Любовь Ивановна Лукичёва, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного института электронной техники (Технического университета).
Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:
определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.
Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.
По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:
подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;
предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;
формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.
При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.
Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.
Условия и факторы качества управленческих решений
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
оптимального или рационального характера принимаемого решения;
своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:
— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;
краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:
— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
— обеспечить многовариантность решений;
— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.
Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:
недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;
измеряема, для этого может быть использована обратная связь;
реальна и достижима в установленные сроки;
связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;
совместима с целями отдельных групп исполнителей;
формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.
Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.
Различают три типа организационных целей:
официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Возможна и другая классификация целей:
стратегические цели;
цели конкретной бизнес-программы;
перспективные цели;
текущие цели;
оперативные цели.
Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:
неэффективные, не позволяющие решить проблему;
рациональные, позволяющие решить проблему;
оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.
При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:
принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;
принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.
Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
Качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
Оптимального или рационального характера принимаемого решения;
Своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
Соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цел и. Цель должна быть:
Недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;
Измеряема, для этого может быть использована обратная связь;
Реальна и достижима в установленные сроки;
Связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;
Совместима с целями отдельных групп исполнителей;
Формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;
Основная цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.
Различают три типа организационных целей [ 14]:
1) официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
2) оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
3) операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Возможна и другая классификация целей:
" стратегические цели;
Цели конкретной бизнес-программы;
Перспективные цели;
Текущие цели;
Оперативные цели.
Кроме того, представляется, что переходные процессы в организационно-производственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента:
«удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;
Недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.
Стабилизационные цел и могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.
Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления {управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).
Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложи ость систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом критерии - правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной, эффективностью можно выделить следующие варианты решений:
- неэффективные, не позволяющие решить проблему;
Рациональные, позволяющие решить проблему;
Оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.
Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений
| Название метода | Суть метода | Назначение и условия применения метода | Особенности метода |
| Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев | |||
| Методы ситуационного анализа | |||
| Кейс-метод | Пошаговый разбор ситуаций Суть метода | Применяется для анализа управленческих ситуаций | Отличается простотой и эффективностью |
| "Мозговая атака" в ситуационном анализе | Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения | Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие | Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющее заседание экспертов |
| Двухтуровое анкетирование | Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов | Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа | Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа |
| Факторный анализ | Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию | Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо упраачен-чес-ких воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий си1уациош1ого анализа | Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных |
| Многомерное шкалирование | На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации | Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов | Способствует понижению размерности ЗПР |
| Методы моделирования | |||
| Модели теории игр | Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов | Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы | Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды |
| Модели теории массового обслуживания | Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них | Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества | Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским |
| Модели управления запасами | Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах | Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках | Существует несколько систем регулирования запасов |
| Имитационное моделирование | Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации | Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности | Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле |
| Экономический анализ | Оценка финансово-экономического состояния предприятия | Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности | Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности |
| Название метода | Суть метода | Назначение и условия применения метола | Особенности метода |
| Оптимальное линейное программирование | Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях | Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения | Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др. |
| IDЕF- моделирование | Анализ и разработка систем | Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляв! богатый набор возможносей для реинжиниринга бизнес-процессов | Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT) |
| Методы, применяемые на этапе определения альтернатив | |||
| Метод «мозговой атаки» | Выявление и сопостаачение индивидуальных суждений | Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов | Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них |
| Морфологический анализ | Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы) | Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта | Может использоваться для прогнозирования |
| Методы ассоциаций и аналогий | Выявление новых идей | Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем | Характеризуются простотой и эффективностью |
| Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота | Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов | Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы | В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи |
| Метод «матриц открытия» | Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы | Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования | В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации |
| Синекгика | Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем | Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей | Метод сипсктики широко использует личную аналогию (эмпатию) |
| Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив | |||
| Методы многокритериальной оценки | Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям | Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы | Важное значение имеет обоснованность выбора критериев |
| Методы экспертной оценки | Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов | Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников | Существуют высокие требования к компетентности экспертов |
| Экспертные методы | Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем | Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации | В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы |
| Фактографические методы | Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта | Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность и* изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может принести к ошибкам в прогнозах | Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования |
| Комбинированные методы | Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации | Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых) | Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления |
| Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата | |||
| Функционально-стоимостный анализ | Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них | Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству | Обладает высокой практической полезностью |
| Метол цепных подстановок | Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияний на функцию | Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер | Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых |
| Причинно-следственный анализ | Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие,устраняющее проблему | Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте | Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи |
Третий этап - процесс реализации решений - включает в себя:
1) разработку детального графика (график Ганга, сетевой график) реализации
решений;
2)организацию работ и активизацию работников на выполнение принятых ре
шений;
3)учет и контроль отклонений в ходе реализации решений;
4)анализ и синтез отклонений (причины, следствия, виновники);
5)координация и регулирование отклонений процесса выполнения принятых
решений.
Контроллинг как основной элемент эффективного управления
Особое место в процессе принятия и реализации стратегических решений занимает контроллинг (стратегический и оперативный). Представленный в нижней части схемы формирования корпоративной стратегии предприятия (см. рис. 4.5) блок стратегического и оперативного контроллинга призван обеспечить управление процессом достижения конечных целей деятельности фирмы. Сама по себе стратегия, пусть даже самого высокого качества, есть лишь пакет нормативных документов. Необходима система контроллинга, чтобы эти цели были реализованы. Контроллинг - это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживании предприятия. Один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам контроллинга Д. Хан подчеркивает , что
Контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, и он становится особенно необходим для поддержки стратегического управления.
Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии, хотя само слово «кон-1троллинг» имеет происхождение от английского to contol- - контролировать, управлять. Однако в англоязычных странах этот термин практически не применяется, вместе с тем в организационных структурах фирм США существует должность - контроллер.
Основная цель контроллинга на современном российском предприятии -- стать надежным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь между фактическими результатами и стратегическими целями предприятия. И стратегический, и оперативный контроллинг призван отслеживать движение предприятия к достижению стратегических и оперативных целей и при необходимости корректировать их.
Не следует путать контроллинг и функцию контроля в системе управления. В отличие от контроля, осуществляющего фиксацию и оценку уже свершившихся отклонений хода производства, контроллинг в основном нацелен на перспективу. В рамках контроллинга выделяют три специфические функции контроля. . I. Предварительный контроль предполагает:
Системный контроль в триаде «цели-проблемы-решения» (правильно ли
сделана постановка целей и проблем, проверка синхронности в системе целей, их гармонии во времени и пространстве и др.);
Контроль ограничений (проверка на соответствие системы фактических ограничений ограничениям в рамках потенциальной структуры, а также системе целей и др.);
Логический контроль в системе прогнозов (соответствуют ли формализованные прогнозы видению руководителей);
Gap-анализ«щели» между целевым и прогнозным значениями стратегических параметров (проверка отклонений прогнозных параметров от динамики целевых параметров).
2. Текущий контроль складывается из:
Мониторинга внешней среды фирмы для выявления «слабых сигналов из будущего»;
Мониторинга сильных и слабых сторон предприятия с целью раннего обнаружения проблем;
Предупредительного контроля фактического хода отклонений от стратегических планов.
3. Заключительный контроль - это контроль итоговых результатов выполнения стратегических планов (Достигло ли предприятие стратегических целей? Что явилосъ тормозящими, а что ускоряющими факторами? Как следует скорректировать миссию и систему стратегических целей?).
Итак, основной акцент в системе контроллинга смещается с прошлого на настоящее и будущее с тем, чтобы повысить систему стратегического управления, в |том числе и управление по слабым сигналам из будущего (по И. Ансоффу ).
Контроллинг как система включает в себя подсистемы в соответствии с составом восьми функциональных стратегий: маркетинговой стратегии; стратегии организационного развития; стратегии формирования производственного потенциала; кадровой стратегии; информационной стратегии; инновационной стратегии; стратегии антикризисного управления; стратегии финансового оздоровления.
Сегодня наиболее проработанными и актуальными вопросами стратегического контроллинга по праву можно считать методические разработки контроллинга инвестиционных проектов.)
Литература
1. Бардиш Г.О. Проектний аналіз: підручник [Текст] / Г.О. Бардиш - К.: Знання, 2006. - 415с.
2. Лесечко М.Д. Методи обгрунтування і оцінювання управлінських рішень: навчальний посібник [Текст] / М.Д. Лесечко, Е.Г. Матвіїшин, Р.М. Рудніцька – Л.: ЛРІДУ УАДУ, 2003.- 72с.
3. Тян Р.Б. Управляння проектами: навчальний посібник [Текст] / Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко – Д.:ДАУБП, 2000. - 224 с.
4. Трофимова Л.А.Методы принятия управленческих решений: учебное пособие [Текст] / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.
4. Управление проектами (Зарубежный опыт) [Текст] / Под ред. В.Д. Шапиро - СПб.: ДваТрИ, 1996. - 610с.
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА
Факультет международного менеджмента и туризма
Утверждаю
Проректор по учебной работе
О.В.Петко
«___»_____________2008г.
МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА
для проведения лекции № 7
по дисциплине
«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»
Для студентов специальности: 080507 «Менеджмент организации»
Одобрена на заседании
Методического совета института
Протокол №__
«___»____________2008 г.
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2008 г.
Тема 7 : «Условия и факторы качества и эффективности управленческих решений».
I . УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ:
- формирование и развитие у обучаемых принципиально новых взглядов на процесс разработки и реализации управленческих решений;
- обеспечение усвоения студентами критерий, условий, технологий принятия и реализации решений, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений.
II . ВРЕМЯ: 4 часа.
III . Место проведения: аудитория по расписанию.
IV . Учебные группы (курс):___________________
V . Литература
1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2003.
- Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. М.: Русская Деловая Литература, 2003.
- Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА.2004.
Дополнительная:
- Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004.
- Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 2004.
- Герман А. и др. Руководить сообразно ситуации. М.: Интерэксперт, 2003.
- Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2004.
- Глухов В.В. Управление финансами. СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2003.
- Грабовый П.Г., Петрова С.П. и др. Риски в современном бизнесе. М.: Алане, 2004.
- Дабагян А. В., Кононенко И. В. Моделирование процессов развития и реконструкции гибких производственных систем. Харьков: Высшая школа при ХГУ, 2004.
- Доротенко В.Ю. и др. Социальная психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко В.Н. - М.: ЮНИТИ, 2003.
VI . УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ И РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ:
|
пп |
Учебные вопросы |
Время |
|
Вводная часть |
||
|
Заключительная часть |
Тема 7: «Условия и факторы качества и эффективности управленческих решений».
1. Факторы качества управленческих решений
Качество всех процессов в любой управляемой системе является следствием не только определенного уровня технической базы, технологии, экономики, организации и культуры, но и профессионализма и качества управленческих решений.
Многоаспектность качества. При рассмотрении качества как социально-экономической категории выделяют следующие аспекты.
1. Национальный, который связан с определенными национальными особенностями, влияющими на стандарты требований, предъявляемых к качеству компонентов инпотребностей и аутпотребностей (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Основные компоненты качества жизнедеятельности 1
Инпотребпости человека, связанные с объектами, которые он потребляет или использует, включают качество созданной государством и частными организациями системы обучения, самообучения и интеллектуального развития личности.
Аутпотребности человека включают два компонента (качество трудовой деятельности и качество отдыха), без которых нельзя создать полную характеристику качества жизнедеятельности человека.
2. Политический аспект . Качество определяет конкурентоспособность организаций, городов, регионов и стран. Политический аспект влияет на уровень жизни населения, ситуацию внутри страны, а также на международный политический статус государств. В то же время и политические установки в стране оказывают влияние на систему разработки управленческих решений.
3. Социальный аспект следует рассматривать с двух позиций. Высокий уровень качества как составляющая инпотребностей, повышая степень профессионального и общекультурного развития нации, влияет па социальную среду, социальный статус государства. Понятие «развитая страна» отождествляется с возможностями производить конкурентоспособные высококачественные продукты и высоким среднестатистическим уровнем жизни, что невозможно без разработки и реализации качественных управленческих решений в сферах производства и управления социумом. В то же время социальный уровень влияет на качество принимаемых решений.
4. Экономический аспект проявляется в том, что качество любого объекта напрямую связано с экономикой. Практически все программы повышения качества и мероприятия но управлению качеством связаны с экономическими затратами и оправданы, если приводят к запланированному экономическому эффекту. Качество любой сущности (особенно УР) должно рассматриваться в первую очередь как экономическая категория.
5. Технический аспект. Современный уровень применяемых в процессе управленческой деятельности технологий и качество разрабатываемых управленческих решений взаимосвязаны. Научно-технический прогресс приводит к совершенствованию информационно-коммуникационных технологий и создает мощную основу для повышения качества решений, а более высокое качество разрабатываемых и реализуемых решений создает предпосылки для ускорения научно-технического прогресса.
Многоаспектность категории качества обусловливает важность решения проблемы управления качеством и определяет сложность и неоднозначность ее трактовки.
Оценка и измерение качества. В современных условиях в различных сферах государственного и муниципального управления возникает множество целей, которые можно достичь за счет оценки качества разрабатываемых и реализуемых управленческих решений.
Оценкой и измерением качества занимается квалиметрия область пауки, изучающая и реализующая методы количественной оценки. Она является взаимосвязанной системой теорий (рис. 7.2).
1. Общая квалиметрия занимается разработкой и исследованием общетеоретических проблем, которые включают :
♦ систему понятий;
♦ законы и методы оценки;
♦ правила;
♦ методы ранжирования и оценки значимости параметров.
2. Специальные квалиметрии используют для рассмотрения моделей и алгоритмов оценки, точности и достоверности оценок:
♦ экспертную квалиметрию;
♦ квалиметрическую таксономию, т. е. теорию классификации и систематизации объектов со сложной иерархической структурой;
♦ методы оценки качества на основе теории вероятностей и математической статистики;
♦ индексную квалиметрию.
3. Предметные квалиметрии позволяют провести анализ качества в зависимости от предмета или объекта оценки и включают квалиметрии:
♦ решений и проектов;
♦ процессов;
♦ информации;
♦ продукции, услуг и техники;
♦ труда и деятельности;
♦ персонала;
♦ спроса.
Рис. 7.2. Система теорий квалиметрии 1
Квалиметрия включает теорию оценки качества любых объектов, создаваемых, используемых и влияющих на субъект и количественные и качественные методы оценки. Оценка уровня качества выступает как совокупность операций, включающих выбор показателей, определение их численных значений, а также значений базовых, относительных и комплексных показателей с целью принятия решений в области управления качеством.
Уровень качества объектов определяется как мера соответствия качества оцениваемого объекта качеству какого-то другого объекта, выбранного как эталон сравнения . Уровень качества в квалиметрии является относительной мерой, результатом оценки качества объекта, определенной в рамках соотнесения с базовыми значениями.
Свойство продуктов труда это их объективная особенность, проявляющаяся при разработке или реализации. В качестве свойства может выступать точность, надежность, своевременность.
Количественная оценка свойств применяется при объективной оценке качества. Для этого используют количественную характеристику свойства объекта, которое определяет его качество, рассматриваемую применительно к определенным условиям жизненного цикла (например, для процесса принятия решения к определенным условиям разработки и реализации).
Показатель качества объекта как одно из важнейших понятий квалиметрии представляет собой количественную характеристику свойств, входящих в состав качества, рассматриваемую применительно к определенным условиям жизненного цикла. В процессе оценки качества некоторые показатели выступают как аргументы, другие как функции. Основные показатели качества приведены на рис. 7.3 [I].
Базовые показатели бывают единичными и комплексными. Единичный показатель качества характеризует только одно свойство оцениваемого объекта. Одно из свойств может характеризовать также относительный показатель качества, который определяется как отношение показателя оцениваемого объекта к базовому, выраженное в относительных единицах.
Комплексный показатель качества используется для оценки группы свойств и позволяет охарактеризовать качество объекта или группу его свойств в целом.
Методы оценки уровня качества подразделяются на дифференциальный и комплексный.
Дифференциальная оценка это наиболее простой вид оценки уровня качества, который применяется в следующих случаях:
♦ все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, выше соответствующих показателей базового объекта. Тогда уровень качества оцениваемого объекта выше, чем базового;
♦ все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, ниже соответствующих показателей базового объекта. Тогда уровень качества оцениваемого объекта ниже, чем базового;
♦ все показатели, характеризующие свойства оцениваемого объекта, равны соответствующим показателям базового. Тогда уровень качества оцениваемого объекта равен уровню качества базового.
В перечисленных выше случаях используется парное сравнение аналогичных показателей качества. Трудности возникают тогда, когда возникает необходимость оцепить уровень качества таких объектов, у которых соотношения показателей качества не соответствуют ни одной из трех указанных выше закономерностей. В таких случаях применяют комплексную оценку, включающую ряд дополнительных этапов.
В зависимости от целей и используемых в процессе оценки показателей методы оценки уровня качества подразделяются на два вида (рис. 7.4) : методы прямого счета и параметрические. Методы прямого счета позволяют оценить конечный экономический результат и принять экономически обоснованное решение.
Используются следующие подходы к оцениванию экономического результата:
♦ с позиции экономической эффективности для субъекта, создающего качество. Определяется экономический эффект, связанный с разработкой и реализацией оцениваемого качества объекта. Рассчитываются затраты, необходимые для достижения данного
уровня качества. Итог определяется на основании сравнения указанного эффекта с затратами на его достижение; ♦ использование метода прямого счета, который сводится к следующему: определяется полезный эффект от разрабатываемого и реализуемого качества. Окончательная оценка качества осуществляется путем сравнения эффекта с затратами субъекта.
Рис. 7.4. Методы оценки качества 1
При оценке качества па основе параметрических методов проводится учет специфики оцениваемых параметров. Эти методы подразделяются на расчетные и экспертные.
Точные оценки уровня качества можно получить с помощью расчетных методов, которые также применяются для оценки жестких параметров. К последним относятся такие параметры, которые измеряются с помощью приборов или рассчитываются на основе формул, отражающих объективные закономерности.
Для оценки параметров, которые не могут быть измерены приборами и рассчитаны по формулам, применяются экспертные методы. Их называют мягкими параметрами качества (например, характеристика принимаемого управленческого решения с точки зрения морали).
Рассмотренные методы оценки используются как в отдельности, так и в различных сочетаниях. Широкое применение получила комплексная оценка уровня качества.
Поскольку оценка уровня качества представляет собой совокупность мероприятий, связанных с определением значения уровня качества объектов, оценка качества может рассматриваться как особая функция управления, направленная на формирование ценностных суждений об объекте . На рис.7.5 представлена схема последовательности мероприятий при комплексной оценке уровня качества.
Рис. 7.5. Схема комплексной оценки уровня качества 1
1. Определение цели оценки. В зависимости от цели применяются различные подходы к выбору показателей качества, базовых объектов. На этом этапе решаются следующие задачи:
♦ определение существенных показателей качества;
♦ определение значимости каждого из существенных показателей.
2. Оценка единичных показателей качества. Качество объектов обусловлено значительным количеством показателей, многие из которых оказывают незначительное влияние па общую оценку. Набор таких показателей существенно зависит от поставленных целей.
3. Выбор базовых показателей зависит от выбора базового образца.
4. Определение значений единичных базовых показателей качества. К ним относятся:
♦ прогнозируемые показатели качества;
♦ показатели качества существующих решений;
♦ показатели качества стандартов.
5. Определение значений единичных показателей качества, которые должны объективно охарактеризовать оцениваемый объект путем измерений, экспертизы, соответствующих стандартов.
6. Определение относительных единичных показателей качества осуществляется в рамках аналитических расчетов :
♦ организационных, характеризующих уровень технологической дисциплины; соблюдение принципов и методов научной организации труда; степень изучения проблем, по которым принимаются решения; политику руководства в отношении качества; организацию информационного обеспечения;
♦ социальных, характеризующих квалификацию занятых в управленческом процессе работников; подбор и расстановку кадров; взаимоотношения между сотрудниками; жилищно-бытовые условия;
♦ экономические, характеризующие зависимость между качеством разрабатываемых решений и эффективным управлением муниципальными финансами и имуществом, формой оплаты труда, величиной зарплаты, системой моральных и материальных стимулов;
♦ информационно-технологические, обусловливающие уровень информационно-технологической поддержки процессов разработки управленческих решений.
Особую роль в повышении качества процесса разработки управленческого решения и эффективности результатов его реализации играет организационная сторона, или организационный фактор. Руководителю необходимо сформировать условия для эффективной работы коллектива }
