Se poate da o definiție simplă intuitivă a unui sistem și a unui subsistem (o definiție mai riguroasă și mai completă este dată mai jos).

Un sistem este un proces (obiect) care include relații între elementele sale.

Subsistem - o parte a sistemului cu unele relații (conexiuni).

Orice sistem constă din subsisteme și orice subsistem al oricărui sistem poate fi considerat el însuși ca un sistem, de exemplu. descrierea sa recursivă este admisibilă.

Exemplu. Știința este un sistem cognitiv (din latinescul cognito - cunoaștere, recunoaștere, familiarizare), care asigură primirea, verificarea, stocarea și actualizarea cunoștințelor societății. Dintre subsistemele științei, remarcăm matematica, filologia, chimia, informatica, psihologia etc. Orice cunoaștere științifică are forma unor sisteme (cunoaștere sistematizată), iar teoria este cel mai dezvoltat sistem de organizare a cunoștințelor într-un sistem care nu permite doar pentru a descrie, dar și a explica parțial evenimente și procese și pentru a le prezice.

Semne ale informaticii ca cunoștințe științifice:

prezența unui domeniu - procese și sisteme;

identificarea, sistematizarea, descrierea proprietăților și modelelor proceselor și sistemelor;

· utilizarea acestor tipare pentru a studia procese și sisteme, interacțiunea lor cu alte sisteme.

O abordare sistematică a examinării problemelor este o bază metodologică necesară pentru orice știință.

Considera Noțiuni de bază analiza de sistem.

Ţintă- starea sistemului, cel mai preferabil de realizat, i.e. o stare care permite rezolvarea unei probleme cu resurse date.

Exemplu. Principalele obiective economice ale companiei:

cresterea economica;

eficienta productiei;

libertatea producătorilor și consumatorilor;

securitate și securitate socio-economică;

politică fiscală eficientă.

Conceptul de scop este specificat de diverse obiecte și procese.

Exemple.

Funcție (găsiți valoarea unei funcții).

· Expresie (găsește argumentele care transformă expresia într-o identitate).

· Teoremă (a formula și/sau a demonstra o teoremă – adică a găsi condiții care să transforme propoziția formulată într-un enunț adevărat).

· Algoritm (alegeți sau construiți o succesiune de acțiuni care asigură atingerea stării dorite a obiectului sau procesul de transfer al acestuia din starea inițială în starea finală).

Comportamentul intenționat al sistemului- succesiunea stărilor sistemului care conduc la scopul sistemului.

Sarcină- descrierea scopului definit pe setul de premise inițiale (date de intrare sau condiții pentru sarcină).

Exemplu. Sarcina economică cu care se confruntă orice societate este de a rezolva conflictul dintre dorința practic nelimitată a unei persoane de a consuma bunuri și servicii și resursele limitate (materiale, energie, informații etc.) care pot fi atrase pentru a satisface aceste nevoi. În același timp, sunt luate în considerare următoarele sarcini economice principale ale companiei:

Ce să produci (ce bunuri și servicii)?

Cum se produc (cum și unde)?

Pentru cine să producă (pentru ce cumpărător sau piață)?

A rezolva o problemă înseamnă a determina resursele și modalitățile de atingere a scopului specificat în baza ipotezelor inițiale.

Soluția problemei - o descriere sau o reprezentare a stării problemei, în care este atins scopul specificat; procesul de atingere a acestei stări se mai numește și soluția problemei.

Exemplu. Rezolvarea unei ecuații pătratice. O astfel de formulare a problemei este inexactă, deoarece scopul nu este stabilit, nu este indicat cum se rezolvă problema și ce să ia ca soluție la problemă. De exemplu, sarcina nu este setată complet - nu este specificat tipul de date de intrare: coeficienți reali sau complexi ai ecuației; conceptul de soluție, cerințele pentru o soluție nu sunt definite - de exemplu, eroarea permisă a rădăcinii (dacă rădăcina este irațională, dar este necesar să o determine cu o anumită precizie, atunci o problemă autonomă și netrivială de calcul aproximativ apare). Nu sunt indicate strategii de rezolvare posibile - clasice (prin discriminant), conform teoremei Vieta, cu raportul optim de operanzi si operatii.

Descrierea (specificația) a sistemului- descrierea tuturor elementelor sale esențiale (subsisteme), a interrelațiilor acestora, a stărilor admisibile, a scopurilor și a funcțiilor.

Dacă premisele de intrare, scopul, starea problemei, soluția sau, poate, chiar și conceptul de soluție nu pot fi formalizate (descrise) cu acuratețe, atunci această problemă se numește slab formalizabilă. Este posibil să se studieze o problemă slab formalizată luând în considerare un set de subsarcini formalizate corespunzătoare. În astfel de sarcini, este necesar să se țină cont de criterii diverse și adesea contradictorii pentru determinarea și evaluarea soluției problemei.

Exemplu. Prost formalizabile, de exemplu, sunt sarcinile de refacere a textelor „neclare”, a imaginilor, descrierea funcționării creierului, a societății, traducerea automată a textelor etc.

Structura- un set de conexiuni și relații între părți ale întregului.

Exemplu. Exemple de structuri pot fi structura circumvoluțiilor creierului, structura sistemului de stări, structura rețelei cristaline a unei substanțe, structura unui microcircuit etc. Rețeaua cristalină a unui diamant este o structură de neînsuflețit. natură; faguri, dungi de zebră - structuri ale faunei sălbatice; lac - structura naturii ecologice; partid (public, politic) - structura de natură socială; Universul este o structură atât de natură animată, cât și neînsuflețită.

Structurile topologice ale sistemelor sunt destul de diverse. Cele mai utilizate structuri liniare, arborescente, de rețea și matrice; Structurile sistemelor sunt de diferite tipuri, diferite topologii (sau structură spațială). Să luăm în considerare principalele topologii ale structurilor (sistemelor). Schemele corespunzătoare sunt prezentate în fig. 1.1. - 1.4.

Orez. 1.1. Structură de tip liniar.

Orez. 1.2. Structură de tip ierarhic (arboresc).

Orez. 1.3. Structura tip rețea.

Orez. 1.4. Structura tip matrice.

Exemplu. Structură liniară - o succesiune de vârfuri ale unui lanț muntos. Un exemplu de structură ierarhică este conducerea forțelor armate: „Cartier General – Direcții – Brigăzi – Batalioane – Unități – Militari”. Structura rețelei este tipică pentru procesul de asamblare a unui produs din asamblarea pieselor.Un exemplu de structură matrice este o hartă a unui oraș cu trafic în două sensuri.

Alte tipuri de structuri se formează folosind combinații (uniuni și cuibări) ale structurilor de bază de mai sus.

Exemplu.„Încorporarea una în alta” a structurilor matriceale plane conduce la o matrice spațială (de exemplu, structura unui cristal de halit de tipul prezentat în Fig. 1.5.).

Orez. 1.5. Structura este de tip cristalin (matrice spațială).

Din aceleași elemente se pot obține structuri de diferite tipuri.

Exemple. Componente similare ale pieței (resurse, bunuri, consumatori, vânzători) sunt combinate în structuri de diferite tipuri: OJSC, SRL, CJSC etc. În același timp, structura asociației determină proprietățile și caracteristicile sistemului.

Din aceiași atomi (Si, O) se formează macromolecule de diferiți silicați:

Orez. 1.6. Structuri ale macromoleculelor din siliciu și oxigen

Structura este conectată dacă există o conexiune între oricare două subsisteme ale sistemului (conexiunea se presupune a fi simetrică, adică dacă există o conexiune între al-lea subsistem și al-lea subsistem, atunci există și o conexiune între al-lea subsistem și al-lea).

În cazul general, sunt create structuri m-dimensionale (m-structuri) conectate, în care subsistemele sunt structuri (m − 1)-dimensionale. Astfel de m-structuri pot implementa conexiuni și proprietăți de model care sunt imposibile în (m − 1)-structuri; sunt folosite pentru a descrie probleme și sisteme multivariabile și multicriteriale.

Aceste structuri recursive topologice (complexe sau complexe simple) sunt definite matematic ca un obiect K(X,Y,f), unde X este o m-structură (mD-simplex), Y este un set de evenimente (vârfuri), f sunt legături între X și Y.

Exemplu. Un graf planar (2D), care constă din vârfuri identificate cu unele evenimente și conectate prin arce (corespunzător conexiunilor acestor vârfuri). O rețea de orașe pe o hartă geografică conectate prin drumuri formează un grafic plan.

Exemplu. Luați în considerare un set de fețe X=(Ivanov, Petrov, Sidorov) și orașe Y=(Moscova, Paris, Nalcik). Atunci este posibil să se construiască o structură cu 3 (2D-simplex având două coordonate X și Y) în R3(în spațiul de trei dimensiuni - lungime, lățime, înălțime), legând elementele X și Y după principiul „cine era unde” (Fig. 1.7.). Această structură folosește 2-structuri de rețea (2D-simplice) X, Y (care, la rândul lor, constau din 1-structuri). În acest caz, elementele X și Y pot fi considerate puncte (0D-simplice) - elemente ale spațiului de dimensiune zero - R0 (tot Fig. 1.6.).

Orez. 1.7. Ilustrație geometrică a structurilor complexe conectate.

La joncțiunea diferitelor științe apar și probleme prost formalizate și prost structurate. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile de cunoaștere care trec printr-o perioadă de „acumulare primară” de informații – așa sunt multe discipline umanitare. Pentru a analiza tematica unor astfel de sisteme, este cel mai eficient să folosiți metode probabiliste, logica fuzzy și seturile fuzzy.

Găsirea de soluții la probleme prost formalizate este un semn de inteligență; pentru o persoană este capacitatea de a abstractiza, pentru automate este capacitatea de a imita formele inteligenței umane.

Numim sisteme inteligente om-mașină capabile să efectueze analogi ale procedurilor inteligente (clasificare și recunoaștere a obiectelor sau imaginilor, acumularea de cunoștințe, producerea de concluzii logice, interfața naturală etc.). Analogul acestui nume este „sisteme de inteligență artificială”. Sistemele inteligente se bazează pe cunoștințe incomplete și incomplet formalizate despre domeniul subiectului, regulile pentru obținerea de noi cunoștințe, deci necesită o rafinare și extindere constantă.

Mai mult definirea strictă a sistemului .

Sistem- un ansamblu de elemente interconectate ale unui anumit set care formează un obiect integral atunci când acestor elemente și relații dintre ele li se oferă un scop și niște resurse pentru atingerea acestui scop.

Scopul, elementele, relațiile și resursele subsistemelor, de regulă, diferă de cele ale sistemului general.

Orez. 1.8. Structura generală a sistemului.

Fiecare sistem are propriile stări, un mecanism de conversie a semnalelor de intrare, a datelor în ieșire (descriere internă, funcții de ieșire), manifestări externe (descriere externă) și un mecanism de schimbare a stărilor sub influența semnalelor externe (funcții de tranziție). Funcțiile de ieșire descriu comportamentul sistemului, gradul de corespondență a structurii interne a sistemului cu scopurile, subsistemele (elementele) și resursele din sistem, descrierea externă - despre relația cu alte sisteme, cu scopurile și resursele altor sisteme. Funcțiile de tranziție oferă informații despre posibila descompunere a sistemului în subsisteme.

Descrierea externă a sistemului este determinată de descrierea sa internă.

Exemplu. Banca formează un sistem. Mediul extern al băncii este un sistem de investiții, finanțare, resurse de muncă, standarde etc. Acțiuni de intrare - caracteristici (parametri) mediului extern. Stări interne ale sistemului - caracteristici ale stării financiare a băncii. Impactul asupra producției - fluxuri de împrumuturi, servicii, investiții etc. Funcțiile de ieșire ale acestui sistem sunt operațiuni bancare, cum ar fi creditarea. Funcțiile sistemului depind și de natura interacțiunilor dintre sistem și mediul extern. Multe funcții îndeplinite de bancă (sistem) depind de funcții externe și interne care pot fi descrise (reprezentate) prin unele numerice și/sau nenumerice, de exemplu, calitative, caracteristici sau caracteristici de natură mixtă, calitativ - cantitativ.

Exemplu. Sistemul fiziologic „Organismul uman” este format din subsistemele „Metabolism”, „Veziune”, „Aparatul musculo-scheletic” etc. Sistemul funcțional „Metabolism” este format din subsistemele „Circulație”, „Respirație”, „Digestie” etc. Sistemul „Circulația sângelui”, la rândul său, include subsistemele „Vasele”, „Sângele”, „Arteria” etc. Sistemul fizico-chimic „Sângele” este format din subsistemele „Eritrocite”, „Plachete”, „Leucocite” și așa mai departe până la limitarea în biologia modernă a nivelului molecular.

Luați în considerare sistemul „Debit natural de apă”. Să o reprezentăm sub formă de secțiuni numerotate (subsisteme), fig. 1.9.

Orez. 1.9. Model de debit (debit de la 1 la n).

Descrierea internă a sistemului (și a fiecărui subsistem i) poate fi:

x(t+1,i) = x(t,i) − (a(t,i) x(t,i)) + b(t,i) − (c(t,i) x(t,i) )) (1.1)

Unde x(t,i)- volumul de apă la momentul t, a(t,i)- coeficientul de infiltrare a apei subterane la momentul t, b(t,i)- precipitații la momentul t, c(t,i)- evaporarea de pe suprafața secțiunii i-a (a, b, c - parametrii de intrare). Descrierea externă a sistemului poate arăta astfel:

X(t) = ∑(k(x,t,i) a(t,i) + l(x,t,i) b(t,i)) (1.2)

Unde k(x,t,i)- coeficientul de infiltrare a solului, l(x,t,i)- intensitatea precipitațiilor, X(t)- volumul de apă din pârâu (lângă marginea ultimului n-a tronson).

Descrierea morfologică a sistemului - o descriere a structurii acestuia: o descriere a mulțimii A a elementelor sistemului și a setului de relații R dintre acestea necesare atingerii scopului.

Descrierea morfologică minimă este dată de mulțimea ( tuplu):

S = (1,3)

Unde DAR- set de elemente și proprietățile acestora, R- multe conexiuni DAR, LA- multe relații cu mediul. Includerea opțională într-un tuplu este posibilă V- tipul structurii sistemului și Q- descrieri ale sistemului în orice limbă. Din descrierea morfologică a sistemului obține o descriere funcțională a sistemului (adică o descriere a evoluției și a legilor funcționării sistemului), iar din aceasta - descrierea informativă a sistemului (descrierea legăturilor informaționale ale sistemului cu mediul și subsistemele între ele), precum și descrierea informaţional-logică (infologică) a sistemului.

Exemplu. Descrierea morfologică a unui ecosistem conține multe specii care trăiesc în el („prădători - pradă”), structura sa trofică („cine mănâncă pe cine?” Sau structura dietei obișnuite a unui locuitor), proprietățile, conexiunile și relațiile acestora. Structura trofică a unui ecosistem simplu este la un singur nivel, în care prădătorii și prada formează două seturi nesuprapuse X și Y cu proprietăți S(X) și S(Y). După ce am adoptat limbajul Q al descrierii morfologice a limbii ruse cu elemente de algebră, obținem un model simplificat al descrierii morfologice a ecosistemului:

S = (1,4)

A= (oaie, gazelă, ghindă, șarpe, mistreț, caras, trifoi, zmeu, vole, grâu, tigru, bărbat, știucă),

X= (berbec, șarpe, mistreț, zmeu, tigru, om, știucă),

Y = (gazelă, ghindă, caras, trifoi, vole, grâu),

S X)= (cu două picioare, zburător, înot, reptilă, patru picioare),

S(Y)= (cereale, animal, nucă, iarbă),

B\u003d (locuitor al apei, locuitor al pământului, vegetație),

R= (pradă, prădător).

Dacă folosim rezultatele matematice ale dinamicii populației direct din descrierea morfologică a sistemului, putem oferi o descriere funcțională adecvată a ecosistemului.

În special, dinamica relațiilor din acest sistem poate fi scrisă sub forma ecuațiilor Lotka-Volterra:

X i "(t) = X i (t) (a i − ∑(b ij x j (t))), x i (0) = x i0 , i = 1, 2, ..., 6 (1.5)

unde x i (t) este densitatea i-a populație de pradă, b ij este rata de consum al i-lea tip de pradă de către al j-lea tip de prădători și i este rata natalității a i-a. al-lea tip.

Concretizarea efectuată pe baza setului inițial al modelului S = a condus cu ușurință la un sistem de ecuații diferențiale, a cărui soluție face posibilă determinarea dinamicii numărului de specii din ecosistem. Fără efectuarea unei analize de sistem, prin enumerarea directă a elementelor mulțimii A, este mult mai dificil de rezolvat problema. .

Descrierea morfologică a sistemului depinde de:

· legăturile luate în considerare și adâncimea acestora (legături între elemente, subsisteme principale și secundare), tip (direct sau feedback) și natura (pozitiv, negativ);

structuri (liniare, ierarhice, de rețea, matrice, mixte).

Exemplu. Descrierea morfologică a unui automat pentru producerea unui anumit produs include o descriere geometrică a produsului, un program (secvența acțiunilor automatului), un mediu de operare (ruta de procesare, restricții asupra acțiunilor etc.). Descrierea depinde de proprietățile legăturilor, structura produsului, piesa de prelucrat etc.

Descrierea informațională a sistemului permite obținerea de informații suplimentare despre sistem, rezolvarea problemelor informațional-logice,

Exemplu. Luați în considerare problema: întreprinderea C este specializată în producerea produsului nr. 1, întreprinderea B - produsele nr. 3 și nr. 5, întreprinderea E - produsele nr. 1 și nr. 5, întreprinderea D - produsele nr. 2 și nr. 3; întreprinderea diversificată A poate produce orice produs de la #1 până la #5. Este necesar să se distribuie producția a cinci produse între întreprinderi, astfel încât fiecare dintre ele să fie produs într-un singur loc. Soluția se obține cel mai simplu folosind descrierea informațiilor sistemului din formular tabele cu situații permise (tabele cu stări):

Tabelul 1.1.

Tabelul inițial al stărilor sarcinii informațional-logice.

Din tabel se poate observa că instalația C va produce articolul #1 și, prin urmare, articolul #5 este lăsat pentru E. Apoi se stabilesc corespondențele B - Nr. 3, D - Nr. 2 și A - Nr. 4.

Analiza sarcinilor informaționale-logice este un instrument puternic pentru clarificarea relațiilor informaționale și cauza-efect dintr-un sistem, trasarea analogiilor, modelare etc.

Două sisteme sunt echivalente din punct de vedere informațional (matematic - izomorf) dacă au același scop, elemente constitutive, structură .

Se poate vorbi și de echivalență în scop, elemente sau structură.

Fie sistemele X și Y echivalente, iar sistemul X are structura sau proprietatea I. Dacă de aici rezultă că și sistemul Y are și proprietatea I, atunci I se numește invariant al sistemelor X și Y. imersarea unui sistem în altul.

Exemplu. Un punct fix este un invariant al diferitelor mapări contractante în condițiile teoremei Banach în spații metrice.

Principalele caracteristici ale sistemului:

· prezenţa subsistemelor şi a conexiunilor între ele (adică structura sistemului). Distrugerea subsistemelor sau a conexiunilor dintre ele amenință cu dispariția sistemului însuși;

· capacitatea de a face abstracție de la mediu , adică izolarea relativă de acei factori de mediu care au un efect redus asupra atingerii scopului;

schimbul de resurse cu mediul;

subordonarea întregii organizări a sistemului unui anumit scop;

· ireductibilitatea proprietăților sistemului la proprietățile elementelor sale.

Subsistemul trebuie să aibă toate proprietățile sistemului, în special, proprietatea de integritate (prin subscop) și ireductibilitate la elemente.

Principalele etape ale analizei de sistem a diferitelor obiecte și procese:

· Formularea obiectivelor, a priorităţilor acestora şi a problemelor de cercetare.

· Definirea resurselor de cercetare.

Stabilirea funcţiilor sistemului şi subsistemelor acestuia.

· Definirea si descrierea subsistemelor.

· Construirea structurii sistemului.

· Definirea și descrierea legăturilor dintre subsisteme și elementele acestora.

· Analiza interrelaţiilor dintre subsisteme.

· Analiza (testul) integrității sistemului.

· Testul funcțional al modelului de sistem.

Atunci când se analizează sisteme, un instrument convenabil este metoda de structurare.

Scopul structurării este formarea și rafinarea unei ipoteze despre procesele din sistemul studiat, i.e. diagrame bloc și evaluare cantitativă a relațiilor cauză-efect.

Relația cauzală dintre sistemele (subsisteme, elemente) A și B este pozitivă dacă o modificare a parametrului A duce la o modificare similară a parametrului corespunzător B.

Exemplu diagramă bloc (hartă) pentru a analiza problema consumului de energie:

Orez. 1.10. Un exemplu de hartă structurală.

Pe lângă scheme, pot fi folosite grile (scale, matrice) care vă permit să determinați strategii de comportament (de exemplu, un producător de pe piață).

Rețeaua este formată folosind un sistem de coordonate factoriale, în care fiecare coordonată corespunde unui factor sau unui interval de modificare a acestui factor. Fiecare regiune a rețelei corespunde unui anumit comportament . Indicatorii pot fi relativi (de la 0 la 1), absolut (de la minim la maxim), bipolar ("înalt scăzut)", clară și neclară , deterministă și nedeterministă . Pe fig. 1.11. este prezentată o astfel de rețea (într-un sistem bipolar de indicatori); zona D - cea mai favorabilă, zona A - cea mai puțin favorabilă.

Orez. 1.11. Rețeaua care descrie stabilitatea financiară a firmei.

Sistemul poate funcționa în două moduri: dezvoltare (evoluţie) şi funcţionare.

Funcționarea este activitatea sistemului fără schimbarea scopului, dezvoltarea - cu schimbarea sa.

În timpul funcționării, evoluției sistemului, în mod clar nu există o schimbare calitativă a infrastructurii sistemului; odată cu dezvoltarea, revoluționarea sistemului, infrastructura acestuia se modifică calitativ.

Exemplu. Informatizarea domeniului de activitate - utilizarea diferitelor baze de cunoștințe, sisteme expert, metode și instrumente cognitive, modelare, rețele de comunicații și comunicații, asigurarea securității informației etc.; Aceasta este dezvoltarea domeniului subiectului. Informatizarea fără a pune probleme noi , adică „agățarea computerelor pe metode și tehnologii vechi de prelucrare a informațiilor” funcționează și nu dezvoltare .

25 797 3 De ce este atât de important să vă scrieți obiectivele pentru următorii câțiva ani, an, lună, săptămână? Care este puterea cuvântului scris? S-au scris deja multe despre asta. Dar ideea principală este aceasta.

Pentru ca planul să se împlinească, este important să crezi în el, să te umpli de gânduri despre el în fiecare zi, în fiecare minut. Să trăim spre acest scop, de dragul acestui scop. De asemenea, este foarte important ca obiectivul să fie clar, dacă nu are limite, va fi doar un vis care este puțin probabil să devină realitate.

Dar cum îți poți umple gândurile cu ceea ce ai planificat dacă ești distras de activitățile zilnice (copii, serviciu), de o cantitate imensă de alte informații (rețele sociale, televizor, tabletă, telefon etc.). În îngrijirea familiei, a problemelor la locul de muncă, uităm de scopul nostru principal, de ceea ce trebuie făcut pentru a-l atinge.

Luați o jumătate de oră pentru a vă așeza, gândiți și formulați într-un caiet ( pentru aceasta, este mai bine să alocați un notebook separat, astfel încât mai târziu să puteți ajusta obiectivul și etapele pentru a-l atinge) „ce vrei să obții în viața asta”. Încearcă tehnica „cine voi fi în 30 de ani”. Scrie un eseu, detaliat, cine te va inconjoara, unde vei locui etc. dupa 30 de ani.

Enumerați pașii pe drumul către obiectivul dvs. Împărțiți-le în altele mai mici, până la ceea ce trebuie să faceți luna aceasta.

Este important ca toate acțiunile tale, în fiecare zi, în fiecare oră, să aibă ca scop atingerea scopului tău.

Claritatea și realitatea scopului este o altă regulă importantă.

Dacă îți place să coaci prăjituri, nu trebuie să visezi să faci un milion la bursă. Stabilește-ți obiective realiste în funcție de abilitățile tale. Cu cât sunt mai reale, cu atât este mai probabil să le obțineți în curând.

Scriind scopul, începi să te înțelegi mai bine pe tine însuți, de ce ai nevoie.

Dacă scopul tău este o casă cu două etaje pe coasta Mării Negre, descrieți în detaliu, de exemplu, cum cumpărați mai întâi un apartament în orașul dvs., îl închiriați, economisiți o anumită sumă ** ani și cumpărați o casă râvnită. Descrieți cum vă simțiți în legătură cu asta. Cine va veni să te viziteze și cum vei petrece timpul în casa ta.

Un obiectiv clar formulat este jumătate din succesul pe calea atingerii lui.

Dacă scopul tău este să conduci o mașină de o anumită marcă și model, scrie despre ce simți despre ea, unde o vei conduce, cine va fi prin preajmă. Imaginați-vă cum țineți volanul cu sigla producătorului auto etc. pe el. Cu cât descrierea este mai detaliată, cu atât te vei apropia mai repede de obiectivul urmărit.

Cum functioneazã?

Foarte simplu. Prin motricitatea fină a degetelor se activează activitatea creierului, vin gânduri noi, idei, se lansează mecanismul de vizualizare.

Cufundă-te în ceea ce ai scris, scoate-ți periodic notele, recitește-le și corectează-le.

Desigur, pentru efectul maxim, ar fi grozav să folosiți alte metode și mecanisme de vizualizare. De exemplu, meditați sau faceți un colaj foto. Mulți dintre prietenii mei au colaje foto care atârnă cu mândrie deasupra locului de muncă. În fiecare zi, inconștient, aruncă o privire asupra colajului și mecanismul de proiecție începe în capul lor. În procesul de lucru, ei se concentrează inconștient asupra scopului lor principal.

Unii pur și simplu creează un folder în „nor” și încarcă periodic poze cu ideile care le plac acolo (jucării decorative pentru viitoarea cameră a copiilor, un unghi bun al mașinii lor preferate, o vedere de la fereastra unui apartament duplex de la etajul 23). , etc.).

Un obiectiv clar ne stimulează gândirea, eficiența se trezește, energia pare să acționeze și să realizeze.

Funcționează, funcționează! Principalul lucru este să-ți dorești ceva cu sinceritate, din toată inima și să încerci în orice mod posibil să faci măcar ceva pentru ca scopul tău să fie realizat. Ca să nu se întâmple, ca în gluma aceea, când un om în fiecare zi i-a cerut lui Dumnezeu să-l ajute să câștige la loterie, în timp ce nu și-a cumpărat nici măcar un bilet de loterie.

Dacă ai făcut totul bine, vei simți imediat că ești plin de energie pentru a face ceva, vei avea idei și planuri. Veți simți ca și cum ochii ți-au fost deschiși. Acesta este un semn bun că ești pe drumul cel bun. Nu te descuraja dacă realizezi că înainte de asta nu ai făcut nimic pentru a implementa ceea ce era planificat. Niciodată nu este prea târziu pentru a începe. Împărțiți-vă obiectivul în mai mulți pași. Scrieți în ce perioadă și ce trebuie făcut pentru a obține ceea ce doriți ca rezultat. În fiecare zi, stabilește-ți mici obiective pe drumul către un obiectiv global.

Nu trebuie să le spui prietenilor sau familiei despre asta. Mulți s-ar putea să nu înțeleagă asta și să râdă. Dar este viața ta și nu trebuie să răspunzi nimănui pentru acțiunile tale. Dacă vrei din toată inima să obții sau să obții ceva, toate metodele sunt bune.

Obiectivele sunt ca combustibilul pentru cuptorul în care se topește succesul viitor. Cu cât sunt mai mari și mai clare, cu atât te gândești mai mult la ele, cu atât este mai puternică impulsul tău interior și dorința de a le atinge.

Daca inca nu te-am convins, iata statisticile.

• Cei 10% dintre oameni care își notează obiectivele își ating obiectivele în 90% din timp.
• Cei 20% care știau ce vor, dar nu și-au notat obiectivele au obținut-o în 40% din cazuri.
• Toți ceilalți au lucrat toată viața pentru scopurile altora.

Dacă cineva practică acest lucru, scrie-ne despre rezultatele tale în comentariile articolului. Multă baftă!

Cum să-ți stabilești obiectivele în mod corect. Tehnici de stabilire a obiectivelor.

"Ce fac cu viata mea? ce mi-ar placea? Unde mă vor duce toate acestea?” Mulți oameni pun întrebări similare. De obicei, astfel de gânduri vizionare duc la faptul că o persoană își formulează și își notează cu precizie propriile obiective. Unii oameni vor fi mulțumiți de răspunsuri generale și vagi, în timp ce alții vor găsi răspunsuri precise la astfel de întrebări pentru a-i ajuta să vadă obiective clare și modalități de a le atinge. Alocarea timpului pentru a formula și a scrie propriile obiective vă va aduce cu un pas mai aproape de a le atinge. Toată lumea știe că atingerea obiectivelor este direct legată de bucurie și bunăstare.

Pași

Definiți-vă obiectivele

Decide ce vrei. Dacă aveți o idee generală despre ceea ce doriți sau ați dori să realizați, atunci s-ar putea să fiți tentat să începeți să lucrați în această direcție. Dar dacă nu aveți un obiectiv clar, atunci este probabil să lucrați sau să vă străduiți pentru un obiectiv neclar sau în schimbare. Stabilirea unui obiectiv clar vă ajută să economisiți timp și efort și, de asemenea, vă poate motiva să munciți din greu.

Rămâneți la detalii. Acest lucru este extrem de important pentru a înțelege ceea ce doriți să obțineți. Identificați orice termen general sau vagi. De exemplu, după ce ai declarat dorința de a avea succes, trebuie să definești ce înseamnă succesul pentru tine. Pentru unii, aceasta este o oportunitate de a câștiga mulți bani, în timp ce pentru alții, capacitatea de a crește copii sănătoși și inteligenți.

1. Luați în considerare dacă doriți cu adevărat acest lucru. Este în regulă să vrei ceva și să nu te întrebi de ce vrei asta. Dar uneori poți ajunge la concluzia că obiectivele pe care ți le-ai stabilit nu corespund dorințelor și viselor tale. Un exemplu bun poate fi dat pe baza percepțiilor și ideilor sociale. Mulți copii spun că în viitor își doresc să devină medici sau pompieri, dar nu înțeleg sensul acestor profesii sau în cele din urmă constată că nu mai doresc.

   • Întrebați-vă: cât de mult v-au influențat oamenii din jurul vostru obiectivele? Pot fi așteptările părinților tăi, ale celuilalt semnificativ sau presiunea socială din partea colegilor și a presei.
   • Scopurile tale sunt ce tu vreau sa fac pentru eu insumi si nu pentru altcineva.

2. Care sunt motivele tale?Încerci să obții ceva pentru a-i dovedi că celălalt se înșeală? Fiecare are propriile sale motive „adevărate”, care pot varia, așa că întreabă-te cât de precise sunt obiectivele tale. În caz contrar, s-ar putea să ajungi să te simți nemulțumit sau dezamăgit.

   • De exemplu, dacă vrei să devii medic, este pentru că vrei să ajuți oamenii sau să faci mulți bani? Dacă vă ghidați de motive greșite, atunci vă poate fi mai dificil să vă atingeți obiectivul sau puteți simți un sentiment de nemulțumire.

3. Stabilește-ți obiective realiste. Când te gândești la obiectivele tale, este foarte ușor să fii condus de o imaginație vie. Dar sunt lucruri care sunt dincolo de controlul tău. Ele pot deveni o adevărată problemă în atingerea unor astfel de obiective. Obiectivele tale trebuie să fie realiste și realizabile.

   • De exemplu, o persoană poate dori să devină cel mai bun jucător de baschet din lume, dar vârsta și înălțimea (factori dincolo de controlul unei persoane) ar putea să nu-i permită să realizeze acest lucru. Stabilirea unor obiective care sunt inițial de neatins te poate devasta și demotiva.

   Notează-ți obiectivele

   1. Imaginează-ți posibilitățile. Petrece 15 minute notându-ți aleatoriu ideile, obiectivele și visele. Nu vă faceți griji pentru claritatea textului sau a ordinii. Principalul lucru este că aceste obiective și vise se potrivesc cu personalitatea și opiniile tale. Dacă vi se pare dificil, atunci încercați să scrieți gratuit. Puteți descrie următoarele:

      • Viitorul ideal
      • Calitățile oamenilor pe care îi admiri
      • Lucruri pe care le-ai putea face mai bine
      • Lucruri despre care ai dori să afli mai multe
      • Obiceiuri pe care ai dori să le îmbunătățești

   2. Împărțiți-vă obiectivele în pași specifici. Odată ce ai venit cu o idee sau un vis specific, alege un set de obiective specifice care te vor ajuta să-l atingi. Aceste obiective trebuie precizate. Dacă vă stabiliți obiective mari sau pe termen lung, împărțiți-le în obiective și pași mai mici. Ele pot deveni strategia ta pentru realizarea ideilor și viselor.

      • De exemplu: „Vreau să fiu un alergător bun până la împlinirea a 50 de ani”. Acesta este un obiectiv mare care poate dura mult timp pentru a-l atinge (în funcție de vârsta ta actuală). Este mai bine să formulezi obiectivul astfel: „Vreau să mă antrenez pentru un semimaraton. Plănuiesc să alerg un semimaraton anul viitor și un maraton complet în următorii cinci ani.”

   3. Clasează-ți obiectivele după importanță. Aruncă o privire la obiectivele tale și decide care sunt cele mai importante sau de dorit. Gândiți-vă la următoarele: cât de realizabil este fiecare dintre obiective, cât de mult poate dura, cât de mult vă va afecta viața. Gândiți-vă și de ce unele obiective vi se par mai importante decât altele. Verificați dacă obiectivele de pe lista dvs. nu se contrazic.

      • Clasificarea obiectivelor după importanță și dificultate poate fi un mare motivator. De asemenea, vă veți putea imagina mai bine implementarea unor astfel de obiective și beneficiile potențiale.

   4. Stabiliți puncte de întrerupere și termen limită. Urmăriți-vă progresul stabilind repere și termene limită pentru obiective și pași. Respectarea unui program vă va oferi un sentiment de realizare, vă va crește motivația și vă va permite să determinați ce faceți și ce nu.

      • De exemplu, dacă ți-ai stabilit un obiectiv de a alerga un semimaraton în anul următor, atunci dă-ți deoparte următoarele 6 luni pentru a te pregăti. După finalizarea acestui pas, următoarele șase luni pot fi cheltuite pe curse de antrenament pe distanță de semimaraton. Dacă realizezi rapid că ai nevoie de mai mult timp, atunci poți oricând să-ți ajustezi programul.
      • Folosiți calendarul ca un memento vizual pentru a vă respecta programul și obiectivele. De asemenea, nimic nu se compară cu sentimentul pe care îl trăiești, eliminând obiectivele sau sarcinile îndeplinite.

   5. Încercați să utilizați S.M.A.R.T. pentru stabilirea obiectivelor. Aruncă o privire critică la fiecare dintre obiectivele tale și notează caracteristicile obiectivului, cum ar fi specificitatea ( S specific), măsură ( M realizabil), accesibilitate ( A realizabil), realism ( R ealist) și timp limitat ( T legat de timp). De exemplu, puteți lua un obiectiv larg precum „Vreau să fiu sănătos” și îl puteți eticheta mai precis cu modelul S.M.A.R.T:

      • Specific: „Vreau să-mi îmbunătățesc sănătatea slăbând puțin.”
      • Măsura: „Vreau să-mi îmbunătățesc sănătatea scăzând 10 kg”.
      • Atins: nu toată lumea poate slăbi 50 kg, dar 10 kg este un obiectiv realizabil.
      • Realist: Trebuie să înțelegi că slăbând 10 kg, vei deveni mai energic și te vei simți mai fericit. Amintește-ți că faci asta pentru tine.
      • Constrângere de timp: „Vreau să-mi îmbunătățesc sănătatea slăbind 10 kg într-un an, în medie trebuie să slăbesc 800 g pe lună.”
   1. http://www.dominican.edu/academics/ahss/undergraduate-programs-1/psych/faculty/fulltime/gail-matthews
   2. McGregor, I. și Little, B.R., 1998
   3. Locke, E. A. (1968). Către o teorie a motivației și stimulentelor pentru sarcini. Journal of Organizational Behavior and Human Performance, 3, 157-189.
   4. Fischhoff, B., Slovic, P., & Lichtenstein, S. (1988). A ști ce vrei: Măsurarea valorilor labile. Luarea deciziilor: Interacțiuni descriptive, normative și prescriptive, Cambridge University Press, Cambridge, 398-421. (Capitolul 18)
   5. Brunstein, J. C. (1993). Obiective personale și bunăstare subiectivă: un studiu longitudinal. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 1061–1070.
   6. Perrone, K. M., Civiletto, C. L., Webb, L. K. și Fitch, J. C. (2004). Obstacole percepute și sprijin pentru atingerea obiectivelor de carieră și familie în rândul persoanelor talentate din punct de vedere academic. Jurnalul Internațional de Management al Stresului, 11, 114–131.

Formularea obiectivelor proiectului
Capitolul 3 se concentrează pe tehnicile de creare a modelelor de procese de afaceri pentru o organizație. În prezent, mulți lideri de afaceri inițiază proiecte de modelare a proceselor în diverse scopuri. Calitativ, aceste obiective pot fi împărțite în două grupuri. Realizarea primului grup de obiective ar trebui, în opinia liderilor, să ofere o soluție la problemele specifice organizației și să crească eficiența activităților acesteia. În acest caz, din proiectul de descriere a proceselor de afaceri sunt așteptate niște rezultate reale, practic importante. Al doilea grup poate fi caracterizat ca un grup de obiective-sloganuri. În realitate, nimeni din organizație nu se așteaptă la efectul practic al proiectului, dar acesta joacă un rol politic semnificativ sau servește drept justificare pentru alocarea resurselor financiare. În capitolul 3, vom lua în considerare metodele de lucru care asigură atingerea primului grup de obiective, adică orice rezultate practice.
Dacă vorbim despre primul grup de obiective, atunci putem distinge mai multe direcții diferite în care se poate dezvolta un proiect de descriere a procesului de afaceri. În practică, în primul rând, managerii stabilesc sarcina de „a afla cum merge munca și unde se pierde eficiența (apar pierderi financiare)”. Se presupune că setul rezultat de modele de procese de afaceri va fi utilizat în viitor pentru automatizare. În plus, doresc să obțină informații despre sistemul de flux de lucru existent din modele.
și faceți modificările necesare la acesta etc. Există mai multe trăsături caracteristice ale formulării declarației sarcinii de către managerii de nivel superior în această etapă: estomparea formulării și definiții clare (de exemplu, procese); lipsa unor criterii clare pentru atingerea obiectivelor proiectului; lipsa de înțelegere a ceea ce se va întâmpla în continuare cu setul rezultat de modele de procese de afaceri.
Aceste caracteristici reflectă faptul că majoritatea managerilor nu înțeleg posibilitățile de a descrie procesele de afaceri ca fiind unul dintre mijloacele de dezvoltare a unui sistem de management al proceselor pentru o companie. Dar adevărul este că modelele de procese de afaceri în sine nu sunt un instrument de management. Acestea pot servi drept bază pentru crearea documentației de reglementare, analiza activităților și luarea deciziilor importante. Pentru a lucra eficient cu descrieri ale proceselor organizației, managerul trebuie să aibă un anumit sistem. O situație similară se dezvoltă, de exemplu, cu bugetarea. Prin ele însele, bugetele departamentelor, care descriu fluxuri financiare, costuri etc., nu sunt un instrument de management în mâinile unui manager. Sistemul de management în acest caz este un sistem interconectat, integrat de bugetare și contabilitate de gestiune. În cadrul acestui sistem, managerul vede cine, când și cum planifică bugetele, colectează informații despre implementarea acestora și ia decizii privind abaterile. Revenind la procesele de afaceri, trebuie menționat că crearea de modele este doar o parte integrantă a proiectului de îmbunătățire (schimbare) a sistemului de management al întreprinderii, care este un instrument de management în mâinile managerului.
Dacă considerăm modelele de proces ca niște date inițiale pentru rezolvarea unor sarcini formal limitate (dezvoltarea unui sistem de management al documentelor, pregătirea automatizării etc.), atunci nu se poate cere de la aceste modele un fel de informații „minunoase” pentru îmbunătățirea generală a activitatile organizatiei. În același timp, dacă organizația a început deja să descrie procesele, atunci

schemele rezultate ar trebui să conțină maximum de informații utile pentru lucrări ulterioare. Înainte de a continua cu descrierea proceselor, managerii trebuie să ia în considerare cu atenție cerințele de informații pe care ar trebui să le conțină.
Capitolul 3 va discuta tehnici concepute pentru a descrie procesele de afaceri care există într-o organizație. Problema utilizării modelelor de proces pentru a crea un sistem de control al procesului va fi de asemenea discutată în Capitolul 4. Problemele utilizării modelelor în scopuri de automatizare nu sunt tratate în această carte.
Deci, înainte de a începe un proiect de descriere a procesului de afaceri, conducerea companiei formulează obiectivele proiectului. Din păcate, aceste obiective sunt adesea neclare. Ce ar trebui să facă grupul de lucru al angajaților întreprinderii (consultanți externi) care va realiza acest proiect? Înțelegerea greșită a obiectivelor managementului la etapa inițială poate face ca acesta să reacționeze negativ la primirea rezultatelor și, în cele din urmă, să reflecte prost asupra membrilor grupului de lucru (dizolvare, concedieri etc.), așa cum se arată în Fig. 3.1.
Orez. 3.1. Înțelegerea greșită a obiectivelor proiectului

Pentru a evita contradicțiile, este indicat să se detalieze obiectivele managerilor pentru a aduce structura obiectivelor de nivel superior la obiectivele de înțeles, specifice și cuantificabile ale nivelului inferior. După aceea, această structură a obiectivelor este convenită cu conducerea, ceea ce confirmă că asta au avut în vedere.
Dar, în practică, nu este întotdeauna posibilă aducerea obiectivelor conducerii organizației într-o formă oficială. De exemplu, managerul stabilește sarcina „Descrieți procesul de afaceri de vânzare a produselor finite și propune măsuri pentru îmbunătățirea eficienței acestuia”. Ce ar trebui să facă grupul de lucru în acest caz? Puteți utiliza metodologia pentru determinarea scopurilor proiectului pe baza specificației problemelor care există în organizație (departament, proces). Unele metode de structurare a obiectivelor vor fi discutate mai jos. Înainte de a trece la acestea, să ne uităm la factorii critici de succes ai proiectului în ceea ce privește crearea unui set de modele de procese de afaceri. Acestea includ: implicarea conducerii superioare; prezența unor obiective clare, bine dezvoltate ale proiectului; disponibilitatea unui manager de proiect profesionist; disponibilitatea unei metodologii de management de proiect aprobate, inclusiv metodologia de creare a modelelor de proces; o echipă de lucru corespunzătoare sarcinilor; utilizarea eficientă a instrumentelor de modelare a proceselor de afaceri; acoperirea muncii în rândul angajaților întreprinderii.
Trebuie remarcat faptul că atunci când descrieți procesele de afaceri, puteți și ar trebui să utilizați instrumentele de management de proiect existente.
Rolul managerilor de top și de mijloc în implementarea abordării procesuale a managementului este crucial.
Este obligatoriu să ai un manager de proiect cu experiență. Un astfel de specialist trebuie să îndeplinească cel puțin următoarele cerințe de calificare:
experiență de lucru în organizație (industrie) de cel puțin trei ani; cunoștințe de metode și experiență practică în managementul proiectelor de cel puțin doi ani; cunoașterea și înțelegerea principiilor de management al proceselor și a metodelor de management al calității; cunoașterea și înțelegerea metodologiilor de modelare a proceselor de afaceri (inclusiv cunoașterea notațiilor); posesia metodologiei de management de proiect pentru descrierea proceselor; cunoașterea mediilor de instrumente pentru modelarea proceselor de afaceri.
Mai târziu, în Capitolul 3, acești factori cheie critici de succes pentru un proiect de modelare a proceselor de afaceri vor fi discutați mai detaliat. Metodologia de structurare a obiectivelor proiectului
Metodologia de structurare a obiectivelor unui proiect de reorganizare a procesului de afaceri constă din pașii prezentati în Fig. 3.2.
Orez. 3.2. Metodologia de structurare a obiectivelor proiectului

La etapa 1, liderul formulează într-o formă arbitrară (mai bine, bineînțeles, într-o formă formalizată) obiectivele proiectului, momentul implementării acestuia și posibila cantitate de resurse alocate acestui proiect. Grupul de lucru reprezentat de conducătorul de proiect ține o ședință

(sau o serie de întâlniri) cu managerul în vederea formulării preliminare a obiectivelor. Rezultatul etapei 1 este o listă de obiective formulată de lider.
La etapa 2, managerul de proiect stabilește sarcina grupului de lucru de a detalia lista obiectivelor formulate, aducând-o la al doilea sau al treilea nivel, în timp ce Tabelul 1 poate fi folosit. 3.1.
Tab. 3.1. Tabel pentru structurarea obiectivelor proiectului

Sarcina principală a grupului de lucru în această etapă este de a atinge specificul final al obiectivelor. La descompunere, ar trebui să se străduiască să stabilească obiective, a căror realizare poate fi exprimată în indicatori cantitativi. Un exemplu de completare a tabelului de obiective este prezentat în Tabel. 3.2.
Evident, obiectivele detaliate prezentate în tabel. 3.2 sunt departe de a fi perfecte, dar sunt semnificativ mai informative pentru grupul de lucru decât formularea „Optimizează procesul de afaceri de comercializare a produselor finite”.
La etapa 3 de dezvoltare a obiectivelor proiectului, structura detaliată a obiectivelor este convenită cu managerul. Sarcina lui în această etapă este să prioritizeze atingerea obiectivelor detaliate. Poate apărea o situație când managerul nu este mulțumit de structura propusă. În acest caz, grupul de lucru corectează
deficiențele indicate și supune spre examinare a doua versiune a structurii obiectivelor etc. Dacă managerul este mulțumit de descompunerea obiectivelor propusă, atunci grupul de lucru procedează la elaborarea termenilor de referință (TOR) pentru implementarea proiectului.
Tab. 3.2. Un exemplu de completare a unui tabel de obiective

Obiective formulate de lider	Goluri de al doilea nivel	Obiective de nivel al treilea	Prioritate stabilită de lider
1. Optimizați procesul de afaceri pentru comercializarea produselor finite	1.1. Creșteți vânzările în regiuni	1.1.1. Optimizați procesul de vânzări prin reprezentanțe în regiuni	DAR
		1.1.2. Optimizați procesul de schimb de informații între reprezentanțe și sediul principal	Cu
	1.2. Reduceți scadența conturilor de încasat	1.2.1. Alocați în mod clar responsabilitatea pentru rambursarea creanțelor	DAR
	atribuțiile	1.2.2. Optimizați procesul de pregătire și încheiere a contractelor cu clientul	B
	1.3. Reduceți timpul de procesare a comenzilor clienților	1.3.1. Identificați și eliminați blocajele în procesul de procesare a comenzilor clienților	DAR

Elaborarea unui TOR intern nu este un element obligatoriu al proiectului, dar prezența acestuia facilitează foarte mult sarcina de finalizare a proiectului. În procesul de pregătire a TOR, atât echipa de lucru, cât și managerii au o înțelegere comună a obiectivelor și a posibilelor rezultate ale proiectului, precum și a parametrilor prin care se măsoară gradul de realizare a obiectivelor. Structura generală a TOR pentru descrierea proceselor de afaceri ale întreprinderii este redată mai jos: obiectivele lucrării; alcătuirea etapelor de lucru; cerințe pentru modelele de procese de afaceri și criterii pentru analiza acestora; cerințe pentru raportarea informațiilor pe etape; cerințele de raportare a proiectului.
Structura TOR pentru descrierea proceselor de afaceri depinde de instrumentul de modelare utilizat.

După pregătirea TOR, acesta este revizuit și aprobat de conducere. Termenul de referință aprobat este obligatoriu pentru executarea de către grupul de lucru. Pe parcursul proiectului pot apărea diverse situații care duc la o schimbare în înțelegerea scopurilor și obiectivelor acestuia, precum și a gradului de realizabilitate a acestora. Prin urmare, sunt posibile ajustări ale TOR în cursul activității, dar nu ar trebui să fie prea puternice, dezorientând grupul de lucru.
3.1.3. Metodologie de definire a obiectivelor proiectului pe baza problemelor existente
Metodologia de determinare a obiectivelor proiectului pe baza problemelor existente este prezentată în figura următoare. 3.3.
Orez. 3.3. Metodologia de determinare a obiectivelor proiectului

La etapa 1, managerul stabilește sarcina de a îmbunătăți eficiența procesului de afaceri de vânzări. În același timp, limitele procesului luat în considerare sunt clar conturate. Se va lucra cu acest proces. La etapa 2, grupul de lucru formează o schiță (descrierea aproximativă) a procesului de afaceri la nivelul superior. Sarcina principală este afișarea principalelor funcții (procese) incluse în procesul de nivel superior. Mai departe, atât pentru procesul în ansamblu, cât și pentru funcțiile sale constitutive, sunt determinate problemele existente. Selecția acestora se bazează pe analiza rezultatelor interviurilor cu managerii și angajații departamentelor care efectuează acest proces. Strict vorbind, constatările sunt de natura simptomelor, nu cauzelor problemelor. Cu toate acestea, specificația rezultată a problemelor este prezentată fie sub forma unei liste, fie sub forma unui arbore, așa cum se arată în Fig. 3.4.

Orez. 3.4. Arborele problemelor de proces

În a treia etapă, grupul de lucru încearcă să determine indicatori care caracterizează fiecare problemă identificată. Pot exista mai mulți astfel de indicatori. Uneori, formularea problemei poate conține deja denumirea indicatorului și o indicație a valorii sale inadecvate.
Deci problema, exprimată ca „cifra de afaceri scăzută a conturilor de încasat”, conține numele indicatorului - „cifra de afaceri” și valoarea acestuia - „scăzută”. Grupul de lucru trebuie să determine unitățile de măsură pentru fiecare indicator și, dacă este posibil, să determine valorile acestora pentru situația actuală. Un exemplu de determinare a indicatorilor cantitativi este prezentat în fig. 3.5.
După obținerea evaluării numerice a indicatorilor, grupul de lucru trece la a patra etapă - dezvoltarea valorilor țintă a acestora. Un ghid pentru selectarea valorilor țintă ale indicatorilor poate fi:
¦ - indicatori ai activităților similare ale concurenților; datele de nemulțumire și cerințele clienților din proces; date de analiză financiară și economică.

alt="" />alt="" />alt="" />

De fapt, modalitatea luată în considerare de dezvoltare a obiectivelor este determinarea parametrilor de evaluare a procesului existent, măsurarea acestora pentru starea actuală și determinarea valorilor prospective care trebuie obținute prin descrierea și reorganizarea procesului. După cum se poate observa din fig. 3.6, această abordare prezintă două dezavantaje semnificative și anume: subiectivitatea definirii problemelor și indicatorii evaluării procesului. Lipsa oricărui sistem utilizat pentru standardizarea valorilor de evaluare a proceselor.
Restul acestui capitol oferă o clasificare și exemple de indicatori de proces. Capitolul 4 analizează, de asemenea, exemple practice de definiții ale indicatorilor.
Într-un fel sau altul, dar trebuie definite obiectivele proiectului de modelare a proceselor de afaceri. În funcție de obiectivele stabilite, pot fi folosite diverse abordări (metodologii) pentru a descrie procesele de afaceri ale organizației. Metodologia de implementare a proiectului trebuie dezvoltată (adaptată) ținând cont de obiectivele stabilite și de cantitatea de resurse alocate acestui proiect. Următoarea secțiune prezintă două abordări pentru descrierea proceselor unei organizații. Desigur, ele nu epuizează toate metodele posibile pentru crearea modelelor de proces.

Obiectivele corporative sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

OBIECTIVE SPECIFICE ȘI MASURABILE. În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. De exemplu, la Sun Banks, scopul principal este de a satisface nevoile angajaților săi. Cerințele estimate pentru atingerea acestui obiectiv sunt: ​​1) îmbunătățirea satisfacției angajaților cu 10% pe an, 2) creșterea promovării cu 15% pe an și 3) reducerea fluctuației angajaților cu 10% pe an. O astfel de declarație specifică spune oamenilor exact ceea ce managementul consideră că sunt nivelurile necesare de satisfacție a angajaților.

Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează o linie de bază clară pentru deciziile și progresele ulterioare. Managerii de mijloc vor avea un ghid pentru a decide dacă ar trebui să se depună mai mult efort în formarea și educarea angajaților. De asemenea, va fi mai ușor să determinați cât de bine lucrează organizația pentru a-și atinge obiectivele. După cum vom afla mai târziu, acest lucru devine important în îndeplinirea funcțiilor de control.

ORIENTAREA OBIECTIVELOR ÎN TIMP. Orizont de prognoză specific este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Ar trebui să precizeze nu numai ce dorește organizația să realizeze, ci și, în general, când urmează să fie atins rezultatul. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectiv pe termen lung potrivit lui Steiner, are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani, uneori mai mult pentru firmele avansate din punct de vedere tehnologic. Scop pe termen scurtîn cele mai multe cazuri reprezintă unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat în decurs de un an. Obiective pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

Obiectivele pe termen lung sunt de obicei foarte largi. Organizația le formulează mai întâi. Obiectivele pe termen mediu și scurt sunt apoi dezvoltate pentru a asigura obiective pe termen lung. De obicei, cu cât orizontul de planificare al unui obiectiv este mai apropiat, cu atât domeniul de aplicare al acestuia este mai restrâns. De exemplu, un obiectiv de productivitate pe termen lung ar putea fi „creșterea productivității generale cu 25% în cinci ani”. În consecință, conducerea va stabili obiective de îmbunătățire a productivității pe termen mediu de 10% pe parcursul a doi ani. De asemenea, va stabili obiective pe termen scurt în domenii specifice, cum ar fi costurile de inventar, dezvoltarea personalului, modernizarea fabricilor, utilizarea mai eficientă a capacității de producție existente, managementul îmbunătățit, negocierile sindicale și așa mai departe. Acest grup de ținte ar trebui să să susțină obiectivele pe termen lung cu care este direct legată, precum și alte obiective ale organizației. Continuând cu exemplul nostru, prevederea că ar trebui să „încheiem un acord cu sindicatul pe un an care să prevadă un bonus corespunzător dacă productivitatea oricărui muncitor crește cu 10% pe an” ar fi un obiectiv pe termen scurt, care oferă atât un obiectiv pe termen lung de creștere a productivității și ținte pentru resursele umane. Exemplul 9.4. arată obiectivele pe termen lung ale National Conviience Stores.

OBIECTIVE REALIZATE. Scopul trebuie să fie realizabil - pentru a servi la îmbunătățirea eficienței organizației. Stabilirea unui scop care depășește capacitatea organizației, fie din cauza resurselor insuficiente, fie din cauza unor factori externi, poate duce la consecințe dezastruoase. De exemplu, RCA a eșuat când a încercat să devină un producător important de computere, în principal pentru că nu avea experiența necesară pentru a concura cu IBM. . În plus, potrivit profesorilor George Steiner și John Miner, obiectivele „reprezintă motive importante pentru comportamentul oamenilor din organizații, deoarece de obicei oamenii doresc să atingă obiectivele care sunt stabilite pentru organizație”. Dacă obiectivele nu sunt realizabile, dorința angajaților de a reuși va fi blocată și motivația acestora va slăbi. Deoarece este obișnuit în viața de zi cu zi să se asocieze recompensele și promovările cu atingerea obiectivelor, obiectivele de neatins pot face ca mijloacele folosite într-o organizație pentru a motiva angajații să fie mai puțin eficiente.

obiective care se susțin reciproc. În cele din urmă, pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale organizației trebuie să fie se sprijină reciproc acestea. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective. De exemplu, scopul de a menține inventarul la nivelul de 1% din vânzări nu ar putea pentru majoritatea firmelor să se asigure că toate comenzile sunt finalizate în două săptămâni. Incapacitatea de a face ca obiectivele să se susțină reciproc duce la conflicte între departamentele organizației care sunt responsabile pentru atingerea scopurilor stabilite.

Este dificil de identificat zonele în care managementul ar trebui să stabilească obiective. Aproape fiecare autor are propria sa listă. Profesorul Antoni Raja a întocmit lista prezentată în Tabelul 9.3 pe baza unui studiu intens al literaturii relevante. El a descris, de asemenea, cum ar putea fi exprimate aceste obiective comune ale întregii organizații. În timp ce lista din tabel este pentru activități antreprenoriale, organizațiile nonprofit au nevoie și de obiective în domeniile lor, cu excepția profitabilității. Se dorește ca această listă să nu fie cuprinzătoare; o anumită organizație poate avea nevoie să formuleze obiective generale și în alte domenii. Autoritățile recunoscute în domeniu Steiner și Miner susțin că „trebuie stabilite obiective pentru fiecare activitate pe care compania o consideră importantă și a cărei performanță dorește să o observe și să măsoare”.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul de vârf le articulează corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și conduce implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în formularea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei. Vezi exemplul 9.5.

Tabelul 9.3. Descrierea obiectivelor organizației