Дмитрий Соколов-Митрич долгое время был ведущим репортером страны. Он один из создателей журнала «Русский репортер», в котором построил сильную команду журналистов-исследователей.
Но кризис в медиаотрасли заставил Дмитрия всерьез задуматься о новых бизнес-моделях для настоящей журналистики. Так появилась его Лаборатория «Однажды» – фабрика «хороших историй про хороших людей». Коллеги под руководством Соколова-Митрича пишут книги и очерки о героях развития из российского бизнеса. При этом Дмитрий настаивает, что это не пиар, а «зависимая журналистика», которая во многих аспектах дает гораздо больше авторской свободы, чем современные СМИ. О своем уникальном опыте Соколов-Митрич рассказал журналистам «Малого бизнеса».

Не очень крупные дельфины

Вы сейчас выпускаете книгу «Дельфины капитализма», о людях, построивших бизнес на решении социальных проблем. Кто они?

Они предприниматели в самом настоящем смысле этого слова. Ведь предприниматель – это не тот, у кого много денег, а тот, кто создает ресурс, высекает огонь из камня. А создать что-либо из ничего можно лишь решая существующие вокруг проблемы. Как, например, Сергей Пятовский из маленького города Вельск с населением 20 тысяч человек, где детям дальше песочницы пойти некуда. Когда он строил там свой «Парк динозавров», все крутили пальцем у виска, а теперь туда съезжается половина Архангельской области. Или, например, Наталья Никитина из подмосковной Коломны. Вместе со своими подругами она возродила бренд «Коломенская пастила», создала в городе целую сеть интерактивных музеев и в результате туристический поток в Коломну увеличился в 5 раз, исторический центр изменился до неузнаваемости. Мы начинали с книг о крупных компаниях - таких, как Яндекс, BI Group, сеть умных автосервисов «Вилгуд», кофеен «Андерсон», но постепенно увидели еще одну нишу. В стране огромное количество интересных мелких и средних предпринимателей, им есть что рассказать, но их рекламные бюджеты не интересны топовым СМИ. Зато СМИ могут быть интересны их реальные истории, если изложить их не по-пиаровски, а правдиво и на высоком профессиональном уровне. Мой бизнес заключается в том, что я свожу лучших журналистов страны с лучшими предпринимателями страны. В результате получаются лучшие тексты страны.

– Но разве вы таким образом не забираете хлеб у традиционных СМИ? Почему они должны публиковать эти тексты, а не отправлять вас в рекламный отдел?

– А что такое эпитезы на магнитах?

Это искусственные части лица, которые крепятся на специально вживленную титановую решетку. Очень удобно, кстати, гаишников пугать. Опускаешь стекло, отрываешь себе нос - и всё, гаишника, как ветром сдуло.

Книги и контент

– Получается парадокс: у компаний нет денег на размещение в СМИ, но есть деньги на то, чтобы оплачивать работу ваших журналистов?

– Ну, во-первых, это гораздо меньшие деньги, а во-вторых, люди платят не потому, что у них много или мало денег. Люди платят тогда, когда они видят для себя прибавочную стоимость. Главный слоган Лаборатории «Однажды» придумала третий человек в Яндексе Елена Колмановская, когда на книге, которую я для них написал, она оставила автограф: «Спасибо, что вы нас поняли». Вот за это «спасибо, что вы нас поняли» наши клиенты и готовы платить.

– И как они потом используют это «понимание» в своем бизнесе?

– Давайте разберем на конкретном примере. Один из наших постоянных клиентов Build Investment Group – крупнейшая строительная компания Казахстана. Ее глава Айдын Рахимбаев занимает 20-е место в списке богатейших людей этой страны по версии «Форбса». Компания входит в топ-200 крупнейших мировых застройщиков. Ее создали 20 лет назад молодые пацаны, которые подружились в общежитии Целинограда. До таких высот они поднялись благодаря своей мании развития и ориентации на европейские, а не восточные традиции ведения бизнеса. Знаете, в Казахстане есть такое понятие – «агашка». Это успешный бизнесмен или статусный чиновник. Он многого достиг. У него обязательно есть брюшко и вторая жена. В Алма-Ате есть даже целые дома бизнес-класса, которые почти полностью заселены вторыми женами агашек. Так вот наши клиенты из BI Group – это такие «агашки» нового типа. У них нет вторых жен. Они совершенно не тщеславны, им важен результат, а не пыль в глаза. Они стройны, подтянуты и у них совсем другие амбиции. В BI Group есть собственный университет, на каждом этаже корпоративная библиотека и очень хорошая, активная среда. Мы сделали для них «Книгу перемен» – живую историю компании, без всякой ретуши и прикрас. Сейчас делаем еще одну книгу, которая выйдет уже на рынок и будет в магазинах продаваться. Зачем им все это? Прежде всего для грамотного HR’а. Чтобы привлекать самую талантливую и амбициозную молодежь. Чтобы те, кто уже работает в компании, постоянно были в тонусе, понимали, что и ради чего они делают. Как говорит сам Рахимбаев, «наша задача из стройбата сделать спецназ». Мы помогли этой компании осмыслить себя и заразить этим смыслом через наши книги сначала персонал, а потом и внешнюю аудиторию. Собственно, еще один из наших слоганов так и звучит: «Смысл жизни вашего бизнеса». Мы помогаем нашим клиентам выразить их базовые ценности, но работаем только с теми, у кого они есть.

- Отказываете клиентам часто?

– Отказываем каждому второму. Это происходит тогда, когда нас путают с «талантливыми пиарщиками». Но мы не пиарщики. Мы гонимся не за количеством заказов, а за качеством творческих задач. Если я буду предлагать своим авторам из кое-чего сделать пулю, очень скоро я просто останусь один. Разборчивость в заказах – это часть нашей бизнес-модели. Если браться за все подряд, то мы просто очень быстро превратимся в PR-агентство и окажемся в нише, где и без нас тесно.

А что делать с ситуацией, когда у журналиста от мысли, что текст за деньги, в сознании падает некий шлагбаум, он пишет без души?

– Этот шлагбаум у него падает не потому, что текст за деньги. Это проблема любого позитивного текста. Я видел, как даже журналистов с блестящими способностями и большим опытом на позитивной теме начинает буквально корежить и они выдают полную туфту. Любить людей – это вообще очень непросто. А если ты не любишь людей, ты не способен их понять. А если ты не способен их понять, ты не напишешь ничего интересного. Это и есть главный секрет хорошего текста.

– А если главный герой, рассказывая свою историю, будет описывать, как «заносил» взятки в высокие кабинеты. Напишете?

– Один из наших героев, Алексей Панферов, управляющий партнер инвестиционного фонда «New Russia Growth» с активами на 500 млн долларов, рассказал нам, как в 90-е годы работал под крышей «солнцевских». И был совершенно не против, чтобы это осталось в тексте – его и сейчас можно прочитать на сайте «Секрета фирмы»

Но даже если бы кому-то очень сильно захотелось выхолостить и испортить наш текст – у нас на этот случай есть «засадный полк» в виде требований, которые предъявляют СМИ и издательства. Мы ведь делаем книгу или журналистскую публикацию не для того, чтобы потом за деньги размещать, а чтобы текст сам пробил себе дорогу на рынок. За счет своего качества и интересности. Хотите поиграть в «ярмарку тщеславия»? Пожалуйста, идите к пиарщикам, они вам напишут, чего изволите, только потом бесплатно никто это печатать не будет. Понимаете, наш контингент – это люди очень неглупые и содержательные, им не нужен информационный марафет, им нужны смыслы и правда. За 30 лет русского капитализма люди с примитивными мозгами, в основном, отсеялись. Нам почему-то особенно везет на тех, кто пришел в бизнес из науки. На длинной дистанции именно они оказались наиболее результативными. Наверное, потому, что для них бизнес – это метод исследования будущего, а это очень правильный и надежный подход.

- Журналистом вы работали по 14 часов в сутки. Сейчас как?

– Я не понимаю, что такое «рабочее время», я работаю всегда. Офиса у нас нет, пока не вижу в нем надобности. С авторами мы встречаемся в кафе, всем коллективом «штурмим» в коворкингах. Ни один наш текст не пишется «в одну голову». Это всегда результат работы автора и продюсера. Очень похоже на то, как снимают фильмы: даже самый гениальный актер не сыграет роль блестяще без хорошего режиссера. Важнейший момент нашей работы – совместными усилиями найти «формулу истории», понять, про что она. Из этого понимания родится все остальное – композиция, стилистика, интонация.

– Знаете, сейчас многие журналисты пересматривают свое отношение к понятию «свобода слова». Свобода – это не щекотка для мозгов, а доступ к реальным творческим задачам. Вот, например, те же советские ученые. В 70-е годы они сидели в своих НИИ, проектировали луноходы и ледоколы, а вечерами на кухне костерили власть и чувствовали себя страшно несвободными. Потом наступили 90-е: ходи с любым флагом, вороти что хочешь, торгуй на рынке пуховиками. И тут ученые начали понимать, что свобода – это не про флаги, а про луноходы и ледоколы. В журналистике сегодня тоже страшный дефицит реальных творческих задач. Сидеть в условно независимом СМИ, писать по пять заметок в день и вечером не вспомнить, о чем была первая – на мой взгляд, это рабство. А вот создавать тексты, которые будут помнить через год-два-пять – это и есть свобода слова.

Побег от коучей

- Будет ли что-то меняться в работе Лаборатории «Однажды» с учетом уже пройденного пути?

– В ближайшее время нам предстоит решить задачку на масштабирование. Можно ли наладить управление большим количеством уникальных творческих проектов, не теряя в качестве? Пока есть основания предполагать, что это возможно. Еще мы делаем ставку не на ротацию клиентов, а на стратегическое партнерство и эта ставка уже работает. В идеале я бы хотел прийти к ситуации, когда подпись Лаборатория «Однажды» под текстом станет аналогом «мишленовской звезды». Если про кого-то написала Лаборатория, значит это человек содержательный, с ним можно иметь дело. Такой подход сильно отличается от философии СМИ, которые публикуют любую рекламу, лишь бы не нарушить закон.

Позвольте не согласиться. В нашем издательстве табу на рекламу ясновидящих и прочего мракобесия. Стараемся не связываться с мошенниками.

– Это правильно, но нам приходится идти еще дальше. Мы не связываемся с неинтересными людьми. Мы строим в России то, чего в ней не было никогда, даже до революции – это культура оптимизма. Наши тексты – витамин роста, а не инструмент манипуляций общественным сознанием. Вот сейчас к нам повалили «харизматики-коучи». Такому человеку нужна книга, чтобы пустить пыль в глаза аудитории. У меня нет аллергии на слово «коуч», но сейчас появилась целая генерация двадцатилетних якобы предпринимателей, которые еще ничего в жизни не сделали, а уже учат других делать бизнес. И таких людей мы сходу заворачиваем. Это не наши клиенты. Мы очень тонко чувствуем запах тщеславия и цинизма.

– Вопрос стандартный до ужаса – в чем вы видите свою миссию?

— Знаете, я однажды общался с очень известной и умной женщиной. Ее зовут Эстер Дайсон, это крупный американский инвестор. Я тогда еще плохо понимал, что такое бизнес, поэтому, как последний идиот, спросил, в чем, по ее мнению, беда России. Она поморщилась и ответила, что беда России в том, что в ней люди слишком много думают о том, в чем беда России. И задала встречный вопрос: какой, по моему мнению, главный ресурс Америки? Вот вы как бы ответили на этот вопрос?

– Высокие технологии?

– Эстер Дайсон ответила одним словом – оптимизм. Это гораздо более мощный ресурс, чем нефть, газ и даже высокие технологии. Собственно и сами технологии появляются лишь там, где наблюдается достаточная концентрация оптимизма. Ведь технологии – это метод преобразования мира из худшего состояния в лучшее. А если человек не верит в лучшую жизнь, тогда откуда в его голове взяться технологиям? Россия всегда жила при диктатуре пессимизма. И лишь сейчас у людей начинают понемногу меняться сердца и головы. И я вижу свою миссию в том, чтобы книгами и публикациями Лаборатории «Однажды» способствовать этому процессу. Да, есть западная классика этого жанра. Но за 30 лет русского капитализма мы и сами уже нагуляли много историй и смыслов на эту тему. Нам и самим уже есть что рассказать – и миру, и себе.

– Например?

– Взять хотя бы ту же историю сети умных автосервисов «Вилгуд». Два гражданина Узбекистана, Шерзод и Барно Турсуновы, муж и жена приехали 17 лет назад в Москву, жили на 100 долларов в месяц, носили зимой одну пару перчаток на двоих. Начали с одного торгового контейнера на мытищинской ярмарке стройматериалов. Построили крупную оптовую торговую компанию «Евродизайн». Продали и стартовали новый бизнес - на этот раз в сфере IT. Для конечного потребителя «Вилгуд» – это просто сеть автосервисов, но если смотреть изнутри, то это Uber для сервисменов, высокоэффективная система, которая дает франчайзи и поток клиентов, и высокоэффективную «управленку», в которой все действия рассчитаны до миллиметра. Генри Форд когда-то придумал конвейер для физических усилий, а эти ребята построили конвейер для усилий умственных. Летом издательство «Манн, Иванов и Фербер» выпустит нашу книгу про них. Называется «Однажды не в Америке». Почему «не»? Потому что вообще-то изначально Турсуновы хотели уезжать в США, но им почему-то визу не дали.

- Есть ли темы мечты, под которые еще пока не найдены инвесторы?

– Таких тем полно. Например, мы давно хотим написать бестселлер про мусор. Не только с экологической, но и с экономической точки зрения. Ведь в хорошо налаженной экономике отходы – это огромный ресурс, фактически вторая нефть. Еще хотим написать книгу о самых ярких историях НЕуспеха российского бизнеса. Success-story хорошо вдохновляют, но учиться лучше на чужих ошибках и катастрофах. Еще одна идея – сделать цикл очерков о тех, кому присвоено звание «Герой России». Вот вы сейчас вспомните хоть одного? Когда я задаю людям этот вопрос, большинство называют только Рамзана Кадырова.

- Краудфандинг тут может помочь?

– Я много экспериментировал на этом поле, но пришел к выводу, что этот инструмент нельзя считать стабильным. Он работает лишь эпизодически. У меня большие сомнения насчет изданий, заявляющих, будто они живут за счет краудфандинга. Как правило, у них есть якорные инвесторы. Просто инвестируют через краудфандинг.

Вы упомянули правительство Москвы - там много людей из бизнеса. Может быть, в этом и есть причина того, что оно сейчас «не зверообразное»?

– Мы еще в «Русском репортере» искали ответ на вопрос, откуда во власть приходят эффективные управленцы. Да, доля бизнесменов там есть. Но не преобладающая. Калуга, Татарстан, Москва, Белгород – все эти чудеса регионального развития сделаны вовсе не людьми из бизнеса. Сейчас, например, мы изучаем этот феномен на примере Москвы, и общение со столичными чиновниками для меня стало откровением. Вся эта салтыково-щедринская муть куда-то подевалась. У них даже лица теперь другие!

— Финансово вы сейчас живете или выживаете?

— Скорее, живем.

— А как распределяете доходы? Что-то остается на развитие?

— Я, наверное, все-таки не совсем правильный предприниматель. По мнению моих друзей-медиаменеджеров, я слишком много плачу авторам. У нас гонорары в 4-5 раз выше, чем у них. И мои контраргументы совсем не рыночные. Я просто сам 20 лет работал репортером и понимаю, что по-настоящему хороший очерк или репортаж – это минимум 2 недели плотной работы. Как можно платить за него 10 тысяч рублей, тем более автору с талантом, опытом, именем? Он что, должен жить на 20 тысяч в месяц? Впрочем, даже с таким некоммерческим подходом на развитие у нас кое-что остается. Возможно, когда-нибудь это «кое-что» превратится в фонд исследовательской журналистики, процентами с которого можно будет оплачивать амбициозные журналистские темы некоммерческого характера.

- Сколько стоит у вас написать, например, книгу?

– Единого прайса у нас нет, потому что не бывает стандартных творческих задач. Иногда написать 500 тысяч знаков легче, чем 200 тысяч. Смотрим на параметры проекта. И стараемся постепенно наращивать цену, так как считаем, что рынок перестраивается: производство контента скоро будет стоить дорого, а размещение – либо дешево, либо ничего.

- Вашей лаборатории два года. Впереди ведь еще и «кризис пятого года».

– Тут мне проще, я ведь единственный собственник. Было предложение от инвестора, но я его вежливо отклонил. На текущую деятельность ликвидности хватает, а куда вкладывать инвестиции, я пока не понимаю. Снять красивый офис? А зачем? Авторам удобней писать дома, мне отдельный кабинет с секретаршей тоже ни к чему. Лишние деньги только сбили бы верные настройки, а в бизнесе это самое главное. Если кто-то вам говорит, что он построил успешный бизнес – скорее всего, это не настоящий предприниматель. Успешного бизнеса не бывает. Ты всегда находишься в точке вероятной гибели. Это похоже на качели: сегодня «вау!», а завтра «всё! Надо срочно закрываться!» Мне повезло: я постоянно бесплатно учусь у героев наших историй, это очень успокаивает. Вот как раз вчера разговаривали с Шерзодом и Барно Турсуновыми из «Вилгуда». Они когда услышали про качели, рассмеялись: «Дима, это они у тебя еще пока маленькие, дворовые. Тебе если что невысоко падать придется. А нас так иной раз подбрасывает, что только держись». В общем, я понял, что быть предпринимателем – это как в фильме «Берегись автомобиля». Каждый, у кого нет бизнеса, мечтает его купить. Каждый, у кого есть бизнес, мечтает его продать.

Исход

Не бывает журналистов старше сорока. Если после сорока человек все еще рядовой журналист, что-то пошло не так. «Нормальная» творческая стезя предполагает естественное перерождение гусеницы-журналиста в нечто другое. С журналистским бэкграундом, но другое: редактор, публицист, писатель, консультант, пиарщик, бизнесмен, начальник и т. д. Или если даже это все еще репортер, то – именитый, с авторским правом, типа собкора. Журналистика – это школа молодого бойца, от слова «молодой». Возрастная конечность журналиста, кстати, есть еще одно свидетельство особенности этой профессии, наряду с особыми критериями морали, социального статуса и т.п.

В общем, всякий журналист либо естественным образом преобразуется в какую-нибудь бабочку, либо даже намеренно ищет себе подходящие коконы. Эти процессы сейчас для многих усилены внешними факторами: экономическим кризисом или закатом отрасли.

С возрастом (то есть с накоплением имени, знаний и связей), а теперь еще и из-за кризиса СМИ, журналисты, в основном, переходят к смежникам, в корпоративные коммуникации. То есть на темную сторону силы.

Есть немало попыток создать образовательные проекты. Объяснимо, почетно, но немного нелепо. Конечно, опытный журналист вполне может учить неопытных, и к профессии все еще есть интерес среди молодежи, не понимающей, куда она лезет. Но, учитывая закат рынка, отставным журналистам несколько недальновидно уповать на длительную педагогическую занятость. Где спустя 3-5-7 лет будут работать обученные?

Другое дело - обучение журналистике, опять же, на стороне смежников, в корпоративных коммуникациях. Там как раз бум и большие перспективы. Именно бум корпоративной медийности, с одной стороны, во многом способствует закату традиционных СМИ, а с другой, жадно поглощает гаснущие лучи былого солнца.Так что миграция журналистов от аудитории, желающее новости получить, к начальству, желающему новости нахлобучить, - это процесс логичный, укоренившийся и в личном плане для многих журналистов спасительный.

Однако есть и другие, кто пытается залить старое вино в новые меха приличного покроя. Наиболее буйные создают новые, какие-нибудь этакие СМИ, надеясь найти спасительный рецепт. Есть, наконец, попытки сочинить какой-то медийный проект вне традиционных форматов, в надежде угадать будущую бизнес-модель, или даже будущую нишу.

В 2014 году Дмитрий Соколов-Митрич, бывший зам. главного редактора «Русского репортера», лауреат всяких премий и один из лучших репортеров страны, придумал и запустил проект Лаборатория «Однажды», в котором он стал писать тексты на деньги инвесторов, но по своему выбору, желанию и в соответствии со своим видением. Мотивация была ровно эта: «Журналист предпенсионного возраста - жалкое зрелище». Ему хотелось найти какой-то новый формат за пределами бизнес-моделей традиционных СМИ.

Спасибо журналистике

Стоит сказать, что это не первая попытка Соколова-Митрича в нише частного медийного предпринимательства. Он стартапер со стажем, оказывающий отрасли важную услугу: проверяет бизнес-модели. Пять лет назад, весной 2011-го, Дмитрий затеял любопытный проект под названием Thanks Journalism. Пожалуй, первым из российских журналистов (то есть не считая блогеров и дизайнеров), он попытался собирать гонорар по системе «понравилось – заплати» (pay what you want). Тема была весьма популярной в начале 2010-х и Соколов-Митрич попал в струю. Дружественные ресурсы, вроде «Взгляда» и «Русрепа», повесили на его колонках кнопку его личного кошелька, читатели начали платить «общественный гонорар», как он это называл. У себя в ЖЖ он вел .

С первой попытки в «шляпу для денег» ему набросали 2500 рублей. «Последний раз деньги меня так радовали лет 20 назад, когда получал свои первые гонорары», - воодушевленно отреагировал Дмитрий. Он отмечал, что «деньги, которые переводят напрямую читатели, заряжены особым эмоциональным содержанием». Впрочем, благодарственные платежи были в несколько раз ниже редакционных гонораров. Проект длился чуть более года. Всего удалось собрать 53709 рублей. Рекордную сумму общественного гонорара – 6785 рублей (тогда это было 220 долларов) принесла ему колонка «Я боюсь » на «Взгляде».

К осени 2012 он перестал ставить кнопку благодарственной оплаты. Овчинка не стоила выделки. Ведь надо постоянно просить денег, причем не приватно у одного-двух-десяти инвесторов, а прилюдно, у всех. «Как просить? Стыдливо – неправильно, не должно быть похоже на попрошайничество. А цинично у меня не получается. Стало как-то глуповато, и я потихоньку дезавуирую это все, - рассказывал мне Дмитрий в ноябре 2012. – Экономического смысла нет, больше урон репутации. Мне кажется, должна возникнуть какая-то другая морально-этическая связь автора с читателями».

Помимо моральной неготовности публики, есть проблемы с техническим оформлением платежей. Необходимость делать несколько кликов, вводить свои данные создает достаточно высокий порог входа для импульсивной благодарности. Проект Like’n’Pay Владимира Лебедева, адресованный авторам и редакциям, пытался максимально сократить процедуру и свести платежную активность в один клик, но был спустя время тоже закрыт из-за нежелания банков возиться с микроплатежами. (Да еще и государство как раз стало прикручивать финансовые каналы альтернативного краудфандинга и проверять частных плательщиков Навального – банкам оно надо?). Ну, и со стороны потенциальных участников-клиентов наплыва не было. Не хотели просить-унижаться. «Если клиент хотя бы слегка просил нажимать кнопку внутри своего контента, то отдача была очень неплохой. Но профессиональная гордость им этого не позволяла...» – поделился со мной воспоминаниями Владимир Лебедев.

В общем, лайкономика в российских СМИ не состоялась. Единичные более-менее жизнеспособные проекты, вроде Colta.ru реализуют, скорее, модель традиционного краудфандинга, связанную со специальным менеджментом пожертвований и постоянным генерированием идей, привлекательных для спонсоров.

Story management

В Лаборатории «Однажды» Соколов-Митрич ставит на совершенно иную модель. В ней за контент платит не тот, кто хочет получать, а тот, кто хочет донести свою информацию до публики. На первый взгляд, выглядит, конечно, как джинса. Заказные тексты – эка невидаль. Но есть несколько отличий от джинсы. Главное - Лаборатория Соколова-Митрича вообще не занимается размещением. «Мы зарабатываем не на размещении контента, а на его производстве. Услуга по размещению - позавчерашний день», - говорит он.

Точно так же, как эксперимент с благодарственной оплатой, работу своей Лаборатории Соколов-Митрич анализирует публично. «Секрет фирмы» недавно опубликовал его обстоятельный материал «Как я научился продавать людям их собственный оптимизм» с подзаголовком «Был журналист - стал бизнесмен». Конечно, подобные материалы хорошо промоутируют проект, но в данном случае интересны анализ рынка и рефлексия по поводу собственных попыток. Что до promotion – пусть. Это Соколову-Митричу общественная плата за его эксперименты в медиа.

По мнению Дмитрия, на рынке медиа идет разделение труда: производство контента отделяется от его доставки. «Если эта гипотеза верна, то лет через пять или шесть большинство печатных СМИ превратится в этакие кинотеатры, которые показывают, но не производят. Собственно, многие из них уже сегодня выдают лишь вторичную ленту новостей и дешёвую публицистическую иллюминацию. Редакторы с удовольствием публиковали бы серьёзные тексты топовых авторов, но на это у них просто нет денег - качественный контент перестал быть инструментом извлечения прибыли, - пишет Соколов-Митрич. - Одновременно на рынке высвобождаются лучшие журналистские кадры, которые настойчиво ищут новые способы монетизации своих услуг. Рано или поздно они их найдут, и тогда мы увидим новую отрасль - этакий медиапродакшен по производству реального контента».

Свою Лабораторию Соколов-Митрич считает первым опытом в создании ниши «медиапродакшн» на базе бывшей журналистики. Авторы Лаборатории пишут книги и прочие тексты, продают их издательствам или редакциям за те копейки, которые издательства или редакции способны заплатить, а зарабатывают на тех инвестициях, которые вкладывают в производство этого контента заинтересованные спонсоры.

Чтобы понять, чем отличается это от заказухи, надо посмотреть на конкретные проекты. Так, Соколов-Митрич написал книгу о компании «Яндекс» - о ее идеологии, подходах, менеджерах, разных корпоративных историях. Причем в компании сначала не хотели сотрудничать, но, почитав первые главы, согласились и вроде как результатом довольны. Бизнес-модель проекта понятна: деньги тут идут не от читателя, а от героя публикации. Но и ценность книги все же выходит за пределы корпоративных интересов «Яндекса». Другой проект связан с триатлоном Ironman – нашлись предприниматели, готовые профинансировать книгу о своем спортивном увлечении, да чтобы написал ее серьезный автор с хорошей репортерской подготовкой. Ну и так далее.

Для обозначения этого формата Дмитрий использует термин story-management. «Наши клиенты - это «смысловые предприниматели», лидеры развития, люди, понимающие, что экономика будущего - это не только экономика знаний, но и экономика ценностей. И выигрывает в ней тот, кто продаёт не только свой продукт, но и свою реальность», - пишет он.

Подробнее о проекте лучше почитать самого Соколова-Митрича . Я хочу использовать его статью, чтобы проанализировать интересный опыт выхода из умирающей отрасли. У Соколова-Митрича вообще уникальный случай, учитывая, что он последовательно опробовал на себе модели, основанные и на читательской, и на спонсорской оплате.

Шесть выводов

1. Переход от читательской к спонсорской оплате в производстве контента, конечно, частный случай Соколова-Митрича. Но все же отражает общую тенденцию , о которой я давно говорю. Для пользователя контент будет бесплатным. Платить за производство и доставку медийного контента будет не тот, кто хочет его получать, а тот, кто хочет его донести. В проекте Thanks Journalism Соколов-Митрич собрал 53 тысячи рублей. А в Лаборатории «Однажды» - 6 миллионов.

2. Корпоративные коммуникации продолжают выковыривать изюм из булки. Если в период Thanks Journalism Соколов-Митрич продолжал работать в «Русском репортере», то для своего нового проекта он ушел из СМИ. Еще один талантливый журналист, один из лучших в своем профиле, перешел, по сути, в корпоративные коммуникации. (Он с этой формулировкой вряд ли согласится, но в наших условиях нормальные деньги для story-менеджмента могут приходить только по корпоративной модели – от бизнесового или ведомственного плательщика, но не от общественных организаций или фондирующей толпы).

3. Я не думаю, что отделение производства от распространения – рецепт будущего медийного успеха. Подобное структурирование рынка, наверное, имеет место, но все же источник стоимости в медиа сместился вовсе не в сторону качественного производства, а в сторону эффективного нахлобучивания. И распространение, и сочинение контента доступны всем. А вот что действительно проблема в новой экосистеме - это последний дюйм последней мили: заставить читателя прочитать именно твой текст. Никаким золотым пером эту задачу не решить. Она выходит за пределы авторских компетенций и по типу ближе к работе массовика-затейника. Красиво написать недостаточно, надо вовлечь читателя.

4. Story management – нарядное название, но историей все равно управляет не столько автор, сколько плательщик. От литературного негритянства формат отличается лишь более выпуклым участием автора и публикацией его имени. Но автор все равно, так или иначе, пишет по поручению. В любом случае, против воли инвестора написать не получится. И это принципиально отличается от традиционной журналистики, которая, в идеале, пишет вовсе не о том, о чем хотели бы поведать ее персонажи. В спонсорской модели свобода автора обеспечена только его именем. Если оно есть.

5. «Именитость» - не только залог успеха, но и порок модели, применяемой в Лаборатории «Однажды». Если бизнес-модель не отчуждается от именитого автора, то и нет никакой бизнес-модели. Есть личный проект, основанный на таланте, имени и связях автора. Я бы сравнил новый формат Соколова-Митрича с работой Леонида Парфенова – тот тоже может привлекать деньги на свои проекты посредством фандрайзинга, а не за счет продажи читателю/зрителю. Успех обеспечен качествами Парфенова, а не бизнес-модели. Ее не может воспроизвести любой журналист. Конечно, именитый автор привлекает поденщиков, но все равно на рынке работает его личный бренд, а не отчуждаемая модель.

6. Поколение самых свободных и профессиональных за всю историю России журналистов, выросших в СМИ 90-х, приходит к своему критическому для профессии возрасту одновременно с все более настойчивыми сигналами о закате отрасли. Поколенческий и эпохальный кризисы усиливают друг друга. В поиске новых личных форматов окажутся многие. Кроме разве что тех, кто рассчитывает дотянуть до пенсии. Ну и еще тех, кто работает в СМИ, ставших государственными пресс-службами. Остальным надо изучать опыт первопроходцев, уходящих из СМИ.

В 2014 году я придумал «Лабораторию «Однажды», маленькую ювелирную мастерскую по изготовлению историй успеха. А год назад ушёл с позиции заместителя главного редактора журнала «Русский репортёр», имея только одного клиента (да и тот пока ещё думал над формулировками нашего договора), и стал предпринимателем.

За год «Лаборатория» достигла оборота в 6 млн рублей и сформировала портфель заказов ещё на 4 млн. Мы придумали и вывели на рынок новый инструмент - story management - и научились его продавать. При этом формально мы по-прежнему ИП. У нас есть команда, но нет ни офиса, ни круглой печати, ни штатных сотрудников.

Мотивация

Журналист предпенсионного возраста - жалкое зрелище. Я это понял ещё в «Известиях», куда пришёл на должность «юного дарования» в 2000 году. Люди, имена которых ещё недавно не сходили с газетных полос, мучительно старались соответствовать занимаемым должностям, судорожно искали и не находили слова и смыслы новой эпохи, а на редакционных пьянках признавались мне, что каждую ночь видят кошмарные сны об увольнении.

Вскоре моё имя тоже стало кое-что значить. Я объездил всю страну и полмира, заработал репутацию одного из лучших репортёров России, а работа в «Русском репортёре» добавила к этому редакторский и менеджерский опыт. Я написал сотни текстов, некоторые вошли в учебники по журналистике, издал семь книг, получил кучу престижных наград и даже успел побывать членом Общественной палаты РФ. Но когда на творческих встречах молодёжь интересовалась моими дальнейшими планами на жизнь, я определённо мог сказать лишь одно: «Я точно не буду журналистом предпенсионного возраста».

К 40 годам мне стало окончательно ясно, что я не хочу потратить оставшиеся 20 лет своей активной жизни на то же самое, на что потратил предыдущие 20. В этом возрасте для мужчины главным ресурсом становятся не деньги, а время. Мне хотелось найти новую задачу, ради которой стоит жить. Написать ещё 300 классных репортажей, которые войдут в учебники, - не то. Да и скучно стало в журналистике. В результате экономических обстоятельств непреодолимой силы наша профессия превратилась в сферу коротких творческих усилий, а теперь меня интересовали усилия длинные.

«Яндекс»

Учитель приходит, когда созрел ученик. Три года назад мне предложили написать книгу про «Яндекс». Я с удовольствием взялся: история успеха крупнейшей российской IT-компании меня вдохновляла давно. Финансировала проект Российская венчурная компания, вот только сам «Яндекс» поначалу отнёсся к затее скептически. PR-директор Очир Манджиков на первой нашей встрече сказал, что потребность в такой книге у компании есть, но первые четыре попытки сотрудничества с авторами оказались неудачными, поэтому предпринимать пятую они пока не готовы.

Пришлось действовать самостоятельно. Я стал изучать открытые источники, взял серию интервью у людей, так или иначе связанных с «Яндексом»: первой школьной учительницы Воложа и Сегаловича, партнёров, инвесторов, экспертов. Леонид Богуславский (ru-Net Ventures), Александр Галицкий (Almaz Capital), Сергей Белоусов (Parallels, Acronis, Runa Capital), Дмитрий Мариничев (RadiusGroup) - каждое новое интервью необратимо меняло мою картину мира. За 20 лет в репортажной журналистике я получил богатый опыт наблюдений за человечеством, но мир бизнеса как-то прошёл мимо меня. По этой части я сохранил кучу постсоветских гуманитарных комплексов и стереотипов. Я искренне полагал, что предпринимательство - это что-то про острые зубы и сильные локти, а экономика - наука, описывающая бесконечный и бессмысленный круговорот дерьма в природе. Теперь же передо мной открылся новый мир и он стал главным предметом исследования.

Первые две главы я отправил для прочтения на улицу Льва Толстого, и после этого лёд тронулся - основатели «Яндекса» согласились сотрудничать. В июне 2014 года «Яндекс.Книга» вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Первые 10 000 экземпляров, а также авторские права выкупил сам «Яндекс». На моём подарочном экземпляре с отзывами Аркадия Воложа и всех топ-менеджеров компании одна из надписей выглядела так: «Спасибо, что вы нас поняли!»

Но открытия продолжились и после завершения проекта. Дирекция по PR устроила мне небольшие гастроли по региональным офисам, и в результате я понял одну важную вещь. «Яндекс.Книга» оказалась полезна компании не только с точки зрения вечности. Для неё она стала очень эффективным инструментом по управлению бизнесом здесь и сейчас.

К тому моменту количество «яндексоидов» перевалило за 6000. Слишком многие из них уже были обыкновенными «карьерными пассажирами». Они добросовестно выполняли свою работу, но не понимали базовых ценностей компании - того, что Илья Сегалович называл «нашим общим чувством прекрасного». Этот кризис роста - явление естественное и закономерное, через него проходит любой стремительно растущий бизнес. Как правило, лидеры компаний в этот момент начинают судорожно искать методы масштабирования своих ценностей: привлекают тимбилдеров, организуют добровольно-принудительные тренинги на природе, устраивают марафон совещаний. Начинаются пляски с бубнами, которые коллектив списывает на причуды начальства.

Между тем в Москве, Новосибирске, Казани, Минске, Нижнем Новгороде и других городах, где сидел «Яндекс», руководители офисов признавались, что после прочтения «Яндекс.Книги» на их глазах коллектив становился командой единомышленников, а второстепенные сотрудники превращались в лидеров. Я сам видел, как у людей загорались глаза, не сговариваясь, они произносили примерно одно и то же: «Я, конечно, знал, что работаю в интересной компании, но даже не представлял, насколько она крутая!» Мне стало понятно, что эти люди больше никогда не будут просто ходить на работу. Они стали частью истории, которую «Яндекс» прожил, а я написал. Они теперь её персонажи. Они нашли свой локальный, а может, и глобальный смысл жизни. Потому что для большинства людей смысл жизни - это не математически выверенная истина, а та история, которую ты готов прожить. Наше сознание драматургично, наш рассудок питается не аргументами и фактами, а сюжетами развития. В этом смысле истории - это софт для мозгов.

В какой-то момент в голове всплыло непереводимое на русский словосочетание story management. Я понял, что мой опыт сотрудничества с «Яндексом» можно тиражировать. Гипотеза заключалась в том, что настоящий предприниматель всегда в известной степени идеалист, он построил свой бизнес на своих базовых ценностях и для дальнейшего развития ему нужно эти ценности масштабировать - как внутри своей компании, так и во внешний мир.

Клиенты

Из многих тысяч рецептов успеха мне больше всего нравился такой: поставь цель, составь план и подними жопу.

С целью было всё понятно. Я хочу научиться продавать истории. Не издательствам и не СМИ, которые потеряли платёжеспособность, а напрямую заказчикам. Я хочу сводить лучших авторов России с лучшими предпринимателями России.

Оторвать жопу - с этим тоже особых проблем не было. Репортёру постоянно приходится выходить из зоны комфорта, и за 20 лет это стало привычкой. Работа предпринимателя вообще очень похожа на работу репортёра. По масштабу усилий одна серьёзная журналистская тема - это примерно то же самое, что один контракт.

А вот составление планов для меня всегда было адской мукой. Мыслить системно я не умею и не люблю. Моя жизненная тактика другая: правильно выбрать цель и двигаться к ней интуитивно, не задумываясь дальше ближайших двух шагов, определяя их правильность по запаху.

Формулировка «я начал свой бизнес с нуля» - наглая романтическая ложь. Даже классические 10 центов - это всё-таки не ноль, особенно если учесть, что к ним, как правило, прилагается природный талант и характер того, у кого они в кармане, а также хоть какие-то друзья и связи. В моём же случае стартовый капитал был таков: профессиональная репутация, пул из лучших, как я считаю, авторов России, прототип в виде «Яндекс.Книги» и не самые последние в российском бизнесе люди, с которыми я познакомился, пока её писал.

Первое, что я сделал, - это сел и наваял трёхстраничное нечто, в котором коротко и ясно (так мне казалось) изложил смысл существования «Лаборатории "Однажды"» и суть её предложения потенциальным клиентам. Знакомые маркетологи эту бамажку высмеяли и показали, как надо. Но «как надо» мне не понравилось - оно было очень скучным и ничем не отличалось от предложения какого-нибудь PR-агентства. Я же с самого начала для себя решил, что мы инструмент развития, а не манипуляций, и похожи на PR не более, чем лекторий - на концерт Григория Лепса. Вроде и там, и там люди сидят на стульях и слушают человека на сцене, но смысл этих действий принципиально разный.

Бамажку я стал беспорядочно рассылать куда попало: знакомым предпринимателям, топ-менеджерам крупных компаний, региональным журналистам, издателям деловой литературы, прогрессивным чиновникам, просто друзьям. Результат оказался так себе. В лучшем случае бесплодная встреча «по старой памяти», в худшем - тишина, но чаще всего - вежливое «подумаем». Сама идея продавать истории при этом нравилась очень многим, постепенно сформировалась даже небольшая ложа «болельщиков», которые с искренним любопытством время от времени интересовались, как у меня дела, и давали советы.

Один из таких советов оказался действительно ценным. Бывший коллега, который ушёл из журналистики ещё лет десять назад и сделал карьеру в крупной компании, посоветовал просто быть настойчивее: «Напиши ещё раз хотя бы некоторым "молчунам". Скажи, что собираешь фидбэк и тебе интересно их мнение по поводу твоего предложения». Так я и сделал. Результат приятно удивил: весьма занятые люди писали в ответ подробные письма, которые, впрочем, друг другу отчаянно противоречили.

Одни утверждали, что идея интересная, но применима лишь для госструктур. Другие были уверены, что государству сейчас как раз не до того, а вот бизнес может заинтересоваться. Третьи прискорбно вздыхали: на дворе кризис, какие уж тут истории успеха. Четвёртые, наоборот, уверяли меня, что именно сейчас бизнес-сообщество дозрело до моего предложения, поскольку пришло время нестандартных методов оптимизации. Пятые добавляли к этому, что поколение бизнесменов, которое стартовало в 1990-е, скоро начнёт уходить со сцены и очень многим крупным предпринимателям захочется оставить после себя личную историю, пропеть свой My Way. Наконец, автор самого простого письма без лишних слов просто пригласил на встречу - «кое-что обсудить».

Так у меня появился первый клиент.

Им стал Леонид Богуславский, крупный российский интернет-инвестор, создатель международного инвестфонда ru-Net Ventures, №55 в российском списке Forbes. Леонид был первым инвестором «Яндекса», мы с ним познакомились, пока я работал над книгой, но с тех пор прошло уже почти два года. Оказалось, что за это время он всерьёз увлёкся длинным триатлоном. В свои 64 года Леонид трижды сделал гонку Ironman (3,8 км вплавь, 180 км на вело, 42 км бегом) и даже отобрался в своей возрастной категории на чемпионат мира в Коне - мечту триатлета-любителя. Леонид предложил мне подумать о книге про выносливость - в спорте, в бизнесе, в жизни. Книга должна быть серьёзной, мотивирующей и в то же время лёгкой для чтения. Я предложил собрать под одной обложкой семь историй про предпринимателей, каждый из которых сначала добился успеха в бизнесе, а потом в спорте. Проект получил рабочее название «Выход из сил».

Зачем это было нужно Леониду? Оптимальная смесь идеализма и прагматизма. Во-первых, популяризация здорового образа жизни. Во-вторых, воспитание у молодых предпринимателей вкуса к длинным усилиям и амбициозным бизнес-задачам. В-третьих, продвижение при помощи книги собственного бизнес-проекта. На почве своего увлечения триатлоном Леонид решил выступить соинвестором одного из первых в России коучинговых центров Angry Boys Sports, и книга должна стать дополнительным инструментом формирования нового рынка.

Чтобы лучше понять дух триатлона, я тоже решил немного побегать. Но «немного» не получилось. По мере работы над проектом удлинялась и моя дистанция. 3 км - 5 км - 10 км. Сегодня я бегаю полумарафон каждое воскресенье, а 10 апреля в Роттердаме побегу свой первый марафон. Важное наблюдение: предпринимательство очень располагает к здоровому образу жизни. Здоровье начинает восприниматься как жизненно важный ресурс.

Вторым клиентом «Лаборатории» стал ещё один «железный человек» - друг и партнёр Богуславского по Angry Вoys, один из основателей инвестиционного фонда New Russia Grouth Алексей Панфёров, самый титулованный российский триатлет-любитель.

А дальше события развивались, как в известной сцене из фильма «Однажды в Америке», где юный Лапша со своими друзьями демонстрирует контрабандистам, как прятать в мутных водах Гудзона бутлегерский алкоголь от глаз полицейского патруля. В качестве балласта, подтопляющего ценный груз, они предлагают использовать мешки с солью. Полиция проплывает мимо, соль растворяется, груз всплывает. Точно так же новые клиенты «Лаборатории» вдруг стали всплывать один за другим. Оказывается, «трёхстраничное нечто» всё-таки не пропало даром. Всё это время оно бродило по нужным почтовым ящикам, кочевало по цепочке рекомендаций и время от времени детонировало. И если на первых порах я всё-таки немного блефовал, когда говорил клиенту «мы», то в какой-то момент стало ясно, что «Однажды» - это уже не моя самозанятость, а пусть пока маленький, но реальный бизнес.

В мае 2015 года у нас появился клиент в Казахстане - компания BI Group, флагман национальной строительной отрасли, бизнес с годовым оборотом $1,4 млрд. У лидеров BI Group была та же проблема роста, что у «Яндекса»: вместе с субподрядчиками она уже насчитывала 30 000 человек. Управление текущими процессами было налажено по-европейски идеально, но для дальнейшего роста эту массу людей нужно было ещё и вдохновлять. Строительство - одна из самых консервативных отраслей экономики, здесь не любят перемен, а кодекс трудовой этики зиждется в лучшем случае на добросовестном вкалывании. Но путь к мозгу строителя лежит через его сердце. BI Group просто доросла до того момента, когда ей нужно было ещё раз объяснить себя самой себе - так, чтобы торкнуло и рядового бригадира, и приглашённых звёзд топ-менеджмента.

Написать и издать своё «Однажды в Казахстане» - максимально талантливо и предельно искренне. В этом мы быстро нашли взаимопонимание с главой BI Group Айдыном Рахимбаевым, человеком из второй десятки казахстанского Forbes. Наша первая переписка длилась два часа посреди ночи - было видно, что для Айдына это вопрос первостепенной важности. В тот момент я окончательно понял: наши клиенты - первые лица. Не нужно никаких пиарщиков, переговоров с маркетологами, контакт должен быть непосредственно с лидерами развития компаний, потому что только они являются носителями тех самых ценностей, которые мы при помощи историй умеем масштабировать. Если у хозяина бизнеса не горят глаза, сотрудничество можно даже не начинать - всё равно ничего не получится и все останутся недовольны.

Эта стратегия полностью себя оправдала и позволила нам сэкономить уйму времени, сил и денег. Во-первых, мы решили совсем не тратиться на рекламу и сделать ставку на «сарафанный маркетинг» первых лиц между собою. Во-вторых, мы научились отказывать «не своим» клиентам. Это те случаи, когда потенциальные заказчики путают нас с пиарщиками: «Говорят, вы классно пишете, сейчас мои девочки вам дадут все материалы, а вы уж там постарайтесь. История? Ценности? Да ладно, придумайте сами что-нибудь».

Ищу сотрудников

В моём личном календаре знаменательных дат и событий теперь важное место занимает 5 августа - в этот день я создал первое в своей жизни рабочее место. Пусть всего лишь на год, под конкретный проект, но всё равно это потрясающее, щемящее чувство, сравнимое, пожалуй, лишь с тем, что было в моём целомудренном пионерском детстве, когда ты приглашаешь девушку на танец и она соглашается.

Авторы - народ капризный, многие из них так и норовят назначить тебя ответственным за свою судьбу, но эта проблема - ничто по сравнению с другими вопросами, которые вскоре мне пришлось решать. Как выстраивать сам бизнес? Как налаживать регулярные продажи? Как мотивировать сотрудников? Как делегировать доверие? Репортёр по натуре - одиночка, поэтому последний вопрос для меня был особенно сложным. Нужно было научиться делиться - усилиями, ответственностью, деньгами. Оказалось, что это невероятно мучительный этап в жизни любого предпринимателя.

Очень ценными подсказчиками стали собственные клиенты. Люди, уже достигшие успеха и прошедшие те ступени, на которых я пока только спотыкался, своими историями обучали меня самого, а иногда и давали ценные советы по конкретным вопросам. Через какое-то время у меня появилось что-то вроде заочного совета директоров, члены которого чаще всего друг с другом не были даже знакомы. Людям развития нравится наблюдать за тем, как растут другие люди развития, и они всегда готовы им в этом помочь. Особенно если это не требует много времени и не представляет угрозы бизнесу.

Один из клиентов, уже упомянутый выше Алексей Панфёров, рассказал, как в начале 2000-х работал в МДМ-банке, отвечал за весь инвестиционный блок. «В этой компании действовала гениальная модель управления, основанная на полном доверии и справедливом разделе прибыли, - рассказывал Алексей. - Зачем сажать человека на зарплату, а потом его контролировать? Он после этого перестаёт быть эффективным. Надо просто выдать ему мандат доверия, договориться о разделе прибыли и никогда этих договорённостей не рушить: вот твой заработок, вот твой расход, вот твой процент от результата. Зарплата? Какая зарплата? Зарплата - это издержка. Заработаешь денег - поделимся. В результате ты работаешь внутри чужого бизнеса фактически как предприниматель и твои интересы абсолютно коррелируют с интересами компании».

Мне такая система была близка. В силу уже упомянутого выше равнодушия к системному мышлению я не люблю рулить процессами, зато хорошо вижу цели и умею на них фокусироваться. Поэтому я решил управлять не людьми, а задачами и платить не за рабочее время, а за достигнутые цели, выстраивая таким образом вокруг своего бизнеса эффективную предпринимательскую среду.

Но первые шаги в этом направлении оказались непростыми. Я обозначил круг знакомых, которые, как мне казалось, имеют склонность к инициативе. Я предлагал им сотрудничество на предпринимательских условиях: вы работаете с клиентами, привлекаете заказы, доводите их до финиша и получаете свою долю. Речь шла о шестизначных суммах. Эти люди сидели без работы, у многих из них не было семей, почему бы не попробовать?! И тем не менее найти партнёров оказалось сложней, чем найти клиентов. Люди мыслили не задачами, люди мыслили зарплатами. Фразу «да мне всё равно чем заниматься, лишь бы деньги платили» я слышу с тех пор с великим прискорбием.

Ценный совет дал один из «членов совета директоров»: «Зачем ты их уговариваешь? Не надо никого уговаривать! Просто рассказывай о своём бизнесе тем, кто хочет слушать, и твои люди сами тебя найдут».

Так я и сделал.

Первого человека, который меня нашёл, звали Дмитрий Картушин. Молодой парень, нет ещё 30, закончил Бауманку, работает в «Роснефти», развивает стратегию и модель управления компании в области информационных технологий. Всё благополучно, но душа требует большего. У него были амбиции в сфере консалтинга, он активно рос в этом направлении, и я понял, что если мы будем учиться вместе - это то, что нужно. Помимо «продажников» мне давно был нужен человек, который думал бы не об отдельных проектах, а о бизнесе в целом, о его стратегии и развитии. Дима согласился этим заняться не за зарплату. Мы взяли актуальный на тот момент доход «Лаборатории» (Дима не проверял, поверил на слово) и договорились, что он работает за долю от доходов, превышающих текущий уровень. Мне понравился его лёгкий характер, способность доверять и - наконец-то! - системно мыслить.

Второго человека «без зарплаты в голове» звали Ирина Чиркова. Мы познакомились, когда она работала бренд-директором QIWI. С тех пор Ирина основала свой бизнес - компанию Mplug, которая сотрудничает со своими клиентами как отдел маркетинга на аутсорсе, продавая им стратегии и решения под ключ. Долгое время мы с Ириной просто наблюдали за успехами друг друга, но в какой-то момент поняли, что можем быть взаимно полезны. Она не стала партнёром «Однажды», но ей понравился сам инструмент story management. Он показался ей более эффективным, чем многие традиционные маркетинговые решения, и она включила его в свой арсенал. Наше дальнейшее сотрудничество показало, что истории позволяют не только эффективно управлять бизнес-процессами, но и решать маркетинговые задачи - создавать репутации, повышать осведомлённость о бренде, продвигать продукт через личную историю успеха его лидера. Ира начала рекомендовать story management своим клиентам, и вскоре у «Лаборатории» появилось несколько очень интересных проектов. Впоследствии мы стали тиражировать опыт такого сотрудничества, и в результате помимо «сарафанного маркетинга» на нас работает целая сеть маркетологов, издателей, консультантов и других людей, имеющих выходы на первых лиц российского бизнеса.

Рост и кризис

Вскоре на почве эйфории у меня появились первые признаки самой опасной болезни предпринимателя - расфокусировки.

Когда ты начинаешь жить и думать в бизнес-категориях, ты вдруг оказываешься в очень плотном пространстве возможностей. На этом этапе нужно уметь от них отказываться, иначе эти возможности тебя убьют. Я этого не понимал, мне казалось, что чем больше вокруг тебя позитивной движухи, тем лучше. Интерес к «Однажды» начали проявлять госструктуры, СМИ, другие стартапы, в том числе и зарубежные (например, Hackpack Джастина Варилека). Но с каждой новой встречей я всё меньше понимал, чем же я всё-таки занимаюсь. Уже давно пора было делать сайт, но каким он должен быть и как вообще себя позиционировать? Достаточно ли сделать просто сайт-визитку или замахиваться на СМИ нового типа - с аукционом историй и революционной системой продаж? Если да, то на такой проект собственных средств уже не хватит, потребуются инвесторы, а это новый марафон переговоров. Или всё-таки начать с малого? Хорошо, но даже если так, в кого целиться - только в бизнес? Или в госсектор тоже? А может, всё-таки и СМИ попробовать? И стоит ли вообще ограничиваться историями? Качественная аналитика рынку тоже нужна.

Мы с Дмитрием Картушиным из «Роснефти» провели несколько встреч, и эти встречи были похожи на работу с психологом. Он помогал мне думать. Структурировал поток сознания, тестировал «хотелки», привлекал для их оценки опытных предпринимателей. Оказалось, что даже через полгода неплохого роста главная моя проблема всё та же - осознать свой продукт и отделить своего клиента от чужого. В результате после месяца мучительного мыслительного процесса сайт storymanagement.ru всё-таки заработал. На выходе получилось то, что я знал и без Димы, но на этот раз знанию не мешало ничего лишнего.

Знание первое. Наши клиенты - это «смысловые предприниматели», лидеры развития, люди, понимающие, что экономика будущего - это не только экономика знаний, но и экономика ценностей. И выигрывает в ней тот, кто продаёт не только свой продукт, но и свою реальность.

Знание второе. Мы делаем истории - и только истории. Потому что истории - это единственный эффективный инструмент масштабирования идеалов, которые правят людьми, компаниями, государствами, цивилизациями.

Знание третье. Наши клиенты - лидеры развития, и неважно, бизнес это, госуправление или благотворительность. Всех их объединяет общее мировоззрение, желание инвестировать в правильные темы, продвигать в сознании людей ценности и смыслы, от которых хочется жить и действовать. Всех остальных - к пиарщикам!

Знание четвёртое. Мы зарабатываем не на размещении контента, а на его производстве. Услуга по размещению - позавчерашний день. В информационный век каналов доставки великое множество, но ни одна, даже самая крутая площадка не гарантирует реальной аудитории. Его может обеспечить лишь само качество контента, будь то книга или серия историй для СМИ. По-настоящему сильные, пронзительные публикации молниеносно разлетаются вирусным путём по интернету независимо от того, с какой стартовой площадки они запущены. Философия «Однажды» проста: текст экстремально высокого качества распространит себя сам.

Знание пятое. Наша конечная (а точнее, бесконечная) миссия - создавать в России то, чего в ней никогда не было. Культуру оптимизма. Это не про розовые очки, а про то, что источник твоей жизни - только ты сам. Мы считаем, что именно обыкновенный человеческий оптимизм - главный экономический ресурс планеты, и мы хотим этот ресурс развивать в нашей стране. Что бы там ни говорил граф Толстой, все хронически несчастные люди несчастны одинаково, а успешные люди бесконечно разнообразны.

Когда всё это услышал Илья Слуцкий из Media Arts Group, он отреагировал так: - Всё хорошо, но есть проблема. - Какая? - Ваших потенциальных клиентов всего человек пятьсот на всю страну. - Пятьсот?! Мы думали, гораздо меньше.

Одновременно на рынке высвобождаются лучшие журналистские кадры, которые настойчиво ищут новые способы монетизации своих услуг. Рано или поздно они их найдут, и тогда мы увидим новую отрасль - этакий медиапродакшен по производству реального контента. Уже сегодня многие фотографы, например, собирают на свои проекты деньги по краудфандингу, а публикуют их практически бесплатно. Если эти процессы будут крепчать, то в результате СМИ перестроятся по примеру телеиндустрии. Что производят телеканалы? В лучшем случае только новости. Всё остальное им поставляют телепроизводящие компании, которые зарабатывают самыми разными способами.

Если наша гипотеза верна, то «Лаборатория» - первый серьёзный шаг в этом направлении. Собственно, мы уже успешно работаем по «телевизионной модели» с книжными издательствами. Продаём им контент за те копейки, которые они способны заплатить, а зарабатываем на инвестициях, которые привлекаем в проект. Наша задача на следующий год - попытаться распространить ту же модель на сотрудничество со СМИ. Если получится, то примеру «Лаборатории» последуют другие участники рынка, создавая аналогичные фабрики контента для производства качественной аналитики, реальных расследований, туристических очерков и других жанров. Перемены на медиарынке станут весьма значительными. Вместо media is the message мы увидим message is the media.

Но если честно, я не хочу, чтобы эта гипотеза подтвердилась. Мне бы хватило маленького бутикового бизнеса. Потому что после 40 лет главный ресурс для мужчины - это не деньги, а время.

Фотография на обложке: Tom Cockrem / Getty Images

Сделано «Однажды»

Мы нашли и написали эти истории, потому что считаем их важными, правдивыми и вдохновляющими. Мы видим вокруг сотни предпринимательских сюжетов и преобразуем их в книжные бестселлеры, захватывающие публикации для СМИ, живую корпоративную литературу.

Вы действуете – мы пишем

Вы строите передовые компании, создаете новые рынки, решаете сложнейшие менеджерские задачи. Мы – осмысляем, выражаем, рассказываем.

Лаборатория «Однажды» – это ювелирная мастерская по производству историй и кузница культуры оптимизма, которая и есть главный ресурс любой национальной экономики.

Некоторые книги пишутся прямо с названия. Оно определяет смыслы, задает тональность, предвосхищает выводы. Но нередко название появляется в самом конце – как неожиданный вывод из того, что удалось узнать, обдумать и понять. Такие книги самые полезные и захватывающие, поскольку автор, выходя из точки А, еще не знал, куда придет – в точку В, С или Z. Ровно так вышло и с «Дельфинами капитализма».

Интерес к тем, кого принято называть социальными предпринимателями, возник у нас еще во время нашей работы в журналах Forbes и «Русский репортер». Одновременно желание рассказать об этих нестандартных бизнесменах-идеалистах зрело и у фонда «Наше будущее». Его сотрудники давно понимали, что в России это явление хотя еще и не стало трендом, но давно уже вышло за рамки отдельных аномалий. С 2007 года фонд кредитовал свыше 170 проектов из 49 регионов страны, выделив им на развитие в сумме более 420 миллионов рублей беспроцентных возвратных займов.

Портфолио этих проектов показалось нам подходящей базой данных. Среди самых успешных кейсов фонда мы выбрали десять, придерживаясь критерия разнообразия идей и географии. В итоге эти десять историй охватывают самые разные сферы бизнеса – от туризма для инвалидов до торговли очищенной водой, а герои наших историй живут и действуют по всей территории России – от Калининграда до Камчатки.

У книги нет одного автора, и это тоже наш сознательный выбор. Для каждого сюжета мы привлекли персонального исследователя. Все они – лучшие репортеры страны, люди с большим опытом серьезной журналистики, имеющие при этом свой уникальный авторский взгляд и творческий метод. Не удивительно, что герои наших историй, увидев финальный текст, порой протестовали против некоторых интерпретаций и формулировок. Но мы предпочли встать на сторону здорового авторского произвола. Для нас было важно посмотреть на это новое для страны явление глазами стороннего наблюдателя, а не самого героя.

Общепринятое определение уже имелось: «Социальное предпринимательство – это новаторская деятельность, изначально направленная на решение или смягчение социальных проблем на условиях самоокупаемости и устойчивости». Говоря проще – решение проблем общества при помощи инструментов бизнеса. Социальный предприниматель – не благотворитель и не бессребреник. Он зарабатывает иногда очень даже неплохо и хочет, чтобы его бизнес приносил еще больше прибыли. Но в то же время социальный предприниматель не «акула капитализма», стремящаяся улучшить свое благосостояние любой ценой. Бизнес для него – высокоэффективный инструмент преобразования реальности, а отправная точка – социальная проблема, которую он пытается решить в соответствии со своими ценностями и идеалами.

В одной из фундаментальных иностранных статей на эту тему (J. L. Thompson, «The world of the social entrepreneur») говорится, что если обычные предприниматели оценивают успешность своей деятельности, ориентируясь на прибыль, выручку или стоимость акций, то для социального предпринимателя главным критерием является социальная отдача. Однако после серии интервью мы убедились, что едва ли не все в нашей десятке сразу были настроены на зарабатывание денег, а в социальной потребности видели такую же возможность, как в обычной рыночной. Но при этом они четко понимали, что без коммерческой успешности не будет общественного блага. И наоборот.

Сравните два высказывания. Мария Бондарь, Санкт-Петербург: «“Фишка” социального бизнеса в том, что чем больше ты заработал денег, тем большему количеству людей помог. А если не заработал, то и не помог». Александр Мещанкин, Петропавловск-Камчатский: «Моя задача – не жалеть инвалидов, а относиться к ним как к клиентам. Только тогда получится устойчивая финансовая модель, от которой выиграют все». Но в основе такого прагматизма лежит идея неоспоримой пользы. В итоге мы поняли, что делаем книгу не о каком-то специфичном предпринимательстве, а о предпринимательстве как таковом. О бизнесе в чистом виде. Потому что настоящий бизнес – это не про то, как оседлать какой-нибудь ресурс, а про то, как этот ресурс создать самому.

А новый ресурс можно создать, лишь решив какую-то социальную проблему, и никак иначе. Новый ресурс возникает из некоего несовершенства окружающего мира, помноженного на собственный активный идеал. Предприниматель замечает это несовершенство и придумывает-предполагает, как его можно исправить. Если при этом у него достаточно воли, то он делает первые шаги. Сначала пытается в меру своих способностей смастерить машинку для исправления реальности «на коленке». Появляются единомышленники, возникает команда. Но энтузиазм тоже не вечен, поэтому в какой-то момент проект по исправлению реальности требует ресурсов. Единомышленники начинают их искать, очень сильно эволюционируют и постепенно приучаются мыслить не проблемами, а возможностями – то есть становятся частью предпринимательской культуры. Если основатель и его сподвижники достаточно настырны, восприимчивы к новому и в своем личностном росте поспевают за ростом проекта, то в какой-то момент он пробивает потолок жизнеспособности и сам становится ресурсом – то есть окончательно превращается в бизнес.

«В отрыве от ценностей деньги действительно могут стать источником всяческого зла, но, если их эффективно увязать с социальными целями, они могут стать источником новых возможностей», – это слова Бена Коэна, бывшего американского хиппи, который основал империю мороженого Ben and Jerry. Свою деятельность он называл заботливым капитализмом, а богатым человеком стал, не имея ни малейшего желания разбогатеть. Ему просто нужны были средства на свои социальные проекты, просить он не умел, поэтому решил зарабатывать сам. Не в начале этого же пути находится герой этой книги Антон Кучумов? Он всего лишь решил развивать в России культуру уличного фитнеса и открыл для этого магазин сопутствующих товаров Workout, выручка которого достигла уже 25 миллионов рублей.