8 Общий

Рецензия getAbstract

Представьте, что вы находитесь в кабинете окулиста и смотрите на проверочную таблицу через линзу. Буквы расплываются, но врач меняет линзу, и вы уже можете разобрать верхний ряд. Линза за линзой – вы видите все лучше, и вот наконец перед вами предстает вся таблица. Специалисты по организационному поведению Ли Болмэн и Терренс Дил предлагают вам специальные “линзы” для анализа систем, процессов и взаимоотношений в организациях. Их шестисотстраничный труд – пятое издание признанного отраслью учебника – не назовешь легким чтивом, зато вы найдете в нем массу полезных фактов и идей, изложенных понятным языком и проиллюстрированных множеством примеров. getAbstract рекомендует этот без преувеличения классический труд по эффективному управлению руководителям компаний и организаций самых разных отраслей, предпринимателям, студентам, а также всем, кто хочет понять, каким образом управляются современные организации.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Что такое фреймы, фрейминг и рефрейминг;
• Какие четыре фрейма помогут анализировать ситуацию в организации;
• Как их можно использовать для успешного управления компанией.

Об авторах

Ли Болмэн возглавляет кафедру лидерства в Школе бизнеса и государственного управления в Университете Миссури. Теренс Дил является соавтором 23 книг по вопросам управления организациями и лидерства.

Что такое фреймы и рефрейминг

Банкротство Enron было полной неожиданностью – она считалась очень успешной компанией. В ходе судебного разбирательства руководители Enron упорно отрицали свою вину. Они утверждали, что крах вызвали силы, о существовании которых они не подозревали. Руководители стали жертвами “проклятья неведения”. Они считали, что контролируют ситуацию, ведут компанию к победе, а на самом деле вели ее к гибели. Уверенные, что они лучше и умнее всех остальных, они неправильно интерпретировали происходящее.

Это распространенная проблема. На определенном этапе руководители компаний вдруг начинают совершать непростительные ошибки. Исследование, проводившееся в 2006 году, показало, что “около половины известных руководителей высшего звена, которых нанимают компании, терпят провал в течение двух лет”. Почему? Потому что любой человек начинает совершать ошибочные действия, когда имеет ошибочное представление о ситуации. Избежать этого позволит рефрейминг.

РЕФРЕЙМИНГ ЛИДЕРСТВА: ВЫЙТИ ЗА РАМКИ

Аннотация
Данная статья посвящена раскрытию образа эффективного лидера в современной системе менеджмента. Представлены и проанализированы четыре типа руководителя: структурный, человеческих ресурсов, политический, символический. Выявлены сильные и слабые стороны каждого из типов, что позволяют взглянуть на феномен лидерства с разных сторон, выявить полезные свойства различных стратегий управления. Рассмотренная проблема является актуальной в условиях развития современных концепций управления.

REFRAMING OF LEADERSHIP: TO GO BEYOND

Nenenkova Aleksandra Yur’yevna
Smolensk State University
student

Abstract
This article focuses on the disclosure of forms an effective leader in modern management system. In this article was presented and analyzed four types of leadership: structural, human resource, political, symbolic. Each type of leader was reviewed in order to identify strengths and weaknesses. The main purpose is revealing the beneficial properties of different management strategies. This topic is an actual issue in terms of development of modern management concepts.

В наше время индустрии нужны не боссы, а лидеры.

Джон Эдей

Лидерство рассматривают как процесс направления действий всех участников процесса для достижения общих целей. Однако нет единства ни в понимании феномена лидерства, ни в определении круга его воздействий. Одна утверждают, что «Лидерство – это активное устремление к успеху», другие – «Лидерство – это сила характера плюс воля к победе».

Всё дело в том, что лидерство не является осязаемой вещью, развивается в социальных отношениях, в восприятии вовлеченных сторон. На сегодняшний день в обществе сложилось два, возможно, самых широко распространенных мнения о лидерстве:

1. Все хорошие руководители должны обладать подходящим характером – такими качествами, как видение, сила и преданность делу
2. Лидерство ситуативно: то, что работает в одной обстановке, не годится для другой. Вывод: успешный руководитель всегда адаптируется к ситуации.

Однако не стоит забывать, что работа с людьми – непростая задача, которая требует неординарных решений. Лидерство, как феномен, ушло далеко вперед: сегодня руководящие должности занимают не только мужчины, но и женщины. Отношение к работе изменилось, культурные взгляды прогрессировали. Выяснилось, что лидерство нуждается в рефрейминге.

Рефрейминг – метафорический метод «помещение картины в новую рамку», разработан Ричардом Бендлером и Джоном Гриндером. Любая проблема, ситуация или кризис имеют в основе позитивный ресурс, рефрейминг помогает переосмыслить и увидеть происходящее в новом контексте.

Что такое рефрейминг?

Рефрейминг (англ. frame – рамка) – набор приемов в современной позитивной психологии, обозначающий перестройку или переосмысление восприятия, поведения, мышления и в результате избавление от деструктивного (тревожного, невротического, зависимого) поведения. Метод рефрейминга широко применяется и в бизнес-технологиях, помогая вывести организацию на новый уровень развития.

Виды рефрейминга

Рефрейминг личности проводится с помощью речевых стратегий, влияние слова и попадание в карту ценностей человека изменяет его представление о своих качествах, сложившейся негативной ситуации. Существует два вида рефрейминга:

1. Рефрейминг контекста . Прием, помогающий увидеть поведение, ситуацию, качество через придание нового смысла, например, где нежелаемое поведение, привычка приемлемы, а где нет. Изменив контекст, меняется подход к содержанию.
2. Рефрейминг содержания . Утверждению или сообщению придается другой смысл за счет акцента внимания на другую часть содержания. Эффективность данного вида рефрейминга полностью зависит от понимания того, что конкретно содержит в себе заявленная проблема.

Рефрейминг в психологии

Поведенческая и позитивная психотерапия – рефрейминг используют для смены у человека восприятия и формирования у него новых точек зрения. Психолог предлагает взглянуть человеку на свою ситуацию, просит при этом представить что ситуация это картина, на которую можно взглянуть «обрамляя» ее в разные рамки. Психологический рефрейминг – терапевтические эффекты:

• активизации личности клиента;
• задействование творческой составляющей;
• снижение эмоционального напряжения;
• формирование альтернативной формы поведения взамен невротической.

Рефрейминг в менеджменте

Рефрейминг в современной организации – это сдвиг устоявшегося фрейма чем оно является и в перспективе как еще может развиться. Положительные эффекты использования рефрейминга в менеджменте:

• помогает руководителям различных уровней интегрировать лучшие методы управления;
• привлекать лучших специалистов;
• мотивировать сотрудников на выполнение качественной работы;
• раскрывает корпоративный потенциал;
• формирует у сотрудников новое видение и желание меняться, чувство преданности организации.

Рефрейминг в продажах

Что такое рефрейминг в продажах знает каждый успешный продавец. Покупатель при этом видит свои выгоды, для продавца – это способ по-новому увидеть товар и мотивировать себя на новые достижения в продажах. Варианты рефрейминга:

• акцент на выгоде («на товар нет скидки, но зато в нашем магазине самые низкие цены на этот продукт»);
• альтернативные вопросы – продавец обращает внимание покупателя на достоинствах товара, услуги (зачем переплачивать за бренд, когда можно купить подобный продукт по приемлемой цене и больших функциональных возможностях).

Техника рефрейминга

Шестишаговый рефрейминг – техника считающаяся универсальной в НЛП, помогает работать с любой проблемой укладывая в шесть шагов. Практика простая и частом выполнении закрепляется на бессознательном уровне. Положительные эффекты от практики:

• вырабатывает новое, более продуктивное поведение;
• человек начинает видеть новые возможности там, где раньше не допускал их;
• переоценка событий убирает тревожность, позволяет смотреть на жизнь с оптимизмом.

6 шаговый рефрейминг

Шестишаговый рефрейминг, выполнение техники:

1. Формулировка и озвучивание проблемы, так как она видится. В качестве примера можно взять нежелательную привычку или поведение и обозначить это буквой, цифрой или цветом.
2. Установление контакта с частью личности (бессознательным), ответственной за привычку. Можно спросить: «Я хочу пообщаться с той частью себя, которая ответственна за привычку». Важно определить сигнификаторы общения, что это будет, ответы «да» и «нет» или ощущения в теле.
3. Определение позитивного намерения. Здесь вопрошается, позволит ли эта часть узнать чего она хочет достичь для себя позитивного через нежелательное поведение или . Если ответ «да», можно продолжить задавать вопросы: «Если бы у тебя были другие не менее эффективные способы реализовать намерение, захотела бы их попробовать? Если ответ «нет», важно спросить у себя: «Верю ли я, что мое подсознание имеет позитивное намерение, даже если не хочет сообщить мне это сейчас?»
4. Обращение к творческой части. Кроме той части, что создала нежелательное поведение, есть творческая. Важно попросить первую, управляющую поведением сообщить позитивное намерение творческой. При ответе «да», человек обращается к творческой части с просьбой создать не менее 3 новых полезных форм поведения и сообщить об этом управляющей нежелательным поведением.
5. Достижение договоренности. Спросить у своей части управляющей поведением, не хочет ли она воспользоваться одной из новых форм. Ответ «да» – бессознательное приняло альтернативу, если «нет», можно сказать этой части, что она может воспользоваться старым способом, но вначале пусть попробует новые.
6. Проверка на экологичность. Спросить бессознательное, есть ли другие части, которые против или хотят присоединиться к новым формам поведения. Молчание – знак согласия.

Рефрейминг – упражнения

Приведенные ниже упражнения можно делать как в группе, так и самостоятельно. Рефрейминг – практические упражнения:

1. «Другой эпитет». Упражнение в группе из 3 – 4 человек. На листе бумаги написано не менее 20 качеств (авантюрист, беспутный, высокомерный, жадина, изверг). Цель группы найти противоположный по смыслу рефрейминг к каждому качеству, например: обжора – гурман, любящий вкусно покушать, знающий толк в еде.
2. «Я слишком….». Упражнение полезно для самостоятельного разбора. На листке бумаги надо выписать не менее 10 своих качеств, которые кажутся недостатками, например: «Я слишком… ленив / доверчив / чувствителен / раздражителен». Написать напротив каждого утверждения новое с положительным аспектом (поместить качества в другое обрамление). Проанализировать, что изменилось в восприятии.

Рефрейминг – примеры

Для каждого человека в разных ситуациях можно обнаружить свой рефрейминг, что работает для одних, других может не цеплять. Позитивный рефрейминг рассчитан на то, что человек, пребывавший до этого в унынии, чувства отсутствия перспектив меняет точку зрения и начинает понимать, что все, происходящее с ним имеет смысл. Примеры рефрейминга из практики НЛП-специалистов:

1. Руководитель слишком требователен и придирчив, (негативный контекст). Положительный контекст: все понятно и четко, знаешь что делать, быстрее учишься и похвала всегда заслужена.
2. Отсутствие карьерного роста (негативный контекст). Позитивный рефрейминг: меньше ответственности и отчетов перед руководством, нет зависимости от других, не надо разбирать конфликты, проблемы и засиживаться до позднего вечера.
3. Очень шумные, неугомонные дети (негативный контекст). Рефрейминг ситуации в положительном аспекте: дети свободны от каких-либо комплексов, жизнерадостны и проявляют себя (родителям делается акцент – это их заслуга, что дети естественно и жизнерадостно ведут себя).

Рефрейминг – книги

Бендлер Ричард «Рефрейминг: ориентация личности с помощью речевых стратегий» – эту книгу, написанную в соавторстве с Джоном Гриндером по праву можно считать учебником № 1 по рефреймингу. Литературы исчерпывающей данную тематику на сегодняшний день, не так много:

1. «Reframing: NLP And The Transformation Of Meaning» Richard Bandler . Книга Р. Бендлера в оригинале, для тех, кто не любит читать в оригинале.
2. «Как превратить кризис в выигрыш или провести рефрейминг ситуации» Вестник НЛП № 26. А.А. Плигин . Полезные техники по преодолению кризисных ситуаций.
3. «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство» Ли Д. Болмэн, Терренс Е. Дил . В книге даны инструменты, с помощью которых лидеры могут вывести свое предприятие на качественно новый уровень, преодолеть кризис.
4. «НЛП-рефрейминг. Как изменить реальность в свою пользу» . Хрестоматия по рефреймингу, в которую вошли произведения знаменитых НЛП-практиков.

В своей популярной классической работе Ли Болмэн и Терренс Дил учат пользоваться могущественным инструментом рефрейминга. Взяв лучшее из литературы по организациям, авторы развили всеобъемлющий подход, позволяющий оценивать ситуации с разных позиций.

Их четыре фрейма рассматривают организации как заводы, семьи, джунгли и театры или храмы:

Структурный фрейм: как организовывать и структурировать группы и команды для получения результатов.

Фрейм человеческих ресурсов: как приспосабливать организации к удовлетворению человеческих потребностей, совершенствовать управление персоналом и способствовать созданию позитивной межличностной и групповой динамики.

Политический фрейм: как управляться с властью и конфликтом, строить коалиции, оттачивать политическое мастерство и уделять внимание внутренней и внешней политике.

Символический фрейм: как формировать культуру, которая придает работе целеустремленность и смысл, режиссировать организационную драму для своих и чужих и воспитывать командный дух посредством ритуала, церемонии и истории.

Ядром книги является учение о рефрейминге, являющемся инструментом для отыскания новых возможностей и альтернатив в сбивающих с толку и тревожащих ситуациях. Авторы показывают, как множественные фреймы дают лидерам преимущество в расшифровке организационной сложности. В книге освещаются современные разработки и исследования организаций и лидерства, даются новые примеры ситуаций из таких организаций, как eBay, Enron, Harley-Davidson, Управление пожарной охраны Нью-Йорка и Корпус морской пехоты США. Книга знакомит с «Величайшими хитами организационной теории», текстовыми блоками, которые подкрепляют авторскую концепцию.

Исследование богато проиллюстрировано примерами географического, культурного и полового многообразия.

Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 г.

ISBN 5-315-00035-4

Количество страниц: 496.

Содержание книги «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство»:

• 11 ПРЕДИСЛОВИЕ
• 20 АВТОРЫ
• ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ЛОГИКА ОРГАНИЗАЦИЙ
• 25 ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ. СИЛА РЕФРЕЙМИНГА
  • 27 Достоинства и недостатки организованной деятельности
  • 28 Проклятие беспомощности
  • 30 Стратегии улучшения организаций: послужной список
  • 32 Теоретическая база
  • 34 Фреймы и рефрейминг
  • 40 Заключение
• 42 ГЛАВА 2. ПРОСТЫЕ ИДЕИ, СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  • 47 Свойства организаций
  • 49 Организационное обучение
  • 52 Обуздание неопределённости и сложности
  • 57 Часто встречающиеся ошибки при изучении организаций
  • 62 Заключение
• ЧАСТЬ ВТОРАЯ. СТРУКТУРНЫЙ ФРЕЙМ
• 65 ГЛАВА 3. КАК СТАТЬ ОРГАНИЗОВАННЫМ
  • 67 Исходные структурные положения
  • 67 Истоки структурного метода
  • 68 Структурные формы и функции
  • 71 Основные структурные противоречия
  • 72 Вертикальная координация
  • 73 Горизонтальная координация
  • 78 McDonald"s и Гарвард: структурная странная парочка
  • 80 Структурные императивы
  • 89 Заключение
• 90 ГЛАВА 4. СТРУКТУРА И РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ
  • 91 Структурные дилеммы
  • 95 Виды организационных структур
  • 104 Типичные вопросы реструктурирования
  • 106 Зачем реструктурировать?
  • 107 Как работает реструктурирование: три примера
  • 113 Заключение
• 115 ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУПП И КОМАНД
  • 117 Задачи и взаимосвязи в малых группах
  • 121 Работа в команде и взаимозависимость
  • 126 Структура команды и наилучшее исполнение
  • 128 SATURN: история, стоящая за историей
  • 130 Заключение
• ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. ФРЕЙМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
• 135 ГЛАВА 6. ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ
  • 137 Исходные положения относительно человеческих ресурсов
  • 138 Человеческие потребности
  • 139 Какие потребности имеют люди?
  • 140 Теория Х и теория Y
  • 141 Личность и организация
  • 147 Человеческие способности и новый трудовой контракт
  • 149 Тощий и скромный: больше выгод, чем издержек?
  • 152 Инвестиции в людей
  • 154 Заключение
• 156 ГЛАВА 7. УЛУЧШАЯ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  • 158 Построение и внедрение в жизнь философии человеческих ресурсов
  • 160 Нанимайте правильных людей: знайте, чего вы хотите, и будьте разборчивы
  • 160 Удерживайте служащих
  • 165 Инвестируйте в работников
  • 166 Наделяйте служащих полномочиями
  • 176 Продвигайте многообразие
  • 177 Сведение воедино: TQM и NUMMI
  • 180 Достижение цели: тренинг и развитие организации
  • 182 Заключение
• 183 ГЛАВА 8. МЕЖЛИЧНОСТНАЯ И ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
  • 185 Межличностная динамика
  • 193 Стили управления
  • 195 Группы и команды в организациях
  • 203 Заключение
• ЧАСТЬ ЧЕТВЁРТАЯ. ПОЛИТИЧЕСКИЙ ФРЕЙМ
• 207 ГЛАВА 9. ВЛАСТЬ, КОНФЛИКТ И КОАЛИЦИЯ
  • 210 Основные политические положения
  • 214 Организации как коалиции
  • 216 Власть и принятие решений
  • 221 Конфликт в организациях
  • 223 Моральные лабиринты: политика преуспевания
  • 225 Заключение
• 226 ГЛАВА 10. РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ПОЛИТИК
  • 229 Политические навыки
  • 239 Нравственность и политика
  • 243 Заключение
• 244 ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИИ КАК ПОЛИТИЧЕСКИЕ АРЕНЫ И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ДЕЯТЕЛИ
  • 249 Организации как арены
  • 252 Организации как политические деятели
  • 262 Заключение
• ЧАСТЬ ПЯТАЯ. СИМВОЛИЧЕСКИЙ ФРЕЙМ
• 265 ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И СИМВОЛЫ
  • 266 Исходные символические положения
  • 267 Организации как культуры
  • 270 Символы организации
  • 292 Заключение
• 293 ГЛАВА 13. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ТЕАТР
  • 295 Институционная теория
  • 298 Организационная структура как театр
  • 301 Организационный процесс как театр
  • 308 Заключение
• 310 ГЛАВА 14. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ДЕЙСТВИИ
  • 311 Источники успеха группы «Орёл»
  • 312 Ведущие принципы
  • 321 Заключение
• ЧАСТЬ ШЕСТАЯ. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАКТИКИ ЛИДЕРСТВА
• 325 ГЛАВА 15. ОБЪЕДИНЯЯ ФРЕЙМЫ
  • 326 Жизнь с точки зрения менеджера
  • 327 Через фреймы: организации как множественные реальности
  • 331 Подбор фреймов к ситуации
  • 334 Успешные руководители и организации
  • 341 Заключение
• 342 ГЛАВА 16. РЕФРЕЙМИНГ В ДЕЙСТВИИ. ВОЗМОЖНОСТИ И ОПАСНОСТИ
  • 343 Структурный фрейм
  • 346 Фрейм человеческих ресурсов
  • 348 Политический фрейм
  • 350 Символический фрейм
  • 352 Выгоды и риски рефрейминга
  • 354 Рефрейминг для новичков и посторонних
  • 354 Заключение
• 355 ГЛАВА 17. РЕФРЕЙМИНГ ЛИДЕРСТВА
  • 357 Идея лидерства
  • 358 Контекст лидерства
  • 359 Что мы знаем о хорошем лидерстве?
  • 364 Пол и лидерство
  • 368 Рефрейминг лидерства
  • 384 Заключение
• 385 ГЛАВА 18. РЕФРЕЙМИНГ ИЗМЕНЕНИЙ. ПОДГОТОВКА, ПЕРЕСТРОЙКА, ПЕРЕГОВОРЫ, СКОРБЬ И ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЁД
  • 386 Общепринятый сценарий перемен
  • 389 Изменения и обучение
  • 392 Изменения и перестройка
  • 394 Изменения и конфликт
  • 396 Перемены и потери
  • 401 Стратегия перемен
  • 402 Команда «Зебра»: конец рассказа
  • 410 Заключение
• 411 ГЛАВА 19. ЭТИЧЕСКИЙ И ДУХОВНЫЙ РЕФРЕЙМИНГ
  • 413 Душа и духовное начало в организациях
  • 417 Завод: превосходство и авторство
  • 419 Семья: забота и любовь
  • 420 Джунгли: власть и справедливость
  • 422 Храм: вера и смысл
  • 424 Заключение
• 425 ГЛАВА 20. СОЕДИНЯЯ ВСЁ ВОЕДИНО. ПЕРЕМЕНЫ И ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
  • 434 Структурные проблемы и варианты выбора
  • 436 Проблемы человеческих ресурсов и варианты выбора
  • 437 Политические проблемы и варианты выбора
  • 439 Символические проблемы и варианты выбора
  • 445 Заключение: процесс рефрейминга
• 446 ГЛАВА 21. ЭПИЛОГ
  • 447 Приверженность основным убеждениям
  • 448 Многофреймовое мышление
• 451 ПРИЛОЖЕНИЯ
• 457 ПРИМЕЧАНИЯ

Ли Болмэн, Терренс Дил

Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

Дизайн обложки DesignDepot

© Jonh Wiley & Sons, Inc., 2008

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Издано с разрешения Jonh Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Прочитав эту книгу, вы: убедитесь, что всегда можно

Убедитесь, что всегда можно найти решение любой проблемы, посмотрев на ситуацию под другим углом и применив иные критерии оценки;

Осознаете, что кажущиеся единственно верными решения на деле никогда такими не бывают;

Составите представление об основных идеях самых значимых книг по менеджменту и лидерству за последние 30 лет.

Предисловие

Это пятое издание работы, которая впервые появилась в 1984 г. под названием «Современные подходы к пониманию и управлению организациями». Мы благодарны читателям со всего мира, по словам которых книга дала им идеи, вызвавшие перемены в их повседневной работе и других областях жизни.

Настало время обновить книгу, и мы рады, что она снова пользуется спросом. Организации и проблемы, стоящие перед руководством, быстро менялись в последние годы, и ученые напряженно старались не отстать от жизни. В этом издании использованы новейшие достижения науки и искусства.

Четырехфреймовая модель, представляющая организации как фабрики, семьи, джунгли и храмы, остается концептуальным ядром книги. А вот многое другое изменилось. Мы в значительной степени обновили примеры, чтобы идти в ногу с управленческой практикой. Мы обновили введенную в третьем издании серию «величайших хитов организационных исследований». Эти дополнительные материалы представляют собой краткое изложение основных положений наиболее влиятельных научных трудов (как показывает анализ цитируемости, приводимый в Приложении). В качестве контрапункта ученым трудам мы также добавили резюме последних бестселлеров в области менеджмента.

Жизнь в организациях также дала много новых примеров. Мы, однако, сделали все возможное, чтобы не допустить раздувания объема, удалив повторы, второстепенные концепции и излишние рассуждения. Можно гордиться тем, что, несмотря на появление нового материала в каждой главе, настоящее издание стало даже чуть тоньше предыдущего. В то же время мы старались, чтобы книга осталась нескучной. Организационная жизнь является нескончаемым источником примеров сколь курьезных, столь и поучительных, и мы рассыпали их по всему тексту. Мы приносим извинения всякому, кто обнаружит исчезновение старых любимцев, но надеемся, что большинство читателей найдут книгу еще более понятной и полезной.

Как всегда, наша главная аудитория – это руководители и будущие лидеры. Мы попытались ответить на вопрос: что мы знаем об организациях и лидерстве такого, что поистине важно и полезно для практиков? Мы стремились представить большую, сложную массу теорий, исследований и практической деятельности предельно ясно и просто. При этом мы старались избежать ее выхолащивания или скатывания к упрощенным взглядам на решение управленческих проблем. Наша цель – не предложение решений, а заострение внимания на побуждающих к действию представлениях о возможностях и опасностях.

Мы по-прежнему делаем упор на руководство и на лидерство. Это не одно и то же, но и то и другое одинаково важно. Если организация чрезмерно управляема, но испытывает недостаток лидерства, она в итоге теряет всякий настрой или целеустремленность. Плохо управляемая организация с сильным, харизматичным лидером может взлететь на короткое время, но затем потерпеть крах. Некомпетентные действия могут нанести такой же ущерб и быть такими же неэтичными для руководителей и лидеров, как и для врачей. Близорукие руководители или слишком рьяные лидеры обычно вредят не только самим себе. Проблемы, с которыми сталкиваются современные организации, требуют непредвзятого взгляда руководителей, так же как и блестящих озарений со стороны мудрых лидеров. Нам нужно на руководящих должностях больше людей, которые могут отыскать простоту и порядок посреди организационной путаницы и хаоса. Мы нуждаемся в разносторонних и гибких лидерах, являющихся как художниками, так и аналитиками, которые могут переосмыслить опыт, открывая новые проблемы и возможности. Нужны руководители, любящие свою работу, свои организации и людей, на жизни которых они оказывают влияние. Нужны лидеры и руководители, оценивающие управление как моральное обязательство. Нам нужны лидеры, сочетающие трезвый реализм со страстной приверженностью более высоким ценностям и целям. Мы надеемся поддержать и воспитать такие качества и возможности.

Как и раньше, мы пытались обобщить основные теоретические традиции и сделать практические выводы из теории организаций. Мы опираемся на примеры из самых разных секторов экономики в глобальном масштабе. Исторически исследования организаций были разделены на несколько концептуальных подходов, часто изолированных друг от друга. Работы, стремящиеся дать всестороннее представление о теориях и исследованиях организаций, часто заражены жаргоном общественных наук и полны абстракций и мало что дают практикам. Мы пытаемся найти баланс между вводящим в заблуждение упрощенчеством и ошеломляющей сложностью.

Основная масса работ по теории организаций сосредоточивалась почти исключительно или на частном, или на государственном секторе, но не на обоих одновременно. Мы считаем это ошибкой. Руководители должны понимать сходство и различия между организациями всех типов. Государственный и частный секторы все больше и больше проникают друг в друга. Управляющие государственными авиакомпаниями, ядерными электростанциями или фармацевтическими компаниями ежедневно сталкиваются с проблемой «непрямого управления». Они всеми силами стараются влиять на поведение организаций, над которыми имеют очень ограниченную власть. Частным фирмам необходимо выстраивать отношения с государственными органами власти на самых разных уровнях. Ситуация еще больше усложняется для руководителей транснациональных компаний, имеющих дело с очень разными государственными системами и традициями. Эффективность взаимодействия невысока, поскольку руководители отличаются по своей культурной и социальной принадлежности и часто имеют узкие представления друг о друге. Нам нужны точки соприкосновения и взаимопонимание, чтобы усилить государственные и частные организации в Соединенных Штатах и во всем мире. Диалог между государственными и частными, национальными и транснациональными организациями – насущная необходимость. Благодаря своей универсальности фреймы предлагают экуменический язык для обмена. Работа с множеством разных организаций по всему миру постоянно укрепляла нашу уверенность в том, что фреймы применимы повсюду. Политические вопросы, например, важны повсеместно, даже если детали значительно варьируют от одной страны или культуры к другой.

Идея рефрейминга продолжает быть центральной. На протяжении всей книги мы показываем, как одна и та же ситуация может быть рассмотрена по меньшей мере четырьмя разными способами. Шестая часть включает главы, посвященные рефреймингу важнейших организационных вопросов, таких как лидерство, изменения и этика. Две главы посвящены рефреймингу реальных жизненных ситуаций.

Чрезмерный упор на рациональную и техническую сторону организации часто способствует ее упадку и кончине. Мы подчеркиваем важность искусства как в управлении, так и в лидерстве. Артистизм – вещь трудноуловимая; художник интерпретирует опыт и выражает его в формах, которые можно ощущать, понимать и оценивать. Искусство воспитывает чувства. Художник дает нам более глубокое понимание того, что есть и что может быть. В современных организациях качество, преданность делу и творческие способности высоко ценятся, но отыскать их трудно. Они могут развиваться и поддерживаться лидерами и руководителями, заботящимися о выразительной стороне своей работы.

Структура книги

Первая часть книги, «Логика организаций», – попытка ответить на трудный вопрос управления: почему умные люди делают глупые вещи? Глава 1, «Сила рефрейминга», объясняет это: руководители часто неправильно истолковывают ситуации. Они не используют всего арсенала средств для лучшего понимания происходящего. Глава 2, «Простые идеи, сложные организации», включает несколько известных примеров (террористический акт 11 сентября 2001 г., ураган «Катрина» и трагедия в небе над Ираком в 1994 г.), показывающих, как рутинные представления и теории руководителей могут привести к катастрофе. Мы объясняем основные факторы, делающие организационную жизнь сложной, неоднозначной и непредсказуемой; обсуждаем ошибки управленческого мышления и разъясняем критерии более эффективного подхода к установлению причин и действию.