Începând cu anii 60 ai secolului XX, unele organizații au început să se confrunte cu schimbări rapide în mediul extern, astfel încât multe dintre ele au început să dezvolte și să implementeze tipuri noi, mai flexibile de structuri organizaționale, care, în comparație cu structurile tradiționale (verticale), erau mai bune. adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe și apariția unor tehnologii inovatoare și intensive în știință. Astfel de structuri sunt numite adaptive deoarece pot fi modificate rapid în conformitate cu schimbările din mediu și cu nevoile organizației în sine. Adaptarea este procesul de formare a unei structuri adecvate unui mediu dat. Adaptarea cu succes duce la supraviețuirea organizației. Adaptarea instituțiilor de învățământ superior are loc datorită resurselor materiale, financiare și umane, presiunii pieței, tehnologiilor informaționale moderne și reglementării statului prin acte legale.

B. Sporn în cartea sa „Structuri ale universităților adaptive” oferă o analiză detaliată a adaptării la mediul socioeconomic al universităților americane și europene. Ea consideră că „organizația academică ideală funcționează conform unei misiuni orientate spre schimbare, cu o structură de guvernare colegială care oferă sprijin facultăților pentru adaptarea lor”. Cercetătorii americani acordă atenție vulnerabilității și dependenței universităților de mediu, universitățile sunt sisteme deschise și de aceea sunt nevoite să schimbe structuri, să limiteze influența autonomiei academice, răspunzând provocărilor vremii. Pe fig. În figura 1 este prezentat un model al impactului mediului asupra structurii organizării învățământului superior, din care se poate observa că structura universității este influențată de ambii factori externi: legislativi și politici, economici, demografici, sociali și culturale, globalizare și tehnologie, și cele interne: misiune, sarcini, cultură corporativă, leadership, mediu instituțional, calitatea educației, costul educației, eficiență, acces. În plus, fiecare dintre acești factori este semnificativ. De exemplu, Senge P. are în vedere schimbări tehnologice importante care oferă o oportunitate de consolidare a capacității, pentru perspectiva de dezvoltare a organizației, în vederea creșterii activelor intelectuale ale universităților. Baldridge M. consideră universitățile ca fiind organizații academice cu caracteristici unice care le afectează capacitatea de adaptare datorită diversității părților interesate, precum și sarcinilor și obiectivelor, precum și culturii corporative. Alții definesc universitățile ca fiind sisteme slab conectate sau anarhii organizaționale cu mecanisme slabe de reglementare și control care le ajută să se adapteze rapid la condițiile pieței.

„Nu cu mult timp în urmă, universitatea era percepută de guverne ca un furnizor de forță de muncă înalt calificată și cunoștințe științifice”. În acest sens, a lucrat administrația universității, mizând pe cultura internă și colegialitate managerială și pe profesorii universitari proprii. Globalizarea economiei, tehnologiile informației și comunicațiilor, lumea în schimbare au adus noi provocări universităților: creșterea numărului de studenți după școală, învățarea pe tot parcursul vieții, corespunzând unui procent din ce în ce mai mare de oameni care doresc să învețe de la diferite. grupe de vârstă, competiție cu alte forme de învățare, adaptare la noile tehnologii de învățare etc. Aceste sarcini au provocat relațiile de monopol ale universităților publice cu guvernele din diferite țări. În Statele Unite, camerele de comerț, asociațiile de afaceri și, în general, cei implicați în dezvoltarea teritoriului devin noi clienți ai universităților. Prin urmare, în paralel, au apărut noi oportunități în legătură cu know-how universitar și, în special, cu mediul regional. Aceste sarcini au dat naștere transformării structurii organizatorice a universităților, adaptării acestora.

Orez. 1. Impactul factorilor externi și interni asupra structurii unei instituții de învățământ superior

Tabelul 1. Adaptarea universităților la mediu

N	universitate	Natura activității	Provocări ale mediului extern	Răspunsuri
1 .	Universitatea din New York	Una dintre cele mai mari universități private multidisciplinare din SUA	Reducerea finanțării guvernamentale	Misiune integratoare cu imagine de afaceri Președinte puternic și consiliu de administrație (centralizarea puterii) Cultura de clan a comunității academice Structura de rețea a universității Facultăți și unități structurale descentralizate și planificare financiară centralizată
2.	Universitatea din Michigan - Ann Arbor	Mare universitate publică multidisciplinară din SUA	Integrare multiculturală	Declarația de misiune a diversității integrate ca măsură a excelenței Angajamentul față de conducere și management
3.	Universitatea din California - Berkeley	Universitate publică mare, multidisciplinară din SUA	Reducerea statului finanțarea	Limitarea costurilor prin restructurare universitară Planificare integrată Gestiunea stocurilor
4.	Universitatea Bokoni	Mică universitate privată italiană specializată		Misiune puternică, orientată spre exterior Structura matriceală diferențiată Management colegial Cultura antreprenorială autonomie financiară
5.	Universitatea Gallen	Mică universitate publică de specialitate elvețiană	Oportunități: diferențiere învățământ superior, piață	Autonomia instituțională Misiune axată pe mediul extern Cultura antreprenorială Fonduri financiare diversificate Competențe diferențiate Conducere colegială
6.	Universitatea de Științe - Viena	Mare stat specializat	Criză: Reforma organizațională obligatorie	Viziune și obiective pentru profil extern și strategie Autonomie parțială a statutului prin lege

Sporn B. ca urmare a unui studiu al activităților cu multiple fațete ale universităților americane și europene care s-au adaptat cu succes la mediul extern ca răspuns la provocările vremii, a ajuns la concluzia că adaptarea efectivă a universităților la mediu nu poate avea loc decât daca sunt indeplinite anumite conditii:

1. Universitățile au nevoie de o criză din exterior pentru a provoca adaptare;
2. Surse de finanțare pe care le pot folosi la propria discreție;
3. Autonomie mare de cal;
4. Leadership transformațional care promovează împlinirea viziunii prin schimbarea mediului și facilitează adaptarea;
5. Forme colegiale de luare a deciziilor pentru implementarea cu succes a adaptării;
6. Management profesional;
7. Misiune concentrată pe schimbare;
8. Structurarea activităților universităților orientate către piață;
9. Descentralizarea structurilor și luarea deciziilor;
10. Grad ridicat de diferențiere a structurilor și disciplinelor academice.

Tabelul 1 prezintă universitățile studiate care s-au adaptat efectiv la mediu.

Luați în considerare diferite structuri adaptive moderne ale instituțiilor de învățământ superior: o universitate matrice, o universitate axată pe procesul TQM, o universitate modernă, o universitate technopolis, o universitate inovatoare-antreprenorială, care a apărut ca răspuns la provocările vremii, la schimbarea rapidă. Mediul extern.

Universitatea Matrix

Structura matriceală este optimă atunci când mediul este foarte variabil și obiectivele organizației reflectă cerințe duale, când atât legăturile cu unități specifice, cât și obiectivele funcționale sunt la fel de importante. Structura duală de management facilitează comunicarea și coordonarea necesare pentru a răspunde rapid la schimbările de mediu. Ajută la stabilirea echilibrului corect de putere între liderii funcționali ai unității și conducerea de vârf. Structura matriceală a organizației este caracterizată de legături orizontale puternice.

Într-o structură matriceală, echipele orizontale există la egalitate cu ierarhiile verticale tradiționale. Universitatea Matrix este un pas către o universitate modernă. Departamentele devin insuficiente pentru a îndeplini funcțiile de predare, apar centre de cercetare care își desfășoară activitățile, lucrează pe proiecte și unde este nevoie de specialiști de diverse profiluri, din diverse catedre și facultăți. Aceste centre pot fi situate în cadrul aceleiași facultăți sau pot fi organizate ca centre de cercetare universitare. Prin urmare, pe lângă comunicații, atunci când informațiile sunt schimbate pe verticală, de-a lungul unui lanț ierarhic, are loc un schimb orizontal de informații, care face posibilă depășirea barierelor dintre diviziile structurale, departamente și oferă posibilitatea coordonării acțiunilor profesorilor și angajaților. pentru a atinge un scop comun, de exemplu, un fel de proiect de cercetare.

Orez. 2. Structura universității matrice

Mecanismele legăturilor orizontale nu sunt de obicei descrise pe diagrama structurală a organizației, dar. cu toate acestea, ele fac parte din structura organizatorică. Pe fig. 2 prezintă o diagramă a unei universități matrice care implementează un sistem de management al calității.

Structura matriceală a organizației este caracterizată de legături orizontale puternice. SHIFT Spre structuri mai „plate”, orizontale, vă permite să creșteți nivelul de coordonare orizontală prin introducerea sistemelor informaționale, contact direct între departamente.

Proprietatea unică a structurii matriceale este că șefii unităților structurale au aceeași putere în organizație, iar angajații sunt subordonați în mod egal ambilor.

Punctele forte și punctele slabe ale structurii matriceale a organizației sunt prezentate în Tabelul 2.

Tabelul 2. Punctele slabe și punctele forte ale structurii matriceale a organizației

Puncte forte Ajută la realizarea coordonării necesare pentru a satisface cerințele duale ale consumatorilor. Oferă o distribuție flexibilă a resurselor umane între tipurile de activități educaționale și științifice. Vă permite să efectuați sarcini complexe într-un mediu instabil în schimbare rapidă. Permite atât dezvoltarea calităților profesionale, cât și îmbunătățirea calității serviciului oferit. Cel mai potrivit pentru organizațiile care oferă mai multe tipuri de servicii

Părțile slabe Angajații trebuie să se supună a două ramuri ale guvernului, ceea ce poate fi deprimant pentru ei. Angajații au nevoie de abilități excepționale de comunicare umană și pregătire specializată. Consumatoare de timp: necesită întâlniri și negocieri frecvente pentru a rezolva conflictele. Structura nu funcționează dacă managerii organizației nu înțeleg esența acestei structuri și dezvoltă un stil de relații mai degrabă colegial decât ierarhic. Sunt necesare eforturi semnificative pentru a menține echilibrul de putere.

Structura organizațiilor axată pe procesul TQM

Instituțiilor care operează într-o structură tradițională, ierarhică, este dificil să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediu. Granițele stricte, barierele și atitudinile de modă veche caracterizează astfel de instituții tradiționale. Una dintre caracteristicile lor este lipsa unei misiuni comune, ierarhii de putere și dependența de procedurile birocratice. Astfel de organizații nu au pus accent pe satisfacția clienților, absolvenții lor sunt mai des decât alții neobservați și nu sunt solicitați pe piață. Îmbunătățirile care se fac în astfel de universități vizează de obicei reducerea costului educației, reducerea costurilor, pentru a atrage solicitanți cu taxe de școlarizare mai mici.

TQM oferă o oportunitate pentru organizațiile educaționale de a adopta o perspectivă diferită, spre deosebire de modelul birocratic tradițional. Organizațiile care au implementat TQM integrează calitatea în structurile lor și asigură calitatea la fiecare nivel și în fiecare etapă. Pentru a realiza acest lucru, este necesar să se investească mult în personal, în pregătirea și motivarea acestuia, deoarece acestea sunt o figură cheie în calitatea organizației și viitorul acesteia.

Dacă o universitate intenționează să introducă TQM într-o organizație, atunci trebuie să funcționeze sincron, să se actualizeze, să meargă mai departe, să-și vadă misiunea în atingerea scopului. El trebuie să fie conștient de faptul că calitatea le va oferi întotdeauna un loc și o nișă pe piață. Cel mai important este ca conducerea organizatiei trebuie sa transmita mesajul catre facultate, personal si personal administrativ si suport, ca este partenerul principal in procesul de invatamant si cercetare stiintifica.Forta stimulatoare trebuie sa vina de la lideri in mod constant si procesul trebuie motivat și consolidat în mod constant.

Nu există formulare standard de organizare a TQM, deși sub influența introducerii unui sistem de management al calității totale, structurile tradiționale se transformă. Structura ar trebui să se potrivească și să faciliteze implementarea procesului TQM. Opt sugerează că odată cu dezvoltarea TQM, ierarhia dispare într-o măsură mai mare și structurile matriceale cu un singur nivel, cu relații orizontale puternice, vin să înlocuiască ierarhia. Aceste forme organizaționale sunt simple, flexibile și construite pe o muncă puternică în echipă. Dezvoltarea, consolidarea muncii în echipă este o caracteristică a TQM și reduce nevoia unei legături de supraveghere de nivel mediu. În schimb, managerii de mijloc devin lideri și campioni ai calității și își asumă rolul unei echipe de sprijin. Acest nou rol pentru managerii de mijloc este foarte important, deoarece munca în echipă poate avea un dezavantaj. Grupurile prea izolate pot lucra necoordonat și ineficient. Sistemul de management al echipei ar trebui să fie simplu, dar eficient. Este important ca echipele să înțeleagă viziunea și viziunea universității. Acesta este unul dintre motivele pentru care viziunea și conducerea sunt atât de importante în literatura TQM.

Organizare, din punct de vedere al TQM. este un sistem conceput pentru a servi consumatorilor. Pentru a face acest lucru, toate părțile sistemului organizației trebuie să fie aliniate. Succesul fiecărei părți individuale a organizației afectează performanța întregii organizații. Diferența dintre o structură TQM matură și o formă organizațională convențională este aceea organizațiile tradiționale își construiesc activitățile ținând cont de funcții, în timp ce TQM - luând în considerare obiectivele de dezvoltare, funcțiile, instrumentele de management.

Orez. 3. Structura organizatorică a managementului calității educației totale

Luați în considerare structura TQM pe exemplul Universității de Stat de Inginerie Energetică din Ivanovo (ISPU) (Fig. 3), care se concentrează pe punerea în aplicare a filozofiei managementului calității totale a universității.

Această structură are două grupe de elemente:

• elemente tradiționale pentru învățământul superior (Consiliu de administrație, Consiliul Academic, serviciile rectorului și prorectorilor);
• elemente noi axate pe managementul universitar bazat pe filozofia calitatii generale.

În schema prezentată în fig. 4, unitatea unificatoare este Centrul de Management al Calității Educației, care are rolul de a influența toate departamentele universității prin consilii de calitate aflate în subordinea fiecărui prorector.

Orez. 4. Managementul calității universitar cu accent pe satisfacția clienților

Pentru eliminarea dualității structurii organizatorice la ISUE se propune orientarea ponderii principalelor divizii (institute, facultăți, departamente, centre, echipe temporare de creație) ale universității spre implementarea misiunii și a obiectivelor strategice ale universității. (Fig. 3). Aceste puncte se aplică atât structurii verticale, cât și orizontale a organizației. De exemplu, primele două elemente sunt un cadru structural, adică o ierarhie verticală, al treilea element este o diagramă a interacțiunii dintre angajații unei organizații. TQM. cu ingredientele sale puternice, cum ar fi planificarea strategică pe termen lung și implicarea personalului în îmbunătățirea continuă, oferă un mijloc de a depăși dificultățile în fiecare etapă.

Această remarcă este importantă, deoarece indică faptul că serviciile rectorului și prorectorilor nu trebuie să funcționeze autonom, închizându-se în propriile structuri. Ei ar trebui să ajute principalele divizii să-și îndeplinească misiunea universității într-o manieră de calitate. Aceasta înseamnă că rectorul, prorectorii și serviciile acestora nu trebuie să se amestece în activitățile departamentelor principale după ce le-au fost stabilite sarcinile pe termen scurt și au fost alocate resursele necesare pentru rezolvarea acestor sarcini. Adică, funcțiile de management ale administrației ar trebui să fie amestecate în domeniile de planificare și analiză a rezultatelor implementării planurilor, iar funcțiile serviciilor administrației - în zonele de implementare de înaltă calitate a proceselor standard ( cicluri SDCA) și procese de îmbunătățire continuă a activităților acestora (cicluri PDCA).

Noul stil de management ar trebui să fie furnizat de Comitetul de Management al Calității al Rectorului. Consiliile Calității sub prorectori și Centrul pentru Managementul Calității Educației (CMQE).

Principalele sarcini ale Comitetului de Management al Calității:

• dezvoltarea misiunii și viziunii universității;
• dezvoltarea obiectivelor strategice ale universității;
• dezvoltarea obiectivelor pe termen mediu ale universității;
• aprobarea obiectivelor și programelor pe termen scurt elaborate în domeniile de activitate ale fiecărui prorector;
• analiza rezultatelor mișcării către obiectivele stabilite. Sarcini Consiliul Calitate din subordinea prorectorului sunt similare cu sarcinile Comitetului de calitate și diferă doar prin specificul activităților unui anumit prorector:
• implementarea planurilor pe termen mediu (obiective și resurse) pentru unitățile individuale:
• elaborarea de planuri și programe pe termen scurt pentru unitățile individuale;
• analiza rezultatelor muncii și ajustarea planurilor.

În organizațiile care vizează TQM, structura se bazează pe proces, iar următoarele sunt caracteristicile necesare oricărei organizații de calitate:

Optimizarea pieselor structurale- fiecare parte, program și departament trebuie să funcționeze productiv și eficient. Fiecare zonă ar trebui să aibă standarde de calitate clare și, de preferință, scrise, care trebuie îndeplinite.

linie verticala- fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă strategia, conducerea și misiunea instituției, deși nu trebuie să cunoască detaliile obiectivelor.

Linie orizontală- nu ar trebui să existe competiție între programe, departamente și ar trebui să existe o înțelegere a obiectivelor și nevoilor altor părți ale organizației. Trebuie să existe mecanisme care să abordeze în mod eficient problemele de frontieră.

Tabelul 3. Diferența dintre o organizație care a implementat TQM și una convențională

Organizație care a implementat TQM	Organizare obișnuită
Se concentrează pe client, consumator	Se concentrează pe nevoile interne
Accent pe prevenirea problemelor	Accent pe identificarea problemelor
Investiții în PPS. angajați, personal	Abordarea dezvoltării personalului este nesistematică
Atitudinea față de plângeri ca o oportunitate de ajustare a planurilor și acțiunilor	Tratarea plângerilor ca pe o pacoste
Definirea caracteristicilor calitative pentru toate domeniile organizației	Poziție incertă față de standarde
Are o politică și un plan de calitate	Nu are un plan de calitate
Managementul de vârf gestionează calitatea	Rolul managementului este de a controla
Fiecare membru al echipei este responsabil pentru procesul de îmbunătățire	Doar echipa de management este responsabilă pentru calitate
Creativitatea este încurajată - oamenii sunt creatori de calitate	Procedurile și regulile sunt importante
Rolurile și responsabilitățile sunt clare	Rolurile și responsabilitățile nu sunt clare
Strategie clară de evaluare	Fără sistem de strategie de punctare
Tratarea calității ca mijloc de îmbunătățire a satisfacției clienților	Atitudine față de calitate ca mijloc de scădere a prețurilor
Planificare pe termen lung	planificare pe termen scurt
Calitatea face parte din cultură	Calitatea este o inițiativă enervantă
Dezvolta calitatea in conformitate cu propriile sale imperative strategice	Testare de calitate pentru a satisface cerințele agențiilor externe
Are o misiune stângă	Nu are o misiune clară

Managementul calității într-o instituție de învățământ, ale cărui acțiuni sunt concentrate pe satisfacerea nevoilor clientului, este ilustrat în Fig. 4. Aceasta se referă la calitatea structurii cursurilor desfășurate, la calitatea predării și evaluării, a cercetării în curs și a consilierii studenților, a managementului resurselor umane, a activităților organizației. Toți acești factori sunt luați în considerare în planificarea strategică, care are ca scop satisfacerea nevoilor clientului.

O organizație educațională care a implementat TQM este foarte diferită de o organizație obișnuită. Sallis în lucrarea sa citează diferențele dintre astfel de organizații. Tabelul 3 de mai jos examinează diferența dintre o organizație care a adoptat o filozofie TQM și o organizație care nu o adoptă.

Dacă ideea managementului calității totale a fost adoptată de o organizație educațională și caută modalități de a lucra îndeaproape cu clienții săi, atunci stadiul său de maturitate poate fi și o etapă de reînnoire.

Organizația trebuie să-și reevalueze periodic obiectivele și să analizeze constant în mod critic acțiunile instituției. Reorganizările structurale sunt necesare doar dacă calitatea educației este îmbunătățită.

Universitatea modernă comun acceptată

Universitatea Modernă Comună (CSU) a apărut ca urmare a solicitărilor de servicii din partea facultăților universităților matrice în legătură cu procesul de profesionalizare și specializare a profesorilor, ceea ce creează nevoia unui număr tot mai mare de servicii și resurse.

Facultățile se extind, apar diverse centre și nevoile lor devin mai importante decât cele ale catedrelor. Învățarea în general este incredibil de dificilă. Universitatea Matrix are nevoie de servicii care depășesc cu mult cele oferite de aranjamentele birocratice tradiționale. La nivel organizatoric, serviciul normal orizontal este deja cerut de toate programele, facultățile și departamentele.

Structura organizatorică a universității moderne convenționale (OCU) este orientată spre ceea ce Mintzberg a numit-o „o birocrație profesională mixtă”. O birocrație profesională mixtă presupune o birocrație productivă puternică ale cărei servicii sunt structurate într-un anumit fel. Acest lucru este foarte vizibil în universități. La această birocrație profesională bine structurată trebuie adăugată o birocrație mecanică care direcționează aspectele individuale ale predării și cercetării printr-o structură tehnologică al cărei scop este garantarea serviciilor.

Serviciile interne oferite studenților pot fi extinse și în mediul extern.

De exemplu, bibliotecile, evenimentele sportive și culturale pot fi organizate de universități, iar restul comunității i se poate permite să le folosească și să participe la acestea. Activitățile de strângere de fonduri pot fi oficializate dacă legăturile dintre universitate și absolvenții săi sunt consolidate. De altfel, universitatea modernă general acceptată, prin ierarhia sa, este capabilă să-și gestioneze cu strictețe contribuțiile la dezvoltarea regională - contribuțiile general acceptate în sprijinul evenimentelor organizatorice teritoriale. De asemenea, este capabil să ofere un sprijin semnificativ laboratoarelor pentru a satisface nevoile acestora.

Trecerea de la modelul universității matrice la modelul universității moderne general acceptate trece prin două schimbări organizatorice importante: multiplicarea serviciilor în cerere și esențiale și inevitabila clarificare a rolului birocrației mecanice în funcționarea globală a acestei tip de universitate. Ca model de universitate modernă general acceptată, se poate cita structura Universității de prietenie a popoarelor din Rusia. Structurile RUDN separate cu statut de entitate juridică (Centrul Unicum, Centrul Național de Informare pentru Recunoașterea Academică și Mobilitatea Studenților al Ministerului Educației al Federației Ruse, Institutul de Drept Internațional) introduc elemente ale unei universități multipolare în structura organizatorică a universitatii.

Universitatea Technopolis (universitate multipolară)

Universitatea modernă general acceptată (OSU) înlocuiește universitatea technopolis (UT). care decurg din nevoile tot mai mari ale societatii. Conform clasificării lui M. Meskon, o astfel de universitate poate fi atribuită organizaţii de tip conglomerat, în care o structură matriceală poate fi utilizată într-un departament, o structură antreprenorială în altul și o structură funcțională într-un al treilea. În urmă cu patruzeci de ani, Kerr K., fostul președinte al Universității din California din Berkeley, a sărbătorit ascensiunea universității multiple. care este o organizaţie pluralistă în structura sa.

Structura tehnopolei a completat structura organizatorică a universității moderne general acceptate cu trei elemente.

1. Organizații independente care funcționează adesea ca entități juridice separate. Aceste organizații independente sunt necesare pentru a răspunde noilor nevoi ale societății, cum ar fi educația continuă, înființarea de centre de testare experimentală, organizarea cercetării, recunoașterea calificărilor academice și crearea de centre mixte care să coopereze cu firme, companii și organizații guvernamentale implicate în crearea și diseminarea informațiilor.
2. Subdiviziuni orizontale necesare pentru garantarea legăturilor orizontale, sau pentru atingerea obiectivelor care pot fi furnizate de organizațiile matriceale.
3. Unitățile de creștere endogenă nu sunt altceva decât organizații de cercetare și servicii. Ele apar ca urmare a inițiativei personalului universitar.

La universitate apare o nouă figură - un profesor „descoperitor”, un profesor întreprinzător care este capabil să încarce laboratorul cu propriile proiecte și este capabil să conducă grupuri de cercetare și să creeze organizații de autofinanțare. Profesorul „descoperitor” devine o figură cheie în înțelegerea creșterii capacității universității de a promova dezvoltarea regională.

Sistemele tradiționale de management ale universității moderne de masă trebuie completate cu servicii noi, atât de necesare. Noua universitate-tehnopolis este structurată în același mod ca un parc tehnologic sau așa-numitele noi structuri urbane (asemănarea dintre o universitate și o tehnopolă este prea evidentă. O tehnopolă este înțeleasă ca un sistem urban spațial pentru care există sinergie pentru coordonează acțiunile agenților individuali cu diferite funcții și care necesită o conducere coordonată Tehnopolisul universitar are o varietate de funcții: de la pur urban până la mijloacele de producție, cercetare și educație. Astfel, tehnopolisul universitar seamănă fizic cu o Silicon Valley redusă. Național universitățile americane multidisciplinare pot fi clasificate ca astfel de universități, în Fig. 5-7 sunt prezentate structurile organizatorice: New York University School of Education, University of Arizona, Harvard University Harvard University poate fi pe bună dreptate clasificată ca o universitate technopolis, are în prezent 144 de centre de cercetare și 10 colegii. Centrele au o structură matricială de subordonare, dintre care 35 de centre de cercetare științifică sunt legate de științele naturii și umaniste, 13 centre lucrează în domeniul afacerilor, 37 centre în domeniul medicinii și sănătății, 12 centre de cercetare aferente guvernului. , 18 centre din domeniul dreptului etc. Un astfel de număr de centre extinde infrastructura existentă și deja extinsă a universității, care, pe de o parte, face posibilă desfășurarea cercetării științifice fundamentale și aplicate într-o gamă largă de domenii, pe de altă parte, pentru formarea de master și doctorat. .Ds la cel mai înalt nivel. Nu este o coincidență faptul că raportul dintre diplome de licență și master de pe continent diferă mult de standardele general acceptate. De obicei, în universități, principalul domeniu de activitate este educația studenților în programele de licență, iar doar 15-25% studiază în studii de master și postuniversitare, la Harvard, dimpotrivă, doar 35% din toți studenții studiază programe de licență, dar 65% studiază programe de master și postuniversitare.

Orez. 5. Structura organizatorică a Școlii de Educație a Universității din New York

Într-o universitate technopolis pot coexista în același timp diverse structuri organizaționale, aici există o corelație cu spațiul în care organizațiile sunt considerate din punctul de vedere al complexității structurii lor. Existenţa în spaţiu a diferitelor unităţi de natură diferită nu exclude nici realitatea organizării, nici posibilitatea conducerii şi coordonării. O universitate technopolis este creată prin structurare deschisă, atunci când sălile de clasă sunt conectate cu laboratoarele și alte spații universitare (institute, centre orizontale etc.). Rolul activităţii de cercetare capătă însă şi alte aspecte, nu numai în raport cu formula „individ-grup”, ci şi din punct de vedere organizatoric, devenind rezultatul dinamicii interne generate de relaţia dintre cerere şi ofertă.

Orez. 6. Structura organizatorică a Universității din Arizona

Unitățile, total sau parțial autonome, se înmulțesc și cer un răspuns organizațional la nevoile lor. Cercetarea devine parte a sistemului de producție, iar numărul persoanelor ale căror activități sunt dedicate cercetării științifice crește exponențial. Există o anumită dependență care predetermina adaptarea organizațională la forma necesară de finanțare. Organizarea cercetării presupune repartizarea profesorilor pe universități. Multiplicitatea punctelor și subdiviziunilor colectării datelor reglementează repartizarea studenților în cele trei etape de învățământ (student, absolvent, postuniversitar). În Kazahstan, existența unor astfel de universități nu este încă prevăzută, deoarece universitatea nu poate avea persoane juridice independente în structura sa, prin urmare, sunt necesare noi inițiative legislative în învățământul superior care să extindă competențele universităților și să creeze condiții pentru crearea unor astfel de universități. structurilor.

Orez. 7. Structura organizatorică a Universității Harvard

Următorii factori pot fi atribuiți caracteristicilor universităților corporative din SUA:

• multifuncționalitatea universității sau capacitatea de a genera și de a asigura transferul cunoștințelor moderne;
• accent puternic pe cercetare și dezvoltare, în primul rând pe cercetarea de bază:
• disponibilitatea unui sistem de formare a specialiștilor cu diplomă științifică (doctor, master, licență);
• concentrare pe domenii moderne ale științei, înaltă tehnologie și sectorul inovației în economie, știință, tehnologie:
• o gamă largă de specialități și specializări, inclusiv științe naturale, științe sociale și umaniste:
• nivel profesional ridicat al cadrelor didactice angajate pe bază de concursuri, inclusiv internaționale; disponibilitatea oportunităților de a invita specialiști de top din întreaga lume pentru muncă temporară;
• un grad ridicat de deschidere a informației și integrare în sistemul internațional de știință și educație;
• receptivitate la experiența lumii, flexibilitate în raport cu noile domenii de cercetare științifică și metodologie de predare;
• competiție și abordare selectivă în recrutarea studenților;
• formarea unui mediu intelectual special în jurul universității;
• prezența eticii corporative bazată pe științe, valori democratice și libertăți academice;
• luptă pentru leadership în regiune, țară, lume și comunitatea educațională în ansamblu.

Universitatea inovatoare, antreprenorială

Noile condiții de funcționare a învățământului superior cu finanțare publică scăzută pentru majoritatea universităților publice și concurență acerbă interuniversitară obligă universitățile publice și private să funcționeze ca o întreprindere de piață. Astfel, pentru a-și asigura autodezvoltarea, universitatea trebuie să folosească principiile muncii organizație antreprenorială. Principalele piețe specializate ale unei universități antreprenoriale sunt piața serviciilor educaționale, piața muncii și piața dezvoltărilor intensive în știință. Managementul inovației oferă universităților implementarea unui ciclu complet de inovare de la obținerea de noi cunoștințe până la implementarea comercială a acestuia pe piața de specialitate. Noile cunoștințe obținute în cursul cercetării fundamentale și exploratorii sunt implementate în continuare ca parte a etapelor unui ciclu complet de inovare de-a lungul diferitelor traiectorii.

Clark B. notează următoarele trăsături caracteristice ale unei universități antreprenoriale.

1. Miez puternic de management. Rectorul și cadrele sale lucrează ca un grup de conducere, dedicat cauzei, stând ferm pe picioare. Se reface o structură de sprijin pentru a ghida schimbarea și se organizează un aparat „inovator”.
2. Descentralizarea și stimularea creării de unități periferice (transformabile și în căutarea unei creșteri rapide). Se dezvoltă conceptul de universitate „holding”, în timp ce noi unități de cercetare sunt „inventate” pe lângă noi întreprinderi de smântână, fonduri etc. Este încurajată autonomia unităților în creștere rapidă.
3. Diferențierea surselor de finanțare. Se oferă suport pentru Centrul de transfer de tehnologie.
4. punând presiune asupra unităţilor structurale clasice (facultăţi şi departamente) pentru a stimula schimbarea. Planurile strategice pentru toate diviziile structurale sunt în curs de implementare.
5. Cultura antreprenorială devine comună pentru tot personalul.

Noua cultură predetermina dialogul dintre toate organele de conducere. Relațiile bugetare dintre departamente se schimbă.

Cu toate acestea, progresul către o universitate antreprenorială nu poate avea loc decât dacă sunt stabilite condițiile de bază, dintre care unele sunt strâns legate de carta universitară:

• crearea de obiective, concepte:
• trecerea de la o universitate verticală la o tehnopolis;
• pledând pentru schimbarea culturală pentru a răspândi cunoștințele despre model la toate comunitățile printr-un program de inovare.

Structura antreprenorială, împreună cu altele, poate fi inclusă în structura organizatorică generală a unei universități pentru o universitate technopolis, ceea ce este cel mai tipic pentru universitățile americane.

Universitățile europene consideră că dezvoltarea dinamică a universităților necesită relații apropiate și de afaceri cu mediul de afaceri și finanțare extinsă dintr-o varietate de surse.

Orez. 8. Legături ale pieței serviciilor educaționale și dezvoltărilor intensive în știință cu piețele conexe

În legătură cu această poziție, în decembrie 2003 a fost adoptată Declarația de la Gelsenkirch privind managementul antreprenorial instituțional și studiile antreprenoriale în sistemele europene de învățământ superior. Acesta a stabilit următoarele sarcini pentru tranziția universităților la managementul instituțional antreprenorial:

• profesionalizarea managementului și personalului universității, combinată cu o puternică conducere executivă;
• diversificarea surselor de venit;
• studiul și integrarea de noi metode de management al pieței, sub rezerva unei atitudini atente față de valorile academice cheie;
• legături strânse cu comunitatea de afaceri și societatea:
• dezvoltarea unei culturi antreprenoriale proactive și inovatoare: transferul de cunoștințe, înființarea de noi companii de producție, formarea continuă și stabilirea de contacte cu absolvenții, inclusiv pentru strângerea de fonduri;
• integrarea unităților academice și de cercetare prin estomparea granițelor disciplinare tradiționale și stabilirea de inițiative de proiect care sunt în conformitate cu noile metode de producere și aplicare a cunoștințelor.

Cu un model de piață al relațiilor economice, marketingul joacă un rol important în dezvoltarea pieței serviciilor educaționale și științifice și în consolidarea competitivității unei instituții de învățământ. Pe fig. Figura 8 arată că domeniul de aplicare al marketingului pentru instituțiile de învățământ superior nu este doar educația plătită, ci și producția de literatură educațională, vânzarea de brevete, know-how și dezvoltări intensive în știință. „Rezultatul țintă al activității de marketing este satisfacerea cât mai eficientă a nevoilor: ale individului – în educație; ale instituției de învățământ, în dezvoltarea și bunăstarea personalului didactic și a angajaților săi, pregătirea specialiștilor la nivel înalt; societate – în reproducerea extinsă a potențialului personal și intelectual total”.

Peste tot în lume se acordă o mare importanță creării sistemelor naționale de inovare care leagă știința și afacerile, ceea ce determină în mare măsură competitivitatea țării pe piața internațională. În octombrie 2003, la Bruxelles, la un seminar

STRUCTURA VSUIT-ului

• · Administrare
• · Departamente administrative
• o Departamentul de Management al Proprietății
• o Departamentul Contracte și Achiziții Publice
• o Departamentul de Relații Publice
• § Ziarul „Pentru știință”
• o Departamentul suport juridic și management document
• o Departamentul de Analiză și Strategie de Dezvoltare a Universității
• o Departamentul de Contabilitate si Control Financiar (UBUiFC)
• o Managementul personalului
• o Predare și management metodologic
• § Centrul de Management al Calității Educației
• § Centrul de angajare pentru absolvenți
• o Management financiar si economic
• o Centrul de lucru cu platformele tehnologice și organele executive de stat (TsRTP și GOIV)
• o Departamentul Juridic
• Facultăți și institute
• o Facultatea de Control și Informatică în Sisteme Tehnologice
• § Catedra de Matematică Superioară
• § Departamentul Sisteme Informaţionale şi de Control
• § Departamentul de Tehnologia Informaţiei, Modelare şi Management
• § Departamentul de Management al Calitatii si Tehnologii Inginerie
• § Departamentul de Securitate Informaţională
• o Facultatea de educație și educație liberală
• § Departamentul de Limbi Străine
• § Catedra de istorie şi ştiinţe politice
• § Catedra de Filosofie
• § Departamentul de Educaţie Fizică
• § Clubul sportiv „Technolog”
• § Muzeul de istorie universitar
• o Facultatea de Mașini și Automate Alimentare
• § Departamentul de Masini si Aparate pentru Productia Alimentara
• § Departamentul Energie Industrială
• § Departamentul de mecanică tehnică
• § Departamentul de Fizică
• § Departamentul Comun de Inginerie Alimentară
• o Facultatea de Tehnologie
• § Departamentul de Tehnologia Grăsimilor, Procese și Aparatură de Producție Chimică și Alimentară
• § Departamentul de tehnologie a industriei de panificație, cofetărie, paste făinoase și de prelucrare a cerealelor
• § Departamentul de Biochimie şi Biotehnologie
• § Departamentul de tehnologie a fermentaţiei şi producerii zahărului
• § Departamentul de Tehnologia Produselor Animale
• o Facultatea de Ecologie și Tehnologie Chimică
• § Catedra de Chimie Fizica si Analitica
• § Departamentul de maşini şi aparate de producţie chimică
• § Departamentul de Chimie Anorganică şi Tehnologii Chimice
• § Departamentul de Inginerie Ecologie
• § Departamentul de Chimie și Tehnologia Chimică a Compușilor Organici și Prelucrarea Polimerilor
• § Departamentul de bază de Tehnologia Sintezei Organice și Compușilor Macromoleculari
• § Departamentul de bază de Tehnologia Substanţelor Anorganice
• o Facultatea de Economie și Management
• § Departamentul Contabilitate si Bugetare
• § Departamentul Management, Organizarea Producției și Economie de ramură
• § Departamentul de Servicii și Afaceri Restaurant
• § Departamentul de Teoria Economiei, Știința Mărfurilor și Comerț
• § Departamentul de Turism şi Ospitalitate
• § Departamentul Securitate Economică şi Monitorizare Financiară
• o Facultatea de Educație Continuă
• § Birouri de reprezentare
• o Facultatea de Învățământ Profesional secundar
• o Facultatea de formare preuniversitară
• § Cursuri de pregătire universitară
• o Institutul pentru Cooperare Internațională (ICI)
• § Facultatea pregătitoare pentru cetăţeni străini
• § Departamentul de limba rusă
• § Catedra discipline naturale
• § Site-ul IMS
• Centrul pentru noi tehnologii informaționale
• Divizii științifice și de cercetare și producție
• o Centrul pentru Dezvoltarea Activităților Științifice al VSUIT (TsRND)
• § Centrul de Utilizare Colectivă „Industria Nanosistemelor” (TsKP „IN”)
• § Centrul de Utilizare Colectivă „Controlul și Managementul Proiectelor Eficiente Energetice” (TsKP „KUEP”)
• § Organismul de certificare a produsului VSUIT
• § Biroul Central de Proiectare
• § Departamentul de standardizare si metrologie
• § Colegiul editorial al revistei „Buletinul VSUIT”
• o Centrul de transfer de tehnologie
• § Incubator de afaceri
• o Centrul pentru Educație Continuă
• § dr
• § Institutul de perfectionare si recalificare profesionala a specialistilor
• Departamentele de deservire și furnizare a procesului de învățământ
• o Biblioteca științifică
• o Departamentul de redacție și editare
• o Departamentul de tipar și mijloace tehnice
• o Ateliere de instruire
• Departamentele de infrastructură socială
• o Sanatoriu
• o Baza de sport și recreere „Sosnovy Bor”
• · Campus
• o Cămine
• Organizatii publice
• o Comitetul sindical al angajaților
• o Comitetul sindical al studenților
• o Consiliul Elevilor
• o Centrul pentru Inițiative pentru Tineret
• o Cartierul General al Brigăzii Studențești
• o Cluburi, cercuri

VSUIT ADMINISTRATIE

Presedintele

Bitiukov Vitali Ksenofontovici

Certov Evgheni Dmitrievici

Prim-prorector

Popov Ghenadi Vasilievici

Prorector pentru Afaceri Academice

Suhanov Pavel Tihonovici

Prorector pentru Cercetare și Inovare

Antipov Serghei Tihonovici

Prorector pentru Afaceri Generale

Orobinsky Yuri Ivanovici.

MANAGEMENT FINANCIAR ȘI ECONOMIC

Departamentul financiar și economic este o subdiviziune structurală a Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh.

Departamentul de planificare și finanțare ca unitate independentă a fost creat prin ordin al Ministerului Învățământului Superior și Secundar Specializat al RSFSR în 1970, redenumit Departamentul de planificare și financiar și repartizat la una dintre principalele divizii structurale ale universității prin ordin al rector nr 568 din 29.12.92. În decembrie 2008, prin hotărâre a Consiliului Academic, a fost redenumită în Departamentul Financiar și Economic.

Departamentul Financiar și Economic (FEM) a fost creat cu scopul de a îmbunătăți organizarea activităților financiare și economice și de a spori controlul asupra respectării disciplinei financiare și de personal în universitate.

Principalele sarcini ale Departamentului financiar și economic sunt:

• · participarea la planificarea pe termen lung și curentă a procesului de formare a specialiștilor, licențelor, masteranzilor și altor categorii de studenți din profilul universității;
• planificarea și organizarea activităților financiare și economice ale universității;
• · elaborarea Planului de activitate financiar-economică pentru exercițiul financiar următor și perioada de planificare; proiecte anuale de estimări ale cheltuielilor din bugetul federal, estimări ale veniturilor și cheltuielilor din activități generatoare de venituri;
• · întocmirea graficelor de personal pentru toate categoriile de personal în cadrul alocațiilor bugetare alocate pentru salarii și surse extrabugetare;
• organizarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de planificare și finanțare a universității, de remunerare și stimulente pentru angajați, burse și alte forme de sprijin material pentru studenți, absolvenți și stagiari;
• · elaborarea documentelor metodologice, de reglementare și informaționale locale privind activitățile financiare;
• · Asigurarea, împreună cu Departamentul de Contabilitate și Control Financiar și alte unități, a utilizării direcționate și eficiente a alocărilor bugetare și a fondurilor din activități generatoare de venituri.

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE SI CONTROL FINANCIAR

Departamentul de Contabilitate și Control Financiar (UBUiFK) este o subdiviziune structurală a Instituției de Învățământ Buget de Stat Federal de Învățământ Profesional Superior „Universitatea de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronej”, care ține evidența contabilă în conformitate cu cerințele legislației actuale a Rusiei. Federație și acte juridice de reglementare.

UBUiFK există de la înființarea Universității și este repartizată uneia dintre principalele divizii structurale ale universității prin ordinul rectorului nr. 568 din 29.12.92.

UBUiFK efectuează contabilitatea cheltuielilor fondurilor primite din diverse surse de finanțare, inventarierea proprietății, este responsabilă de întocmirea raportărilor contabile, fiscale și statistice și efectuează alte tipuri de activități contabile.

Principalele sarcini ale UBUiFK sunt:

• formarea de informații complete și de încredere despre activitățile Universității și starea proprietății acesteia, necesare utilizatorilor interni și externi ai situațiilor financiare;
• · prevenirea rezultatelor negative ale activității economice, identificarea rezervelor din fermă și asigurarea stabilității financiare;
• · promovarea utilizării cât mai eficiente și raționale a fondurilor bugetare și extrabugetare pentru a asigura consolidarea bazei materiale și tehnice a Universității.

DEPARTAMENTUL LEGAL

Departamentul juridic este o subdiviziune structurală a Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh.

Departamentul juridic ca unitate independentă a fost creat prin ordinul rectorului VSUIT din 31 octombrie 2013.

Departamentul a fost creat pentru a oferi suport juridic pentru activitățile Universității.

Principalele sarcini ale departamentului juridic sunt:

• · Întărirea statului de drept în activitățile Universității;
• protecția drepturilor și intereselor legitime ale Universității, angajaților și studenților Universității;
• · elaborarea regulilor interne (ordine interne, ordine, avizare proiecte de ordine), inclusiv expertiza juridică a actelor locale;
• · consilierea angajaților în probleme juridice legate de activitățile universității.

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT - COMPARATIE ALEGE-NE!

Facultatea de Economie a fost fondată în 1998 și este în prezent cea mai mare facultate din universitate. Aceasta este o echipă prietenoasă de profesori și, desigur, studenți.

Decanatul angajează:

• · decan - profesor, doctor în științe tehnice Rodionova Natalya Sergeevna;
• · Decan adjunct pentru Afaceri Academice - Conf. univ. dr. Leontieva Ekaterina Vladimirovna;
• · Decan adjunct pentru Lucrări Educaţionale - Conf. univ. dr. Veretennikov Anton Nikolaevici;
• inginer Skvortsova Anna Vasilievna;
• inginer Shitakova Elizaveta Viktorovna.

Personalul facultății:

• · 19 - profesori;
• · 59 de candidați la științe;
• · 87,1% dintre profesori au o diplomă academică, 46% au un titlu academic.

Departamentele de facultate:

• Departamentul management, organizarea producției și economie sectorială
• Departamentul de servicii și restaurante
• Departamentul de turism și afaceri hoteliere
• Departamentul de Teoria Economiei, Știința Mărfurilor și Comerț
• Departamentul de securitate economică și monitorizare financiară
• Departamentul Contabilitate si Bugetare

Directia de pregatire a specialistilor:

· 080101 Securitate economică

Instructiuni pentru pregatirea licentelor:

• 080100 Economie
• 080200 „Management”
• 100700 Comert
• 100800 „Marfă”
• 100100 „Serviciu”
• 100400 „Turism”
• 101100 „Afaceri hoteliere”
• 260800 „Tehnologia produselor și organizarea alimentației publice”

Indicații pentru pregătirea maeștrilor:

• 080100.68 Economie
• · 080200.68 Management
• · 260800.68 Tehnologia produsului și catering
• · 100100.68 Service
• · 100800.68 Merchandising

Absolvenții noștri lucrează la întreprinderi din Rusia, țările CSI, Asia și Africa.

În procesul de învățare, studenții participă la conferințe, forumuri, competiții, participă la expoziții profesionale. Sunt organizate în mod regulat excursii de instruire în jurul Rusiei și în străinătate, cursuri de master, seminarii profesionale, practică sunt organizate la marile întreprinderi industriale, bănci, companii de asigurări, industria restaurantelor și întreprinderi hoteliere nu numai în Voronezh și regiune, ci și la Moscova și St. Petersburg, Soci. Elevii primesc certificate de studii suplimentare.

DEPARTAMENTUL DE SECURITATE ECONOMICA SI MONITORIZARE FINANCIARA

Departamentul a fost fondat în 1961 și este departamentul absolvent al Facultății de Economie. Personalul cu înaltă calificare este condus de Onorabilul Lucrător în Știință, Doctor în Economie, Profesorul A.I. Horev.

În prezent, principala tendință în dezvoltarea societății este întărirea rolului proceselor socio-economice, atât la nivel de stat, cât și la nivelul unei întreprinderi individuale, ceea ce duce la o cerere mare de profesioniști în acest domeniu în piața forței de muncă. Totuși, în condițiile crizei economice globale, a fi doar un bun specialist nu este suficient, trebuie să fii cel mai bun, competitiv, să privești înainte, să planifici viitorul în prezent. Acești profesioniști sunt pregătiți de Departamentul de Economie, Finanțe și Contabilitate al VSUIT.

Departamentul formează absolvenți în următoarele programe educaționale:

• specialitatea 080101 „Securitate economică”
• o specializarea „Suport economic și juridic al securității economice a organizației”
• Diplomă de licență 080100 „Economie”:
  • o profil „Finanțe și credit”
• magistratura 080300 "Finanțe și credit"

Realizarea unui nivel înalt de profesionalism în aceste domenii de pregătire este facilitată de simbioza pregătirii teoretice și de posibilitatea implementării empirice a cunoștințelor dobândite, în timpul parcurgerii practicii educaționale, industriale și de licență la peste 40 de întreprinderi din Cernoziomul Central. regiune a Federației Ruse, dintre care multe invită ulterior absolvenții departamentului pentru cooperare și angajare în continuare.

Mândria departamentului o reprezintă absolvenții săi - manageri talentați, profesioniști și experți de top în probleme economice din administrația de stat, regională, municipală, în domeniul bugetului de stat și al structurilor nebugetare, structurilor instituționale ale pieței financiare, structurilor fiscale, sistemul de protectie sociala a populatiei, diviziile financiare, economice, analitice, economice externe ale intreprinderilor si institutiilor aflate in functii care necesita studii economice superioare: O.P. Korolev - guvernatorul regiunii Lipetsk, V.I. Stefan - Director General Adjunct al OJSC „Constellation Concern”, I.A. Butovetsky - Director adjunct pentru finanțe al ZAO Rikonenergo, A.N. Astanin - Director general adjunct pentru marketing și vânzări al fabricii de carne Kalacheevsky OJSC, E.R. Trufanova - șef al biroului de marketing și publicitate al OJSC „Fabrica de cofetărie Voronej”, A.A. Denisov - Director general al Vkladbank LLC.

NOUĂ SPECIALITATE PROMĂTOARE - 080101 „SEGURANȚĂ ECONOMICĂ”

Specialitatea 080101 „Securitate economică” – studii superioare economice în cele mai bune tradiții interne.

Există foarte puțini specialiști în domeniul securității economice, precum și specialități în universitățile ruse.

În procesul de învățare, studenții primesc pregătire fundamentală în domeniul economiei și dreptului, dobândesc abilități practice în activități economice, de aplicare a legii, de audit, de informare, analitice și de management. Procesul de invatamant prevede seminarii profesionale si stiintifice de criminologie si criminalistica, expertiza economica criminalistica, asigurari, piata valorilor mobiliare etc.

Absolvenții acestei specialități sunt solicitați în structurile de stat care desfășoară funcții de control și supraveghere în sfera financiară și economică de activitate, în serviciile de control intern ale companiilor de stat și comerciale care asigură securitatea financiară și economică a întreprinderii.

Practică - în autoritățile fiscale, firme de audit, bănci, companii de asigurări, întreprinderi lider din industrie.

BACALAUREAT 080100 "ECONOMIE"

PROFIL „FINANȚE ȘI CREDIT”

Calități importante din punct de vedere profesional:

memorie logică dezvoltată, performanță intelectuală, capacitatea de a lucra cu cantități mari de informații, prezența gândirii simbolice abstracte, tendința de a cerceta activități.

Un economist (financiar, ofițer de credite, broker de asigurări) trebuie să fie capabil să:

• · navigați liber în domeniul finanțelor, circulației banilor, bancar, pieței valorilor mobiliare;
• Calculați performanța financiară a organizațiilor;
• determinarea nivelului de bonitate și rentabilitate a întreprinderilor;
• să fie ghidat în bazele organizării afacerii de asigurări;
• · să analizeze avantajele și dezavantajele reglementării valutare și ale controlului valutar.

Licențatul trebuie să aibă: un nivel înalt de pregătire în bazele matematicii, tehnologia informației, circulația monetară, managementul financiar.

Profilul „Finanțe și credit” este unul dintre cele în curs de dezvoltare dinamic și relevante, permițându-vă să dobândiți cunoștințe în domeniul managementului financiar, finanțelor și creditului, bancar și asigurări, circulație monetară, piața valorilor mobiliare și fiscalitate.

Departamentul pregătește absolvenți din 2001 în forme de învățământ cu normă întreagă și cu frecvență redusă.

Elaborarea acestui profil presupune studiul proceselor de formare si executie a bugetelor de diferite niveluri, ordinea planificarii, contabilitatii si raportarii in organizatii, organizarea si managementul fluxurilor de numerar. Specialiștii din domeniul finanțelor desfășoară activități profesionale în instituții din sistemul financiar și de credit, inclusiv din sfera economică străină, sunt capabili să lucreze cu succes în posturi care necesită o abordare analitică, să rezolve sarcini nestandardizate, să prezică procesele economice din domeniu. a relaţiilor monetare, financiare şi de credit. Absolvenții profilului „Finanțe și Credit” pot lucra în organizații industriale, bănci, fonduri de investiții, burse de valori, companii de asigurări, firme de consultanță și alte organizații.

Universitatea are facultăți și departamente specializate în formarea specialiștilor, licențelor și masteranzilor.

Facultatea este o subdiviziune structurală care reunește un grup de catedre legate de direcția de activitate sau de componența disciplinelor deservite. Facultatea poate include departamente, laboratoare, centre.

Facultatea are propriul nume, simboluri, formulare de documentație de serviciu, sigiliu.

Facultatea are proprietăți, spații, echipamente atribuite de conducerea universității. Activitățile facultății se organizează și se desfășoară în conformitate cu planurile pentru principalele evenimente ale universității, cu planurile facultății, aprobate de decan; planurile de activitate educațională a elevilor. Structura și personalul facultății se aprobă prin ordin al rectorului universității.

Facultatea este condusă și organizată de decan. Vicedecanii sunt responsabili de organizarea anumitor aspecte ale activității facultății și îl asistă pe decan în îndeplinirea funcțiilor sale.

Sarcina principală a facultății este de a asigura, împreună cu alte divizii structurale ale universității, pregătirea absolvenților, licențiaților și masteranzilor.

Planificarea și organizarea procesului de învățământ la facultate

se desfășoară în conformitate cu standardul educațional de stat federal în specialitate (direcție), curricula și alte documente de reglementare care reglementează procesul de învățământ în instituțiile de învățământ din Rusia.

Organul de conducere al facultății este Consiliul Academic al facultății, prezidat de decan. Membrii Consiliului Academic al facultăţii sunt aleşi prin vot secret la şedinţa personalului facultăţii.

Funcţiile de decan al facultăţii şi de şef de catedra sunt elective.

Procedura de alegere a Consiliului Academic al facultăţii este similară cu procedura de alegere a Consiliului Academic al universităţii. Durata mandatului este de până la 5 ani. Alegerile anticipate ale acesteia pot avea loc la cererea a mai mult de jumătate dintre membrii săi.

Componenţa Consiliului Academic al facultăţii, la propunerea decanului, se aprobă prin ordin al rectorului universităţii.

Facultatea este condusă de decan, care este ales de Consiliul Academic al universității.

Decanul este ales pentru o perioadă de 5 ani prin vot secret la Consiliul Academic al Universității dintre cei mai calificați și autorizați specialiști ai profilului relevant care au studii superioare, diplomă sau titlu academic, experiență în domeniul organizatoric, administrativ, educațional. și activități didactice.

Decanul ales este aprobat în funcție prin ordinul rectorului universității.

Decanul este personal responsabil pentru starea de lucruri la

Facultatea și efectuează următoarele:

1) gestionează direct activitatea educațională, educațională, științifică, practica elevilor și exercită controlul asupra acestora;

2) gestionează organizarea transferului studenților de la curs la curs, permite studenților să promoveze sesiunea următoare, precum și să promoveze examenele de stat sau să susțină lucrările de calificare finală;

3) acordarea de burse studenților în conformitate cu Regulamentul în vigoare;

4) gestionează întocmirea programului de studii, curricula, programele și monitorizează implementarea acestora;

5) supraveghează pregătirea studenților postuniversitari și activitatea de îmbunătățire

calificarea personalului didactic;

6) desfășoară conducerea generală a întocmirii manualelor, manualelor educaționale și metodologice pe disciplinele catedrelor care fac parte din facultate;

7) organizează și desfășoară întâlniri și conferințe interdepartamentale, științifice și metodologice;

8) organizează și menține permanent contactul cu studenții care au absolvit facultatea;

9) elaborează măsuri care vizează îmbunătățirea pregătirii specialiștilor absolvenți ai facultății.

Decanul facultăţii poate fi membru al comisiei de examen de stat.

Scaun – este o unitate structurală în cadrul unei facultăți, centru sau institut. Desfășoară activități educaționale, metodologice și de cercetare. Departamentul, împreună cu alte departamente ale universității, formează studenți, absolvenți și doctoranzi, participă la recalificarea și formarea avansată a angajaților altor întreprinderi și organizații.

Catedra se creează pe baza prezentării decanului facultății, a hotărârii Consiliului Academic al universității și a ordinului rectorului.

Catedra este condusă de conducătorul, ales de Consiliul Academic al universității prin concurs din rândul facultății, de regulă, cu titlul de profesor sau conferențiar, pe o perioadă de 5 ani. Alegerea șefului se efectuează ținând cont de avizul catedrei prin vot secret la o ședință a Consiliului Academic al universității.

Departamentele includ profesori, studenți absolvenți, cercetători seniori și juniori, personal didactic de suport și administrativ, stabilit de tabelul de personal.

Departamentul poate avea statut de catedra absolventă (responsabilă de pregătirea unui anumit grup de studenți dintr-o anumită specialitate) și neabsolventă (responsabilă de predarea unei anumite discipline).

Principalele sarcini ale departamentului sunt:

- crearea condiţiilor pentru satisfacerea nevoilor elevilor în ridicarea nivelului de cunoştinţe profesionale şi culturale;

– formarea unor specialiști de înaltă calificare cu profunde cunoștințe teoretice și practice necesare;

– pregătirea avansată a personalului departamentului;

- imbunatatirea calitatii suportului metodologic al procesului de invatamant;

– dezvoltarea de noi tehnologii de învățare;

– satisfacerea nevoilor întreprinderilor și organizațiilor în îmbunătățirea competențelor personalului acestora;

– organizarea și desfășurarea cercetărilor științifice la comenzile întreprinderilor și organizațiilor și desfășurarea
lucrări de proiectare experimentală;

– diseminarea cunoștințelor științifice, tehnice și culturale în rândul populației.

Departamentul nu este persoană juridică, dar în cadrul universității are un teritoriu separat, proprietate, personal didactic și suport, științific și profesor.

grup de elevi

Studentul unei instituții de învățământ superior este o persoană înscrisă în ordinea stabilită într-o instituție de învățământ superior pentru studii. Studentului i se eliberează carnetul de student și carnetul de înregistrare.

Studentul este obligat să fie politicos cu toți angajații universității, administrația acesteia, profesorii, personalul și colegii. Numai în acest caz el are dreptul de a conta pe respectul reciproc. Principala datorie a studentului este de a dobândi în mod activ cunoștințe. În timp ce se află în zidurile universității, studentul trebuie să respecte standardele de conduită pe care universitatea le consideră necesare pentru studenții săi.

În procesul de învățare, studentul este partener în activități comune în relație cu universitatea, iar, recunoscând acest parteneriat, studentul se angajează să rezolve toate problemele apărute în spiritul respectului pentru interesele personalului universitar. Universitatea, la rândul ei, urmărește să formeze în mintea studentului valori morale precum dezinteresarea în căutarea adevărului, onestității și milei.

Elevii sunt uniți în grupuri de studenți. Echipa grupului are dreptul:

- alege conducătorul, hotărăște eliberarea acestuia din funcție și se adresează decanatului cu propunere de aprobare a hotărârii adoptate de ședința grupului;

- face propuneri si face anchete catre administratia universitatii cu privire la toate problemele din viata grupului;

- să nominalizeze candidați pentru acordarea de burse nominale;

– se adresează comisiei de burse pentru acordarea de burse membrilor grupului de studiu;

- înainta propuneri la decanat privind încurajarea și pedepsirea elevilor grupei;

- face propuneri consiliului studențesc al căminului despre cazarea și plasarea membrilor grupului în camere și clădiri.

În timpul procesului de învățare, elevul are dreptul la:

- să aleagă cursuri opționale și opționale dintre cele oferite, să participe la formarea educației lor, în conformitate cu cerințele standardelor educaționale ale statului federal, să stăpânească alte discipline academice predate la universitate, în modul prevăzut de statutul acesteia;

– să participe la dezbaterea și rezolvarea celor mai importante probleme ale activității unei instituții de învățământ superior, inclusiv prin organizații publice și organe de conducere universitare;

– contestație împotriva ordinelor și ordinelor administrației universitare în conformitate cu procedura stabilită de legislația Federației Ruse;

– utilizarea gratuită a bibliotecii universitare;

- participa la activitati de cercetare.

Studentul are dreptul de a fi reintegrat într-o instituție de învățământ superior în termen de cinci ani de la exmatricularea din aceasta, la cererea sa sau pentru un motiv întemeiat.

Studentul este obligat să posede cunoștințe, să desfășoare toate tipurile de cursuri prevăzute de curriculum și programe de formare în termenele stabilite, să respecte carta universității, regulamentul intern și căminul. Pentru încălcarea obligațiilor prevăzute de carta și regulamentul intern al universității, studentului pot fi aplicate sancțiuni disciplinare, până la excluderea din universitate.

UDC 378.14.015.60

ANALIZA STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE MODERNE ALE INSTITUȚIILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR

E.L. MAKAROVA, V.D. SERBIN, S.V. TATAROV

Universitatea Federală de Sud (Taganrog) [email protected], [email protected], [email protected]

Schimbările în societate și în sectoare ale economiei au loc destul de repede. Diversitatea lor este, de asemenea, destul de largă, așa că învățământul superior se confruntă cu cea mai importantă sarcină „Cum să ținem pasul cu aceste schimbări și să asigurăm transferul în timp util al cunoștințelor necesare unui număr mare de studenți?” Soluția la această problemă afectează nu numai tehnologiile de învățare, ci și nevoia de a schimba instituțiile și universitățile înseși pentru a menține o calitate înaltă a educației. În această lucrare se realizează analiza structurilor manageriale pentru diverse tipuri de universități, în funcție de condițiile externe și de natura sarcinilor de rezolvat. Se propune una dintre abordările pentru rezolvarea problemei schimbării structurii organizatorice a managementului universitar în conformitate cu obiectivele stabilite.

Cuvinte cheie: management, organizare, structură, universitate.

1. MOTIVE ALE TRANZIȚIEI LA STRUCTURILE ORGANIZAȚIONALE HIBRIDE

De la sfârșitul secolului XX, instituțiile de învățământ superior, confruntate cu schimbări rapide din mediul extern, au început să dezvolte și să implementeze noi tipuri de structuri organizaționale, mai flexibile, care

în comparație cu structurile tradiționale (verticale), acestea au fost mai bine adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe și apariția tehnologiilor inovatoare. Astfel de structuri se numesc adaptive deoarece pot fi modificate rapid în conformitate cu schimbările din mediu și cu nevoile organizației în sine (vezi Fig. 1).

Adaptarea instituțiilor de învățământ superior are loc în detrimentul resurselor materiale și financiare, al personalului, al presiunii pieței, al tehnologiilor moderne inovatoare și al reglementării de stat prin acte legale.

În Statele Unite, de exemplu, camerele de comerț, asociațiile de afaceri și, în general, cei implicați în dezvoltarea teritoriului, devin noii fondatori ai universităților. Prin urmare, în paralel, au apărut noi oportunități în legătură cu know-how-ul universitar și, în special, cu mediul regional. Aceste sarcini au dat naștere transformării structurii organizatorice a universităților, adaptării acestora.

Orez. 1. Impactul factorilor externi și interni asupra structurii unei instituții de învățământ superior

B. Sporn, ca urmare a unui studiu al activităților cu mai multe fațete ale universităților americane și europene care s-au adaptat cu succes la mediul extern ca răspuns la provocările vremii, a ajuns la concluzia că adaptarea efectivă a universităților poate avea loc numai dacă anumite sunt indeplinite conditiile:

1. Universitățile au nevoie de o criză din exterior, care ar fi motivul adaptării.

2. Surse de finanțare pe care le pot folosi la propria discreție.

3. Autonomia mare calului.

4. Leadership transformațional care promovează viziunea asupra schimbării mediului și facilitează adaptarea.

5. Forme colegiale de luare a deciziilor pentru adaptarea cu succes.

6. Management profesional.

7. Misiune concentrată pe schimbare.

8. Structurarea activităților universităților care vizează piața.

9. Descentralizarea structurilor și luarea deciziilor.

10. Grad ridicat de diferențiere a structurilor și disciplinelor academice.

CARACTERISTICI ALE SCHIMBĂRII STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE

Reformele economice din Rusia au dus la o recesiune economică în general și o criză în sectoare. În același timp, din inerție, instituțiile avansate și universitățile au produs specialiști bine pregătiți, fără perspectiva de a găsi un loc de muncă în profesia lor. Ieșirea personalului tânăr în străinătate a început să crească semnificativ. Fără nicio orientare către economie, învățământul superior a început să fie reformat, pentru care devenise banal:

Dreptul la autofinanțare și multe ramuri;

Au început să apară noi instituții cu taxe de școlarizare complete;

Reducerea costurilor educației.

Trecerea de la o structură organizatorică liniară (ierarhică) la o structură matriceală poate fi reprezentată formal prin următoarea schemă (Fig. 2).

În același timp, sunt relevante următoarele zece cerințe și caracteristici ale formării structurilor de management eficiente:

1) reducerea dimensiunii unităților și dotarea acestora cu personal mai calificat;

Orez. 2. Tranziția de la o structură liniară (ierarhică) la o matrice

2) reducerea numărului de niveluri de conducere;

3) organizarea de grup a muncii ca bază a unei noi structuri de conducere;

4) orientarea muncii curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la nevoile consumatorilor;

5) crearea condițiilor pentru ambalarea flexibilă a produselor;

6) minimizarea stocurilor;

7) răspuns rapid la schimbări;

8) echipamente reconfigurabile flexibil;

9) productivitate ridicată și costuri reduse;

10) calitate impecabilă a produsului și accent pe relații puternice cu consumatorul.

Printre instituțiile de învățământ superior în care utilizarea structurilor matriciale a dus la rezultate bune se numără Universitatea Tehnologică Mondială (vezi) și Universitatea Politehnică din Tomsk (vezi).

2. forme moderne de organizare a activităţilor universitare

2.1. Universitatea Technopolis (universitate multipolară)

Universitatea modernă tradițională (TSU) înlocuiește universitatea technopolis (UT), care a apărut ca urmare a nevoilor tot mai mari ale societății. Conform clasificării acceptate, o astfel de universitate poate fi clasificată ca o organizație de tip conglomerat, în care o structură matriceală poate fi utilizată într-un departament, o structură antreprenorială în altul și o structură funcțională în al treilea.

Structura tehnopolei a completat structura organizatorică a universității moderne tradiționale cu trei elemente.

1. Organizații independente care funcționează adesea ca entități juridice separate. Aceste organizații independente sunt necesare pentru a răspunde noilor nevoi ale societății, cum ar fi educația continuă, înființarea de centre de testare experimentală, organizarea cercetării, recunoașterea calificărilor academice și crearea de centre mixte care să coopereze cu firme, companii și organizații guvernamentale implicate în crearea și diseminarea informațiilor.

2. Subdiviziuni orizontale necesare pentru garantarea legăturilor orizontale, sau pentru atingerea obiectivelor ce pot fi asigurate de organizațiile matriceale.

3. Unitățile de creștere endogenă nu sunt altceva decât organizații de cercetare și servicii. Ele apar ca urmare a inițiativei personalului universitar.

Sistemele tradiționale de management ale universității moderne trebuie completate cu servicii noi, necesare urgent. Noua universitate technopolis este structurată în același mod ca un parc tehnologic sau așa-numitele noi structuri urbane (asemănările dintre o universitate și o technopolis sunt prea evidente). Technopolis este înțeles ca un sistem urban spațial pentru care există sinergie pentru a coordona acțiunile agenților individuali cu diferite funcții și care necesită o conducere coordonată.

Astfel de universități includ universități naționale diversificate americane (vezi). De exemplu, Universitatea Harvard poate fi pe bună dreptate clasificată ca o universitate technopolis, având în prezent 144 de centre de cercetare și 10 colegii. Centrele au o structură matricială de subordonare, dintre care 35 de centre de cercetare științifică sunt asociate cu științele naturale și umane, 13 centre lucrează în afaceri, 37 de centre în domeniul medicinii și asistenței medicale, 12 centre.

cercetare legată de guvern, 18 centre în domeniul dreptului etc. Un astfel de număr de centre extinde infrastructura existentă și deja extinsă a universității, care, pe de o parte, face posibilă desfășurarea cercetării științifice fundamentale și aplicate într-o gamă largă de domenii, pe de altă parte, pentru formarea de master și doctorat. .Ds la cel mai înalt nivel. Nu este o coincidență faptul că raportul dintre pregătirea de licență și master în funcție de contingent diferă brusc de standardele general acceptate. De obicei, în universități, principalul domeniu de activitate este educația studenților în programele de licență, iar doar 15-25% studiază în programe de master și postuniversitar, la Harvard, dimpotrivă, doar 35% din toți studenții studiază programe de licență, iar 65% în programele de master și postuniversitare.

O tehnopolis trebuie să se concentreze în mod constant pe institutele tehnologice constitutive (sau să coopereze cu ea în ceea ce privește personalul). Adesea, lectorii vizitează angajații institutelor de tehnologie

Într-o universitate technopolis pot coexista simultan diverse structuri organizatorice, aici există o corelare cu spațiul în care organizațiile sunt considerate din punctul de vedere al complexității structurii lor. O universitate technopolis este creată prin structurare deschisă, atunci când sălile de clasă sunt conectate cu laboratoarele și alte spații universitare (institute, centre orizontale etc.).

Unitățile, total sau parțial autonome, se înmulțesc și cer un răspuns organizațional la nevoile lor. Cercetarea devine parte a sistemului de producție, iar numărul persoanelor ale căror activități sunt dedicate cercetării științifice crește exponențial în tehnopole. Organizarea cercetării presupune repartizarea profesorilor pe universități. Multiplicitatea punctelor și subdiviziunilor colectării datelor reglementează repartizarea studenților în cele trei etape de învățământ (student, absolvent, postuniversitar).

UNIVERSITĂȚI CORPORATE

Următorii factori pot fi atribuiți caracteristicilor apariției universităților corporative din Statele Unite:

Polifuncționalitatea universității sau capacitatea de a genera și de a asigura transferul cunoștințelor moderne;

Accent puternic pe cercetare și dezvoltare, în primul rând pe cercetarea de bază;

Disponibilitatea unui sistem de formare a specialiștilor cu diplomă științifică (doctor, master, licență);

Concentrați-vă pe domenii moderne ale științei, înaltei tehnologii și sectorului inovației în economie, știință, tehnologie;

O gamă largă de specialități și specializări, inclusiv științe naturale, științe sociale și umaniste;

Nivel profesional ridicat al cadrelor didactice angajate pe bază de concursuri, inclusiv internaționale; disponibilitatea oportunităților de a invita specialiști de top din întreaga lume pentru muncă temporară;

Grad ridicat de deschidere a informațiilor și integrare în sistemul internațional de știință și educație;

Susceptibilitate la experiența mondială, flexibilitate în raport cu noile domenii de cercetare științifică și metodologie de predare;

Competitivitate și abordare selectivă în recrutarea studenților;

Formarea unui mediu intelectual special în jurul universității;

Prezența eticii corporative bazată pe științe, valori democratice și libertăți academice;

Luptă pentru leadership în regiune, țară, comunitatea globală și educațională în ansamblu.

În Rusia, universitățile corporative nu au devenit încă un sistem eficient de reformare a educației din cauza resurselor financiare limitate și a absenței aproape completă a capitalului de risc.

2.2. Universitatea antreprenorială inovatoare

Noile condiții de funcționare a învățământului superior cu finanțare publică scăzută pentru majoritatea universităților publice și concurență acerbă interuniversitară obligă universitățile publice și private să funcționeze ca o întreprindere de piață. Astfel, pentru a-și asigura autodezvoltarea, universitatea trebuie să folosească principiile muncii unei organizații antreprenoriale. Legăturile dintre serviciile educaționale și alte piețe diferite sunt prezentate în fig. 3.

Principalele piețe specializate ale unei universități de tip antreprenorial sunt: ​​piața serviciilor educaționale, piața muncii și piața dezvoltărilor intensive în știință. Managementul inovației oferă universităților implementarea unui ciclu complet de inovare - de la obținerea de noi cunoștințe până la implementarea lor comercială pe piața de specialitate. Noile cunoștințe obținute în cursul cercetării fundamentale și exploratorii sunt implementate în continuare ca parte a etapelor unui ciclu complet de inovare de-a lungul diferitelor traiectorii.

Orez. 3. Conexiuni ale pieței serviciilor educaționale și dezvoltărilor intensive în știință cu piețele conexe

B. Clark notează următoarele trăsături caracteristice ale unei universități antreprenoriale:

1. Miez managerial puternic. Rectorul și cadrele sale lucrează ca un grup de conducere, dedicat cauzei, stând ferm pe picioare. Se reface o structură de sprijin pentru a ghida schimbarea și se organizează un aparat „inovator”.

2. Descentralizarea și un stimulent pentru crearea de unități periferice (supuse transformării și lupte pentru creștere rapidă). Se dezvoltă conceptul de universitate „holding”, în timp ce noi unități de cercetare sunt „inventate” pe lângă noi întreprinderi mixte, fundații etc. Este încurajată autonomia unităților în creștere rapidă.

3. Diferențierea surselor de finanțare. Se oferă suport pentru Centrul de transfer de tehnologie.

4. Presiunea asupra unităţilor structurale clasice (facultăţi şi departamente) pentru a stimula schimbarea. Planurile strategice pentru toate diviziile structurale sunt în curs de implementare.

5. Cultura antreprenorială devine comună pentru tot personalul.

Noua cultură predetermina dialogul dintre toate organele de conducere. Relațiile bugetare dintre departamente se schimbă.

Cu toate acestea, progresul către o universitate antreprenorială nu poate avea loc decât dacă sunt stabilite condiții de bază, dintre care unele sunt strâns legate de carta universitară:

Crearea de obiective, concepte;

Tranziția de la universitatea verticală la tehnopolis;

Advocacy pentru schimbarea culturală diseminarea cunoștințelor despre model către toate comunitățile printr-un program inovator.

Structura antreprenorială, împreună cu altele, poate fi inclusă în structura organizatorică generală a unei universități pentru o universitate technopolis, ceea ce este cel mai tipic pentru universitățile americane.

Universitățile europene consideră că dezvoltarea dinamică a universităților necesită relații apropiate și de afaceri cu mediul de afaceri și finanțare extinsă dintr-o varietate de surse.

Cu un model de piață al relațiilor economice, marketingul joacă un rol important în dezvoltarea pieței serviciilor educaționale și științifice și în consolidarea competitivității unei instituții de învățământ. Sfera de marketing pentru instituțiile de învățământ superior nu este doar educația plătită, ci și producția de literatură educațională, vânzarea de brevete, know-how, dezvoltări de înaltă tehnologie. Rezultatul țintă al activității de marketing este satisfacerea cea mai eficientă a nevoilor:

Personalități (în educație);

Instituție de învățământ (în dezvoltarea și bunăstarea personalului didactic și a angajaților săi, pregătirea specialiștilor la nivel înalt);

Societatea (în reproducerea extinsă a potențialului personal și intelectual total).

Peste tot în lume, se acordă o mare importanță creării sistemelor naționale de inovare care leagă știința și afacerile și determină în mare măsură competitivitatea țării pe piața internațională.

Societatea modernă definește un nou statut social și rolul universităților ca centru de transfer de cunoștințe în beneficiul economiei și al societății, astfel încât universitățile trebuie să își determine cu acuratețe și activ contribuția la procesul de inovare și dezvoltarea socială.

Experții consideră că una dintre cele mai semnificative probleme în crearea universităților inovatoare este existența unei diferențe culturale semnificative între universități și întreprinderile industriale. În acest sens, pare necesar nu doar schimbul de personal între producție și sectorul academic, ci și rezolvarea problemei competenței profesionale a lucrătorilor academicieni implicați în procesul de management „știință – producție”.

Pentru a implementa inovațiile, universitățile trebuie să se alăture acestui proces și să creeze parcuri tehnologice și incubatoare de inovare bazate pe universități. Incubatoarele de inovare sunt o formă eficientă de „promovare” a inovațiilor, atunci când întreprinderile mici sub forma unei persoane juridice sunt create special pentru a promova dezvoltările științifice și tehnice sau tehnologice. O altă abordare ar putea fi crearea de centre de inovare și tehnologie sau centre de transfer de tehnologie la universitate.

Astfel de schimbări vor face universitățile mai moderne și mai dinamice, fără a compromite valorile academice tradiționale. În noile sisteme economice și sociale care se afișează cu intensitate în cunoaștere, tocmai astfel de universități de tip nou pot face parte din structura unei universități-tehnopole.

propuneri de transformare a structurilor organizatorice

Atunci când se formează structura organizatorică a unei instituții de învățământ, ținând cont de legătura dintre obiectivele universității formulate de management, este recomandabil să se apeleze la un instrument bine stabilit în management - „arborele obiectivelor”

Vârfurile „arborei obiectivelor” pot fi:

Dezvoltarea educației inovatoare bazate pe tehnologii de învățare interdisciplinare și orientate către probleme, care asigură pregătirea avansată a specialiștilor prin integrarea tradițiilor academice și a cercetării științifice;

Asigurarea procesului educațional în conformitate cu standardele educaționale interne și internaționale;

Asigurarea conformității activităților de cercetare ale universității cu nivelul cerințelor și standardelor mondiale;

Asigurarea eficienței ridicate a managementului strategic și operațional al activităților universitare separat pe piața serviciilor educaționale și pe cea a formării;

Învățământ la departamentele generale universitare și în laboratoare și centre de specialitate;

Studii preuniversitare, postuniversitare, externe, învățământ secundar și regional cu orientare către industrie;

Activitati de cercetare ale centrelor internationale;

Activități de cercetare în centre la nivel universitar;

Activitati de cercetare in laboratoarele autonome ale catedralei;

Activitati de cercetare ale personalului didactic;

Managementul cercetării științifice și analiza eficacității și eficienței;

Managementul activitatilor administrative si economice;

Managementul personalului;

Managementul dezvoltarii relatiilor internationale;

Managementul dezvoltării informatizării și noilor tehnologii ale educației;

Management de securitate;

Managementul activităților de planificare, financiare și de decontare;

Managementul activității metodice și al editării de carte;

Managementul activităților organizatorice și educaționale;

Asigurarea condițiilor sociale și culturale necesare activităților universității;

Întreținerea clădirilor, structurilor, spațiilor, serviciilor, mecanicii, energiei, logisticii, transporturilor și comunicațiilor în starea necesară;

Asigurarea condițiilor necesare pentru tratamentul și recreerea angajaților și studenților universității;

Managementul rețelelor de informații și furnizarea de literatură educațională și științifică pentru studenți și personalul universitar.

În opinia noastră, structura organizatorică a universității este construită pe baza structurilor organizatorice discutate mai sus în așa fel încât să asigure realizarea scopurilor locale ale arborelui scopurilor. O variantă de aplicare a arborelui scopurilor considerat poate fi structura organizatorică a universității, prezentată în fig. 4.

Managementul unei universități în funcție de criteriul creșterii valorii unei organizații folosind arborele de obiective descris vă permite nu numai să construiți o strategie eficientă pentru dezvoltarea unei universități, ci și să gestionați eficient rezultatele activităților educaționale și științifice.

CONSILIU DE ADMINISTRAȚIE

Consiliul Rectoral pentru Calitatea Învățământului

Prorector pentru Direcția 1

Directorii de institut

Prorector pentru Direcția 2

Decani de facultăți

Consiliul Academic al Universității

Divizii funcționale la nivelul întregii universități

Prorector pentru regie

Șeful PPE

Șeful PPO

Directori de centre de formare

Locuri experimentale și de producție (EPP)

Site-uri și organizații de proiect (PPO)

Orez. 4. Un exemplu de formare a structurii organizatorice a unei instituții de învățământ superior

!___________________________________________________________________________

LITERATURĂ

1. Sporn B. Universități adaptive: ref. monografie. B. Sporn. Asociația pentru Educația Ingineriei din Rusia. - M.: Centrul de Informare și Analitică, - 2004.

2. Portal de informații și referințe pentru suportul sistemelor de management al calității. Sistem de calitate. Informații în domeniul SC. Sistemul de management al calității în educație. structuri ale universităților. structuri adaptative. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (accesat 11/12/2014).

3. Lankin V.E. si altele.Cercetarea si dezvoltarea sistemelor de management organizational in institutiile de invatamant superior. - Taganrog: TTI SFU, 2011.- 178 p.

4. Clark B.R. Crearea de universități antreprenoriale: căi organizaționale de transformare. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Site-ul oficial al Universității Tehnice de Stat din Moscova. N.E. Bauman. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Tarasenko F. P. Analiza aplicată a sistemului. - M.: KnoRus, 2010.