Любой из нас, вспомнив о каком-либо конфликте, испытывает неприятные ощущения. Это событие непременно ассоциируется с угрозами и враждебностью, непониманием и обидами. Причем его возникновение нежелательно для каждого из нас.

Виды конфликтов

Существует множество разновидностей этого негативного явления. Но наиболее часто встречающимися из них являются такие:

1. Внутриличностные. Истоком такого конфликта являются ситуации, когда личные потребности, желания человека прямо противоположны правилам, принятым в обществе.
2. Индивидуально-групповые. Это конфликты психологического типа, причина которых кроется в различии ценностей участвующих сторон.
3. Межличностные. Это конфликты между людьми, встречающиеся наиболее часто.
4. Межгрупповые. Противоборствующими сторонами в таком случае могут являться структурные подразделения предприятий и различные организации. В социальных группах такие конфликты нередки между неформальными и формальными сообществами.
5. На профессиональной почве. Они являются причиной возникновения производственных конфликтов.

Выделяют конфликты идеологические и экономические, социально- и семейно-бытовые, психолого-педагогические и т.д.

Устранение внутриличностных конфликтов

Эта проблема решается путем применения различных методов. Одним из них является адекватная оценка сложившейся ситуации. Для разрешения конфликта человек должен не только понять причины возникшего внутреннего напряжения, но и определить сложность появившейся проблемы.

Методы разрешения конфликтов внутриличностного характера предлагаются многими психотерапевтами. Наиболее оптимальными из них являются следующие:

Создание правильного образа собственного «Я»;

Реакция только на факты;

Отсрочка раздражения без лишних эмоций;

Умение прощать как себя, так и других;

Способность запрещать культивировать такие чувства, как жалость к себе и различные обиды;

Умение справляться с агрессией, направляя ее в нужное русло;

Трезвая оценка существующей ситуации.

Эти, а также многие другие методы разрешения конфликтов межличностного характера позволяют сбросить с себя обременительный и никому не нужный груз обид. При этом они настраивают на управление своими эмоциями, освобождение от ненависти и страха, гнева и т.д.

Способы разрешения конфликтов такого характера включают и такие приемы, как предложение высказаться в кругу близких людей, получить разрядку во время занятий спортом, выпустить пар, разорвав старые журналы, и т.д.

Устранение индивидуально-групповых конфликтов

Негативное явление, возникающее вследствие неверного распределения обязанностей и прав, плохой организации трудового процесса, несправедливости в системе стимулирования сотрудников предприятия и т.д., может быть устранено структурными методами. Разрешение конфликтов в организации возможно в том случае, если будет:

Осуществлено разъяснение тех требований, которые предъявляются к результатам работы сотрудника и всего подразделения;

Обеспечено наличие ясно сформулированных прав и правил для каждого члена коллектива;

Соблюдаться принцип единоначалия и т.д.

Все эти методы устранения конфликтов позволят исключить столкновения между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями. Для использования одного из этих способов от руководителя потребуется проведение анализа ситуации и установление критериев, играющих важную роль в эффективности деятельности всего коллектива.

Выявленные конфликты и пути их разрешения не должны приводить к обострению существующей ситуации. К примеру, премирование за выявление нарушений охраны труда только тех сотрудников, которые отвечают за технику безопасности, непременно вызовет негатив со стороны эксплуатационных и производственных служб. А вот денежное поощрение всех сотрудников за те же действия снизит конфликтность. К тому же данный способ станет эффективной мерой для повышения безопасности труда.

Устранение межличностных конфликтов

Негативные явления могут стать следствием столкновение индивидуумов, обладающих разными взглядами, характерами и целями. Пути разрешения межличностных конфликтов могут быть разными. Самым первым из них является уход человека от обострения возникшей ситуации. Однако проблема от этого решена не будет. Уход от выяснения отношений только отложит конфликт. Но в таком случае возникнет некоторая пауза, которая позволит сторонам достаточно полно проанализировать ситуацию, отложив при этом открытое столкновение. В стратегии разрешения конфликтов с применением ухода от открытого проявления агрессии есть свои минусы: у конфликтующих сторон накапливается душевное недовольство.

Способы разрешения конфликтов межличностного характера разнообразны, и одним из них является сглаживание. Этот метод заключен в демонстрации покорности и согласия с выдвигаемой претензией. Тот, кто идет по пути данной стратегии разрешения конфликтов межличностного характера, либо не пытается понять сущность самого предмета спора, либо попросту не считает нужным выполнять собственные обещания. Гармония и мир в отношениях наступают при таком способе лишь на некоторое время. Сама проблема остается и, в конце концов, непременно обострится.

Методы разрешения конфликтов такого характера содержат в своем списке компромиссы. Это согласие, которого стороны добиваются при взаимных уступках. Данный метод позволяет полностью решить назревшую проблему. Каждая из сторон частично получает то, к чему она стремилась. Примеры разрешения конфликтов с помощью компромиссов могут быть приведены самые разнообразные. Это и открытое обсуждение позиций и мнений, и добровольно принятое решение в процессе активного участия всех сторон.

Способы разрешения конфликтов межличностного характера могут быть и более жесткими. Таковым, например, является принуждение. Подобный метод нередко использует инициатор конфликта. Он подавляет своего партнера, при этом совершенно игнорирует его мнение. Используя свою власть, он подчиняет своей воле другого человека. Такие способы разрешения конфликтов, когда одна из сторон имеет единственный аргумент («Я сказал!»), эффективны только с точки зрения инициатора. Ответчик же испытывает унижение, у него возникает желание отомстить. Оправдать принуждение можно лишь в случае:

Дефицита времени;

Субординации;

Экстренных ситуаций.

Стоит помнить и о том, что этот способ разрешения конфликтов никогда не сохранит дружеские отношения. К подобным методам можно отнести и конфронтацию. Это один из методов разрешения неприятных ситуаций, когда ни одна из сторон не идет ни на какие уступки. Выход из этого тупика может подсказать только посредник, сделавший попытку добиться примирения. Конфронтацию можно оправдать только в тех случаях, когда люди даже не пытаются сохранить отношения друг с другом.

Конфликты и пути их разрешения могут заканчиваться выигрышем для обеих сторон. К таким выходам из неприятных ситуаций относится сотрудничество. Этот метод самый сложный, но при этом наиболее оптимальный. Стратегия его осуществления заключена в открытом обсуждении позиций и дальнейшем выборе альтернативы.

Как видим, методы разрешения конфликтов межличностного характера различны, и каждый волен выбирать для себя тот, который соответствует сложившейся ситуации и занимаемой человеком позиции.

Управление межгрупповыми конфликтами

Ситуации недопонимания возникают в любом обществе. При этом появляются они, как правило, между различными формальными и неформальными группами. Такие конфликты намного глубже и сложнее, чем внутригрупповые и межличностные.

Межгрупповые конфликты могут быть этническими и классовыми, возрастными и социокультурными, профессиональными, региональными и т.д. При определении методов разрешения возникших ситуаций важно определить все слабые и сильные стороны оппонентов, соотнести их возможности и ресурсы.

Существуют следующие виды разрешения конфликтов данной типологии:

Наступление;

Оборона;

Уклонение;

Отступление.

При выборе наступательной стратегии происходят изменения, нежелательные для противника. Если сторона в процессе конфликта выбрала для себя оборону, то это означает лишь то, что она активно противостоит направленной против нее агрессии. При выборе стратегии уклонения не происходит никаких столкновений с противником. Каждая из сторон стремится не допускать для себя любых изменений.

При определенных условиях протекания межгрупповых конфликтов, к которым относится превосходство ресурсов, средств и сил противника, наиболее эффективным может оказаться метод отступления. Широко известны случаи, когда команды хоккеистов и футболистов одерживали победу на мировых первенствах, применяя оборонительную тактику.

Метод отступления часто переплетается с уклонением. Такая тактика позволяет организованно уйти от крупного столкновения с неприятелем, добиваясь его физического и психологического измождения.

Устранение социальных конфликтов

Эти противоречия относятся к межгрупповым. Разрешение социальных конфликтов может осуществляться либо самими сторонами, либо с привлечением посредника.

Существуют следующие модели выхода из такого состояния:

Одностороннее доминирование (силовой);

Интегральная модель;

Компромисс;

Симбиозный способ, использующий разделение сторон.

Силовой метод

При одностороннем доминировании одна из конфликтующих сторон решает свои интересы за счет подавления интересов противника. Средства при этом могут быть применены самые разнообразные. Это и принуждение, и психологическое, и физическое давление. Нередко силовой метод подразумевает перенесение ответственности и чувства вины на более слабую сторону. При этом истинная причина возникновения конфликта подменяется той, которая более выгодна доминирующей стороне. Силовой способ разрешения конфликта можно наблюдать в тех случаях, когда человек намерен дойти до победы любой ценой. Обычно такую модель разрешения спора применяют те люди, которые в значительной степени переоценивают собственные силы.

Интегральный метод

Данный способ разрешения конфликтов позволяет удовлетворить интересы всех сторон. При этом ранее сформулированные оппонентами позиции подвергаются тщательному пересмотру. Эта модель интегрирует интересы всех участвующих в конфликте сторон. Ее использование дает возможность каждому оппоненту удовлетворить свои интересы. Это позволяет всем сторонам ощущать себя в роли победителя. Но для того чтобы прийти к такому итогу, конфликтеры должны пересмотреть свои цели и отказаться от первоначальных позиций.

Компромисс

Это способ мирного решения проблемы. Он заключен в осуществлении взаимных уступок каждой из противоборствующих сторон. Главным его преимуществом считается перевод негативной ситуации в конструктивное русло, а также установление процесса коммуникационных связей между сторонами. Такая стратегия разрешения конфликта намного цивилизованнее силовой. Однако у нее есть свои пределы применения, и использовать ее можно не в каждом межгрупповом противостоянии.

Разделение конфликтующих сторон

При этом методе выбирается стратегия разрыва всяческих отношений между оппонентами и их изоляции друг от друга. Примером может послужить разъезд соседей, развод супругов и т.д. Разделение конфликтующих групп может быть совершено путем их ухода с «поля битвы». Это, например, окончание перепалки между пассажирами общественного транспорта, один из которых вышел на остановке.

С помощью такой модели негативная ситуация разрешается эффективно и кардинально. Однако при возникновении социальных конфликтов этот способ не всегда приводит к их погашению. Например, если после развода супруги не могут разъехаться и продолжают враждовать друг с другом.

Устранение международных конфликтов

Эта проблема в современном мире особенно актуальна. Предупреждение и разрешение конфликтов международного характера представляет собой деятельность, основным направлением которой является мирное урегулирование разногласий. В процессе вырабатываются специальные механизмы, которые гарантируют соблюдение определенных норм поведения противоборствующими сторонами.

Причины, разрешения конфликтов исследуются и находятся в сфере интересов деятельности специально созданных структур, отвечающих за коллективную безопасность. Кроме того, для устранения противоречий между государствами принимаются различные меры. К ним относятся следующие:

Блокады экономического характера;

Предупреждения;

Военные действия.

Разрешение международных конфликтов при помощи мер экономического воздействия встречается наиболее часто. Уже при угрозе возникновения противостояния органы коллективной безопасности отправляют послания главам противоборствующих стран. В них выдвигаются требования о прекращении назревающего конфликта, и непременно упоминается о недопустимости нарушения норм, установленных международным сообществом. Там же указаны и санкции, которые будут применены к нарушителям.

Если конфликт имеет региональный характер, то к сторонам поступает призыв о его прекращении. При этом прокуратура возбуждает уголовное дело для установления, а также наказания подстрекателя возникшего противостояния.

Основная задача стратегии разрешения конфликта состоит в заключении перемирия и прекращении ведения военных действий. И только после этого противоборствующие стороны должны быть отведены и разделены с созданием специального коридора безопасности.

Третьей стороной осуществляется следующее:

Контрольные мероприятия по соблюдению установленных границ;

Патрулирование созданной зоны безопасности;

Функции посредника при примирении сторон и предоставление гуманитарной помощи.

На заключительном этапе разрешения международного конфликта должен быть подписан договор согласия.

Глава 18. Переговоры как способ разрешения конфликтов

18.5. Посредничество в переговорном процессе

В тех ситуациях, когда возможности односторонних действий участников конфликта практически исчерпаны или цена продолжения конфликта становится слишком высокой, у оппонентов остается шанс решить проблему путем переговоров. Однако не всегда ситуация складывается таким образом, что страны готовы вести прямые переговоры. В этом случае выход может быть найден через привлечение к взаимодействию нейтральной третьей стороны. Ее участие целесообразно и тогда, когда прямые переговоры между конфликтующими сторонами зашли в тупик.

Формы участия третьей стороны

Термин “третья сторона” - широкий и собирательный. Можно выделить три основные формы участия третьей стороны в урегулировании и разрешении конфликта.

1) Суд - его отличает четко разработанная, законодательно закрепленная процедура разбирательства, а также обязательность для исполнения участниками конфликта принятых третьей стороной решений. В этом случае участие третьей стороны характеризуется максимальной степенью вмешательства в конфликт.

2) Арбитраж - характеризуется отсутствием строгих норм, регулирующих процесс обсуждения проблемы; правом выбора третьей стороны самими участниками конфликта; обязательностью решений, вынесенных третьей стороной.

3) Посредничество - это особая форма участия третьей стороны в урегулировании и разрешении конфликта с целью оказания содействия процессу переговоров между участниками конфликта. Содействуя конструктивному обсуждению и поиску решения проблемы, посредник не может вместе с тем определять выбор окончательного решения, который является прерогативой конфликтующих сторон. Поэтому посредник должен сразу же подчеркнуть тот факт, что ответственность за неудачу на переговорах и дальнейшую эскалацию конфликта несет не третья сторона, а сами участники конфликта.

Важно обратить внимание на то, что среди обозначенных выше форм участия третьей стороны в урегулировании и разрешении конфликта лишь последняя ориентирована на использование переговорного подхода.

Вмешательство посредника целесообразно в следующих случаях:

• конфликтующие стороны проявляют готовность к совместному поиску решения проблемы, но не могут найти точек соприкосновения;
• непосредственное общение участников конфликта серьезно осложнено или прекращено, и участие третьей стороны может способствовать изменению этой ситуации;
• для конфликтующих сторон важно сохранение и продолжение взаимоотношений;
• участники конфликта заинтересованы в контроле над принимаемыми решениями;
• конфликтующим сторонам важно “сохранить лицо”, т.е. сделать так, чтобы завершение конфликта не выглядело как поражение ни для одной из них, и помощь в этом посредника может оказаться весомой;
• для оппонентов важным является такой аспект преодоления разногласий, как конфиденциальность.

Выбор посредника

Выбор конфликтующими сторонами посредника осуществляется в соответствии с рядом требований, предъявляемых к третьей стороне.

1 Необходимым условием согласия оппонентов на вмешательство посредника является его компетентность , предполагающая, прежде всего, умение досконально проанализировать конфликтную ситуацию и владение навыками посреднической деятельности, Это требование во многом определяет также и эффективность усилий посредника по разрешению конфликта. Недостаточная компетентность посредника, наоборот, может привести к срыву переговоров и усилению конфронтации сторон.

2 Другим важным требованием к посреднику является его беспристрастность , которая заключается в том, что посредник должен занимать нейтральную позицию, не оказывая поддержки ни одной из сторон конфликта. Следует отметить, что незаинтересованность посредника все же относительна, поскольку он, как минимум, заинтересован в успехе своей деятельности. Поэтому в данном случае главное - не действительная беспристрастность третьей стороны, а восприятие ее в качестве таковой участниками конфликта. Именно этот аспект сыграл решающую роль в выборе посредника при мирном урегулировании югославского конфликта (1999). Им стал Мартти Ахтисаари, президент Финляндии - страны, не входящей в состав НАТО.

3 Немаловажное значение имеет и такое требование, как обладание авторитетом . Привлечение к посредничеству общественных организаций или частных лиц во многом обусловлено именно этим. Например, участие представителей Католической церкви в переговорах между правящей в Польше партией и оппозиционным движением “Солидарность” в 1989 г. определялось, прежде всего, тем, что в этой стране авторитет и влияние Церкви очень сильны. Авторитет, которым обладает в глазах конфликтующих сторон посредник, определяет его возможности воздействовать на участников конфликта. Важно только, чтобы он, в свою очередь, не оказался под влиянием кого-либо из них и тем самым не поставил под сомнение свой нейтралитет.

Влияние посредника на переговорный процесс

От того, насколько посредник соответствует этим требованиям, напрямую зависят его возможности оказывать влияние на переговорный процесс, а значит, в конечном счете,- результаты его посреднической деятельности. К числу основных аспектов этого влияния относятся следующие.

1 Содействуя началу переговоров между участниками конфликта или их продолжению, посредник предлагает те или иные варианты места встречи сторон. При этом нередко для проведения переговоров выбирается территория посредника. Неоднократно выполняя посредническую миссию в Ближневосточном конфликте, США предоставляли свою территорию, например, в 1978 г.- для переговоров между Египтом и Израилем или в 1999 г.- для переговоров между Сирией и Израилем.

2 Посредник принимает активное участие и в определении повестки дня . Совместно с конфликтующими сторонами он формирует круг вопросов для обсуждения и порядок их рассмотрения. При этом задача посредника состоит в том, чтобы убедить оппонентов начать переговоры с более простых вопросов, а к рассмотрению наиболее сложных перейти в последнюю очередь. Задача посредника заключается и в том, чтобы регулировать очередность и длительность выступлений, не допуская приоритета той или другой стороны.

3 Не секрет, что отношения участников конфликта характеризуются враждебностью, недоверием, подозрительностью. Поэтому заметный вклад посредника в успех переговорного процесса состоит в формировании рабочей атмосферы на переговорах . Во многом сам факт присутствия третьей стороны способен удержать оппонентов от проявления враждебности по отношению друг к другу. Однако посреднику не стоит ограничиваться этим и необходимо приложить максимум усилий по снижению уровня негативных эмоций конфликтующих сторон. Заметное влияние на атмосферу во время переговоров оказывает проявление подчеркнутого уважения со стороны посредника к оппонентам и понимания их проблем, поощрение тех или иных шагов оппонентов к нормализации отношений и положительного настроя на совместную работу. Посредник также помогает конфликтующим сторонам преодолеть негативные стереотипы в отношении друг к другу и отрицательное влияние различных феноменов восприятия.

4 Оказание помощи в поиске решения является ключевым аспектом во влиянии посредника на переговорный процесс. Оптимизируя этот поиск, посредник осуществляет следующие действия:

• оказывает участникам содействие в изучении ситуации, анализе разногласий, оценке предложений;
• обращает внимание сторон на наличие общности в их интересах или создает такую общность через включение проблемы в более широкий контекст, скажем, перспективу широкомасштабного экономического сотрудничества;
• помогает обнаружить непересекающиеся интересы и тем самым увеличивает переговорное пространство, в зоне которого и может быть найдено решение;
• выступает дополнительным источником идей и вариантов для решения проблемы;
• оказывает оппонентам помощь в поиске и выборе объективных критериев для оценки разработанных вариантов решения проблемы;
• предлагает общую формулу возможного соглашения.

Эффективность этих усилий посредника во многом зависит от того, насколько полной информацией об участниках конфликта, спорных вопросах, соотношении сил сторон, их интересах и позициях, возможных подходах к решению проблемы, степени их вовлеченности в конфликт и т.п. располагает посредник.

5 Определенную роль в стимулировании посредником поиска взаимоприемлемого решения может сыграть определение крайних сроков завершения переговоров. Если конфликтующие стороны, осознавая свою ответственность за неудачу переговоров, стремятся к достижению соглашения, то фиксированные временные рамки позволят обеспечить устойчивую динамику переговорного процесса.

6 В том случае, если переговоры увенчались успехом, посредник берет на себя контроль над выполнением соглашения. Как отмечалось выше, успешность переговорного процесса определяется не только достижением соглашения, но и выполнением его условий. Поэтому посреднику необходимо проследить за тем, чтобы в окончательное соглашение были включены сроки выполнения сторонами взятых на себя обязательств. Возможно также установление нечто вроде испытательного срока, т.е. времени, в течение которого стороны могли бы оценить эффективность достигнутого соглашения. Кроме того, посредник может выступить гарантом выполнения договоренностей. Такая миссия вполне по плечу, скажем, руководителю в разрешении конфликта между подчиненными.

Модели посреднической деятельности

Описанные выше составляющие влияния посредника на переговорный процесс характеризуют, прежде всего, традиционное посредничество, не акцентируя внимание на специфических особенностях различных его модификаций. Такие особенности отличают следующие модели посреднической деятельности:

• фасилитаторство;
• консультационное посредничество;
• посредничество с элементами арбитража.

Основное различие между ними заключается в роли третьей стороны на переговорах и степени ее участия в выработке окончательного решения. Под этим углом зрения и охарактеризуем выделенные разновидности посредничества.

1 Фасилитаторство . Роль третьей стороны сводится главным образом к тому, что фасилитатор (от англ, facilitate - облегчать) оказывает участникам конфликта содействие в организации переговоров и проведении встреч. Участие фасилитатора в разрешении конфликта состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам в подготовке встречи; обеспечить их равное участие в обсуждении; добиваться строгого соблюдения повестки дня и процедуры переговоров. При этом фасилитатор не принимает участия в полемике сторон и выработке решений.

2 Консультационное посредничество . Специфика этой разновидности посредничества заключается в следующем: конфликтующие стороны получают предварительное согласие посредника на то, что если они не смогут самостоятельно найти решение проблемы, то он выскажет свою точку зрения в порядке консультации. Это мнение посредника не является для сторон обязывающим и выслушивается только в том случае, если переговоры зашли в тупик. Однако участники конфликта могут воспользоваться мнением посредника для достижения соглашения.

3 Посредничество с элементами арбитража . В рамках этой модели влияние посредника на переговорный процесс максимально. Связано это с тем, что участники конфликта до начала переговоров договариваются о том, что если переговоры зайдут в тупик, посредник вынесет обязательное для исполнения решение по спорному вопросу. Эта договоренность стимулирует конфликтующие стороны, заинтересованные в контроле над достигнутыми результатами, приложить максимум усилий для самостоятельного поиска решения. В любом случае, данная процедура гарантирует, что соглашение между сторонами будет достигнуто. Какой бы вариант посредничества ни был реализован в переговорном процессе, главное, чтобы оно было успешным. Разумеется, наилучшим результатом посреднической деятельности является разрешение конфликта. Например, на счету Федеральной службы посредничества и примирения (США) более 500 тыс. разрешенных конфликтов за 50 лет работы. Однако многое зависит не только от самого посредника, но и от стадии развития конфликта, характера взаимоотношений сторон, наличия альтернатив переговорному соглашению, соотношения сил участников конфликта, влияния среды, в которой протекает конфликт и т.п. При наличии такого большого числа разносторонних факторов привлечение посредника может и не принести желаемого результата. Но говорить в таких случаях о неудаче не всегда правомерно.

Оценка эффективности посреднической деятельности

Оценивая эффективность посреднической деятельности, следует использовать несколько критериев.

1) Объективные критерии, позволяющие

рассматривать вмешательство посредника как успешное:

• завершение конфликта;
• снижение остроты конфликтного взаимодействия;
• переход от односторонних действий участников конфликта к попыткам совместного поиска решения проблемы;
• нормализация взаимоотношений оппонентов.

2) Важно ориентироваться также и на субъективные показатели, которые отражают степень удовлетворенности участников конфликта посредничеством. Для этого следует определить, считают ли конфликтующие стороны, что

• оказывая содействие переговорному процессу, посредник был объективен по отношению к оппонентам;
• без его усилий сторонам было бы сложно обойтись;
• достигнутые при помощи посредника результаты не являются навязанными, а, наоборот, представляют собой взаимоприемлемый итог.

Оценивая степень успешности посредничества, необходимо учитывать, кроме того, оценки самого посредника и внешних наблюдателей.

Рассмотренные выше различные аспекты посредничества позволяют сделать следующий вывод. Деятельность посредника сопряжена с целым рядом проблем, трудностей, препятствий, которые ему необходимо преодолевать. При этом успех усилий посредника не всегда очевиден, его деятельность сама по себе еще не гарантирует разрешения конфликта, а иногда может вызвать эскалацию конфликтного противоборства. Однако сам факт привлечения посредника к урегулированию и разрешению конфликта означает стремление сторон найти выход, используя путь переговоров, и дает надежду на благополучный исход.

Завершая рассмотрение переговоров в условиях конфликта, напомним уже известную вам точку зрения современных исследователей, согласно которой конфликт признается неотъемлемым свойством общественных отношений. А значит, каждый из нас становился участником того или иного конфликта, сохраняя такую перспективу и в будущем. Переговоры же (прямые или с участием третьей стороны) можно считать наиболее предпочтительным и зачастую оптимальным способом урегулирования и разрешения конфликтов. Поэтому изучение многообразных аспектов переговорного процесса является не только перспективным направлением научных исследований, но и актуальным для любого из нас. При этом необходимо учитывать, что одно лишь знание о переговорах еще не является достаточным основанием для успеха. Не менее важную роль играет формирование и развитие переговорных навыков. А умение вести переговоры приобретается лишь при реализации имеющихся знаний на практике. И, наконец, не стоит забывать о том, что переговоры могут достичь своей цели только в том случае, если их участники искренни в стремлении к совместному поиску решения проблемы. В противном случае, конфликтующие стороны скорее демонстрируют решительность, чем стремятся найти решение.

Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на:

поведение в критических ситуациях;

распределение дефицитных ресурсов;

распределение ролей в организации, обучение и наставничество;

определение уровня вознаграждения и статуса работника;

установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации;

структуру и устройство организации;

организационные системы и процедуры;

организационные обычаи и ритуалы;

дизайн физического пространства, фасадов и зданий;

истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях;

официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

Дать возможность каждому сотруднику МУП «Куяганский маслосырзавод» иметь под рукой основные правила работы компании позволит не только каждому из них больше знать о своей организации, почувствовать себя её частью, но и откроет некоторым реальный путь к развитию, так как расширит представления работников о имеющихся в компании возможностях роста, развития и возможно, заработка. Корпоративные правила должны вместить в себя все аспекты работы.

Если обратиться к словарю, то правила (rules) - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. Соответственно, корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д.

Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться - заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Могут быть предложены два подхода при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании.

Первый. Корпоративные правила - декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу - «что не запрещено, то разрешено». Как правило, это - 3 - 5 страничный документ.

Второй подход. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30 - 60 страниц. Он более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо.

Предлагаемый свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила.

Корпоративные правила могут содержать следующую информацию:

1) общий обзор компании;

история, специализация, миссия, философия;

оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают;

что вы можете ожидать от нашей компании;

что компания ожидает от вас;

политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании, внесение предложений;

отношения с клиентами;

взаимоотношения внутри компании;

2) основные принципы работы;

график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы;

праздничные дни, корпоративные праздники;

отпуска, очередной отпуск, учебный отпуск, отпуск по беременности и родам, другие отпуска;

временная нетрудоспособность;

действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением;

внешний вид и поведение;

курение, спиртные напитки;

помещения, правила использования сотрудниками и посетителями;

документы и информация, дисциплинарные меры;

материальная ответственность работников;

политика в области фактов притеснений на рабочем месте;

политика в области трудовых споров;

личное дело работника;

общие собрания и собрания внутри подразделения;

оборудование и транспорт компании;

использование компьютеров, электронной почты;

служебные расходы;

использование оборудования и собственности компании в личных целях;

3) безопасность;

общие принципы;

информирование по вопросам техники безопасности;

правила безопасности труда;

правила противопожарной безопасности;

4) корпоративные правила и сотрудник;

ответственность за нарушение правил, установленных данным документом;

внесение предложений по изменению правил.

В небольшой компании такой, как МУП «Куяганский маслосырзавод» свод правил должен разрабатывать юрист вместе с заместителем по персоналу. Могут быть приглашены консультанты, которые смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Снижение конфликтности и оздоровления трудовой атмосферы также в конечном итоге призваны улучшить финансовые результаты деятельности.

По свидетельству экспертов, которыми в данном случае выступают специалисты смежных организаций, снижение конфликтности способно не просто улучшить трудовую деятельность персонала, но и тем самым увеличить производительность труда, которая в итоге может выразиться в улучшении финансовых результатов предприятия на 7 - 12%.

Таким образом, в третьей главе на основе проведенного ранее анализа предложены следующие мероприятия.

Разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала. На основе кадровых технологий, в работе предложена структура должностных инструкций, определены цели и приведен пример разработки должностной инструкции для менеджера по работе с персоналом. Сотрудники нуждаются в самостоятельности, поэтому необходимо внедрить систему делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим по всей иерархии управления МУП «Куяганский маслосырзавод»

Переходя к методу делегирования полномочий, директор МУП «Куяганский маслосырзавод» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя руководителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в МУП «Куяганский маслосырзавод» на первом этапе постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце - концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в МУП «Куяганский маслосырзавод» должны стать оперативные совещания. При делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Еще одним мероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности предложена разработка Корпоративных правил. Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия по разрешению конфликтов являются одним из наиболее действующих методов управления конфликтами в организации МУП «Куяганский маслосырзавод» С помощью применения данных методов разрешения конфликтов в организации вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, проводится сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, который включает сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ конкретных потребителей и оценка последними качества выпускаемых товаров, проводится оценка финансово - хозяйственной деятельности предприятия, его финансовой устойчивости на рынке. Разработанный методический инструментарий позволяет изучить внутреннюю и внешнюю среду фирмы, оценить результаты деятельности всего предприятия, его структурных подразделений, отдельных работников. Роль анализа методов разрешения конфликтов в организации как средства управления коммерческим предприятием с каждым годом возрастает. Во-первых, необходимостью неуклонного повышения эффективности производительности труда. Во-вторых, снижению текучести кадров в организации. И, в-третьих, увеличению прибыли предприятия.

Повышение эффективности производительности труда и снижение текучести кадров происходит за счет снижения конфликтности в организации. Очень важное значение здесь имеет социально - психологический климат, психологически положительный настрой в коллективе. Когда команда смотрит в одну сторону, имеет единую цель, старается добиваться этой цели, тогда в коллективе не происходят конфликты и разногласия на личной почве. Вот тогда есть сплоченность коллектива и цель предприятия: максимизация продаж и максимизация прибыли предприятия

Стратегия поведения в конфликте - ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.

Определяют пять основных стратегий поведения:

1) сотрудничество;

2) компромисс;

3) избегание;

4) приспособление;

5) соперничество.

Помимо индивидуальных предпочтений субъекта конфликта и его морально-нравственных принципов, на выбор стратегии влияют и объективные факторы : степень ущерба и размер потерь при конфликтном взаимодействии; объективная оценка нанесения ущерба оппоненту; количество и качество ресурсов, которые можно использовать при достижении своих целей и удовлетворении интересов; статус оппонента; позиция оппонента в отношении другой стороны в конфликтном взаимодействии (выбранная стратегия поведения оппонента); оценка последствий конфликта при той или иной стратегии действий; временная и пространственная характеристики конфликта; принципиальность решения проблемы, значимость того или иного исхода противоречия для субъекта конфликта.

Сотрудничество – самая эффективная стратегия поведения. Позиции сторон приравниваются к позициям союзников и партнеров, по этому возможно конструктивное разрешение конфликта. Выбор сотрудничества обусловливается высокой значимостью разрешаемой проблемы для всех сторон конфликта, а также их взаимозависимостью.

Компромисс предпочтителен, когда субъекты конфликта обладают равными статусами и ресурсными возможностями или существует опасность их потери при любом другом выборе действия. Компромисс – самая распространенная стратегия в реальной жизни, так как позволяет достаточно быстро урегулировать конфликт.

При отсутствии желания активных действий по достижению цели или времени на ее реализацию выбирают стратегию избегания . Если избегание используется на начальном этапе развития противоречия, конфликт затухает и сохраняет силы и ресурсы субъектов конфликта нерастраченными.

Приспособление – это вынужденная стратегия действия, обусловленная потерей сил, пониманием невозможности альтернативного исхода или другими субъективными причинами.

Соперничество оценивается практиками двояко, так как иногда приносит мгновенные позитивные последствия, но может также наносить значительный ущерб одной из сторон конфликта.

22. Структура (механизм) конфликтного взаимодействия: элементный состав (схема), описание её элементов и взаимосвязей.

Конфликт наряду с тем, что он является системой, представляет собой и процесс.

Структура конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс.

Кроме понятия «конфликт» часто используется и понятие «конфликтная ситуация» - фрагмент конфликта, цельный эпизод его развития. Поэтому структура конфликта может рассматриваться и как структура конфликтной ситуации.

В структуру конфликтной ситуации входит несколько основных элементов.

1. Участники конфликта - лица, чья степень участия в конфликте различна: от непосредственного противодействия до опосредованного влияния на ход конфликта. Выделяют несколько групп участников.

Основные участники конфликта, или противоборствующие силы. Это те субъекты конфликта, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга. Некоторые авторы вводят такое понятие, как «оппонент», что в переводе с латинского означает«возра- жающий, противник в споре».

Группы поддержки. Практически всегда в любом конфликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т. д.

Другие участники. В данную группу входят субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта (подстрекатель, организатор и др.).

2. Информационные модели конфликтной ситуации у основных и второстепенных участников конфликта.

3. Предмет конфликта - это объективно существующая или воображаемая проблема, лежащая в основе конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство. Борьба отражает стремление сторон разрешить это противоречие. В ходе конфликта она может затухать и обостряться. Так же ведет себя и противоречие. Однако проблема конфликта остается неизменной, пока противоречие не разрешится.

4. Объект конфликта - его рассматривают как причину, повод к конфликту. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Чтобы стать объектом конфликта, элемент материальной, социальной или духовной сферы должен находиться на пересечении личных, групповых, общественных или государственных интересов субъектов, которые стремятся к контролю над ним.

5. Микро- и макросреда. При анализе конфликта необходимо выделять условия, в которых находятся и действуют участники конфликта, то есть микро- и макросреду, в которых возник конфликт. Такой подход позволяет рассматривать конфликт не как изолированную систему, а как социальную ситуацию. В нее включаются не только ближайшее окружение личности, но и социальные группы, представителем которых является данный индивид.

Вопрос23. Мотивация оппонентов в конфликте, их виды, способы их изучения и анализа.

Виды:Декларируемые и истинные мотивы сторон в конфликте

Мотивы сторон в конфликте - это побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей оппонента; совокупность внешних и внутренних условий, которая вызвала конфликтную активность субъекта.В конфликте достаточно сложно выявить истинные мотивы оппонентов, так как они в большинстве случаев скрывают их от участников конфликта. Декларируется мотивировка участия в конфликте, которая или значительно отличается от истинных мотивов, или не имеет с ними ничего общего.

Потребности оппонентов в конфликте Другой побудитель в конфликте - потребности. Это состояния субъекта, создаваемые определенной нуждой в объектах (материальных или идеальных), выступающих источником его активности.Осознанные потребности - это интересы, анализ причин поведения сторон в конфликте показывает, что они сводятся к стремлениюудовлетворить свои интересы. Близки к интересам оппонентов и ценности, которые они могут отстаивать в конфликте, в том числе и личностные ценности: чувство собственного достоинства, честь, самооценка и т. п.

Ценности и интересы сторон в конфликте

Мотивы оппонентов конкретизируются в их целях: цель - это осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлены действия человека. Видимая часть устремлений человека или группы в конфликте - позиция. Это система отношений оппонента к элементам конфликтной ситуации, права, обязанности, возможности оппонента, которые реализуются в конкретной ситуации в общении, поведении и деятельности.

24. Динамика конфликта: периоды и этапы, их характеристика

Динамика конфликта - это и есть процесс его изменения. Всякий конфликт в собственном смысле слова может быть представлен тремя основными этапами: (1) начало, (2) развитие, (3) завершение. Однако, в теории, и на практике при анализе конфликтов зачастую допускается общая ошибка: за конфликт принимается его завершающая стадия, «взрыв», после которого наступает или стабилизация, или распад системы.

Предконфликтная стадия. Всякая организация, экономическая в том числе, не может обходиться без внутренней напряженности, без противоречий и столкновений в межличностных и межгрупповых отношениях, без того, что в силу объективных и субъективных причин становится источником конфликта. Иными словами, любому конфликту реально предшествует некое стечение обстоятельств, в которых находятся потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами - возможные субъекты конфликтного поведения. Так подготавливается предконфликтная стадия, исходная, начальная фаза, которая выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая может существовать задолго до того, как произойдет открытое столкновение. Конфликтная ситуация включает участников конфликта (часто их называют оппонентами) и объект конфликта, т.е. реально существующую объективную причину, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Объект конфликта может существовать до самого конфликта. Например, несоответствие прав и обязанностей, заложенных в должностной инструкции. Поэтому действия любого лица, находящегося на такой должности, могут привести к конфликтам.

Открытый конфликт. «Видимым» началом открытого конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Конфликтная ситуация и инцидент в известном смысле не зависимы. Конфликтная ситуация может определяться объективными обстоятельствами, а инцидент - возникнуть случайно. Конфликтная ситуация может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей, а инцидент может произойти просто в силу психологической несовместимости. Серия возникших стихийно инцидентов может существенно обострить конфликтную ситуацию. Поэтому необходимо уделять внимание самым незначительным инцидентам. Не обращать на них внимания все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара может и не быть, но если он возникнет, то приведет к большим потерям.

Завершение конфликта означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения. Определяя меры по примирению конфликтующих сторон, нужно учитывать и несхожесть, некоторые различия в содержании таких терминов, как «завершение», «урегулирование», «разрешение» конфликта. Они не совпадают по своему значению, несут разную смысловую нагрузку. Под завершением понимается всякое окончание, прекращение конфликта. Оно может быть результатом как взаимного примирения сторон, достижения определенного согласия между ними, так и постепенного затухания противостояния или перерастания его в другой конфликт

УПРАВЛЕНИЕ И ЭКОНОМИКА

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ

КОНФЛИКТАМИ

А.А. ВОРОНОВ, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента E-mail: [email protected] А.Р. МУРАТОВА, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и менеджмента E-mail: [email protected] Краснодарский кооперативный институт

В статье представлены авторская стратегия управления трудовыми конфликтами в организации и алгоритм внедрения предложений в стратегию управления конкретной хозяйствующей единицы. Проведена оценка эффективности реализации стратегии управления трудовыми конфликтами на микроуровне, описана методика проведения оценки на основе расчета ряда агрегатных индексов. Построены графики, иллюстрирующие динамику рассчитанных показателей. Сформулированы выводы об эффективности стратегии, намечены пути ее совершенствования.

Ключевые слова: стратегия, трудовой конфликт, протестная активность, противоречия, уровень корпоративной культуры, переговорная практика.

Переходный этап развития российской экономики сопровождается интенсивными экономическими, социальными, политическими и духовными преобразованиями, которые изменяют характер общественных отношений. В условиях глобализации в России наблюдается обострение социальных противоречий и увеличивается рост конфликтов.

В рыночной экономической системе интересы работодателей и наемных работников по своей сути различны. Наемный работник является собственником своей рабочей силы, реализуя которую на рынке труда, получает плату за труд от предпринимателя, обладающего правом собственности на средства производства. Воспроизводственная функция заработной платы проявляется в обеспечении нормальных условий для воспроизводства рабочей силы. Кроме того, заработная плата является основным источником дохода рабочего и дохода его семьи, поэтому работник заинтересован в ее увеличении. Для работодателя заработная плата наемных работников - это одна из статей его издержек, сокращение которых позволяет ему увеличить свою прибыль.

Конфликт является реальным и объективным проявлением противоречий, постоянно существующих в жизни людей, так как без них невозможно развитие ни отдельного человека, ни групп людей, ни общества в целом . Однако нельзя забывать деструктивные последствия развития трудовых конфликтов. Зачастую конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения

стрессовых ситуаций в процессе трудовой деятельности .

Предметом социального конфликта являются те противоречия, которые возникают между сторонами конфликта и которые они пытаются разрешить посредством противоборства. В условиях рыночной экономики различие целей составляет природу взаимоотношений между собственниками капитала и рабочей силы. В результате противоречий в социально-трудовой сфере порождаются разногласия, которые составляют предмет трудовых споров. В отличие от предмета конфликта, выражающегося в противоречиях между сторонами конфликта, которые они пытаются разрешить посредством противоборства, объект конфликта - это часть реальности, в которую вовлечены его субъекты.

Трудовой конфликт отличается от других типов конфликтов в организации не только своим специфическим предметом, но и субъектным составом. Сторонами конфликта данного типа всегда является работник или группа работников, с одной стороны, и администрация, с другой. Государство в трудовых конфликтах выступает как работодатель, а профсоюзные и иные общественные организации - как представители работника или группы работников. Иногда межличностный конфликт в организации, участниками которого выступают работник и представитель администрации, представляют как трудовой конфликт. Необходимо тщательным образом выявлять и анализировать причины конфликта.

Система социального партнерства направлена на борьбу с системными причинами и позволяет снизить интенсивность и масштабы смешанных причин. Использование инструментов социального партнерства в управлении конфликтом позволяет урегулировать не только конкретный конфликт, но и создает условия для снижения риска возобновления или появления предпосылок для развития новых конфликтов в организации, сфере экономики, регионе, стране. Основные принципы формирования социального партнерства на современном этапе заимствованы из практики развитых стран. Однако нет единой модели социального партнерства. Институт социально-экономического партнерства в настоящее время в России находится в стадии становления, но именно он должен выступить в качестве консолидирующего фактора в отношениях между бизнесом и государством .

К факторам, тормозящим укрепление социального партнерства в России, можно отнести не-

достаточную институциональную оформленность его субъектов, слабую социальную ответственность сторон партнерских отношений, неразвитость системы корпоративной этики и культуры большинства хозяйствующих субъектов, правовой нигилизм и бездействие профсоюзов в отношении информирования работников об их трудовых правах, зависимость некоторых профсоюзов от работодателя и др.

Ускорение процесса становления социального государства и конструктивное регулирование социально-трудовых отношений повлекут за собой укрепление национальной экономики и политической системы.

Безусловно, система социального партнерства не ограничена борьбой с трудовыми конфликтами, это система отношений и мероприятий, обеспечивающих достижение баланса интересов работодателей, наемных работников и государства. Однако нельзя забывать, что предпосылки формирования системы социального партнерства на Западе появились в результате давления рабочих масс, а достижение баланса целей и его поддержание возможны только при условии недопущения трудовых конфликтов либо максимального снижения их негативных последствий. Социальное партнерство отражает исторически обусловленный компромисс интересов главных субъектов экономических процессов .

В ближайшие годы российская экономика будет функционировать в более сложных условиях стабилизации цен на нефть и умеренных потоков капитала на формирующиеся рынки. С учетом этого в России необходимо выработать и реализовать новую модель развития, предполагающую опору не на расширение спроса за счет внешних источников, а на активизацию инвестиционного процесса, улучшение условий ведения бизнеса, модернизацию экономики и подготовку перехода к инновационному развитию. Следовательно, обязательное условие дальнейшего развития экономики - это радикальное совершенствование институтов .

Использование инструментов социального партнерства в управлении развитием трудовых конфликтов, особенно на ранних стадиях развития, для устранения системных причин их возникновения позволит:

1) разрешить противоречия в социально-трудовой сфере;

2) исключить возможность возобновления конфликтов путем устранения системных причин;

3) обеспечить дальнейшее взаимодействие участников социально-трудовых отношений на основе конструктивного сотрудничества;

4) создать условия для дальнейшего развития самой системы социального партнерства;

5) повысить конкурентоспособность национальной экономики путем развития человеческого потенциала и создания условий для перспективного развития бизнеса, основанного на принципе социальной справедливости.

Для эффективного управления трудовыми конфликтами необходима комплексная стратегия развития системы управления организацией, развития социального партнерства на всех уровнях и совершенствования правовой базы в вопросах регулирования трудовых отношений. В научной литературе отмечается, что в понимании стратегического планирования необходимо избежать двух крайностей: с одной стороны, понимания стратегического плана как обычного срочного плана, все особенности которого связаны исключительно с большим временным сроком (т.е. обычного долгосрочного плана), а с другой стороны, сведения стратегического плана к набору нечетко, лишь качественно охарактеризованных направлений социально-экономического развития без указания каких-либо конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей .

В результате научно-исследовательского поиска по совершенствованию системы управления персоналом коммерческой организации были сформулированы предложения по формированию стратегии управления социально-трудовыми конфликтами на корпоративном уровне с использованием инструментов социального партнерства . Предложения успешно внедрены и используются в процессе управления организацией ООО «МАГИК» г. Краснодара.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение взаимосвязанных задач: анализа конфликтной ситуации, определения целей, разработки стратегий достижения целей, внедрения и реализации стратегий, оценки результатов. Применение стратегического подхода к процессу управления трудовыми конфликтами требует определенных условий. Например, Д.П. Зеркин относит к таковым:

Объективное понимание конфликта как реальности;

Признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы;

Наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций .

К этому списку хотелось бы добавить определенную долю внутренней социальной ответственности организации. В компаниях, не соблюдающих норм, установленных законодательством, оговоренных в трудовом и коллективном договорах, постоянно будут иметь место неуправляемые трудовые конфликты. Поэтому социальная ответственность организации является необходимым условием для внедрения стратегий управления трудовыми конфликтами на микроуровне, при этом чем больше доля социальной ответственности, тем продуктивнее будет реализация данной стратегии. Для повышения уровня социальной ответственности бизнеса в 2010 г. было принято решение о проведении один раз в два года краевого конкурса «Лучший коллективный договор Краснодарского края». Также проводится региональный этап Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности»1.

На региональном уровне в системе социального партнерства большое значение приобретают отраслевые соглашения, сторонами которых, как правило, являются объединения работодателей, краевые территориальные органы профсоюзов и в отдельных случаях - департаменты края. Например, одной из сторон Отраслевого соглашения по строительству и промышленности строительных материалов Краснодарского края на 2013-2016 годы является Департамент строительства Краснодарского края.

Разрешение имеющихся противоречий,

Формирование благоприятного микроклимата в коллективе,

Предупреждение трудовых конфликтов.

Соответственно, разработка, внедрение и

оценка его результативности будут осуществляться по этим направлениям. Разработка мероприятий по управлению трудовыми конфликтами и выбор соответствующих инструментов осуществлялись в соответствии с поставленными целями (табл. 1).

"Аналитическая информация о развитии социального партнерства в субъектах Российской Федерации по итогам 2010 г. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.

Таблица 1

Цели Задачи Инструменты Мероприятия

Стратегические (долгосрочные) Снижение уровня протестной активности персонала. Формирование партнерских отношений в коллективе Коллективные переговоры. Коллективный договор Корпоративная социальная ответственно сть. Инвестиции в человеческий капитал Подготовка проекта и заключение коллективного договора. Разработка программ обучения и повышения квалификации сотрудников. Подготовка проекта «кодекса корпоративной культуры». Осуществление контроля за исполнением договорных обязательств

Среднесрочные Снижение интенсивности и масштабов трудовых конфликтов. Оценка эффективности мероприятий по урегулированию конфликта Коллективные переговоры. Корпоративная социальная ответственность. Анкетирование, опросы и проведение тренингов для выявления протестных настроений и конфликтных ситуаций. Программы развития персонала Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Подготовка и внедрение программ повышения профессиональной этики и корпоративной культуры. Внедрение программ обучения и повышения квалификации сотрудников

Краткосрочные Разрешение (урегулирование) конфликтов. Устранение ситуационных причин возникновения трудовых конфликтов. Ликвидация последствий трудовых конфликтов Коллективные переговоры. Программы развития персонала. Программы снижения социально-трудовых противоречий Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Организация мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Привлечение бизнес-тренеров для формирования благоприятного микроклимата в коллективе

Для оценки эффективности и результативности от внедрения предложенной стратегии были выбраны несколько показателей, измеряющихся на количественном уровне. В их числе - агрегатный индекс «Уровень протестной активности», рассчитанный на основе данных, полученных в ходе ежемесячного опроса сотрудников фирмы в течение оценочного этапа реализации предложений.

Методика расчета индекса «Уровень протестной активности». Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание положительных ответов или позитивных оценок, значение индекса менее 50 пунктов - на преобладание отрицательных ответов и негативных оценок в ответах респондентов. Значение 50 пунктов достигается при сбалансированности между положительными и отрицательными ответами и при ответе 50% на третий вопрос.

Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на пять вопросов:

1) Замечали ли Вы в течение последнего месяца протестные настроения в коллективе?

2) Как Вы думаете, в последний месяц готовность ваших коллег вступить в конфликт с администрацией растет или снижается?

3) Вы лично испытываете недовольство и склонны к конфликту?

4) Если на следующей неделе состоится акция протеста, Вы примете в ней участие?

5) Как Вы считаете, какой процент сотрудников на сегодняшний день готов вступить в конфликт с администрацией (например, высказать недовольство)?

По каждому из первых 4 вопросов строится диффузный индекс. За каждый положительный ответ присваивается 100 баллов, за каждый отрицательный - 0 баллов. По 5-му вопросу приписывается число баллов, равное названному проценту. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень протестной активности» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 5.

Элементы стратегии управления социально-трудовыми конфликтами начали внедряться с 01.06.2012 для оценки эффективности от внедрения предложений. Первый опрос с целью сбора данных для расчета оценочных показателей был проведен до начала реализации стратегии 25 мая с выборкой 86 чел. Далее опросы повторялись ежемесячно в период с 25 по 26-е число с мая по октябрь 2012 г. включительно. В результате авторами была состав-

лена динамика уровня протестнои активности в организации, представленная на рис. 1.

Подъем уровня протестной активности в коллективе, наблюдающийся в первые месяцы реализации стратегии управления трудовыми конфликтами с пиком в августе 2012 г., является нормальной реакцией трудового коллектива на внедрение инноваций, в основе которой лежат психофизиологические особенности, однако при разработке теоретической модели стратегий этот факт авторами не был учтен. Поэтому необходима некоторая ее корректировка, а именно: внедрение адаптационных мероприятий на начальном этапе внедрения стратегии. Среди таких мероприятий можно выделить:

1) широкое распространение необходимой информации о предстоящих изменениях;

2) привлечение широкого круга сотрудников к процессу внедрения изменений, это вызовет чувство ответственности каждого участника за результат;

3) проведение при необходимости кадровых перестановок.

Административное давление в результате нововведений выступает одним из методов адаптации коллектива к изменениям. Однако авторы считают этот метод деструктивным, лежащим за рамками партнерских отношений, ввиду чего неприемлемым для эффективного управления персоналом.

Снижение уровня протестной активности после окончания периода адаптации сотрудников фирмы к происходящим изменениям говорит о положительной тенденции управленческих процессов и доказывает эффективность предложенных изменений. Авторы считают, что в дальнейшем темпы снижения уровня протестной активности сократятся и стабилизируются на определенном уровне, для

Рис. 1. Динамика уровня протестной активности в коллективе ООО «МАГИК» в 2012 г

поддержания которого нужно проводить контроль за состоянием индекса «Уровень протестного настроения» и при необходимости корректировать кратко- и среднесрочные мероприятия в соответствии с выделенными целями и поставленными задачами.

Для оценки изменения уровня корпоративной культуры рассчитан агрегатный индекс «Уровень корпоративной культуры» на основе данных, полученных в ходе ежемесячных опросов коллектива.

Методика расчета индекса «Уровень корпоративной культуры». Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание позитивных оценок, значение менее 50 пунктов - на преобладание негативных оценок в ответах респондентов. Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на три вопроса:

1) Вы считаете уровень корпоративной культуры в организации высоким или низким?

2) Как Вы думаете, в последний месяц внутрифирменные отношения улучшились или ухудшились?

По каждому из первых двух вопросов строится диффузный индекс. За ответы «высокий», «улучшились» присваивается по 100 баллов за каждый, за ответы «низкий» и «ухудшились» - 0 баллов, за ответы «средний» и «не изменились» - 50 баллов. По третьему вопросу приписывается число баллов, равное названному числу баллов респондентами, умноженное на 10. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень корпоративной культуры» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 3.

Опрос сотрудников для сбора данных и расчета числового показателя осуществлялся аналогично опросу об уровне протестной активности с выборкой 86 чел. В результате авторами была составлена динамика уровня корпоративной культуры в организации, представленная на рис. 2.

Высокий темп роста индекса «Уровень корпоративной культуры» говорит об эффективности проводимых мероприятий по фор-

Сентябрь Октябрь

о к и к н й Л о с

мированию и развитию корпоративной культуры предприятия, а также об их положительной оценке персоналом организации и готовности коллектива к активному участию в развитии корпоративных норм и правил.

Для дополнения полученных числовых показателей качественными характеристиками приведем результаты опроса сотрудников на предмет их отношения к переменам в системе управления организацией (табл. 2). Анкетирование сотрудников проводилось в 2 этапа - до начала внедрения стратегических действий и по истечении 5 мес. реализации проекта. Анкета включала в себя 5 вопросов с закрытыми вариантами ответов.

Анализ полученных данных в ходе опроса персонала до начала реализации изменений в управлении и на момент оценки их результативности показывает, что большинство сотрудников ощутили результативность проводимых мероприятий. Количество положительно оценивающих отношения между трудовым коллективом и администрацией выросло с 24,4% до 36,1%, так же, как и количество сотрудников, которые считают возможным ведение диалога трудового коллектива с представителями руководства (с 40,7% до 55,8%). Следует обратить внимание, что процент желающих сменить работу остается практически на неизменно высоком уровне. Авторы предлагают внедрить программы

Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь

Рис. 2. Динамика уровня корпоративной культуры в коллективе ООО «МАГИК» в 2012 г.

дополнительных социальных гарантий, что поможет обеспечить постоянство кадров и предотвратить текучесть квалифицированных сотрудников. В целях уточнения причин неудовлетворенности сотрудников работой в организации был задан и дополнительный вопрос: «Что не удовлетворяет вас в работе фирмы?». Возможность ответа на поставленный вопрос была ограничена выбором только одного варианта ответа (рис. 3). 13,3% респондентов отметили дискомфортный психологический климат, 17,3% сотрудников не устраивает высокая интенсивность труда, среди других ответов - отсутствие перспектив карьерного роста (26,3%), низкая заработная плата (25,6%), несоответствие режимов труда и отдыха (17,5%).

Первостепенными причинами респонденты называют причины уровня оплаты труда и отсутствие

Таблица 2

Отношение сотрудников к изменениям в системе управления в 2012 г. в % к общему числу опрошенных

Вопрос Скорее да Скорее нет Затрудняюсь ответить Скорее да Скорее нет Затрудняюсь ответить

1. Чувствуете ли Вы перемены в 17,5 55,8 26,7 80,2 3,5 16,3

системе управления?

2. Считаете ли Вы отношения 24,4 40,7 34,9 36,1 30,2 33,7

между администрацией Вашей

фирмы и трудовым коллективом благоприятными?

3. Как Вы считаете, участвует ли 12,7 73,3 14 16,2 55,8 28

коллектив в принятии управлен-

ческих решений?

4. По Вашему мнению, возможен 40,7 17,4 41,9 55,8 12,8 31,4

ли диалог между администраций и

трудовым коллективом?

5. При благоприятной возможнос- 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8

ти поменяли бы Вы место работы?

перспектив карьерного роста, в связи с чем можно сделать вывод, что желание поменять место работы при благоприятной возможности вызвано скорее внешними факторами, чем элементами системы управления. Несмотря на это, следует обратить внимание на недовольство высокой интенсивностью труда и несоответствие режимов труда и отдыха.

Несмотря на готовность руководства ООО «МАГИК» к развитию переговорной практики, низкий процент сотрудников, отмечающих участие в принятии управленческих решений, говорит о неэффективности этого направления стратегии и требует дополнительных мер.

В целом реализация стратегии управления социально-трудовыми конфликтами на предприятии, в основу которой положены предложения, сформулированные в ходе исследования, считается успешно реализуемой, однако необходима оценка ее эффективности и по истечении большего временного периода, так как ее основные цели и задачи имеют стратегическую направленность.

Для формирования эффективной системы управления социально-трудовыми конфликтами предлагаемые способы развития системы социального партнерства на корпоративном уровне выступают дополнением к разработанной и представленной авторами в предыдущей публикации на тему регулирования социально-трудовых отношений системе развития социального партнерства на региональном уровне .

Стратегический подход к управлению персоналом организации и трудовыми конфликтами, а также развитие партнерских отношений позволят выйти российским компаниям на более высокий и цивилизованный уровень системы управления персоналом и менеджмента организации в целом. Игнорирование ситуационных причин, формирующих социально-трудовые противоречия, повлечет за собой развитие конфликтных ситуаций, разрушение партнерских отношений между администрацией и коллективом, что, несомненно, приведет к снижению результативности труда, сбоям в работе фирмы и снижению ее конкурентоспособности.

Список литературы

1. Бамбаева Н.Я. Методика разработки и реализации стратегического плана социально-

Рис. 3. Причины неудовлетворенности персонала работой в организации:

1 - высокая интенсивность труда; 2 - дискомфортный психологический климат; 3 - отсутствие перспектив карьерного роста; 4 - низкая заработная плата; 5 - несоответствие режимов труда и отдыха

экономического развития территории // Региональная экономика: теория и практика. 2006. № 7. С. 20-24.

2. Воронов А.А., Муратова А.Р. Направления развития социального партнерства как механизма разрешения трудовых конфликтов // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 14. С.2-9.

3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций. Ростов-на-Дону: Феникс. 1998. 480 с.

4. Кудрин А. Последствия кризиса и перспективы социально-экономического развития России // Вопросы экономики. 2011. № 3. C. 4-18.

5. Лазаренко А.Л, Кузнецова И.В. Социально-экономическое партнерство в России и перспективы его развития // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 20. C. 2-7.

6. Муратова А.Р. Разрешение социально-трудовых противоречий через систему социального партнерства // Региональная экономика: теория и практика. 2012. № 42. С. 8-13.

7. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник Томского государственного университета. 2008. № 3. С.23-45.

8. Панина Е.С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. 2012. № 6. С. 132-135.

9. Черепкова Н.В., Чугункин С.А. Социально-психологический климат как неотъемлемая часть трудового процесса в коллективе. Бюллетень медицинских интернет-конференций. 2011. Том 1. № 1. С. 45-48.

Management and economy

ASSESSMENT OF STRATEGY EFFECTIVENESS OF ORGANIZATIONAL CONFLICTS MANAGEMENT

Aleksandr A. VORONOV, Adeliia R. MURATOVA

The article reveals the content of the authors" labour-conflict strategy in an organization . It submits the algorithm of introduction of suggestions in the strategy of an economic unit"s management. The authors estimate the labour-conflicts efficiency at a micro-level of strategy realization. The submitted diagrams show the dynamics of the estimated figures . The authors make certain conclusions on the efficiency of a strategy, and they outline the ways of improving.

Keywords: strategy, labour conflict, protest activity, contradiction, corporate culture level, negotiations practice

1. Bambaeva N . Ia . Metodika razrabotki i realizatsii strategicheskogo plana sotsial"no-ekonomicheskogo razvitiia territorii . Regional "naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2006, no. 7, pp. 20-24.

2. Voronov A.A., Muratova A.R. Napravleniia razvitiia sotsial"nogo partnerstva kak mekhanizma razresheniia trudovykh konfliktov . Natsional"nye interesy:pri-oritety i bezopasnost" - National interests: priorities and security, 2013, no. 14, pp. 2-9.

3 . Zerkin D . P. Osnovy konfliktologii: kurs lektsii . Rostov-on-Don, Feniks Publ., 1998, 480 p.

4 . Kudrin A . Posledstviia krizisa i perspektivy sotsial"no-ekonomicheskogo razvitiia Rossii . Voprosy ekonomiki - Problems of economics, 2011, no. 3, pp. 4-18.

5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Sotsial"no-ekonomicheskoe partnerstvo v Rossii i perspektivy ego

razvitiia . Regional"naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2008, no. 20, pp. 2-7.

6 . Muratova A . R . Razreshenie sotsial"no-tru-dovykh protivorechii cherez sistemu sotsial"nogo partnerstva . Regional"naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2012, no. 42, pp. 8-13.

7. Nekhoda E.V. Sotsial"noe razvitie cheloveka i izmenenie predstavlenii o sub"ekte truda v sisteme trudovykh otnoshenii . Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta-Bulletin of Tomsk State University, 2008, no. 3, pp. 23-45.

8. Panina E.S. Trudovye konflikty na predpriiati-iakh . Osnovy ekonomiki, upravleniia i prava - Principles of economics, management and law, 2012, no. 6, pp. 132-135.

9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Sotsial"no-psikhologicheskii klimat kak neot"emlemaia chast" trudovogo protsessa v kollektive . Biulleten " med-itsinskikh internet-konferentsii - Bulletin of medical Internet-conferences, 2011, vol. 1, no. 1, pp. 45-48.

Aleksandr A. VORONOV

Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Krasnodar region, Russian Federation voronov. a@mail . ru Adeliia R. MURATOVA Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Krasnodar region, Russian Federation muratova . adeliya@mail . ru