XVI – XVII века – важная веха в истории России, веха, насыщенная значительными событиями с далеко идущими последствиями и деятельностью лиц крупного государственного масштаба.
Смутное время (1598-1613 гг.).
Предпосылки Смуты. Потрясения эпохи Ивана IV сменились периодом несомненной, по крайней мере, политической стабилизации в правление Федора Иоанновича и, позднее, Бориса Годунова в конце XVI в. Однако положение оставалось весьма тяжелым. Разорение страны, вызванное опричным террором и длительными войнами, обострило социальные проблемы. Особенно острым оказался вопрос о рабочих руках. Рост налогового бремени привел к массовому уходу крестьян с помещичьих земель, что вызвало всеобщее недовольство дворян и их обращения к правительству с требованиями остановить отток рабочих рук. Поскольку подобное решение отвечало интересам самого государства, лишавшегося стабильных источников налоговых поступлений, оно довольно охотно пошло на такую меру, как введение «заповедных лет», т.е. периода запрета на переход крестьян в «Юрьев день». В 1597 г. система «заповедных лет» была дополнена указом об «урочных годах», установившим пятилетний срок сыска и возврата крестьян, ушедших в «заповедные» годы. Меры эти, по-видимому, рассматривались первоначально как сугубо временные, имеющие целью лишь пережить возникшие трудности, однако постепенно они вылились в постоянно действующие и, в конечном итоге, легли в основу системы крепостного права. Таким образом, экономическая стабилизация была достигнута весьма высокой ценой закрепощения основной массы населения, что не могло не сказаться на последующем развитии ситуации.
Нехватка рабочих рук сказалась и на взаимоотношениях ведущих социальных групп российского общества – боярства и дворянства. Конкуренция за рабочую силу ухудшила их отношения. Конфликты существовали и внутри самой боярской среды.
Возможность новой дестабилизации крылась и в заметном ослаблении авторитета царской власти, связанном как с неспособностью к управлению Федора Иоанновича, и делом царевича Дмитрия, погибшего при невыясненных обстоятельствах в 1591 г., так и с появлением впервые за очень длительный период выборного государя в России, что было очевидным нарушением традиции престолонаследия.
Изменение моральных устоев в обществе, так называемое «смущение умов» – резкое изменение моральных и поведенческих стереотипов, сопровождаемое беспринципной и кровавой борьбой за власть, всплеском насилия, движением различных слоев общества, иностранной интервенцией и т.д., что поставило Россию на грань национальной катастрофы.
Таким образом, внешнее успокоение в стране было лишь прикрытием сложных и весьма конфликтных процессов, происходящих внутри российского общества, чреватых новым обострением социально-политической ситуации. Достаточно было сравнительно слабого толчка, чтобы вывести систему из равновесия.
Глубочайший кризис, охвативший все сферы жизни русского общества начала XVII в. и вылившийся в полосу кровавых конфликтов, борьбу за национальную независимость и национальное выживание получил у современников название «Смуты».
События начала XVII в. фактически представляли собой гражданскую войну, в которой одна часть общества, достаточно разнородная по своему социальному составу (служилые люди «по отечеству» и «по прибору» южных и юго-западных районов, посадские, казачество, беглые холопы, крестьяне и даже представители боярства), выступила против другой, не менее пестрой в социальном отношении, населявшей центральные и северные уезды. Значительная же часть населения, в первую очередь, крестьянство, выступала в качестве пассивной массы, страдающей от действий как той, так и другой группировки.
Можно говорить о Смуте, как о цивилизационном, структурном кризисе, где столкнулись тенденции традиционализма и модернизации. В начале XVII в. Россия начала движение в сторону модернизации и переживала переходный период от традиционного к модернизированному обществу.
Ученые по-разному объясняли причины и характер этих трагических событий. Н.М. Карамзин рассматривал трагические события начала XVII в. как несчастную случайность вызванную послаблением царя Федора, злодеяниями царя Бориса и развратом народа. С.М. Соловьев основное содержание «Смуты» видел в столкновении утверждавшегося государственного начала с антигосударственной, антиобщественной силой, воплощенной в первую очередь в шайках воровских казаков. С.Ф. Платонов определял ее как реакцию на бесконечное разорение, когда проблема выживания приобрела особую остроту.
В советской исторической науке понятие «Смуты» отвергалось, а события начала XVII в. характеризовались как «Первая крестьянская война, имеющая антикрепостническую направленность, осложненная внутриполитической борьбой феодальных группировок за власть и польско-шведской интервенцией».
Взрыв социально-политической борьбы в начале XVII в. был обусловлен соединением нескольких крайне неблагоприятных политических, социальных и других обстоятельств. К числу самых важных следует отнести последствия голода, обездолившего сотни тысяч людей, в сочетании с недавним династическим кризисом и острыми политическими противоречиями в господствующих кругах. Нельзя не учитывать и косвенного влияния результатов опричной политики Ивана IV, вызвавших неоправданные честолюбивые стремления одних и острое недовольство других слоев служилых людей. Определенную роль сыграла и направленная против России политическая активность соседей, особенно Польско-Литовского государства и Швеции. Разрушительной силой явилось и казачество, к началу XVII в. представлявшее собой мало организованную, но чрезвычайно активную массу, зачастую с чисто уголовными и анархистскими побуждениями.
Таким образом, основными причинами социально-политической борьбы в стране, развернувшейся в начале XVII в. и получившей название Смуты, были: дальнейшее закрепощение крестьян помещиками и крепостническое законодательство правительства в 80–90-е годы XVI в.; династический кризис в связи с прекращением династии Рюриковичей в 1598 г.; недовольство некоторых слоев господствующих сословий предшествующей политикой правительства; обострение отношений казачества и правительства, стремившегося урезать их права и свободу. На развитие Смуты в определенной степени повлиял и хозяйственный кризис в стране, явившийся последствием опричной политики Ивана IV и до конца не преодоленный к началу XVII в. Большое значение в событиях Смутного времени имело самозванство. Таинственная гибель царевича Дмитрия способствовала распространению слухов о том, что царевич на самом деле жив.
События Смутного времени. В начале 1598 г. умер бездетный Федор. Земский собор избрал на царство Бориса Годунова (1598–1605). Он долгое время отказывался, но под угрозой отлучения от церкви согласился взойти на престол, обещая при этом заботиться о своих подданных, улучшить условия их жизни, не прибегать к казням. Впервые в стране на трон вступил не «природный», а избранный царь, что и должно было стать основой авторитета его власти. Борис Годунов, зарекомендовавший себя как талантливый государственный деятель, задумал целый ряд реформ, призванных обеспечить развитие страны. При нем наметилось и сближение России с Западом. На службу приглашались иностранцы, русские молодые дворяне отправлялись на учебу за границу.
Успешное начало правления Б. Годунова оказалось прерванным природной катастрофой начала XVII в. В 1601 и 1602 гг. из-за дождей и ранних заморозков на корню погиб урожай, что привело к страшному голоду. Власть предприняла активные меры по выходу из кризиса. Временно был восстановлен «юрьев день» для некоторых категорий крестьян; проводились бесплатные раздачи хлеба из царских амбаров. Но эти меры не улучшили ситуацию.
В народе, воспринимавшим бедствия как Божье наказание за грехи, все более распространялись слухи о греховности Бориса (ему вменялось страшное преступление – детоубийство 1591 г.) и его царствования (оно не от бога, а от людей, избравших его на Земском соборе). Голод и разочарование в правлении Бориса Годунова привели к первым народным выступлениям и ожиданию спасителя. Царским воеводам в 1603 г удалось подавить движение военных холопов, грабивших обозы с продовольствием под Москвой, но распространению слухов о чудесном спасении царевича Дмитрия власти препятствовать так и не смогли.
Первый период Смуты. Личность человека, бежавшего в 1602 г. из России в Польшу и выдавшего себя за царевича Дмитрия, до сих пор остается загадкой. Согласно официальной версии им был беглый монах-расстрига Григорий Отрепьев. Он происходил из обедневшего дворянского рода, был холопом Федора Никитича Романова – двоюродного брата царя Федора Ивановича (по материнской линии). После расправы Бориса Годунова над семьей Романовых, ложно обвиненной в заговоре, Отрепьев сумел скрыться, постригся в монахи и даже устроился личным секретарем патриарха Иова. Это свидетельствует о таланте и способностях будущего самозванца. Не исключено, что к этой роли его подготовили Романовы, прекрасно знавшие жизнь царского двора и детали трагедии в Угличе. Показателен и тот факт, что, придя к власти, Лжедмитрий I отблагодарил своего старого хозяина, насильно постриженного в монахи под именем Филарет, назначив его ростовским митрополитом. Оказавшись в Речи Посполитой и хорошо зная, что творится на родине, Григорий Отрепьев в 1603 г. решил открыть свою «тайну». Он объявил себя младшим сыном Ивана IV и, обещая территориальные уступки и денежные вознаграждения, сумел заручиться поддержкой польской шляхты. Кроме того, он обручился с дочерью сандомирского воеводы Мариной Мнишек и, по некоторым данным, принял католичество.
В октябре 1604 г. с небольшим отрядом (4 тыс. человек, из которых 1 тыс. составляли поляки) Лжедмитрий перешел русскую границу около Чернигова и оказался на юго-западной окраине, куда стекались холопы, беглые крестьяне, где бурлила служилая мелкота и казачество. В январе 1605 г. у Добрыничей царские войска нанесли сокрушительное поражение отрядам самозванца. Поляки его покинули, да и сам он собирался уже бежать в Польшу, но здесь свою роль сыграло настроение народа.
Считая самозванца законным наследником престола, а значит, и своим спасителем, население юго-западных окраин заставило его продолжить борьбу. Бесспорно, что низы общества надеялись получить от него и вознаграждение, а служилые люди, казачество – льготы и привилегии. Учитывая эти настроения, проникавшие в центральные районы и в войска, заколебались царские воеводы, а после неожиданной смерти Бориса Годунова в апреле 1605 г. часть их перешла на сторону Лжедмитрия.
В Москве был свергнут и убит наследник Бориса, образованный и хорошо подготовленный к выполнению своих царских обязанностей 16-летний Федор. А после того, как Мария Нагая «узнала» своего «сына», что окончательно убедило москвичей в подлинности царя, Лжедмитрий въехал в столицу и 30 июня 1605 г. венчался на царство.
Поддержка народа, казалось, должна была упрочить его положение на троне. Однако положение в стране оказалось настолько сложным, что при всех своих способностях и благих намерениях, новый царь не смог распутать клубок противоречий. Духовенство и боярство настораживали его простота и элементы «западничества» во взглядах и поведении. В итоге, самозванец так и не нашел опоры в политической элите русского общества. Не получили ожидаемого многие служилые люди. Правда, Лжедмитрий раздавал земли и деньги дворянам юга и освободил эту территорию от налогов на 10 лет, но его «милости» тяжелым бременем ложились на население центра и монастыри. Кроме того, весной 1606 г. он объявил призыв на службу и стал готовиться к походу на Крым, что вызвало недовольство многих служилых людей. Рост казачества за счет выходцев из разных слоев общества, его нежелание возвращаться к производительному труду, жизнь за счет грабежей и стремление получить статус привилегированного служилого сословия, заставили Лжедмитрия вывести казачьи отряды из Москвы, что ослабило его позиции. Не улучшилось положение низов общества: сохранялось крепостничество, тяжелые налоги. Кроме того, простых людей постепенно отталкивали не только колебания политики «доброго царя», но и его личное поведение. Своей неординарностью, нарушением традиционных норм поведения «земного бога» (например, он не выполнял полагавшиеся церковные ритуалы, запросто общался с людьми на улице), «царь» шокировал москвичей. Вместе с тем, отказавшись выполнять обещания, данные польскому королю и католической церкви, самозванец потерял поддержку внешних сил.
Все это предопределило легкость совершенного в мае 1606 г. переворота. Поводом к нему послужила свадьба Лжедмитрия с Мариной Мнишек и поведение сопровождающих ее поляков. Бояре стимулировали народное недовольство, направив его на царя и ближнее окружение. В результате боярского заговора Лжедмитрий был убит, а царем на импровизированном Земском соборе провозглашен В.И. Шуйский.
Второй период смуты. При воцарении Шуйского (1606–1610) ему пришлось дать «крестоцеловальную запись», ограничивающую произвол царской власти. Он обязался не казнить без суда и не отнимать имущества у родственников осужденных.
Некоторые ученые видят в этом акте первый договор царя с подданными, по сути своей означающий шаг к правовому государству, т.е. альтернативу самодержавию. Но в силу сложившихся обстоятельств, а также ничтожности личности нового царя, его лицемерия, она осталась только исторической возможностью, скорее теоретической, чем практической.
Несмотря на все старания Шуйского (например, по его приказу останки царевича Дмитрия перевезли в Архангельский собор, канонизировали, что превращало сторонников самозванца в еретиков), слухи о новом чудесном спасении царя Дмитрия Ивановича распространяются по стране. Противники Шуйского собирались вновь на юго-западе страны.
В июне 1606 г. в г. Путивле под руководством воеводы кн. Г. Шаховского и бывшего служилого холопа И.И. Болотникова поднялся мятеж против центральной власти. Болотников, который возглавил движение в качестве «большого воеводы царя Дмитрия», двигался к Москве, уничтожая по дороге бояр и воевод, в чем ярко проявилась возросшая ненависть низов общества к его верхам.
Нанеся ряд поражений войскам Шуйского, армия восставших, насчитывавшая до ста тысяч человек, осенью осадила Москву, к которой подошли также отряды рязанских и тульских дворян, возглавлявшиеся П.Ляпуновым и И.Пашковым. В решающий момент отряды Ляпунова и Пашкова перешли на сторону правительства, что предопределило поражение восставших. В этом переходе сыграли свою роль как необузданность основной массы повстанцев, так и проклятия в их адрес со стороны патриарха Гермогена. Вначале Болотников отступил к Калуге, а потом к Туле, соединившись там с казачьими отрядами другого самозванца – «царевича Петра Федоровича» (за несуществующего сына царя Федора себя выдавал терской казак Илейка Муромец). После длительной осады в сентябре 1607 г. Тула была взята, а руководители восстания, сдавшиеся на милость победителя и поверившие его обещаниям, взяты под стражу и позже казнены.
Социальный состав движения был очень противоречив и разнообразен. Практически он почти не отличался от состава сил, поддержавших Лжедмитрия I: дворяне, прежде всего с юго-запада страны, посадские люди, холопы, казаки, крестьяне, участие которых, правда, стало более заметным. Притом в движение втягивались и владельческие крестьяне центральных уездов.
В то же время, значительно реже в войске Болотникова можно было встретить аристократов: князей и бояр. Увеличилась роль казаков, представлявших собой главную военную силу движения.
Восстание Болотникова продолжало гражданскую войну в России. В нем проявился противоречивый характер всего народного движения. Его главный лозунг, звучавший примерно так: «бей бояр, бери их земли, чины, имущества и жен», по сути своей означал не свержение существующих общественных порядков, а замену одних обладателей власти и имущества другими. Болотников раздавал своим сторонникам вотчины приближенных Шуйского. Правда, в определенной степени, участие крестьян в движении на этом этапе придавало ему черты и крестьянской войны. Но, вступая в борьбу, крестьяне зачастую теряли связь с землей, надеялись изменить свой социальный статус и имущественное положение, стать служилыми людьми или казаками, а главное, и не помышляли об изменении существующих социальных порядков.
Третий период смуты. Интервенция. Хотя восстание было подавлено, но «Смута» на этом не прекратилась, так как основные противоречия не были разрешены.
Летом 1607 г. на юге страны объявился Лжедмитрий II . Его поддержали отряды польской шляхты, спасающейся от Сигизмунда III после подавления антикоролевского выступления, и примкнувшие остатки болотниковских войск. Подойдя к столице, Лжедмитрий II укрепился в с. Тушино под Москвой (отсюда его прозвище «тушинский вор»). В его лагере оказалась и Мария Мнишек, «признавшая» в нем спасшегося мужа. К Лжедмитрию II перешли на службу некоторые московские бояре и дьяки. (Многие из них меняли «царя» по несколько раз, за что получили прозвище «перелеты»).
Отряды тушинцев разоряли страну, грабили население, что вызывало его ненависть и стихийные выступления. Кроме того, для борьбы с ними в феврале 1609 г. Шуйский пошел на соглашение со Швецией. Шведско-русские войска под командованием племянника царя князя М.В.Скопина-Шуйского нанесли ряд поражений тушинцам, но вмешательство Швеции послужило поводом польскому королю Сигизмунду III для перехода к открытой интервенции. К тому же содержание шведских отрядов повлекло за собой увеличение налогового бремени, что усилило недовольство правлением Шуйского.
Воспользовавшись тем, что центральная власть в России фактически отсутствовала, армии не существовало, в сентябре 1609 г. польские войска осадили Смоленск, что ускорило раскол Тушинского лагеря – по приказу короля поляки, воевавшие под знаменами «царя Дмитрия Ивановича» должны были прибыть в смоленский лагерь Сигизмунда. Лжедмитрий II бежал в Калугу, где в декабре 1610 г. был убит своим телохранителем.
Сигизмунд III, продолжая осаду Смоленска, двинул часть своих войск под руководством гетмана Жолкевского к Москве. Близ Можайска у с. Клушино в июне 1610 г. поляки нанесли сокрушительное поражение царским войскам, что полностью подорвало престиж Шуйского и привело к его свержению. Боярское правительство во главе с Ф.И. Мстиславским, не имея за собой сколько-нибудь реальных сил, подписало договор с Сигизмундом III о возведении на московский престол польского королевича Владислава. При этом подтверждались условия «крестоцеловальной записи» В. Шуйского и гарантировалось сохранение русских порядков. Не урегулированным оставался лишь вопрос о принятии Владиславом православия. В сентябре 1610 г. польские отряды во главе с «наместником царя Владислава» Гонсевским вошли в Москву.
Шведские войска, освобожденные после свержения В. Шуйского от договорных обязательств, захватили значительную часть севера России.
Так борьба за политическую власть привела к социальному хаосу, что, в итоге, поставило страну на грань национальной катастрофы.
Катастрофическая ситуация, сложившаяся к концу 1610 г., всколыхнула патриотические настроения и религиозные чувства, заставила многих русских людей встать над социальными противоречиями, политическими разногласиями и личными амбициями. Сказывалась и усталость всех слоев общества от гражданской войны, жажда порядка, который ими осознавался как восстановление традиционных устоев.
В итоге это и предопределило возрождение царской власти в ее самодержавной и православной форме, отказ от всех новшеств, направленных на ее преобразование, победу консервативных традиционалистских сил. Но только на этой основе возможно было сплотить общество, выйти из кризиса и добиться изгнания оккупантов.
В феврале 1611 г. из отрядов В. Шуйского, Лжедмитрия II, дворян, казаков, служилых татар сложилось Первое ополчение, осадившее Москву с целью изгнания поляков. Но из-за внутренних разногласий оно распалось. Казаки, возмущенные принятым «Приговором всей земли», по которому они не получали права занимать управленческие должности, зарубили одного из руководителей созданного Совета всей земли П. Ляпунова. В ответ дворянские отряды покинули лагерь.
К тому же в июне 1611 г. после почти двух лет героической обороны, организованной боярином Шеиным, пал Смоленск. Сигизмунд III заявил, что не Владислав, а он сам станет царем России, что предполагало ее вхождение в состав Речи Посполитой. Возникла серьезная угроза суверенитету России. В июле шведы захватили Новгород и осадили Псков.
Критическая обстановка, сложившаяся к осени 1611 г., ускорила создание Второго ополчения. Его инициатором стал нижегородский земский староста Кузьма Минин, а военным руководителем – князь Д.М. Пожарский, отличившийся в борьбе за Москву в период Первого ополчения.
Выдвинутая программа, предусматривающая освобождение столицы и отказ от признания на русском престоле государя иноземного происхождения, сумела сплотить представителей всех сословий, готовых на жертвы ради ее выполнения. Второе ополчение создало новый Совет всей земли, административный аппарат и, хорошо подготовившись, в августе 1612 г. подошло к Москве. Его поддержали казаки под руководством князя Трубецкого, оставшиеся здесь после распада Первого ополчения. Отбив попытку поляков помочь осажденным, 26 октября 1612 г. ополченцы освободили столицу.
Окончание Смуты. В феврале 1613 г. на Земском соборе, в деятельности которого приняли участие представители почти всех сословий (кроме холопов и помещичьих крестьян), после долгих и бурных обсуждений новым царем был избран Михаил Федорович Романов (1613–1645) , сын митрополита Филарета. Данный выбор обусловливался следующими факторами:
Романовы в наибольшей степени устраивали все сословия, что давало возможность достичь примирения; родственные связи с предшествующей династией, юношеский возраст и нравственный облик 16-летнего Михаила отвечали народным представлениям о царе–пастыре, заступнике перед Богом, способном замолить грехи народа.
Выбор Земского собора оказался исключительно удачным. Михаил Романов отвечал всем предъявленным требованиям. Избрание царём представителя русской боярской фамилии, находившейся в родстве по женской линии с Иваном Грозным, имело тогда большое национальное значение. Представители народа на Соборе отвергли кандидатуры чужеземцев, что означало сохранение государственного суверенитета, национальной самостоятельности. Пятая попытка русского общества преодолеть Смуту оказалась удачной.
Так в России началось правление новой династии – Романовых, которая будет править в России более 300 лет.
К 1615 г. казацкие отряды, которые своим грабежом оттолкнули от себя основную массу населения, были разгромлены. Одного из руководителей казачества Ивана Заруцкого и сына Лжедмитрия II Ивана, прозванного «воренком», казнили.
Правительство сумело урегулировать и внешнеполитические вопросы. В 1617 г. со Швецией был подписан Столбовский мир, по которому к России возвращались новгородские земли, а сама она теряла выход к Балтийскому морю.
В 1618 г., после поражения войск королевича Владислава, заключено Деулинское перемирие. Россия потеряла Смоленск и северские земли, но в страну возвратились русские пленные, в том числе и Филарет, ставший, после возведения на патриаршество, фактическим соправителем своего сына.
Итоги Смуты. Россия вышла из «Смуты» крайне истощенной, с огромными территориальными и людскими потерями. По некоторым данным погибло до трети населения. Преодоление хозяйственной разрухи окажется возможным лишь на путях укрепления крепостничества.
Резко ухудшилось международное положение страны. Россия оказалась в политической изоляции, ослаб ее военный потенциал, долгое время практически беззащитными оставались южные рубежи.
В стране усилились антизападнические настроения, что усугубило ее культурную, а, в итоге, и цивилизационную замкнутость.
Народ сумел отстоять независимость, но в результате его победы в России возродилось самодержавие и крепостное право. Однако, вероятнее всего, иного пути спасения и сохранения российской цивилизации в тех экстремальных условиях и не существовало.
Смута была тяжелейшим испытанием для России: политическая и социальная дестабилизация, экономическая разруха, упадок культуры – таковы лишь некоторые последствия гражданской войны.
Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании Замышляев Олег
Обосновывайте необходимость перемен внешними объективными причинами
Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.
Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.
Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – это абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.
Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.
Из книги Теория организации: конспект лекций автора Тюрина Анна2. Необходимость страхования Страхование – это важнейший элемент экономических отношений, наиболее эффективный способ возмещения ущерба, своеобразная форма платы за риск. Риск – это неопределенность будущего, боязнь не достигнуть поставленной цели. В рыночной
Из книги Истинный профессионализм автора Майстер Дэвид Из книги Делегирование полномочий автора Кинан КейтНеобходимость делегирования Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то
Из книги Решение проблем автора Кинан КейтНеобходимость решения проблем Под проблемой обычно подразумевают ситуацию, вызывающую состояние неуверенности и сомнений, или какое-либо препятствие. Отсутствие стимула делать что-либо вообще, не говоря уже о желании принимать правильные решения, чаще всего само по
Из книги Проведение переговоров автора Кинан КейтНеобходимость проведения переговоров Переговоры играют чрезвычайно важную роль во всех сферах человеческой деятельности. Смысл переговоров заключается в том, чтобы достичь намеченной цели. Когда путь к достижению желаемого находится в сфере контроля других лиц, это не
Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович11. Управлять внешними связями 11.1. Выстраивать отношения с инвесторами11.1.1. Планировать, выстраивать и управлять отношениями с кредиторами11.1.2. Планировать, выстраивать и управлять отношениями с консультантами, аналитиками11.1.3. Коммуницировать с акционерами
Из книги Удвоение продаж в интернет-магазине автора Из книги Быстрые деньги на работе. Как за 9 дней повысить зарплату автора Парабеллум Андрей АлексеевичНеобходимость корочек С одной стороны, качество образования сильно падает и большинство корочек бестолковые. Но опытный работодатель понимает, что хороший сотрудник без обучения не растет. А без корочек сложно понять, действительно ли он учится.Если сертификаты
Из книги Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса автора Трейси Брайан Из книги Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности автора Тейт Карсон Из книги Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов автора Свайтек Фрэнк Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид Из книги Информатизация бизнеса. Управление рисками автора Авдошин Сергей Михайлович Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе Из книги Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании автора Замышляев ОлегОбосновывайте целесообразность предлагаемого способа внедрения изменений Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ,
Из книги автораУмейте говорить «нет» и обосновывайте свои отказы Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни
НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕМЕН
Гапоненко Альфред Григорьевич . Генерал-лейтенант. Родился в 1931 г. Служил в Советской Армии с 1951 по 1991 г.
Службу проходил в танковых войсках на командно-штабных дол-жностях от командира взвода до командира 8-й Гвардейской танко-вой дивизии 5-й Гвардейской танковой армии Белорусского военно-го округа. Участник боевых действий в Афганистане.
7 лет проработал в Генеральном штабе, затем 7 лет на военно-дипломатической работе. Кандидат военных наук.
Старостин Михаил Михайлович. Полковник. Родился в 1937 г.
В 1967 г. закончил Военную академию бронетанковых войск по специальности «эксплуатация, ремонт и производство бронетанко-вой техники», проходил службу в войсках на различных должностях. С 1971 г. работал в Военной академии бронетанковых войск.
Заслуженный изобретатель Российской федерации. Кандидат технических наук. Профессор.
Хомич Вадим Иванович . Полковник. Родился в 1926 г. В 1944 г. окончил Военную школу радиоспециалистов танковых войск и был" направлен на 1-й Белорусский фронт. В 1945 г. поступил в ВАБТМ им. Сталина, которую окончил в 1951 г, В дальнейшем работал стар-шим научным сотрудником, преподавателем Академии БТВ им. Ма-линовского. Демобилизовался в 1977 г., далее работал преподава-телем МАДИ, ГЦППМ, ВИСМа, кандидат технических наук.
Профессор, член-корреспондент Российской экологической ака-демии, председатель военно-технической секции ВНО Культурного центра МО.
Резниченко Вячеслав Иванович . Родился в 1938 г. Старший инженер-лейтенант запаса.
В 1956 г. поступил в Московский авиационный институт. После окончания МАИ был направлен в ОКБ М.Л. Миля. Кандидат техничес-ких наук. Является одним из ведущих специалистов в области компо-зиционных материалов, создания ударопрочных конструкций, обла-дающих повышенной боевой живучестью.
Автор
более 150 научных трудов, учебных пособий, учебников, монографий и
изобретений. Профессор, член-корреспондент Россий-ской экологической
академии, член военно-технической секции ВНО Культурного центра МО с
1996 г.
Двадцатый век ознаменовался двумя крупнейшими в истории человечества войнами с огромными людскими и мате-риальными потерями. Прошедшие вой-ны кроме этого характеризовались кар-динальными изменениями в способах и методах ведения боевых действий и в во-енной технике.
Если в Первой мировой войне новин-кой явилось применение танков и само-летов, то во Второй мировой танки и авиация стали решающими видами ору-жия, определяющими исход сражений.
Боевые свойства танков (высокая подвижность, огневая мощь и защищен-ность от средств поражения противни-ка) во многом определяли характер, тем-пы и успех боевых операций. Так было во время блицкригов начальной фазы Второй мировой войны — победного ше-ствия немецких танков по Европе, это же наблюдалось и на заключительном ее этапе, когда советские танки, за считан-ные месяцы преодолев пол-Европы, за-вершили разгром немцев в Берлине.
В ходе войны танки непрерывно со-вершенствовались, улучшались их бое-вые качества, технология производства и восстановления. Одним из итогов Вто-рой мировой войны стало превращение СССР в великую танковую державу, об-ладающую наиболее мощными и боеспо-собными танковыми войсками.
За военные годы наша промышлен-ность дала фронту свыше 98000 танков и САУ, что почти в 3 раза превысило их про-изводство в Германии и ее странах-сател-литах. Не менее существенно, что за эти годы ремонтными заводами и силами тан-ковых частей было восстановлено и вве-дено в строй около 400 тыс. боевых еди-ниц бронетанковой техники. Последнее обстоятельство — быстрое восстановле-ние танков — не раз играло решающую роль в продолжительных боях. Как свиде-тельствует участник битвы под Курском кандидат военных наук В.М. Крят [I], од-ной из причин, побудивших немецкое ко-мандование выйти из крупнейшего танко-вого сражения Второй мировой войны — битвы под Прохоровкой, явилось быстрое восстановление на поле боя около двухсот советских танков, что резко изменило со-отношение сил в нашу пользу.
По совокупности боевых качеств со-ветский Т-34 стал лучшим танком Второй мировой войны. Общие принципы, зало-женные в его конструкции, послужили основой для развития танков во многих странах в послевоенные годы.
Вместе с тем, как отмечает профес-сор А.С. Степанов , советским танкам принадлежит «лидерство» не только в боевой эффективности, но и по потерям. Как отмечено в его статье, «суммарные потери нашей армии в танках и САУ разных типов составили за годы войны 96,5 тыс. единиц. Соотношение наших и немецких потерь оказывается 2,27:1, т.е., несмотря на превосходство наших Т-34 и
KB над немецкими танками, в пер-вые годы войны мы потеряли в два раза (слишним —ред.) больше машин...» При-чинами этого стали недостаток опыта боевого применения танков, большая сменяемость и недостаточная обученность танкистов и ряд других обстоя-тельств. Эти факторы, конечно, не ума-ляют роли наших бронетанковых войск в общей победе, но, несомненно, долж-ны были учитываться в дальнейшем.В числе мер, предлагаемых А.С. Сте-пановым для минимизации потерь, ука-зывается изменение организационной структуры танковых частей, а также не-обходимость дальнейшего развития кон-струкции танков с целью повышенияихогневой мощи, бронезащищенности, улучшения живучести.
В послевоенный период, и особенно в годы «холодной войны», во всем мире активно продолжались работы по совер-шенствованию конструкции танков. В Советском Союзе в разные годы были разработаны и приняты на вооружение танки Т-54, Т-64, Т-72, Т-80 и Т-90, обла-дающие исключительными боевыми ха-рактеристиками. В силу этого отече-ственные танки широко экспортирова-лись в страны Ближнего, Среднего и Дальнего Востока, Африки и Латинской Америки, Варшавского Договора, со-ставляя ныне больше половины танково-го парка мира.
За рубежом были созданы такие тан-ки, как «Леопард-1» и «Леопард-2» (Гер-мания),
Ml «Абрамс» (США), «Челленджер» (Великобритания), «Меркава» (Из-раиль) и др.В работе над современными танками конструкторы в основном опирались на опыт прошлой войны, при этом недо-статочно учитывая достижения в других видах оружия и опыт современных так называемых «локальных» войн. Это при-вело к известному кризису и застою в дальнейшем развитии танков начиная с 1990-х гг.
Внешними проявлениями кризиса можно считать резкое сокращение вы-пуска танков (в десятки раз), свертыва-ние научно-исследовательских и опыт-но-конструкторских работ, уменьшение численности танков в войсках, а следо-вательно, и снижение потребности в
производстве танков.
Причинами кризиса явилась разряд-ка международной обстановки, спад на-пряженности между великими держава-ми, а также, не в последнюю очередь, итоги локальных войн последних 50 лет. Эти войны (арабо-израильские войны, ирано-иракские конфликты, войны в Ираке и др.), характеризовавшиеся мас-сированным использованием бронетан-ковой техники, широким применением авиации, а также новейших противотан-ковых средств, поступивших на воору-жение сухопутных войск, выявили ряд недостатков современных танков, значи-тельно снизивших боевую эффектив-ность их применения в современной войне. Эти недостатки привели к резко-му увеличению потерь и в ряде случаев заставили отказаться от массового ис-пользования танков в боевых действиях.
В военных кругах некоторых стран возникло мнение о бесперспективности применения танков как основной удар-ной силы сухопутных войск. Так, в сере-дине 1970-х гг. американцами был отснят и широко растиражирован учебный фильм с условным названием «Вертоле-ты против танков», в котором убедитель-но показывались преимущества приме-нения вертолетов для борьбы с танками противника. На основании опыта учений авторами фильма делалось заключение о превосходстве в боевой эффективно-сти вертолетов в сравнении с танками в соотношении 14:1. Опыт успешного ис-пользования вертолетов в арабо-израильской войне 1973—1975 гг. подтверж-дал этот вывод.
Слабая защищенность танков при атаках с воздуха, большие потери в бро-нетанковой технике при действиях в на-селенных пунктах (в частности, в Чечен-ской кампании 1994—1995 гг.) вызвали необходимость в пересмотре взглядов на требования к современному танку.
В 1998 г. военно-технический коми-тет ГШ МО предложил военно-научно-му обществу при ЦДСА разработать но-вую концепцию перспективного танка, соответствующую современным услови-ям ведения боевых действий. К ее раз-работке была привлечена военно-техни-ческая секция ВНО, включавшая в себя большую группу ученых, в подавляющем большинстве участников ВОВ, имеющих большой опыт службы в танковых час-тях и работы на производстве.
В процессе выполнения НИР был проведен анализ соответствия характе-ристик существующих моделей танков современным условиям их применения и сделан вывод о необходимости ос-новательного пересмотра конструкции перспективного танка с целью повыше-ния его боевой эффективности. Анализ, в частности, показал, что современным моноблочным танкам свойствен целый ряд органических недостатков, без уст-ранения которых невозможно каче-ственное улучшение боевых свойств бу-дущих боевых машин.
Недостаточная защищенность от на-падения с воздуха;
Невысокая живучесть танков при прямом попадании кумулятивных бое-припасов;
Неудовлетворительная обитаемость внутреннего объема (загазованность, тес-нота, высокий уровень акустического шума), снижающая эффективность дей-ствий экипажа в бою;
Ограниченность объема доступной экипажу танка информации о боевой об-становке, местности и противнике, отри-цательно влияющая на боевую эффек-тивность;
Несоответствие требованиям аэро-мобильности из-за значительной массы
танка и др.
Выход из создавшегося тупикового положения видится в отказе от господ-ствующей сейчас моноблочной схемы построения танка и переходе к секцион-ному или сочлененному принципу.
Идея применения сочлененных кон-струкций в подвижных объектах доста-точно широко распространена в техни-ке для повышения надежности и живу-чести машин (устройств). В частности, она используется в космической техни-ке (орбитальные станции), в судострое-нии (контейнеровозы), в автомобилест-роении (сочлененные транспортеры). Служат сочлененные машины и для во-енных целей.
В России конструкция сочлененного танка была впервые описана известным изобретателем Р.Н. Улановым на страни-цах журнала «Техника и вооружение» №9/1999 г. в статье «Возможные пути повышения боевых качеств танка» [З]. Предложенная боевая машина состоит из двух секций (рис.1). Первая и вторая секции соединены между собой посред-ством стыковочного устройства, выпол-ненного в виде шарнирного туннеля с возможностью пропуска через него ком-муникаций, органов управления, прохо-да членов экипажа, подачи боеприпасов. Первая секция включает башню с воо-ружением, источники электрической энергии, электропривод, органы управ-ления силовой установкой, огнем и свя-зью, а вторая — механизированную боеукладку, силовую установку и топлив-ные баки.
Как следует из материалов статьи, по-добная конструкция танка позволяет на-растить боекомплект в 3 раза, повысить запас хода, мощность силовой установ-ки, улучшить рельефную проходимость, повысить живучесть ходовой части и всей машины в целом и обеспечивает целый ряд новых возможностей, увели-чивающих маневренность танка.
В начале 1999 г. Р.Н. Улановым вмес-те с коллективом членов ВНО (в состав которого входят и два автора статьи) была изготовлена и испытана действующая мо-дель сочлененного гусеничного шасси в 1/7 натуральной величины. Испытания подтвердили высокие ходовые качества подобной конструкции, увеличение ма-невренности, живучести ходовой части. По результатам испытаний был сделан общий вывод о перспективности сочле-ненной конструкции в качестве базы для прототипа танка будущего.
Вместе с тем стала очевидной с целью преодоления имеющихся недостатков современных танков необходимость дальнейшей работы по развитию сочле-ненной схемы: увеличению защищенно-сти от нападения с воздуха, повышению живучести танка в целом, снижению массы танка за счет применения компо-зиционных материалов, увеличению ин-формативности.
В ходе выполнения специальной ис-следовательской работы был предложен целый ряд решений, сформулированных коллективом авторов (Уланов Р.Н., Теплов А.Г., Старостин М.М., Хомич В.И.) в изобретении «Боевая сочлененная машина». Проект перспективного сочле-ненного двухзвенного танка представ-лен на рис.2.
Особо следует подчеркнуть, что сек-ции танка выполнены с возможностью автоматического рассоединения и авто-номного функционирования. Первая секция несет башню с вооружением, ис-точники электрической энергии, элект-ропривод, органы управления силовой установкой, огнем и связью. Вторая сек-ция снабжена зенитным ракетным ком-плексом, включающим опорно-пусковое устройство, радиолокационную систе-му, систему управления автономным движением секции и силовой установ-кой, также в корпусе второй секции раз-мещены еще одна силовая установка, бо-екомплект и топливные баки.
Введение в комплект вооружения ма-шины зенитного ракетного комплекса, позволяющего бороться с самолетами и вертолетами противника, и создание предпосылок к раздельному использова-нию секций способствует повышению живучести машины в целом.
В первоначальном варианте сочле-ненной машины предполагалось ее бое-вое использование как единого целого. Предложенный вариант обеспечивает как совместное (на марше, в ходе боевой учебы, при перевозках), так и раздельное использование обеих секций: на поле боя, в атаке, встречном бою, при пресле-довании противника и т.д. В этих видах боевых действий наиболее велика веро-ятность невосполнимых потерь, и вывод из-под огня наиболее уязвимой второй секции повышает общую живучесть со-члененного танка.
Раздельное использование двух сек-ций несет в себе возможность примене-ния первой (боевой) секции вообще без экипажа, что сведет к нулю потери сре-ди личного состава. В этом случае зада-чи управления движением секции, веде-ния огня, преодоления препятствий ре-шаются дистанционно и осуществляют-ся из второй секции, где располагаются командир машины и другие члены эки-пажа. Дистанционное управление дви-жущимися объектами нашло широкое применение в космической технике (лу-ноходы, марсоход и др.), при подводных работах (обследование «Титаника»), при проведении работ в чрезвычайных ситу-ациях, например при повышенной ради-ации, обезвреживании взрывоопасных предметов и т.д.
При этом могут быть использованы различные способы связи: радиоканалы, лазерный канал, волоконно-оптический и др. Накопленный опыт дистанционно-го управления подвижными объектами позволяет считать эту задачу практичес-ки решенной и готовой для массового внедрения.
Автономные действия секций предпо-лагают наличие в них автономных энерго-установок, работающих независимо друг от друга. Если во второй секции установ-лена традиционная для наших танков энергоустановка — дизельный двигатель, то в первой секции планируется исполь-зовать электрические источники энергии. Современная техника предлагает широ-кий ассортимент подобных устройств: ак-кумуляторные батареи, суперконденса-торные батареи, топливные химические элементы и т.п., причем в этой области энергетики наблюдается явный прогресс: появляются источники с более высокими эксплуатационными качествами.
Внедрение источников электроэнер-гии в танке позволяет решить еще одну проблему — уменьшить вероятность по-ражения танка ракетами, снабженными тепловыми головками самонаведения. Действительно, в первой секции, обору-дованной подобными электрическими устройствами, отсутствуют источники теплового излучения, на которое ориен-тированы головки самонаведения ракет, входящих в состав вооружения совре-менной авиации.
Электрическая энергоустановка значительно улучшает условия работы экипажа танка (резко снижается уро-вень шума, улучшается качество газо-вой среды, уменьшаются затраты мус-кульной энергии, необходимой для уп-равления танком). Электрическая трансмиссия, используемая в предлага-емой секции, имеет меньшие размеры, более высокий коэффициент полезно-го действия, она проста в обслуживании и обеспечивает лучшую динамику пере-ходных процессов.
Наиболее критичным свойством со-временных источников электрической энергии является ограниченность энерго-ресурса, определяющая запас хода танка, время его автономной работы.
Кстати говоря, эта же проблема яв-ляется ключевой и во внедрении элект-ромобилей в массовое производство:
над ней работают практически все ве-дущие автомобилестроительные фирмы Японии, США, Германии, Китая, при этом доля электромобилей в мировом автомобильном парке неуклонно увели-чивается. Как известно, электромобили появились практически одновременно с автомобилями, использующими двига-тели внутреннего сгорания. Так, в на-шей стране первый электромобиль был построен инженером П.И. Романовым в 1898 г., намного раньше первых серий-ных автомобилей российского произ-водства.
Рис.2. Проект перспективного сочлененного двухзвенного танка:
1 —первая секция; 2 — вторая секция; 3 — стыковочное устройство; 4 — башня
На многих современных электромо-билях используются свинцовые кислот-ные аккумуляторные батареи (СКА), в основном по экономическим сообра-жениям. К недостаткам СКА относятся высокая масса (25—30 Вт/кг), ограни-ченный ресурс (2—3 года), значительный объем, который они занимают, неполное использование (50%) их энергоемкости. Существенно лучшие показатели обес-печивают суперконденсаторные бата-реи, главным достоинством которых на-ряду с меньшими массообъемными по-казателями и гораздо большим сроком службы является быстрый заряд (10— 20 мин), что позволяет их заряжать без снятия из модуля.
Однако наибольшие перспективы в отношении массового внедрения имеют так называемые электрохимические ге-нераторы (ЭХГ), использующие для по-лучения электроэнергии химическую энергию реакции «медленного» соеди-нения водорода с кислородом воздуха в определенных условиях и в присутствии специально подобранных катализато-ров. Главное достоинство ЭХГ — высо-кий КПД преобразования химической энергии в электрическую, составляю-щий около 65%. Работа ЭХГ характери-зуется также отсутствием вредных выб-росов, бесшумностью и практически не ограниченным сроком службы. Кроме того, как известно, запасы водорода (ис-точника химической энергии) неисчер-паемы и, таким образом, работа ЭХГ практически обеспечена топливом в лю-бой точке нашей планеты.
Рис.3. Вторая секция перспективной боевой сочлененной машины:
1—автоматизированная авиационная пушка; 2—бронированная башенка; 3 — перископ; 4 — люк боевого отделения; 5 — люк стыковочного устройства; 6 — люк механика-водителя; 7 — спаренный с пушкой пулемет; 8 — люк антенны; 9 — снарядный отсек; 10 — выдвижной перископ боевого отделения; 11 — суперконденсаторная батарея; 12 — электрогенератор; 13 — бортовые радиолокационные антенны; 14 — силовая установка; /5 — фильтр-нейтрализатор выхлопных газов; /6 — радиолокационная станция; 17 - экран радиолокационной станции; 18 — вращающееся сиденье оператора; 19—оператор зенитного ракетного комплекса; 20 — устройство подъема; 21 — ЗУР; 22 — пусковая установка.
Масса и размеры источников элект-рического тока зависят от длительности автономной работы боевого модуля, а также от его собственной массы. Пред-варительные расчеты показывают, что при полной массе модуля 25—30 т и за-пасе хода 50—60 км требуемая масса энер-гоисточников составит при наличии СКА 4—5 т, суперконденсаторных батарей — 2—3 т и ЭХГ и буферной батареи — 1т, что вполне приемлемо с точки зрения войсковой эксплуатации модуля. Приве-денные цифры могут изменяться в зави-симости от характера боевых действий, прогресса в совершенствовании источ-ников тока, параметров и устройства трансмиссии.
Одним из принципиальных вопросов проведенной работы «Концепция перс-пективного танка» является целесооб-разность и жизненная необходимость оснащения его собственным (бортовым) зенитным ракетным комплексом (ЗРК). ЗРК может быть размещен в боевом от-делении второго модуля, вместо автома-та заряжания, которым оснащаются тан-ки Т-72 и Т-80. Такой комплекс может включать пусковую установку с ЗУР типа «Игла-1» или «Стрела-2». В поход-ном положении ракеты находятся в кор-пусе модуля, а само отделение сверху закрыто броневым люком со встроен-ным в него перископом визуального на-блюдения за воздушной обстановкой. В боевом положении люк сдвигается и в круговой проем верхней части корпуса (в котором ранее располагалась башня) выдвигается пусковая установка с раке-тами, устанавливаемыми в боевое поло-жение. Оператор ЗРК ведет наблюдение за воздушным противником и в случае его появления открывает огонь на пора-жение (рис.3).
Вторая секция может быть выполне-на на основе корпуса серийного танка, на-пример Т-72. В передней части корпуса имеется бронированная башенка 2, в которой размещается механик-води-тель, автоматическая авиационная 30-мм пушка 1, например 2А72, спарен-ный с ней пулемет, органы управления си-ловой установкой боевой сочлененной машины, а также приборы наблюдения за обстановкой (при автономном перемеще-нии второй секции).
ЗРК может снабжаться несколькими зенитными ракетами. Пусковая установ-ка может выполняться универсальной и также использоваться для пуска ПТУР по наземным целям.
Для обнаружения воздушных целей в условиях плохой видимости в помощь оператору в боевом отделении имеется радиолокационная станция (РЛС), на эк-ран которой выводится текущая обста-новка. Антенны РЛС устанавливаются по бокам верхней поверхности корпуса в специальных углублениях за радиопроз-рачными кожухами.
Особенностью силовой установки яв-ляется использование типового двигате-ля (дизеля), дополненного специальным приводом генератора, вырабатывающего энергию для зарядки источников тока первого модуля. Этот же генератор так-же обеспечивает движение боевого моду-ля в сочлененном положении.
Разумеется, в небольшой журнальной публикации нельзя достаточно подробно описать устройство, тактико-технические характеристики и особенности примене-ния перспективной боевой сочлененной машины. В то же время можно с уверен-ностью сказать, что разработанная боевая сочлененная машина имеет следующие преимущества:
Повышены живучесть машины и за-щищенность членов экипажа;
Увеличен уровень информативности экипажа об обстановке на поле боя;
Улучшена экологическая безопас-ность и др.
Стоит сказать и о том, что все эти иряд других положительных качеств могут быть достигнуты с использованием зна- чительного числа уже имеющихся узлов и агрегатов. Конструкция машины полно-стью вписывается в существующую тех-нологию заводов, выпускающих и ремон-тирующих танки.
Заключение Авторы статьи отчетливо представля-ют серьезность поднятой проблемы. В связи с этим они приглашают заинте-ресованных лиц, и прежде всего танкис-тов, принять участие в обсуждении круга затронутых вопросов. Со своей стороны авторы планируют в последующих стать-ях дать более подробное описание свое-го видения будущего сочлененного танка, его основных узлов, систем и механиз-мов, стараясь максимально учесть дости-жения отечественной оборонной про-мышленности, других родов войск и ви-дов вооруженных сил. Только таким об-разом, синтезируя достижения военной техники, электроники и информатики, можно найти разумный выход из создав-шегося кризиса и застоя производства танков, свертывания научно-исследова-тельских и опытно-конструкторских ра-бот, уменьшения численности танков в войсках, а следовательно, и потребности в производстве танков вообще.
Литература
2. Степанов А.С. Война без потерь не бывает. Техника и вооружение, №5, 2005.
3. Уланов Р.Н. Возможные пути повышения боевых качеств танка. Техника и вооружение, №9, 1999.
Спросите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайной серьезности задачи, в особенности первой ее стадии — внушения людям чувства необходимости перемен.
Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров отрасли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей сто сотрудников, необходимы, по крайней мере, два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число служащих в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 тысяч.
Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. При слабом понимании неотложности реформ трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников. А без такого ядра невозможно руководить изменениями и привлекать наиболее влиятельных администраторов к разработке и пропаганде конечных целей реформирования. В редких случаях энтузиастам в окружении благодушно настроенных людей удается определить стратегическое направление перемен, провести реорганизацию и кадровые сокращения. Если этим администраторам принадлежат ключевые посты, то имеется реальная возможность осуществить важные мероприятия, например приобрести другую фирму или ввести новую систему оплаты труда. Если большая часть коллектива не разделяет чувства неотложности перемен, то импульс перестройки рано или поздно обречен иссякнуть и основная часть задуманного останется неосуществленной. При этом не имеют значения затраты сил, вложенные в реализацию процесса или в пропаганду его необходимости. Рядовые работники всегда находят способы уклониться от сотрудничества с реформаторами, если речь идет о бесполезном или ошибочном с их точки зрения проекте.
Пример самоуспокоенности
Одной крупной транснациональной фармацевтической компании в последние годы пришлось решать чересчур много проблем. Реальный рост объема продаж и чистогодохода обманул ожидания. Фирму критиковали в печати, в особенности после чрезмерного сокращения штатов, ухудшившего и без того тяжелый моральный климат в коллективе. За последние шесть лет не произошло значительного роста акционерного капитала. По сравнению с серединой 1980-х годов увеличилось число претензий к качеству продукции, а один крупный заказчик предпочел работать с другими фирмами. Некоторые инвесторы пригрозили изъятием существенной доли вкладов, что привело бы к падению курса акций на 5-10%. Теперешнее положение фирмы представлялось весьма удручающим, тем более что ее прошлыми успехами можно было гордиться.
Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, вероятно, ожидали увидеть в правлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, — и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункт, а «генералы» бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, не готовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а о круглосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании: рабочие воюют с менеджерами, менеджеры — с рабочими, коммерческий отдел ополчился на производственный — противно до тошноты.
В частных разговорах служащие охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу.
Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. Время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел (что удивительнее всего!).
Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди.
В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию информационных технологий () и сразу же с похвалой отзывается о существующем отделе ИТ с его устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности.
Если вы полагаете, что описанный случай непосредственно к вам не относится, так как ничего подобного в вашей фирме не происходит, то я настоятельно посоветовал бы присмотреться повнимательней. Такие ситуации возможны едва ли не всюду. Отдел изучения кредитоспособности клиентов работает из рук вон плохо, а его руководство не подает и вида, что у них есть проблемы. У филиала во Франции упала прибыльность, но его администрация выглядит вполне удовлетворенной сложившимся положением.
Несчетное число раз мне приходилось слышать от руководящих администраторов, будто каждый человек из его команды пол-ностью осознает необходимость важных изменений. И каждый раз я убеждался, что в действительности для половины из этой «команды» сохранение статус-кво было бы вполне приемлемо. Выступая публично, эти люди ратуют за официальный курс, бессмысленно повторяя слова шефа. Но в частных разговорах можно услышать совсем другое: «Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо», «Как только прошлогодние меры по сокращению издержек начнут давать эффект, показатели работы пойдут вверх» и, разумеется, «За испытываемые фирмой трудности несет ответственность такой-то отдел, а в моем подразделении все в порядке».
Вопрос. Насколько распространена подобная самоуспокоенность?
Ответ. Необычайно широко.
Вопрос. Почему люди так ведут себя?
Ответ. Причины могут быть самыми разнообразными.
Иногда я привожу двадцатипятилетних слушателей курсов по программе «Мастер делового администрирования» («Master of Business Administration», MBA) в какую-нибудь преисполненную благодушия компанию, переживающую трудности, но упорно не меняющую своего стиля работы. Из их реплик можно заключить, что компанией руководят люди, не отличающиеся особым интеллектом. Спрашиваю о впечатлениях и слышу в ответ безапелляционное заключение: «Если компания находится в плачевном состоянии, а понимание неотложности перемен практически отсутствует, то ее менеджеры — это стадо остолопов». Предлагаемый образ действий: «Всех уволить и на их место назначить нас». Диагноз слушателя MBA, связывающего самоуспокоенность с профессиональной непригодностью, не вполне соответствует моей практике. Мне приходилось встречать удивительно слабое понимание необходимости перемен у очень умных людей, действующих из самых лучших побуждений. Я отчетливо помню, как присутствовал на совещании десятка старших менеджеров одной переживающей острый кризис европейской компании; шло обсуждение на высочайшем профессиональном уровне — можно было подумать, что находишься в Гарварде. В самом деле, многие из собравшихся за столом имели степени от лучших учебных заведений мира. К сожалению, ни разбор «ошибок», будто бы совершенный конкурентами, ни довольно абстрактное обсуждение «стратегии» не затрагивали ни одной из наболевших проблем фирмы. Как и следовало ожидать, собрание закончилось без принятия сколько-нибудь существенного решения, ибо его невозможно принять без обсуждения реальных вопросов. Я полагаю, что большинство участников того собрания не испытали от него удовлетворения. Нет, это были не глупцы. И все же они одобрили принятые решения, так как не были готовы к переменам (если принять «шкалу интуитивного ощущения назревших перемен» за 100 баллов, то средний коэффициент участников не превысил бы 50).
Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (см. рис. 3.1). Первая состоит в отсутствии бросающихся в глаза признаков кризиса. Сальдо платежного баланса было положительным. Угроза сокращений не висела над работниками. Банкротство не стояло на пороге. Желающих поглотить компанию не было. Тон отзывов о ней в прессе был довольно спокойным. Однако опытный аналитик мог увидеть свидетельства кризиса в неуклонно сокращавшихся доле рынка и норме прибыли, впрочем, это уже другой вопрос. Суть дела в том, что служащие не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен.
Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых «ауди» и одного «бьюика». Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле было оформлено все административное помещение, особенно комнаты для руководящего состава: мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным: все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч.
В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и то же: «За прошлыйгод прибыть возросла на 10%». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыть сократилась на 30%, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20%.
В-четвертых, структура компании быта организована так, что усилия сотрудников концентрировались на решении узкофункциональных частных задач без учета интересов фирмы в целом. Для оценки эффективности труда работников маркетинговый отдел применял свои собственные критерии, производственный — совсем другие, кадровики — третьи и т. д. Только генеральный директор отвечал одновременно и за общий объем продаж, и за чистый доход, и за прибыть на собственный капитал компании. Хотя тенденция к ухудшению основных показателей работы компании сохранялась, найти персонально ответственных за это было невозможно.
В-пятых, для внутреннего планирования и контроля использовались системы, снижавшие уровень требований к работникам подразделений при выполнении ими своих задач. Сотрудники отдела маркетинга сообщили, что их задания на текущий год были выполнены на 94% уже в прошлом году. Как это происходит? Например, ставится задача: «Провести к 15 июня новую рекламную кампанию». А увеличение доли рынка для какой-либо продукции, выпускаемой фирмой, достойной целью не считается.
В-шестых, практически отсутствовала обратная связь с клиентами и другими заинтересованными лицами, которая позволила бы объективнее оценить показатели труда работников; вместо этого действовали внутренние системы оценки, дающие ложные данные. Средние менеджеры или работники могли ни разу за целый месяц не встретиться с пришедшим с рекламацией потребителем, разгневанным акционером, разочарованным отказом поставщиком. Я думаю, в этой фирме можно было найти тех, кто, проработав здесь всю жизнь, ни разу даже по телефону не говорил с недовольным клиентом или партнером.
В-седьмых, наблюдались случаи, когда молодые инициативные сотрудники пробовали установить обратную связь с покупателями, чтобы определять показатели деятельности с учетом их мнения. В фирме крайне опасались подобных инициатив, и «виновники» вскоре становились изгоями. С точки зрения существующей корпоративной культуры такое поведение рассматривалось как идущее вразрез с ее нормами, ибо оно могло задеть кого-нибудь, расшатать дисциплину или вызвать трения (т. е. привести к честным, нелицеприятным обсуждениям).
В-восьмых, развитию самоуспокоенности способствовала весьма присущая человеку склонность отгораживаться от неприятных вещей, словно они не существуют. Жизнь, полная сложных задач, гораздо труднее беззаботного существования. Как правило, мы все полагаем, что достаточно обременены собственными проблемами, потому и не ищем лишней работы. Когда же надвигаются трудности, мы предпочитаем отмахиваться от них, пока это можно делать безнаказанно.
В-девятых, существуют люди, не склонные ни к одному из названных видов благодушия, которых заботят перспективы фирмы; но и их бдительность могут усыпить успокоительные реплики старших менеджеров типа: «Ну да, фирме сейчас нелегко, но не мешало бы вспомнить все то, что нам удалось сделать». Те, у кого живы в памяти 1960-е годы, знают и более поразительный пример — многочисленные сообщения о военных успехах и о скорой победе США во Вьетнаме. Хотя успокоительные беседы иногда лицемерны, чаще они проистекают от самодовольства, возросшего на прошлых успехах.
Упомянутые проблемы возникают как у фирмы в целом, так и у подразделений или отдельных работников по большей части в связи с успехами в прошлом, дающими избыток ресурсов, снижающими остроту видения проблем и ведущими к самоизоляции. Отдельные работники начинают переоценивать собственную роль, в фирмах складывается порочная корпоративная культура. Завышенная самооценка руководителей и невозмутимость сотрудников являются дополнительными (к девяти указанным) причинами, приводящими к самоуспокоенности. Совокупность этих факторов может привести к такой неготовности к переменам, преодолеть которую не в силах будут ни переживаемые фирмой потрясения, ни умное и квалифицированное руководство.Мне кажется, многие руководители полагают, что проблема самоуспокоенности не возникла бы вообще, если бы другие сотрудники перенимали их умение делать карьеру, добиваться прочного положения и готовность действовать в любой момент. Согласно другой точке зрения, сотрудники сами способны справиться с задачей; роль менеджера ограничивается информированием работников о низком качестве продукции, ухудшающемся финансовом положении компании и отсутствии роста производительности. И здесь и там имеет место недооценка коварных сил, присущих организации как целому, которые действуют едва ли не в любой фирме. Тем, кто проводит глубокие перемены, можно дать неплохой практический совет: Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.
Укрепление чувства необходимости перемен
Для стимулирования готовности людей работать ради перемен необходимо либо устранить причины самоуспокоенности, либо свести их воздействие к минимуму. Для этого существуют следующие приемы: борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация собственного авиапарка у крупных корпораций); повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы; замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели; всемерное расширение сети обратных связей с внешним миром и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника; поощрение откровенных дискуссий на собраниях и людей, готовых браться за решение проблем; война с необоснованным оптимизмом, насаждаемым сверху.
Работая в организациях, требующих обновления, все компетентные менеджеры предпринимают какие-нибудь необходимые меры. Однако часто они бывают недостаточно последовательны в проведении этих мер в жизнь. Хотя на ежегодные административные совещания приглашается группа потребителей, обычно дело не доходит до того, чтобы проводить такие встречи на постоянной основе, допустим, раз в неделю или ежедневно, чтобы довести до каждого служащего претензии к продукции. Возможно, эти ежегодные административные совещания проводятся в не слишком дорогих апартаментах, однако по их окончании ведущие администраторы возвращаются в кабинеты, от которых не отказался бы и Людовик XIV. На уровне исполнительного комитета могут пройти одно-два довольно откровенных обсуждения назревших проблем, однако в выпускаемой компанией газете продолжает царить дух казенного оптимизма.
Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, а для этого требуется умение руководить. Меры ограниченного характера, например присутствие небольшой репрезентативной группы потребителей на ежегодном административном совещании, обычно не дают эффекта из-за подавляющего превосходства сил, насаждающих самоуспокоенность. Решительными можно назвать такие действия, как наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или продажа фешенебельной штаб-квартиры и переезд в здание, скорее напоминающее полевой командный пункт. Или установление своим менеджерам жесткого двухлетнего срока для вхождения в группу лидеров на отраслевом рынке — в противном случае инвесторы изымут свои капиталы, что может привести к банкротству. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции. Или приглашение консультантов для сбора достоверной информации с ее последующим обсуждением на собраниях, невзирая на то что некоторые менеджеры окажутся при этом сильно задетыми. В таблице 3.1 представлены девять основных способов внушения чувства необходимости перемен.
Таблица 3.1.
Способы подготовки фирмы к осуществлению изменений
|
Примеры подобных решительных действий не слишком распространены, так как жизнь в условиях корпоративной культуры, основанной на избыточном администрировании и недостатке умелого руководства, привела людей к выводу о неблагоразумности «потрясений». Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.
Для тех, кто сформировался в условиях управленческой культуры, почитавшей за главную добродетель контроль всех и вся, наибольшие трудности представляет укрепление в работниках готовности к переменам и желания в них участвовать. Решительные действия по искоренению благодушия могут привести к конфликтам и вызвать у сотрудников беспокойство, по крайней мере на первых порах. Подлинные руководители действуют, потому что они уверены в том, что высвобожденную энергию можно направить на достижение очень важных целей. Однако кое-кому из менеджеров, чье благосостояние основывалось на проведении в течение трех-четырех десятилетий осторожной и взвешенной политики, поощрение чувства необходимости перемен нередко представляется делом излишне рискованным или сущей глупостью.
Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Если они станут уклоняться от принятия ответственных решений, что иногда происходит, то это будет означать их непригодность к работе, имеющей важнейшее значение в глазах совета директоров.
Значение кризисов
Явные кризисы могут сыграть неплохую службу для привлечения внимания к насущным вопросам и убеждения коллектива в необходимости преобразований. Вести дела по старинке нелегко, когда «здание объято пламенем». Но в нашем мире, где скорость изменений нарастает, стратегия «пожара» вряд ли оказалась бы оправданной. Привлечь внимание людей — это хорошо, но урон будет непомерно велик.
Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы .
Я наблюдал, как некоторые руководители с успехом начинали изменять организационную структуру или решать проблему качества в то время, когда фирма получала рекордные прибыли. Успех им сопутствовал потому, что служащих постоянно информировали о назревающих проблемах (сокращение присутствия на рынке, несмотря на рост прибыли), надвигающихся опасностях (появление новых конкурентов, проводящих все более агрессивную политику) либо о возможных перспективах, возникающих за счет внедрения новых технологий или выхода на новые рынки. Удаче способствовало также выдвижение честолюбивых целей, обострявших недовольство привычным ходом дел. Сыграла свою роль и беспощадная война с проявлениями роскоши, успокоительными беседами, плохими информационными системами и многое другое. В благоприятные периоды заставить людей обратить внимание на насущные проблемы организации нелегко, но вполне возможно.
Один из крупнейших японских предпринимателей вел непрерывную борьбу с проявлениями самоуспокоенности среди своих менеджеров; несмотря на их рекордные заработки, он ставил им трудновыполнимые пятилетние задания. Всякий раз, когда подчиненные впадали в состояние благодушия и самоуспокоенности при виде многочисленных достижений, он выдвигал задачу наподобие такой: «В течение четырех лет нам нужно удвоить годовой объем поступлений!». Ему доверяли, поэтому отмахнуться от подобных деклараций служащие не могли. Цели, поставленные предпринимателем, никогда не «высасывались из пальца», но задавались с учетом реальной напряженности труда, соответствующей полной отдаче работников, поэтому его планы всегда оказывались обоснованными. Аргументируя их, он апеллировал к главным моральным добродетелям, характерным для его управляющих. Вот так этот бизнесмен боролся с нарастанием благодушия, периодически используя в качестве оружия свои пятилетние задания, — это напоминало волны авианалетов на вражеские укрепления.
Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Будучи одним из таких лидеров, Гарри предпочел не спорить со своими менеджерами (что привык делать) и утвердил их план, хотя считал нереальными проектные цифры поступлений и затрат. Это привело к 30-процентному падению валовой выручки по сравнению с ожидаемой, что вызвало ажиотаж. Аналогично действовала Элен. Она приняла нереальный, по ее мнению, план, обещавший запуск в производство новой важной продукции; план провалился с треском, но она сохранила твердость и не вмешалась ни разу, чтобы предотвратить это. В результате все убедились, что вести дела по-старому уже нельзя.
Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Так, генеральный директор одной хорошо известной корпорации навел порядок в балансовом отчете и профинансировал несколько новых проектов, чем вызвал текущий дефицит примерно на миллиард долларов. Однако такая ситуация не стала критической, так как ранее был заключен долгосрочный контракт, обеспечивший корпорации большой приток наличности.
Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра. Вам удастся привлечь внимание сотрудников к требующим решения вопросам, если фирма потеряет пару миллиардов долларов, но тогда в вашем распоряжении окажется гораздо меньше средств для поддержки новых инициатив. Если допустить, что естественная финансовая угроза является наиболее подходящим моментом для начала преобразований, то при наличии выбора гораздо разумнее действовать, не дожидаясь, пока она разразится. Спровоцированный кризис несет меньше вреда людям, чем естественный. Однако гораздо лучше, чтобы служащие еще до его начала сами увидели (если это вообще возможно), какие перспективы открывают перед ними реформы и какие болезненные потери их ожидают в случае угрозы, которой чревата данная ситуация.
Роль менеджеров среднего и нижнего звена
Когда объектом реформирования является завод, отдел продаж или базовое производственное подразделение, входящее в состав более крупной организации, центральная роль в этом процессе принадлежит менеджерам среднего и нижнего звена, стоящим во главе этих подразделений. Именно им надлежит сражаться с благодушием и повышать «боеготовность» коллектива. Именно им придется создавать команду реформаторов, разрабатывать стратегические цели, убеждать людей и т.д. Если отдел обладает достаточной автономией в организации, то менеджеры могут действовать без оглядки на происходящее в прочих подразделениях. Вопрос только в том, действительно ли они пользуются такой автономией.
Когда небольшое подразделение в фирме, где царит самоуспокоенность, не обладает достаточной автономностью (что теперь не редкость), все попытки осуществить изменения могут быть с самого начала обречены на неудачу. Рано или поздно инертность в самых разных обличьях даст о себе знать; при этом не важно, чем конкретно заняты руководители перестройки в низовых подразделениях. В этой ситуации форсирование преобразований может оказаться непоправимой ошибкой. Тогда руководители, осознавая свое положение, приходят к выводу, что им остается лишь одно: не «дергаться» и ждать, пока проведением преобразований во всей компании займется какая-нибудь сильная личность. Поэтому они сидят сложа руки, а верх берут те самые силы инерции, которые так враждебны их существу.Обладая властными полномочиями, старшие руководители обычно являются ключевыми фигурами в борьбе с инертностью. Однако это происходит не всегда. В отдельных случаях созданию условий для реформ способствуют смелые и компетентные деятели в средних или нижних этажах иерархии.
Я люблю приводить в пример историю одного менеджера среднего звена из крупной компании, предлагавшей услуги в сфере туристического бизнеса. Этой женщине пришлось почти без посторонней помощи вести борьбу с высшими управляющими компании, вооружившись данными об ухудшении и без того шаткого положения фирмы. Она получила необычное задание: наладить сбыт продукции по новому каналу и использовала это как предлог для приглашения консультантов. С ее негласного одобрения консультанты неустанно повторяли, что фирма не сможет эффективно воспользоваться новым каналом до тех пор, пока не решит с полдюжины коренных проблем. Увидев результаты ее работы, другие менеджеры среднего звена стали искать прикрытия, но она продолжала следовать выбранной линии. Обладая политическим благоразумием, она переадресовывала консультантам большую часть критики и гнева, вызванных ее отказом свернуть с пути. У нее был поразительный талант к высказываниям, рассчитанным на публику: «Я поистине удивлена. Разве консультанты что-нибудь напортили или это имеет такое уж значение?»; «Не могу поверить, что они могли разослать отчет всем указанным лицам. Мы не давали такого распоряжения»; «Вы верите, что это правда? Нет? А вот Джерри и Элис верят. А вы не пробовали когда-нибудь втроем побеседовать на эту тему?».
Если среди осторожных и консервативных старших менеджеров царит единодушная приверженность к статус-кво, то любой «революционный порыв», исходящий с нижних этажей административной иерархии, непременно терпит поражение. Правда, мне ни разу не удалось встретить такую организацию, где высшее руководство единодушно выступало бы против изменений. Даже в самых косных организациях 20-30% руководящего состава производят впечатление людей, осознающих, что их предприятие использует свои возможности далеко не полностью; они стремятся что-то изменить, но чувствуют себя связанными по рукам и ногам. Когда инициативы перемен будут исходить от менеджеров среднего звена, это даст в руки руководителей-реформаторов оружие для борьбы с благодушием: тогда их нельзя будет обвинить в «плохой игре» или в подрывных действиях.
Для тех менеджеров среднего звена, кто не находит способов вывести из спячки требующую реформ фирму, высшие руководители которой не обладают качествами лидеров, оптимальным решением для продвижения по службе может оказаться переход на работу в другую компанию. В сложившейся к настоящему времени экономической обстановке многие бывают привязаны к своей работе, даже если их фирма топчется на месте. Они пробуют убедить себя в том, что им еще повезло: несмотря на постоянные сокращения, регулярно выплачивается зарплата и гарантирована оплата по бюллетеню. Такая позиция понятна. Однако в XXI веке жизнь потребует от каждого умения учиться и совершенствовать свою квалификацию на всем протяжении служебной деятельности. Одними из многочисленных проблем в организациях, успокоившихся на достигнутом, являются их негибкость и консерватизм, которые служат препятствием для обучения персонала.
Работать от звонка до звонка, получать привычную зарплату, считать повышение квалификации второстепенным занятием и оставлять фирму неподготовленной к вызовам времени — это в лучшем случае местническая и близорукая стратегия. В наши дни подобные подходы редко ведут к длительному успеху; это относится как к самим компаниям, так и к их служащим.
Какую степень готовности к переменам считать достаточной?
Вне зависимости от того, кто и как начинает преобразования, в большинстве фирм считают, что успешно пройти со второй по четвертую стадии нелегко до тех пор, пока большинство менеджеров до конца не убедятся в невозможности сохранения статус-кво. А для осуществления седьмой и восьмой стадий потребуется еще более мощная поддержка: необходимо, чтобы примерно 75% от общей численности управленческого персонала и по существу все высшие руководители были твердо уверены в обязательности проведения глубоких перемен.
Первые шаги в направлении возможны и без широкой поддержки. Однако борьба с благодушием создает беспокойство среди служащих, поэтому возникает соблазн перепрыгнуть через первую стадию и начать процесс изменений с какой-либо из последующих. Мне известны случаи, когда некоторые начинают с создания группы реформаторов, другие прежде всего пробуют сформулировать видение перестройки, третьи просто пытаются что-то менять (реорганизуют структуру, сокращают штаты, приобретают другие фирмы и т. п.). Но так или иначе перед ними неизбежно встанут проблемы борьбы с инерцией и самоуспокоенностью. Иногда сторонники перемен проявляют лихорадочную активность — так происходит, когда неподготовленность людей к изменениям препятствует формированию команды руководителей-лидеров с достаточными полномочиями, чья задача состоит в проведении и направлении процесса. Иногда на попытки сдвинуться с мертвой точки уходят годы, а сделанные приобретения только подливают масла в огонь, стимулируя наращивание усилий и заинтересованность в успехе, прежде чем становится очевидным, что все инициативы повисли в воздухе.
Даже когда реформаторы приступают к решительным шагам в борьбе с корпоративным благодушием, они нередко ошибаются, считая задачу решенной, тогда как в действительности большая часть работы только предстоит. Я наблюдал, как в такую ловушку попадаются даже исключительно талантливые руководители. Товарищи по команде могут только укреплять заблуждение, рисуя руководителю, например, такую картину: «Каждый из нас готов двигаться дальше. Люди понимают, что сложившееся положение требует перемен. Среди работников немного найдется довольных тем, что есть. Не так ли, Фил? Я прав, Кэрол?».Тогда, несмотря на отсутствие для этого необходимого фундамента, принимается решение продолжить преобразования, и впоследствии приходится сожалеть о таком решении.
Помочь делу могут люди со стороны. Не помешает узнать мнение сведущих потребителей, поставщиков или акционеров. На должном ли уровне находится осознание неотложности перемен? Удалось ли пробудить людей от спячки? Только не нужно спрашивать об этом служащих из своей фирмы, ведь у них те же мотивы не считаться с действительностью, что и у ответственного за изменения. И не следует ограничивать опрос вне фирмы небольшим кругом приятелей. Надо спрашивать тех, кто знаком с положением дел в вашей фирме, даже у имеющих трения с ней. Наконец, важнее всего, набравшись мужества, выслушать этих людей до конца .
Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для «излечения от близорукости» собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы.
ОБОСНОВЫВАЙТЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕМЕН ВНЕШНИМИ ОБЪЕКТИВНЫМИ ПРИЧИНАМИ
Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.
Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.
Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен.
Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины - это абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.
Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.
ДОНОСИТЕ ИНФОРМАЦИЮ О ПЕРЕМЕНАХ В ПРОСТОЙ ФОРМЕ
Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто - значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах.
Любой разговор о переменах - это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении.
Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат.
Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен - это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.
Сформулируйте кратко те вопросы, которые наиболее важны:
- каковы цели перемен;
- каким образом они будут достигаться;
- что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;
- что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху.
И воспроизводите слоган постоянно, раз за разом, используя разные способы коммуникации. Например, в одной из компаний слоган звучал так: «Рост ключевой категории в 2013 году в полтора раза за счет микроулучшений», а в другой так: «Нулевой показатель ошибочных доставок к 31.12.2012 г. за счет персональной ответственности каждого».
Эго можно делать с помощью видео. Так, например, в одной компании сотрудники, приходя на работу и включая компьютер, видели автоматически появляющееся обращение руководителя самого высокого уровня, которое менялось каждый день, но удерживало внимание персонала на проекте перемен (при этом основной слоган был одним и тем же). Для разных уровней вы можете формулировать слоган разными словами, но смысл должен
оставаться неизменным. Задумайтесь о визуальной коммуникации - тот же самый слоган можно изобразить в виде картинки.
Использование слогана перемен (четкого и простого повторяющегося сообщения) при общении с сотрудниками постепенно снижает уровень сопротивления. Это может показаться надуманным, но это так. Повторное сообщение о переменах вызывает больше доверия, чем первичное!
Когда мы убедились в этом, проводя замеры, первая реакция клиента была такова: «Это слишком просто, чтобы работать». Однако похоже, что это работает. Ведь во внешней коммуникации, например с помощью телерекламы, производитель стремится добиться нескольких контактов целевой аудитории с рекламным сообщением.
Чем проще и подробнее вы расскажете о переменах, гем быстрее сотрудники с вами согласятся.
