamente precisa ser melhorado? Tudo? Em outras palavras, devemos tentar melhorar cada elemento em nossa organização? Muitos gerentes de programa, supervisores e consultores poderiam (com boas intenções) dizer, suponha o seguinte: "Sim, devemos melhorar tudo - cada função, cada elemento de nossas atividades de A a Z!". Isso, de fato, é semelhante à frase "Devemos nos concentrar em tudo!". No entanto, outra questão séria surge: a equipe de gestão deve se esforçar para melhorar tudo? Tudo de uma vez? Simultaneamente? E constantemente? Quão grandes devem ser as melhorias? Eles devem cobrir todas as funções do sistema? Cada serviço prestado a um cliente e cada interação com um provedor? E quanto à organização da produção, operações contábeis e manutenção? E com que recursos fazer tudo isso?

Se você decidir melhorar todos e por todos, você obtém um projeto cujo tamanho e complexidade são difíceis de compreender. Como você organiza isso? Como fazer tudo com mais eficiência? Suponha, no entanto, que você, por razões práticas óbvias e restrições orçamentárias, decida não melhorar tudo de uma vez. Isso nos traz de volta à pergunta original: o que exatamente precisa ser melhorado? Em que você deve se concentrar? Quais são os critérios para selecionar iniciativas de melhoria? Como alocar recursos e tarefas? Você sabe ao certo até que ponto seus esforços e investimentos trarão consequências positivas para sua condição financeira? Quando as pessoas dizem "Devemos melhorar tudo", elas realmente querem dizer "tudo" e querem tudo a organização como um todo conseguiu alcançar um resultado global importante, permitindo ano após ano fazer as melhorias necessárias.

Essas pessoas buscam otimizar assim sendo sistema voltado para a produção daquilo para que foi criado. Eles querem que isso leve a mudanças positivas em termos de resultados financeiros ao longo do tempo. No entanto, “esforçar-se para melhorar tudo” não é o mesmo que “esforçar-se para tornar tudo melhor”. Se você não concorda com isso, por favor, continue lendo este livro.

Tanto no passado quanto agora, muitas organizações que buscam sinceramente a melhoria fazem esforços significativos para esse fim, realizando muitos treinamentos, reuniões internas e outros eventos. Supõe-se comumente que muitas pequenas melhorias em leanness, ganhos de produtividade, redução de perdas ou melhoria no clima da equipe podem resultar em ganhos significativos em lucratividade, competitividade e satisfação do cliente. Em essência, tal processo é uma série de melhorias locais, como, por exemplo, reduzir o desperdício na “função B”, reduzir o número de defeitos na “função M”, reduzir a variabilidade nos processos e acelerar o trabalho na “função”. T”. No entanto, muitas das melhorias propostas geralmente não resultam em uma mudança significativa nos resultados financeiros. Essas são as perguntas que Amy Kiolara e seus colegas enfrentam no romance de negócios A New Purpose. Essas mesmas questões estão incomodando muitos gerentes e líderes de organizações de vários tipos ao redor do mundo. Eles são extremamente importantes porque a necessidade de melhoria contínua é realmente urgente. A realidade empresarial e econômica exige melhorias nos resultados organizacionais - isso foi considerado especialmente valioso em todos os momentos, mas hoje a importância de tais melhorias aumentou muitas vezes.

Então, o que os gerentes e profissionais da área de métodos de melhoria como Lean e Six Sigma devem fazer? Muitas empresas e organizações fizeram investimentos significativos em Lean, Seis Sigma e outros conceitos de melhoria (assim como na atualização de instalações, equipamentos e tecnologia), mas o retorno do esforço investido e do dinheiro está longe do esperado.

Então, qual é a resposta? O que nós temos que fazer? Foi em busca de uma solução para esse problema que escrevemos o romance Um Novo Propósito. Nosso livro explora os três métodos fundamentais de melhoria contínua – Lean, Six Sigma e Teoria das Restrições – e a melhor forma de combiná-los para alcançar benefícios sistêmicos que geram melhores resultados financeiros. Muitos leitores (talvez a maioria) estão familiarizados com um ou mais desses conceitos. Para os não iniciados, digamos brevemente que o conceito de manufatura enxuta foi baseado nos princípios da gestão da Toyota e enfatiza a eliminação de qualquer forma de desperdício. O conceito de Seis Sigma foi baseado nos princípios da Gestão da Qualidade Total e outros métodos de melhoria da qualidade. Sua essência é reduzir a variabilidade de determinados processos. A Teoria das Restrições (TOC) foi criada pelo Dr. Eliyahu Goldratt, fundador de nossa organização, o AGI-Goldratt Institute. De acordo com os princípios da TOC, a capacidade de gerenciar um sistema complexo depende do grau de compreensão das restrições existentes e da capacidade de regulá-las. Uma vez que o sistema se torna estável e previsível, torna-se necessário focar nas melhorias do sistema.

A velocidade como conceito é a maneira pela qual uma organização gerencia todos os seus recursos com base nos três métodos de melhoria e pode se mover na direção certa em direção aos seus objetivos estratégicos em uma velocidade suficientemente alta. Acreditamos que esta é uma abordagem válida para a melhoria organizacional. Ao ler este livro, lembre-se de que o Velocity é composto por três grandes vertentes: Teoria das Restrições é a arquitetura geral do sistema; Teoria das Restrições, Lean Manufacturing e Six Sigma (abreviado TOCLSS) são usados juntos para focar no processo de melhoria; o sistema "Strategy, Design, Activate, Improve, Sustain" (SDAIS para abreviar) é usado como um escudo prático. Acreditamos que com a aplicação adequada de todos os componentes deste sistema, você e sua organização podem obter benefícios significativos para si mesmo.

E a última pergunta: por que usamos a forma de um romance de negócios para descrever essa história? Primeiro, tivemos um exemplo significativo diante de nossos olhos. Agora reconhecido como um clássico dos negócios e vendido em milhões de cópias em todo o mundo, The Goal foi escrito por nosso fundador, Dr. Goldratt, em colaboração com o talentoso escritor Jeff Cox. Após este sucesso, Mr. Cox voltou ao tema e estilo do seu best-seller e, juntamente com a AGI, criou um novo livro - A New Purpose.

Deve-se notar que a forma artística de narração tem uma série de vantagens significativas em relação ao texto usual da literatura de negócios. Estratégias, tecnologias, ativos tangíveis e recursos estão se tornando elementos cada vez mais importantes de qualquer negócio em execução. Mas podemos dizer sem muito sentimentalismo que as pessoas são o verdadeiro núcleo de toda organização. A forma do romance permite que os leitores experimentem plenamente o impacto dos conceitos de negócios na vida real - assim como acontece no mundo ao nosso redor. Por meio dessa narrativa, podemos entender melhor de onde se origina o conflito e como ele pode ser resolvido. O desenrolar da história permite que o leitor seja cativado e informado sobre as ideias que ele pode encontrar na vida real. Além disso, a forma do romance é muito mais interessante para a maioria das pessoas do que qualquer resumo de negócios sensato, mas seco.

Esperamos que você goste de O Novo Propósito e que este livro forneça muitos insights acionáveis para ajudar você e sua organização a ter mais sucesso.

A notícia foi discutida em voz baixa em todos os corredores do escritório. Eles sussurravam sobre ela atrás das portas fechadas dos escritórios e fofocavam baixinho, encostados nas divisórias que separavam os locais de trabalho. Foi passado um ao outro por telefone, cobrindo cautelosamente o receptor com a mão. No entanto, houve um idiota que enviou um e-mail pelo escritório discutindo esse assunto - claro, ele foi acusado de divulgar informações e imediatamente demitido, embora fosse óbvio que o vazamento tivesse uma fonte diferente. Seja como for, poucas horas (e dois dias antes do anúncio oficial), praticamente todos na sede da Hi-T Composites sabiam algo que apenas os membros do conselho de administração, alguns executivos e alguns funcionários-chave deveriam saber. conhecido.

Amy Kiolara, que não era uma seleta, acabava de voltar ao escritório de sua tradicional reunião semanal com representantes de marketing e vendas.

Amy era uma mulher esbelta de quarenta e poucos anos com cabelos loiros de comprimento médio. Normalmente, ela os soltava ou os modelava em longos cachos que emolduravam seu rosto. Hoje era dia de cachos, e Amy tentou, sem sucesso, tirá-lo do rosto andando rapidamente pelo corredor e lendo mensagens em seu telefone. Assim que ela entrou em seu escritório, Linda, sua assistente, correu para a sala atrás dela. Ela fechou a porta com força, apoiando-a nas costas, para não dar a menor chance a um convidado não convidado de entrar ou ouvir sua conversa.

– Você já ouviu? Linda perguntou.

- O que? Sobre Elaine e Bill? Todos pensavam que este romance seria de curta duração. Bem, foi assim que aconteceu.

- Não! Linda disse em um sussurro dramático. Estamos sendo vendidos para uma grande empresa!

Os olhos verdes de Amy pousaram no rosto animado da jovem.

- E daí? É verdade?

“Linda, se eu soubesse disso – embora não saiba de nada – certamente não teria permissão para divulgar tal informação. Aliás, quem te contou sobre isso?

- Nenhum. O e-mail migra pelo escritório. Vou encaminhá-lo para você.

- Não! disse Amy. “Não quero uma carta dessas no meu computador. Imprima para mim.

Linda saiu pela porta e foi até sua mesa. Alguns minutos depois, ela voltou com um pedaço de papel nas mãos. Amy pegou a impressão dela, leu rapidamente e então assobiou baixinho.

"Uau, o cara está em apuros", disse ela em voz baixa. E então, virando-se para Linda, ela disse: - Sabe, acho que esse é apenas um dos boatos que agora vão circular por toda a empresa. Vá com calma.

“Mas Bobby acabou de ser demitido e eu estou grávida de seis meses!” E se tivermos que passar por todo esse incômodo de redundância novamente?

“Mesmo que isso aconteça, será um processo longo, certo? De qualquer forma, Bobby é um cara esperto, ele encontrará uma saída. Você e ele - quero dizer, vocês três - ficarão bem. E agora vou pedir que prepare algo para minha viagem...

Linda gradualmente se acalmou e voltou à sua incrível (apesar da gravidez) velocidade de trabalho. Enquanto se ocupava com todas as suas tarefas, Amy saiu do escritório, uma impressão na mão, e correu para o escritório da esquina que pertencia ao presidente da Hi-T, Donald Williams. Entrando no escritório de Don, ela fechou a porta atrás dela e se encostou nela, assim como Linda havia feito um pouco antes.

- O que há de novo? perguntou Dom.

– Você já ouviu?

Ele piscou fingindo ignorância, mas depois desistiu. “Claro que ouvi. E devo dizer que não estou chocado.

Você está chocado?

- De jeito nenhum.

Amy abriu a boca surpresa, sem palavras.

“Ficou claro para todos”, continuou ele.

"Não para mim.

- Tudo bem, Amy! Todo mundo sabe que Bill é um verdadeiro idiota, e com Elaine, apesar de todo o respeito por ela como profissional, é simplesmente impossível se dar bem.

- Não! Não é sobre eles. Aqui!

Ela entregou um pedaço de papel sobre a mesa para Don, então se sentou em uma das cadeiras gastas e desbotadas pelo sol em seu escritório. O presidente colocou os óculos e começou a ler atentamente a carta. A cada linha, seus olhos se abriam cada vez mais.

- Oh droga! ele finalmente exclamou. - De onde veio?

– Segundo Linda, que não tem nada a ver com a carta, todo mundo sabe. Ou eles pensam que sim. Seja como for, toda a conversa no escritório é sobre isso. Aliás, isso é verdade?

Don se recostou na cadeira, tirou os óculos e os jogou na mesa com tanta força que eles giraram na superfície da almofada de couro. Então ele fechou os olhos e esfregou a ponte do nariz com o polegar e o indicador.

“Você pode me dizer... ou não? Amy perguntou diretamente.

"Sim, mas você não tem o direito de... contar a ninguém o que estou prestes a lhe dizer", ele respondeu tenso.

“Mas todo mundo já sabe.

“Talvez, mas você não pode falar sobre isso com ninguém. Negócio?

- Negócio.

- Com ninguém. Compreendo?

- Certamente. Mas Linda diz que todos ao redor estão apenas falando sobre esse assunto.

- Muito do que esse louco escreveu em sua carta é um completo disparate. No entanto... e para meu grande pesar... na verdade, é exatamente assim. Nossa empresa está sendo vendida. É por isso que tenho ido a St. Louis com tanta frequência nos últimos meses. Encontrei-me na sede com a diretoria e o novo proprietário.

Quem está nos comprando?

Don se inclinou sobre a mesa em direção a ela e sussurrou uma palavra.

- Sério?

"Sim", ele balançou a cabeça afirmativamente. “Agora, por te dizer isso, posso ser demitido... e hoje em dia, até mandado para a prisão. De modo a…

"Eu não vou dizer uma palavra, você me conhece."

O presidente recostou-se na cadeira, balançou a cabeça e expirou. Parecia um cruzamento entre uma risada e um suspiro.

“Amy, eu realmente não gosto de xingar na sua presença…

Dom, sem problemas. Tenho certeza que já conheço todos os palavrões.

“Mas o que mais me irrita é… que finalmente estamos acertando. Resolvemos problemas de produção. E prendeu Herbie.

- Desculpe, o quê?

“Nós prendemos Herbie.

- Uh-uh... um gargalo. Limitação do sistema. Corrigimos e agora não muda mais. E esses caras vão vir e estragar tudo. Eu até sei como tudo isso vai acontecer. Eles virão, como os reis do mundo, e imediatamente encherão tudo.

Don, me desculpe, mas não entendo do que você está falando.

- Bem, sim... você está no marketing. E estou falando de um problema na cadeia de suprimentos... que afeta o marketing. Sem falar nas vendas. Mas em qualquer caso... aconteça o que acontecer. Um homem não pode pular acima de sua própria cabeça,” Don suspirou. “Amy, você é muito melhor com as palavras do que eu. Ajude-me a escrever alguma carta para a equipe para combater esses rumores, especialmente a parte verdadeira deles. Ajude-me a espremer pelo menos alguma coisa para que em poucos dias eu não pareça a personificação do mal ou um completo idiota.

Cinco meses depois, acionistas e reguladores deram o sinal verde e o negócio foi fechado. A Hi-T Composites tornou-se uma divisão da corporação internacional Winner, Inc. com sede em Nova York.

Enquanto isso, Linda e Bobby têm uma filha chamada Holly, e Bobby encontrou um novo emprego. É verdade que o nível de seu salário atual acabou sendo muito menor do que antes, então ele não parou de procurar.

Para espanto de todos, Bill e Elaine resolveram suas diferenças e até foram para sua segunda lua de mel (sua primeira lua de mel foi quase dois anos antes). Mas, ao voltar, Elaine reclamou que ela e Bill não paravam de brigar, mesmo quando pegaram um avião para a Costa Rica.

Após concluir todos os trâmites relacionados à transferência de propriedade, Donald Williams dirigiu-se a Nova York para apresentar a estratégia de negócios da Hi-T aos novos proprietários e conhecer melhor a gestão da Winner. Após o retorno, Don realizou uma série de reuniões com seus funcionários, durante as quais enalteceu os benefícios do novo cargo da empresa, que passou a fazer parte da família Winner (sem deixar de discutir possíveis problemas relacionados ao futuro). No entanto, Amy Kiolara, que sabia ler seus pensamentos, entendeu que Don carregava consigo uma carga de pensamentos difíceis, sobre os quais ele não contava aos outros.

Uma noite, quando a maioria dos funcionários já tinha ido para casa, Amy ficou no escritório e Don, andando pelo corredor, parou na porta dela.

- Você tem um minuto? Ele olhou em seu escritório.

- Certamente. Entre.

Ele entrou, fechando a porta com força atrás dele.

- Para ter certeza.

"Entendido", disse Amy.

“Eu quero que você saiba de uma coisa. Você e algumas outras pessoas. Pessoas boas. Há coisas que só posso dizer a alguns.

Dom hesitou. Ele olhou pela janela, reuniu seus pensamentos, então puxou uma cadeira até a mesa dela e se sentou.

“Amy, parece que as coisas vão ser piores do que eu pensava. Os caras do Winner...” Ele acenou lentamente para o lado. Eles não têm a cultura a que estamos acostumados. Eles adoram competir. Eles são muito mais orientados para a competitividade do que eu pensava quando conversei com os gerentes em St. Louis. Eu diria até que só as pessoas com a mentalidade mais flexível podem sobreviver dentro do Winner.

- Excelente! Simplesmente ótimo! Amy exclamou. - Parece tentador!

- Bem, sim. É apenas um jogo completamente diferente. Por exemplo, cada planta deve competir com outras plantas usando os mesmos indicadores. O mesmo vale para todas as divisões. Sua equipe de marketing e vendas competirá com todos os seus colegas na estrutura do Winner.

- Competir para quê?

- Recursos. Talentos. Bônus. Opções de compra de ações. Privilégios. Progressão na carreira. Confissão. E além do pão de gengibre, os caras têm chicotes. Eles vão se livrar dos retardatários. A fraqueza é inaceitável.

"Acho que podemos fazer isso", disse Amy. Não tenho medo de um pouco de competição. Apenas me diga quais são as regras e eu farei o que for preciso.

— Aí está o problema, Amy.

Você está dizendo que eles não têm regras? Como em uma briga de rua?

Oh não, eles têm um monte de regras! Don respondeu com um sorriso. “Muitas regras, tanto formais quanto não escritas, e você deve aderir a cada uma delas. Olha, Amy, também não me importo com um pouco de competição. Nossa equipe Hi-T pode competir com qualquer um. Temos espaço e tempo suficientes para isso.

Amy recostou-se na cadeira. Ela sentiu que "no entanto" seguiria agora, e ela não estava enganada.

“Por outro lado, porém, vi o tipo de métrica que o Winner usa para medir a produção, funções de serviço, administração, o que for. E não tenho certeza de que todos os seus indicadores estejam relacionados a resultados financeiros. Além disso, não acho que seus requisitos permitam que a empresa ganhe mais dinheiro. Eu até suspeito que às vezes seguir os requisitos internos os impede de ganhar. Leia os relatórios anuais do Winner. Muito poucas de suas divisões estão ganhando impulso. Por outro lado, eles também não ganham muito dinheiro. De algumas divisões eles espremem tudo até o último centavo. Observe seus números - crescimento de receita, lucro por ação e assim por diante - eles parecem impressionantes. Mas vá um pouco mais fundo e você verá que o crescimento da Winner é impulsionado em grande parte por aquisições. É por isso que eles têm que comprar empresas como a nossa, usar a alavancagem financeira e acumular suas dívidas. Afinal, o que eles fazem dentro de sua empresa não leva ao crescimento. E por mais que eles falem sobre os benefícios da competição, não posso chamar o Winner de um jogador de mercado sortudo!

Amy ouvia com atenção, mas não conseguia ficar parada. Ela se mexeu nervosamente em sua cadeira e involuntariamente brincava com sua caneta, o que ela fazia apenas nos momentos em que estava muito preocupada ou se sentia fora de seu elemento.

“Então,” Don continuou, “não será fácil.

Ela sorriu sem jeito com as palavras dele.

“Don, você conhece o ditado: quando as coisas ficam difíceis, o melhor assume o trabalho.

"Sim, e é por isso que tenho meu próprio plano", disse Don.

- O que é isso?

- Estou indo embora. Eu saio da empresa. Estou saindo do jogo.

- Não há uma data exata. Mas tenho 100% de certeza de que o pessoal da Winner não quer que eu fique na empresa. Depois de cambalear por mais alguns meses, eu poderia ter esperado por uma generosa compensação deles. Mas eu nem sei se quero me esforçar para isso.

Tenho cinquenta e nove anos. Tenho dinheiro suficiente para desistir a qualquer momento. E se eu me cansar de velejar no meu iate, jogar golfe ou viajar pelo mundo... deixe os headhunters cuidarem da sua vida.

Lágrimas brotaram nos olhos de Amy. Ela suspirou.

“Vou sentir muito a sua falta, Don.

"Ok... obrigado," ele assentiu. “Conseguimos fazer algumas coisas boas juntos, certo? Salvamos o negócio e o fizemos crescer após tempos difíceis. Salvamos muitos empregos em Highborough. Nem todos, é claro, ainda continuam sendo o maior empregador da região. Grandes máquinas voam graças às nossas peças... e é verdade. Obtivemos bons lucros mesmo baixando nossos preços e começando a ganhar participação de mercado. Criamos uma nova geração de compósitos e nossos aerogeradores ainda serão notados no mercado de energia. Vou sentir falta de tudo isso. Vou sentir sua falta e de todos os outros. Sentirei falta das tarefas difíceis que nos desafiam. Mas sempre é hora de dizer adeus...

Ele se inclinou um pouco para frente. Amy achou que ele ia se levantar, mas Don ficou onde estava, olhou nos olhos dela e falou muito mais baixo.

“Amy, essa conversa não aconteceu, é claro, mas se eu fosse você – odeio dizer isso – pensaria em atualizar meu currículo e começar a olhar em volta.

Ela balançou a cabeça.

- Não posso. Pelo menos até encontrar outro emprego na cidade ou arredores. Você conhece a situação com meus pais.

Sim, eles são bem antigos. Parece-me que sua aparência virou a vida deles de cabeça para baixo”, disse ele com um sorriso.

- Isso mesmo, eu fui uma criança inesperada. Mas, Don, você está ciente dos problemas deles. Papai tem Alzheimer. Se ele se mudar para outra cidade, ele não poderá se estabelecer lá. E minha mãe finalmente tinha médicos aqui que poderiam ajudá-la. Não posso simplesmente pegá-los e levá-los para outro lugar. E eu não posso sair sozinho - eles precisam ser cuidados pelo menos uma vez a cada poucos dias. Meus filhos... eles perderão todos os seus amigos. Não posso mandar meus entes queridos para o inferno e começar a procurar o emprego perfeito. Então, parece que estou preso aqui.

- Eu entendo. Mas, Amy, há mais uma coisa que eu gostaria de avisá-la caso você fique. Certa vez você reclamou comigo em particular que o telhado de vidro de nossa sede em St. Louis estava pressionando você.

“Sim, e você sempre disse que não havia teto.

“Hmm… eu não disse que ela não estava lá. Eu só sabia que a pessoa certa poderia passar por isso. Foi em São Luís. Mas os caras de Nova York… Entre outras coisas, ouvi uma coisa lá que você provavelmente nunca vai ouvir. E, por mais triste que seja dizer, o teto de vidro no escritório de Winner está firmemente no lugar. Tente não levar para o lado pessoal - acho que faz parte da estratégia competitiva deles.

Amy fez uma pausa estoicamente, então fez uma careta feliz e idiota.

- Excelente... Don! Você me consolou! Estou tão feliz que você apareceu!

Don riu e se levantou, prestes a sair do escritório. Ele estendeu a mão, Amy a apertou, e então saiu da mesa e o abraçou.

“Amy,” ele disse, “tome cuidado, você está me ouvindo?

Alguns meses depois, Don se aposentou. Imediatamente depois, ele reservou dois lugares em um cruzeiro marítimo para ele e sua esposa, Daisy. De Miami em direção ao amanhecer - com duração de um ano inteiro.

O lugar de Don foi ocupado por um dos recém-chegados Winner, que rapidamente subiu na carreira até o topo. Seu nome era Randal Turandos, e pelas costas, o pessoal lhe deu o apelido de Tornado.

Ele parecia um dervixe errante transbordando de energia gerencial. Muitas vezes Tornado vinha ao escritório da Hi-T em Highborough às cinco e meia da manhã para uma verificação completa do desempenho do dia anterior. Esses dados foram preparados para ele por uma equipe de especialistas em tecnologia da informação, apelidada de "Microflares". Eles trabalharam em vários turnos apenas para manter o infatigável Tornado atualizado com os dados mais recentes.

Combinando Lean, Seis Sigma e a Teoria das Restrições para Alcançar um Desempenho Inovador

IMPRENSA GRATUITA Nova York Londres Toronto Sydney 2010

Novo alvo

Como combinar Lean, Seis Sigma e Teoria das Restrições

Romance de negócios Tradução do inglês por Pavel Mironov

Editora "Mann, Ivanov e Ferber" Moscou, 2011

UDC 658,51 BBK 65.291.21 K59

Publicado com permissão da Free Press, uma divisão da SIMON & SCHUSTER Inc. e Andrew Nurnberg Literary Agency Publicado em russo pela primeira vez

K59 Novo alvo. Como combinar Lean, Seis Sigma e a Teoria das Restrições / Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland; por. do inglês. P. Mironova. - M. : Mann, Ivanov e Ferber, 2011. - 400 p. ISBN 978-5-91657-155-4

Em suas mãos está uma edição única - a primeira apresentação do mais recente conceito de gestão do Instituto Eliyahu Goldratt. Ele combina os melhores elementos de três teorias de gerenciamento comprovadas ao longo dos anos: Lean, Six Sigma e Teoria das Restrições.

Seguindo a tradição do romance de negócios best-seller sobre Propósito, os autores apresentaram os fundamentos do conceito não na linguagem seca dos livros didáticos, mas na forma de um fascinante livro de casos sobre a gestão de uma empresa de alta tecnologia.

Essa fusão de teorias comprovadas e ficção terá seu devido lugar na mesa de cada líder, porque todos os princípios descritos no livro já foram testados em combate - o conceito de velocidade foi implementado com sucesso em várias empresas e organizações, incluindo a Marinha dos EUA.

O livro é destinado a gestores pensantes que se deparam com a tarefa de otimizar as atividades da empresa.

UDC 658,51 LBC 65.291.21

Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida de qualquer forma sem a permissão por escrito dos detentores dos direitos autorais. O apoio jurídico da editora é prestado pela sociedade de advogados "Vegas-Lex"

ISBN 978-5-91657-155-4

OOO "Mann, Ivanov e Ferber", 2011

Do editor de ciências

Tendo adoecido com isso, a maioria das empresas agora, optando por ERP, APS, SCM, MES, BPM e outras tecnologias de TI de três letras, fazem, via de regra, uma escolha consciente.

O Velocity, que combina TOC, Lean e Six Sigma, também é um sistema universal de TI, no bom sentido da palavra. Com base em meus muitos anos de prática, posso dizer - e realmente aplicável. O TOC é uma ótima ferramenta para diagnosticar os verdadeiros "limitadores" tanto de todo o negócio quanto de sua parte operacional, para gerenciar a produção e as operações, levando em consideração as restrições. Lean - funciona muito bem para aumentar a eficiência dos gargalos e depois eliminá-los. E sem um sistema de TI adequado, ou melhor, um sistema de TI Lean, não se pode prescindir desses métodos em uma produção complexa e multiproduto. Todos juntos são apenas uma "mistura explosiva" que dá um efeito incrível quando combinados corretamente.

Boa leitura, projetos ousados e de sucesso!

Sergey Piterkin, "Rightstel"

Para aqueles que iniciaram esta jornada antes de nós. E aqueles que continuam depois de nós.

Introdução

Gerentes experientes sabem que nada é estático no ambiente operacional — tudo muda com o tempo. A mudança pode acontecer lentamente ou, ao contrário, surpreendentemente rápida (pelo menos, pode parecer assim para aqueles que foram pegos de surpresa). No entanto, as mudanças no mercado estão sempre acontecendo – em tecnologias e métodos de trabalho, processos e habilidades, legislação e muitas outras áreas, incluindo a arte e a prática da gestão como tal. Um gestor eficaz entende que conviver com a mudança constante - e tirar o máximo proveito dela - só é possível através da capacidade de vincular o sucesso de longo prazo da organização com os processos de adaptação contínua, incremental e positiva - o que muitas vezes é chamado de "melhoria continua".

Ao longo das últimas décadas, desde a década de 1980 e até mesmo antes, uma série de esforços sistêmicos têm sido feitos pela sociedade para organizar melhorias contínuas, muitas das quais se tornaram marcas de siglas conhecidas. Assim, ao mesmo tempo surgiram TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) e muitas outras técnicas. Todos eles - tanto aqueles que em algum momento tiveram que ser abandonados, quanto aqueles que foram absorvidos por outros conceitos - continham elementos valiosos e ferramentas úteis.

Infelizmente, houve falhas tanto nos princípios de pensamento nos quais os conceitos foram colocados em prática, quanto nos pressupostos em que se basearam. Como resultado, a maioria das organizações, apesar dos ganhos com a implementação de programas e ações disciplinares

lições, e não conseguiu o efeito esperado em termos de estabilidade do resultado.

Falando em melhoria contínua, temos que discutir uma série de questões importantes. Por exemplo, o que exatamente precisa ser melhorado? Tudo? Em outras palavras, devemos tentar melhorar cada elemento em nossa organização? Muitos gerentes de programa, executivos e consultores poderiam (com boas intenções) dizer, suponha o seguinte: “Sim, devemos melhorar tudo - cada função, cada elemento de nossa atividade de A a Z!”. Isso, de fato, é semelhante à frase "Devemos nos concentrar em tudo!". No entanto, outra questão séria surge: a equipe de gestão deve se esforçar para melhorar tudo? Tudo de uma vez? Simultaneamente? E constantemente? Quão grandes devem ser as melhorias? Eles devem cobrir todas as funções do sistema? Cada serviço prestado a um cliente e cada interação com um provedor? E quanto à organização da produção, operações contábeis e manutenção? E com que recursos fazer tudo isso?

Autor do livro:

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Restrições de idade: +
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Cidade de publicação: Moscou
O ano de publicação:
ISBN: 978-5-91657-155-4
O tamanho: 2 MB

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Descrição do livro de negócios:

Em suas mãos está uma publicação única - a primeira apresentação do mais recente conceito de gestão do Instituto Eliyahu Goldratt. Ele combina os melhores elementos de três teorias de gestão comprovadas: Lean, Six Sigma e Teoria das Restrições.

Seguindo a tradição do romance de negócios best-seller sobre o propósito, os autores estabelecem os fundamentos do conceito não na linguagem seca dos livros didáticos, mas na forma de um livro de casos emocionante sobre como gerenciar uma empresa de alta tecnologia.

O livro é destinado a gestores pensantes que se deparam com a tarefa de otimizar as atividades da empresa.

Detentores de direitos autorais!

O fragmento apresentado do livro é colocado em acordo com o distribuidor de conteúdo legal LLC "LitRes" (não mais que 20% do texto original). Se você acredita que a postagem de material viola seus direitos ou os de outra pessoa, então .

Tendo adoecido com isso, a maioria das empresas agora, optando por ERP, APS, SCM, MES, BPM e outras tecnologias de TI de três letras, fazem, via de regra, uma escolha consciente.

Boa leitura, projetos ousados e de sucesso!

Sergei Piterkin, Passo Direito

Para aqueles que iniciaram esta jornada antes de nós.

E aqueles que continuam depois de nós.

Introdução

Portal para o aluno. Autotreinamento

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