Крупнейший медицинский центр мира был основан в 1889 году, в американском городе Рочестер, Уильямом Уоррелом Мейо. Сегодня это градообразующее предприятие, являющееся основным работодателем и занимающее фантастические площади.

В образцовом медицинском центре работает более 50.000 человек. Помимо Минессоты, наиболее масштабные подразделения находятся в Джексонвилле и Финиксе, а всего в системе задействовано 70 городов США.

Mayo Clinic — передовая и гуманная клиника

Качественный уход за больными обеспечивается наличием глубоких научных исследований, высокообразованного медицинского персонала и интегрированной клинической практики. В основе деятельности этого грандиозного лечебного учреждения всегда лежало стремление облагодетельствовать человечество посредством неустанного труда во имя здоровья.

Один из аспектов гуманитарной миссии клиники Мейо заключается в том, что в некоторых случаях она оказывает финансовую помощь пациентам, когда им нечем платить. Если человек попадает в сложные жизненные условия, ему обязательно помогут , согласно соответствующим критериям, разработанным американскими специалистами.

Поддержка обеспечивается на основании следующих факторов:

• использование фонда благотворительной помощи;
• справедливое и последовательное выставление счетов;
• расширенный план оплаты услуг;
• множество вариантов льготных цен;
• определение категорий лиц, имеющих право на бесплатную помощь;
• неотложная медицинская помощь оказывается независимо от платёжеспособности.

Пациенты относят Mayo Clinic к числу тех клиник, в которых надежду обретают даже безнадёжные больные. Здесь специализируются на сложных случаях, в том числе онкологических. Во многом успеху способствует протонная терапия .

Американские врачи считают, что каждая опухоль также уникальна, как и организм человека. Далеко не все из них можно устранять обычной лучевой и химиотерапией; хирургическая операция также небезопасна.

Пучки протонов, в отличие от фотонов рентгеновского излучения, управляются более тонко. Поэтому протонная терапия даёт возможность высокими дозами направленно бомбардировать раковые клетки, не задевая здоровые ткани. Это спасло жизнь людям, у которых патологический очаг локализовался в области мозжечка, гипофиза или в других жизненно важных структурах.

Клиника Мейо: США показывает миру пример рационализма в медицине

Ежедневно пациенты получают графики инструментальных, аппаратных, лабораторных исследований, клинических процедур, врачебных консультаций. Назначения делаются в строжайшей последовательности, с соблюдением всех временных интервалов, подразумевают обязательное выполнение специальных манипуляций.

Составление точных графиков и соблюдение режима в здравоохранении США считается делом фундаментальным, а в клинике Мейо это наиболее выражено. Оказание медицинских услуг начинается именно с этой функции. Отсутствие плана приравнивается к отсутствию курса.

В отделе рационализации работают системные инженеры, десятилетиями проводящие исследования, позволяющие сбалансировать пропускную способность больницы, соответствовать потребностям основного трафика. В результате пациенты чувствуют высокую оперативность обслуживания. Специалисты клиники Майо первыми в США придумали коэффициенты, показывающие до начала каждой процедуры ожидаемую потребность в:

• анализах крови и мочи,
• рентгенографии грудной клетки, органов брюшной полости, опорно-двигательного аппарата,
• консультациях докторов того или иного профиля,
• УЗИ, КТ, МРТ, ПЭТ и т. д.

В графиках приёма собственных клиентов сотрудники Mayo Clinic ежедневно оставляют открытые позиции для больных, прибывающих из 150 стран мира. Благодаря рациональной модели оказания услуг, которая пока не характерна для СНГ, удаётся делать более точные медицинские прогнозы, уменьшить временные затраты пациентов, повысить производительность врачей, процедурных кабинетов, лабораторий и других подразделений.

Майо признана лучшей национальной клиникой США

Высокий уровень развития всех медицинских направлений продолжает привлекать людей из различных регионов планеты, но большей востребованностью у иностранцев пользуются:

• онкология,
• кардиология и кардиохирургия,
• неврология и нейрохирургия,
• пульмонология,
• гастроэнтерология,
• эндокринология,
• гинекология,
• гериатрия.

Российские граждане, испытывающие потребность в высокотехнологичной зарубежной медицине, мечтающие лечиться в США и развитых странах, должны осознавать, что самые выгодные инвестиции — в собственное здоровье.

Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации Леонард Берри, Кент Селтман

(Пока оценок нет)

Название: Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Автор: Леонард Берри, Кент Селтман
Год: 2013
Жанр: Медицина, Управление, подбор персонала, Отраслевые издания, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература, Зарубежная образовательная литература

О книге «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман

Клиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного?

Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг.

«Клиника Мэйо» – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман

Мы покажем особенности этих партнерских отношений на примере отделения кардиологии, хотя данная модель применима для любой области медицины. Заведующий отделением, кардиолог, поддерживает партнерство с администратором. Заведующий отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.

Отличительной особенностью клиники Мэйо является структура, которая делает врачей ответственными за все, что происходит в институте. И если институт терпит неудачу, врачи могут винить только себя. Эта особенность позитивно влияет на поведение врачей клиники Мэйо. Они должны постоянно помнить об интересах института, поскольку эти интересы связаны с их собственными.

К началу 1920-х годов клиническая медицина как «наука кооперации» получила значительное развитие в организации, созданной братьями Мэйо. Наиболее мощным объединяющим фактором, укрепляющим партнерство, стали предложенные Генри Пламмером интегрированные медицинские записи, которые вели доктора и медсестры при лечении стационарных и амбулаторных больных. Доктор Пламмер принял участие также в проектировании нового здания клиники, построенного в 1914 году.

Данные для отчета записываются в основном стандартными терминами, выбранными из раскрывающегося списка меню, который хранится в электронном формате, предназначенном для данных целей. В течение пяти минут после того, как завершается обследование, его результаты фиксируются в электронных медицинских записях (ЭМЗ). Для сравнения: в большинстве лабораторий эхокардиографии результаты исследований становятся доступны кардиологу только к концу дня. В клинике Мэйо другие кардиологические исследования (например, стандартная ЭКГ или ЭКГ, снятая во время физической нагрузки) тоже прочитываются в течение дня дежурными кардиологами. Результаты, как правило, фиксируются в ЭМЗ в течение часа и крайне редко в течение более чем двух.

В 1990-е годы клиника Мэйо начала переходить от бумажного делопроизводства к электронному. Этот переход является самым сложным и дорогим инженерным проектом клиники за всю ее историю. Практика электронных записей была введена сначала в Джексонвиле и Аризоне, затем в Рочестере. Теперь история болезни должна попадать к врачу раньше пациента. В эпоху бумажных записей даже при использовании поднимающих и опускающих устройств больным приходилось ожидать до четырех с половиной часов, пока врач не убедится в том, что ему доставлена история болезни. Опубликованные ЭМЗ постоянно доступны во всей клинике. Таким образом, график приема формируется исходя из того, сколько времени понадобится больному, чтобы добраться до врача (самостоятельно или с помощью обслуживающего персонала).

Модель групповой медицины не могла бы работать эффективно, если бы игроки команды не были уверены в своих партнерах. Существенно модифицированная, идея доктора Пламмера укрепляет эту уверенность. Доктор Садости говорит, что, с ее точки зрения, клинику Мэйо отличает от других медицинских учреждений то, что сотрудники, работающие в команде, верят в нее.

Уважение – одна из сильных сторон клиники Мэйо, но организация должна решительно пресекать проявления неуважения на всех иерархических уровнях. Такие случаи бывают, но не часто. Ставки при этом очень высоки, поскольку клиника Мэйо не была бы таковой, если бы не взаимное уважение. От этого зависит командная лечебная работа.

Корпоративная культура клиники, поддерживающая принцип взаимного уважения, должна быть достаточно устойчивой, чтобы преодолевать границы различных должностных званий, отделов, кампусов и объединять незнакомых друг с другом людей. Понятие «коллега» в клинике Мэйо означает, что даже незнакомого или нового человека, входящего в состав команды, воспринимают как компетентного специалиста, имеющего право голоса. Более того, взаимное уважение должно одинаково проявляться как по вертикали (например, между врачами и медсестрами), так и по горизонтали (например, между врачами-коллегами).

Они составлялись вручную, и каждый отдельно заносил их в толстые регистрационные книги, хранившиеся в его кабинете.

Корпоративная культура клиники, поддерживающая принцип взаимного уважения, должна быть достаточно устойчивой, чтобы преодолевать границы различных должностных званий, отделов, кампусов и объединять незнакомых друг с другом людей. Понятие «коллега» в клинике Мэйо означает, что даже незнакомого или нового человека, входящего в состав команды, воспринимают как компетентного специалиста, имеющего право голоса. Более того, взаимное уважение.

Доктор Кент Селтман

Кандидат наук, работал директором по маркетингу в клинике Мэйо в период с 1992 по 2006 год

Леонард Берри

Профессор по маркетингу, работает в школе бизнеса Мэйо при Техасском университете

Берегите историю своего бренда

Около 140 лет назад в небольшом захолустном городке Рочестер, штат Миннесота, открылась первая частная больница, которая в начале 1900-х получила название клиника Мэйо. Самое удивительное не то, что эта клиника существует до сих пор, а то, что она стала одним из наиболее влиятельных и дорогих в мире брендов в сфере услуг. И то, что этот бренд в течение всей своей длительной истории успешно поддерживается, защищается и развивается, заслуживает восхищения.

Количество людей, приезжающих еженедельно в клинику Мэйо и покидающих её, сопоставимо с населением небольшого города. Рабочий день начинается в пять утра, и в течение суток в стенах трёх кампусов, расположенных в Миннесоте, Аризоне и Флориде, работают 42 000 сотрудников, студентов и волонтёров. Хирургические больные начинают поступать в 5:30, и за день здесь в среднем проводится 300 операций. Поток пациентов усиливается в 6:45, когда открываются лаборатории и проводятся анализы крови. К полудню более 13 500 пациентов, чаще всего в сопровождении родственников, получают медицинскую помощь. В общей сложности за день в драматической борьбе за человеческую жизнь участвует 65 000 человек - медицинский и обслуживающий персонал, студенты, пациенты и их родственники.

Братья Мэйо получили международное признание уже при жизни и прославили клинику, которая теперь носит их имя, во многом благодаря своему научному вкладу в медицину и нововведениям, используемым в хирургии. Их труды оказывали серьёзное влияние на теоретическую и практическую медицину в течение семи десятилетий, вплоть до 1939 года, когда их жизнь оборвалась.

В 1961 году фирма Social Research, проводящая независимые исследования мнений потребителей, описала имидж клиники Мэйо, который она имеет у пациентов, впервые поступающих сюда на лечение. Среди доминирующих высказываний были следующие: «Именно сюда следует обратиться, если вы серьёзно больны» и «Суд в последней инстанции - верховный суд медицинских решений».

Ставьте нужды пациента превыше всего

Принципы, поддерживающие бренд в наши дни, были определены основателями клиники Уильямом и Чарльзом Мэйо в первые два десятилетия их карьеры. «Интересы пациента важнее всего, они единственно достойны рассмотрения, и, чтобы больной мог получить пользу от новейших знаний, необходимо объединить усилия. Мы должны развивать медицину как науку взаимодействия».

Руководители предприятий других отраслей могут возразить, что корпоративный консенсус, основанный на гуманном принципе «Нужды пациента превыше всего», присущ больше здравоохранению, чем другим отраслям, где доминирует коммерческая выгода и ведётся жёсткая конкурентная борьба. Однако концентрация внимания на нуждах пациента далеко не всегда наблюдается в здравоохранении - это нечто более сложное, чем раздача благотворительной похлёбки.

Хотя не существует специального курса, который обучал бы ориентации на пациентов, об этом постоянно говорят руководители клиники и её поддерживают различные программы. Например, главный принцип особо выделяется в установочных учебных программах, которые проходят новые сотрудники. Роберт Э. Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвилле, сообщает: «Новички слышат об этом в первые пять минут своего пребывания в клинике, потому что именно с изложения главного принципа я начинаю первое установочное занятие». В Рочестере на таком занятии показывают учебный фильм «Наследие Мэйо».

Нанимайте командных работников

«Командная работа обязательна» - гласит заголовок статьи о клинике Мэйо в журнале Fast Company . И это правда. Многие превосходные клиницисты не соответствуют требованиям Мэйо, в частности те, которые предпочитают работать независимо, жаждут славы или хотят как можно больше заработать.

Клиника настойчиво ищет командных игроков. Она принимает их на работу, а затем поддерживает сотрудничество между ними при помощи значительных инвестиций в коммуникационные технологии и медицинское оборудование. Сотрудничество стимулируется также принципом оплаты труда: зарплата сотрудника не зависит от количества пациентов, которых он осмотрел или которым оказал помощь. У врачей клиники нет финансовых причин, по которым они стремились бы удержать пациента у себя и не отправлять его на лечение к коллеге, который способен лучше удовлетворить нужды больного. Это же относится и ко времени, затрачиваемому на консультирование коллег.

Большинство специальностей сферы услуг предполагают действия работника на своё усмотрение. Эти действия ограничены, с одной стороны, максимумом энергии, которую человек может приложить, чтобы предоставить услугу, с другой - минимумом усилий, необходимых для того, чтобы не подвергнуться наказанию (это может быть выговор, снижение зарплаты или даже увольнение). И сотрудник добровольно выбирает, вкладывать ему в работу максимум или минимум энергии. По-настоящему преуспевающие организации сферы услуг по сравнению со всеми остальными получают больше добровольной отдачи от своих работников. И эти дополнительные усилия обеспечивают их превосходство.

Составьте точный график

Каждый рабочий день пациентам клиники Мэйо выдаются графики тысяч различных назначений, включая лабораторные исследования, клинические процедуры и консультации с врачами. Их распределение мало напоминает заполнение мест в театре или самолёте. Многие назначения должны иметь строгую последовательность, другие необходимо проводить с интервалом в несколько часов, третьим непременно предшествуют специальные процедуры. Составление графика назначений нельзя назвать романтическим делом, но эта функция, возможно, самая фундаментальная, поскольку с неё начинается оказание медицинских услуг.

Отдел рационализации процессов и работающие в нём системные инженеры в течение нескольких десятилетий проводят исследования, чтобы сбалансировать пропускную способность клиники, особенно в соответствии с потребностями основного трафика, так, чтобы пациенты могли почувствовать оперативность обслуживания. До появления компьютеров бóльшая часть работы была связана со статистическими подсчётами. Таким образом, промышленные инженеры придумали коэффициенты, которые до начала каждой процедуры показывают ожидаемую потребность в прохождении рентгена грудной клетки, анализов крови, консультаций ортопеда или уролога и т. д. В графике приёма собственных пациентов (основного трафика) ежедневно оставляются открытые позиции для больных, которые приедут в клинику по направлениям своих лечащих врачей.

По мере использования модель позволяет делать более точные прогнозы, что обеспечивает двойную выгоду. Во-первых, пациенты тратят меньше времени на ожидание приёма. Во-вторых, возрастает производительность врачей, лабораторий и процедурных кабинетов, что выгодно клинике. Такой анализ характерен для различных отраслей, но не типичен для здравоохранения.

Сделайте подчинённых партнёрами

Джон Херрелл объясняет, почему общая структура менеджмента клиники Мэйо оказывается столь эффективной: «Врачи не меньше администраторов заинтересованы в финансовом процветании института. Администраторы не меньше врачей стремятся к тому, чтобы клиника предоставляла качественные медицинские услуги». Всё это столь просто и очевидно, что кто-то может подумать, будто именно таким образом и должна работать система здравоохранения. Но подобное единство наблюдается далеко не во всех случаях. Конкурирующие в частной больнице группы врачей иногда вступают друг с другом в жёсткие единоборства. Доктора создают собственные узкоспециальные клиники или медицинские службы для того, чтобы заработать побольше денег, но не с целью помочь общественному здравоохранению.

Большинство руководящих решений в клинике Мэйо являются групповыми, а не индивидуальными. Генеральный директор выступает в качестве спикера, представляющего идею совету управляющих. Аналогичная презентация проходит на уровне кампусов, отделов и отделений. Руководитель редко, если вообще когда-либо, делает публичное заявление без предварительного получения поддержки со стороны коллег. Без интеллектуального и эмоционального участия врачей и других сотрудников, соприкасающихся с пациентами, подлинно гуманное медицинское обслуживание было бы невозможно. Аналогичное участие сотрудников, предоставляющих услуги потребителям, актуально и для других организаций сферы услуг. В основе процесса принятия решений и достижения предварительного консенсуса лежит хорошо отлаженная коммуникация. После заседания комитета его участники (10–20 человек) возвращаются на рабочие места и рассказывают о принятом решении коллегам, предупреждая распространение по организации беспокойства и непонимания. Консенсус помогает создать среду, благоприятную для целенаправленной работы. Доверие к руководству означает, что сотрудники не беспокоятся за сохранение своих должностей; здесь нет места автократии, произволу и политическим интригам.

Ищите талантливых специалистов, имеющих общие схожие принципы

Правильный набор персонала кажется несложным делом, когда доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвилле, начинает объяснять, каков должен быть идеальный сотрудник: «Нужно найти людей, чьи внутренние ценности совпадают с нашим главным принципом - нужды пациента превыше всего». Дело в том, что клиника Мэйо известна своими принципами в медицинском сообществе, поэтому специалисты, ставящие интересы пациента превыше всего, понимают, что соответствуют требованиям организации, и зачастую сами стремятся устроиться сюда работать. «Профессиональная среда в Рочестере благоприятствует карьерному росту младшего медицинского персонала, и молва об этом распространилась по всей стране. Поэтому у нас не ослабевает поток медсестёр, которые хотят здесь работать», - говорит Тереза Элвуд, дипломированная медсестра, координатор по заполнению вакантных позиций младшего медицинского персонала.

Будьте уверены в том, что работать в клинике Мэйо не так просто. Кто-то из врачей и учёных недоволен тем, что на деловые поездки отпускается всего 18 дней в году, которые используются для посещения профессиональных обществ и презентации научных работ. Некоторые хорошо известные за пределами клиники специалисты, которых приглашают читать лекции в университетах или выступать на научных конференциях, считают, что эта деятельность больше позволяет укреплять репутацию Мэйо, чем обычное посещение заседаний профессиональных обществ. Другие недовольны правилами, ограничивающими размещение информации на визитных карточках. Кому-то не нравится стиль одежды, принятый в клинике. «Вы должны понимать организацию и её правила. Если у вас это получится, то вы останетесь здесь. Но если не сможете, вам придётся уйти, - говорит доктор Мори Герц. - И вы обязаны быть таким же, как ваши коллеги - мужчины и женщины, врачи и работники других специальностей. Авторитарные личности, несдержанные и грубые люди не смогут здесь задержаться».

Сделайте нематериальное ощутимым

Обычно потребители покупают услугу, не имея возможности «потрогать» её. Молчаливая роль внешних признаков заключается в создании первого впечатления. Зачастую потребители оценивают внешние признаки несколько раньше, чем функциональные и интерактивные. Обладая недостаточными знаниями об услуге, люди, например приезжие, которым нужен ресторан или гостиница, нередко делают выбор исходя из внешнего вида объектов. И если функциональные признаки помогают уверить потребителей в компетентности исполнителя во время и после предоставления им услуги, то внешние признаки помогают сделать это в самом начале обслуживания, то есть в момент покупки.

Медицинские услуги неотделимы от помещений, в которых они предоставляются, и существует много способов помочь пациентам и их близким обрести спокойствие, душевное равновесие и вселить в них уверенность в благополучном исходе лечения.

В то время как функциональные признаки обычно очень важны для оправдания ожиданий потребителей всех видов услуг (поскольку функциональность связана с удовлетворением основных нужд), интерактивные признаки, как правило, особенно важны для того, чтобы превзойти ожидания потребителей трудоёмких, требующих большого объёма общения видов услуг (так как здесь главную роль играет отношение к людям, и очень заботливое отношение может стать приятным сюрпризом). Чтобы превзойти ожидания потребителей, нужно приятно удивить их, когда они взаимодействуют с исполнителем услуг.

Клиника Мэйо создает интерактивные признаки качества также путём регламентации стиля одежды сотрудников. Врачи никогда не показываются перед пациентами в специальной одежде. Они всегда носят деловой костюм, если только не находятся в операционной.

Расширяясь, не забывайте про главные ценности бренда

Личные принципы исполнителя непосредственно влияют на качество и ценность услуг, которые он оказывает. Когда клиника расширила свой бренд, открыв кампусы во Флориде и Аризоне, она практически в каждое отделение направила талантливых и опытных сотрудников, которые в основном занимали руководящие должности и своим примером помогали новичкам усваивать принципы корпоративной культуры и методы обслуживания пациентов.

В 1983 году клиника Мэйо впервые в своей истории предприняла три агрессивные инициативы: она решила осуществить географическое расширение, развивать медицинские лаборатории Мэйо (МЛМ) и публиковать для потребителей
информацию, касающуюся заботы о здоровье. В контексте вековой истории организации эти действия выглядят как исключение из правил. Гораздо большее значение имеют акции, направленные на защиту бренда. Клиника Мэйо по-прежнему соблюдает осторожность, считая, что качество услуг важнее роста. Клиника Мэйо вполне решительно играет «в защите» и довольно осторожно «в нападении».

Инвестируйте в завтрашний день

Центр инноваций вырос из проекта СПДУС (смотри, планируй, действуй, усовершенствуй, сообщай), который осуществлялся в отделении внутренних болезней под руководством доктора Ла Руссо и Барбары Спарриер, в то время работавшей главным администратором отделения. Цель проекта СПДУС заключалась в том, чтобы заново определить методы индивидуального обслуживания пациентов. Для этого было выделено значительное рабочее пространство, включающее смотровые и другие кабинеты в кампусе Рочестера, переоборудованное в лабораторию медицинского обслуживания. Лаборатория имела передвижные стены, которые можно было перемещать для оценки функциональности пространства. Когда прототип лечения создавался,
его изучали в режиме реального времени с участием амбулаторных пациентов и лечащих врачей. В рамках проекта СПДУС было исследовано более 25 видов лечения.

Позволяйте сотрудникам себя реализовать

Программа развития карьеры и лидерства - пример инвестиций, поддерживающих воспитание руководителей и личное развитие персонала.

Предпринимательская составляющая клиники Мэйо не доминирует над её миссией. Стремление быть финансово ответственным - это не то же самое, что экономия на ресурсах. Для сотрудников клиники Мэйо созданы необходимые условия: им предоставляется оборудование и время, чтобы они могли добросовестно выполнять свою работу. Признание Лори Плейт («Здесь я смогла стать той медсестрой, какой мне всегда хотелось быть») отражает отношение работников клиники Мэйо к своим обязанностям. У них есть все необходимые ресурсы, чтобы добиваться превосходных результатов.

Леонард Берри, Кент Селтман

Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

© Издание на русском языке. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство “Эксмо”», 2013

© Перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг

Майкл Джордж

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

Война за таланты

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод

Предисловие партнера издания

Правильная книга…

Уникальность данной книги заключается в том, что она очень простым языком рассказывает о краеугольных принципах построения клиентоориентированной организации, в которой сервис и отношение к своим клиентам (в данном случае пациентам сети клиник) поставлен на высочайший уровень. Авторы постоянно на живых и конкретных примерах, используя случаи из ежедневной практики сотрудников клиники, показывают, как на деле реализуется один из наиболее важных принципов клиники – «нужды пациента превыше всего».

Вековой опыт легендарной клиники Мэйо рассказывает о том, что умение выслушать – одно из самых важных условий при построении «правильного» бизнеса, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление «сделать мир лучше». Еще больше поражает то, что люди смогли создать из этого целую культуру, которая живет уже на протяжении века и устойчива к социальным изменениям. И тем более хочется, чтобы книга нашла своего читателя в России и подобные клиники стали появляться и в нашей стране.

Команда «Медлайнсофт»

Чтобы провести полноценные исследования и затем написать эту книгу, нам пришлось побывать в роли и учеников, и учителей. Прежде чем стать учителями, мы должны были сами изучить выдающуюся организацию, оказывающую медицинские услуги, и теперь можем рассказать, какие же уроки она нам преподнесла. Это было увлекательное и захватывающее путешествие.

Мы начинали наш проект, убежденные в том, что понимаем клинику Мэйо и знаем, что именно делает ее великой. Нам действительно было известно многое. Однако теперь, когда мы пишем слова благодарности людям, которые помогали нам, понимаем, как много нового нам удалось узнать. Чтобы написать хорошую книгу, требуется тщательное исследование и анализ. Это действительно эффективный путь познания. Мы внимательно изучали материал, стремясь увидеть то, на что раньше не обращали внимания, чтобы обнаружить новые модели и взаимосвязи. Но одно дело размышлять над идеями и совсем другое – превращать их в слова: это занятие требует более ясного и глубокого понимания. Когда вашим словам предстоит долгая жизнь на печатных страницах, вам хочется, чтобы они отображали реальное положение вещей.

Мы старались подобрать такие слова, которые максимально точно описывали бы клинику Мэйо, максимально откровенно передавали историю предоставляемых услуг и рассказывали об уроках, которые она преподает. Мы благодарны многим людям, помогавшим нам в увлекательном путешествии; его конечным пунктом стало завершение рукописи. На написание этой книги нас вдохновил Карлтон Райдер, который сделал выдающуюся карьеру в Мэйо и ушел на пенсию в 2007 году. Он был первым главным администратором нового кампуса клиники, открытого в Джексонвиле.

Истории клиники Мэйо посвящено много работ, но еще не было книг о ее культуре обслуживания, стратегии, менеджменте и системном подходе к организации работы. Райдер был убежден, что такая публикация окажется полезной не только «посторонним» читателям, представляющим различные корпорации, коммерческие и некоммерческие организации, а также менеджерам, работающим в здравоохранении, но и «внутренним» читателям, то есть тем, кто имеет непосредственное отношение к клинике Мэйо. Ежегодно в штат этой организации вливаются тысячи новых сотрудников, и наша книга, рассказывающая об уникальных особенностях клиники Мэйо, может оказаться полезной для них. Повествующая об истории услуг клиники, данная работа способна помочь многим пациентам (а их приезжает в клинику более полумиллиона в год) понять, почему взаимодействие с этой организацией производит на них столь сильное позитивное впечатление.

Mayo Clinic – крупнейшее в мире объединение многопрофильных общественных клиник и научно-исследовательских институтов и лабораторий, расположенных в трех штатах – Миннесота, Аризона и Флорида. «Мэйо» – это единая система предоставления самой современной медицинской помощи. Клиника имеет аккредитацию JCI как наиболее компетентное учреждение во всех традиционных направлениях медицины и междисциплинарных специализаций медицины XXI века.

В системе «Мэйо» работают более 3300 врачей и 46 000 человек специализированного персонала. Ежегодно более 500 000 пациентов получают в «Мэйо» лечение на уровне лучших мировых стандартов, с использованием новаторских высоких технологий и новых концепций персонифицированной медицины.

Самым крупным медицинским центром в мире является «Мэйо»-комплекс в штате Миннесота – Saint Marys Hospital и Rochester Methodist Hospital, в которых обслуживаются более 350 тыс. пациентов в год стационарно и 1,5 млн. амбулаторно. В течение только одного рабочего дня выполняются 205 операций, 41 000 лабораторных тестов, 700 рентгеновских, 3800 радиологических и 250 МРТ-исследований, 650 КТ-сканирований, 200 переливаний компонентов крови, проводится 5800 консультаций.

Mayo Clinic – крупный научный центр. В штате Аризона в систему «Мэйо» входит крупнейший комплекс научно-исследовательских институтов – Samuel C.Johnson Medical Research Buildings и Mayo Clinic Collaborative Research Building. Здесь разрабатываются и выполняются программы исследования в области молекулярной генетики и биологии, по многим другим актуальным направлениям биомедицины в тесном сотрудничестве с клиницистами. На базе клиник «Мэйо» проводятся клинические испытания новейших препаратов, пациентам доступны новейшие разработки в области фармакологии.

Mayo Clinic во Флориде – это многопрофильный больничный комплекс со специализацией по 43 медицинским, преимущественно хирургическим, направлениям – от офтальмологии до ортопедии. Крупнейшие достижения отмечаются в онкологии, неврологии и нейрохирургии, трансплантации органов и клеток. В 22 операционных Mayo Clinic Hospital выполняются все виды хирургических вмешательств – от миниинвазивных манипуляций до сложнейших операций с участием нескольких хирургов различной специализации и применением роботизированных систем, использованием МРТ- сканирования во время операции. В отделении трансплантации выполняется наибольшее в США количество пересадок печени, на поток поставлены пересадки почек, сердца, легких, поджелудочной железы, костного мозга. Программу лечения инсульта в специализированном центре выполняет многофункциональная команда, в состав которой входят врачи-реаниматологи, нейрохирурги, неврологи, радиологи, медсестры, психологи, социальные работники.

Клиники «Мэйо» – прекрасная учебная база для многих медицинских колледжей и университетов, для специализации врачей и медсестер.

«Мэйо» проводит огромную просветительскую работу как среди населения США, так и во всем мире, широко информируя пользователей своего сайта о собственных достижениях в практической медицине и научной работе. Такая работа является важной частью профилактической медицины и ранней диагностики заболеваний..

Пациенты «Мэйо», жители США и многих других стран, могут быть уверены в том, что им предоставляется лучшая в мире медицинская помощь.