წიგნი: ახალი მიზანი. როგორ გავაერთიანოთ მჭლე, ექვს სიგმა და შეზღუდვების თეორია

გამომცემლობა Mann, Ivanov and Ferber-მა გამოსცა კიდევ ერთი წიგნი შეზღუდვების თეორიის შესახებ რუსულ ენაზე: ჯეფ კოქსი, დი ჯეიკობი, სიუზან ბერგლანდი „ახალი მიზანი. როგორ გავაერთიანოთ Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints, 2011, 400 გვ.

ჩემი აზრით, წიგნის ეფექტურობა მინიმალურია... ერთადერთი ახალი იდეა, რაც მე მივიღე იყო კამათლის თამაშის აღწერა, რომელიც ასახავს შეზღუდული წარმოების სისტემის უპირატესობებს დაბალანსებულ საწარმოო ხაზთან, რომელიც მუშაობს ცვალებადობის პირობებში. . ერთ-ერთ შემდეგ შენიშვნას მივუძღვნი ამ პროცესების მოდელირებას.

მეორეს მხრივ, შემიძლია უსაფრთხოდ ვურჩიო წიგნი იმ მკითხველს, ვისთვისაც ეს იქნება მათი პირველი შესავალი შეზღუდვების თეორიაში (TOC). წიგნი საქმიანი რომანის ჟანრშია დაწერილი. როგორც მოსალოდნელი იყო, არსებობს სიყვარულის ხაზი... ასე რომ, წიგნი იკითხება ერთი ამოსუნთქვით. მინუსი არის სხვადასხვა TOC იდეების შერწყმა (TOC-ის მენეჯმენტის აღრიცხვა, აზროვნების პროცესები), რაც, ჩემი აზრით, ადეკვატურად ვერ გაიგება პირველად და თუნდაც ბიზნეს რომანის ფარგლებში.

ჩამოტვირთეთ რეზიუმე ფორმატში

და მაინც "მანი, ივანოვი და ფერბერი" თავს აყალიბებს, როგორც ხარისხიანი გამომცემლობა. ამავდროულად, წიგნი შეიცავს არაერთ შემაწუხებელ შეცდომას... დემინგის ნაცვლად დემპინგი, ტაიჩი ონოს ნაცვლად რაიჩი ონო, „საუკეთესო პრაქტიკის“ ნაცვლად „საუკეთესო პრაქტიკა“...

წიგნის მთავარი იდეა: Lean და Six Sigma ტექნიკა უნდა იქნას გამოყენებული სისტემის შეზღუდვაზე[ ყველგან არა]

მჭლე- მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნის მეთოდი მინიმალური ნარჩენებით, ოპტიმალური სიჩქარით და ბაზრის მოთხოვნების მკაცრი დაცვით წარმოებით. ექვსი სიგმა- მომხმარებლისთვის არასასურველი დეფექტების, შეცდომების და სხვა რაოდენობრივად გაზომილი მაჩვენებლების გამოვლენისა და აღმოფხვრის მეთოდი. DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control; Identification, Measurement, Analysis, Improvement, Control) - პრობლემების გადაჭრის პროცესი. ხუთის- სამუშაო ადგილების გაუმჯობესების მეთოდი.

გამხდარი მოაზროვნეები ეჭვქვეშ აყენებენ ისეთ დამოკიდებულებებს, როგორიცაა „ჩვენ ყოველთვის ასე ვაკეთებდით ამას“, „ასე არის“, „ჩვენ ასე უნდა ვიმუშაოთ. ეს არის პოლიტიკა, წესი, კანონი“.

კომპანიები წარმატებას მიაღწევენ და შემდეგ გადიან კრიზისის დროს. ერთ-ერთი მიზეზი ინერციაა. კომპანიები არ აკეთებენ მუდმივ გაუმჯობესებას. ისინი უბრალოდ დრეიფობენ, თითქოს დღეს ყველაფერი ისეა, როგორც გუშინ. როდესაც ობიექტური ცვლილებები დაიწყო, კომპანიებს არ ჰქონდათ ადაპტაციის დრო და არ გადარჩნენ.

თუ პრობლემა არ არის გამოწვეული დაუდევრობით ან პირდაპირი დივერსიით, მუშები არ უნდა დაადანაშაულონ პრობლემაში. ამის ნაცვლად, რეკომენდებულია ნახვამდის-უღელი- ზომები (მოწყობილობები), რომლებიც მიმართულია არასწორი ქმედებების ჩადენის შეუძლებლობაზე.

წიგნი იყენებს თარგმანის გამტარუნარიანობის სხვა ვარიანტს - გათავისუფლება(სხვა თარგმანები შეგიძლიათ ნახოთ).

გამომავალი და გამომავალი არ არის იგივე. წარმოების მოცულობა პირდაპირ კავშირშია წარმოებული პროდუქტის რაოდენობასთან. მეორეს მხრივ, გამომავალი გვიჩვენებს, თუ როგორ ვშოულობთ ფულს სხვადასხვა პროდუქტების წარმოებითა და გაყიდვით, რომლებიც ჩვენს მომხმარებლებს სურთ შეიძინონ.

მჭლე წარმოება მიზნად ისახავს საწარმოო ხაზის სიმძლავრის დაბალანსებას. TOS ითხოვს ბალანსს ნაკადი, არა ძალა. ეს მოითხოვს ძირითად შეზღუდვას!

ტაქტის დრო არის სამუშაოსთვის ხელმისაწვდომი დრო გაყოფილი მოთხოვნის რაოდენობაზე, ანუ დრო, რომელიც საჭიროა პროდუქტის წარმოებისთვის, გაყოფილი პროდუქტის საჭირო რაოდენობაზე. ტაქტი ადგენს წარმოების ტემპს. ის წარმოადგენს მაქსიმალურ დროს, რომელიც ხელმისაწვდომია თითოეული ეტაპის დასასრულებლად და პროდუქტის შემდეგ ეტაპზე გადასატანად.

ღირებულების ნაკადის რუკა (VSM) ვიზუალურად ასახავს პროცესის ნაბიჯებს. გამოირჩევა სხვადასხვა ფერები:

პროცესები, რომლებიც ქმნიან ღირებულებას მომხმარებლისთვის
პროცესები, რომლებიც არ ქმნიან ღირებულებას მომხმარებლისთვის, მაგრამ აუცილებელია პირველი პროცესების მხარდასაჭერად
ნარჩენები ან პროცესები, რომლებიც არ ქმნიან ღირებულებას მომხმარებლისთვის

PICK სქემა (შესაძლებელია - შესაძლებელია განხორციელება, განხორციელება - განხორციელება პრიორიტეტულად, გამოწვევა - გაითვალისწინე, მოკალი - განხორციელებაზე უარი) გამოიყენება გარკვეული მჭლე წარმოების პროგრამების შესარჩევად.

შეზღუდვების თეორიის მიხედვით, ნებისმიერი სისტემა შეიცავს სხვადასხვა ხარისხის ხელმისაწვდომობის რესურსებს. სისტემის მუშაობა შეზღუდულია ყველაზე ნაკლებად ხელმისაწვდომი რესურსით - ბოთლი. მართვის ყველაზე ეფექტური გზა სისტემა მთლიანადარის ნაკადის ოპტიმიზაცია ბოთლზე წარმოების მაქსიმალური გაზრდით. ყველა სხვა რესურსი უნდა მოერგოს ბოსტნის საჭიროებებს მათი გამოყენების სიჩქარის თვალსაზრისით.

Lean-ის ცენტრში არის დაბალანსებული ხაზი. TOC-ის ცენტრში არის გაუწონასწორებელი ხაზი. Lean-ის მიზანია შეამციროს სიმძლავრე, რათა ზუსტად შეესაბამებოდეს მომხმარებელთა მოთხოვნას და შემდეგ გამოიყენოს ეს სიმძლავრე 100%-მდე. TOC თვლის, რომ მაქსიმალური გამომუშავების მიზნით, სათადარიგო სიმძლავრე არ ზიანს აყენებს და უმეტესი რესურსების 100%-ით დატვირთვა ძალზე არაეფექტურია. Lean ისწრაფვის სრულყოფილებისკენ. TOC თანაარსებობს მუდმივი არასრულყოფილების რეალობასთან. ლინი თვლის, რომ თანმიმდევრული ძალისხმევით და ინვესტიციებით, მნიშვნელოვანი გადახრები შეიძლება აღმოიფხვრას. TOC თვლის, რომ ყოველთვის იქნება გადახრები.

სისტემური შეზღუდვის შემთხვევაში, თქვენ გაქვთ ერთი შეზღუდვა - მთავარი შეზღუდვა და თქვენ იცით, რა არის ეს. დაბალანსებული ხაზით, თუნდაც კარდიოსტიმულატორის პროცესით, თქვენ გაქვთ სიმძლავრის შეზღუდვა და მცირე რეზერვი რჩება, ასე რომ, პოტენციურად ბევრი შეფერხებაა. უფრო მეტიც, ისინი მუდმივად წარმოიქმნება, აქ და იქ.

ზოგადად მიღებულია, რომ შეზღუდვა [ბუშტუკი] მინუსია. CBT თვლის, რომ ბოთლის ყელი არის ბოთლის ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელი. Ის იყო განზრახ შემუშავებულიამგვარად. მისი მიზანია ნაკადის რეგულირება.

Lean, გაუმჯობესების პროგრამების არა ზღვრამდე მართვით, მხოლოდ პირობითად ზრდის პროდუქტიულობას. სისტემა მთლიანობაში შეიძლება არ გახდეს უფრო ეფექტური. ნაწილობრივ ეს არის მიზეზი იმისა, რომ Lean საქმიანობამ შეიძლება არ გამოიწვიოს ფინანსური მაჩვენებლების ზრდა, რადგან მათ არ აქვთ მნიშვნელოვანი გავლენა გათავისუფლება.

იმის მაგივრად, რომ ყველგან ცდილობთ ზარალის აღმოფხვრას, თქვენ უნდა მიმართოთ დანაკარგებს, რომლებიც უარყოფითად აისახება შეზღუდვის მუშაობაზე. ყველაფრის გაუმჯობესების ნაცვლად, მიზნად ისახავს გააუმჯობესოს ის, რაც შეუძლია გაზარდოს გამომუშავება შემზღუდველ ზონაში.

ბარაბანი - ბუფერი - თოკი.ბარაბანი არის სისტემის შეზღუდვა, რომელიც ადგენს მთელი სისტემის სიჩქარეს. ბუფერი არის დრო [და არა ოდენობა], რომელიც სჭირდება შეზღუდვას მასალების დასამუშავებლად, რომლებიც რიგში დგანან სისტემის შეზღუდვის ზონაში. თოკი არის კავშირი დოლსა და კარიბჭეს შორის, რომელიც ათავისუფლებს მასალებს დასამუშავებლად პროცესის დასაწყისში.

როგორ გავაუმჯობესოთ მარაგის მენეჯმენტი. წარმოიდგინეთ, რომ შეკვეთა არ არის დაკავშირებული ფიქსირებულ რაოდენობასთან. დააფიქსირეთ ხელახალი შეკვეთის პერიოდი და გაუტოლეთ მოცულობა წინა პერიოდის მოხმარებულ რაოდენობას [შეკვეთებს შორის]. თუ შეკვეთებს შორის დროის ინტერვალი მცირეა, მაშინ შეკვეთის მოცულობა შეესაბამება მიმდინარემოთხოვნა.

ემისია (T) არის კურსი, რომლითაც აქციები გარდაიქმნება დასრულებულ ტრანზაქციებად [ფულად]. ინვესტიცია (I) - ფული, რომლითაც ხდება წარმოების საშუალებების შეძენა და რაც უნდა გადამუშავდეს და გაიყიდოს. ოპერაციული ხარჯები (OE) არის ფული დახარჯული სისტემის მუშაობისთვის. გადაწყვეტილების მიღებისას აუცილებელია მისი ეფექტის შესწავლა T, I და OE-ზე.

ამოცანების დამუშავების სიჩქარის გასაზრდელად, აუცილებელია უარი თქვან მრავალდავალებაზე ხელკეტის გადაცემის სისტემის სასარგებლოდ. როდესაც თქვენ მიიღებთ დავალებას, თქვენ იჭერთ მას და გარბიხართ რაც შეიძლება სწრაფად. შესაძლო შედეგები: წარმატებით შეასრულეთ დავალება და გადადით შემდეგზე; დაბლოკილი ხარ, რადგან რაღაც აკლია სამუშაოს დასასრულებლად; თქვენ მიიღებთ სამუშაოს უმაღლესი პრიორიტეტით.

ჯეფ კოქსი, დი ჯეიკობი, სიუზან ბერგლანდი

ახალი სამიზნე. როგორ გავაერთიანოთ მჭლე, ექვს სიგმა და შეზღუდვების თეორია

სამეცნიერო რედაქტორისგან

არც ისე დიდი ხნის წინ, 90-იანი წლების ბოლოს, საინფორმაციო ტექნოლოგიები იყო ნომერ პირველი რეცეპტი ყველა დაავადებისთვის კომპანიის მენეჯმენტში. "მოულოდნელად" აღმოაჩინა რაიმე პრობლემა, რომელიც გამოწვეულია, როგორც წესი, ზრდით, ბაზრის ცვლილებებით და ა. და ყველა პრობლემა მოგვარებულია...

თუმცა, დრომ საპირისპირო აჩვენა: მრავალი გადატვირთული და თუნდაც დანერგილი ERP, ეს „საუკეთესო პრაქტიკა“, რომელიც შექმნილია „საწარმოს ყველა რესურსის დაგეგმვისა და მართვისთვის“, საუკეთესო შემთხვევაში, დარჩა დიდი და შრომატევადი ინსტრუმენტები „მონაცემების შეგროვებისა“ და მოხსენების შემდეგ. ფაქტი. მხოლოდ ერთეულების გადაჭრით ისეთი საწარმოო პრობლემები, როგორიცაა არაეფექტური შეფერხებები, მიწოდების დაგვიანება, დიდი სამუშაოები და მუდმივი დეფიციტი ...

ამით დაავადებული კომპანიების უმეტესობა ახლა, ირჩევს თავისთვის ERP, APS, SCM, MES, BPM და სხვა სამასოიანი IT ტექნოლოგიებს, როგორც წესი, გაცნობიერებულ არჩევანს აკეთებს.

მაგრამ ჩვენი ოცნება რაიმე სასწაულმოქმედ წამალზე, იქნება ეს ჯადოსნური ჯოხი, ოქროს თევზი, პაიკი თუ (დასავლური) კონსულტანტი გურუ, დარჩა. და გამოჩნდა "სასწაული"! გამოჩნდა Lean-ის, ამერიკანიზებული „ტოიოტას წარმოების სისტემის“ სახით, ან რუსულად „მჭლე წარმოების“ სახით! მრავალი კონფერენცია, სემინარი და კონსულტანტი იბრძვის შესაძლო შედეგების აღსაწერად. ეს არის წარმოების ხარჯების შემცირება და მიმდინარე სამუშაოები, მიწოდება „უბრალოდ დროულად“ და სიმძლავრის დაბალანსება და 100% ხარისხი. და ჩვენ მაშინვე მივისწრაფვით წინ: შეგვესწავლა დასავლური გამოცდილება, ვასწავლოთ მწყურვალს, დანერგოთ მენეჯერული აზროვნების ეს სასწაულები...

მაგრამ მე გირჩევთ შეჩერდეთ რამდენიმე საათით! და წაიკითხეთ წიგნი "ახალი მიზანი"! მენტალიტეტით, პრობლემებითა და მიზნებით ჩვენთან ახლოს მყოფი საწარმოს შესახებ. მათ შესახებ, ვინც ჩვენამდე დაიწყო და გაიარა ეს გზა. დაწყებული, როგორც ჩვენთან, ERP-ით, გაგრძელდება Lean, Six Sigma და შეზღუდვების თეორიით. ისინი, ვინც უკან არ დაიხიეს წარუმატებლობის გამო, მაგრამ რომლებმაც მოახერხეს საკუთარი და სხვა ადამიანების გამოცდილების განზოგადება და ყველა ხელსაწყოდან საუკეთესოს აღების შედეგად, შექმნეს საკუთარი ეფექტური მართვის კონცეფცია - Velocity. კონცეფცია, რომელიც თანაბრად გამოიყენება როგორც განვითარების, ასევე წარმოების/მომარაგების/მომწოდებლების/დისტრიბუციის მენეჯმენტისთვის.

Velocity, რომელიც აერთიანებს TOC, Lean და Six Sigma-ს, ასევე არის IT - უნივერსალური, სიტყვის კარგი გაგებით, სისტემა. ჩემი საკუთარი გრძელვადიანი პრაქტიკიდან გამომდინარე, შემიძლია ვთქვა, რომ ეს ნამდვილად გამოსადეგია. TOC არის შესანიშნავი ინსტრუმენტი როგორც მთელი ბიზნესის, ასევე მისი ოპერატიული ნაწილის რეალური „ლიმიტერების“ დიაგნოსტიკისთვის, წარმოებისა და ოპერაციების მართვისთვის, შეზღუდვების გათვალისწინებით. მჭლე - მშვენივრად მუშაობს ბოსტნეულთა ეფექტურობის გაზრდისა და შემდეგ მათ აღმოფხვრაზე. და შესაფერისი IT სისტემის, უფრო სწორად, Lean IT სისტემის გარეშე, შეუძლებელია ამ მეთოდების გამოყენების გარეშე მრავალპროდუქტიულ, კომპლექსურ წარმოებაში. ყველა ერთად ისინი მხოლოდ „ასაფეთქებელი ნაზავია“, რომელიც საოცარ ეფექტს იძლევა სწორი შერწყმისას.

ამავდროულად, გაფრთხილებთ: არ არსებობს მენეჯმენტის ერთი ცნება, რომელიც ყველასთვის სწორი და მართალი იყოს. თითოეულ კომპანიას აქვს საკუთარი პირობები, დაწყებული მომხმარებლებით, ისტორიული ფესვებით და დამკვიდრებული მენეჯმენტის პრაქტიკით დამთავრებული იქ მომუშავე პერსონალით. შექმენით თქვენი საუკეთესო IT, Lean, Six Sigma, TOC და ჩვენი ისტორიული და არა ყოველთვის ცუდი მართვის მახასიათებლების დაბალანსებით.

კარგი კითხვა, თამამი და წარმატებული პროექტები!

სერგეი პიტერკინი, რაითსტეპი

მათ, ვინც ჩვენამდე დაიწყო ეს მოგზაურობა.

და ვინც ამას ჩვენს შემდეგ აგრძელებს.

შესავალი

გამოცდილმა მენეჯერებმა იციან, რომ ოპერაციულ გარემოში არაფერია სტატიკური - დროთა განმავლობაში ყველაფერი იცვლება. ცვლილება შეიძლება მოხდეს ნელა ან, პირიქით, საოცრად სწრაფად (ყოველ შემთხვევაში, შეიძლება ასე ჩანდეს მათთვის, ვინც მათ მიერ გაურკვეველი იყო). თუმცა, ცვლილებები ბაზარზე ყოველთვის ხდება - მუშაობის ტექნოლოგიებსა და მეთოდებში, პროცესებსა და უნარებში, კანონმდებლობაში და ბევრ სხვა სფეროში, მათ შორის მენეჯმენტის ხელოვნებასა და პრაქტიკაში, როგორც ასეთი. ეფექტურ მენეჯერს ესმის, რომ მუდმივი ცვლილებებით ცხოვრება - და მისგან მაქსიმუმის მიღება - შესაძლებელია მხოლოდ ორგანიზაციის გრძელვადიანი წარმატება უწყვეტი, თანდათანობითი და პოზიტიური ადაპტაციის პროცესებთან დაკავშირების უნარით - რასაც ხშირად უწოდებენ. "უწყვეტი გაუმჯობესება".

გასული ათწლეულების განმავლობაში, 1980-იანი წლებიდან და კიდევ უფრო ადრე, საზოგადოების მიერ განხორციელდა მთელი რიგი სისტემური ძალისხმევა მუდმივი გაუმჯობესების ორგანიზებისთვის, რომელთაგან ბევრი გახდა ცნობილი აკრონიმი ბრენდი. ასე რომ, ერთ დროს გაჩნდა TPS (Toyota Production System), TQM (ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი), SPC (სტატისტიკური პროცესის კონტროლი), JIT (Just in Time) და მრავალი სხვა ტექნიკა. ყველა მათგანი - როგორც ის, ვინც რაღაც მომენტში უნდა მიტოვებულიყო, ასევე ის, რაც სხვა ცნებებმა შეიწოვება - შეიცავდა ღირებულ ელემენტებს და სასარგებლო ინსტრუმენტებს.

სამწუხაროდ, იყო ხარვეზებიც, ან აზროვნების პრინციპებში, რომლებზეც ცნებები იქნა პრაქტიკაში დანერგილი, ან დაშვებებში, რომელზედაც ისინი დაფუძნებულია. შედეგად, ორგანიზაციების უმეტესობამ, მიუხედავად პროგრამებისა და დისციპლინური ზომების განხორციელებიდან მიღებული გაკვეთილებისა, ვერ მიაღწია მოსალოდნელ ეფექტს შედეგის სტაბილურობის კუთხით.

მუდმივ გაუმჯობესებაზე საუბრისას, ჩვენ გვიწევს რამდენიმე მნიშვნელოვანი საკითხის განხილვა. Მაგალითად, ზუსტად რაუნდა გაუმჯობესდეს? ყველაფერი? სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, უნდა ვეცადოთ გაუმჯობესება თითოეული ელემენტიჩვენს ორგანიზაციაში? ბევრ პროგრამის მენეჯერს, ხელმძღვანელს და კონსულტანტს შეეძლო (კარგი განზრახვით) ეთქვა შემდეგი: "დიახ, ჩვენ უნდა გავაუმჯობესოთ ყველაფერი - ჩვენი საქმიანობის ყველა ფუნქცია, ყველა ელემენტი A-დან Z-მდე!". ეს, ფაქტობრივად, წააგავს ფრაზას „ყველაფერზე უნდა ვიყოთ კონცენტრირებული!“. თუმცა, ჩნდება კიდევ ერთი სერიოზული კითხვა: უნდა იბრძოდეს თუ არა მენეჯმენტის გუნდი ყველაფრის გასაუმჯობესებლად? ყველა ერთდროულად? Ერთდროულად? დამუდმივად? რამდენად დიდი უნდა იყოს გაუმჯობესებები? უნდა მოიცავდნენ თუ არა ისინი სისტემის ყველა ფუნქციას? მომხმარებლისთვის მიწოდებული ყველა სერვისი და პროვაიდერთან ყოველი ურთიერთქმედება? და რაც შეეხება წარმოების ორგანიზაციას, აღრიცხვის ოპერაციებს და ტექნიკურ მომსახურებას? და რა რესურსებით უნდა გავაკეთოთ ეს ყველაფერი?

თუ გადაწყვეტთ გაუმჯობესებას ყველა და ყველა, თქვენ მიიღებთ პროექტს, რომლის ზომა და სირთულე რთული გასაგებია. როგორ აწყობთ მას? როგორ გავაკეთოთ ყველაფერი ყველაზე ეფექტურად? თუმცა, დავუშვათ, რომ თქვენ, აშკარა პრაქტიკული მიზეზების და საბიუჯეტო შეზღუდვების გამო, გადაწყვიტეთ არ გააუმჯობესოთ ყველაფერი ერთდროულად. ეს გვაბრუნებს თავდაპირველ კითხვას: ზუსტად რაუნდა გაუმჯობესდეს? რაზეუნდა კონცენტრირება? რა არის გაუმჯობესების ინიციატივების შერჩევის კრიტერიუმები? როგორ გავანაწილოთ რესურსები და ამოცანები? დანამდვილებით იცით, რამდენად მოჰყვება თქვენი ძალისხმევა და ინვესტიციები დადებით შედეგებამდე თქვენს ფინანსურ მდგომარეობაზე? როდესაც ადამიანები ამბობენ "ჩვენ ყველაფერი უნდა გავაუმჯობესოთ", ისინი ნამდვილად გულისხმობენ "ყველაფერს" და სურთ ყველაორგანიზაციამ მთლიანობაში შეძლო მნიშვნელოვანი საერთო შედეგის მიღწევა, რაც ყოველწლიურად საშუალებას აძლევდა გაეკეთებინა საჭირო გაუმჯობესება.

ეს ადამიანები ოპტიმიზაციას ცდილობენ როგორც ასეთისისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს იმის წარმოებას, რისთვისაც შეიქმნა. მათ სურთ, რომ ამან დროთა განმავლობაში ფინანსური შედეგების კუთხით დადებითი ცვლილებები გამოიწვიოს. თუმცა, „ყველაფრის გაუმჯობესებისკენ სწრაფვა“ იგივე არ არის, რაც „ყველაფერი უკეთესობისკენ სწრაფვა“. თუ არ ეთანხმებით ამას, აუცილებლად გააგრძელეთ ამ წიგნის კითხვა.

როგორც წარსულში, ასევე ახლა, მრავალი ორგანიზაცია, რომელიც გულწრფელად მიისწრაფვის გაუმჯობესებისკენ, მნიშვნელოვან ძალისხმევას ახორციელებს ამ მიზნით, ატარებს უამრავ ტრენინგს, შიდა შეხვედრებს და სხვა ღონისძიებებს. საყოველთაოდ ვარაუდობენ, რომ სისუსტის, პროდუქტიულობის მომატების, ზარალის შემცირების ან გუნდის გაუმჯობესებული კლიმატის ბევრმა მცირე გაუმჯობესებამ შეიძლება გამოიწვიოს მნიშვნელოვანი მოგება მომგებიანობის, კონკურენტუნარიანობისა და მომხმარებელთა კმაყოფილების თვალსაზრისით. არსებითად, ასეთი პროცესი არის ლოკალური გაუმჯობესების სერია, როგორიცაა, მაგალითად, ნარჩენების შემცირება "ფუნქცია B", დეფექტების რაოდენობის შემცირება "ფუნქციაში M", პროცესების ცვალებადობის შემცირება და "ფუნქციაში" მუშაობის დაჩქარება. T”. თუმცა, ბევრი შემოთავაზებული გაუმჯობესება ზოგადად არ იწვევს ფინანსურ შედეგებში მნიშვნელოვან ცვლილებას. ეს არის კითხვები, რომლებსაც ემი კიოლარა და მისი კოლეგები აწყდებიან ბიზნეს რომანში A New Purpose. ეს იგივე საკითხები აწუხებს სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციების ბევრ მენეჯერს და ლიდერს მთელს მსოფლიოში. ისინი ძალზე მნიშვნელოვანია, რადგან მუდმივი გაუმჯობესების საჭიროება ნამდვილად გადაუდებელია. ბიზნეს და ეკონომიკური რეალობა მოითხოვს ორგანიზაციული შედეგების გაუმჯობესებას - ეს ყოველთვის ითვლებოდა განსაკუთრებით ღირებული, მაგრამ დღეს ასეთი გაუმჯობესების მნიშვნელობა მრავალჯერ გაიზარდა.

მაშ, რა უნდა გააკეთონ მენეჯერებმა და პროფესიონალებმა გაუმჯობესების მეთოდების სფეროში, როგორიცაა Lean და Six Sigma? ბევრმა კომპანიამ და ორგანიზაციამ განახორციელეს მნიშვნელოვანი ინვესტიციები Lean, Six Sigma და სხვა გაუმჯობესების კონცეფციებში (ასევე განაახლეს ობიექტების, აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიები), მაგრამ ინვესტირებული ძალისხმევისა და ფულის ანაზღაურება მოსალოდნელი არ არის.

მაშ რა არის პასუხი? რა უნდა გავაკეთოთ? სწორედ ამ პრობლემის გადაჭრის ძიებაში დავწერეთ რომანი ახალი მიზანი. ჩვენი წიგნი იკვლევს უწყვეტი გაუმჯობესების სამ ფუნდამენტურ მეთოდს - Lean, Six Sigma და Theory of Constraints - და როგორ გავაერთიანოთ ისინი, რათა მივაღწიოთ სისტემურ სარგებელს, რაც გამოიწვევს უკეთეს შედეგებს. ბევრი მკითხველი (შესაძლოა უმეტესობა) იცნობს ამ კონცეფციებიდან ერთ ან მეტს. გაუთვითცნობიერებელებისთვის, მოკლედ ვთქვათ, რომ მჭლე წარმოების კონცეფცია ეფუძნებოდა Toyota-ს მენეჯმენტის პრინციპებს და ხაზს უსვამს ნარჩენების ნებისმიერი ფორმით აღმოფხვრას. Six Sigma-ს კონცეფცია ეფუძნებოდა ტოტალური ხარისხის მართვის პრინციპებსა და ხარისხის გაუმჯობესების სხვა მეთოდებს. მისი არსი არის გარკვეული პროცესების ცვალებადობის შემცირება. შეზღუდვების თეორია (TOC) შექმნა ჩვენი ორგანიზაციის, AGI-Goldratt ინსტიტუტის დამფუძნებელმა დოქტორმა ელიაჰუ გოლდრატმა. TOC-ის პრინციპების მიხედვით, რთული სისტემის მართვის უნარი დამოკიდებულია არსებული შეზღუდვების გაგების ხარისხზე და მათი რეგულირების უნარზე. როგორც კი სისტემა გახდება სტაბილური და პროგნოზირებადი, საჭირო ხდება სისტემის გაუმჯობესებაზე ფოკუსირება.

სიჩქარე, როგორც კონცეფცია, არის გზა, რომლითაც ორგანიზაცია მართავს ყველა თავის რესურსს გაუმჯობესების სამი მეთოდის საფუძველზე და შეუძლია სწორი მიმართულებით გადაადგილება თავისი სტრატეგიული მიზნებისკენ საკმარისად მაღალი სიჩქარით. ჩვენ გვჯერა, რომ ეს არის სწორი მიდგომა ორგანიზაციული გაუმჯობესებისთვის. ამ წიგნის წაკითხვისას გახსოვდეთ, რომ სიჩქარე შედგება სამი ძირითადი მიმართულებისგან: შეზღუდვების თეორია არის სისტემის საერთო არქიტექტურა; შეზღუდვების თეორია, Lean Manufacturing და Six Sigma (შემოკლებით TOCLSS) ერთად გამოიყენება გაუმჯობესების პროცესზე ფოკუსირებისთვის; სისტემა "სტრატეგია, დიზაინი, გააქტიურება, გაუმჯობესება, შენარჩუნება" (მოკლედ SDAIS) გამოიყენება როგორც პრაქტიკული გარსი. ჩვენ გვჯერა, რომ ამ სისტემის ყველა კომპონენტის სათანადო გამოყენებით, თქვენ და თქვენს ორგანიზაციას შეგიძლიათ მიაღწიოთ მნიშვნელოვან სარგებელს თქვენთვის.

და ბოლო კითხვა: რატომ გამოვიყენეთ საქმიანი რომანის ფორმა ამ ამბის აღსაწერად? ჯერ ერთი მნიშვნელოვანი მაგალითი გვქონდა თვალწინ. ახლა აღიარებული, როგორც ბიზნეს კლასიკა და გაყიდული მილიონობით ეგზემპლარი მთელ მსოფლიოში, მიზანი დაიწერა ჩვენმა დამფუძნებელმა, დოქტორ გოლდრატმა, ნიჭიერ მწერალ ჯეფ კოქსთან თანამშრომლობით. ამ წარმატების შემდეგ მისტერ კოქსი მიუბრუნდა თავისი ბესტსელერის თემასა და სტილს და AGI-სთან ერთად შექმნა ახალი წიგნი – A New Purpose.

უნდა აღინიშნოს, რომ თხრობის მხატვრულ ფორმას არაერთი მნიშვნელოვანი უპირატესობა აქვს ბიზნეს ლიტერატურის ჩვეულებრივ ტექსტთან შედარებით. სტრატეგიები, ტექნოლოგიები, მატერიალური აქტივები და რესურსები უფრო და უფრო მნიშვნელოვანი ელემენტები ხდება ნებისმიერი მიმდინარე ბიზნესისთვის. მაგრამ ზედმეტი სენტიმენტალურობის გარეშე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ადამიანები არიან ყველა ორგანიზაციის ნამდვილი ბირთვი. რომანის ფორმა საშუალებას აძლევს მკითხველს სრულად განიცადოს ბიზნესის კონცეფციების გავლენა რეალურ ცხოვრებაზე – ისევე, როგორც ეს ხდება ჩვენს გარშემო არსებულ სამყაროში. ამ ნარატივის საშუალებით ჩვენ შეგვიძლია უკეთ გავიგოთ, საიდან იწყება კონფლიქტი და როგორ შეიძლება მისი მოგვარება. განვითარებული ამბავი საშუალებას აძლევს მკითხველს დაიპყროს და მოუყვეს იმ იდეების შესახებ, რომლებიც მას რეალურ ცხოვრებაში შეიძლება წააწყდეს. გარდა ამისა, რომანის ფორმა ბევრად უფრო საინტერესოა ადამიანების უმეტესობისთვის, ვიდრე ნებისმიერი გონივრული, მაგრამ მშრალი ბიზნეს რეზიუმე.

ვიმედოვნებთ, რომ მოგეწონებათ The New Purpose და რომ ეს წიგნი მოგაწვდის ბევრ ქმედით ინფორმაციას, რათა დაგეხმაროთ თქვენ და თქვენს ორგანიზაციას გახდეთ უფრო წარმატებული.

ახალი ამბები ოფისის ყველა დერეფანში ხმამაღლა განიხილებოდა. ისინი ჩურჩულებდნენ მის შესახებ ოფისების დახურულ კარს მიღმა და ჩუმად ჭორაობდნენ, ტიხრებს ეყრდნობოდნენ, რომლებიც სამუშაო ადგილებს ჰყოფდნენ. ტელეფონით გადასცეს ერთმანეთს და ფრთხილად აიფარა ხელი მიმღებს. თუმცა, იყო ერთი იდიოტი, რომელმაც ოფისში ელფოსტა გაუგზავნა ამ თემაზე - რა თქმა უნდა, ინფორმაციის გავრცელებაში დაადანაშაულეს და მაშინვე გაათავისუფლეს, თუმცა აშკარა იყო, რომ გაჟონვას სხვა წყარო ჰქონდა. როგორც არ უნდა იყოს, რამდენიმე საათის განმავლობაში (და ოფიციალურ განცხადებამდე ორი დღით ადრე), Hi-T Composites-ის სათაო ოფისში პრაქტიკულად ყველამ იცოდა ის, რაც მხოლოდ დირექტორთა საბჭოს წევრებს, აღმასრულებელთა რიგს და რამდენიმე მთავარ თანამშრომელს უნდა ჰქონოდათ. ცნობილია.

ემი კიოლარა, რომელიც არც თუ ისე ცოტა იყო, ახლახან დაბრუნდა ოფისში მარკეტინგისა და გაყიდვების წარმომადგენლებთან ტრადიციული ყოველკვირეული შეხვედრიდან.

ემი იყო მოხდენილი ქალი ორმოციან წლებში საშუალო სიგრძის ქერა თმით. ჩვეულებრივ, ის ან უშვებს მათ, ან ასწორებდა მათ გრძელ კულულებს, რომლებიც მის სახეს აფარებდა. დღეს მღელვარე დღე იყო და ემი წარუმატებლად ცდილობდა სახიდან მოეშორებინა ის, სწრაფად გადიოდა დერეფანში და ტელეფონზე კითხულობდა მესიჯებს. როგორც კი თავის კაბინეტში შევიდა, ლინდა, მისი თანაშემწე, მის შემდეგ ოთახში შევარდა. მან მჭიდროდ დახურა კარი, ზურგით მიამაგრა, რათა დაუპატიჟებელ სტუმარს ოდნავი შანსიც არ მისცეს შესულიყო ან მოესმინა მათი საუბარი.

– უკვე გსმენიათ? ჰკითხა ლინდამ.

- Რა? ელეინისა და ბილზე? ყველას ეგონა, რომ ეს რომანი ხანმოკლე იქნებოდა. ჰოდა, ასეც მოხდა.

- არა! დრამატული ჩურჩულით თქვა ლინდამ. ჩვენ ვყიდით რომელიმე დიდ კომპანიას!

ემის მწვანე თვალები ახალგაზრდა ქალის აღელვებულ სახეზე დაეშვა.

- Მერე რა? Მართალია?

„ლინდა, ეს რომ მცოდნოდა - თუმცა არაფერი ვიცი - მაშინ რა თქმა უნდა არ მექნებოდა უფლება ასეთი ინფორმაციის გამჟღავნებას. სხვათა შორის, ვინ გითხრა ამის შესახებ?

- არცერთი. ელ.ფოსტა მიგრირდება ოფისში. გადმოგიგზავნით.

- არა! თქვა ემიმ. „არ მინდა ასეთი წერილი ჩემს კომპიუტერზე. დაბეჭდე ჩემთვის.

ლინდამ კარი გამოაღო და მაგიდისკენ აიღო გეზი. რამდენიმე წუთის შემდეგ ქაღალდის ნაჭერი ხელში დაბრუნდა. ემიმ მისგან ამონაბეჭდი აიღო, სწრაფად წაიკითხა და შემდეგ რბილად უსტვენდა.

"ვაიმე, ბიჭს დიდი უბედურება აქვს", - თქვა მან ქვედა ტონით. შემდეგ კი, ლინდას მიუბრუნდა, მან თქვა: - იცით, მე ვფიქრობ, რომ ეს მხოლოდ ერთ-ერთი ჭორია, რომელიც ახლა მთელ კომპანიას შემოიფარგლება. დაწყნარდით.

”მაგრამ ბობი ახლახან გაათავისუფლეს და მე ექვსი თვის ორსული ვარ!” რა მოხდება, თუ კვლავ მოგვიწევს მთელი ამ ჭარბი უბედურების გავლა?

„ეს რომც მოხდეს, ეს იქნება ხანგრძლივი პროცესი, არა? ნებისმიერ შემთხვევაში, ბობი ჭკვიანი ბიჭია, გამოსავალს იპოვის. შენ და ის - ვგულისხმობ სამივე - კარგად იქნებით. ახლა კი გთხოვ, მოამზადო რამე ჩემი მოგზაურობისთვის...

ლინდა თანდათან დამშვიდდა და მუშაობის გასაოცარ (მიუხედავად ორსულობის) სიჩქარეს დაუბრუნდა. როდესაც იგი ყველა თავის საქმეს ასრულებდა, ემი დატოვა ოფისი, ამონაბეჭდი ხელში ეჭირა და სასწრაფოდ გაემართა კუთხის ოფისში, რომელიც ეკუთვნოდა Hi-T პრეზიდენტ დონალდ უილიამსს. დონის კაბინეტში შესვლისას მან კარი ზურგსუკან მიხურა და მას მიეყრდნო, როგორც ლინდამ ცოტა ადრე გააკეთა.

- Რა არის ახალი? ჰკითხა დონმა.

– უკვე გსმენიათ?

მოჩვენებითი უცოდინრობის ნიშნად აცეცებდა თვალებს, მაგრამ შემდეგ დანებდა. „რა თქმა უნდა, გავიგე. და უნდა ვთქვა, რომ არ ვარ შოკირებული.

შოკირებული ხარ?

- Არაფერს.

ემიმ გაკვირვებით გააღო პირი, სიტყვების დაკარგვის გამო.

”ეს ყველასთვის ნათელი იყო,” განაგრძო მან.

"Არა ჩემთვის.

- კარგი, ემი! ყველამ იცის, რომ ბილი ნამდვილი იდიოტია და ელეინთან, მიუხედავად მისი, როგორც პროფესიონალის მიმართ პატივისცემისა, უბრალოდ შეუძლებელია ერთმანეთთან ურთიერთობა.

- არა! მათზე არ არის საუბარი. Აქ!

მან დონს მაგიდაზე ფურცელი გაუწოდა, შემდეგ კი მისი კაბინეტის ერთ-ერთ გაცვეთილ და მზისგან გათეთრებულ სკამზე ჩამოჯდა. პრეზიდენტმა სათვალე გაიკეთა და წერილის ყურადღებით წაკითხვა დაიწყო. ყოველი ხაზის შემდეგ მისი თვალები უფრო და უფრო ფართოდ იხსნებოდა.

- ოჰ!.. ჯანდაბა! ბოლოს წამოიძახა. – საიდან გაჩნდა?

– ლინდას თქმით, რომელსაც წერილთან არანაირი კავშირი არ აქვს, ამის შესახებ ყველამ იცის. ან ფიქრობენ, რომ აკეთებენ. როგორც არ უნდა იყოს, ოფისში მთელი საუბარი ამაზეა. სხვათა შორის, ეს მართალია?

დონი სკამის საზურგეს მიეყრდნო, სათვალე მოიხსნა და მაგიდაზე ისეთი ძალით დააგდო, რომ ტყავის საფენის ზედაპირზე დატრიალდა. მერე თვალები დახუჭა და ცხვირზე ცერა თითი და საჩვენებელი თითი მოისვა.

„შეგიძლია მითხრა… თუ არა? პირდაპირ ჰკითხა ემიმ.

- დიახ, მაგრამ თქვენ არ გაქვთ უფლება, ვინმეს უთხრათ, რისი თქმაც ვაპირებ, - უპასუხა დაძაბულად.

”მაგრამ ყველამ უკვე იცის.

„ალბათ, მაგრამ ამაზე არავისთან საუბარი არ შეიძლება. გარიგება?

- გარიგება.

- არავისთან. გესმის?

- Რა თქმა უნდა. მაგრამ ლინდა ამბობს, რომ გარშემო ყველა მხოლოდ ამ საკითხზე საუბრობს.

- ბევრი რამ, რაც ამ გიჟმა დაწერა თავის წერილში, სრული სისულელეა. თუმცა... და ჩემი დიდი სინანულით... ფაქტობრივად, ზუსტად ასეა. ჩვენი კომპანია იყიდება. სწორედ ამიტომ, ბოლო რამდენიმე თვეში ასე ხშირად დავდიოდი სენტ-ლუისში. სათაო ოფისში შევხვდი დირექტორთა საბჭოს და ახალ მფლობელს.

ვინ გვყიდის?

დონი მაგიდის გასწვრივ მისკენ დაიხარა და ერთი სიტყვა ჩასჩურჩულა.

– მართლა?

- დიახ, - თავი დაუქნია დადებითად. „ახლა ამას რომ გეტყვი, შეიძლება სამსახურიდან გამათავისუფლონ... და დღევანდელი სტანდარტებით, ციხეშიც კი გამომიგზავნონ. Ამიტომ…

"სიტყვას არ ვიტყვი, შენ მიცნობ."

პრეზიდენტი სკამის საზურგეს მიეყრდნო, თავი დაუქნია და ამოისუნთქა. ეს ჟღერდა, როგორც ჯვარი ჩაცინებასა და კვნესას შორის.

"ემი, მე ნამდვილად არ მიყვარს შენი თანდასწრებით ლანძღვა...

დონ, არაა პრობლემა. დარწმუნებული ვარ, უკვე ვიცი ყველა ცუდი სიტყვა.

”მაგრამ ყველაზე მეტად ის, რაც მაღიზიანებს, არის ის, რომ ჩვენ საბოლოოდ მივიღებთ სწორად. ჩვენ განვიხილეთ წარმოების საკითხები. და მიამაგრა ჰერბი.

- Უკაცრავად რა?

„ჩვენ დავამაგრეთ ჰერბი.

- უჰ... ბოსტნეული. სისტემის შეზღუდვა. გავასწორეთ და ახლა აღარ იცვლება. და ეს ბიჭები მოვლენ და ყველაფერს გააფუჭებენ. მე კი ვიცი, როგორ მოხდება ეს ყველაფერი. მოვლენ, როგორც მსოფლიოს მეფეები და მაშინვე შეავსებენ ყველაფერს.

დონ, ბოდიში, მაგრამ ვერ გავიგე რაზე მელაპარაკები.

- კარგი, კი... მარკეტინგში ხარ. და მე ვსაუბრობ მიწოდების ჯაჭვის პრობლემაზე... რომელიც გავლენას ახდენს მარკეტინგზე. რომ აღარაფერი ვთქვათ გაყიდვებზე. მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში... რა მოხდება. კაცი საკუთარ თავზე მაღლა ვერ ახტება, - ამოიოხრა დონმა. ემი, შენ ჩემზე ბევრად უკეთესი ხარ სიტყვებში. დამეხმარეთ, თანამშრომლებს მივწერო წერილი ამ ჭორების წინააღმდეგ, განსაკუთრებით მათი ჭეშმარიტი ნაწილისთვის. დამეხმარე, რაღაც მაინც გამოვძვერი, რომ რამდენიმე დღეში არ დავემსგავსო ბოროტების განსახიერებას ან სრულ იდიოტს.

ხუთი თვის შემდეგ, აქციონერებმა და მარეგულირებლებმა მისცეს ნებართვა და გარიგება შესრულდა. Hi-T Composites გახდა საერთაშორისო კორპორაციის Winner, Inc.-ის განყოფილება. სათაო ოფისი ნიუ-იორკშია.

ამასობაში ლინდას და ბობის ჰყავთ გოგონა, სახელად ჰოლი და ბობიმ ახალი სამსახური იპოვა. მართალია, მისი ამჟამინდელი ხელფასის დონე გაცილებით დაბალი აღმოჩნდა, ვიდრე ადრე, ამიტომ მან არ შეაჩერა ძებნა.

ყველას გასაოცრად, ბილმა და ელეინმა მოაგვარეს უთანხმოება და წავიდნენ მეორე თაფლობის თვეზეც კი (მათი პირველი თაფლობის თვე თითქმის ორი წლით ადრე იყო). მაგრამ დაბრუნებისთანავე ელეინმა დაიჩივლა, რომ მან და ბილმა არ შეწყვიტეს ჩხუბი, მაშინაც კი, როდესაც ისინი თვითმფრინავში ჩასხდნენ კოსტა რიკაში.

საკუთრების გადაცემასთან დაკავშირებული ყველა პროცედურის დასრულების შემდეგ, დონალდ უილიამსი გაემგზავრა ნიუ-იორკში, რათა წარედგინა Hi-T ბიზნეს სტრატეგია ახალ მფლობელებს და უკეთ გაეცნო Winner-ის მენეჯმენტს. დაბრუნების შემდეგ, დონმა გამართა შეხვედრების სერია თავის თანამშრომლებთან, რომლის დროსაც მან ადიდებდა კომპანიის ახალი პოზიციის სარგებელს, რომელიც გახდა Winner ოჯახის ნაწილი (თუმცა არ დაავიწყდა, რომ თავიდან აიცილოს მომავალთან დაკავშირებული შესაძლო პრობლემების განხილვა). თუმცა, ემი კიოლარა, რომელმაც იცოდა მისი აზრების კითხვა, მიხვდა, რომ დონს მძიმე აზრების ტვირთი ატარებდა, რაც სხვებს არ უთქვამს.

ერთ საღამოს, როცა თანამშრომლების უმეტესობა უკვე სახლში იყო წასული, ემი ოფისში გაჩერდა და დონი, რომელიც დერეფანში გადიოდა, მის კარებთან გაჩერდა.

- ერთი წუთი გაქვს? მის კაბინეტში შეხედა.

- Რა თქმა უნდა. შემოდი.

შემოვიდა, კარი მაგრად მიხურა უკან.

- რა თქმა უნდა.

- გასაგებია, - თქვა ემიმ.

„მინდა იცოდე რაღაც. შენ და კიდევ რამდენიმე ადამიანი. Კარგი ხალხი. არის რაღაცეები, რისი თქმაც მხოლოდ რამდენიმეს შემიძლია.

დონი ყოყმანობდა. ფანჯარაში გაიხედა, ფიქრები მოაგროვა, შემდეგ სკამი მაგიდასთან მიიწია და დაჯდა.

„ემი, როგორც ჩანს, ყველაფერი იმაზე უარესად იქნება, ვიდრე მე მეგონა. გამარჯვებული ბიჭები…” მან თავი ნელა დაუქნია გვერდზე. მათ არ აქვთ ის კულტურა, რომელსაც ჩვენ შევეჩვიეთ. მათ უყვართ კონკურენცია. ისინი ბევრად უფრო კონკურენტუნარიანები არიან, ვიდრე მეგონა, როცა ვესაუბრე მენეჯერებს სენტ-ლუისში. მე კი ვიტყოდი, რომ გამარჯვებულის შიგნით გადარჩენა მხოლოდ ყველაზე მოქნილი მენტალიტეტის მქონე ადამიანებს შეუძლიათ.

- დიდი! უბრალოდ შესანიშნავი! წამოიძახა ემიმ. - მაცდურად ჟღერს!

- Კარგი, დიახ. ეს უბრალოდ სრულიად განსხვავებული თამაშია. მაგალითად, თითოეულმა მცენარემ კონკურენცია უნდა გაუწიოს სხვა მცენარეებს იგივე მაჩვენებლების გამოყენებით. იგივე ეხება ყველა განყოფილებას. თქვენი მარკეტინგისა და გაყიდვების გუნდი კონკურენციას გაუწევს ყველა მათ კოლეგას Winner სტრუქტურაში.

- რისთვის შეჯიბრი?

- რესურსები. ნიჭიერები. ბონუსები. აქციების ყიდვის ვარიანტები. პრივილეგიები. Კარიერული წინსვლა. აღიარება. და ჯანჯაფილის გარდა, ბიჭებს მათრახი აქვთ. ჩამორჩენილებს მოიშორებენ. სისუსტე მიუღებელია.

”ვფიქრობ, ჩვენ ამას შევძლებთ”, - თქვა ემიმ. პატარა კონკურენციის არ მეშინია. უბრალოდ მითხარი რა წესებია და ყველაფერს გავაკეთებ.

”ამაში მდგომარეობს პრობლემა, ემი.

თქვენ ამბობთ, რომ მათ არ აქვთ წესები? როგორც ქუჩის ჩხუბში?

არა, მათ ბევრი წესი აქვთ! დონმა ღიმილით უპასუხა. „ბევრი წესი, როგორც ფორმალური, ასევე დაუწერელი, და თქვენ უნდა დაიცვან თითოეული მათგანი. შეხედე, ემი, არც მე მაწუხებს პატარა კონკურენცია. ჩვენს Hi-T გუნდს შეუძლია კონკურენცია გაუწიოს ნებისმიერს. ამისათვის საკმარისი სივრცე და დრო გვაქვს.

ემი სავარძლის საზურგეს მიეყრდნო. გრძნობდა, რომ "თუმცა" ახლა მოჰყვებოდა და არც ცდებოდა.

„მეორე მხრივ, მე ვნახე მეტრიკა, რომელსაც Winner იყენებს წარმოების, მომსახურების ფუნქციების, ადმინისტრაციის მუშაობის შესაფასებლად… რაც არ უნდა იყოს. და საერთოდ არ ვარ დარწმუნებული, რომ მათი ყველა მაჩვენებელი დაკავშირებულია ფინანსურ შედეგებთან. მეტიც, არ მგონია, რომ მათი მოთხოვნები კომპანიას მეტი ფულის გამომუშავების საშუალებას აძლევს. მე კი ეჭვი მაქვს, რომ ზოგჯერ შიდა მოთხოვნების დაცვა ხელს უშლის მათ შემოსავლის მიღებაში. წაიკითხეთ გამარჯვებულის წლიური ანგარიშები. მათი განყოფილებებიდან ძალიან ცოტაა იმპულსი. მეორე მხრივ, არც დიდ ფულს შოულობენ. რაღაც განყოფილებებიდან ისინი ყველაფერს ფუნთამდე ასხამენ. შეხედეთ მათ რიცხვს - შემოსავლების ზრდა, მოგება ერთ აქციაზე და ასე შემდეგ - ისინი შთამბეჭდავად გამოიყურებიან. მაგრამ ჩათხარეთ ცოტა უფრო ღრმად და ნახავთ, რომ Winner-ის ზრდა ძირითადად გამოწვეულია შენაძენებით. ამიტომ მათ უნდა იყიდონ ჩვენნაირი კომპანიები, გამოიყენონ ფინანსური ბერკეტები და დააგროვონ ვალები. ყოველივე ამის შემდეგ, რასაც ისინი აკეთებენ თავიანთი კომპანიის შიგნით, არ იწვევს ზრდას. და რამდენადაც ისინი საუბრობენ კონკურენციის უპირატესობებზე, მე ვერ ვუწოდებ საკუთარ თავს გამარჯვებულს ბაზრის იღბლიან მოთამაშეს!

ემი ყურადღებით უსმენდა, მაგრამ მაინც ვერ იჯდა. სავარძელში ნერვიულად იჯდა და უნებურად კალამი ათამაშდა, რასაც აკეთებდა მხოლოდ იმ მომენტებში, როცა ძალიან ღელავდა ან თავს არიდებდა თავს.

- ასე რომ, - განაგრძო დონმა, - ადვილი არ იქნება.

მის სიტყვებზე უხერხულად გაიღიმა.

„დონ, შენ იცი გამონათქვამი: როცა საქმე რთულდება, საქმეს საუკეთესოდ იღებენ.

– დიახ, და ამიტომაც მაქვს საკუთარი გეგმა, – თქვა დონმა.

- Რა არის ეს?

- Მივდივარ. მე ვტოვებ კომპანიას. მე ვტოვებ თამაშს.

- ზუსტი თარიღი არ არის. მაგრამ მე 100% დარწმუნებული ვარ, რომ Winner-ის ადამიანებს არ სურთ, რომ კომპანიაში დავრჩე. კიდევ რამდენიმე თვის ტრიალის შემდეგ, შემეძლო მათგან გულუხვი კომპენსაციის მოლოდინში. მაგრამ არც კი ვიცი ამის გამო დაძაბვა მინდა თუ არა.

ორმოცდაცხრა წლის ვარ. იმდენი ფული მაქვს, რომ ნებისმიერ მომენტში თავი დავანებო. და თუ დავიღალე ჩემს იახტზე ცურვით, გოლფის თამაშით ან მსოფლიოს გარშემო მოგზაურობით...მაშინ ნება მიეცით თავთამნადირებმა იფიქრონ საკუთარ საქმეზე.

ემის თვალებში ცრემლი მოადგა. მან ამოისუნთქა.

„ძალიან მომენატრები, დონ.

- კარგი... მადლობა, - თავი დაუქნია მან. „ჩვენ ერთად შევძელით კარგი რამის გაკეთება, არა? ჩვენ გადავარჩინეთ ბიზნესი და გავზარდეთ რთული პერიოდის შემდეგ. ჩვენ გადავარჩინეთ ბევრი სამუშაო ადგილი ჰაიბოროში. ყველა, რა თქმა უნდა, მაინც არ რჩება რეგიონში უმსხვილეს დამსაქმებელად. უზარმაზარი მანქანები დაფრინავენ ჩვენი ნაწილების წყალობით... და ეს მართალია. ჩვენ მივიღეთ კარგი მოგება მაშინაც კი, როდესაც ჩვენ შევამცირეთ ფასები და დავიწყეთ ბაზრის წილის მოპოვება. ჩვენ შევქმენით ახალი თაობის კომპოზიტები და ჩვენი ქარის ტურბინები კვლავ შეინიშნება ენერგეტიკულ ბაზარზე. მომენატრება ეს ყველაფერი. მომენატრები შენც და ყველა დანარჩენიც. მენატრება რთული ამოცანები, რომლებიც გამოწვევას გვაძლევს. მაგრამ ყოველთვის დროა დამშვიდობო...

ოდნავ წინ დაიხარა. ემი ფიქრობდა, რომ ადგომას აპირებდა, მაგრამ დონი დარჩა იქ, სადაც იყო, თვალებში ჩახედა და ბევრად უფრო მშვიდად ისაუბრა.

„ემი, ეს საუბარი, რა თქმა უნდა, არ შედგა, მაგრამ მე რომ შენს ადგილას ვიყო - მეზიზღება ამის თქმა - ვიფიქრებდი ჩემი რეზიუმეს განახლებაზე და დავიწყებდი გარშემო ყურებას.

მან თავი გააქნია.

-არ შემიძლია. ყოველ შემთხვევაში, სანამ სხვა სამუშაოს ვიპოვი ქალაქში ან მის მიმდებარე ტერიტორიაზე. თქვენ იცით ჩემი მშობლების მდგომარეობა.

დიახ, ისინი საკმაოდ მოხუცები არიან. მეჩვენება, რომ შენმა გარეგნობამ მათ ცხოვრება თავდაყირა დააყენა“, - თქვა მან ღიმილით.

- მართალია, მოულოდნელი ბავშვი ვიყავი. მაგრამ, დონ, შენ იცი მათი პრობლემები. მამას აქვს ალცჰეიმერი. სხვა ქალაქში რომ გადავიდეს, იქ ვერ დასახლდება. და ბოლოს დედაჩემს ჰყავდა ექიმები, რომლებსაც შეეძლოთ მისი დახმარება. არ შემიძლია უბრალოდ ავიღო და სხვაგან წავიყვანო. და მე არ შემიძლია დამოუკიდებლად წასვლა - მათ უნდა მიხედონ მინიმუმ რამდენიმე დღეში ერთხელ. ჩემო შვილებო... ყველა მეგობარს დაკარგავენ. არ შემიძლია ჩემი საყვარელი ადამიანები ჯოჯოხეთში გავაგზავნო და იდეალური სამსახურის ძებნა დავიწყე. ამიტომ, როგორც ჩანს, აქ ვარ ჩარჩენილი.

- Მე მესმის. მაგრამ, ემი, კიდევ ერთი რამ მინდა გაგაფრთხილო, თუ დარჩები. ერთხელ პირადად მომჩივით, რომ სენტ-ლუისში ჩვენი სათაო ოფისის შუშის სახურავი გიჭერდათ.

”დიახ, და თქვენ ყოველთვის ამბობდით, რომ სახურავი არ იყო.

”ჰმ... მე არ მითქვამს, რომ ის იქ არ იყო. უბრალოდ ვიცოდი, რომ სწორ ადამიანს შეეძლო ამის გადალახვა. ეს იყო ქ. მაგრამ ბიჭები ნიუ-იორკიდან... სხვა საკითხებთან ერთად, იქ გავიგე რაღაც, რასაც ალბათ ვერასდროს გაიგონებთ. და, რაც არ უნდა სამწუხაროა ითქვას, Winner-ის ოფისში მინის ჭერი მყარად დგას. შეეცადეთ არ მიიღოთ ეს პირადად - მე უბრალოდ ვფიქრობ, რომ ეს მათი კონკურენტული სტრატეგიის ნაწილია.

ემი სტოიკურად შეჩერდა, შემდეგ კი ბედნიერი, იდიოტური გრიმასი ჩაიცვა.

- შესანიშნავად... დონ! შენ დამამშვიდე! ძალიან მიხარია, რომ ჩამოხვედი!

დონმა ჩაიცინა და ფეხზე წამოდგა, ოფისიდან წასვლას აპირებდა. მან ხელი გაუწოდა, ემიმ აიტაცა, შემდეგ კი მაგიდა დატოვა და ჩაეხუტა.

- ემი, - თქვა მან, - ფრთხილად იყავი, გესმის ჩემი?

რამდენიმე თვის შემდეგ დონი პენსიაზე გავიდა. მაშინვე მან დაჯავშნა ორი ადგილი საზღვაო კრუიზზე თავისთვის და მისი მეუღლის, დეისისთვის. მაიამიდან გათენებისკენ - გრძელდება მთელი წელი.

დონის ადგილი ერთ-ერთმა ახალწვეულმა Winner-მა დაიკავა, რომელიც სწრაფად ავიდა კარიერის კიბეზე მწვერვალზე. მას ერქვა რანდალ ტურანდოსი და ზურგს უკან თანამშრომლებმა მას მეტსახელი Tornado უწოდეს.

მენეჯერული ენერგიით სავსე მოხეტიალე დერვიშს ჰგავდა. ხშირად Tornado მოდიოდა Hi-T-ის ოფისში ჰაიბოროში დილის ოთხის ნახევარზე წინა დღის შესრულების საფუძვლიანად შესამოწმებლად. ეს მონაცემები მისთვის მოამზადა საინფორმაციო ტექნოლოგიების სპეციალისტთა ჯგუფმა, მეტსახელად „მიკროფლერები“. ისინი მუშაობდნენ რამდენიმე ცვლაში მხოლოდ იმისთვის, რომ დაუღალავი ტორნადო განახლებულიყო უახლესი მონაცემებით.

მჭლე, ექვს სიგმას და შეზღუდვების თეორიის გაერთიანება გარღვევის შესრულების მისაღწევად

თავისუფალი პრესა ნიუ იორკი ლონდონი ტორონტო სიდნეი 2010 წელი

ახალი სამიზნე

როგორ გავაერთიანოთ მჭლე, ექვს სიგმა და შეზღუდვების თეორია

ბიზნეს რომანი თარგმანი ინგლისურიდან პაველ მირონოვის

გამომცემლობა "მანი, ივანოვი და ფერბერი" მოსკოვი, 2011 წ

UDC 658.51 BBK 65.291.21 K59

გამოქვეყნებულია Free Press-ის ნებართვით, SIMON & SCHUSTER Inc. და ენდრიუ ნიურნბერგის ლიტერატურული სააგენტო რუსულად პირველად გამოიცა

K59 ახალი სამიზნე. როგორ გავაერთიანოთ Lean, Six Sigma და Theory of Constraints / ჯეფ კოქსი, დი ჯეიკობი, სიუზან ბერგლანდი; თითო ინგლისურიდან. პ.მირონოვა. - M. : Mann, Ivanov and Ferber, 2011. - 400გვ. ISBN 978-5-91657-155-4

თქვენს ხელშია უნიკალური გამოცემა - მენეჯმენტის უახლესი კონცეფციის პირველი პრეზენტაცია Eliyahu Goldratt Institute-ისგან. იგი აერთიანებს სამი დადასტურებული მენეჯმენტის თეორიის საუკეთესო ელემენტებს: Lean, Six Sigma და Theory of Constraints.

მიზანმიმართული ბესტსელერი ბიზნეს რომანის ტრადიციის მიხედვით, ავტორებმა წარმოადგინეს კონცეფციის საფუძვლები არა სახელმძღვანელოების მშრალ ენაზე, არამედ მომხიბლავი საქმის წიგნის სახით მაღალტექნოლოგიური საწარმოს მართვის შესახებ.

დადასტურებული თეორიებისა და მხატვრული ლიტერატურის ეს შერწყმა დაიკავებს თავის კუთვნილ ადგილს ყველა ლიდერის სამუშაო მაგიდაზე, რადგან წიგნში ასახული ყველა პრინციპი უკვე გამოცდილია ბრძოლაში - სიჩქარის კონცეფცია წარმატებით იქნა დანერგილი უამრავ კომპანიასა და ორგანიზაციაში. აშშ-ს საზღვაო ძალების ჩათვლით.

წიგნი განკუთვნილია მოაზროვნე მენეჯერებისთვის, რომლებსაც კომპანიის საქმიანობის ოპტიმიზაციის ამოცანა აქვთ.

UDC 658.51 LBC 65.291.21

Ყველა უფლება დაცულია.

ამ წიგნის არც ერთი ნაწილის რეპროდუცირება დაუშვებელია საავტორო უფლებების მფლობელების წერილობითი ნებართვის გარეშე. გამომცემლობის იურიდიულ მხარდაჭერას უწევს იურიდიული ფირმა „ვეგას-ლექსი“

ISBN 978-5-91657-155-4

OOO "მანი, ივანოვი და ფერბერი", 2011 წ

სამეცნიერო რედაქტორისგან

Velocity, რომელიც აერთიანებს TOC, Lean და Six Sigma-ს, ასევე არის IT-უნივერსალური, სიტყვის კარგი გაგებით, სისტემა. ჩემი მრავალწლიანი პრაქტიკიდან გამომდინარე, შემიძლია ვთქვა - და ნამდვილად გამოიყენება. TOC არის შესანიშნავი ინსტრუმენტი როგორც მთელი ბიზნესის, ასევე მისი ოპერატიული ნაწილის რეალური „ლიმიტერების“ დიაგნოსტიკისთვის, წარმოებისა და ოპერაციების მართვისთვის, შეზღუდვების გათვალისწინებით. მჭლე - მშვენივრად მუშაობს ჩახშობის ეფექტურობის გასაზრდელად და შემდეგ მათ აღმოსაფხვრელად. და შესაფერისი IT სისტემის, უფრო სწორად, Lean IT სისტემის გარეშე, შეუძლებელია ამ მეთოდების გამოყენების გარეშე მრავალპროდუქტიულ, კომპლექსურ წარმოებაში. ყველა ერთად ისინი მხოლოდ „ასაფეთქებელი ნაზავია“, რომელიც საოცარ ეფექტს იძლევა სწორი შერწყმისას.

კარგი კითხვა, თამამი და წარმატებული პროექტები!

სერგეი პიტერკინი, "Rightstel"

მათ, ვინც ჩვენამდე დაიწყო ეს მოგზაურობა. და ვინც ამას ჩვენს შემდეგ აგრძელებს.

შესავალი

გამოცდილმა მენეჯერებმა იციან, რომ ოპერაციულ გარემოში არაფერი რჩება სტატიკური - დროთა განმავლობაში ყველაფერი იცვლება. ცვლილება შეიძლება მოხდეს ნელა ან, პირიქით, საოცრად სწრაფად (ყოველ შემთხვევაში, შეიძლება ასე ჩანდეს მათთვის, ვინც მათ მიერ გაურკვეველი იყო). თუმცა, ცვლილებები ბაზარზე ყოველთვის ხდება - მუშაობის ტექნოლოგიებსა და მეთოდებში, პროცესებსა და უნარებში, კანონმდებლობაში და ბევრ სხვა სფეროში, მათ შორის მენეჯმენტის ხელოვნებასა და პრაქტიკაში, როგორც ასეთი. ეფექტურ მენეჯერს ესმის, რომ მუდმივი ცვლილებებით ცხოვრება - და მისგან მაქსიმუმის მიღება - შესაძლებელია მხოლოდ ორგანიზაციის გრძელვადიანი წარმატება უწყვეტი, თანდათანობითი და პოზიტიური ადაპტაციის პროცესებთან დაკავშირების უნარით - რასაც ხშირად უწოდებენ. "უწყვეტი გაუმჯობესება".

სამწუხაროდ, იყო ხარვეზები ან აზროვნების პრინციპებში, რომლებზეც ცნებები იქნა გამოყენებული პრაქტიკაში, ან იმ ვარაუდებში, რომლებზეც ისინი დაფუძნებულია. შედეგად, ორგანიზაციების უმეტესობა, პროგრამების განხორციელებით და დისციპლინური ქმედებებით მიღებული მოგების მიუხედავად

გაკვეთილებს და ვერ მიაღწია მოსალოდნელ ეფექტს შედეგის სტაბილურობის თვალსაზრისით.

მუდმივ გაუმჯობესებაზე საუბრისას, ჩვენ გვიწევს რამდენიმე მნიშვნელოვანი საკითხის განხილვა. Მაგალითად, ზუსტად რაუნდა გაუმჯობესდეს? ყველაფერი? სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, უნდა ვეცადოთ გაუმჯობესება თითოეული ელემენტიჩვენს ორგანიზაციაში? ბევრ პროგრამის მენეჯერს, აღმასრულებელსა და კონსულტანტს შეეძლო (კარგი განზრახვით) ეთქვა შემდეგი: „დიახ, ჩვენ უნდა გავაუმჯობესოთ ყველაფერი - ყველა ფუნქცია, ჩვენი საქმიანობის ყველა ელემენტი A-დან Z-მდე!“. ეს, ფაქტობრივად, წააგავს ფრაზას „ყველაფერზე უნდა ვიყოთ კონცენტრირებული!“. თუმცა, ჩნდება კიდევ ერთი სერიოზული კითხვა: უნდა იბრძოდეს თუ არა მენეჯმენტის გუნდი ყველაფრის გასაუმჯობესებლად? ერთდროულად?Ერთდროულად? და მუდმივად? რამდენად დიდი უნდა იყოს გაუმჯობესებები? უნდა მოიცავდნენ თუ არა ისინი სისტემის ყველა ფუნქციას? მომხმარებლისთვის მიწოდებული ყველა სერვისი და პროვაიდერთან ყოველი ურთიერთქმედება? და რაც შეეხება წარმოების ორგანიზაციას, აღრიცხვის ოპერაციებს და ტექნიკურ მომსახურებას? და რა რესურსებით უნდა გავაკეთოთ ეს ყველაფერი?

წიგნის ავტორი:

თავი: ,

სერია:
ასაკობრივი შეზღუდვები: +
წიგნის ენა:
ორიგინალური ენა:
მთარგმნელი(ები):
გამომცემელი:
გამოცემის ქალაქი:მოსკოვი
გამოცემის წელი:
ISBN: 978-5-91657-155-4
Ზომა: 2 მბ

ყურადღება! თქვენ ჩამოტვირთავთ ნაწყვეტს წიგნიდან, კანონით და საავტორო უფლებების მფლობელის მიერ დაშვებული (არაუმეტეს 20% ტექსტისა).
ამონარიდის წაკითხვის შემდეგ მოგეთხოვებათ გადახვიდეთ საავტორო უფლებების მფლობელის ვებსაიტზე და შეიძინოთ ნაწარმოების სრული ვერსია.

ბიზნეს წიგნის აღწერა:

თქვენს ხელშია უნიკალური პუბლიკაცია - უახლესი მენეჯმენტის კონცეფციის პირველი პრეზენტაცია Eliyahu Goldratt Institute-ისგან. იგი აერთიანებს წლების განმავლობაში სამი დადასტურებული მენეჯმენტის თეორიის საუკეთესო ელემენტებს: Lean, Six Sigma და Theory of Constraints.

მიზანმიმართული ბესტსელერი ბიზნეს რომანის ტრადიციის მიხედვით, ავტორებმა ჩამოაყალიბეს კონცეფციის საფუძვლები არა სახელმძღვანელოების მშრალ ენაზე, არამედ მაღალტექნოლოგიური საწარმოს მართვის საინტერესო შემთხვევის წიგნის სახით.

საავტორო უფლებების მფლობელები!

წიგნის წარმოდგენილი ფრაგმენტი განთავსებულია იურიდიული შინაარსის დისტრიბუტორ შპს „ლიტრესთან“ შეთანხმებით (ორიგინალური ტექსტის არაუმეტეს 20%). თუ ფიქრობთ, რომ მასალის განთავსება არღვევს თქვენს ან სხვის უფლებებს, მაშინ .

კარგი კითხვა, თამამი და წარმატებული პროექტები!

სერგეი პიტერკინი, რაითსტეპი

მათ, ვინც ჩვენამდე დაიწყო ეს მოგზაურობა.

და ვინც ამას ჩვენს შემდეგ აგრძელებს.

შესავალი

პორტალი სტუდენტისთვის. თვითმმართველობის ტრენინგი

წიგნის ავტორი:

თავი: ,

ᲓᲐᲙᲐᲕᲨᲘᲠᲔᲑᲣᲚᲘ ᲡᲢᲐᲢᲘᲔᲑᲘ