Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE LA BUGET DE STAT A ORAȘULUI MOSCOVA PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL SECUNDAR PROFESIONAL

COLEGIUL TEHNOLOGIC №34

După disciplină: „Management”

Specialitatea 101101 „Serviciul hotelier”

Pe tema: „Particularitățile managementului japonez”

Efectuat:

Student grup 02-5GS

al doilea an

Avilova E.A.

Profesor:

Markova N.V.

Moscova 2015

Principiile japoneze de management

Filosofia japoneză de management

Metode japoneze de management al producției

Metode japoneze de management al calității

Lista literaturii utilizate

Principiile japoneze de management

managementul calității kanban japonez

Experții japonezi în management au formulat o serie de principii de bază de management. Acestea includ următoarele:

sistem de angajare pe viață;

rotație în cerc (un sistem de promovare a locurilor de muncă);

organizarea începe cu justificarea scopului;

o persoană nu este doar un mijloc de a atinge un scop, o persoană în sine este scopul managementului;

orientarea către dezvoltarea organizației;

filosofia firmei este obligatorie pentru toți;

structura flexibila;

abordare de grup;

postul nu este legat de salariu (diferențierea este nesemnificativă);

accent pe instruire (bani - în personal);

calitatea produsului este mai presus de toate;

responsabilitatea de grup;

condițiile o fac să funcționeze, nu managerul;

noi tineri angajați -- coli albe de hârtie;

respect pentru companie (familie), șef (tată);

grupurile sunt compatibile psihologic;

„conectarea” este inacceptabilă.

Managementul japonez susține că fiabilitatea este determinată de trei factori: capital, materiale și oameni. Sunt surse de dezvoltare economică, dar trebuie folosite în combinație, și nu individual.

Calitatea managementului poate fi verificată doar prin evaluarea modului în care managerii folosesc toate aceste resurse pentru a atinge anumite obiective, care, de fapt, este sarcina principală a managementului. Scopul principal al managementului este de a lega acești factori între ei, dar trebuie amintit că cel mai important dintre ei este o persoană.

În ceea ce privește forța de muncă, trebuie remarcată marea harnicie a poporului japonez, precum și popularitatea și nivelul înalt al educației publice, care au servit ca factori importanți în consolidarea managementului.

Motivația de grup este esența caracteristicilor tradiționale ale managerului japonez. Există trei tendințe principale aici.

1. Angajare pe viață.

spirit de cooperare, spirit de armonie;

viața angajaților companiei și în afara acesteia este un singur tot;

abilitatea liderilor și darul managementului personalului sunt apreciate mai mult decât doar latura comercială a activității; pentru flexibilitatea firmei se creează întreprinderi mici și sucursale;

folosit in alte locuri de munca, daca nu este potrivit, dar nu concediat;

diverse tipuri de compensații, indemnizații, salariu garantat.

Firma este privită ca o „ființă vie”, managerii și angajații obișnuiți fac parte din această „ființă”, astfel încât partea nu poate trăi separat de companie. Din aceste motive, prăbușirea firmei va însemna moartea atât pentru manageri, cât și pentru alți angajați.

Angajarea pe viață se bazează pe conștiința de grup a poporului japonez.

2. Managementul grupului.

Managerilor le pasă de motivarea unor grupuri de oameni. Se spune că un american lucrează mai bine decât un japonez, iar zece japonezi lucrează mai bine decât zece americani.

Există competiție între grupuri, dar în același timp cooperare. Responsabilitatea fiecărui grup este individuală. Asemenea activități în grupuri precum cercuri de calitate au devenit larg răspândite.

3. Management cu ajutorul managerilor profesionisti.

Majoritatea întreprinderilor și organizațiilor comerciale iau forma unor societăți pe acțiuni. Una dintre caracteristicile managerilor din Japonia este că în întreprinderile mari proprietarii și managerii lor sunt oameni diferiți. Cu un avans clar în arta managementului, experimentat în aplicarea „studiului de caz”, receptiv la calculatoare, extrem de încrezători în capacitatea lor de a rezolva cele mai dificile probleme, oameni pregătiți profesional ocupă toate nivelurile de management.

Managementul japonez provine din faptul că oamenii vor să lucreze și, prin urmare, există o credință puternică că:

munca este o sursă de satisfacție;

oamenii încearcă să atingă obiectivele stabilite;

un rol important îl joacă dorința de autoexprimare, satisfacția mândriei;

oamenii sunt dispuși să își asume în mod voluntar responsabilitatea;

majoritatea oamenilor au abilități creative semnificative;

doar o parte din abilitățile intelectuale ale oamenilor este folosită în întreprinderi.

O astfel de viziune asupra lumii înseamnă încredere în calitățile pozitive ale caracterului naturii umane. Oamenii vor și vor să muncească.

În acest sens, o sarcină importantă a managementului este eliminarea obstacolelor și crearea condițiilor pentru atingerea scopurilor dorite de oameni.

Metodele de motivare a oamenilor pot fi următoarele:

1. Gama de activități nu este limitată; promovarea unei atitudini față de muncă care să permită individului să dezvolte o abordare dinamică, orientată spre viitor. Pentru a realiza acest lucru în practică, munca este exprimată în termeni de obiective pentru un an. Sunt aproximativ cinci obiective, acestea ar trebui să fie ceva mai mari decât abilitățile angajatului. Obiectivele ar trebui să fie suficient de mari.

2. Delegarea muncii și oferirea creativității. Sarcinile nu sunt detaliate, integralitatea autorității este asigurată, angajatului nu i se reproșează eșecurile.

3. Observarea muncii prin dialog. Relația provocare-răspuns înseamnă reciprocitate. Provocarea înseamnă că liderii sunt primii care iau măsuri pentru a preveni dificultățile și pericolele; răspunsul înseamnă că conducătorii rezolvă cât mai curând problema pusă de subordonaţi. Managerul nu trebuie să evite să răspundă la întrebări stringente sau să întârzie rezolvarea problemelor.

4. Activarea conexiunilor prin contacte personale. Se subliniază importanța contactelor personale, mai degrabă decât a trimiterii comenzilor.

japoneză ffilozofia managementului

Constă dintr-un număr de puncte de plecare.

1. „Activitatea pe care o numim management necesită dedicare deplină, în ea sunt concentrate inteligența umană și experiența. O persoană care s-a dedicat managementului ocupă o poziție foarte onorabilă și în același timp responsabilă, necesitând dedicare deplină și disponibilitate pentru a se sacrifica. Semnificația socială a rolului managerului este mare.

2. Managerul trebuie să aibă o înțelegere excelentă a obiectivelor organizației sale, să-și justifice politicile și să creeze planuri pentru atingerea obiectivelor stabilite în așa fel încât subordonații săi să lucreze cu respect de sine și să obțină satisfacție în muncă. Spiritul de deschidere, capacitatea de a se transforma rapid, disciplina și ordinea în mișcarea neschimbătoare pe calea îmbunătățirii.

3. Cea mai importantă sarcină a managerilor este să pună în aplicare responsabilitatea pusă de societate asupra corporațiilor moderne. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să combine interese diferite și uneori conflictuale într-un singur întreg.

Deși extragerea profitului rămâne scopul principal al activității de afaceri, trebuie clarificat faptul că conceptul de profit s-a extins și s-a transformat în conceptul de creare și creștere a diverselor beneficii.

Astfel, influenta managerului se extinde direct sau indirect asupra intregii societati.

Japonezii consideră fiecare persoană ca având nevoi economice, sociale, psihologice și spirituale. Ei cred că numai atunci când nevoile individului sunt pe deplin satisfăcute de cultura relațiilor din corporație, abilitățile sale pot fi utilizate pe deplin pentru muncă, ale cărei rezultate în majoritatea cazurilor sunt remarcabile. Modelul „potențialului uman” insuflă fiecărui angajat conștiința utilității sale, nevoia ca acesta să fie informat despre planurile companiei cu posibilitatea de a lua inițiativa în treburile curente.

Cea mai importantă responsabilitate a unui manager este capacitatea de a uni angajați diverși și creativi într-un proces care ar fi eficient. Imaginea unicului creator de decizii este respinsă.

Astfel, trăsăturile definitorii ale sistemului japonez de guvernare sunt următoarele:

1. Sistemul de angajare pe viață, în care oamenii obțin satisfacție din dependență, determinată de legături verticale strânse în companie, devotament.

2. O corporație este puternică în cele mai bune părți ale angajaților săi. Toată lumea poate contribui.

3. Sarcina principală a managerului este de a sprijini oamenii în încercarea lor de a atinge obiectivele corporative ale grupului.

Luați în considerare șase caracteristici ale guvernării japoneze:

1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere.

2. Prezența constantă a managerilor de top în producție.

3. Comunicare intensivă între manageri și subordonați, adică toți angajații.

4. Publicitatea și valorile corporației (prioritatea calității, servicii pentru consumator, cooperare internă).

5. Concentrați-vă pe calitate.

6. Prețuiește „know-how”-ul companiei. Cel mai mare depozit de „know-how” în priceperea și mintea lucrătorilor cu experiență, specialiștilor, managerilor. Pentru a preveni scurgerile, scurgerea de experiență neprețuită și cunoștințe specifice.

7. Sistem de căutare continuă a inovațiilor.

Aceste semne sunt inerente tuturor firmelor mari japoneze. De exemplu, Toyota, cel mai mare producător de mașini din Japonia, produce 400 de mașini pe zi, aproximativ 4 milioane de mașini pe an. si este lider in ceea ce priveste vanzarile produselor sale, din punct de vedere al profitului net, din punct de vedere al calitatii. Motivul tuturor succeselor companiei este sistemul complex de îmbunătățire continuă. La început, căutarea a dus la o economie simplă, dar generală. Atunci s-a născut ideea de „eradicare a tot ceea ce este de prisos”. „Îmbunătățirea eternă” este unul dintre elementele principale ale sistemului japonez de organizare a producției.

Japonezii îi respectă pe cei care „își dau toată puterea în căutarea victoriei”. Premiile la lupte sunt acordate celor „care au încercat din greu”. „Strategia de îmbunătățire infinită” pornind un fel de linie de bază, esențială a afacerilor japoneze.

Iată o coerență în filigran a tuturor părților procesului de producție.

Înapoi la sfârșitul anilor 1940, japonezii au abandonat depozitele ca o „prostii de management”.

Sistemul „totul la timp” are mai multe reguli ridicate la rang de lege.

Unul dintre ei spune că echipă sau secțiunea ei înșiși acceptă piese sau produse din legătura anterioară de producție, adică există un sistem intern de acceptare a atelierului. Aceasta a reușit să restructureze psihologic personalul, forțându-i să considere echipele din etapa următoare a lanțului de producție drept cumpărători care dictează nivelul de calitate cerut. Cu alte cuvinte, se reînvie „modelul unui meșter satesc”, care și-a țesut fiecare coș la conștiință, pentru că știa că va trăi cot la cot cu sătenii până la sfârșitul zilelor.

În versiunea japoneză a eticii în afaceri orientată spre consumator, conceptul de marketing nu este altceva decât luarea în considerare a dorințelor consumatorului; bunul simț cu consumatorul; satisfacerea acestora la acelaşi nivel cu producătorul însuşi i-ar satisface propriile dorinţe.

Gusturile și dorințele consumatorului trebuie să fie satisfăcute fără raționament. Sloganul japonez: „Lăsați produsele și serviciile să vorbească de la sine” este politica companiei.

Politica comercială generală este formată din șase elemente.

1. Fundament, cadru strategic – acestea sunt principiile eticii în afaceri sau direcția principală a companiei.

2. Obiective pe termen lung (pe 5 ani): profit, cota de piata.

3. Politica pe termen lung -- o strategie, adică regulile pentru alocarea pe termen lung a resurselor -- care oferă o idee despre poziția viitoare a companiei.

4. Sloganul anului (evidențiați sarcinile anului în curs).

5. Obiective pentru fiecare funcție pe an (achiziții, statistici, informații).

6. Planuri anuale de lucru pentru fiecare funcție (costuri, calitate, protecția sănătății, dezvoltarea producției).

metode japonezelamanagementul producției

Creatorul de tendințe este Toyota, care dezvoltă și implementează sistemul Kanban.

Managerii japonezi predau 9 lecții de abordare simplă a managementului producției. Producătorii japonezi au respins rețetele complexe de control, abordarea lor este de a simplifica problemele, nu de a găsi soluții complexe.

Sistemul de management japonez poate fi împărțit în două grupuri principale de metode. Primul se referă la problema eficienței afacerii, al doilea - la problema calității produsului.

Prima parte are ca scop creșterea eficienței producției și este cunoscută sub numele de „kanban” - sistemul „just in time”. Este direct legat de costurile materiale și afectează toate aspectele activităților companiei. Sistemul kanban are, de asemenea, un impact parțial asupra calității produsului. Ambele grupuri de metode sunt strâns legate între ele. Luați în considerare un sistem just-in-time.

Prima lectie. Tehnologia de management este o marfă transportabilă. Secretul succesului constă în managementul eficient al stocurilor. Beneficiile, după cum poate părea la prima vedere, sunt nesemnificative. Acestea se rezumă la unele dintre economiile la costurile de inventar care provin din fabricarea și stocarea celor mai mici loturi de piese.

Japonezii au descoperit că principalele beneficii au venit din îmbunătățirea calității produselor, creșterea motivației lucrătorilor și creșterea productivității.

Iată cum merge. Muncitorul primește câte o bucată. Dacă nu este potrivit, îl aduce imediat lucrătorului anterior, care află motivul și elimină neajunsurile. Astfel, se acordă asistență reciprocă. Mecanismul managementului japonez folosește drept „combustibil” trăsăturile naționale specifice ale poporului japonez: sârguință, economii, devotament pentru afaceri, fermitate, susceptibilitate la inovare, nivel de educație ridicat.

Lecția a doua. Producția just-in-time vă permite să identificați probleme care altfel sunt invizibile din cauza stocului în exces și a personalului în exces.

Conceptul de „just la timp” se află în centrul sistemului de management al producției. Ideea este simplă: să produci și să livrezi produse finite exact la timp pentru implementarea lor, piese componente - pentru momentul asamblarii produselor, piese individuale - pentru momentul asamblarii unităților, materiale - pentru momentul fabricării pieselor.

„Kanban” este pur japonez și înseamnă „card” sau sistem de înregistrare vizuală. Kanban este un sistem avansat folosit de Toyota în care o comandă pentru fabricarea pieselor este introdusă pe un card special.

Sistemul Kanban prevede lansarea produselor în loturi mici, reducând timpul de schimbare a echipamentelor și fixărilor, reducând costurile de transport, livrare, primire (livrările de o zi se fac prin comenzi telefonice, de câteva ori pe zi în loturi mici ), respingerea completă a oricăror stocuri.

Prezența unor loturi mari de componente și piese ascunde cauzele defectelor și defectelor. Când dimensiunea părților este redusă, sunt expuse motivele căsătoriei.

Merită să oferiți o vizibilitate adecvată - și toată lumea se va strădui să aleagă cursul potrivit. Aici se folosește tehnica „tragerii” pieselor și ansamblurilor, spre deosebire de practica „împingerii afară”.

Eficacitatea unui sistem just-in-time este determinată de o serie de factori. În primul rând, creșterea eficienței producției este asigurată prin reducerea stocurilor, a deșeurilor și a costurilor indirecte, iar costurile directe cu forța de muncă pentru reprelucrare sunt reduse. În plus, sunt reduse nevoia de spații de depozitare, echipamente, mecanisme, forță de muncă, costul transportului mărfurilor, nevoia de control și contabilitate și prelucrarea informațiilor. Costurile de management sunt reduse.

În al doilea rând, beneficii suplimentare sunt derivate din studierea situației pieței și prognozarea schimbărilor acesteia, legate de mărimea achizițiilor și livrărilor, timpii de livrare etc.

În al treilea rând, repetarea constantă a ciclului (reducerea stocurilor, îmbunătățirea calității, creșterea productivității etc.) înseamnă în cele din urmă că mărfurile devin mai ieftine și de calitate superioară.

În al patrulea rând, tactica de stabilire a prețurilor a firmelor japoneze este să se concentreze pe marje de profit scăzute. Costurile scăzute și o rată scăzută de rentabilitate duc la prețuri rezonabile, ceea ce permite încheierea din ce în ce mai multe noi contracte, iar acest lucru implică dezvoltarea producției și stimulează creșterea producției. Marja brută este mare datorită volumului crescut de vânzări.

A doua lectie poate fi formulata astfel: evita excesele, risipa, denivelarile.

Lecția trei. Calitatea începe cu organizarea producției. Este esențial ca tot personalul din companie să dezvolte obiceiul de a îmbunătăți calitatea. Provocarea este să faci totul corect deodată. Responsabilitatea revine producătorilor înșiși. Acesta este principiul de bază al abordării japoneze.

Se bazează pe următoarele prevederi:

instruirea în masă a personalului;

organizarea de cercuri de calitate;

stabilirea de obiective, obișnuința de a îmbunătăți și lupta pentru excelență.

Muncitorilor li se acordă dreptul de a opri linia de transport (folosind semnale galbene și roșii).

Principii care contribuie la îmbunătățirea în continuare a calității:

producție în loturi mici;

ordinea la locul de munca;

subsarcină planificată;

verificarea zilnică a stării echipamentului.

„Calitatea în primul rând” nu este doar un slogan, ci o strategie de organizare a producției și a întregului personal de sus în jos.

Lecția a patra. Diferențele culturale ale națiunilor nu reprezintă un obstacol.

Aplicarea metodei contribuie la schimbarea atitudinii lucrătorilor față de muncă și a managerilor față de activitățile lor.

Lecția cinci. „Străduiți-vă pentru simplificări, iar mărfurile vor depăși recordul”. Sens:

simplificarea structurii de producție a întreprinderii, spargerea granițelor dintre atelierele specializate tehnologic.

Lecția șase. Flexibilitatea deschide ușa spre succes. Flexibilitatea producției, adaptabilitatea sa rapidă la condițiile de piață reprezintă fundamentul poziției.

De aici - lansarea modelelor mixte, utilizarea flexibilă a forței de muncă cu înaltă calificare (lucrători diversificați). Utilizarea flexibilă a forței de muncă este cheia unui management eficient al resurselor.

Lecția șapte. Nu luați prea multă marfă deodată: este mai bine să faceți mai multe călătorii (vorbim despre achiziția de materiale, reducerea costurilor, respectarea exactă a volumului, termenii de livrare și livrare a mărfurilor). Cumpărătorii japonezi caută un singur furnizor pentru un produs.

Cumpărare sursă unică: o firmă cu 60% din aprovizionare destinată unui cumpărător va face tot posibilul pentru a-i mulțumi partenerului, astfel încât să nu aibă de-a face cu alte firme. O altă formulare: forțați-vă furnizorii să livreze zilnic sau mai des.

Lecția a opta. Mare accent pe auto-îmbunătățire. Mai puține programe, mai puțină intervenție din partea specialiștilor. Cercurile de calitate sunt combinate cu dobândirea de profesii conexe de către lucrători și cu rotația lucrătorilor și a managerilor.

Japonezii nu au descoperit nimic nou și nu au adus modificări vechilor idei despre personalul de linie și personal. Pur și simplu se țin de dorința de a ajuta managerii de linie și lucrătorii să-și îmbunătățească performanța.

Prin urmare, personalul de producție este instruit și instruit în așa fel încât să-i facă experți în domeniul lor și să-l mute în timp, astfel încât lucrătorii să se poată îmbunătăți. Ei fac totul conform științei. Și din nou se subliniază aceeași idee: firma nu are nevoie de un număr mare de programe implementate sau gestionate de specialiști, managerii de producție și muncitorii care se pot gestiona singuri.

Lecția nouă. Simplitatea este starea naturală. Dorința de debirocratizare, de eliminare a hârțoagerilor excesive de unde se poate dispensa comenzile verbale și convorbirile telefonice și respingerea legăturilor administrative inutile.

Simplitatea sistemului japonez nu tolerează organele redundante și birocrația birocratică. Japonezii apelează din ce în ce mai mult la soluții simple și clare. Motto-ul principal: simplificați și reduceți.

De importanță nu mică este momentul schimbării - este simbolic faptul că în Toyota acest sistem a luat naștere în timpul unei crize reale, sub amenințarea falimentului.

japonezmetodeadministrare de calitate

Aceste metode sunt detaliate în cartea cu același nume a unui specialist japonez proeminent, Kaoru Ishikawa, președintele Institutului de Tehnologie din Tokyo.

Un manager japonez a spus: „Mulți străini care vizitează compania noastră sunt surprinși de faptul că noi, folosind aceeași tehnologie, echipamente și materii prime ca în Europa și SUA, atingem un nivel mai ridicat de calitate. Ei nu înțeleg că nu mașinile dau calitate, ci oamenii.”

Cu aceasta a dat una dintre cele mai bune explicații pentru stabilitatea economiei japoneze.

Există multe moduri de a explica realizările economice din Japonia, dar în final, potențialul uman trebuie să fie pe primul loc.

Managerii japonezi au descoperit cumva secretul valorificării energiei oamenilor și folosirii rezervelor lor mai eficient decât oricine altcineva. În mare măsură, acest lucru a fost facilitat de sistemul de management al calității.

În japoneză, există mai multe cuvinte care sunt apropiate ca înțeles de „management” - „keye”, „kan-ri”, „kansei”, „tosei”, similar conceptului de „management”, care în general implică necesitatea pentru a stabili un obiectiv, stabilirea sarcinilor și găsirea unei căi către realizarea și soluționarea eficientă a acestuia. Managementul a venit în Japonia din Occident, dar aici are propriul specific asociat cu tradițiile naționale și condițiile dezvoltării culturale.

Cum se realizează managementul calității?

Este necesar să urmați formula: „planificați - faceți - verificați - acționați”. Acesta se numește „cercul de control” care ajută la deplasarea în direcția corectă. Este format din 6 sectoare, adică sunt așteptate șase seturi de măsuri:

1. Definirea scopurilor si obiectivelor.

2. Determinarea modalităților de atingere a obiectivelor.

3. Educație și formare.

4. Efectuarea muncii.

5. Verificarea rezultatelor muncii efectuate.

6. Implementarea acțiunilor de control adecvate.

Ce împiedică managementul și îmbunătățirea?

De regulă, totul este despre oameni, în special despre poziția lor greșită. Acestea includ:

1. Managerii superiori pasivi, dorința lor de a se sustrage de la responsabilitate.

2. Cei care cred că totul este bine și nu sunt probleme.

3. Cei care consideră că firma lor este cea mai bună.

4. Bazându-se pe experiența lor slabă, crezând că cele mai bune modalități de a atinge obiectivele sunt cele pe care le cunosc bine.

5. Cei care se gândesc doar la ei înșiși sau la unitatea lor.

6. Cine nu vrea să asculte părerile altora.

7. Care prin orice mijloace caută să avanseze și îi pasă doar de propria bunăstare.

8. Disperare, gelozie, invidie.

9. Cei care închid ochii la lumea exterioară, la ceea ce se întâmplă în afara mediului lor imediat.

Combaterea unor astfel de atitudini dăunătoare necesită convingere, spirit de cooperare, entuziasm și dorință de inovație.

Ce este asigurarea calității?

Aceasta înseamnă garantarea unui nivel de calitate a produsului care să permită consumatorului să-l cumpere și să-l folosească cu încredere pentru o perioadă lungă de timp, iar aceste produse trebuie să răspundă pe deplin cerințelor consumatorului: să-și justifice încrederea și să-i satisfacă nevoile. Organizarea întreținerii serviciului este, de asemenea, de mare importanță. Principiile asigurării calității sunt următoarele:

1. Asigurarea calității bazată pe control.

2. Asigurarea calității bazată pe controlul procesului.

3. Asigurarea calitatii in stadiul de dezvoltare a noilor tipuri de produse.

Firmele japoneze, care sunt în fruntea științei și tehnologiei, își pun următoarele sarcini:

1. Prosperitatea și reputația ridicată a companiei.

2. Combinarea eforturilor tuturor angajaților, realizarea participării universale la rezolvarea problemelor, crearea unui sistem coordonat.

3. Câștigarea încrederii clienților și consumatorilor.

4. Abordare creativă a dezvoltării de noi produse (tehnologie originală).

5. Managementul eficient al calității.

6. Respectul față de individ, pregătirea tuturor angajaților companiei, cultura de producție, transmiterea tradițiilor către generația următoare.

7. Utilizarea metodelor statistice de management al calităţii.

Regula principală: „Fața companiei este determinată de angajații săi”.

Managementul administrativ se referă la: organizarea producției, studiul consumului de timp, îmbunătățirea pieței, managementul achizițiilor, analiza funcțională a costurilor, standardizarea, instruirea, contabilitatea costurilor etc.

În primul rând, trebuie luate în considerare interesele personalului, iar apoi nevoile consumatorilor să fie satisfăcute.

Această sarcină cea mai importantă este rezolvată cu ajutorul a trei mijloace principale: calitate, preț (costuri și profituri), cantitate (timpul de livrare).

Principiul „calității mai întâi” este confirmat de următoarele reguli:

1. Managementul calității începe cu instruirea și se termină cu aceasta.

2. Următoarea etapă a procesului de producție este consumatorul produsului dumneavoastră.

3. Utilitatea unui angajat este determinată nu de prezența sa fizică constantă, ci de nevoia companiei pentru acest angajat (calitățile sale: răspuns rapid, inteligență rapidă, inițiativă).

4. Un lider desăvârșit poate fi numit cineva care este capabil să se descurce și este superior în poziție (fără abuz).

5. Acordarea drepturilor subordonaților stimulează dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților acestora și le activează capacitățile creative (să cunoască bine strategia și politicile practice ale companiei).

6. Fiabilitatea informațiilor conducătorilor tuturor legăturilor.

7. Responsabilitate pentru activitățile cercurilor de calitate.

8. Cooperarea și comunicarea cu alte departamente (comunicare orizontală).

9. Orientare spre viitor (șef companie - timp de 10 ani, șef adjunct - 5 ani, șef departament - 3 ani).

Baza activităților cercurilor de calitate este promovarea îmbunătățirii și dezvoltării întreprinderii și a diviziilor sale, crearea unei atmosfere sănătoase, creative și prietenoase la locul de muncă, dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților angajaților și, ca urmare, utilizarea lor în interesul companiei.

Principiile cercurilor de calitate sunt: ​​voluntariatatea; dezvoltare de sine; activitate de grup; participarea angajatilor; relația cu locul de muncă; activitate de afaceri; continuitatea funcționării; dezvoltarea reciprocă; atmosferă de inovare și căutare creativă; înțelegerea importanței acestei activități.

Studiind experiența practică a firmelor japoneze, se poate observa că la prima vedere nu există nimic special în activitățile managerilor lor, dar acesta este „pofta” managementului japonez. Succesul japonezilor constă în faptul că fac totul așa cum cer principiile, așa cum ar trebui să fie, „cum s-a învățat”, în conformitate cu toate cerințele relațiilor umane și de afaceri și urmează în mod clar instrucțiunile.

La noi, aproape toată lumea cunoaște regulile de drum, dar puțină lume le respectă. La fel este și în management: știm să facem asta, dar acționăm într-un mod complet diferit.

Bibliografie

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. „Managementul este știința și arta managementului afacerilor” ghid educațional și practic - T .: Sovremennik, 2009.

2. Komir Yu. D. „Tehnica comunicării eficiente în afaceri. » Ghid practic - H.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V. I. „O nouă abordare a managementului. » Cartea - M.: Economie, 2012

4. Shekshnya S. V. „Managementul personalului unei organizații moderne”. Ghid educațional și practic - M .: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Synthesis”, 2012

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Capacitatea de a lucra cu oamenii și de a crește productivitatea lucrătorilor ca motiv pentru succesul sistemului de management japonez. Sistem de management al producției pe exemplul Toyota. Productie just-in-time, o descriere a sistemului kanban.

lucrare de termen, adăugată 14.04.2012


Caracteristici și caracteristici ale sistemului de management japonez, rolul managerilor în sistem. Analiza principalelor aspecte ale experienței manageriale japoneze în relație cu SRL „Pilgrim”: principii cheie ale managementului japonez și metode de bază de management.

lucrare de termen, adăugată 23.05.2010


Conceptul de management al calității, evoluția sistemului global de management. Principalele prevederi și avantaje ale școlii japoneze de management al calității. Experienta in managementul calitatii in SUA. Caracteristici ale formării și dezvoltării școlii americane de management al calității.

lucrare de termen, adăugată 17.12.2011


Aspecte teoretice ale metodologiei de management. Subiectele și obiectele managementului, interacțiunea lor. Luarea în considerare a principiilor managementului în conceptul de management modern. Structurarea structurii organizatorice a departamentului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 22.03.2018


Baze teoretice pentru utilizarea metodelor moderne de management. Esența, tipurile, sarcinile și metodele de management. Caracteristicile managementului modern. Scurte caracteristici economice ale companiei OOO "Vikor", principalele metode de management la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 03.11.2012


Funcțiile și principiile managementului. Metode de management în management. Analiza metodelor de management al MUP. Structura managementului întreprinderii. Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a metodelor de management în managementul farmaciilor.

lucrare de termen, adăugată 22.05.2007


Esența și ideologia sistemului de management japonez. Motivele dificultății de implementare a acestui sistem pe exemplul muncii organizațiilor din districtul urban Zavodoukovsky. Analiza muncii unui antreprenor individual în conformitate cu conceptul de management japonez.

lucrare de termen, adăugată 18.05.2011


Analiza relației și a tendințelor moderne în managementul calității și managementul personalului. Esența școlii japoneze de management al calității, diferențele sale față de cea americană și europeană. Evaluarea modelelor Toyota de management al calității, realizările și calculele greșite ale acestora.

teză, adăugată 26.09.2010


Originea managementului și principalele etape ale dezvoltării acestuia. Principalele funcții ale managementului: previziune și planificare, organizare, motivare și stimulare, control. Clasificarea metodelor de management. Direcții de influență asupra obiectului de control.

lucrare de termen, adăugată 14.11.2010


Funcții generale și speciale de conducere. Caracteristicile procesului de management. Analiza practicii de implementare a funcției de management în centrul auto Hyundai: planificare, organizare a managementului, motivare și control. Caracteristicile centrului auto ca obiect de control.

și producție și marketing eficiente

IV. Managementul resurselor umane

V. Sistem de control al calității

VI. Relațiile dintre conducere și sindicate din Japonia

Concluzie


Cuvinte cheie:

· Sistem de control al calitatii (
QC); „cercuri de calitate”

· Sistemul colectiv de luare a deciziilor

· Conceptul de management

· Sistem de angajare pe viață

· Strategia de management

· Instalaţii conceptuale de management

eu. Introducere.

Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Cum este metoda japoneză de management diferită de metodele folosite în majoritatea țărilor din Europa și America? În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este de a maximiza profiturile, adică de a obține cel mai mare beneficiu cu cel mai mic efort. Există o diferență clară de accent.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshihara, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez.

1) Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă de a fi concediați și având o oportunitate reală de a avansa, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea ajută și la îmbunătățirea relației dintre manageri și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru îmbunătățirea activităților companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de sistemul de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

2) Publicitate și valori corporative. Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să insufle și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.

3) Management bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor este de o importanță deosebită. În multe companii care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor care poate dezvălui când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple pe viitor. Directorii analizează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea provocările timpurii care urmează.

4) Management orientat spre calitate. Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea unor date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca zonei de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.

5) Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.

6) Menținerea curățeniei și ordinii. Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Liderii de afaceri japonezi încearcă să stabilească o ordine care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine.
În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă caracteristicile sale istorice, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine.

Având în vedere că sistemul fiscal lucrează la medierea veniturilor și a stării materiale a populației cu mecanismul său fiscal progresiv accentuat, există o stratificare minimă în ceea ce privește bunăstarea în societate, iar acest lucru face posibilă utilizarea cât mai eficientă a sentimentului de colectivism.

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane?

Principala diferență între managementul în Japonia, subiectul principal al managementului în Japonia este resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este de a maximiza profiturile, adică de a obține cel mai mare beneficiu cu cel mai mic efort.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshihara, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez.

Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere . Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și întărească sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea ajută și la îmbunătățirea relației dintre manageri și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru îmbunătățirea performanței companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

Publicitate și valori corporative . Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile. 3) Management bazat pe informații . Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor este de o importanță deosebită. În multe firme care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple pe viitor. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea problemele de la început. 4) Managementul orientat spre calitate . Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea de date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate. 5) Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere chiar în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, se introduc mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară. 6) Menținerea curățeniei și ordinii . Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Liderii de afaceri japonezi încearcă să stabilească o rutină care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine.

În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Japonezii sunt convinși că îmbunătățirea îndemânării în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane. Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei monitorizează îndeaproape ceea ce se întâmplă în lume și completează sistematic informațiile din străinătate. Ei împrumută și asimilează rapid noi metode și procese tehnologice. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noi progrese tehnologice. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia. Ideile descrise mai sus au fost importante pentru pregătirea schimbărilor în strategia de management și stilul de conducere japonez, precum și pentru restructurarea întreprinderilor individuale și a sistemului economic în ansamblu. Miezul noilor concepte a fost recunoașterea responsabilității sociale care revine managerilor. II. 1. Schimbarea dirijată a strategiei de management. Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor. Acest lucru nu înseamnă că înainte de 1945 Japonia nu avea un sistem eficient de management al producției. Doar că criza postbelică a dat stimulente pentru căutarea unui model de economie națională, întrucât acesta era deja gata. Încă din 5 mai 1932, K. Matsushita, fondatorul lui Matsushita Denki, care este numit în Japonia „magicul atotputernic al managementului” și „fondatorul doctrinei managementului”, a ținut un discurs înflăcărat la aproape două persoane. o sută de angajați ai săi. În această zi și-a dat seama de scopul producătorului: „Rolul producătorului este de a depăși sărăcia”. Conducătorii întreprinderilor japoneze și-au îndeplinit sarcinile, mai întâi prin aplicarea metodelor tradiționale de management în condiții noi, iar apoi cu ajutorul teoriilor și metodelor de management american pe care le asimilaseră. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză. Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor. Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului. Principiul călăuzitor al managementului japonez este în acord cu studiile lui E. Mayo, care a arătat că munca este o activitate de grup. Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a se baza în contextul unei psihologii sociale și al valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și trăsăturile aparent cele mai moderne ale gândirii și sentimentelor unui individ și ale grupurilor sociale sunt un produs al erelor trecute și vor dispărea pe măsură ce societatea se dezvoltă. Schimbarea metodelor de management în Japonia de astăzi se caracterizează printr-o creștere a libertății de a alege concepte pentru crearea sistemelor optime, dar metodele tradiționale de management nu sunt uitate. Dorința de schimbare, bazată pe respectul pentru valorile spirituale naționale, este demonstrată clar în următoarea declarație a unuia dintre cei mai importanți antreprenori din Japonia, S. Honda: „Cel care este șeful unei organizații trebuie în primul rând să-și facă managementul. cuprinzător justificată. Aceasta înseamnă că trebuie să înțeleagă perfect obiectivele activităților organizației sale, să-și justifice politicile și să creeze planuri pentru atingerea obiectivelor stabilite în așa fel încât subordonații săi să lucreze cu respect de sine și să obțină satisfacție în muncă. Pentru a dezvolta un mod de gândire care să-i împingă pe subordonați să-și atingă scopurile în orice condiții, liderul trebuie să aibă un concept teoretic puternic și aplicabil practic. II. 2. Caracteristici ale principiilor strategiei de producție. În ultimii ani, în cursul competiției internaționale, au apărut trei principii foarte importante ale strategiei de producție. În primul rând, aceasta este o producție pe principiul „just in time”. În conformitate cu acest principiu, compania se străduiește să obțină toate materialele și componentele exact în momentul în care sunt necesare pentru producerea produsului final. În această schemă, furnizorul trebuie să livreze componente la atelierul de asamblare de mai multe ori pe zi. Japonezii sunt mai insistenți să minimizeze stocurile decât managerii de producție din SUA. Japonezii sunt mai de succes și mai eficienți în utilizarea acestor sisteme. Japonezii au făcut o treabă grozavă în integrarea sistemelor lor de management al stocurilor cu filosofia lor de afaceri, abordarea managementului calității și introducerea sistemelor automate de control al producției. A doua idee importantă pe care firmele trebuie să învețe deja de la concurenții lor internaționali se referă la controlul integrat al calității (așa-numitul concept „a face bine”). Conform acestui concept, calitatea este asigurată prin includerea unei responsabilități pentru calitate în fiecare fișă de post sau fișă de post a unui lucrător de producție. Noul muncitor învață principiile managementului calității în același timp cu învață cum să opereze echipamentele de producție. În acest caz, rolul funcției speciale dedicate de control al calității scade, iar rolul controlului calității la fiecare loc de muncă crește. Al treilea, și strâns legat de cel de mai sus, principiu strategic este combinarea întreținerii preventive. Este responsabilitatea lucrătorilor din producție să efectueze cu atenție întreținerea preventivă și întreținerea echipamentului pentru a exclude defecțiunile și defecțiunile acestuia. Absența unui serviciu centralizat de control și distribuire a fluxului de materiale între ateliere este un semn distinctiv al fabricii de asamblare a companiei japoneze. Nu are manageri specializați în coordonarea intershop. Sarcina de ajustare intershop este rezolvată de șefii magazinelor respective prin negocieri directe. Aceasta este coordonarea inter-shop într-o firmă japoneză sau coordonarea orizontală localizată. Atunci când se analizează motivele productivității ridicate în industria auto japoneză, este foarte important de reținut că acestea au doar cinci niveluri de management față de 11-12 niveluri de management în industria auto americană. Mulți concurenți străini sunt în favoarea unui sistem de producție în linie cu o „împingere” a pieselor de prelucrat, care asigură o coordonare mai strânsă a activității site-urilor de producție. În acest caz, piesele de prelucrat sunt „trase” secvenţial din secţiunea anterioară, după cum este necesar. Astfel de sisteme de producție sunt de obicei destul de simple ca structură. Transferul de informații de la site la site se realizează în principal cu ajutorul cardurilor de hârtie („kanban”), și nu cu ajutorul unui computer. Funcționarea unor astfel de sisteme este în mare măsură determinată de interacțiunea site-urilor de producție învecinate. Cu coordonarea orizontală descentralizată a producției, după cum arată experiența Japoniei, se obține o eficiență ridicată în ceea ce privește producția și managementul informațiilor. Aici, informația se deplasează de la vârful final (magazinul de asamblare finală) către magazinele superioare, dar fără medierea departamentelor administrative, așa cum este cazul într-o ierarhie, unde tot ce se întâmplă în magazine este strâns legat de deciziile serviciu central de planificare. În sistemul de coordonare orizontală, magazinele în sine sunt punctele nodale ale rețelei de comunicații, iar în acest caz, magazinele de jos le „comandă” pe cele de sus. Într-o formă concentrată, această coordonare a producției se reflectă în sistemul kanban al industriei auto din țară. Scopul sistemului kanban este de a integra fluxurile de producție și informații pentru a răspunde cu succes la schimbările din situația pieței cu un stoc minim. Cu toate acestea, dacă gama de produse este limitată sau cererea de pe piață este foarte stabilă cu schimbare rapidă prin coordonarea orizontală a programului de ieșire ca răspuns la semnalele pieței, atunci economiile la costurile de stocare pot fi neglijabile. Pe de altă parte, cu schimbări mari ale cererii, coordonarea orizontală fără centralizarea informațiilor poate fi ineficientă. Absența unui serviciu centralizat pentru controlul și distribuirea fluxului de materiale între ateliere este un semn distinctiv al unei fabrici de asamblare într-o companie japoneză.

I. Introducere.

Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție. Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane? În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este de a maximiza profiturile, adică de a obține cel mai mare beneficiu cu cel mai mic efort. Există o diferență clară de accent. Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshihara, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez.
1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere.
Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația dintre angajații obișnuiți
cu îndrumare. Eliberat de amenințarea apăsătoare de a fi concediat și de a avea un real
oportunitatea de a se deplasa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să
consolidarea sentimentului de comunitate cu compania. Stabilitatea contribuie și ea
îmbunătățirea relației dintre angajații la nivel de conducere și membrii de rang înalt
muncitori, care, potrivit japonezilor, este absolut necesar să se îmbunătățească
activitatile companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă
resursele de management, pe de o parte, și direcția conștientă
vectori ai activităţii lor asupra obiectivelor mai semnificative decât menţinerea disciplinei.
Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de sistemul de angajare pe viață -
fenomenul este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.
2. Publicitatea și valorile corporației. Când toate nivelurile
managementul și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații privind politicile
și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună,
care îmbunătățește interacțiunea și crește productivitatea. În acest sens
întâlniri și întâlniri la care participă ingineri și muncitori
administrare, dau rezultate semnificative. Guvernul japonez încearcă
de asemenea, creați o bază comună pentru înțelegerea corporativă
valori, cum ar fi prioritatea serviciului de calitate, servicii pentru consumator,
colaborarea dintre lucrători și conducere
și interacțiunea dintre departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină în mod constant
valori corporative la toate nivelurile.
3. Management bazat pe informații. Colectare de date
și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice
caracteristicile de producție și calitate ale produselor sunt de o importanță deosebită.
Multe firme care asamblează televizoare folosesc un sistem de colectare a informațiilor,
în care se poate identifica când a ieșit în vânzare televizorul, cine a răspuns
pentru funcționalitatea unuia sau altui nod. Astfel, nu numai
responsabil pentru defecțiune, dar în principal pentru cauzele defecțiunii,
și se iau măsuri pentru a preveni acest lucru în viitor. Manageri lunar
verificați elementele de venit, volumul producției, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea
dificultăți viitoare în fazele incipiente ale apariției lor.
4. Management orientat spre calitate. Preşedinţii
firmele și companiile de management din întreprinderile japoneze spun cel mai adesea
necesitatea controlului calitatii. În controlul procesului
principala lor preocupare este obținerea unor date precise de calitate. mândrie personală
managerul trebuie să consolideze eforturile de control al calității și, ca urmare, în activitatea locului de producție care i-a fost încredințat cel mai înalt
calitate.
5. Prezența constantă a managementului în producție.
Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a facilita rezolvarea problemelor
pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere
chiar in zona de productie. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată,
mici inovații care duc la acumularea de suplimentare
inovații. În Japonia, pentru a promova inovarea suplimentară, o gamă largă de
se utilizează un sistem de propuneri inovatoare și cercuri de calitate.
6. Menținerea curățeniei și ordinii. Una dintre esențiale
Factorii de înaltă calitate a mărfurilor japoneze sunt curățenia și ordinea
in productie. Liderii de afaceri japonezi încearcă să stabilească
comandă care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine.
În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare la grup, moral
calitatea angajaţilor, stabilitatea angajării şi armonizarea relaţiilor dintre
muncitori si manageri.

II. Filosofia managementului japonez.
Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică.
Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor.
Liderii de afaceri japonezi și-au îndeplinit sarcinile aplicând mai întâi metodele tradiționale de management în condiții noi, apoi folosind teoriile și metodele de management american pe care le învățaseră.
Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză.
Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.
Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului. Principiul călăuzitor al managementului japonez este în acord cu studiile lui E. Mayo, care a arătat că munca este o activitate de grup.
Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a se baza în contextul unei psihologii sociale și al valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și trăsăturile aparent cele mai moderne ale gândirii și sentimentelor unui individ și ale grupurilor sociale sunt un produs al erelor trecute și vor dispărea pe măsură ce societatea se dezvoltă. Schimbarea metodelor de management în Japonia de astăzi se caracterizează printr-o creștere a libertății de a alege concepte pentru crearea sistemelor optime, dar metodele tradiționale de management nu sunt uitate. Dorința de schimbare, bazată pe respectul pentru valorile spirituale naționale, este demonstrată clar în următoarea declarație a unuia dintre cei mai importanți antreprenori din Japonia, S. Honda: „Cel care este șeful unei organizații trebuie în primul rând să-și facă managementul. să înțeleagă obiectivele organizației sale, să-și justifice politicile și să creeze planuri pentru atingerea obiectivelor stabilite în așa fel încât subordonații săi să lucreze cu respect de sine și să obțină satisfacție de la muncă. obiectivele stabilite în orice cadru, liderul trebuie să aibă un concept teoretic puternic și aplicabil practic.”
O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Japonezii sunt convinși că îmbunătățirea îndemânării în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane. Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei monitorizează îndeaproape ceea ce se întâmplă în lume și completează sistematic informațiile din străinătate. Ei împrumută și asimilează rapid noi metode și procese tehnologice.
Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noi progrese tehnologice. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia.
Ideile descrise mai sus au fost importante pentru pregătirea schimbărilor în strategia de management și stilul de conducere japonez, precum și pentru restructurarea întreprinderilor individuale și a sistemului economic în ansamblu. Miezul noilor concepte a fost recunoașterea responsabilității sociale care revine managerilor.
În 1947, un antreprenor, unul dintre fondatorii Panasonic, I. Matsushita, a fondat laboratorul de creație Doikai pentru a studia noi soluții de management. Într-una dintre primele lucrări ale acestui laborator, domnul Matsushita notează: „Fiecare companie, indiferent de mărimea ei, trebuie să aibă anumite scopuri, altele decât profitul, scopuri care să-și justifice existența. Trebuie să aibă propria vocație în această lume. Dacă liderul are o înțelegere a acestei misiuni, el trebuie să transmită conștiinței angajaților ceea ce își dorește compania să realizeze, să-și indice idealurile.Și dacă subalternii săi își dau seama că lucrează nu numai pentru pâinea lor zilnică, vor fi motivați să muncească mai mult. intens împreună în numele realizării unui scop comun.
Aceeași idee este exprimată într-un document publicat în 1956: „Acțiunile unui manager într-o corporație modernă depășesc cu mult realizarea unui profit. Din punct de vedere moral și practic, este vital ca managerii să se străduiască să producă produse de cea mai înaltă calitate. la cele mai mici prețuri prin utilizarea potențialului de producție în concordanță cu interesele generale ale economiei și în scopul îmbunătățirii bunăstării întregii societăți.Fără îndoială că responsabilitatea managerului față de societate este o pârghie importantă care dezvoltă sistem de management în direcția obiectivelor.”
Astfel, managementul japonez modern a dobândit un spirit deschis care a făcut posibilă subordonarea dezvoltării tehnologice soluționării problemelor puse de viața însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management japonez, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări. Explorând sursele filosofiei manageriale japoneze, este necesar să amintim epoca Tokugawa, când cultura japoneză, după un lung proces de asimilare a tradițiilor chineze, și-a atins în sfârșit expresia clasică. De exemplu, Sitei Yamamoto în cartea sa „Spiritul capitalismului japonez” s-a îndreptat către personalitatea lui Soizan Suzuki, un filosof zen, unul dintre acei teoreticieni ai vremii, a cărui influență a ideilor se regăsește și în gândirea managerială modernă. Întreaga predare a lui Suzuki a avut ca scop rezolvarea situațiilor conflictuale cu care țăranii și artizanii se confruntau în viața de zi cu zi. Celebrul său aforism se traduce așa: „Când suntem atrași în lumești
de afaceri, continuăm să adere la obiceiurile religioase."Învățătura lui, care reflectă cele mai bune tradiții ale budismului zen, este încă păstrată în mintea japonezilor. A. Yoshino notează:" Epoca Tokugawa a lăsat moștenire Japoniei moderne atât capacitatea de a rapid transforma, iar disciplina si ordinea intr-un mod neschimbat pe calea catre perfectiune.

III. comportament managerial
După cum sa menționat, sistemul de management japonez a fost format până în prezent ca o fuziune organică a tradițiilor naționale și a experienței avansate de management. În ceea ce privește tradițiile naționale, trăsătura lor foarte semnificativă (în contextul acestei lucrări) este aceea că japonezii preferă să nu adere la regulile scrise; iar limba lor, datorită naturii hieroglifice a scrisului, nu se caracterizează printr-o clară lipsă de ambiguitate a definițiilor, caracteristică limbilor europene, în special, germana. Japonezii înșiși scriu: „... în societatea tradițională japoneză, nu exista un cod de etică universal, precum și prescripții religioase categorice. Nu exista nici măcar un sistem clar de idei despre păcat...” (M. Yoshino) .
Chiye Nakane a făcut un studiu strălucit al tipurilor de relații în grupuri în legătură cu tradițiile culturilor naționale. El a prezentat principalele prevederi ale conceptului de analiză a structurii interne a grupurilor sociale, împărțind tipurile de relații stabilite între oameni în două: orizontale, ca ansamblu de indivizi care au trăsături comune (de exemplu, persoane de aceeași profesie) și verticală, în care indivizii cu trăsături diferite sunt legați printr-o anumită legătură socială (de exemplu, familie, clan, club). Este al doilea tip de relație, „verticală”, care este caracteristică și definește „fața” societății japoneze.
Grupul căruia îi aparține un japonez este la fel de important pentru el ca și familia lui. Într-o firmă japoneză, capul arată ca un tată. Membrii familiei cooperează spontan. Există o atmosferă informală. Conflictele interne sunt minimizate, relațiile de prietenie în grupuri. În Japonia, o companie este considerată un întreg organic, un organism viu înzestrat cu suflet. Capul se poate schimba, dar compania va rămâne. Se crede că firma este o organizație pe termen lung, astfel încât să garanteze angajarea pe viață. (Astfel de relații sunt consacrate în „Legea reorganizării corporative”, potrivit căreia reorganizările se efectuează în firme care au întâmpinat dificultăți financiare și sunt în pragul falimentului). Se crede că o întreprindere de afaceri este un grup social închis, iar munca ar trebui să ocupe un loc central în viața angajaților.
„Angajatorii nu folosesc munca unei singure persoane, o folosesc pe toată”.
Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice.
Sistemul de luare a deciziilor de grup al lui Ringi poate fi văzut ca un produs al conceptului de „potențial uman”. Potrivit acesteia, responsabilitatea de a lua decizii nu este personificată. Întregul grup este responsabil pentru decizie. Se presupune că nicio persoană nu are dreptul să ia o decizie singură. Puteți lua în considerare mai detaliat procesul decizional al grupului. Esența sistemului Ringi este că deciziile trebuie luate prin consens. Sistemul cere tuturor să ia o decizie. Dacă cineva este împotrivă, propunerea este returnată inițiatorului său. Această abordare este încă păstrată, deși partea procedurală a sistemului Ringi a suferit modificări. Fiecare propunere este discutată în grupuri informale. O decizie nu este niciodată adusă în discuție formală fără una informală.
Iată cum descrie Richard Halloran procesul de luare a deciziilor în grup:
„În timpul discuției oficiale, fiecare membru al grupului își exprimă o mică parte din gândurile sale cu privire la această chestiune, dar nu iese niciodată cu un discurs complet convingător. De asemenea, le este frică să ofenseze accidental un coleg cu discursul lor dur, care poate contrazice părerea camarazilor lor.
Când liderul grupului este încrezător că toată lumea este în principiu de acord cu soluția minimă, el rezumă părerea grupului, întreabă dacă toată lumea este de acord și se uită în jurul camerei pentru semne de aprobare. Nu se aude nici măcar un țipăt.
Trebuie să se înțeleagă clar că metoda japoneză presupune unanimitate deplină. Aceasta nu este o decizie majoritară. Japonezii detestă tirania majorității. Dacă nu există unanimitate totală, nu se ia nicio decizie. Dacă deciziei i se opune opinia unei mici minorități, el este convins să respecte părerile celorlalți. Această poziție de compromis va fi ulterior recompensată.
Este considerat nepoliticos ca un japonez să obiecteze în mod deschis față de un senior și superior: dezacordul trebuie exprimat foarte diplomatic. Japonezii permit incertitudinea, ambiguitatea, imperfecțiunea în viața organizațională, precum și multe alte lucruri care există cu adevărat.
În plus, japonezii se simt mult mai interdependenți. Prin urmare, ei sunt gata să facă eforturi suplimentare menite să îmbunătățească oamenii și să cultive capacitatea de a lucra eficient unul cu celălalt.
Spre deosebire de modelul tradițional de comportament „X” și „Y”, japonezii au dezvoltat și aplicat cu succes modelul „potențialului uman”, care subliniază ideea că oamenii au nevoie de oportunitatea de a-și folosi și dezvolta abilitățile, obținând satisfacție din acest lucru. . Conceptul de „potențial uman” pledează pentru un mediu de lucru în care abilitatea lucrătorului este încurajată să se dezvolte și acordă o atenție deosebită dezvoltării la lucrători a dorinței de auto-conducere și autocontrol.
Pentru managerii de mijloc, domnul Ishikawa Kaoru sfătuiește:
1. „Utilitatea unui angajat este determinată nu de prezența sa fizică constantă, ci de nevoile companiei în acest angajat. Cu o organizare clară a evenimentelor, prezența fizică a managerului în companie nu este deloc necesară. Acest lucru se aplică organizațiilor în care încrederea în subordonați este o lege imuabilă.Pe de altă parte, este necesară participarea directă a unui angajat în rezolvarea acelor probleme care, fără participarea acestui angajat, se vor rezolva mai mult timp sau vor fi rezolvate evident cu mai puțin succes. - de exemplu, dezvoltarea unui produs promițător, nou sau dezvoltarea unei noi piețe, ingeniozitate și inițiativă.În cazul unei situații neprevăzute, un astfel de angajat este rugat să se întoarcă în companie pentru a participa la rezolvarea problemei.
2. Cel care conduce subalterni este doar jumătate din lider. Un lider desăvârșit poate fi numit cineva care este capabil să gestioneze și să fie mai înalt în poziție.
3. Acordarea de drepturi subordonaților stimulează dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților acestora și le activează posibilitățile creative. Liderul este educatorul subordonaților săi. El ar trebui să împărtășească cu ei cunoștințele și experiența acumulată direct la locul de muncă. Una dintre metodele de pregătire a personalului, care nu are o importanță mică, este împuternicirea subordonaților cu drepturile necesare care să le permită să rezolve problemele la propria discreție. În același timp, subordonații ar trebui să aibă o idee bună despre strategia generală a companiei.
4. Nu vă străduiți să monitorizați în mod constant reacția conducerii superioare la rezultatele muncii.
5. Managerii de mijloc și subordonații acestora sunt responsabili pentru acuratețea informațiilor despre rezultatele muncii lor.
6. Managementul mediu este responsabil pentru activitățile cercurilor de calitate.
7. Colaborarea si comunicarea cu alte departamente – acesta este managementul pe functie.
8. Orientarea către viitor este cheia funcționării cu succes a companiei. Șeful companiei ar trebui să fie ghidat în munca sa timp de 10 ani înainte, managerul de vârf - timp de 5 ani, șeful de departament - timp de 3 ani și divizii - timp de cel puțin 1 an.
In concluzie, recomand ca managerii de mijloc care ocupa pozitii importante si responsabile in companiile lor sa rezolve problemele cu care se confrunta cu initiativa, demnitate si incredere in sine.
Puterea managementului în Japonia este considerată legală și, prin urmare, ușor acceptată și respectată. Lucrătorii simt că managerii lor sunt mai educați și mai competenți. Managerii nu au privilegii excesive, ceea ce ar putea provoca gelozie. Salariile și alte recompense ale acestora sunt considerate modeste în raport cu meritul lor. Iar managementul eficient este o condiție necesară pentru prosperitatea lucrătorilor înșiși.
Concluziile care se pot trage, având în vedere sistemul de guvernare japonez, sunt următoarele:
- oamenii obțin satisfacție din dependență, determinată de o strânsă legătură verticală în structura echipei, care este percepută ca o garanție a securității și siguranței;
- sarcina principală a managerului este de a susține spiritul corporativ în echipă, unind angajații cu interese comune și înțelegerea scopurilor comune ale muncii;
- atunci când se creează un mediu care să asigure luarea deciziilor în grup, toți membrii echipei pot contribui la atingerea scopului în cea mai mare măsură a abilităților lor.

IV. Sistem de control al managementului
Controlul de management este o definiție prescurtată a planificării managementului și feedback-ului, care este un instrument pentru manageri pentru a atinge obiectivele organizaționale. Capacitatea unei persoane de a gestiona are anumite limite, așa că trebuie găsită scara optimă a afacerii pentru a gestiona eficient.
Puteți lua în considerare acest proces pe exemplul companiei „Matsushita”.
Organizarea companiei se bazează pe sistemul de sucursale. Acestea sunt clasificate după cum urmează:
1. pentru companiile de top management în vederea controlului managerilor de sucursale - un sistem de planificare în sucursale, un sistem de capital intern al filialelor, un sistem de rapoarte contabile lunare;
2. pentru conducătorii de sucursale în vederea controlării șefilor de departamente - bugete de compartimente, un sistem de rapoarte contabile lunare. Sistemul de planificare în ramuri presupune că fiecare departament independent, apoi filiala, își dezvoltă propriul plan. Pe baza acestora se intocmeste un plan general pentru intreaga companie. În termeni generali, metoda de planificare presupune următoarele etape:
3. anunţarea strategiei firmei. Strategia unei companii este oarecum abstractă și verbală, dar ea pune accent pe evaluarea performanței firmei și întruchipează intenția de a depăși dificultățile pieței prin îmbunătățirea politicilor și a obiectivelor. Este un fel de slogan pentru personal.
4. directive privind planificarea în sucursale. Întrucât strategia companiei este abstractă, liniile directoare de planificare în sucursale sunt stabilite de către președintele companiei sub forma unei directive.
5. Determinarea politicii de planificare a filialei. În această etapă, directorul de sucursală își stabilește propria politică pentru atingerea obiectivelor sale și îi instruiește pe șefii de departament.
6. Întocmirea unui plan pentru fiecare departament.
7. Întocmirea proiectului de buget al departamentului.
8. Întocmirea unui proiect de plan pentru filială.
9. Verificarea si aprobarea planurilor filialei.
10. Transferul proiectului de plan aprobat al filialei. Această estimare se numește „document cu sigiliul regal”.
Ceremonia acestui transfer este o caracteristică pur japoneză, deoarece „documentul cu sigiliul regal” este văzut ca un contract între președintele companiei și directorul sucursalei. Implementarea planului este obligatorie pentru manager. Fiecare manager este responsabil pentru realizarea doar a punctelor fixate în „documentul cu sigiliul regal”. Alegerea metodei de îndeplinire a acestui acord este lăsată la latitudinea directorului sucursalei. Este evident că o astfel de abordare a managementului necesită un înalt simț al responsabilității și autocontrol din partea managerului.
De menționat că controlul managerial asupra îndeplinirii sarcinilor se realizează nu prin adoptarea anumitor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție (cuvântul „control” nu este asociat cu modelul „detecție-pedepsire” și „verificare-ajutor”.
Pentru a scăpa de subiectivitate, managerii japonezi de pretutindeni, acolo unde există cea mai mică oportunitate, aplică metode statistice pentru a determina situația actuală. Japonezii cred în cifre. Ei măsoară totul. Ei încearcă să cuantifice toate aspectele afacerii. Japonezii nu risipesc energie. Totul este aranjat impecabil, ceea ce este esența unui bun management.
Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Premiile sunt acordate pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru „dedicarea muncii sale ca model pentru colegi”.
Aceste recompense sunt de diferite tipuri: certificate, cadouri sau bani și concedii suplimentare. Pedepsele sunt împărțite în mustrări, amenzi și concedieri. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor. În mod semnificativ, secțiunea „recompensă” din regulamentul Hitachi vine înaintea secțiunii „pedeapsă”. Firma a lansat un document intitulat „Principiile cheie ale lui Hitachi”, care evidențiază trei principii: sinceritate, spirit de optimism și armonie supremă. Această carte albă arată cât de serios iau poporul japonez munca.
Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tacticile de intimidare și pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește „tactica sloganurilor” pentru a încuraja disciplina. Această poziție este destul de de înțeles: pe de o parte, fiecare subordonat este un individ și are dreptul de a greși, pe de altă parte, o politică corectă de personal atunci când angajarea „nu va permite” un angajat fără scrupule să intre în companie, deoarece cel care l-a angajat este pe deplin responsabil de el.muncă.
Managementul resurselor umane devine un factor strategic datorită necesității de a garanta angajarea pe viață.

V. Managementul resurselor umane.
Una dintre trăsăturile distinctive ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluările performanței angajaților și altele.
Dar există și o mare diferență între managementul american și cel japonez. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează un moral puternic și duce la o eficiență ridicată. Sistemul de management japonez tinde să întărească această identificare, aducând-o până la un sacrificiu pentru interesele firmei.Angajatul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu firma. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile libere și de multe ori nu profită din plin de timpul liber plătit, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel angajamentul față de companie.
Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât ar trebui să fie mai puternică auto-identificarea cu aceasta. Corporațiile japoneze garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de compensare bazat pe vechime pentru a împiedica un angajat să plece la o altă firmă. Cei care s-au mutat în altă firmă își pierd vechimea și o iau de la capăt. Întregul sistem de angajare pe viață se bazează pe securitatea și promovarea locului de muncă. La rândul său, fiecare angajat sau muncitor obișnuit primește satisfacție din propria eficiență în muncă, știind că acțiunile sale vor fi într-o zi cu siguranță apreciate.
Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.
Muncitorii japonezi lucrează metodic și cu dăruire. Sunt punctuali. Poate doar o ușoară relaxare în ultima jumătate de oră de muncă. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei sunt mândri de măiestria lor. Obțin o mare satisfacție de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu simt că sunt exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să-și exprime loialitatea față de firmă.
Angajarea pe viață nu este un drept legal. Declarația sa este un tribut adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și a primit forma sa terminată în societatea feudală japoneză. Firma este obligată moral să aibă grijă de angajatul său până la pensionare. Personalul este completat pe baza calităților personale, a datelor biografice și a caracterului. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. Fiecare lucrător este tratat ca un membru al familiei. La fel, dacă există dificultăți financiare, toată lumea tolerează o reducere a veniturilor cu demnitate.
În astfel de circumstanțe, managementul personalului este deosebit de important. Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu. La selectarea candidaților pentru managementul de nivel superior, capacitatea de a conduce oameni este cea mai apreciată.
Japonezii au anumite calități care sunt indispensabile în managementul industriei. Un expert a spus: „În Japonia, toată lumea nu există ca individ, ci exclusiv ca membru al unui grup mare”. Individul se identifică cu grupul. Aspirațiile ei sunt cele ale grupului; o persoană este mândră de munca acestui grup. Este pe deplin conștient că este membru al echipei și nu caută autoritate personală. Este mereu interesat de succesul echipei. Toate acestea îmbunătățesc coordonarea în organizarea producției, iar frecarea personală este minimizată.
Întrucât firma trebuie să funcționeze ca o echipă coerentă, cele mai apreciate calități sunt încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Scopul este de a îmbunătăți performanța grupului și de a întări solidaritatea de grup.
Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului. Grupul este responsabil pentru succesul cazului, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorilor individuali li se reproșează rareori eșecurile, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau asociate cu proiecte riscante. În firmele japoneze, decizia este luată de grup. Subordonații își formulează propunerile și le transmit părților interesate. După ce discuția de grup a stabilit sarcini comune, fiecare angajat le stabilește pe ale sale și trece la implementarea acestora. Daca se observa ca subordonatul nu este capabil sa controleze situatia, barbati.Astfel, managementul gandeste mereu din pozitia grupului. Grupul este responsabil pentru succesul cazului, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorilor individuali li se reproșează rareori eșecurile, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau asociate cu proiecte riscante. În firmele japoneze, decizia este luată de grup. Subordonații își formulează propunerile și le transmit părților interesate. După ce discuția de grup a stabilit sarcini comune, fiecare angajat le stabilește pe ale sale și trece la implementarea acestora. Daca se observa ca un subordonat nu este capabil sa controleze situatia, managerul de mijloc va interveni si va exercita personal conducerea. O astfel de atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale, în general, nu contează, bătrânul va ajuta întotdeauna să iasă dintr-o situație dificilă. Astfel, se pune accent nu pe evitarea eșecului, ci pe obținerea unui rezultat pozitiv. Acest lucru necesită înțelegere reciprocă.
O persoană are nevoie de respect de sine: îi place să-și asume responsabilitatea și să-și îmbunătățească cunoștințele și abilitățile. În acest caz, potrivit japonezilor, el are o viață creativă lungă. Concentrarea eforturilor pe rezolvarea problemelor companiei duce la propria dezvoltare și la progresul companiei. Managerii din Japonia explică în mod constant obiectivele și politicile companiei lucrătorilor lor, care sunt liberi să-și exprime părerea în acest sens. Lucrătorii au acces liber în administrație. Succesul companiei este succesul lor.

VI. Sistem de management al calitatii
Contextul istoric al managementului calității a fost mișcarea la nivel național „pentru absența defectelor”, care a devenit o metodă cuprinzătoare de management al calității. Această mișcare a avut un impact semnificativ nu numai asupra calității mărfurilor, ci și asupra conștientizării responsabilității fiecărui muncitor pentru calitatea muncii prestate, dezvoltând în ei un sentiment de autocontrol.
Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Potrivit fondatorului și teoreticianului managementului calității din Japonia, Ishikawa Kaoru, pentru a organiza cercurile, liderii trebuie să urmeze următoarele principii:
- voluntariat. Cercurile ar trebui create pe bază voluntară, și nu la o comandă de sus.
- dezvoltare de sine. Membrii cercului trebuie să manifeste dorința de a învăța.
- activitate de grup.
- aplicarea metodelor de management al calitatii.
- relatia cu locul de munca.
- activitatea afacerii si continuitatea functionarii.
- dezvoltare reciprocă. Membrii cercului ar trebui să se străduiască să-și extindă orizonturile și să coopereze cu membrii altor cercuri.
- atmosferă de inovare și căutare creativă.
- participarea universală în final. Scopul final al cercurilor de calitate ar trebui să fie participarea deplină a tuturor lucrătorilor la managementul calității.
- conștientizarea importanței îmbunătățirii calității produselor și a necesității de a rezolva problemele din acest domeniu.
Există, de asemenea, caracteristici ale sistemului japonez de management al calității care îl deosebesc de sistemul occidental:
1. managementul calitatii la nivel de firma – soarta tuturor verigilor din managementul calitatii.
2. formarea si educarea personalului in metodele de management al calitatii.
3. activităţi ale cercurilor de calitate.
4. Inspecția activităților de management al calității (premiile Deming către întreprindere și verificarea activităților de management.)
5. utilizarea metodelor statistice.
6. programe de control al calitatii la nivel national.
Sarcinile cercurilor de calitate în cadrul activităților generale de management al calității la întreprindere sunt:
1. Promovarea îmbunătățirii și dezvoltării întreprinderii
2. crearea unei atmosfere sănătoase, creative și prietenoase la locul de muncă
3. dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților angajaților și orientarea către utilizarea acestor oportunități în interesul companiei
Managementul calitatii are multe avantaje:
- Ofera o adevarata garantie a calitatii. Calitatea poate fi stabilită în fiecare etapă, în fiecare proces și se poate obține o producție complet fără defecte. Acest lucru se realizează prin controlul procesului. Nu este suficient să găsiți pur și simplu defecte și să le remediați. Este necesar să se determine cauzele care provoacă aceste defecte. TQM poate ajuta lucrătorii să identifice și apoi să elimine aceste cauze.
- Managementul integrat al calitatii deschide canale de comunicare in cadrul companiei, oferind aer proaspat. TQM face posibilă detectarea eșecului înainte de a duce la dezastru, deoarece toată lumea este obișnuită să vorbească sincer și să se ajute reciproc.
- Managementul calității totale permite departamentului de proiectare a produsului și departamentului de producție să urmărească cu pricepere și acuratețe gusturile și pozițiile în schimbare ale clientului, astfel încât produsele fabricate să răspundă constant nevoilor acestora. Managementul calității totale pătrunde în mintea oamenilor și ajută la identificarea informațiilor false.
Ajută firmele să evite utilizarea datelor eronate de producție și vânzări. „Cunoașterea este putere” este sloganul managementului calității totale.
Idealurile de bază încorporate în QC pot fi rezumate după cum urmează:
1. Nevoia firească a fiecărei persoane este de a atinge excelența în muncă. Dacă este îndrumat și încurajat corespunzător, își poate îmbunătăți munca la nesfârșit.
2. Oamenii care fac muncă individuală sunt adevărați specialiști în ea. Există multe detalii în muncă care nu sunt efectuate corect, iar profesioniștii pot face o sugestie valoroasă pentru a elimina dificultățile și a îmbunătăți sistemul de producție.
3. Muncitorii sunt înzestrați cu inteligență și imaginație. Au o cunoaștere aprofundată a muncii și, în consecință, pricepere. Ei se străduiesc să aibă succes și nu se tem de munca responsabilă. Dacă sunt instruiți să fie direct responsabili pentru calitatea muncii lor, pot avea o explozie de creativitate în organizație.
4. Cercul de calitate nu este o mașină mecanică, ci un proces continuu. Are două caracteristici distincte, dar complementare. Pe de o parte, este un proces educațional și cognitiv.
Pe de altă parte, este un proces care facilitează participarea lucrătorilor la activități care le afectează munca de zi cu zi. Aceasta oferă o bază pentru cooperarea reciprocă între conducere și lucrători.
Pentru contribuția la obținerea unor rezultate înalte în domeniul managementului calității, în fiecare an din 1951 în Japonia, a fost acordat Premiul W. E. Deming, fondatorul, după cum se consideră, al managementului calității în Japonia.
În legătură cu gusturile în continuă schimbare, nevoile oamenilor și apariția noilor tehnologii, managerilor li se cere să-și refacă constant conștiința de sine și orientările, care în cea mai generală formă pot fi formulate după cum urmează:
1. În primul rând - calitate, nu profituri pe termen scurt
2. Persoana principală este consumatorul, adică trebuie să stai din punctul de vedere al utilizatorului final.
3. Următoarea etapă a procesului de producție este consumatorul produsului dumneavoastră. Acest slogan a făcut posibilă eliminarea barierelor și a diviziunii dintre etapele individuale ale ciclului de viață al produsului
4. Suportul informațional și aplicarea metodelor economice și matematice face ca procesul decizional să fie calm, eficient și mai creativ.
5. Omul in sistemul de management – ​​implicarea tuturor angajatilor fara exceptie in procesul de management al calitatii.

6. Managementul funcțional.

VII. Relațiile dintre conducere și sindicate din Japonia.
Există trei trăsături principale ale organizațiilor industriale japoneze care sunt demne de remarcat: în primul rând, angajarea pe viață, în al doilea rând, efectul vechimii asupra salariilor și a salariilor și în al treilea rând, organizarea sindicatelor. În Japonia, pentru un muncitor, apartenența este de mare importanță, nu ocupația.
Un muncitor japonez va spune că aparține lui Hitachi, apoi că lucrează la uzina Hitachi și abia atunci că lucrează ca electrician. Prin urmare, în întreprinderile japoneze există un singur sindicat.În SUA, Anglia, Italia și alte țări, managerii firmelor industriale simt din ce în ce mai multe dificultăți în gestionarea personalului. Devine din ce în ce mai dificil să introduci noi metode și tehnici. Sindicatele sunt mereu în opoziție cu managementul. Sindicatele rețin de obicei informații importante care sunt confidențiale. În această atmosferă de conflict și suspiciune, productivitatea scade.
La compania japoneză NOK, toate aceste dificultăți au fost depășite pe baza înțelegerii reciproce și a cooperării dintre conducere și sindicate. Acest lucru a dus la crearea „Sōjiankai”. Sojiangkai este un organism reprezentativ al muncitorilor care se reunește periodic pentru a discuta interesele, salariile și bunăstarea lucrătorilor. Dar funcțiile societății nu se limitează la asta - organizează petrecerea timpului liber al lucrătorilor, participă la ședințele de conducere pentru a discuta problemele de afaceri (uneori chiar confidențiale), iar deciziile sunt luate de comun acord.
Conducerea japoneză acceptă sindicatul ca intermediar legitim între conducere și lucrători în materie de salarii. Dar, deoarece sindicatele din Japonia nu sunt împărțite după ocupație, ci sunt sindicate ale lucrătorilor din aceeași firmă, ele împărtășesc valori de management precum productivitatea, profitabilitatea și creșterea. Asta nu înseamnă că sindicatele sunt servile: își păstrează independența. Ei se asigură în mod constant că toate normele convenite sunt respectate în mod corespunzător.Sindicatele sunt pe deplin conștiente că lucrătorii își pot îmbunătăți nivelul de trai doar prin creșterea productivității, așa că au început să coopereze cu managementul. Este nevoie de consultanță unificată constantă cu privire la toate problemele care afectează performanța. Procesul de modernizare nu este simplu. Poate exista o ofertă excesivă de forță de muncă. Dar toate aceste probleme sunt rezolvate prin cooperare.
Sindicatele din Japonia caută în mod constant modalități și mijloace de a îmbunătăți viața lucrătorilor fără a dăuna companiei. Ei înțeleg că condițiile de viață ale lucrătorilor depind în cele din urmă de prosperitatea firmei. Ei examinează critic și, dacă este necesar, pun la îndoială obiectivele și politicile managementului. În acest fel, ei pot dezvolta o relație constructivă cu managementul colaborând cu acesta. Sindicatele concurează constant cu managementul în activități sociale și caritabile. Sindicatele din Japonia se străduiesc în mod constant să ridice nivelul de conștiință a muncitorilor.
Trebuie remarcat faptul că semnificația, resursele și puterea managementului nu sunt comparabile cu resursele sindicatelor. Dar liderii sindicali și conducerea împărtășesc două ipoteze de bază: în primul rând, prosperitatea firmei creează condițiile pentru rezolvarea altor probleme și, în al doilea rând, ura unii față de alții nu aduce beneficii nimănui.
În general, în Japonia există mai puține plângeri și pretenții împotriva managementului din două motive principale: în primul rând, muncitorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca lui este mai importantă decât drepturile sau credințele. Originile acestui lucru se află în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor. Acest lucru le sporește în mod firesc încrederea atât în ​​conducere, cât și în sindicate.

Concluzie
Japonia este o țară mică. Densitatea populației este mare. Resursele sunt limitate. Dezastrele naturale provoacă un sentiment de pericol. Prin urmare, japonezii au un simț acut al nevoii de unitate națională. Ei sunt pe deplin conștienți că supraviețuirea lor depinde de unitate și coeziunea socială.
Japonezii lucrează ca un grup mai eficient decât europenii, mai ales când li se dă o sarcină dificilă. Chiar și luarea deciziilor se face în Japonia prin consens de grup.
Se poate spune că Japonia este o țară a paradoxurilor. Aici ei resping persoana ca individ separat, dar arată respect pentru opinia tuturor.
În cartea lor „Arta managementului japonez” A. Athos și R. Pascal notează: „Japonezii consideră fiecare persoană ca având nevoi economice, sociale, psihologice și spirituale, așa cum fac liderii americani atunci când se gândesc în mod specific la asta. Dar japonezii liderii cred că sarcina lor este să acorde cât mai multă atenție persoanei umane, nu atât de concentrat asupra altor instituții (cum ar fi guvernul, familia sau religia).
În același timp, familia pentru japonezi este o formă de existență. Cu o ierarhie verticală destul de rigidă, nu există nicio „îndumnezeire” a liderului – el este „accesibil”. Japonezii arată respect nu pentru locul pe care îl ocupă cutare sau cutare persoană, ci pentru ceea ce a făcut în viață, pentru experiența sa.
Japonezul este disciplinat, gândește în interesele grupului și este capabil de eforturi extraordinare pentru a atinge binele comun. Japonezii sunt oameni intenționați. Ei vor să se perfecționeze la infinit. Sunt dispuși să muncească din greu pentru acest scop. Acest angajament față de excelență a ajutat foarte mult managementul japonez în integrarea experienței europene de management în cultura tradițională japoneză.
„Managementul japonez a învățat și a absorbit principii și metode moderne cu o energie care se limitează la lăcomie”, a declarat Susuma Takamiya, decanul Departamentului de Economie al Universității din Tokyo. „El a abordat cu succes patru probleme majore - inovarea tehnologică, industrializarea, democratizarea și internaționalizarea. Toate acestea nu au afectat valorile culturale precum conștiința de grup și respectul pentru bătrâni”. Ascultarea în Japonia ia forma unei supuneri complete. Societatea japoneză este împărțită în instituții separate nu pe orizontală, ci pe verticală. Întreprinderea este una dintre astfel de instituții. Managerii și angajații pot avea dezacorduri, dar acestea sunt afaceri pur interne ale firmei. Ambele privesc firmele concurente ca pe dușmanii lor jurați. Fiecare companie se străduiește să fie prima în domeniul său. Prestigiul înseamnă mai mult decât profit.
În organizațiile japoneze, liderul ocupă cea mai responsabilă poziție. El aduce echipa împreună. Suprimă conflictele interne. Autoritatea lui este acceptată de toți necondiționat. Absența acestuia poate duce la rezultate triste: grupul își pierde unitatea și se îneacă în ceartă interioară.
Autoritatea și puterea în Japonia depind de vechime, nu de merit. Prin urmare, liderul nu este întotdeauna o persoană competentă. El nu reușește adesea să explice complexitățile afacerii sale - munca adevărată este făcută de subalternii săi. Un lider trebuie să gestioneze bine oamenii. El trebuie să fie capabil să-și inspire echipa, trebuie să fie capabil să evoce și să păstreze dragostea și devotamentul personalului său.
Managementul japonez face apel la instinctele naturale sănătoase ale lucrătorilor pentru a-și dezvolta creativitatea, abilitățile și conștiința. Curriculum-ul este despre stimularea colaborării la locul de muncă. Mobilizează cunoștințele și experiența întregului grup. Îl unește și mai mult și dezvoltă spiritul de cooperare. Dorința de a evita munca cu scuza că „aceasta nu este treaba mea” dispare, iar în schimb există dorința de a-și asuma responsabilitate suplimentară.
Cultura japoneză reflectă pasiunea japoneză pentru frumos. Simțul lor de frumusețe este cu mai multe fațete. Pentru ei, frumusețea este grație, eleganță, simțul naturii, gust fin și simplitate rafinată. Ei sunt captivați de grația interioară mai mult decât de strălucirea exterioară.
Conceptul japonez de democrație este distinctiv. Nu înseamnă discuții aprinse între facțiunile în război, nu recunoaște rolul majorității. Toate soluțiile sunt soluții de grup anonime. Japonia a devenit astfel un tărâm al... adunărilor pentru a lua decizii unanime.
„Armonia mai presus de toate” „O lume fără bunătate este teribilă; o lume fără muncă este decadentă”

* Această lucrare nu este o lucrare științifică, nu este o lucrare finală de calificare și este rezultatul prelucrării, structurării și formatării informațiilor colectate, destinată a fi folosită ca sursă de material pentru autopregătirea lucrării educaționale.

Introducere

1. Metode japoneze de management

1.1. Filosofia managementului japonez

1.2. Sistem de control al managementului

1.3. Managementul resurselor umane

Concluzie

Bibliografie

Introducere.

Toată lumea știe că Japonia a fost una dintre principalele puteri economice în ultimele decenii, fiind a doua cea mai mare putere economică națională din lume. Japonia are, de asemenea, un impact semnificativ asupra dezvoltării economiei și politicii din Asia și din alte țări, influențând astfel indirect relațiile SUA cu alte țări.

În anii 1970 - 1980, Japonia a fost recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume.

Evenimentele din anii 1990 au demonstrat capacitatea inerentă a competiției cu cel mai bun model, ceea ce a dus adesea la copierea realizărilor reciproce, toate companiile din industrie au fost atrase în competiție, succesul unora fiind compensat de pierderea altora, ceea ce a dus la scăderea preturi si profitabilitate...

Strategia este veriga slabă în managementul japonez. Strategia se bazează pe alegerea unei poziții unice, care presupune oferirea unui set de valori diferit de concurenți. Urmărind dificultățile actuale ale Japoniei, mulți politicieni și oameni de afaceri americani au început deja să sărbătorească victoria. Japonia este percepută astăzi ca o țară care nu a ținut pasul cu noile tendințe ale economiei, lovită de o criză financiară. Companiile japoneze nu mai sunt tratate cu frică și respect, presupunând că sunt incapabile de inovare și suferă de practici de management rigide și inflexibile și de sisteme de angajare pe viață care împiedică schimbarea.

În viitor, companiile japoneze vor putea concura cu succes în noi domenii. Cea mai mare parte a companiilor „tradiționale” japoneze și-au dat seama de necesitatea unei noi abordări a concurenței.

1. Metode japoneze de management.

Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale guvernării japoneze și europene se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor lumii din Europa și America?

În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort. Există o diferență clară de accent.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshikara, există șase trăsături caracteristice ale managementului.

1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere.

Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și întărească sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea contribuie, de asemenea, la îmbunătățirea relațiilor dintre angajații de la nivel managerial și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru resursele manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai mult. semnificativ decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

2. Publicitatea și valorile corporației.

Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative.

Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să insufle și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.

3. Management bazat pe informații.

Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor este de o importanță deosebită. În multe firme care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple pe viitor. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea provocările timpurii care urmează.

4. Management orientat spre calitate.

Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea de date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.

5. Prezența constantă a managementului în producție.

Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, se introduc mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.

6. Menținerea curățeniei și ordinii.

Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Liderii întreprinderilor japoneze încearcă să stabilească o procedură care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine.

În general, managementul japonez remarcă accentul pus pe îmbunătățirea relațiilor umane:

Consecvență

orientare de grup

Calitatile morale ale angajatilor

Stabilitatea angajării

Armonizarea relaţiilor dintre lucrători şi manageri.

1.1 Filosofia managementului japonez.

Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor.

Liderii de afaceri japonezi și-au îndeplinit sarcinile aplicând mai întâi metodele tradiționale de management în condiții noi, apoi folosind teoriile și metodele de management american pe care le învățaseră. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare pe tot parcursul vieții. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Japonezii sunt convinși că îmbunătățirea îndemânării în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane.

Astfel, managementul japonez modern a dobândit un spirit deschis care a făcut posibilă subordonarea dezvoltării tehnologice soluționării problemelor puse de viața însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management japonez, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări.

1.2. Sistem de control al managementului.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți performanța, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Se acordă premii pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru performanță excelentă și pentru dăruire.

Aceste recompense sunt de diferite tipuri: certificate, cadouri, bani sau concedii suplimentare.

Pedepsele se împart în: mustrări, amenzi și concediere. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor.

Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tactica de intimidare și pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește tactica sloganurilor pentru a crește disciplina.

1.3. Managementul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile semnificative ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluările performanței angajaților și altele. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează un moral puternic și duce la o eficiență ridicată. Sistemul de management japonez tinde să consolideze această identificare sacrificând-o intereselor firmei.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.

Muncitorii japonezi lucrează metodic și devotat. Sunt punctuali. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei sunt mândri de măiestria lor. Obțin o mare satisfacție de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu simt că sunt exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să-și exprime loialitatea față de firmă.

Întrucât firma trebuie să funcționeze ca o echipă coerentă, cele mai apreciate calități sunt încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Scopul este de a îmbunătăți performanța grupului și de a întări solidaritatea de grup.

Concluzie.

Sistemul de guvernare japonez este unul dintre motivele care au făcut posibilă dezvoltarea rapidă a economiei japoneze în a doua jumătate a secolului XX. Acest sistem a primit proiectarea finală în perioada anilor 40-60 ai secolului XX, perioadă în care economia japoneză era în căutarea căilor de dezvoltare.

Analiza practicilor de management japoneze poate fi caracterizată ca o sinteză a trăsăturilor culturale tradiționale japoneze și a practicilor de management importate.

„Angajare pe viață”, „Luarea deciziilor în grup”, „Controlul calității”, etc. - acestea sunt principalele componente caracteristice ale sistemului japonez, care s-au dezvoltat sub influența trăsăturilor tradiționale, principala dintre acestea fiind „grupismul”.

La rândul lor, principiile religioase ale confucianismului și ale budismului zen au avut o influență imensă asupra formării acestor tradiții.

Sinteza trăsăturilor etno-culturale tradiționale și a ideilor importate a dus la apariția unui fel de sistem de management japonez. După ce țara Soarelui Răsare la mijlocul anilor 60 a urcat rapid pe scena mondială ca o țară foarte dezvoltată din punct de vedere economic, economiștii din întreaga lume au început să caute motivele succesului economiei japoneze. Unul dintre motive a fost managementul de tip japonez. Majoritatea cercetătorilor notează că motivul pentru rolul principal al Japoniei în domeniul productivității nu este un secret mistic. Există un singur motiv pentru acest lucru - un management bun.

În Japonia, o persoană cu slăbiciunile și oportunitățile sale este plasată în centrul conceptului de management. Datorită acestui fapt, în sistemul de management japonez s-a dezvoltat o triadă strict ierarhică de priorități - oameni, finanțe, tehnologie.

Cel mai înalt aparat administrativ din Japonia are propriile sale caracteristici speciale. Instituția managementului superior din Japonia își are originea în secolul al XVI-lea și este asociată în primul rând cu apariția caselor comerciale și industriale. Primii reprezentanți ai conducerii superioare pot fi considerați manageri angajați care au fost angajați în conducerea tuturor afacerilor economice. Instituția conducerii superioare s-a dezvoltat de-a lungul istoriei dezvoltării economiei japoneze, din perioada feudalismului până în zilele noastre. Această dezvoltare a avut loc pe fundalul transformării caselor comerciale și industriale ale Japoniei feudale în monopoluri capitaliste de la sfârșitul secolului al XIX-lea.

În concluzie, aș dori să remarc că în perioada modernă de dezvoltare a cooperării internaționale are loc internaționalizarea culturii manageriale, care la rândul său face posibilă studierea și aplicarea experienței manageriale a liderilor economiei mondiale. Înțelegerea metodelor de management japoneze va ajuta, fără îndoială, oamenii de afaceri și economiștii ruși să înțeleagă mai bine problemele economiei țării lor, va face posibilă introducerea unor principii ale modelului de management japonez la întreprinderile rusești, ceea ce la rândul său va face posibilă îmbunătățirea întregii producții. .

Bibliografie.

1. Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. Traducere din engleza Spitsina M.A. 2001

2. Gercikova I.N. management. 2006

3. Pshennikov V.V. management japonez. 2003

4. Sokolov A.I. Japonia. Economie și educație. 2006

5. Managementul firmelor din Japonia. Tutorial. 2000

6. Eddous M. Metode de luare a deciziilor. 2005