პრობლემების ეფექტურად და სწრაფად გადაჭრის მიზნით, ადამიანები გაერთიანებულნი არიან ჯგუფებად. მაგრამ ყველა გუნდი არ არის უფრო სასარგებლო და პროდუქტიული, ვიდრე განსხვავებული ინდივიდები. იმისათვის, რომ გუნდურმა მუშაობამ სასურველი შედეგი მოგვცეს, აუცილებელია ვიცოდეთ მისი ორგანიზაციის თავისებურებები, რეგულირების წესები და ფუნქციონირების პრინციპები. ასეთი ცოდნა სასარგებლოა მენეჯერებისთვის და რიგითი თანამშრომლებისთვის, განურჩევლად საქმიანობის სფეროსა.

კოლექტიური საქმიანობის ზოგადი მახასიათებლები

გუნდური მუშაობის ორგანიზების ეფექტური წესების შემუშავებისთვის, თქვენ უნდა გესმოდეთ ჯგუფების ფუნქციონირების თავისებურებები. ამისათვის ღირს გუნდის განსაზღვრა, კოლექტიური საქმიანობის პრინციპების, კონკრეტული ფაქტორების, პლიუს-მინუსების დადგენა.

შინაარსი

ერთ ოთახში, ორგანიზაციაში ან ერთსა და იმავე პროექტზე მომუშავე ადამიანების ყველა ჯგუფს არ შეიძლება ეწოდოს სიტყვა "გუნდი". გუნდი არის ადამიანთა ჯგუფი, რომელიც გაერთიანებულია საერთო იდეებით ან მოტივებით. ამ კონცეფციის საფუძველზე შეგვიძლია განვსაზღვროთ რა არის გუნდური მუშაობა. განსახილველი ტერმინი გულისხმობს გუნდის კოორდინირებულ, კონტროლირებად და მიზანმიმართულ საქმიანობას საერთო პრობლემის გადასაჭრელად, ერთობლივად შემუშავებული წესების მიხედვით.

განსხვავება გუნდურ მუშაობასა და მარტივ ადამიანურ ურთიერთქმედებას შორის:

• უწყვეტი დისკუსია, ღია დიალოგი, თავისუფალი კომუნიკაცია, დისკუსია და კრიტიკა;
• თანამშრომლობის გაუმჯობესებისკენ მიმართული აქტივობები;
• მონაწილეები გრძნობენ ჩართულობას, სარგებლიანობას, ჩართულობას გუნდის საქმიანობაში;
• ყველა სამუშაო პროცესი ნაწილდება საზოგადოების წევრებს შორის;
• მონაწილეებმა იციან ჯგუფის სხვა წევრების შესაძლებლობები, მათი პასუხისმგებლობა, წარმატებები და წარუმატებლობები;
• ურთიერთ ინტერესი და პატივისცემა;
• ურთიერთქმედება საშუალებას იძლევა სწრაფად და ეფექტურად უზრუნველყოს ინფორმაციის გაცვლა მონაწილეებს შორის.

გუნდის ორგანიზაციის სპეციფიკა

ტერმინი „გუნდი“ სხვადასხვა სამუშაო პროცესის ორგანიზების სფეროში სპორტიდან გადავიდა. აქ ყველაზე ნათლად ვლინდება ამ კონცეფციის სპეციფიკა:

• მთელი გუნდი, მოთამაშეების, მწვრთნელების, პერსონალის ჩათვლით, მიმართულია საერთო მიზნების მისაღწევად - თამაშის მოგებაზე, ჩემპიონატზე;
• გუნდში შეირჩევიან სპეციალისტები, რომელთაგან თითოეული გამკაცრებულია კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად (მცველები, თავდამსხმელები, მასაჟისტები, მწვრთნელები, სამედიცინო პერსონალი);
• მცირე ქვეამოცანების გადაჭრა, გუნდი მიმართულია საერთო მიზნის მისაღწევად;
• გუნდში მთავარ როლს ასრულებს მწვრთნელი, რომელიც პასუხისმგებელია მოთამაშეების შერჩევაზე, აკონტროლებს მათ საქმიანობას, ამზადებს საერთო სტრატეგიას, ადგენს ამოცანებს, აგვარებს კონფლიქტებს, აკონტროლებს მოტივაციას და მიკროკლიმატს;
• მოთამაშეებს შორის ლიდერი მნიშვნელოვანია.

ადამიანთა ნებისმიერმა ჯგუფმა პროდუქტიული გუნდის შესაქმნელად უნდა გაიაროს ორგანიზაციის რამდენიმე ეტაპი:

1. ადაპტაცია. ამ ეტაპზე ჯგუფის წევრები ამყარებენ კონტაქტს ერთმანეთთან, ქმნიან ხელსაყრელ ატმოსფეროს და პოზიტიურ კომუნიკაციურ კლიმატს. ჯგუფში კომუნიკაციის პროცესში ყალიბდება წყვილები, სამეულები, ყალიბდება ორმხრივად მისაღები ქცევის ნიმუშები. მონაწილეები აფასებენ ერთმანეთს. ადაპტაციის სტადიას ახასიათებს: ურთიერთინფორმაცია, დასახული ამოცანების შეფასება, დაბალი შრომის ეფექტურობა.
2. დაჯგუფება. ადამიანთა გაერთიანება ინტერესებისა და სიმპათიების მიხედვით. გუნდის ცალკეული წევრები ღიად ეწინააღმდეგებიან გუნდის მოთხოვნებს. ამრიგად, ისინი ამოწმებენ ემოციური ქცევის დაშვებულ საზღვრებს. დაჯგუფების ეტაპის დამახასიათებელი ნიშანია ინდივიდუალური და ჯგუფური ინტერესების განსხვავება.
3. თანამშრომლობა. ჯგუფის ყველა წევრს შორის სურვილის გაჩენა დაკისრებული გუნდის ამოცანის გადაჭრის. ჯგუფის იდენტიფიცირება მისი წევრების მიერ, როგორც „ჩვენ“.
4. მუშაობის რეგულირება. ჯგუფში ყალიბდება სტაბილური მექანიზმები, ბრძანებები და ურთიერთქმედების წესები. ჯგუფის წევრები ეფექტურობის ამაღლების მიზნით სპეციალიზდებიან ცალკეული ქვეამოცნების გადაჭრაში. ამ ეტაპზე ჯგუფის წევრებს ერთმანეთთან ღია და აქტიური კომუნიკაცია ახასიათებთ.
5. ფუნქციონალური. ამოცანა ფასდება და გაანალიზებულია თითოეული ადამიანისთვის სასარგებლო როლების შესამუშავებლად. ურთიერთობების ჯგუფური გარკვევა და ფარული თუ ღია კონფლიქტების ანაზღაურება. ჯგუფის წევრები ქმნიან პოზიტიურ ატმოსფეროს. გუნდში ნამდვილი მუშაობა იწყება - ყველამ იცის თითოეულის როლი ერთი მიზნისკენ სვლისას, ყველას ესმის მოძრაობის ვექტორი და ბოლო წერტილი.

გუნდურ მუშაობაში პროცესების სტრუქტურა მოიცავს სამ ფაზას: გადასვლას, მოქმედებას და ინტერპერსონალურ ინტერაქციას. თითოეული მათგანი მოიცავს რამდენიმე პროცესს.

გარდამავალი ფაზა აქტუალურია კოლექტიური მოქმედების ფაზებს შორის პერიოდებში. გადასვლა მოიცავს შემდეგ პროცესებს:

• მისიის ანალიზი;
• მიზნების დაზუსტება;
• სტრატეგიის ფორმირება.

სამოქმედო ფაზა არის ჯგუფის ფუნქციონირების საფუძველი ამოცანების აქტიური განხორციელების პერიოდში. იგი მოიცავს შემდეგ პროცესებს:

• მიზნისკენ სვლის პროცესის თვალყურის დევნება მცირე ქვეამოცანების თანმიმდევრული გადაჭრით;
• ჯგუფში სისტემების მუშაობის შემოწმება;
• ბრძანების მონიტორინგი და სარეზერვო ქცევა;
• საქმიანობის კოორდინაცია.

ინტერპერსონალური კომუნიკაციის ეტაპი დამახასიათებელია გუნდის არსებობის მთელი პერიოდისთვის. იგი მოიცავს სამ პროცესს:

• კონფლიქტების მართვა;
• მოტივაცია და ნდობა;
• გავლენა მენეჯმენტზე.

ფუნდამენტური დებულებები

ადამიანთა ყველა ჯგუფი არ შეიძლება იყოს გუნდი, ისევე როგორც ყველა გუნდი არ არის ეფექტური და პროდუქტიული. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია გუნდის მახასიათებლებზე, მის ფუნდამენტურ დებულებებზე.

გუნდური მუშაობის პრინციპები:

1. საერთო გეგმის, იდეების არსებობა.
2. საერთო მიზნების გაგება.
3. კოლექტიური ინტერესები ჭარბობს ინდივიდუალურს.
4. დამატებითი უნარები.
5. პასუხისმგებლობა შედეგზე.

ბრძანებები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს ერთმანეთისგან. გუნდში შეიძლება შედიოდნენ ერთი და იგივე კომპანიის თანამშრომლები, სხვადასხვა ორგანიზაციის წარმომადგენლები, ერთი პროფესიის ადამიანები ან სხვადასხვა პროფილის სპეციალისტები. ყველა გუნდი გაერთიანებულია აქტივობებში ერთიანი მიზნის არსებობით. ჯგუფის ფორმირების, ფუნქციონირების თავისებურებები განსაზღვრავს მათ ინდივიდუალურ მახასიათებლებს, თვისებებსა და თვისებებს.

ბრძანებების ძირითადი ტიპები:

1. საინიციატივო ჯგუფები, ოპერატიული გამშვები ჯგუფები იქმნება კონკრეტული, გადაუდებელი ამოცანის სწრაფად გადასაჭრელად. ცხოვრებაში ეს უფრო ხშირად არის საგანგებო სიტუაციები - უბედური შემთხვევა, კატასტროფა, ეკონომიკის კოლაფსი, პოლიტიკური კრიზისი, დაავადების მკვეთრი ზრდა და ა.შ. ასეთი ჯგუფების ეფექტურობა დამოკიდებულია მონაწილეთა პროფესიონალიზმზე. მათი მოტივაცია და კოორდინაციისა და კომუნიკაციის ფუნქციის შემსრულებელი ადამიანების გამოცდილება. ასეთი ჯგუფების თავისებურება ის არის, რომ არ არის ხანგრძლივი ფორმირების პერიოდი, მონაწილეები ყოველთვის არ იცნობენ ერთმანეთს.
2. უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდები შედგება რამდენიმე ძირითადი ფიგურისგან. ასეთი ჯგუფები ფუნქციონირებენ სტრატეგიული ხასიათის პრობლემების გადასაჭრელად. ისინი გამოირჩევიან წევრების პასუხისმგებლობის მაღალი დონით გადაწყვეტილების მიღებაზე და ფართო ავტონომიით.
3. ვირტუალური გუნდები აქტუალურია თანამედროვე პირობებში, როდესაც თანამედროვე ტექნოლოგიები და ინტერნეტი იძლევა მუშაობისა და კომუნიკაციის უამრავ შესაძლებლობებს. ჯგუფის არსებობა და მისი ფუნქციონირება პირდაპირ დამოკიდებულია ტექნოლოგიაზე - ეს არის მთავარი განსხვავება ასეთ სამუშაო თემებს შორის. დღეს ვირტუალური სამუშაო ჯგუფებისთვის შეიქმნა ურთიერთობების მართვის მოსახერხებელი და ეფექტური სისტემები (CRM). ეს პროგრამები საშუალებას აძლევს მონაწილეებს, განურჩევლად მდებარეობისა და დროისა, დასახონ ამოცანები ერთ სივრცეში, გაცვალონ ინფორმაცია და გააკონტროლონ პროცესების მიმდინარეობა.

ფენომენებს

მრავალრიცხოვანმა კვლევებმა გამოავლინა შემდეგი ნიმუშები:

• მონაწილეთა რაოდენობა გავლენას ახდენს ჯგუფის შედეგებზე;
• გუნდის მნიშვნელოვანი მახასიათებელი, რომელიც ზრდის ეფექტურობას, არის მონაწილეთა სოციალური სტატუსის სიახლოვე;
• ჯგუფის წევრების მრავალფეროვნება სქესის და ასაკის მიხედვით აუმჯობესებს მისი საქმიანობის შედეგებს;
• ჯგუფში ქცევის წესები, რომლებიც ერთობლივად შეიმუშავეს მისი წევრების მიერ, ძალიან მნიშვნელოვანია და პატივისცემას იმსახურებს;
• ჯგუფში მუშაობისას თანდათან იკლებს მისი წევრების თვითშეგნების დონე;
• ჯგუფური გადაწყვეტილებები უფრო ექსტრემალურია - მიიღება ან ნაკლებად სარისკო ან უფრო სარისკო გადაწყვეტილებები;
• არჩეულია კომპრომისული გადაწყვეტა, რომელიც „შეეცდება“ დააკმაყოფილოს ჯგუფის ყველა წევრის აზრი;
• პასუხისმგებლობის განაწილება ჯგუფურ მუშაობაში იწვევს ცალკეული მონაწილეების ეფექტურობის დაქვეითებას;
• გუნდის ერთიანობა და ეფექტურობა საგრძნობლად იზრდება პირველი წარმატების შემდეგ.

გუნდური მუშაობის დადებითი და უარყოფითი მხარეები

გუნდურ მუშაობას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

გუნდური მუშაობის დადებითი ასპექტები:

1. ეს საშუალებას გაძლევთ გადაჭრას რთული, ფართომასშტაბიანი პრობლემები, რომლებიც ასახავს ცოდნის სხვადასხვა სფეროს.
2. პასუხისმგებლობების განაწილებამ შეიძლება დაზოგოს ბევრი დრო.
3. გადაწყვეტილების მიღებისას მხედველობაში მიიღება საზოგადოების ყველა წევრის აზრი. ამ მიდგომას შეუძლია მნიშვნელოვნად შეამციროს შეცდომების ალბათობა, გაზარდოს არჩევანის ობიექტური სარგებლიანობა და სისწორე.
4. საშუალებას გაძლევთ სრულად გახსნათ თანამშრომლების პოტენციალი კოლეგებთან ღია ინტერაქციის საშუალებით.
5. ადამიანების პროფესიული განვითარება დაჩქარებულია, გამოცდილების გაცვლის, სასარგებლო და მნიშვნელოვანი მონაცემების გადაცემის პროცესი დაჩქარებულია.

გუნდური მუშაობის უარყოფითი ასპექტები:

1. დროის ხარჯები და დამატებითი რესურსები გუნდის მუშაობის ორგანიზებისთვის.
2. მონაწილეთა რაოდენობის მატებასთან ერთად, პრობლემების გადაწყვეტა რთულდება და ნელდება.
3. იზრდება კონფლიქტების ალბათობა, რომელთაგან ბევრი შეიძლება იყოს ფარული.

რვა წესი წარმატებული გუნდური მუშაობისთვის

ახლა, კოლექტიური საქმიანობის საფუძვლებთან დაკავშირებით, ჩვენ შეგვიძლია გამოვყოთ წესები, რომლებიც ხელს შეუწყობს გუნდში ეფექტურად მუშაობას.

ლიდერი და ლიდერი

ეფექტურ გუნდს უნდა ჰყავდეს ლიდერი და ლიდერი. მნიშვნელოვანია მკაფიოდ განვასხვავოთ ეს ორი ცნება. ლიდერი არის თანამშრომელი, რომელსაც აქვს გადაწყვეტილების მიღებისა და მართვის ძირითადი უფლებამოსილებები. ეს უფრო "ტექნიკური" თვისებაა.

ლიდერის ფუნქციები:

• კონტროლი;
• დავალებების დელეგირება;
• მოვალეობების განაწილება;
• დაგეგმვა;
• მოტივაცია;
• სამუშაო ორგანიზაცია;
• ჯგუფის წარმოდგენა გარე სუბიექტებთან ურთიერთობისას;
• შიდა კონფლიქტების მოგვარება.

მიზნების მისაღწევად, მნიშვნელოვანია გუნდმა დაინახოს მოძრაობა მიზნისკენ. ამისათვის მენეჯერმა უნდა დაყოს დავალება შუალედურ ეტაპებად და დააფიქსიროს თითოეულის მიღწევა.

ლიდერი არის ადამიანი, რომელსაც აქვს სოციალური გავლენა, ავტორიტეტი გუნდში. თავისი თვისებების წყალობით მას აქვს საზოგადოების წევრების მხარდაჭერა, არის გავლენის ცენტრი, აყალიბებს აზრს, შეუძლია განწყობისა და ატმოსფეროს მანიპულირება. ეს უფრო ემოციური, ფსიქოლოგიური და პიროვნული მახასიათებელია.

გუნდის ამოცანებისა და მახასიათებლების ბუნებიდან გამომდინარე, მენეჯერისა და ლიდერის როლები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. ზოგიერთ სიტუაციაში კარგია, როდესაც ლიდერისა და მენეჯერის როლები ერთ ადამიანს აერთიანებს. სხვა სიტუაციებში დიდ სარგებელს მოაქვს გუნდიდან გარკვეულწილად მოხსნილი ლიდერისა და ლიდერის „მისი 100%-იანი“ „განსხვავება“. „ლიდერ-მენეჯერის“ თანაფარდობის მოდელი დამოკიდებულია საზოგადოების სპეციფიკურ მახასიათებლებზე.

ლიდერობისა და ლიდერობის მნიშვნელოვანი ასპექტია ავტორიტეტი. მისი გამოყენება გუნდის ფორმირებისა და სამუშაო ამოცანების გადაჭრის პროცესში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს. უფლებამოსილება გონივრულად უნდა იქნას გამოყენებული. მონაწილეებზე ძლიერ ზეწოლას ხშირად აქვს უარყოფითი შედეგი.

კონტროლი

ლიდერის მთავარი ფუნქციაა გუნდის მართვის უნარი. კონტროლის ნაკლებობა გამოიწვევს ქაოსს და არაეფექტურობას.

1. პროცესის ორგანიზებაზე თანამშრომლების იდეების მუდმივი ფიქსაცია. რეკომენდაციების ანალიზი და სასარგებლო გადაწყვეტილებების განხორციელება.
2. უფლებამოსილების სათანადო დელეგირება.
3. დაგეგმვა, არჩეული გეგმის მკაცრი დაცვა.
4. ამოცანების მკაფიო განცხადება, დაყოფილია ქვეამოცნებებად. მიზნებისა და ამოცანების განხილვა და ახსნა. მონაწილეებმა უნდა გაიგონ გლობალური გამოწვევები და მათი როლი მათ მოგვარებაში.
5. ინდივიდუალური მუშაობა თითოეულ მონაწილესთან.
6. ყურადღება მიაქციეთ არა მხოლოდ ჯგუფის წევრის სამუშაო პრობლემებს, არამედ მის პირად გამოცდილებას, პრობლემებსა და სიამოვნებებს.

კონფლიქტების რაოდენობის შემცირება

ადამიანთა ურთიერთქმედებამ შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტური სიტუაციების განვითარება. კოლექტიურ მუშაობაში მონაწილეებს შორის ურთიერთქმედების ბუნება არ შეიძლება იგნორირებული იყოს. ნებისმიერი კონფლიქტი ანგრევს საზოგადოებაში არსებულ ატმოსფეროს, ფანტავს ყურადღებას და დრო სჭირდება, ართულებს მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაწყვეტაზე ფოკუსირებას.

გუნდში კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარების გზები:

1. ქცევის მკაფიო წესების განსაზღვრა. მათი ფორმირება ჯგუფის წევრებთან ერთად.
2. ხელმძღვანელის ლოიალური და მოქნილი დამოკიდებულება ყველა მონაწილის მიმართ. შეუძლებელია გამოვყო "განსაკუთრებული", ფავორიტები, გარიყულები, "ექსტრემები".
3. ჯგუფური ტრენინგები, შემოქმედებითი დავალებები და თამაშები.
4. გუნდში ერთიანი წესები ყველასთვის, ფუნქციური მახასიათებლების გათვალისწინებით. წესების დარღვევისთვის პასუხისმგებლობის მკაფიო და ექვივალენტური მასშტაბი.
5. ინტრიგების ჩახშობა, ქვეჯგუფების ჩამოყალიბების თვალყურის დევნება, ყველა მონაწილეს შორის ურთიერთობის ბუნების გამოვლენა.
6. გუნდში ემოციური ატმოსფეროს კონტროლი.
7. ხასიათის მორგება, გუნდში ურთიერთობის სტილი.
8. ვარჯიშისა და დასვენების სწორი ნაზავი. საზოგადოების წევრები მუდმივად არ უნდა იყვნენ დაღლილობის მდგომარეობაში.

როლების განაწილება

წარმატებული გუნდის მნიშვნელოვანი ასპექტია მონაწილეთა კომპეტენტური განაწილება. თითოეულმა ადამიანმა უნდა ითამაშოს ის როლი, რომელიც შეესაბამება მის შესაძლებლობებს.

გუნდს როლების მინიჭებისას გაითვალისწინეთ:

1. საქმიანობის სფეროს სპეციფიკა, მიზნებისა და ამოცანების თავისებურებები.
2. პიროვნების პროფესიული დონე, უნარების შესაბამისობა მოვალეობებთან კონკრეტულ თანამდებობაზე.
3. ემოციური და ფსიქოლოგიური დონე.
4. სამომავლო ცვლილებების პერსპექტივები.

როლების განაწილების კომპეტენტური სტრატეგიის შექმნის თემაზე, დღეს არის დიდი რაოდენობით ტესტები და დავალება. ისინი ხელს უწყობენ მონაწილეთა ზუსტი პორტრეტის გაკეთებას, ჯგუფში დავალებების შესრულების ხარისხის განსაზღვრას.

პასუხისმგებლობის მკაფიო განცხადება

გუნდმა უნდა იმოქმედოს იგივე წესების მიხედვით. ანაზღაურებისა და პასუხისმგებლობის პროცედურა მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული, თანაბრად მოქმედი ყველა მონაწილისთვის.

დეტალურად უნდა იყოს გაწერილი გუნდის წევრების მოქმედებების თანმიმდევრობა და გუნდის მოქმედებების ზოგადი წესები. თითოეული თანამშრომელი დეტალურად უნდა იცნობდეს თავის მოვალეობებს.

ბუნებრივი ურთიერთობების შენარჩუნება

პროდუქტიული გუნდური მუშაობა ადამიანთა ჯგუფის საქმიანობის შედეგია და ადამიანისთვის მნიშვნელოვანია, რომ ურთიერთობები ბუნებრივი იყოს. როგორ მივაღწიოთ ამ პოზიციას გუნდში:

1. ფრთხილად შეარჩიეთ მონაწილეები არა მხოლოდ პროფესიული უნარების მიხედვით, არამედ ურთიერთთავსებადობის ფსიქოლოგიური ასპექტების გათვალისწინებით.
2. წაახალისეთ ჯგუფში „ინტერესებზე დაფუძნებული“ ქვეჯგუფების შექმნა. მნიშვნელოვანია, რომ ადამიანები დაუკავშირდნენ მსგავს, თანდაყოლილ ადამიანებთან.
3. სამუშაო ამოცანების გადაწყვეტის დროს გამოყავით დრო ერთობლივი დასვენებისთვის. არაფორმალური ატმოსფერო, მონაწილეთა ერთმანეთთან ახალ პირობებში გაცნობა გუნდში ატმოსფეროს უფრო კომფორტულს ხდის.

Გადაწყვეტილებების მიღება

დავალებების შესრულებისას გუნდში არსებობს გადაწყვეტილების მიღების რამდენიმე მოდელი. ოპტიმალური სქემა არის ერთობლივი, კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღება, როდესაც ყველა მონაწილე აქტიურად გამოხატავს თავის აზრს და განიხილავს სიტუაციას.

საპირისპირო ვარიანტია ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღება. ასეთი სისტემა დამოკიდებულია ლიდერის ავტორიტეტზე. თუ გუნდი მიიღებს და ენდობა მას, ეფექტურობა არ დაზარალდება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, კოლექტიური მოქმედების ეფექტურობა დაზარალდება.

დიდ გუნდებში, სადაც ჩართულნი არიან სხვადასხვა სფეროს და კვალიფიკაციის თანამშრომლები, შერეული სისტემა საუკეთესო ვარიანტად გამოიყურება. ზოგიერთი გადაწყვეტილება მიიღება ერთობლივად. როგორც წესი, ეს არის ტაქტიკური კითხვები. სტრატეგიული ხასიათის პრობლემებს მენეჯერი წყვეტს ყველა თანამშრომლის შეხედულების გათვალისწინებით.

Მოტივაცია

ადამიანის საქმიანობის ეფექტურობა დამოკიდებულია მასტიმულირებელ ფსიქო-ფიზიოლოგიურ ასპექტებზე. ეფექტურობა განსაზღვრავს მოტივაციური ფაქტორების სამ ჯგუფს:

• შედეგის ანაზღაურება;
• ბუნებრივი ინტერესი საქმიანობიდან;
• სოციალური მნიშვნელობა.

გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას შეიძლება სხვადასხვა მოტივაციის გამოყენება. მენეჯერის ამოცანაა სწორად შეარჩიოს თითოეული თანამშრომლისთვის ოპტიმალური წახალისების მექანიზმები. უფრო მეტიც, ერთი თანამშრომლის წახალისებისას მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ სხვა მონაწილეთა აზრი ამ ღონისძიებაზე.

არაპროპორციულმა, გაუწონასწორებელმა მოტივაციამ შეიძლება გაანადგუროს ატმოსფერო გუნდში. ზოგადად, თქვენ უნდა ყურადღებით შეიმუშაოთ მოტივაციის წესების ერთიანი სისტემა, შეამოწმოთ და შეამოწმოთ შედეგები განხორციელებამდე.

ხშირი შეცდომები გუნდურ მუშაობაში

გუნდური მუშაობა შეიძლება არაეფექტური იყოს შემდეგი მიზეზების გამო:

1. ჯგუფის არსებობის არასაკმარისი პერიოდი - ზოგადად, საკომუნიკაციო კავშირებს არ ჰქონდათ დრო გაუმჯობესებისთვის, მონაწილეები "არ შეეჩვივნენ" ერთმანეთს.
2. შეუსაბამობა ამოცანას, ლიდერსა და გუნდს შორის.
3. შეცდომები ჯგუფის წევრების შერჩევისას.
4. პრობლემები დაგეგმვასთან, მიზნების დასახვასთან, მიზნების დასახვასთან დაკავშირებით.
5. არახელსაყრელი გარე პირობები სამუშაოსთვის.

მთავარი ამოცანაა კონკრეტული მიზეზის დადგენა, რომელიც ანელებს გუნდის მუშაობას. ამის გაკეთება ხშირად საკმაოდ რთულია. ჯგუფის ფუნქციონირების ნორმალიზების მოქმედებების ალგორითმი დამოკიდებულია კონკრეტულ მიზეზზე. თუ ჯგუფი კარგად არ მუშაობს, თქვენ უბრალოდ უნდა დაელოდოთ. თუ მისი შემადგენლობა არ შეესაბამება დავალებებს, მონაწილეები განახლდებიან.

პროექტის სამართავად, თქვენ უნდა გამოიყენოთ გუნდის თითოეული წევრის ძლიერი მხარეები. მაგრამ საუკეთესო შედეგის მისაღწევად, ლიდერი დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ მისი ყველა ქვეშევრდომი ერთად მუშაობს საერთო მიზნის მისაღწევად. სწორი სტრატეგიების, პროცესებისა და ხელსაწყოების დანერგვით, შეგიძლიათ დაეყრდნოთ თქვენს ხალხს და იყოთ დარწმუნებული საბოლოო შედეგში.

1. ეფექტური გუნდური მუშაობის კონცეფციის შექმნა

გუნდის მშენებლობა იწყება მკაფიო წარმოდგენით იმის შესახებ, თუ რისი მიღწევა გსურთ და რა იქნება საჭირო იქამდე მისასვლელად. ეფექტური გუნდების ჩამოსაყალიბებლად და გუნდური მუშაობის ჩამოსაყალიბებლად აუცილებელია ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მკაფიოდ გააზრება. ყველა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს, რომ მისი ყველა ყოველდღიური დავალება არის საერთო გეგმის ნაწილი.

თითოეული პროექტის სტრუქტურის დაფიქრებით და დეტალური გეგმებისა და გრაფიკების შედგენით, ლიდერი აჩვენებს თავისი გუნდის წვლილს ორგანიზაციის საერთო მისიაში. ყველა მიზანი, რომელსაც ის აყენებს თანამშრომლებს, უნდა იყოს მკაფიოდ განსაზღვრული, გაზომვადი და მისაღწევი მოცემულ ვადაში. პროექტის მენეჯერის გადასაწყვეტია, შემუშავდება თუ არა გონივრული სამოქმედო პროგრამა და მომზადდება თუ არა პირობები, რომლებიც ჯგუფს მისცემს წარმატების საშუალებას.

2. თანამშრომლების აყვანისას გუნდის ინტერესების გათვალისწინება

თუ ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა სერიოზულად ეკიდება თანამშრომლობის განვითარებას, ეს თავიდანვე უნდა გამოიხატოს - დაქირავებიდან. ყველა კომპანია ცდილობს მოიზიდოს გამოცდილებითა და კარგი განათლების მქონე სპეციალისტები. და მაინც, დასაქმების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას მენეჯერებმა ასევე უნდა იფიქრონ იმაზე, იქნება თუ არა ახალი თანამშრომელი უკვე ჩამოყალიბებულ გუნდში წარმატებული დამატება.

ინტერვიუში დასმული კითხვების უფრო ფრთხილად არჩევა დაგეხმარებათ დასაქმების საკითხზე წარმატებული გადაწყვეტილების მიღებაში. ყოველ გასაუბრებაზე აუცილებლად ჰკითხეთ კანდიდატებს, ჰქონდათ თუ არა მათ გუნდში ეფექტურად მუშაობის გამოცდილება. ასე რომ, თქვენ შეგიძლიათ გაიგოთ, აქვს თუ არა თანამშრომელს შანსი თქვენს გუნდში „შეესაბამებოდეს“ და გაიზიაროს თქვენი ღირებულებები.

3. როლებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილება

ეფექტური გუნდური მუშაობის ერთ-ერთი ყველაზე დიდი დაბრკოლება არის ბუნდოვანი წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა პასუხისმგებლობა ეკისრებათ გუნდის ცალკეულ წევრებს. თქვენმა თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა გაიგოს, რას მოელიან მისგან, რა ამოცანები უნდა შეასრულოს და რა ვადებში. ყველა უნდა იყოს პასუხისმგებელი პროექტის გარკვეულ ნაწილზე და გააცნობიეროს, რამდენად მნიშვნელოვანია მათი მუშაობის სფერო საერთო მიზნის მისაღწევად.

4. წაახალისეთ ურთიერთქმედება და თანამშრომლობა

მაშინაც კი, თუ გუნდის ყველა წევრმა ზუსტად იცის, რა არის მათი პასუხისმგებლობა, მათ მაინც უწევთ ერთობლივი მუშაობა და იდეების გაცვლა პროექტის მსვლელობისას. მენეჯერებს აქვთ რამდენიმე შესაძლებლობა, გააუმჯობესონ კომუნიკაცია თანამშრომლებს შორის და გაზარდონ თანამშრომლობის ეფექტურობა:

• თითოეულ თანამშრომელს უნდა ესმოდეს, თუ როგორ არის შერწყმული პროექტის განხორციელებისას შესრულებული სხვადასხვა ფუნქციები და როგორ არიან ისინი ერთმანეთზე დამოკიდებული.
• თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ საკმარისი შესაძლებლობა დასვან კითხვები, შესთავაზონ რჩევა ან მოიძიონ დახმარება, საჭიროების შემთხვევაში.
• გამოიყენეთ ინფორმაციის გასაზიარებლად, გამოხმაურებისა და მონაცემების გასაახლებლად.
• ეფექტური გუნდური მუშაობა გულისხმობს ერთმანეთისადმი ნდობას და საერთო პრობლემების გადასაჭრელად ძალისხმევას.

5. უნივერსალური ანგარიშვალდებულება

ღია და გულწრფელი კომუნიკაცია ძალიან მნიშვნელოვანია გუნდის თითოეული წევრის წვლილის შეფასებისას. უკუკავშირი უნდა იყოს კონსტრუქციული და ლიდერებმა უნდა მიმართონ იმ სფეროებს, სადაც გუნდი ცუდად მუშაობს. და ასეთი „განვითარება“ არ უნდა შემცირდეს ცალკეული თანამშრომლების კრიტიკით. ამის ნაცვლად, გუნდის წევრები უფრო ყურადღებიანი უნდა იყვნენ ერთმანეთის მიმართ და შეამჩნიონ, თუ რომელიმე მათგანი კარგად არ არის.

იმისათვის, რომ გუნდური მუშაობა მართლაც ეფექტური იყოს, მენეჯერმა ყურადღებით უნდა აკონტროლოს თითოეული მონაწილის შედეგები. ხოლო თუ ერთ-ერთმა თანამშრომელმა ვერ შეასრულა მისთვის დაკისრებული დავალება, პროექტის მენეჯერმა უნდა შეძლოს ამ პრობლემის გადაჭრა რეალურ დროში. იცის თითოეული თანამშრომლის პროგრესი და საერთო მიზნისკენ მიმავალი პროგრესი, ის შეძლებს სამუშაოს მიმდინარეობის საჭირო კორექტირებას.

გუნდური მუშაობა ეკუთვნის უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირების განსაკუთრებულ შემთხვევებს. ტრადიციული სტრუქტურის მიხედვით, დავალება და მასთან დაკავშირებული უფლებამოსილებები ენიჭება სამუშაო ადგილის მფლობელს. ჯგუფის წევრების გაერთიანებულმა კომპეტენციამ უნდა უზრუნველყოს პრობლემების გადაჭრა და მიზნების მიღწევა, რომლებიც განისაზღვრება გუნდისათვის მინიჭებული უფლებამოსილების დიაპაზონით.

გუნდი შეიძლება შედგებოდეს კომპანიის იმავე ან სხვადასხვა დონის და განყოფილების თანამშრომლებისგან. გუნდის შემადგენლობაში მუშაობის პერიოდში, მის ყველა წევრს აქვს თანაბარი უფლებები და ასრულებს მოვალეობებს, რომლებიც გამომდინარეობს გუნდის მიზნებიდან და ამოცანებიდან. გუნდური მუშაობისთვის არ აქვს მნიშვნელობა რა თანამდებობას უკავია თანამშრომელი საწარმოში. გუნდში ყველა თანამშრომელს თანაბარი პოზიციები აქვს.

გუნდის წევრების უფლებები და მოვალეობები ემსახურება, ერთის მხრივ, გუნდში მუშაობის ორგანიზების საფუძველს, ხოლო მეორე მხრივ, საფუძველს წარმოადგენს მონაწილეთა შესაძლებლობების შეფასების ამ ფორმის მუშაობისთვის.

გუნდის წევრების პასუხისმგებლობა

* გუნდის თითოეული წევრი ვალდებულია მიმართოს თავისი ძალისხმევა, ცოდნა და შესაძლებლობები გუნდისთვის დასახული მიზნების მისაღწევად. ამავდროულად, მან არ უნდა, ეგოისტური მოსაზრებების შემდეგ, დამალოს იდეები და გადაწყვეტილებები, რომლებიც საჭიროა გუნდს სამუშაოს ძირითად ადგილზე მათი შემდგომი გამოყენებისთვის.
* გუნდის თითოეული წევრი ვალდებულია თავისუფლად გამოხატოს თავისი აზრი წარმოშობილ პრობლემებზე, იმ ვალდებულებების გათვალისწინების გარეშე, რაც მას ავალდებულებს სამუშაო ადგილის ხელმძღვანელთან.
* გუნდის არცერთმა წევრმა არ უნდა გააკეთოს თავისი საქმიანობა დამოკიდებული ჯგუფის დამოკიდებულებაზე მის რეკომენდაციებზე. უფრო მეტიც, გუნდის თითოეული წევრი მზად უნდა იყოს, დაემორჩილოს უმრავლესობის გადაწყვეტილებას, თუნდაც ეს გადაწყვეტილება ეწინააღმდეგებოდეს საკუთარ იდეებს.
* გამონაკლისი არის შემთხვევა, როდესაც მისი ერთ-ერთი წევრის აზრით, გუნდში შეიქმნა განსაკუთრებული სიტუაცია, რომელზეც მას არ სურს პასუხისმგებლობის აღება. ამ შემთხვევაში „განსხვავებული აზრი“ უნდა აისახოს ოქმში.
* გუნდის თითოეული წევრი ერთგული უნდა იყოს კოლეგების მიმართ. მან არ უნდა აცნობოს აუტსაიდერებს გუნდის დისკუსიებისა და გადაწყვეტილებების შინაარსი ან გამოიყენოს ეს გადაწყვეტილებები პირადი სარგებლობისთვის.
* გუნდის თითოეულმა წევრმა უნდა განიხილოს გუნდის სხვა წევრები, როგორც თანაბარი პარტნიორები. მან ობიექტურად უნდა გააანალიზოს მათი იდეები და გამოხატოს თავისი აზრი მათზე.
* ტოლერანტობა და ურთიერთპატივისცემა წარმატებული გუნდური მუშაობის უმნიშვნელოვანესი პირობაა.
* გუნდის თითოეული წევრი ვალდებულია აცნობოს დანარჩენებს ყველაფერი, რაც მათ უნდა იცოდნენ გუნდზე დაკისრებული ამოცანების შესასრულებლად.
* გუნდის არცერთ წევრს არ შეუძლია ხელი შეუშალოს მისი წევრების თანამშრომლობას საკუთარი მოწონებისა და არმოწონების გამო.
* თანამშრომლობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, გუნდის თითოეულმა წევრმა უნდა შეეცადოს დაამყაროს კარგი საქმიანი ურთიერთობა გუნდის დანარჩენ წევრებთან.

ჩამოთვლილი მოვალეობებიდან გამომდინარეობს გუნდის წევრის უფლებები.

გუნდის წევრების უფლებები

* თავისუფლად გამოხატეთ თქვენი აზრი და მოითხოვეთ მისი გადამოწმება.
* მოითხოვეთ კონფიდენციალური, არასაჯარო, სანდო ურთიერთობების დამყარება. აზრები, რომლებიც მან გამოთქვა გუნდში მუშაობისას, არ უნდა გახდეს ცნობილი მესამე პირებისთვის. თანამშრომელს საფრთხე არ ემუქრება გუნდში მუშაობის პროცესში მის მიერ გამოთქმული იდეების გამო.
* მიიღეთ ობიექტური და სრული ინფორმაცია გუნდის სხვა წევრებისგან.
* მოითხოვეთ, რომ მისი აზრები გამოიყენონ გუნდის სხვა წევრებმა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ეს არ დააზარალებს გუნდს დაკისრებული ამოცანების შესრულებას ან თუ ამისთვის სპეციალური ნებართვა იქნა მიღებული.
* მოითხოვეთ სწორი ქცევის პრინციპების დაცვა გუნდში მუშაობის პროცესში.

პასუხისმგებლობა გუნდურ მუშაობაზე

გუნდი მთლიანად პასუხისმგებელია ყველაფერზე, რასაც აკეთებს და არ აკეთებს.

გუნდი თანხმდება, რომ გუნდის ყველა წევრი იზიარებს პასუხისმგებლობას, მაშინაც კი, თუ მათ თავდაპირველად ეჭვი გამოთქვეს. მათ არ შეუძლიათ გუნდის გადაწყვეტილების დისტანცირება საკუთარი წინააღმდეგობების მოტივით.

თუ გუნდი გარკვეულ საკითხზე ერთიანობას ვერ აღწევს, მაშინ გადაწყვეტილება მიიღება ხმათა უმრავლესობით. ამ შემთხვევაში უმცირესობას შეუძლია ოქმში შეიტანოს „განსხვავებული აზრი“. მომავალში ის ემორჩილება უმრავლესობას და მუშაობს გადაწყვეტილების საფუძველზე. ამ შემთხვევაში ეს პირები, თუმცა არ არიან პასუხისმგებელი გადაწყვეტილებაზე, მაგრამ პასუხისმგებელნი არიან ამ გადაწყვეტილების საფუძველზე მიღებულ სამუშაოს შემდგომ ზოგად შედეგებზე. ცალკეული წევრების უთანხმოება საერთო გადაწყვეტილებასთან არ ათავისუფლებს მათ პასუხისმგებლობას შესაძლო შედეგებზე.

თუ გუნდი იღებს უმრავლესობის გადაწყვეტილებას, რომელსაც ცალკეული წევრები მიიჩნევენ დაუშვებელ შეცდომად, რისთვისაც მათ არ სურთ პასუხისმგებლობის აღება, მაშინ მათ ეს მკაფიოდ უნდა განუცხადონ გუნდის გუნდს. ამ შემთხვევაში ეცნობება გუნდის „ხელმძღვანელს“, რომელიც იღებს გადაწყვეტილებას გუნდიდან შესაბამისი პირის შესაძლო გარიცხვის ან ახალი გუნდის დაკომპლექტების შესახებ.

პრაქტიკაში ხშირად ხდება ეგრეთ წოდებული „გზაჯვარედინამდე“ - სიტუაცია, როდესაც აუცილებელია გადაწყვიტოს, თუ რომელი მიმართულებით არის საჭირო გადაადგილება. თუ თავად გუნდს არ შეუძლია გამოსავლის პოვნა, მაშინ „ბოსმა“ ან უნდა გადაწყვიტოს, რომელი გზიდან უნდა გაიაროს, ან ჩამოაყალიბოს ორი გუნდი თითოეული მიმართულებით სამუშაოდ.

გუნდის ლიდერი პასუხისმგებელია მუშაობის შედეგებზე ისევე, როგორც ნებისმიერი რიგითი წევრი. სამუშაოს სწორად ორგანიზებისთვის, რომელსაც ის აკეთებს გუნდში მისი საქმიანობის ფარგლებში, პასუხისმგებელია მისი გუნდის წინაშე. ლიდერის ორმაგი პასუხისმგებლობა გუნდისა და მომხმარებლის წინაშე ეწინააღმდეგება გუნდში მისი პოზიციის არსს.

იმ პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებიც სცილდება კოლეგიალური თანამშრომლობის ჩვეულებრივ პროცესს არსებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, უფრო მაღალმა მენეჯერმა ან კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა შექმნას შესაბამისი გუნდი და დააფიქსიროს ეს. მუდმივ საფუძველზე შექმნილი ასეთი გუნდი ახალ ერთეულად უნდა განიხილებოდეს. ის ვერ ჩამოყალიბდება ერთ-ერთი ლიდერის მიერ. შესაბამისი გადაწყვეტილების მიღება კომპანიის ან მის დაქვემდებარებული ორგანოს ხელმძღვანელობის კომპეტენციაა.

სპეციალურად შექმნილი გუნდი იშლება დაკისრებული ამოცანების შესრულებისთანავე. თუ საუბარია კომპანიის მენეჯმენტის ან სხვა კომპეტენტური ორგანოს მიერ ორგანიზებულ გუნდზე, მაშინ უნდა დაშალონ.

გუნდური მუშაობის სარგებელი

* გუნდი შესაძლებელს ხდის ისეთი პრობლემების გადაჭრას, რომლებიც ერთი ადამიანის ძალას აღემატება.
* გუნდის შექმნა არის გარანტია იმისა, რომ გადაწყვეტის შემუშავებისას ყველა მხარის ინტერესები იქნება გათვალისწინებული.
* რამდენიმე დეპარტამენტის სპეციალისტთა გუნდში თანამშრომლობის შედეგად შეუძლებელი ხდება ერთ-ერთი უმაღლესი ხელისუფლების ცალმხრივი გავლენა.
* როდესაც გუნდი მუშაობს, მცირდება მცდარი გადაწყვეტილების მიღების რისკი და იმის საშიშროება, რომ ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ფაქტი თვალში არ მოხვდება. ცნობილი ანდაზა საკმაოდ შესაფერისია გუნდის მუშაობაში: "ერთი თავი კარგია, მაგრამ ორი უკეთესი".
* გუნდი ეხმარება "ინდუსტრიულ სიბრმავესთან" ბრძოლაში. რასაც ერთი თანამშრომელი ჩვევის გარეშე ვერ ამჩნევს, მეორე ხედავს, რომელიც, თავის მხრივ, ვერ ამჩნევს გარკვეულ პრობლემებს საკუთარ სამუშაო სფეროში.
* გუნდური მუშაობა აძლიერებს ყველა დონის აღმასრულებელთა თანამშრომლობის სურვილს და უნარს.
* თანამშრომელს, რომელიც მუშაობდა გუნდში, მომავალში ნაკლები სირთულეები ექნება კოლეგებთან ან კომპანიის სხვა განყოფილებებთან ურთიერთობისას.
* გუნდს აქვს დადებითი გავლენა იმ თვისებების განვითარებაზე, რომლებიც მნიშვნელოვანია კოლეგიალური თანამშრომლობისთვის. ხელს უწყობს ტოლერანტობას, წესრიგს, სხვისი აზრის აღიარებას და სწორ დისკუსიას, ეგოისტური შეხედულებების დაძლევას. ეს ფაქტორები სცილდება გუნდურ მუშაობას და გავლენას ახდენს ფირმის საერთო წარმატებაზე.
* თანამშრომელი, რომელმაც თავი დაამტკიცა გუნდში მუშაობისას, იღებს დამატებით კვალიფიკაციას, რომელიც ღირებულია როგორც მისთვის, ასევე კომპანიისთვის.
* საწარმო ახორციელებს იდეებს, რომლებიც არ წარმოიქმნებოდა სამუშაოს ჩვეულებრივი ორგანიზაციის ფარგლებში. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ცალკეულ თანამშრომელს არ აქვს შესაძლებლობა იპოვნოს ამოსავალი წერტილი თავის სამუშაო ადგილზე პრობლემის გადაჭრაში, რომელიც სცილდება მის უშუალო საქმიანობას.
* გუნდი აძლევს როგორც ინდივიდუალურ თანამშრომელს, ისე მთელ გუნდს შესაძლებლობას მაქსიმალურად გამოიყენოს თავისი შემოქმედებითი პოტენციალი და მისი პრაქტიკული განხორციელება.
* მსხვილი ფირმებისთვის გუნდი საშუალებას აძლევს უფრო რაციონალურად გამოიყენოს მათი სპეციალისტების შესაძლებლობები, რომლებიც მუშაობენ პრობლემების გადაჭრაზე, რომლებიც სცილდება მათ სამუშაო პასუხისმგებლობებს.
* საშუალო და მცირე კომპანიებისთვის გუნდური მუშაობა საშუალებას გაძლევთ სრულად გამოიყენოთ თანამშრომლების შესაძლებლობები, ცოდნა და უნარები. გუნდს შეუძლია შეცვალოს სპეციალისტების მუშაობა, რომლებსაც ფირმა ფინანსური მიზეზების გამო სამუშაოდ ვერ მოიწვევს.

გუნდური მუშაობის ნაკლოვანებები

პოზიტიურ თვისებებთან ერთად გუნდურ მუშაობას უარყოფითი მხარეებიც აქვს.

* გუნდურ მუშაობას, ჩვეულებრივი მუშაობისგან განსხვავებით, შესაძლოა დამატებითი დრო დასჭირდეს. საწყისი პერიოდი, როდესაც გუნდის წევრები ეჩვევიან ერთმანეთს, შეიძლება საკმაოდ ხანგრძლივი იყოს. გარკვეული დრო ასევე საჭიროა ერთობლივი მუშაობის შესაბამისი ფორმის მოსაძებნად.
* გუნდური მუშაობა ხშირად ნელია. ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია გუნდის დიდი ზომისა და გუნდში ნახევარ განაკვეთზე მუშაობისას. დანიშნულ დროს გუნდის წევრების შეკრებისას წარმოქმნილი სირთულეები უარყოფითად აისახება სამუშაოს მიმდინარეობაზე.
* დისკუსიებს, რომლებიც წარმოიქმნება გუნდში მუშაობისას, დიდ დროს მოითხოვს, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ცალკეულმა თანამშრომლებმა არ იციან მათი წარმართვის ტექნიკა. შესაძლებელია სერიოზული უთანხმოება.
* გუნდურმა მუშაობამ შეიძლება გამოიწვიოს გადაწყვეტილების მიღების შეფერხება, რადგან მონაწილეთა განსხვავებული შეხედულებები შეჯამდება მხოლოდ ხანგრძლივი დისკუსიების შემდეგ.
* ცალკეული გუნდის წევრების მუშაობის შედეგების ანონიმურობამ შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს მუშაობის სურვილზე. გუნდის ნებისმიერ წევრს, რომელმაც აჩვენა არასაკმარისი შესრულება, შეუძლია გუნდური მუშაობის აქტიური წევრის უკან „დამალულიყო“. გუნდურად მუშაობისას არ არსებობს სტიმული, რომ თავი იგრძნოს ამბიციურად, რადგან ინდივიდუალური თანამშრომელი არ იღებს პირად ჯილდოს შედეგებისთვის.
* თუ თანამშრომელი ასრულებს სამუშაოს გუნდის შემადგენლობაში, როგორც ძირითადი აქტივობის დამატებით, მაშინ ეს შეიძლება იყოს ზედმეტი სამუშაო მისთვის. ამიტომ, თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში აუცილებელია განიხილოს შესაძლებელია თუ არა ეს დატვირთვა, რომელი ამოცანები და რა ზომით უნდა იყოს მიტოვებული გუნდური მუშაობის ხანგრძლივობის განმავლობაში.
* ცნობილია გამოთქმა: „აქლემი არის გუნდა გამოყვანილი ცხენი“. თუმცა, იმის მტკიცება, რომ გუნდური მუშაობა იწვევს დროის არაეფექტურ დაკარგვას, ისეთივე უსამართლოა, როგორც ყველა გადაწყვეტილების ერთობლივად მიღების მოთხოვნა.

წარმატების ძირითადი ფაქტორები ეფექტური გუნდური მუშაობისთვის

* მიზნებისა და ამოცანების მკაფიო დასახვა;
* გუნდის სწორი შერჩევა;
* გუნდის წევრებისთვის კარგად გააზრებული სისტემის არსებობა;
* გუნდის წევრების კოლეგიურად მუშაობის უნარი.

ასევე წაიკითხეთ

• სტრესის მართვა

  უკვე დიდი ხანია აღინიშნა, რომ თანამედროვე ადამიანს სმენია ბევრი მნიშვნელოვანი რამის შესახებ, რაც გავლენას ახდენს მისი ცხოვრების ხარისხზე, მაგრამ აგრძელებს საკუთარი ცხოვრების აშენებას და ორგანიზებას ჩვევების გარეშე, ცოდნის უმდიდრესი მარაგის გამოყენების გარეშე. ეს შენიშვნა სრულყოფილად შეესაბამება სტრესის მართვის ჩვენს ცოდნას. ეს სტატია ეძღვნება ორგანიზაციებში სტრესის მართვის ტექნოლოგიის განვითარების პრაქტიკულ რეკომენდაციებს.

სტატიები ამ განყოფილებაში

• როგორ აჩქარებენ უფროსები თანამშრომლების გადაწვას

  ხუთი მიზეზი, თუ რატომ კარგავთ ინტერესს თქვენი სამსახურის მიმართ უფროსის ქცევის გამო.

• რა უნდა გააკეთოს, თუ კრიზისში ბედნიერება შემოვიდა

  ბიზნეს ლიტერატურა სავსეა რჩევებით, თუ როგორ უნდა გადარჩეს კრიზისი. განსაკუთრებით ხშირად იხსენებენ აღმოსავლურ სიბრძნეს იმის შესახებ, რომ კრიზისი ახალი შესაძლებლობაა. მართლაც, ასობით რუსულმა კომპანიამ, ზუსტად იმპორტის შემცირების, რუბლის გაუფასურების და სხვა ხიბლის გამო, მოულოდნელად მიიღო განვითარების ბიძგი. მაგრამ ახალი შესაძლებლობები ასევე ქმნის ახალ გამოწვევებს. ეს სტატია ეხება მათთან გამკლავებას.
  პუბლიკაცია ეფუძნება ავტორის პირად დაკვირვებებს.

• როდესაც ქვეშევრდომები აფუჭებენ ტვინს: პრაქტიკული გზამკვლევი

  თუ ლიდერი ხართ მინიმუმ 3 წლიანი გამოცდილებით, დარწმუნებული იყავით, რომ ქვეშევრდომებმა ათობითჯერ გაგირეცხეს ტვინი. და თუ - დიდი ჰოლდინგის დირექტორი - ასე ზოგადად ყოველდღე. მიუხედავად იმისა, რომ თქვენ შეიძლება ვერ შეამჩნიეთ. მე გთავაზობთ ინსტრუქციას: როგორ ვიგრძნოთ მისი სუნი და რა ვუყოთ მას.

• როგორ შევინარჩუნოთ დროის ცხრილები რაც შეიძლება ეფექტური?

  დროის ფურცელი შეუცვლელი ინსტრუმენტია ნებისმიერი ორგანიზაციის მუშაობაში. მისი მოვლა კანონმდებლობით არის გათვალისწინებული და არადაფასება შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს კომპანიის მუშაობაზე. დროის ფურცელი მენეჯერს საშუალებას აძლევს დაინახოს სამსახურში თანამშრომლების დასწრების საერთო სურათი.

• როგორ ავირჩიოთ თქვენთვის შესაფერისი HR მოდელი

  ბევრი მენეჯერი, რომელიც თავად წყვეტს კითხვას, თუ როგორ უნდა "შეაჩერონ" ქვეშევრდომები, ძლივს ფიქრობენ იმაზე, თუ რა კონტროლის სტრატეგიას მიჰყვებიან. შედეგად, სრულიად განსხვავებული სტრატეგიების ელემენტები ხშირად ერთმანეთში აირია, რაც ყველა ძალისხმევის უშედეგოობას იწვევს. ლიდერების უმეტესობისთვის ორი სტრატეგია ყველაზე სასარგებლოა: გარე კონტროლი და შიდა სტიმულაცია.

• სასტიკი ლიდერი. ვინ დააბრალოს?

  რუსეთში მომავალი მენეჯერი, რომელიც არ არის კმაყოფილი თავისი გუნდით, ჯერ კიდევ სასწავლო დაწესებულებაში ყალიბდება. აქ მოსწავლეებს ასწავლიან როგორ ააშენონ გუნდური მუშაობა, როგორ გაზარდონ გუნდის ეფექტურობა, მაგრამ არავინ ასწავლის პირად ეფექტურობას. მუშაობა პირადი ეფექტურობით, პირადი…

• მენეჯმენტის ტოპ 6 შეცდომა, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს კომპანიის განვითარებას

  გლენ ლოპისმა, ამერიკელმა მეწარმემ და ბიზნეს კონსულტანტმა, Forbes-ისთვის ერთ-ერთ უახლეს სტატიაში ისაუბრა უმაღლესი მენეჯმენტის შეცდომებზე, რაც, საბოლოო ჯამში, უარყოფითად აისახება მათი ბიზნესის წარმატებაზე.

• როგორ შეუძლიათ მცირე კომპანიებს პროექტის პრობლემების გადაჭრა

  როგორ უნდა ააშენონ მცირე და საშუალო ბიზნესმა პროექტების მართვის პროცესები - „მეცნიერების მიხედვით“ თუ „ჩვეულებრივ“? უკეთესი, როგორც საღი აზრი გვთავაზობს, ამბობს ალექსანდრე კრიმოვი. წაიკითხეთ მცირე კომპანიებში პროექტების მართვის სპეციფიკის შესახებ.

• რუსული ბიზნესის პრობლემა პერსონალის მიმართ მის ზედაპირულ დამოკიდებულებაში

  კრიზისი კიდევ ერთხელ აიძულებს მენეჯერებს გააუმჯობესონ თავიანთი ბიზნესი და გამოავლინონ რეზერვები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ახალ სიტუაციაში. Unity-ის დასაქმების სააგენტოს ექსპერტებმა შეადარეს რუსული მუშაობის პრინციპები დაქირავებისას გერმანულს და დაასკვნეს, რომ ზრდის მთავარი წერტილი არის კომპანიების პერსონალი.

• "ბიზნესის სერჟანტები": ხაზის მენეჯერების პრობლემა

  ქვედა დონის მენეჯერები არიან კომპანიის „სერჟანტები“ ან „პრაპორშჩიკები“. ისინი შეიძლება გახდნენ ყველაზე გავლენიანი უჯრედი ბიზნესის იერარქიაში, თუ მათ კარიერულ განვითარებაზე იზრუნებენ. ალექსანდრე კრიმოვი ხაზის მენეჯერების მოძიებისა და მომზადების შესახებ.

• ხშირად გამოყენებული პერსონალის სტრატეგიები ფინანსური გაურკვევლობის დროს

  ბოლო წლებში რუსულმა კომპანიებმა, რომლებმაც გადალახეს 2008 წლის კრიზისი, თანმიმდევრულად გააფართოვეს თავიანთი ბიზნესი და, შესაბამისად, დაარეგულირეს დასაქმებულთა რაოდენობა ისე, რომ ჰყავდეს თანამშრომლების ოდნავ მეტი რაოდენობა, ვიდრე ეს იყო აბსოლუტურად და მინიმალურად საჭირო. თუმცა, ბოლო…

• რჩევა დამსაქმებლებს კრიზისის დროს

  ბოლო წლების განმავლობაში, რუსულმა კომპანიებმა, რომლებმაც გადაურჩნენ და გადალახეს 2008 წლის კრიზისი, სტაბილურად გააფართოვეს თავიანთი ბიზნესი და, შესაბამისად, შეცვალეს პერსონალის რაოდენობა, რათა უზრუნველყონ გარკვეული ნიჭის ფონდი, რომელიც დაფარავს მათ რეალურ პერსონალის საჭიროებებს. თუმცა, ბოლო რამდენიმე თვეში...

• ემპათია ბიზნესში - პლუსი თუ მინუსი?

  ადამიანური რესურსი არ არის უპიროვნო კონცეფცია და, რაც არ უნდა ითქვას, HR სპეციალისტმა უნდა იმუშაოს კონკრეტულ ადამიანებთან, მათთან ურთიერთობა, შეეცადოს გაიგოს მათი მოტივები, გარკვეული ქმედებების მიზეზები და გამონახოს საერთო ენა. ამავდროულად, კოლეგების „შინაგან სამყაროში შეღწევისას“ მნიშვნელოვანია, რომ თავად არ გახდეთ მანიპულაციის მსხვერპლი.

• როგორ გავზარდოთ თანამშრომლების პროდუქტიულობა

  თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდა შეიძლება იყოს გამოწვევა ყველაზე კომპეტენტური მენეჯერისთვისაც კი. საბედნიეროდ, ბევრ მენეჯერს აქვს მოტივაციის ინსტრუმენტების მნიშვნელოვანი ნაკრები. ასე რომ, მოტივაციის გაზრდის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული გზაა…

• შრომის პროდუქტიულობა კომპანიაში: კრიზისის გამოწვევები

  შრომის პროდუქტიულობა რუსეთში ყოველთვის კოჭლობდა საზღვარგარეთთან შედარებით, კოჭლია ახლა და, დიდი ალბათობით, კოჭლობს. კრიზისის პირობებში, ღირს ამ საკითხს დავუბრუნდეთ.

• HR დეპარტამენტის ეფექტურობის შეფასება

  როგორ იცვლება HR როლი თანამედროვე კომპანიაში? რა მოლოდინები აქვთ ტოპ მენეჯერებს HR დეპარტამენტის მუშაობისგან? როგორ იზომება HR დეპარტამენტის ეფექტურობა თქვენს კომპანიაში?

• Gamify it: როგორ შთააგონოთ გუნდი ექსპლუატაციისთვის თამაშის მექანიკის დახმარებით

  სულ უფრო და უფრო მეტად, HR კონფერენციებსა და ინდუსტრიის პუბლიკაციების გვერდებზე შეიძლება შეგვხვდეს ტერმინი "გამიფიკაცია" - პერსონალის მოტივაციასთან მუშაობის, გაყიდვების გაზრდის, კორპორატიული კულტურის გაძლიერების და ეფექტურობის გაუმჯობესების სხვა ამოცანების კონტექსტში. რა არის გემიფიკაცია და რატომ საუბრობს ახლა HR საზოგადოება ასე აქტიურად ამ ინსტრუმენტზე - სინამდვილეში, ის დიდი ხანია გამოიყენება.

• გასული ინტერვიუ: გაიგე წასვლის მიზეზები და იმოქმედე

  გასასვლელ ინტერვიუს შეიძლება უსაფრთხოდ ვუწოდოთ „ოქროს სტანდარტი“ კომპანიისა და გამგზავრებული თანამშრომლის ურთიერთობაში. დამსაქმებლისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია, დაემშვიდობოს ძვირფას თანამშრომელს და ამავდროულად მიიღოს მისგან სასარგებლო ინფორმაცია, თუ როგორ შეინარჩუნოს სხვა თანამშრომლები.

• „საკუთარი“ ადამიანები კომპანიაში. ურთიერთობების ნიუანსები

  პრაქტიკაში ხშირად არის სიტუაცია, როდესაც უმაღლესი მენეჯმენტი აწყობს თავის ნათესავებს ან ნაცნობებს კომპანიის პერსონალში. ასეთი ქმედებები შეიძლება შეიცავდეს რისკებს როგორც ცალკეული განყოფილებების ფუნქციონირებისთვის, ასევე მთლიანად ბიზნესისთვის.

• რა არის მენეჯმენტი?

  ნებისმიერმა, თუნდაც MBA-ის ბოლო კურსდამთავრებულმა, იცის, რომ შეგიძლიათ მთელი დღე კამათი თქვათ სიტყვის მენეჯერის ყველაზე მართალ, საუკეთესო განმარტებაზე. მაგრამ მღლის. მოდით ერთად ვიფიქროთ მთავარზე, იმის არსზე, რასაც პროფესიონალი ლიდერისგან ველით (თქვენს დანარჩენ სამუშაოს ჯერ არ განვიხილავთ: მოგების გაზრდა ან უკეთესი ვიჯეტების გამოშვება). რა არის მენეჯმენტი?

• კორპორატიული ტრენინგები: მენეჯერები იბადებიან თუ ქმნიან?

  მილიონობით დოლარი და ათასობით საათის სამუშაო დრო ყოველწლიურად იხარჯება, რათა მოამზადონ ლიდერები და მენეჯერები, რათა წარმართონ და ეფექტური კომუნიკაცია ჰქონდეთ მათ თანამშრომლებთან. მიუხედავად ამისა, ამ ტრენინგების მნიშვნელოვანი ნაწილი არ იძლევა სასურველ შედეგს. ბევრი მენეჯერი რჩება ცუდ მენტორებად. იქნებ მიზეზი ის არის, რომ ამის სწავლება შეუძლებელია?

• როგორ მოვძებნოთ საერთო ენა ქვეშევრდომებთან? ორი მაგალითი, რომელიც ნამდვილად არ უნდა განმეორდეს

  ტატიანა იყო საოცარი, უაღრესად მოტივირებული მენეჯერი საერთაშორისო ორგანიზაციის სათაო ოფისში ვაშინგტონში. ხელმძღვანელ თანამდებობაზე დაწინაურების შემდეგ მან მემკვიდრეობით მიიღო თანამშრომლების მცირე გუნდი. მისი უშუალო ქვეშევრდომები იყვნენ ძალიან კატეგორიული, ცინიკური, პირდაპირი ...

• მენეჯმენტის ანგარიშგების შედგენა შიდა და აუთსორსინგი

  აქციონერებისა და კონტრაგენტებისთვის ფინანსური ანგარიშგების გარდა, რომელიც შედგება ბალანსის, მოგებისა და ზარალის ანგარიშგებისა და ფულადი სახსრების ნაკადისგან, სულ უფრო მეტი კომპანია რეგულარულად ამზადებს მენეჯმენტის ანგარიშებს, რომლებიც აუცილებელია უმაღლესი მენეჯმენტისთვის გადაწყვეტილების მისაღებად.

• ბუღალტრული აღრიცხვის წარმატებული აუთსორსინგის 6 წესი

  ბუღალტრული აღრიცხვის აუთსორსინგის ეფექტურობის გასაღები არის პროცესის გადაცემის კომპეტენტური მომზადება, რომელიც იწყება აუთსორსინგზე გადასვლის გადაწყვეტილებისთანავე და მთავრდება მომსახურების მიმწოდებელთან ხელშეკრულების გაფორმებით. თქვენ შეგიძლიათ მოემზადოთ გადარიცხვისთვის, გარე კონსულტანტების ან არჩეული პროვაიდერის სპეციალისტების დახმარებით. ნებისმიერ შემთხვევაში, არსებობს რამდენიმე უნივერსალური რეკომენდაცია, რომელიც აუთსორსინგზე გადასვლას რაც შეიძლება მკაფიოდ და სწრაფს გახდის, ხოლო მის შემდგომ გამოყენებას - ეფექტურს კომპანიისთვის.

• ოცნების გუნდის შექმნა!

  თუ ნამდვილად გსურთ წინსვლა თქვენს პიროვნულ თუ პროფესიულ განვითარებაში, მაშინ მოგიწევთ მჭიდრო კავშირების წრის გაფართოება. როდესაც იპოვით სამ ადამიანს, რომლებიც დაგეხმარებათ თქვენი ცხოვრების შეცვლაში, თქვენი მიზანი იქნება მათი მოზიდვა თქვენს ახლო წრეში და შექმნათ საიმედო ურთიერთობები, რომელიც დაფუძნებულია ნდობასა და პატივისცემაზე. მშვენიერია, მაგრამ სად ვიპოვოთ ასეთი ხალხი?

• როგორ გავაფორმოთ აუთსორსინგის ხელშეკრულება
• როგორ შევინარჩუნოთ ღირებული თანამშრომელი? ინოკულაცია მკაცრი მენეჯმენტის წინააღმდეგ
• პრობლემების გადაჭრა გუნდში სიტუაციური ანალიზის გამოყენებით

  ნებისმიერი ადამიანი ახორციელებს სიტუაციურ ანალიზს (ან ფაქტობრივი სიტუაციების ანალიზს) ყოველდღიურად, შეგნებულად თუ არაცნობიერად. მის გარეშე ნაბიჯს ვერ გადადგამ. ჩვენ გვჭირდება მიმდინარე მოვლენების ანალიზი, რათა გადავწყვიტოთ, როგორ მოვიქცეთ მომავალში. სიტუაციური ანალიზი არის გარე და შიდა გარემოებების შეფასების პროცესი მოქმედების რაციონალური კურსის დასადგენად. ტექნოლოგიურად იგი შედგება სამი თანმიმდევრული ავტონომიური ეტაპისგან (პროცედურები). სიტუაციური ანალიზი ასევე გამოიყენება ყველაზე ეფექტურად, რათა დაეხმაროს გუნდს გამოყენებული პრობლემების იდენტიფიცირებაში და ეფექტური გადაწყვეტილებების პოვნაში.

• პერსონალის მართვის სამსახურის ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასება

  სტატია გამოქვეყნებულია HRMaximum-ისა და ეკონომიკის მეცნიერებათა კანდიდატის, ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და სამართლის ინსტიტუტის ზელენოდოლსკის ფილიალის დირექტორის, ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და სამართლის ინსტიტუტის მარკეტინგისა და ეკონომიკის დეპარტამენტის ასოცირებული პროფესორის თანამშრომლობის ფარგლებში. (ყაზანი) - რუსლან ევგენიევიჩ მანსუროვი. უახლესი…

• აუცილებელია კომპანიაში სპეციალისტების საჭირო რაოდენობის განსაზღვრა

  კომპანიის პერსონალის ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრის საკითხები ყოველთვის აქტუალური და გარკვეულწილად საკამათო იყო. მეტიც, თუ გავითვალისწინებთ მუშაკთა საჭირო რაოდენობის განსაზღვრის საკითხებს, მაშინ ეს საკითხები საკმაოდ კარგად არის დამუშავებული. საბჭოთა დროიდან მოყოლებული (განსაკუთრებით სამრეწველო საწარმოებისთვის), პერსონალის რაოდენობის სხვადასხვა სტანდარტები, აღჭურვილობის მოვლის სტანდარტები, სხვადასხვა სამუშაოს დროის სტანდარტები და ა.შ. ახალი ტექნოლოგიები.
  სუსტად არის განვითარებული მენეჯმენტის განყოფილებებში სპეციალისტების პერსონალის განსაზღვრის საკითხები, როგორიცაა ბუღალტერია, დაგეგმარების და ეკონომიკური დეპარტამენტი, ფინანსური განყოფილება და ა.შ. თუ საბჭოთა ეპოქის მარეგულირებელ ჩარჩოებს მივმართავთ, მაშინ ეს მეთოდები და ნორმები უიმედოდ მოძველებულია საბაზრო ეკონომიკაში დაწესებული მკვეთრად მზარდი მოთხოვნების გათვალისწინებით.

• ადაპტაციის პრინციპები ორგანიზაციის სტრუქტურაში

  დინამიურ და სულ უფრო არასტაბილურ სამყაროში, ხისტ გეგმებსა და პროგრამირებად გადაწყვეტილებებზე დაფუძნებული მართვის ტრადიციული მეთოდები აღარ მუშაობს. ცვლილება აიძულებს ყურადღების გადატანას ცვლილებების მოლოდინიდან ორგანიზაციის შექმნის მეთოდებზე, რომლებსაც შეუძლიათ ცვლილებები მოიცვას და არასტაბილურობა თავის სასარგებლოდ აქციონ. როგორც ბუნებაში, იმისთვის, რომ გადარჩეთ სწრაფად ცვალებად გარემოში, თქვენ უნდა მოერგოთ მას. ადაპტური ორგანიზაციის შესაქმნელად აუცილებელია მისი ფუნქციონირების კანონებისა და თავისებურებების გაგება.

• როგორ გავუმკლავდეთ მომხმარებელთა ნაგულისხმევს?

  ეს პრობლემა ნაკლებად არის გავრცელებული საცალო ვაჭრობაში და უფრო ხშირია მომსახურების სექტორში.
  საწყის ეტაპზე თქვენ უნდა შეეცადოთ დაუკავშირდეთ ასეთ კონტრაგენტებს და ჯერ სიტყვიერად, შემდეგ კი წერილობით განაცხადოთ თქვენი პრეტენზიები. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ 10-15% შემთხვევაში მუშაობს. და ჩვენს წიგნში წარმოგიდგენთ ასეთი ასოების რამდენიმე ვარიანტს.

• აუცილებელია შეფასდეს ეკონომიკური ზარალი პერსონალის მაღალი ბრუნვისგან

  სტატია გამოქვეყნებულია HRMaximum-ისა და ეკონომიკის მეცნიერებათა კანდიდატის, ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და სამართლის ინსტიტუტის ზელენოდოლსკის ფილიალის დირექტორის, ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და სამართლის ინსტიტუტის მარკეტინგისა და ეკონომიკის დეპარტამენტის ასოცირებული პროფესორის თანამშრომლობის ფარგლებში. (ყაზანი) - რუსლან ევგენიევიჩ მანსუროვი. უახლესი…

• ფრილანსერებთან მუშაობა: ვინ არის მართალი, ვინ არის არასწორი

  ფრილანსერები არიან თანამშრომლები, რომლებიც დაქირავებულნი არიან ერთჯერად სამუშაოებზე, როდესაც სახელმწიფოში არ არის დასაქმებულის საჭიროება ან მათი თანამშრომლები სხვა პროექტებით არიან დაკავებულნი. ფრილანსერებთან მუშაობის შესახებ მოსაზრებები ჩვეულებრივ იყოფა 50/50: ზოგს საშინელი გამოცდილება ჰქონდა, ზოგს ძალიან პოზიტიური. როგორც წესი, კლიენტები აგრძელებენ კონტაქტს იმ ფრილანსერებთან, რომლებთანაც არ ყოფილა პრობლემები შესრულებული სამუშაოს ვადასა და ხარისხში. სტატიაში განვიხილავთ ფრილანსერის დადებით და უარყოფით მხარეებს, ასევე მასთან მუშაობის პროცესის თავისებურებებს.

• დათვი და მდივნები (ზღაპარი მდივნებისა და ლიდერების შესახებ)

  ერთხელ იყო დათვი, სახელად მიხალ პოტაპიჩი. ის იყო საშუალო ზომის ყიდვა-გაყიდვის ბიზნესის მფლობელი და ამავდროულად დირექტორიც, რადგან მართებულად სჯეროდა, რომ მფლობელის ზედამხედველობის გარეშე, ოფისის თანამშრომლები მთელ ბიზნესს ბურღულებსა და ღრმულებს ახვევდნენ. …

• სამი დრაკონი დამწყები მენეჯერისთვის

  ყურადღება, კოლეგებო! წაიკითხეთ ეს სტატია ყურადღებით. შესაძლოა, ის გიხსნის საშინელი საფრთხისგან და დაგეხმარებათ არა მხოლოდ გადაურჩოთ პირველ მენეჯერულ პრობლემებს, არამედ მომავალში წარმატებულ ლიდერადაც დაიმკვიდროთ ადგილი.

• მცირე საწარმოს პერსონალის მართვის მახასიათებლები

  მცირე ბიზნესის მახასიათებელია მენეჯმენტის მჭიდრო ურთიერთქმედება პერსონალთან. მცირე საწარმოებს ხშირად არ აქვთ დოკუმენტები პერსონალის მუშაობის რეგულირების შესახებ და არსებობს არაფორმალური დანადგარების სისტემა. ეს ხელს უწყობს ინდივიდუალურ მიდგომას თითოეული სიტუაციისა და თანამშრომლის მიმართ, თუმცა იწვევს კონფლიქტებს, მენეჯერის პირადი მოწონებისა და სიძულვილის გამოხატვას თანამშრომლების მიმართ. განვიხილოთ მცირე საწარმოს პერსონალის ეფექტური მართვის რა მეთოდები გაზრდის შრომის პროდუქტიულობას და უზრუნველყოფს ბიზნესის წარმატებას.

• როგორ მოვითხოვოთ ხელფასის გაზრდა

  ხშირად, სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელები მიმართავენ პერსონალის სამსახურს, რათა დაეხმარონ დაქვემდებარებულთა ხელფასის გაზრდას. HR პროფესიონალები, როგორც წესი, ნებით თანხმდებიან დაეხმარონ და შუამავლობდნენ აღმასრულებელ დირექტორს, მოქმედებენ როგორც ერთგვარი „პარლამენტარი“. მაგრამ რამდენად ხშირად ზრდიან ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის თანამშრომლები ჯილდოს? და რა მოხდება, თუ კომპანიაში HR-ის ხელფასი დიდი ხანია საჭიროებს გაზრდას და მენეჯმენტი ამაზე საერთოდ არ ფიქრობს? ეს სტატია არ აცხადებს, რომ არის მოქმედების სავალდებულო სახელმძღვანელო, მაგრამ მასში აღწერილი ტექნიკა გამოცდილია პრაქტიკაში და შესაძლოა სასარგებლო იყოს.

• მაკიაველის სინდრომი. ორგანიზაციაში ცვლილებების წინააღმდეგობის შესახებ

  ცვლილება ყოველთვის ხვდებოდა წინააღმდეგობას. პირველად ეს თემა გამოკვეთა ევროპული პოლიტიკური მეცნიერების ფუძემდებელმა ნიკოლო მაკიაველმა თავის ტრაქტატში „სუვერენი“ (1513): „არაფერია იმაზე რთული, ვიდრე რაიმე ახლის წამოწყება, არაფერი უფრო სარისკო... ან უფრო გაურკვეველი, ვიდრე. წამყვანი...

• HR ბრენდის მდგომარეობის გამოხატული შეფასება
• ზუსტად პირიქით: „ცუდი რჩევა“ მენეჯმენტზე

  რა თქმა უნდა, შემდეგი „რეკომენდაციები“ მენეჯმენტზე უფრო ჰგავს გრიგორი ოსტერის ცნობილ „ცუდ რჩევას“, ვიდრე მოქმედების გზამკვლევს. ბედის ირონიით, ამ საპირისპირო რჩევების დახმარებით, ჩვენ მიზნად ისახავს ნათლად გამოგვეხატა ლიდერობის „აკრძალული ხრიკები“, რომლებიც არ უნდა გამოიყენოთ სამუშაო ადგილზე, თუ გსურთ მიაღწიოთ თქვენი თანამშრომლების ეფექტურ მენეჯმენტსა და შესრულებას. ამ ხრიკების ცოდნა ასევე შეიძლება სასარგებლო იყოს ბოროტი ლიდერობის დიაგნოსტიკაში.

• როგორ შევქმნათ შიდა ბიუროკრატია

  "ფურცლის გარეშე ხარ ბუზი", - ამბობს რუსული ანდაზა. სხვათა შორის, მწერები, ე.ი. მწერები ყველაზე წარმატებული კლასია. მცირე ფირმები თავს საკმაოდ კომფორტულად გრძნობენ ზედმეტი დოკუმენტაციის გარეშე. მაგრამ თუ თქვენი „ბუგი“ სწრაფად იზრდება, თქვენც მოგიწევთ მათზე ფიქრი!

• თუ დაქვემდებარებული "ვარსკვლავები"

  ხშირად გუნდში, რომელსაც თქვენ მართავთ, არიან თანამშრომლები, რომლებიც თქვენზე უფრო ჭკვიანი, ძლიერი, განათლებული არიან. ეს ბუნებრივი პროცესია, ამბობენ ფსიქოლოგები, ჩვეულებრივი ინტელექტი, რომელიც საშუალებას გვაძლევს გონებაში უზარმაზარი რიცხვები დავამატო ან ყველაზე მაღალტექნოლოგიური ლაინერის დიზაინი განვავითაროთ, ასაკთან ერთად ქრება. ინტელექტის პიკი 25 წელია, შემდეგ ის სტაბილურად იკლებს ფიზიოლოგიური მიზეზების გამო. მაგრამ ეთიკური ინტელექტი, რომელიც გვაძლევს ადამიანებთან წარმატებით ურთიერთობის საშუალებას, იზრდება ასაკთან ერთად. ამიტომ, სრულიად ბუნებრივია, რომ ახალგაზრდა ამბიციურ ნიჭს მართავდნენ მოწიფული და გამოცდილი ადამიანები. ითვლება, რომ თანამედროვე ბიზნესში ეს არის ეთიკური ინტელექტი, რომელიც უფრო მოთხოვნადია და უფრო მეტი დივიდენდები მოაქვს, ვიდრე ჩვეულებრივი ინტელექტი, უცნაურად საკმარისი. მაგრამ უცნაურია?

• ლიდერის მანიპულირება

  არ არსებობენ უმართავი ლიდერები. თუ ლიდერი თვლის, რომ ეს მას არ ემართება, მაშინ ეს მხოლოდ ერთ რამეს ნიშნავს: მას განსაკუთრებით ოსტატურად მანიპულირებენ. ერთი ადამიანის ცალმხრივი დამოკიდებულება მეორეზე ხელს უწყობს დამოკიდებულს განავითაროს უფროსზე ზემოქმედების სხვადასხვა გზები, როგორც თავდაცვითი, ასევე შეტევითი. გადახედეთ მანიპულაციის მეთოდების შემოთავაზებულ კოლექციას და შეაფასეთ მათი გაჩენის ალბათობა თქვენს გარემოში.

• მართვის სისტემა მიზნების მიხედვით (შედეგები)

  მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის სისტემამ ფართო აღიარება მოიპოვა პრაქტიკოსებს შორის, რადგან კარგ შედეგებს იძლევა დაგეგმილი ინდიკატორების მიღწევაში. ყველა დონეზე და ყველა რგოლში მიზნების კოორდინაციის შედეგად იზრდება მუშაობის მოტივაცია და მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის ინტერესი. ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრის მკაფიო ვადები საშუალებას გაძლევთ მცირე ნაბიჯებით გადახვიდეთ საბოლოო შედეგისკენ.

• ჰოლდინგის საწარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურების გაერთიანება. ხელფასების ერთიან სისტემაზე გადასვლაში ცვლილებების საჭიროება

  ჰოლდინგის ან მოქმედი კომპანიის ფორმირების პროცესი ასოცირდება სამართლებრივი, მენეჯერული და პოლიტიკური ხასიათის მთელი რიგი ამოცანების გადაწყვეტასთან და, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ერთიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნის ამოცანას ამ ეტაპზე სათანადო ყურადღება არ ექცევა. გაიხსენე…

• HR მენეჯერის მუშაობის დაგეგმვა

  პერსონალის განყოფილების მუშაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ პერსონალის მართვის ხარჯების დონეზე, არამედ იმაზე, თუ როგორ მართავს HR მენეჯერი თავის ყველაზე ღირებულ რესურსს - დროს. ხშირად, მნიშვნელოვანი და გადაუდებელი ამოცანები იგვიანებს დაბალი თვითდისციპლინის, ამოცანების პრიორიტეტის მინიჭების უუნარობის, „ნაგვის“ სამუშაო სივრცის, სატელეფონო ზარებისა და სტუმრების გამო, რომლებსაც ყურადღება უნდა მიექცეს. HR სპეციალისტები ხშირად სვამენ საკუთარ თავს კითხვას: როგორ მოვაწყოთ სამუშაო რვა საათიანი სამუშაო დღის განმავლობაში?

• რა უშლის ლიდერებს ქვეშევრდომების ეფექტურად მართვაში

  მხოლოდ სამი რესურსის - გამოცდილების, ინტუიციის და საღი აზრის გამოყენებით - ლიდერი შეუმჩნევლად იძენს პრობლემებს. შედეგად, მას მუდმივად უწევს რეალობასთან ბრძოლა, ნაცვლად იმისა, რომ დატკბეს პროფესიული საქმიანობით. ჩვენ შევეცადეთ ჩამოგვეყალიბებინა ლიდერის ის პრობლემები, რომლებიც, როგორც ჩანს, ყველაზე ტიპიურია. ყველა მათგანი არ არის თანდაყოლილი ყველა ამჟამინდელი ლიდერისთვის. თუმცა, ნებისმიერი, ვინც არ არის მიდრეკილი დატვირთოს საკუთარი თავი რეგულარული თვითგანვითარებით, აღმოაჩენს ჩამოთვლილ დაბრკოლებებს.

• პროექტის მენეჯმენტის ოქროს წესები

  პროექტები, განსაზღვრებით, უნიკალურია. თითოეული პროექტი ორგანიზებულია თავისი კონკრეტული მიზნის მისაღწევად. პროექტი ასევე შეიძლება იყოს ცალკეული საწარმო კონკრეტული მიზნებით, ხშირად მოთხოვნებს დროის, ხარჯებისა და მიღწეული შედეგების ხარისხზე. თუმცა, არსებობს რამდენიმე ზოგადი პრინციპი, რომელიც წარმართავს წარმატებული პროექტის მენეჯმენტს. მათ პროექტების მენეჯმენტის „ოქროს წესებს“ უწოდებენ.

• ეფექტურობის შეფასება რუსი პიარ სპეციალისტების პრაქტიკაში

  არსებობს მოსაზრება, რომ პიარის ეფექტურობის შეფასება აუცილებელია პირველ რიგში მომხმარებლისთვის. ამასთან, შესრულების შეფასება არა მხოლოდ საშუალებას აძლევს კლიენტს შეაფასოს რამდენად იმოქმედა პიარ კამპანიამ გაყიდვების მოცულობებზე და ბრენდის პოზიციაზე ბაზარზე, არამედ შესაძლებელს ხდის დაარწმუნოს კლიენტები PR საქმიანობის აუცილებლობაში, მიუთითოს საქმიანობის დადებითი და უარყოფითი მხარეები. განხორციელდა და სამომავლო რეკომენდაციების გაცემა. წარმოგიდგენთ რუსულ პიარ სააგენტოებს შორის ჩატარებულ კვლევას.

• მოლაპარაკების ხრიკები და ხრიკები

  მოლაპარაკების შინაარსობრივი მხარე ეფუძნება მარტივ ფორმულას: ინფორმაციის გადაცემას, არგუმენტაციას და ერთობლივი გადაწყვეტილების მიღებას. თუმცა ამ ეტაპების განხორციელებისას იხსნება მთავარი მოქმედება და ვლინდება მომლაპარაკებელთა ხელოვნება. მომლაპარაკებელმა უნდა შეძლოს იმის ამოცნობა, როდის გამოიყენება მასზე ესა თუ ის ტექნიკა. განვიხილოთ მოლაპარაკების რამდენიმე ტექნიკა, რომლებიც გამოიყენება ზემოაღნიშნული ფორმულის სამივე ეტაპზე.

• როგორ მოვაწყოთ და წარმატებით გავმართოთ შეხვედრა

  საქმიანი ურთიერთქმედების ერთ-ერთი ყველაზე რთული ვარიანტია შეხვედრები - განსაკუთრებით თუ ისინი იმართება ორგანიზაციაში კონფლიქტურ სიტუაციაში. გარდა ამისა, მთელი რიგი ორგანიზაციისთვის შეხვედრები არის უმაღლესი მმართველი ორგანო. ეს რეკომენდაციები დაგეხმარებათ გახადოთ შეხვედრები უფრო მართვადი, გაზარდოთ წარმატებული შეხვედრების ალბათობა, შეამციროთ კონფლიქტის ან გაუთვალისწინებელი სიტუაციების რისკი და, საბოლოო ჯამში, დადებითად იმოქმედოთ ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებზე და გუნდში არსებულ ფსიქოლოგიურ კლიმატზე.

• გაყიდვების განყოფილებას შეუძლია საათის მსგავსად იმუშაოს

  ნებისმიერი კომპანიის გაყიდვების განყოფილება შეიძლება შევადაროთ საათის მექანიზმს, რომელიც შედგება ყდის, ლილვის, ზამბარის, გულსაკიდის, ბერკეტების და სხვა ელემენტებისაგან, რომლებიც მოძრაობენ მექანიკის კანონების მიხედვით. გაყიდვების განყოფილებაც მექანიზმია, მაგრამ „ზამბარებისა“ და „ქანქარების“ ნაცვლად – გაყიდვების ხელსაწყოები, საათის მწარმოებლის ნაცვლად – გაყიდვების განყოფილების უფროსი.

• ეფექტური მენეჯმენტის ორგანიზაციის ხელმძღვანელის ძირითადი მოვალეობები

  კარგი სამუშაო იწყება ფრთხილად ორგანიზებით. თუ გსურთ სამუშაო შესრულდეს სათანადო ხარისხით და საჭირო ვადებში, დიდი ყურადღება უნდა მიაქციოთ ამ პროცესის ორგანიზებას. თუ სასურველი პასუხისმგებლობა წარმოდგენილია სიის სახით, მაშინ ის მოიცავს შემდეგ ფუნქციებს: დავალების დადგენა და განხორციელების ორგანიზება, პასუხისმგებლობების განაწილება და ურთიერთქმედების უზრუნველყოფა, ურთიერთობების დამყარება, შედეგების ანალიზი, პროცესების ეფექტურობის აუდიტი და ა.შ. მათი პრაქტიკაში გამოყენება?

• პერსონალის ბრუნვის გაანგარიშების კოეფიციენტები

  როგორც წესი, პერსონალის ბრუნვის თვალყურის დევნება ხდება წასული პირების დარეგისტრირებით და იმის ვარაუდით, რომ ახალი თანამშრომელი დაიქირავებს წასულის ნაცვლად. ნახევარგამოყოფის კოეფიციენტი ყოველთვის აჩვენებს, რომ თანამშრომლების ტენდენცია კომპანიის დატოვებისკენ ყველაზე მაღალია მუშაობის პირველ კვირებში; მათი გათვალისწინება უნდა მოხდეს იმის საჩვენებლად, ნამდვილად კარგავს თუ არა კომპანია თანამშრომლების განსაკუთრებით დიდ რაოდენობას მუშაობის დასაწყისში წინა პერიოდთან შედარებით. თანამდებობიდან გათავისუფლების მაჩვენებელი ყველაზე ადვილად გამოთვლილი და ფართოდ გამოიყენება. თუმცა, ეს შეიძლება იყოს დეზორიენტირებული ორი მიზეზის გამო.

• უახლესი რესურსი: ერთგულების ქაოსი

  "Გაეცნოს. ეს არის ვლადიმერ ლეონიდოვიჩი, ძალიან წესიერი და პატიოსანი ადამიანი“, - აცნობს თანამშრომლის კლიენტი. კონსულტანტი თავს "ჩაიდანს" უწოდებს და ეკითხება: "და შენ, ვლადიმერ ლეონიდოვიჩ, ორგანიზაციაში ვინ ხარ?" და ისევ იღებს პასუხს კლიენტისგან: „მე გითხარი! Ეს არის…

  რუსეთში ბიზნესის პირობები ისეთია, რომ ძალიან სწრაფი აზროვნების მქონე ადამიანები ყველაზე ეფექტური აღმოჩნდებიან. ძალიან ხშირად არის წარუმატებლობები, ცვლილებები გარემოში - საჭიროა სწრაფად მიიღოთ ეფექტური გადაწყვეტილებები. უბრალოდ დრო არ არის ჯდომისთვის, შეფასებისთვის, ფიქრისთვის. წარმატებული ბიზნესმენები...

• რუსული მენეჯმენტის ეთიკის მახასიათებლები

  თითოეულ ერს აქვს თავისი ადათ-წესები, ტრადიციები, კულტურა, პოლიტიკური და სახელმწიფო სტრუქტურა. ეს ყველაფერი გავლენას ახდენს საქმიან ურთიერთობებზე. მაგალითად, ეროვნული მართვის სტილის ერთ-ერთი პარამეტრი არის გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი (ინდივიდუალური, კოლექტიური, კოლეგიური). TO…

• ადამიანის სისუსტე უნდა გამოიყენოს

  რა არის მოლაპარაკება - პროცესი, დაპირისპირება, ბრძოლა, უბრალოდ მუშაობა? მომლაპარაკებლები ძალიან ურთიერთდამოკიდებულნი არიან. როგორც ილფმა და პეტროვმა განაცხადეს, თანხმობა არის მხარეთა სრული წინააღმდეგობის გაწევა. უფრო მეტიც, თითოეულ შემთხვევაში თქვენ გაქვთ საქმე სხვადასხვა ადამიანებთან, სხვადასხვა კომპანიებთან.

• SWOT ანალიზის განმარტება

  „SWOT - ანალიზი“ არის რისკების ანალიზისა და პროექტის სტრატეგიის ვარიანტების შემუშავების კლასიკური მეთოდი. SWOT არის ინგლისური სიტყვების Strength (ძალა), Weakness (სისუსტე), Opportunity (შესაძლებლობა), Threat (მუქარი) შემოკლება. როგორც სახელი გვთავაზობს, ანალიზის მნიშვნელობა მოიცავს პროექტის საპირისპირო თვისებების დაპირისპირებას („აწონას“):

• გარედან გამოხედვა: ქათამი მარცვლეულით / რუს ბიზნესმენებს ყველაზე მეტად გაუჭირდებათ

  კრიზისული წელი დასრულდა. ახლა არ აქვს მნიშვნელობა კრიზისი დასრულდა თუ არა. გასული წლის განმავლობაში ახალი რეალობა გამოჩნდა. ყველა ნელ-ნელა შეეგუა ბაზრის ახალ მდგომარეობას: შეამცირეს პერსონალი, ისწავლეს სესხის, იპოთეკის, კორპორატიული არდადეგების და ...

• ადრე ნათქვამია, ან მეთოდოლოგია მიზნების დასასახად

  ყოველი ლიდერი თავის ყოველდღიურ პრაქტიკაში აკეთებს რამდენიმე აუცილებელ საქმეს: გეგმავს, აკონტროლებს, აქებს ან საყვედურობს და, რა თქმა უნდა, ანაწილებს დავალებებს თანამშრომლებს. მაგრამ ყოველთვის არა და ყველაფერი ისე არ გამოდის, როგორც ჩვენ გვსურს.

• პერსონალის მიგრაცია

  დაწინაურება ან ფუნქციონალური პასუხისმგებლობების დიაპაზონის ცვლილება არა მხოლოდ თანამშრომლის სერიოზული „სიძლიერის ტესტია“, არამედ კარგი გზაა პერსონალის მენეჯმენტში მრავალი რთული პრობლემის თავიდან ასაცილებლად. როგორ მიმდინარეობს კომპანიებში შიდაორგანიზაციული ტრანსფერები და რა პრობლემებს წყვეტს პერსონალის როტაცია?

• ხარჯების ოპტიმიზაცია ან შემცირება: როგორ მოვძებნოთ სწორი გზა?

  ქვეყანაში და მსოფლიოში არსებულ ფინანსურ და ეკონომიკურ ვითარებაში ბევრ კომპანიას უწევს გადარჩენის გზების ძიება. ვიღაც გააფთრებით ჩქარობს თავისი ბიზნესის დივერსიფიკაციას, ვიღაც თანამშრომლებს მასიურად ჭრის, ვიღაც კი ბიუჯეტის ჩამორთმევით ცდილობს თავის გადარჩენას. როგორ გადაწყვიტოს რა უნდა გააკეთოს? ამ კითხვაზე პასუხი მდგომარეობს გადაწყვეტილების მიღების სისტემის სიბრტყეში. მაგრამ უმჯობესია არასწორი გადაწყვეტილებების მიღებაც კი, ვიდრე არაფერი გააკეთოთ და არ მიიღოთ რაიმე.

  აღმოფხვრა დესტრუქციული ლიდერობა

ნებისმიერი ლიდერი ცდილობს შექმნას კარგად კოორდინირებული და კარგად ფუნქციონირებადი გუნდი. ამისათვის თქვენ უნდა შეძლოთ აქცენტების სწორად განთავსება, კონფლიქტების გამოსწორება და მოვლენების კომპეტენტურად დაგეგმვა. ითვლება, რომ პროექტზე გუნდურმა მუშაობამ შეიძლება მეტი მოგება მოიტანოს, ვიდრე მარტო მუშაობას. იმავდროულად, ის პირველია პრაქტიკაში, რომელიც იწვევს უამრავ შეშფოთებას და უარყოფით რეაქციას. ეს ძირითადად გამოწვეულია ასეთი აქტივობების სწორად ორგანიზების შეუძლებლობით. მოდით შევხედოთ გუნდური მუშაობის პრინციპებს.

Ზოგადი ინფორმაცია

რა არის გუნდური მუშაობა? აღსანიშნავია, რომ სპეციალისტთა ყველა ჯგუფი არ შეიძლება გახდეს მეგობრული და მაღალპროფესიონალური გუნდი. გუნდი არის თანამშრომლების მცირე რაოდენობა, რომლებსაც აქვთ დამატებითი უნარები, რომლებიც დაკავშირებულია საერთო იდეით, მიისწრაფვის საერთო მიზნებისკენ და თანაბარი პასუხისმგებლობით ეკისრება მათ განხორციელებას. ასეთ კოლექტივში ინდივიდუალური ინტერესები უკანა პლანზე გადადის. ჯგუფის თითოეულ წევრს უნდა ჰქონდეს მაღალი პროფესიული დონე, გადაწყვეტილების მიღებისა და დანარჩენ წევრებთან ურთიერთობის უნარი. გუნდური მუშაობა გულისხმობს სპეციალისტების ერთმანეთზე დამოკიდებულებას. ამასთან დაკავშირებით ჯგუფში ინფორმაციის მუდმივი გაცვლა ხდება.

ორგანიზაციის სპეციფიკა

კარგად კოორდინირებული გუნდური მუშაობა არის კომპეტენტური მენეჯმენტის საქმიანობის შედეგი. გუნდმა უნდა გაიაროს რამდენიმე ეტაპი:

1. ადაპტაცია. ამ ეტაპზე ხორციელდება ურთიერთინფორმაცია და დასახული ამოცანების შეფასება. ჯგუფის წევრები ფრთხილად ურთიერთობენ ერთმანეთთან, იქმნება სამეული ან წყვილი. ადაპტაციის პროცესში ადამიანები ერთგვარად ამოწმებენ ერთმანეთს, ადგენენ ორმხრივად მისაღები ქცევის ნიმუშებს. გუნდური მუშაობის ეფექტურობა ამ ეტაპზე ძალიან დაბალია.
2. დაჯგუფება. ამ ეტაპზე ადამიანები იყრიან თავს ინტერესებსა და სიმპათიებზე. ამასთან, ვლინდება შეუსაბამობები ინდივიდუალურ მოტივაციასა და გუნდური მუშაობის მიზანს შორის. ჯგუფის წევრებს შეუძლიათ წინააღმდეგობა გაუწიონ მოთხოვნებს. ეს განსაზღვრავს ნებადართული ემოციური რეაქციის ხარისხს. მაგალითად, მდივანი ისვრის ფურცლებს და აფასებს სხვების რეაქციას ამ მოქმედებაზე.
3. თანამშრომლობა. ამ ეტაპზე ჯგუფის წევრები აცნობიერებენ დასახულ ამოცანაზე მუშაობის სურვილს. იწყება კონსტრუქციული და ღია კომუნიკაცია, პირველად ჩნდება ნაცვალსახელი „ჩვენ“.
4. მუშაობის რეგულირება. ამ ეტაპზე იქმნება გუნდში ურთიერთქმედების სქემები. ამ ეტაპზე ნდობა ჩნდება, მაგრამ გადადის უფრო მაღალ დონეზე.
5. ფუნქციონირებს. ამ ეტაპზე მიიღება კონსტრუქციული გადაწყვეტილებები დავალების შესახებ. თითოეულ მონაწილეს აქვს თავისი როლი. გუნდი ღიად ავლენს და გამორიცხავს კონფლიქტებს. ამ ეტაპზე იწყება ნამდვილი გუნდური მუშაობა. ჯგუფში იქმნება ხელსაყრელი კლიმატი. ყველა მონაწილეს ესმის დაგეგმილი ინდიკატორების მნიშვნელობა, იღებენ მოქმედებებს, რომლებიც მიმართულია მათ მისაღწევად. გუნდური მუშაობა ამ ეტაპზე ყველაზე წარმატებულად ითვლება.

ფენომენებს

ფსიქოლოგებმა აღწერეს ზოგიერთი ეფექტი, რომელიც წარმოიქმნება გუნდში მუშაობისას. მათ შორის აღსანიშნავია:

1. მოცულობის ფენომენი. გუნდური მუშაობის შედეგი დამოკიდებული იქნება ჯგუფის წევრების რაოდენობაზე.
2. ხარისხის კომპოზიციის ფენომენი. გუნდური მუშაობის ამოცანები ყველაზე წარმატებით განხორციელდება, თუ ჯგუფის წევრები არიან სხვადასხვა ასაკისა და სქესის, მაგრამ პრაქტიკულად ერთი და იგივე სოციალური მახასიათებლებით.
3. კონფორმიზმი. მონაწილეთა რწმენის ან ქცევის ცვლილება განპირობებულია წარმოსახვითი ან რეალური ჯგუფის ზეწოლით. საზოგადოებრივი აზრის ღირებულება საკმარისად მაღალია თითოეული წევრისთვის. შესაბამისად, ყველა მონაწილე პატივს სცემს ერთობლივად შემუშავებულ ნორმებს.
4. დეინდივიდუალიზაცია. იგი გულისხმობს თვითშეგნების დაკარგვას და შეფასების შიშის გაჩენას ანონიმურობის პირობებში, რომელიც არ არის ორიენტირებული კონკრეტულ ადამიანზე.
5. რისკის ცვლის ეფექტი. ჯგუფი იღებს ყველაზე ნაკლებად ან ყველაზე სარისკო გადაწყვეტილებებს იმ გადაწყვეტილებებთან შედარებით, რომლებიც ინდივიდუალურად შეიმუშავეს მონაწილეებმა.
6. აზროვნების „დამრგვალება“. ჯგუფის წევრები ეძებენ გამოსავალს, რომელიც ყველას მოერგება. ამავდროულად, საკმაოდ რეალისტური ვარიანტები უგულვებელყოფილია.
7. საზოგადოებრივი სიზარმაცე. როდესაც პასუხისმგებლობა თანაბრად ნაწილდება ყველა მონაწილეს შორის, ისინი ერთად იწყებენ თავიანთი შესრულების მაჩვენებლების გაუარესებას.

ნიშნები

გუნდური მუშაობა მოიცავს უწყვეტ დისკუსიას მონაწილეებს შორის. ის მიზნად ისახავს თანამშრომლობის გაუმჯობესებას. ყველა სპეციალისტი თავს გრძნობს სამუშაო საზოგადოების ნაწილად. ისინი თავს კომპეტენტურად გრძნობენ, დამოუკიდებლად ასრულებენ გარკვეულ ქმედებებს და პასუხისმგებელნი არიან შედეგებზე. თითოეული მონაწილე თავისუფლად გვთავაზობს თავის იდეებს და აკრიტიკებს სხვებს. ჯგუფის წევრებმა იციან სხვათა ამოცანები, მათ აქვთ გარკვეული წარმოდგენა თითოეულის შესაძლებლობებსა და ნიჭზე. ეს ნიშნავს ყველა მონაწილის ურთიერთპატივისცემისა და ინტერესის არსებობას. ამავდროულად, ჯგუფის ყველა წევრი იბრძვის ღია დიალოგისთვის. ინფორმაცია სწრაფად, მუდმივად და მიზანმიმართულად გადადის ერთი მონაწილიდან მეორეზე.

საერთო შეცდომები

დროთა განმავლობაში ვითარდება გუნდური მუშაობის უნარები. შეუძლებელია დაუყოვნებლივ შექმნას წარმატებული და მეგობრული გუნდი სპეციალისტთა ჯგუფისგან. ლიდერს ამაში განსაკუთრებული როლი აქვს. სწორედ მასზეა დამოკიდებული გუნდის ეფექტურობა. იმავდროულად, პრაქტიკაში ლიდერები უშვებენ სერიოზულ შეცდომებს კოლექტიური საქმიანობის ორგანიზებისას. ისინი მნიშვნელოვნად ამცირებენ მუშაობის ეფექტურობას. მათ შორის ყველაზე გავრცელებულია შემდეგი:

1. შეუსაბამობა ლიდერს, გუნდს და ხალხისთვის დაკისრებულ დავალების ტიპს შორის.
2. ჯგუფის შესაქმნელად სპეციალისტების წარუმატებელი არჩევანი.
3. მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნის ან მისი განხორციელების კრიტერიუმების არარსებობა.
4. არახელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი.

დასკვნები

ყველა ამ შეცდომის თავიდან აცილება შესაძლებელია. თითქმის ყველა ადამიანი მოტივირებულია მუშაობის სამი კომპონენტით: გადახდა, პროცენტი და სოციალური მნიშვნელობა. პირველ ორ კომპონენტს პრაქტიკაში საკმაოდ დიდი ყურადღება ექცევა. ამასთან, ხშირად დავიწყებულია ადამიანის სოციალური მნიშვნელობა. იმავდროულად, გუნდის წევრები დარწმუნებული უნდა იყვნენ, რომ ახორციელებენ მნიშვნელოვან პროექტს, რომელიც მოგებას მოუტანს საწარმოს.

Ჯგუფის ლიდერი

მას განსაკუთრებული როლი აქვს. უშუალო ხელმძღვანელობის, დაგეგმვისა და კონტროლის გარდა, ლიდერს უნდა შეეძლოს გუნდის მოტივაცია და ორგანიზება, მასში თვითმმართველობის საფუძვლების განვითარება. ადამიანური ფაქტორიდან გამომდინარე, ამ ამოცანების პრაქტიკაში განხორციელება საკმაოდ რთულია. ლიდერის არჩევის მთავარი კრიტერიუმია მისი იდეა გუნდის საქმიანობის ორგანიზების შესახებ. დადებითი და უარყოფითი გამოხმაურება იქნება გავლენის მთავარი ინსტრუმენტი. ეფექტური გუნდური მუშაობა დიდწილად პირადზე იქნება დამოკიდებული, ის წარმოადგენს გუნდს სხვებთან ურთიერთობისას და აღმოფხვრის გარე დაბრკოლებებს.

კონფლიქტების რაოდენობის შემცირება

როგორც ზემოთ აღინიშნა, საწყის ეტაპზე გუნდურ მუშაობას თან ახლავს გარკვეული დაძაბულობა. ხშირად ხდება კონფლიქტები. საწარმოს ხელმძღვანელმა უნდა გაითვალისწინოს მათი ალბათობა და ამ პერიოდში ჯგუფის წევრებს გარკვეული ლოიალურობით მოეპყროს. დაძაბულობის შემცირება შეგიძლიათ სხვადასხვა ტრენინგების გამოყენებით, შემოქმედებით ამოცანებზე მუშაობა, რომლის დროსაც ჯგუფი იგრძნობს თავს ერთ ორგანიზმად. გარდა ამისა, მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ ქცევის მკაფიო წესების შემუშავებას. ამავდროულად, ისინი უნდა იყოს ჩამოყალიბებული და მიღებული უშუალოდ ჯგუფის წევრების მიერ. ასევე აუცილებელია მათ დარღვევებზე პასუხისმგებლობის დამტკიცება.

ნიუანსები

როგორც წესი, გუნდი თავს გუნდურად გრძნობს, როცა პირველ წარმატებას მიაღწევს. ეს უნდა გაითვალისწინოს საწარმოს ხელმძღვანელმა. გუნდისთვის პირველი ამოცანა უნდა იყოს რთული, მაგრამ ამავე დროს საკმაოდ განხორციელებული შედარებით მოკლე პერიოდში. ზოგიერთ შემთხვევაში ხდება ისე, რომ ჯგუფი ზედმეტად ჩაეფლო თავის საქმიანობაში და კარგავს კონტაქტს რეალურ სამყაროსთან. ამას შესაძლოა უარყოფითი შედეგები მოჰყვეს. ამ ფენომენის თავიდან ასაცილებლად, ლიდერმა უნდა მოაწყოს გარე ინფორმაციის ნაკადი მონაწილეებისკენ და მათგან ინფორმაციის გადინება. ეს ხელს უწყობს გუნდის გზაზე შენარჩუნებას. პროცესის ყველა დახვეწილობის სწავლა და გამოყენება შეუძლებელია. ნებისმიერი გუნდური მუშაობა გულისხმობს სისუსტეების არსებობას. წარმატებულ გუნდებში მათ ანაზღაურებენ მონაწილეთა ძლიერი მხარეებით.