აბრევიატურა "R&D" ნიშნავს კვლევა და განვითარება. R&D არის კვლევის სრული ციკლი. ის იწყება პრობლემის განცხადებით, მოიცავს სამეცნიერო კვლევას, ახალ დიზაინის გადაწყვეტილებებს და პროტოტიპის ან ნიმუშების მცირე სერიის წარმოებას.

მაღალტექნოლოგიური პროდუქციის ბაზარზე პოზიციების დაკავებისა და წარმატებული კონკურენტუნარიანობის გადამწყვეტი ფაქტორია პროდუქციის მუდმივი განახლება და პარალელურად წარმოების მოდერნიზაცია. ეს არის თვისებრივი გადასვლა შრომის ინტენსიური ტექნოლოგიებიდან მეცნიერულ ინტენსიურ ტექნოლოგიებზე. სადაც ინვესტიციები ხდება არა ხელით შრომაში, არამედ სამეცნიერო კვლევებში პრაქტიკული მიზნებისთვის.

როგორ მუშაობს პრაქტიკაში

1. R&D-ის ამოცანაა პროდუქციის წარმოების ახალი პრინციპების შექმნა, ასევე მისი წარმოების ტექნოლოგიების განვითარება. საბაზისო კვლევებისგან განსხვავებით, კვლევა-ძიებას აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული მიზანი და ფინანსდება არა სახელმწიფო ბიუჯეტიდან, არამედ უშუალოდ დაინტერესებული მხარისგან. კვლევისა და განვითარების ბრძანება მოიცავს ხელშეკრულების დადებას, რომელშიც მითითებულია პროექტის ტექნიკური მახასიათებლები და ფინანსური მხარე. ასეთი კვლევის დროს აღმოჩენილია მასალებისა და მათი ნაერთების მანამდე უცნობი თვისებები, რომლებიც მყისიერად ასახულია მზა პროდუქტებში და განსაზღვრავს ახალ მიმართულებას ტექნიკური პროგრესის განვითარებაში. გაითვალისწინეთ, რომ მომხმარებელი ამ შემთხვევაში არის კვლევის შედეგების მფლობელი.
2. R&D-ის განხორციელება შედგება რამდენიმე ეტაპისგან და დაკავშირებულია გარკვეულ რისკებთან, ვინაიდან შემოქმედებითი კომპონენტი ყველაზე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს წარმატებულ მუშაობაში. არსებობს უარყოფითი შედეგის მიღების შანსი. ამ შემთხვევაში მომხმარებელი გადაწყვეტს შეწყვიტოს დაფინანსება, ან გააგრძელოს კვლევა. R&D ხორციელდება სავარაუდო სქემის მიხედვით:
   1. არსებული ნიმუშების შესწავლა, კვლევა, თეორიული კვლევა;
   2. პრაქტიკული კვლევა, მასალებისა და ელემენტების შერჩევა, ექსპერიმენტები;
   3. სტრუქტურების, სქემების, მუშაობის პრინციპების შემუშავება;
   4. გარეგნობის განვითარება, ესკიზები, პროტოტიპის შექმნა;
   5. ტექნიკური და ვიზუალური მახასიათებლების კოორდინაცია მომხმარებელთან;
   6. პროტოტიპის ტესტირება;
   7. ტექნიკური დოკუმენტაციის შედგენა.
3. ინვენტარიზაცია, ანუ R&D აღრიცხვა, ხორციელდება არსებული მარეგულირებელი დოკუმენტების ფარგლებში. პრაქტიკაში, ეს ასე გამოიყურება: PBU 17/02 (კვლევის, განვითარებისა და ტექნოლოგიური სამუშაოების ხარჯების აღრიცხვა) არეგულირებს ყველა R&D ხარჯების აღრიცხვას. ეს დოკუმენტი მიმართულია კვლევით მომხმარებლებზე, ან ორგანიზაციებზე, რომლებიც ახორციელებენ განვითარებას დამოუკიდებლად, მესამე მხარის მონაწილეობის გარეშე. PBU 17/02 გამოიყენება, თუ განვითარების პროცესში მიიღება შედეგი, რომელიც არ ექვემდებარება სამართლებრივ დაცვას რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით. კვლევისა და განვითარების ხარჯები აისახება ბუღალტრულ აღრიცხვაში, როგორც ინვესტიციები ორგანიზაციის გრძელვადიან აქტივებში. R&D შედეგები არის არამატერიალური აქტივების ერთეული და აღირიცხება ცალკე თითოეული თემისთვის რეალური ხარჯების შესაბამისად.

ზემოაღნიშნულიდან ირკვევა, რომ R&D არის სარისკო, მაგრამ აუცილებელი საინვესტიციო პუნქტი. ისინი გახდნენ საზღვარგარეთ ბიზნესის წარმატებულად კეთების გასაღები, მაშინ როცა რუსული ინდუსტრია ახლახან იწყებს სწავლას ამ გამოცდილებიდან. ბიზნეს ლიდერებს, რომლებიც უყურებენ მომავალს და არ შემოიფარგლება დღევანდელი დღით, აქვთ შესაძლებლობა ამაღლდნენ თავიანთ ინდუსტრიაში პირველ პოზიციებზე.

ვინაიდან კვლევისა და განვითარების ორგანიზაცია მოიცავს სრულიად ახალ მოვლენებს, რომლებიც არამატერიალური ღირებულებაა, საავტორო უფლებების, ინტელექტუალური საკუთრების და ა.შ. საკითხი გადაწყვეტილია განვითარების შესახებ ხელშეკრულებით მეცნიერების შესახებ ფედერალური კანონის ფარგლებში 23.08.96 No. 127-FZ.

რაიმე შეკითხვა? Დაგვიკავშირდით.

ჩატარებული კვლევები და ახალი ტექნოლოგიური განვითარება უნდა აისახოს ბუღალტრულ აღრიცხვაში. მონაცემების დაფიქსირების მეთოდი დამოკიდებულია იმაზე, თუ ვინ არის სამუშაოს შემსრულებელი. კვლევები შეიძლება შეუკვეთოთ სპეციალიზებულ კომპანიაში ან განხორციელდეს დამოუკიდებლად. თუ მესამე მხარის ორგანიზაცია დაკავებულია კვლევა-განვითარებით (R&D), ამ კომპანიას სჭირდება დოკუმენტური საფუძველი - შეთანხმება - გათვალისწინებულ იქნეს ხარჯები მომსახურების გადახდის სახით.

ᲛᲜᲘᲨᲕᲜᲔᲚᲝᲕᲐᲜᲘ! ხელშეკრულება ორგანიზაციასთან, რომელიც ახორციელებს R&D სამუშაოებს, უნდა გაფორმდეს წერილობით.

საწარმოებს შორის შეთანხმება შეიძლება ითვალისწინებდეს კვლევის სრულ ციკლს ან ამოცანების ნაწილის გადაწყვეტას ფართომასშტაბიანი პროექტის ფარგლებში. თუ სამუშაო ხორციელდება დამოუკიდებლად, მაშინ აუცილებელია მიმდინარე კვლევითი საქმიანობის დარეგისტრირება სრულიად რუსული საინფორმაციო ცენტრის მონაცემთა ბაზაში. შეტყობინების ფორმები დამტკიცებულია განათლებისა და მეცნიერების სამინისტროს 2016 წლის 31 მარტის No341 ბრძანებით. ინიცირებული კვლევის მოვლენების მოხსენების წესების დარღვევის შემთხვევაში ორგანიზაციას შეიძლება დაეკისროს ჯარიმა.

რა შედის R&D ხარჯებში

R&D ნიშნავს "მეცნიერული კვლევა და განვითარება". ისინი განკუთვნილია ახალი ან გაუმჯობესებული ტექნოლოგიის ფორმირებისთვის, ახალი ტიპის პროდუქტის უფრო მოწინავე მახასიათებლების გამოგონებისთვის. R&D ხარჯები შეიძლება გამოყენებულ იქნას წარმოების ორგანიზების ან მენეჯერული ფუნქციების განხორციელების გაუმჯობესებული მეთოდების მოსაძებნად.

დაწესებულების მიერ მიმდინარე R&D-თან დაკავშირებით გაწეული ხარჯების შემადგენლობა განისაზღვრება მუხ. რუსეთის ფედერაციის საგადასახადო კოდექსის 262:

1. სამუშაოებში ჩართული ძირითადი საშუალებების ამორტიზაციის გამოქვითვები და.
2. პერსონალის ანაზღაურება, რომელიც ჩართულია კვლევით საქმიანობაში ან ოპერაციებში ახალი დიზაინის შემუშავების მიზნით.
3. მატერიალური ხასიათის ხარჯები მიმართული R&D-ის განხორციელებაზე. ეს მოიცავს ექსკლუზიური უფლებების შეძენას საგამომგონებლო საქმიანობის შედეგებზე, მიღებულ სასარგებლო მოდელებზე ან უნიკალურ სამრეწველო ნიმუშებზე. უფლებების გადაცემა ხდება გასხვისების ხელშეკრულებით. ნებადართულია ინტელექტუალური საკუთრების ობიექტებით სარგებლობის უფლების შეძენის ხარჯების გამოყოფა.
4. სხვა ხარჯების ოპერაციები, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია R&D-თან. კანონმდებლობა საშუალებას აძლევს მათ ჩაერთონ კვლევისა და განვითარების ხარჯების ოდენობაში არა სრულად, არამედ გაწეული მთლიანი ხარჯების 75%-მდე.
5. R&D კონტრაქტებით გაცემული ინვოისების გადახდა.

ᲨᲔᲜᲘᲨᲕᲜᲐ!შრომის დანახარჯების ჯგუფისთვის, მათი ასახვა, როგორც R&D-ის ნაწილი, შესაძლებელია, თუ პერსონალი იყო ჩართული კვლევისა და განვითარების სამუშაოებში. თუ ეს თანამშრომლები ჩართულნი არიან სხვა ამოცანებში, დარიცხული შემოსავლის მინიჭება სხვადასხვა სახის ხარჯებზე ხორციელდება ობიექტებში მუშაობის საათების პროპორციულად.

საგადასახადო და ბუღალტრული აღრიცხვა

დამატებითი მარეგულირებელი დოკუმენტი კვლევისა და განვითარების ასახვის შესახებ არის მთავრობის 2008 წლის 24 დეკემბრის No988 დადგენილება. ის შეიცავს კვლევისა და განვითარების აქტივობების ჩამონათვალს, რომლებიც კლასიფიცირდება როგორც სხვა ხარჯები. სამუშაოების ჩამონათვალში არსებული საწარმოები აღიარებულია დავალების შესრულების შემდეგ, მასზე არსებული ყველა საქმიანობის ფაქტობრივი შესრულების პერიოდში. ბუღალტრულ აღრიცხვაში ეს ხარჯები ნაჩვენებია 1,5-ის ტოლი მზარდი ფაქტორით. კვლევითი საქმიანობის დასრულების შემდეგ ორგანიზაციამ არა მხოლოდ უნდა აჩვენოს ბუღალტრული აღრიცხვაზე გაწეული ხარჯები, არამედ ფედერალურ საგადასახადო სამსახურს წარუდგინოს ანგარიში მისი კვლევისა და განვითარების შესახებ.

R&D-თან დაკავშირებული ხარჯების აღიარების, ასახვისა და ჩამოწერის პროცედურა დამტკიცებულია PBU 17/02. ხარჯები გროვდება 08 ანგარიშზე. იმისათვის, რომ საწარმოს მიერ აღრიცხვაზე იყოს მიღებული ხარჯები, უნდა დაკმაყოფილდეს მთელი რიგი პირობები:

• შესაძლებელია გაწეული ხარჯების ზუსტი ოდენობის დადგენა;
• ყველა ხარჯი დოკუმენტირებულია;
• R&D-ის შედეგად მიღებულ შედეგებს აქვს შესაძლებლობა მოიტანოს მომავალში სარგებელი;
• სამუშაოს შედეგები შეიძლება სხვებს აჩვენოს საჩვენებელი აქტივობებით.

08 ანგარიშზე დანახარჯების თანხის ფორმირების დასრულების შემდეგ შეფასება გადადის 04 ანგარიშზე და ჩნდება არამატერიალური აქტივების სტატუსი. ეს შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ორგანიზაციას აქვს იურიდიული საფუძველი, განიხილოს აქტივი, როგორც საკუთარი (თუ პატენტი ან ლიცენზია არ არის მიღებული, მაშინ ხარჯები ნაჩვენები იქნება როგორც R&D ხარჯები). როდესაც იქმნება ახალი აქტივი, მისი ღირებულება ჩამოიწერება რეგულარული ამორტიზაციის გზით. განვითარების შედეგების არამატერიალურ აქტივებად აღიარების უფლებების არარსებობის შემთხვევაში, ხარჯები თანდათან გადაირიცხება თვითღირებულების ანგარიშებზე 04 ანგარიშიდან. თითოეული საწარმოსთვის დანახარჯების ხარჯებზე გადატანის პერიოდის ხანგრძლივობა განისაზღვრება ინდივიდუალურად და ფიქსირდება სააღრიცხვო პოლიტიკით.

ᲨᲔᲜᲘᲨᲕᲜᲐ! თუ R&D ხარჯების აღიარების კრიტერიუმები სრულად არ არის დაკმაყოფილებული, მაშინ ხარჯები უნდა იყოს ნაჩვენები ბრუნვაში 91-ე ანგარიშზე.

საგადასახადო აღრიცხვაში ხდება კვლევის და განვითარების ხარჯების ერთჯერადი ჩამოწერა სამუშაოს დასრულების შემდეგ. ბუღალტრულ აღრიცხვაში, ხარჯები იწყება R&D ხარჯებში, თუ არსებობს მომავალი ეკონომიკური სარგებლის ნიშნები შემუშავებული აქტივიდან:

• შესაძლებელია კვლევის ტექნიკურად დასრულება ან განვითარების სასურველი შედეგის მიღება;
• არსებობს სამუშაოს შედეგების პრაქტიკული გამოყენების ვარიანტები;
• საწარმოს გარანტირებული აქვს საკმარისი რესურსი პროექტის დასასრულებლად;
• კვლევის ან განვითარების შედეგებით წარმოებული პროდუქტებისთვის არის ბაზარი;
• ახალი აქტივების წყალობით შესაძლებელია დაწესებულების შიდა პრობლემების ან ამოცანების გადაჭრა;
• ხარჯების გამოთვლა და დასაბუთება შესაძლებელია.

ცნობარი!განსხვავება საგადასახადო აღრიცხვასა და ბუღალტრულ აღრიცხვას შორის R&D-თან მიმართებაში არის ის, რომ რუსეთის ფედერაციის საგადასახადო კოდექსის სტანდარტების მიხედვით, კვლევისა და განვითარების ხარჯების აღიარება შესაძლებელია მაშინაც კი, თუ სასურველი შედეგი არ იქნა მიღწეული.

R&D-ის განხორციელებასთან უშუალოდ დაკავშირებული ხარჯების ჩამოწერა შეიძლება განხორციელდეს წრფივი მეთოდით ან ჩამოწერის მეთოდით გამომუშავების პროპორციულად. ამორტიზაციამ უნდა გაითვალისწინოს მთლიანი სასარგებლო ვადა, მაგრამ ჩამოწერის ვადა არ უნდა აღემატებოდეს 5 წელს. ამორტიზაციის ხარჯები ყალიბდება იმ თვის მომდევნო თვის პირველი დღიდან, როდესაც კვლევისა და განვითარების ხარჯები გადადის არამატერიალური აქტივის სტატუსში.

ბუღალტერია მოიცავს ცალკე ასახვას R&D ხარჯების ანგარიშებზე. ანალიტიკა ტარდება კვლევის ტიპებისა და განვითარების ტიპების კონტექსტში. ყველა გაწეული ხარჯი დაშვებულია ინვენტარიზაციისთვის. საკონტროლო ღირებულების გაანგარიშების დაწყებამდე შემოწმება უნდა შეეხოს კვლევა-ძიებასთან დაკავშირებულ სახელშეკრულებო დოკუმენტაციას (შეძენილი მატერიალური რესურსების, სამუშაო პროცესის მხარდასაჭერად არაფინანსური აქტივების შესყიდვების თვალსაზრისით).

R&D საბუღალტრო ჩანაწერები

ტიპიური კორესპონდენციის ანგარიშები სხვადასხვა ხარჯების აღრიცხვისთვის მიმდინარე R&D-ისთვის მოიცავს მათში აქტიური 08 ანგარიშის მონაწილეობას. მის დებეტში გროვდება კომპანიის მიერ გაწეული ხარჯები. ყველა აქტივობის დასრულებისა და აქტივის ექსპლუატაციისთვის სრული მზადყოფნის შემდეგ, მისი ღირებულება, ფაქტობრივად ჩამოყალიბებული 08 ანგარიშზე, გადაირიცხება 04 ანგარიშის დებეტზე.

ბუღალტერიაში შემუშავების ან კვლევითი მუშაობის პროცესში შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგი ტიპიური ჩანაწერები:

• D08 - K02— ჩართული აღჭურვილობისა და ძირითადი საშუალებების სპეციალური დანიშნულებისამებრ ამორტიზაციის ჩამოწერის დროს;
• D08 - K10- მატერიალური რესურსების ღირებულების ჩამოწერისას, რომელიც სჭირდებოდა R&D-ში ჩართულ დეპარტამენტს;
• D08 - K70- დარიცხული შემოსავლის ოდენობით თანამშრომლებზე, რომლებიც მუშაობენ პროდუქტების გაუმჯობესებაზე ან ახალი მოდელებისა და ტექნოლოგიების შექმნაზე;
• D08 - K69- აისახება სადაზღვევო პრემიები, რის გარეშეც შეუძლებელია დაქირავებული პერსონალისთვის ხელფასების კანონიერად დარიცხვა და გადახდა.

როდესაც ყველა ხარჯი შეგროვდება 08 ანგარიშზე, დეველოპერული პროდუქტი მზად არის და ის შეიძლება შევიდეს წარმოებაში ან კომპანიის მენეჯმენტის სისტემაში, ანგარიში 08 ჩაირიცხება და ანგარიში 04 ჩამოიწერება, როდესაც მითითებულია ქვეანგარიში "R&D შედეგები". . პატენტის ან სერტიფიკატის მოპოვების შემდეგ, განვითარების შედეგი იქცევა არამატერიალურ აქტივად და ქვეანგარიშიდან R&D შედეგებით გადადის არამატერიალური აქტივების ქვეანგარიშზე 04 ანგარიშზე.

თუ დეველოპერებისა და მკვლევარების მუშაობის ხარჯებმა არ გამოიწვია მოსალოდნელი შედეგები, ეფექტი აღიარებულია, როგორც უარყოფითი. განვითარების მოლოდინების შესაბამისად არარეალიზებულად გადახდილი თანხები ჩამოიწერება D91.2 - K08 განთავსებით.

10. R&D პროგრამების დაგეგმვა და მართვა

10.1. R&D მენეჯმენტის სპეციფიკა

R&D მენეჯმენტი არის გადაწყვეტილების მიღება მუდმივად ცვალებად გარემოში, R&D პროგრამის უწყვეტი მიმოხილვა და მისი მთლიანობაში და მისი შემადგენელი ნაწილების ხელახალი შეფასება. R&D სფეროს ხელმძღვანელისთვის ბუნებრივია, რომ მისი ნებისმიერი ქმედება გარშემორტყმულია გაურკვევლობებით, როგორც შიდა, ასევე გარე. ნებისმიერ დროს შეიძლება წარმოიშვას გაუთვალისწინებელი ტექნიკური პრობლემა, რესურსების გადანაწილების აუცილებლობა, ბაზრის შესაძლებლობების ახალი შეფასებები. ამიტომ, ნებისმიერი R&D დაგეგმვისა და მართვის სისტემა უნდა იყოს საკმარისად მოქნილი და სიტუაციის დინამიზმი მოითხოვს უფრო მეტ მენეჯერულ ყურადღებას, ვიდრე საქმიანობის ნებისმიერი სფერო.

ყველა პროექტი უნდა დაიწყოს მკაფიო მიზნით. ვინაიდან საბოლოო წარმატებას განსაზღვრავს ბაზარი, მიზნები უნდა განისაზღვროს ბაზრის საჭიროებით. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ბაზრის სეგმენტი და მისი ურთიერთდაკავშირებული მახასიათებლები (ზომა, დასაშვები ფასი, ტექნიკური ეფექტურობის მოთხოვნები და პროდუქტის გატანის დრო). პროდუქტი, თავის მხრივ, უნდა განისაზღვროს მისი ეფექტურობით, ფასით და გამოჩენის თარიღით. ყველა ეს მახასიათებელი ურთიერთდამოკიდებულია და, შესაბამისად, საჭიროა გარკვეული განმეორებითი პროცედურა მიზნის დახვეწისთვის.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს იმას, თუ რა ტექნიკურ დონეზე პროდუქტის მოთხოვნაა მოცემული ბაზრის სეგმენტი. ზედმეტი პარამეტრები სავარაუდოდ გაზრდის R&D და წარმოების ხარჯებს, ასევე განვითარების დროს და შესაბამისად შეამცირებს მომგებიანობას (თავი 5).

პროექტის საწყისი განსაზღვრის ეტაპზე აუცილებელია მეტი ფოკუსირება ბაზრის საჭიროებაზე და მისი დაკმაყოფილების ხარისხზე, ვიდრე საბოლოო პროდუქტის ტიპზე გადაწყვეტილებებზე (გაითვალისწინეთ, რომ ალტერნატიული გადაწყვეტილებები გამოჩნდება განვითარების პროცესში). . გადაწყვეტილებების თანმიმდევრობა უნდა იყოს შემდეგი:
- რა უნდა მიაღწიოს;
- როგორ თარგმნოს იგი პრაქტიკაში;
- ალტერნატივებიდან რომელია ყველაზე პერსპექტიული.

მხოლოდ ამომწურავი ძიების და ყველაზე მიმზიდველი პროექტის კონცეფციის შერჩევის შემდეგ უნდა გადაიტანოთ ყურადღება სამუშაო პროგრამის ტექნიკურ დეტალებზე და სპეციფიკაციაზე. პროექტის განმარტება უნდა იყოს ლაკონური და არ უნდა ზღუდავდეს გუნდის თავისუფლებას ახალი გადაწყვეტილებების მოძიებაში. ამავდროულად, ის უნდა შეიცავდეს მკაფიოდ ჩამოყალიბებულ მიზნებს, ტექნიკურ, ხარჯთაღრიცხვის პარამეტრებს და განვითარების ხანგრძლივობას.

10.2. R&D პორტფელის დაგეგმვა

R&D პორტფოლიო შეიძლება შეიცავდეს სხვადასხვა პროექტს: დიდი და პატარა, დასრულებამდე და საწყის ეტაპზე. თითოეული პროექტი მოითხოვს მწირი რესურსების გამოყოფას. პროექტების ნაწილი შეწყდება განხორციელების პროცესში, შეიცვლება მათი კომპონენტები რაოდენობაში და რესურსების საჭიროებაში და ა.შ. ამრიგად, R&D გეგმების დაგეგმვისა და განახლების პროცესი უწყვეტია. პორტფოლიოში პროექტების რაოდენობა დამოკიდებულია ორ ფაქტორზე: პროექტების ზომაზე და მთლიან R&D ბიუჯეტზე. პორტფელის სტრუქტურა დამოკიდებულია მენეჯმენტის მხრიდან პორტფელის მართვადობაზე და ფირმის R&D პოლიტიკაზე.

ძირითადად დიდი პროექტების პორტფელი უფრო სარისკოა, ვიდრე მცირე პროექტების პორტფელი. პროექტების რაოდენობის ზრდასთან ერთად იზრდება ზოგიერთი მათგანის წარმატებით დასრულების ალბათობა. გარდა ამისა, მცირე პროექტები უფრო ადვილია „ჯდება“ ერთად R&D პროცესში ხელმისაწვდომი კერძო რესურსებით (მაგ., საპილოტე ქარხნის სიმძლავრე). თუმცა, მცირე პროექტებს აქვთ მოკრძალებული მომგებიანობის პოტენციალი, რის შედეგადაც ბევრი პროდუქტი შეზღუდული პერსპექტივით შემოდის ბაზარზე. ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ეს შეესაბამებოდეს კომპანიის მარკეტინგულ პოლიტიკას.

ნებისმიერი პროექტის საბოლოო წარმატება დამოკიდებულია ტექნიკურ და საბაზრო დამსახურებაზე, ისევე როგორც პროექტის მენეჯმენტის ხარისხზე. კარგი მენეჯმენტი ფირმების უმეტესობისთვის კრიტიკული რესურსია და არ უნდა იყოს მიმოფანტული ბევრ პროექტში. პროექტები იყოფა ეტაპებად და მათი მართვის ხელოვნებაა მათი გაშვების დრო, რათა უზრუნველყოს მთელი პორტფელის ეფექტურობა. მაგიდაზე. 10.1 ადარებს ფულადი სახსრების ნაკადებს პროექტების დასაწყებად ორი ვარიანტის: პარალელური და თანმიმდევრული. ამ შემთხვევაში, სერიული განხორციელება იძლევა შემდეგ უპირატესობებს:
- მენეჯერული ძალისხმევა დროის ყოველ მომენტში იხარჯება ერთ პროექტზე;
- A პროექტში ნებისმიერი შეფერხება არ საჭიროებს რესურსების გადანაწილებას პორტფოლიოში;
- ახალი პროდუქტი A იწყებს წარმოებას ორი წლით ადრე, მისი სასიცოცხლო ციკლი იზრდება, კომერციული და ფინანსური ეფექტი ასოცირდება ბაზარზე ადრე შესვლასთან;
- პროექტი B შეიძლება დაიწყოს უფრო მოწინავე სამეცნიერო და ტექნიკურ საფუძველზე განახლებული ბაზრის ინფორმაციის გამოყენებით;
- მე-3 და მე-4 წლებში ფულადი ნაკადების ბალანსი თანაბარდება.

ცხრილი 10.1

პორტფელის ორი ვარიანტის ფულადი ნაკადები(ჩვეულებრივ ერთეულებში)

	პარალელური განვითარება					თანმიმდევრული განვითარება
					წმინდა შემოსავალი					წმინდა შემოსავალი
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	5 10 10 15	5 10 10 15	5 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	10 -20 -20 -30 +10 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20			5 20 20 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	15 -25 -10 -5 +25 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20

მთელი მისი ხელოვნურობის მიუხედავად, მაგალითი გვიჩვენებს R&D-ში ძალისხმევის კონცენტრირების მიზანშეწონილობას. პროექტების განხორციელების თანმიმდევრობა სულაც არ არის დაკავშირებული მათ ეკონომიკურ მნიშვნელობასთან. მაგალითად, შესაძლებელია, ჯერ ამოქმედდეს ნაკლებად მნიშვნელოვანი პროექტი, უფრო მოკლე პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლით, წინააღმდეგ შემთხვევაში, მკვეთრად შემცირდება ეკონომიკური სარგებელი მისი განხორციელებით.

კონკრეტული პროექტების დაგეგმვისას გამოიყენება ლენტი და ქსელის სქემები. ყურადღება უნდა მიაქციოთ დაგეგმვის შემდეგ მნიშვნელოვან დებულებებს:
- რესურსების განაწილება მთელ პორტფელთან მიმართებაში;
- სამუშაო პროგრამის, რესურსების, დროის განსაზღვრა;
- გადამწყვეტი „კრიტიკული წერტილების“ იდენტიფიცირება;
- ძირითადი ამოცანების განაწილება;
- სამუშაო გრაფიკის დაკავშირება „კრიტიკულ წერტილებთან“;
- ყველა აქტივობის ინტეგრაცია საერთო გეგმის ფარგლებში.

10.3. R&D პროექტის მენეჯმენტი

ზუსტი და დროული ინფორმაცია პირველ რიგში აუცილებელია პროექტის ეფექტური მენეჯმენტისთვის. როგორც საინფორმაციო ბაზა R&D პროექტის მართვისთვის, გამოიყენება შემდეგი:
- პროექტების შეფასების კრიტერიუმები;
- შეფასებები და ვარაუდები, რომლებზედაც მოხდა პროექტის შერჩევის გადაწყვეტილება;
— პროექტის განმარტება (10.1);
- პროექტის განხორციელების გეგმა.

ბუნებრივია, უაღრესად მნიშვნელოვანია კომპანიის სხვა დეპარტამენტებიდან შემოსული ყველა სახის ინფორმაციის დროული განახლება (მარკეტინგი, ფინანსური და ა.შ.). ამისთვის ყველაზე ხელსაყრელია მატრიცული ტიპის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები.

პროექტის მართვის სისტემა უნდა შეესაბამებოდეს მის მოცულობას, სირთულეს, გაურკვევლობის ხარისხს, ადგილს R&D პროექტების პორტფელში. მან უნდა უზრუნველყოს:
- თითოეული ამოცანის გადაჭრის პროგრესის შეფასება, სამუშაოს ხარჯები და ხანგრძლივობა;
- იმ ამოცანების იდენტიფიცირება, რომელთა შესრულებაც სცილდება გრაფიკს, ამის შედეგების შეფასება პროექტზე მუშაობის საერთო პროგრესზე;
- ცვლილება მთლიანად პროექტის განვითარებაში დაგეგმილ ხარჯებთან და დასრულების თარიღთან მიმართებაში.

R&D მენეჯმენტის ერთ-ერთი სირთულე არის რესურსების ეფექტური განაწილება. ეს გამოწვეულია შემდეგი მიზეზების გამო.

1. R&D რესურსების მთლიანი რაოდენობა დროთა განმავლობაში შედარებით სტაბილური უნდა იყოს.

2. რესურსები ინვესტირდება ან აღჭურვილობაში, რომელსაც აქვს ფიქსირებული ღირებულება, გამოყენებული იქნება თუ არა, ან პერსონალის ხელფასებში; ორივე არის კონკრეტული და შეუცვლელი რესურსი.

3. თითოეული პროექტი მოითხოვს ამ რესურსების განსხვავებულ კომბინაციას და პროექტებში გაურკვევლობის გამო, შეუძლებელია რესურსების წინასწარ განაწილება.

როდესაც პროექტი გადადის გამოყენებითი R&D–დან R&D–ზე, ის განიცდის ცვლილებებს, მათ შორის მართვის მეთოდებში (ნახ. 31).

ბრინჯი. 31. მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების ფაქტორების შეცვლა კვლევისა და განვითარების პროცესში

მენეჯმენტის ხელოვნება მიზნის განხორციელებაში მდგომარეობს. R&D-ში, უფრო მეტად, ვიდრე სხვაგან, ეს დამოკიდებულია პროექტის „გუნდის“ ადამიანებზე. კრეატიულობა და მეწარმეობა არ შეიძლება დაიგეგმოს, მაგრამ პირობები, რომლებშიც ისინი ეფექტურად განვითარდებიან, დიდად არის დამოკიდებული მენეჯერულ გადაწყვეტილებებზე. გეგმის განხორციელება შეიძლება იყოს ეფექტური მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის რეალურად აღიქმება მის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირების მიერ. ამიტომ, უფროსი მენეჯმენტის ხელმძღვანელობის ბუნება და სტილი პროექტის წარმატების სასიცოცხლო კომპონენტია.

პროექტის ფინანსური პროფილის დადგენა საკმარისი სიზუსტით შეუძლებელია. თუმცა, აუცილებელია ვიცოდეთ, რომ მისი რეალური ფორმა დიდწილად განისაზღვრება R&D მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებით.

ნამდვილად:
- პროდუქტის წარმოებიდან ამოღების თარიღი დიდწილად არის მენეჯმენტის ფუნქცია, რომელიც დაფუძნებულია პროექტის ადრეულ ეტაპებზე დადგენილ პრინციპებზე;
- პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ხანგრძლივობა დამოკიდებულია თითქმის ექსკლუზიურად მისი ბაზარზე შესვლის თარიღზე. ამიტომ, R&D მენეჯმენტმა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა გაამახვილოს ყურადღება R&D დროის შემცირებაზე;
- დროის „ყიდვის“ პირობები ყველაზე ხელსაყრელია, როცა დროის ფასი დაბალია. ამიტომ მკაცრი დროის დისციპლინა უნდა დაინერგოს პროგრამის საწყის ეტაპზე. პროექტის პროგრესირებასთან ერთად, დაკარგული დროის ანაზღაურება და დარღვეული გრაფიკის დაფიქსირება სულ უფრო და უფრო ძვირი ხდება.

ყველაფერი, რაც ამ განყოფილებაშია ნათქვამი, ილუსტრირებულია ნახ. 32.

სურ.32. პროექტის დაგეგმვა და მართვა

10.4. ორგანიზაციული სტრუქტურები ინოვაციებში

ორგანიზაციული სტრუქტურა მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს პროექტის მენეჯმენტზე. მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციებია:
- პერსონალის გრძელვადიანი განვითარება, სამეცნიერო და ტექნიკური გამოცდილების დაგროვება სწრაფი კომერციული შედეგების მისაღწევად;
- კომპანიის საჭიროებებისთვის სამეცნიერო და ტექნიკური ინფორმაციის გადაცემა გარე წყაროებიდან და კორპორატიული პოლიტიკის შემოტანა R&D სფეროში;
- მარკეტინგში, წარმოებასა და ფინანსებში ჩართული პერსონალის კომუნიკაციის უზრუნველყოფა R&D სპეციალისტებთან;
- პროექტის მენეჯერებისთვის ავტონომიის მაღალი ხარისხის მინიჭება პროექტში რესურსების ხარჯვაზე კორპორატიული კონტროლის შენარჩუნებით;
- ლიდერობის სტილი, რომელიც აკმაყოფილებს სოციალურ და ორგანიზაციულ პროცესებს;
- კომპანიის სამეცნიერო და ტექნიკური პროფილის იდენტიფიცირება;
- პერსონალის კრეატიულობის სტიმულირება.

ყველაზე ფართოდ გამოიყენება ინოვაციების მართვის შემდეგი ორგანიზაციული სტრუქტურები:
- დისციპლინის მართვა;
- პროექტის მენეჯმენტი;
- პროდუქტის ორგანიზაცია;
- მატრიცული ორგანიზაცია;
- საწარმოს მენეჯმენტი.

დისციპლინის მენეჯმენტი ყველაზე ფართოდ გამოიყენება ინოვაციურ ფირმებში, რომლებიც ძირითადად დაკავებულნი არიან R&D-ში. ეს სტრუქტურა კარგად არის ადაპტირებული სპეციალურ სფეროებში ახალი ცოდნის შეძენაზე. თუმცა, დისციპლინებზე ფოკუსირება აკლებს პროექტის, როგორც ორგანიზებული ერთეულის მნიშვნელობას და ძნელად შესაფერისია ROC-ისთვის.

პროექტის მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ იქმნება სპეციალური კომიტეტები თითოეულ პროექტზე მუშაობის კოორდინაციისთვის, ან ადმინისტრაციული ხელმძღვანელი არის ამავე დროს სამეცნიერო და ტექნიკური ხელმძღვანელი.

პროდუქტის მიხედვით ორგანიზებისას, კომპანიის საქმიანობის სფერო შეიძლება დაიყოს რამდენიმე ინდუსტრიად, რომელთაგან თითოეული ასოცირდება იმავე ჯგუფის პროდუქციის გაყიდვასთან ან იმავე მომხმარებლების მომსახურებასთან (განყოფილების მართვის სტრუქტურა). ამავდროულად, R&D შეიძლება ორგანიზებული იყოს ისე, რომ შეესაბამებოდეს დეპარტამენტების სტრუქტურას, ან R&D ცენტრალური ერთეულის ფარგლებში, ან სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრამის განაწილებით დეპარტამენტების შესაბამის განყოფილებებს შორის.

ყველაზე ლოგიკური და ყველაზე გავრცელებული (მათ შორის რუსეთში) არის R&D მენეჯმენტის მატრიცული სტრუქტურა. ის უზრუნველყოფს პროექტის მენეჯერული და პროფესიული პასუხისმგებლობის მკაფიო გამიჯვნას. ამ სისტემას აქვს უპირატესობები კომპანიის მიზნების მიღწევის, პროექტის მენეჯერის, სპეციალიზებული განყოფილების ხელმძღვანელის და დეველოპერის ფუნქციების სიცხადის თვალსაზრისით.

მატრიცული ორგანიზაციის მიერ დადგენილი მენეჯერული და პროფესიული მოთხოვნილებების თანაფარდობა არის კომპრომისი, რომელიც უზრუნველყოფს პროექტის მიზნების ენერგიულ განხორციელებას და ამავდროულად პერსონალის უმრავლესობის ინტერესებს, სამეცნიერო და მეცნიერების შენარჩუნებასა და გაძლიერებას. კომპანიის ტექნიკური პოტენციალი გრძელვადიან პერსპექტივაში. მატრიცული ორგანიზაციის ფარგლებში კომპანიის სხვა განყოფილებები ადვილად ერთვებიან პროექტის განხორციელებაში. პროექტის მენეჯერის (R&D კვლევითი ხელმძღვანელი, R&D-ის მთავარი დიზაინერი) ყურადღება უფრო მეტად უნდა იყოს მიმართული პროექტის მენეჯმენტზე, ვიდრე სამეცნიერო და ტექნიკური პრობლემების პერსონალურ გადაწყვეტაზე. ის არის გადაწყვეტილების მიმღები, რომელიც იყენებს თავის გამოცდილებას და ცოდნას მთელი პროექტის განმავლობაში. პროექტის წარმატება იქცევა მისი ლიდერის პირად წარმატებად.

სპეციალიზებული განყოფილებების ხელმძღვანელები ორმაგ დაქვემდებარებაში არიან. ამასთან, პროექტზე მათთვის მიმდინარე გადაწყვეტილებების სიცხადე, მათი კომპეტენტური აზრის სწრაფად გათვალისწინების შესაძლებლობა ანაზღაურებს ამ ხარვეზს.

ცალკეული მეცნიერ-ტექნიკური სპეციალისტები, რომლებიც მუშაობენ ერთი კომპლექსური „გუნდის“ ფარგლებში, მისდევენ კონკრეტულ და ხელშესახებ მიზნებს. როგორც თავიანთი დისციპლინების სპეციალისტები, ასეთი მუშები იძენენ უფრო მაღალ სტატუსს "ინტერდისციპლინურ გუნდში". ამავდროულად, ისინი რჩებიან კავშირში თავიანთ დისციპლინასთან და არ კარგავენ შესაძლებლობას დაუკავშირდნენ სპეციალიზებული ნაწილის ხელმძღვანელს პროფესიულ საკითხებზე. ვინაიდან R&D პროფესიონალთა უმეტესობას მოსწონს კონკრეტულ პრობლემებზე მუშაობა, R&D მატრიცის ორგანიზაცია კარგად არის მიღებული პერსონალის მიერ.

ტერმინი „საწარმო“ (ვენჩურა - სარისკო საწარმო) გამოიყენება ინოვაციური ორგანიზაციის აღსაწერად, რომელიც შექმნილია მსხვილ კომპანიაში მცირე ბიზნესის მრავალი მახასიათებლის რეპროდუცირებისთვის. მთავარი მიზანია უზრუნველყოს მაქსიმალური პასუხისმგებლობა ინოვაციების პროგრესზე ერთი ადამიანის - „ვენჩურული მენეჯერის“ მხრიდან, რომელიც თავისუფლად შეუძლია გამოიყენოს მისთვის გამოყოფილი რესურსები მინიმალური გარე ჩარევით. არსებითად, ეს არის კომპანიის შვილობილი ინოვაციური ფირმა. როგორც წესი, ასეთი მენეჯმენტი გამოიყენება რამდენიმე, განსაკუთრებით პერსპექტიული პროექტებისთვის და მოქმედებს არსებულ ორგანიზაციასთან ერთად.

ორგანიზაციის შედარებით მცირე ზომა და მოკლე კომუნიკაციები იძლევა მართვის მაქსიმალურ მოქნილობას პროექტის განვითარებასთან ერთად, რადგან VC არსებითად არის პროექტის აღმასრულებელი დირექტორი და უზრუნველყოფს ახალი პროდუქტის R&D, წარმოებას და ბაზარზე გაშვებას.

მაგიდაზე. 10.2 გთავაზობთ ორგანიზაციული სტრუქტურების შედარებით მახასიათებლებს R&D სფეროში, რაც საშუალებას მისცემს ყველაზე ცნობიერ მიდგომას ინოვაციური ფირმისთვის კონკრეტული მენეჯმენტის სტრუქტურის არჩევისას.

ცხრილი 10.2

კვლევისა და განვითარების ორგანიზაციული სტრუქტურების მახასიათებლები

ორგანიზაციული კრიტერიუმები	ორგანიზაციულ კრიტერიუმებთან შესაბამისობის ღონისძიება
	ორგანიზაცია დისციპლინის მიხედვით	Პროექტის მენეჯმენტი	ორგანიზაცია პროდუქტის მიხედვით	მატრიცის ორგანიზაცია	საწარმოს მენეჯმენტი
სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალის განვითარება			დაბალი საშუალო
პერსონალის პროფესიული ზრდა			დაბალი საშუალო
მენეჯმენტის ტრენინგი					Ძალიან მაღალი
მოკლევადიანი პროექტის მიზნების მიღწევა			საშუალო მაღალი	საშუალო მაღალი	Ძალიან მაღალი
ბაზრის, წარმოების და ფინანსური პერსონალის ჩართვა				საშუალო მაღალი
ტექნოლოგიების ტრანსფერი			დაბალი საშუალო

10.5. საწარმოს კომპანია

საწარმოს კომპანიაარის საქმიანი თანამშრომლობა კომპანიის მფლობელებსა და ვენჩურული კაპიტალის მფლობელებს შორის მაღალი რისკის მქონე პროექტების განხორციელებაზე და მნიშვნელოვანი შემოსავლის მიღების შესაძლებლობით.

ამ კომპანიის მუშაობა შემდეგია. კომპანიას, რომელსაც აქვს მაცდური, მაგრამ შეუმოწმებელი იდეა (რისკის ფაქტორი), სჭირდება ფული. იდეა მიმზიდველი აღმოჩნდა ვენჩურული კაპიტალისტებისთვის. საერთო საქმეში წილი აქვს, სარისკო კაპიტალისტი იღებს რისკის დიდ ნაწილს. რაც უფრო დიდია რისკი, მით უფრო მაღალია მოსალოდნელი შემოსავალი.

ვენჩურული კაპიტალის მფლობელები ინვესტირებას ახდენენ ისეთ ადგილებში, სადაც ბანკები (წესდების მიხედვით ან სიფრთხილის გამო) ვერ ბედავენ ინვესტირებას. როგორც წესი, ახლად შექმნილი მცირე საწარმოები ფინანსდება საკუთარი სახსრებით. ჩვეულებრივ, საბანკო სესხები მათთვის შეიძლება არ იყოს ხელმისაწვდომი. ასეთი სესხები გაიცემა კონკრეტული ქონების უზრუნველყოფის სანაცვლოდ, რაც შეიძლება არ იყოს საკმარისი.

სწორედ ამ სიტუაციაშია მნიშვნელოვანი ვენჩურული კაპიტალის მოზიდვა. არსებობს მინიმუმ სამი ეტაპი ახალგაზრდა კომპანიის განვითარებაში, როდესაც მას შეიძლება დასჭირდეს სარისკო კაპიტალი:
- ადრეული ეტაპის დაფინანსება (შექმნის ეტაპი, როდესაც საჭიროა კაპიტალი კომპანიის განვითარების საფუძვლის ჩასაყარად);
- მეორე ეტაპის დაფინანსება (განვითარების ეტაპი, რომელზედაც ხდება პროდუქციის ნიმუშების შექმნიდან გადასვლა ნორმალური საწარმოო და მარკეტინგული საქმიანობის პროცესის დამკვიდრებაზე);
- მესამე ეტაპის დაფინანსება (წარმატების კონსოლიდაციის ეტაპი, რასაც მოჰყვება კომპანიის აქციების გამოშვება საფონდო ბირჟაზე თავისუფალ მიმოქცევაში და საჭიროა ფინანსები წარმოების მაჩვენებლების გასაუმჯობესებლად).

ადრეული ეტაპის დაფინანსება ყველაზე მაღალი რისკია, მაგრამ არსებობს შანსი, წარმატების შემთხვევაში, მიიღოთ საკმაოდ მაღალი შემოსავალი ამისთვის (ცხრილი 10.3).

ცხრილი 10.3

სარისკო კაპიტალის ფორმირება ვენჩურული კომპანიის შექმნისას

ვენჩურული კაპიტალის კომპანიები დასავლეთში საქმიანი ცხოვრების განუყოფელ და აუცილებელ ნაწილად იქცა. სარისკო კაპიტალის ინვესტიციების ოდენობა ჩვეულებრივ აღწევს მნიშვნელოვან დონეს და ზოგჯერ მნიშვნელოვნად აღემატება საწარმოს დამფუძნებლების მიერ ჩადებული კაპიტალის ოდენობას. მფლობელთა კაპიტალზე მეტი თანხების ინვესტირებისას, სარისკო კაპიტალის მფლობელები ასევე ცდილობენ არ ფლობდნენ საკონტროლო წილს ჩვეულებრივ აქციებში და მათი დარჩენილი სახსრები უზრუნველყოფილია სესხის ან ინვესტიციის სახით პრივილეგირებულ აქციებში. საწარმოს კომპანიის მუშაობის პრინციპები შემდეგია:
- სარისკო კაპიტალის ფონდის შექმნა ამხანაგობის სახით, რომელშიც ორგანიზატორი კომპანია მოქმედებს როგორც მთავარი პარტნიორი და ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა ფონდის მართვაზე. ამისათვის მუშავდება დეტალური ბიზნეს გეგმა, რათა დაარწმუნოს პოტენციური ინვესტორები საკმარის კვალიფიკაციაში, მეწარმეების გამოცდილებაში და პროექტის ეფექტიანი განხორციელების სურვილში;
- ვენჩურული ფონდის განთავსება სხვადასხვა პროექტებზე არაუმეტეს 25%-ის რისკის ხარისხით და ინვესტიციის ანაზღაურებით 3-5 წელიწადში;
- საწარმოდან ვენჩურული კაპიტალის „გამოსვლა“ კომპანიის ღია სააქციო საზოგადოებად გადაქცევით კომპანიის აქციების ბირჟაზე განთავსებით ან მსხვილი კორპორაციის აქციების უმეტესი ნაწილის გაყიდვით.

თითოეული ვენჩურული ფონდი დაინტერესებულია, რომ მისი კაპიტალი განხორციელდეს განვითარების სხვადასხვა ეტაპზე საწარმოებში. გარდა ამისა, სარისკო კაპიტალის მფლობელები, რომელთაც სურთ შეამცირონ საინვესტიციო რისკი, გაანაწილონ იგი სხვადასხვა ინდუსტრიებს შორის და აკონტროლონ ვენჩურული ფონდის საქმიანობა, ნიშნავენ „თავიანთ“ პირს საწარმოს ფინანსური მენეჯერის თანამდებობაზე.

ვენჩურული კაპიტალის კომპანიები მხოლოდ მართავენ სახსრებს, მაგრამ არ ფლობენ მათ. ისინი იღებენ გასამრჯელოს კაპიტალის მფლობელებისგან, კომპანიისა და ვენჩურული ფონდის დამფუძნებლების ხელშეკრულების პირობების შესაბამისად, თუმცა შეუძლიათ ამ ფონდებში და საკუთარი სახსრების ნაწილის ინვესტირება. დასავლეთში ვენჩურული კაპიტალის მოთხოვნამ ბოლო წლებში გამოიწვია ფინანსური წყაროების რაოდენობის სწრაფი ზრდა.

რუსეთთან მიმართებაში სარისკო კაპიტალი შეიძლება დაიყოს შემდეგ ტიპებად:
- დახურული ტიპის სააქციო საზოგადოება (საპენსიო ფონდების ფულადი რესურსები, მსხვილი ინდივიდუალური ინვესტორები და ა.შ.) მათი შემდგომი გარდაქმნით ღია ტიპის სააქციო საზოგადოებად;
- პარტნიორობის სახით დაარსებული ღია სარისკო კაპიტალის ფონდები;
- კონცერნთა ვენჩურული კაპიტალი, ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფები საკუთარი საინვესტიციო ფონდის (ჩვეულებრივ პარტნიორობის) ფორმირებით, სადაც სარისკო კაპიტალის ინვესტიციები განიხილება, როგორც ერთგვარი კვლევა და განვითარება, „ფანჯარა ახალ ტექნოლოგიებში“, რაც მომავალში შეიძლება მოუტანს კომპანიებს მნიშვნელოვანი შემოსავალი.

1990-იანი წლების დასაწყისში შეერთებულ შტატებში მოქმედებდა 700-ზე მეტი სარისკო კაპიტალის კომპანია, რომლებშიც სარისკო კაპიტალის ინვესტიციების მოცულობამ შეადგინა 4,5 მილიარდ აშშ დოლარზე მეტი. ამავდროულად, სარისკო კაპიტალის მფლობელები თითქმის არასოდეს აღწევენ სრულ წარმატებას ყველა პროექტში. არსებული მონაცემებით, საშუალოდ, ინვესტიციების 1/3 მოაქვს მათ ზარალს, 1/3 - ძალიან მოკრძალებულ მოგებას და მხოლოდ 1/3 - დიდ მოგებას.

10.6. კვლევითი ინსტიტუტებისა და დიზაინის ბიუროების პრაქტიკული ორგანიზაციული სტრუქტურები რუსეთში

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ახალი ტექნიკური პროდუქტებისა და სისტემების შემუშავებაში ჩართული კვლევითი ინსტიტუტებისა და დიზაინის ბიუროების სპეციფიკური ორგანიზაციული სქემები დამოკიდებულია ინდუსტრიის სპეციფიკაზე, შემუშავებულ პროდუქტებზე, განვითარების დასრულების ხარისხზე (დოკუმენტაცია, პროტოტიპი, საპილოტე ჯგუფი, და ა.შ.). თუმცა, არსებობს მთელი რიგი საერთო მახასიათებლები, რომლებიც დაკავშირებულია R&D ჩატარების პროცედურის ერთიანობასთან (თავი 7.8), პროექტის მენეჯერების არსებობასთან (R&D სამეცნიერო ხელმძღვანელები, R&D-ის მთავარი დიზაინერები) და, შესაბამისად, მატრიცის მართვის სტრუქტურები, ერთიანობა. გარკვეული სახის ხარჯებისა და სამუშაოების დაგეგმვისა და ანგარიშგების პროცედურის შესახებ. როგორც წესი, არსებობს კვლევითი ინსტიტუტების და საპროექტო ბიუროების ქვედანაყოფების შემდეგი ტიპები:
- კვლევა,
- დიზაინი,
- საპილოტე წარმოება,
- მოვლა,
- მენეჯმენტი.

როგორც კომპლექსური ინსტრუმენტების განვითარებისთვის კვლევითი ინსტიტუტის ორგანიზების მაგალითი, განვიხილოთ საზღვაო საზღვაო ნავიგაციის ინსტრუმენტების ჰიპოთეტური კვლევითი ინსტიტუტის ორგანიზების სქემა.

თანამედროვე საზღვაო გემების სანავიგაციო აღჭურვილობა მოიცავს ყველაზე მრავალფეროვან აღჭურვილობას: სარადარო სადგურებს; სატელიტური ნავიგაციის სისტემები, რადიო მიმართულების პოვნა, აკუსტიკური ექო ჟღერადობა; ელექტრომექანიკური მორები; გიროკომპასები და სხვა მოწყობილობები. გემის სანავიგაციო აღჭურვილობის განვითარების მთავარი ტენდენციაა ამ ხელსაწყოების ერთიანი სისტემის შექმნა ბორტ კომპიუტერზე სანავიგაციო ინფორმაციის ინტეგრირებული დამუშავებით. ამრიგად, განსახილველი ტიპის კვლევითი ინსტიტუტების ფუნქციონირება მიზანშეწონილია როგორც ტექნიკური, ასევე ფუნქციური თვალსაზრისით. კვლევითი ინსტიტუტის ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემაზე მიღებულია შემდეგი შემოკლებები (სურ. 33):
NIOTd - კვლევის დეპარტამენტი,
KNIO - ყოვლისმომცველი კვლევის დეპარტამენტი,
NIS - კვლევითი სექტორი,
NIO-G - გენერატორი მოწყობილობების კვლევის განყოფილება,
NIO-I - ინდიკატორი მოწყობილობების კვლევის განყოფილება,
NIO-U - გამაძლიერებელი მოწყობილობების კვლევის განყოფილება,
NIO-A - ავტომატიზაციისა და კომპიუტერული ტექნოლოგიების კვლევის დეპარტამენტი,
NIO-P - ელექტრომომარაგების კვლევის განყოფილება,
PKO - დიზაინის განყოფილება,
PKS - დიზაინისა და საინჟინრო სექტორი,
OGT - მთავარი ტექნოლოგის დეპარტამენტი,
LTS - ლაბორატორიული და ტექნოლოგიური სექტორი,
OTD - ტექნიკური დოკუმენტაციის განყოფილება,
OSN - სტანდარტიზაციის დეპარტამენტი,
PDO - წარმოებისა და დისპეტჩერიზაციის განყოფილება,
OGE - მთავარი ენერგეტიკის ინჟინრის განყოფილება,
OGM - მთავარი მექანიკოსის განყოფილება,
OTB - უსაფრთხოების განყოფილება,
ONTI - სამეცნიერო და ტექნიკური ინფორმაციის დეპარტამენტი,
OTiZ - შრომისა და ხელფასების დეპარტამენტი,
PPO - დაგეგმვისა და წარმოების განყოფილება,
AKHO - ადმინისტრაციული და ეკონომიკური დეპარტამენტი,
OMTS - ლოჯისტიკის დეპარტამენტი,
VOHR - უსაფრთხოების განყოფილება.

თითოეული განყოფილება, როგორც წესი, შედგება რამდენიმე სექტორისგან (NIS, PKS, LTS). 33-ის დიაგრამაზე, სიცხადისთვის, ნაჩვენებია დეპარტამენტის ერთი ასეთი სექტორი.

ბრინჯი. 33. ნავიგაციის ტექნოლოგიების სამეცნიერო კვლევითი ინსტიტუტის ორგანიზაციული სტრუქტურა

დასასრული ნახ. 33. ნავიგაციის ტექნოლოგიების სამეცნიერო კვლევითი ინსტიტუტის ორგანიზაციული სტრუქტურა

კვლევითი ინსტიტუტების ორგანიზების ძირითადი პრინციპები შემდეგია. კომპლექსური ქვედანაყოფები (NIOTD, NIO, NIS) პასუხისმგებელნი არიან R&D-ის ინტეგრირებულ განვითარებაზე (ტექნიკური მახასიათებლების შედგენა და დამტკიცება, განვითარების დაგეგმვა, სხვა სისტემებთან კომუნიკაცია, ზოგადი მშენებლობა და განლაგება, სისტემის ზოგადი დოკუმენტაციის გამოშვება). ანტენის კვლევისა და განვითარების დეპარტამენტისა და რადიოინჟინერიის კვლევისა და განვითარების დეპარტამენტის სპეციალიზებული სამეცნიერო ქვედანაყოფები პასუხისმგებელნი არიან სისტემის შესაბამისი ბლოკების შემუშავებაზე კომპლექსური განყოფილებების სპეციფიკური ტექნიკური მახასიათებლების მიხედვით (მათი პროდუქტებია ელექტრო, ჰიდრავლიკური და სხვა. მიკროსქემის დიაგრამები, ასევე ბლოკებისა და მოწყობილობების სპეციფიკაციები). დიზაინისა და ტექნოლოგიების დეპარტამენტი ავითარებს სამუშაო საპროექტო დოკუმენტაციას და ახალ ტექნოლოგიურ პროცესებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ R&D პროდუქტის პროტოტიპის და სერიული წარმოების წარმოებას.

R&D-ის მთავარი დიზაინერები (Researchers of R&D), როგორც წესი, არიან კომპლექსური კვლევის ერთეულების ნაწილი, რომლებიც ქმნიან მენეჯმენტის ჯგუფებს კონკრეტული R&D-ისთვის. პროექტის მენეჯერების საკადრო პოზიცია დამოკიდებულია სამუშაოს ბუნებაზე, მნიშვნელობასა და პროპორციაზე. მათ შეუძლიათ დაიკავონ თანამდებობები სამეცნიერო კვლევითი ინსტიტუტის დირექტორიდან NIS-ის წამყვან ინჟინერამდე (წამყვან მკვლევარამდე). ყველაზე დამახასიათებელია NIS-ის ხელმძღვანელის განვითარების უფროსის დანიშვნა.

დანართ 2-ში კვლევისა და განვითარების ორგანიზაცია ასეთ კვლევით ინსტიტუტში ილუსტრირებულია აგრეგირებული ქსელის სამუშაო გრაფიკით.

10.7. მე-10 თავის შეჯამება

R&D პროექტების დაგეგმვა და მართვა ატარებს R&D-ის თანდაყოლილი გაურკვევლობის კვალს.

დაგეგმვისა და მართვის ძირითადი ელემენტები: პროექტის განსაზღვრა და მისი მიზნების დასახვა, ამ მიზნების მიღწევის გეგმა, პარამეტრების მიღწეული და დაგეგმილი დონის შედარების საშუალებები, მენეჯერული ზემოქმედება. რამდენადაც პროექტი მიდის „R&D - R&D - წარმოება - ბაზარი“ გზაზე, მენეჯმენტი განიცდის მნიშვნელოვან ცვლილებებს.

პროექტების პორტფელის დაგეგმვისას მიზანშეწონილია პროექტების რაოდენობის შეზღუდვა რისკის მისაღები დონის მიხედვით. ყველაზე მნიშვნელოვანი შეიძლება იყოს პროექტის დროის პრიორიტეტი და არა მისი მნიშვნელობა.

არცერთი ორგანიზაციული სტრუქტურა არ აკმაყოფილებს ყველა კრიტერიუმს R&D მიზნების მისაღწევად. მატრიცის მართვის სტრუქტურა და საწარმოს მენეჯმენტი ყველაზე შესაფერისია R&D-ისთვის. მომავალში, დიდი ფირმები, სავარაუდოდ, გამოიყენებენ R&D ორგანიზაციის ჰიბრიდულ ფორმებს: მატრიცას გრძელვადიანი „ჩვეულებრივი“ პროექტებისთვის და ვენჩურული კაპიტალისთვის „სპეციალური“ მოკლევადიანი პროექტებისთვის.

უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა მხოლოდ საფუძველს ქმნის, მაგრამ არ იძლევა გარანტიას სამეცნიერო და ტექნოლოგიური ინოვაციების მიზნების მისაღწევად.

წინა

ტერმინი R&D (Research and Development) ნიშნავს "კვლევა და განვითარება" ან R&D. ეს სამუშაოები მიზნად ისახავს ახალი ცოდნის მიღებას და მის გამოყენებას პრაქტიკულ ცხოვრებაში.

კომპანიებისთვის, რომლებმაც პირადად იციან რა არის R&D მენეჯმენტში და, შესაბამისად, ორიენტირებულნი არიან R&D-ზე, ეს ნიშნავს, რომ იყვნენ წინა პლანზე ახალი ტიპის პროდუქტებისა და (ან) სერვისების შექმნასა და მათ ბაზარზე პოპულარიზაციაში.

საბჭოთა პერიოდში ფართოდ გავრცელებულმა კვლევითმა ინსტიტუტებმა და საპროექტო ბიუროებმა განახორციელეს მსგავსი განვითარება, ძირითადად, იარაღის სფეროში. მაგრამ არა მხოლოდ, არამედ, მაგალითად, მეცნიერების ფუნდამენტურ დარგებში და, პრაქტიკულად, ამ ეკონომიკის ყველა სექტორში. თანამედროვე დროში, ბევრი კომპანია ასევე იყენებს R&D-ს, როგორც განვითარების სტრატეგიის მნიშვნელოვან ელემენტს და კონკურენტებისგან განშორებას.

მაგრამ ამ სტრატეგიას აქვს თავისი პრობლემური სფეროები. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ასეთი პროექტების ღირებულება და მათი ანაზღაურებადი პერიოდები. თანამედროვე ბიზნესი არც კი იძლევა საშუალებას დახარჯოს დიდი დრო განვითარებაზე, მათ განვითარებაზე, განხორციელებასა და პოპულარიზაციაზე. და რა შეგვიძლია ვთქვათ მცირე და საშუალო ბიზნესზე.

თუმცა, თუ კომპანია თვლის, რომ R&D არის მისი განვითარების მნიშვნელოვანი ელემენტი, მაშინ ის არ უნდა დაზოგოს ასეთ პროექტებზე. ამ ტიპის კომპანიები ქმნიან საკუთარ კვლევით ცენტრებს, იზიდავენ წამყვან სპეციალისტებს და მეცნიერებს მათთან მუდმივ საფუძველზე და როგორც დროებითი კონსულტანტები. ისინი ქმნიან მათთვის საჭირო პირობებს კვლევის, ექსპერიმენტული განვითარების, სამრეწველო სერიული განვითარებისთვის.

საავტომობილო კომპანიები, საავტომობილო კომპონენტების მწარმოებლებთან ერთად, ქმნიან მანქანის ახალ მოდელებს და ეს არის R&D-ის მთავარი მაგალითი.

კვების კომპანიები, კვების კომპონენტებისა და ნედლეულის მწარმოებლებთან თანამშრომლობით, მუდმივად სთავაზობენ მომხმარებლებს ახალი ტიპის პროდუქციას და ეს არის ასევე R&D.

სხვადასხვა გაჯეტები (კომპიუტერები, სმარტფონები, ტაბლეტები, ტელეფონები და ა.შ.) მუდმივად ვითარდება და ეს არის ასევე მიმდინარე R&D-ის შედეგი. მსგავსი მაგალითების მოყვანა შესაძლებელია ნებისმიერ ინდუსტრიაში, საწარმოების კომერციული და არაკომერციული საქმიანობის მრავალ სფეროში.

R&D (კვლევა და განვითარება) სტრატეგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია კვლევისა და განვითარების სიჩქარე, თქვენ უნდა გქონდეთ დრო, რომ გააკეთოთ ეს კონკურენტებზე წინ. და აქ ასეთი კომპანიების ბიზნესის ძალიან მნიშვნელოვანი ელემენტია ინტელექტუალური საკუთრების დაცვა, რათა განვითარებული მოვლენები დაუსჯელად არ გამოიყენონ კონკურენტებმა, რომლებსაც სურთ იყვნენ პირველები და შესთავაზონ მომხმარებლებს ის, რაც გამოიგონეს და შეიმუშავეს უფრო წარმატებულმა ბიზნეს კონკურენტებმა.

მიუხედავად R&D ორგანიზების სირთულისა, მიუხედავად დანახარჯებისა, რომლებიც დაკავშირებულია „მომავლის დიზაინთან“, ბევრი კომპანია, მათ შორის მცირე, იყენებს R&D როგორც კონკურენტუნარიან ინსტრუმენტს. მიმდინარეობს არა მხოლოდ ახალი პროდუქტების დაპროექტება, არამედ ახალი ტიპის სერვისებიც, რაც ასევე მნიშვნელოვანია მომხმარებლისთვის კონკურენციაში.

დიდ კორპორაციებში, R&D (კვლევა და განვითარება) ფარგლებში იქმნება არა მხოლოდ ცალკეული განყოფილებები, არამედ მთელი საწარმოები, კვლევითი ინსტიტუტები. მცირე კომპანიებს შეუძლიათ შექმნან R&D დეპარტამენტები, ან მათ შეუძლიათ განახორციელონ R&D ფუნქციები მარკეტინგთან ან წარმოებასთან ერთად. ანუ, მცირე კომპანიებს შეიძლება ჰქონდეთ R&D ფუნქცია, მაგრამ არ ჰქონდეთ ამისთვის სპეციალურად გამოყოფილი ერთეული ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. განხორციელების ფორმის მიუხედავად, R&D ფუნქცია, თუ ის არის კომპანიაში, საშუალებას აძლევს საწარმოს განვითარდეს ახალი ტიპის პროდუქტებისა და (ან) სერვისების შექმნის გზით.

R&D ორგანიზაციის შესახებ

R&D-ში (კვლევა და განვითარება), როგორც წესი, სამუშაოების დიზაინის ორგანიზაცია. ყოველი ახალი ტიპის პროდუქტი ან მომსახურება ცალკე პროექტია. პროექტები შეიძლება გადაფარდეს ან თუნდაც გაერთიანდეს ეგრეთ წოდებულ მეგაპროექტებად. ასეთი პროექტების ან მეგაპროექტების სამართავად მოსახერხებელია გამოიყენოს პროექტების მართვის მეთოდები, სამუშაოს პროექტის ორგანიზება. თითოეულ პროექტში შეიძლება დაინიშნოს პროექტის მენეჯერი, რომელიც შეიმუშავებს პროექტის გეგმას, იზიდავს პროექტში შემსრულებლებს, აყალიბებს და იცავს პროექტის ბიუჯეტს.

პროცესებისგან განსხვავებით, რომლებიც საწარმოს მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე თანამედროვე ფორმაა, პროექტები ასევე შეიძლება ჩაითვალოს პროცესებად, მაგრამ შეზღუდული ვადით. პროექტი ყოველთვის უნდა დასრულდეს, მაშინ როცა პროცესი შეიძლება არსებობდეს კომპანიაში თითქმის განუსაზღვრელი ვადით.

პროექტების დასრულება მათი ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებელია.

ეს არის ის, რაც იძლევა საშუალებას, პროექტების მართვის მექანიზმების სწორი გამოყენებით, მიაღწიოთ პროექტების დასრულებას და დადებითი შედეგით. არ უნდა ვიფიქროთ, რომ თავად პროექტი უკვე წარმატებულია. არა. წარმატებულად შეიძლება ჩაითვალოს მხოლოდ სრულად დასრულებულ პროექტად, დასრულებულ დროზე, დაგეგმილი ბიუჯეტის ფარგლებში.

R&D მაგალითი

R&D-ის მაგალითია Apple-ის გამოცდილება, რომელშიც R&D (კვლევა და განვითარება) იყო და რჩება (?) მისი პროგრესული განვითარების საფუძველი. დარჩება ის? რას ფიქრობენ მისი ლიდერები ამ თემაზე სტივ ჯობსის წასვლის შემდეგ - რა თქმა უნდა, მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე ნათელი პროექტის მენეჯერი?

ამ კომპანიას თითქმის ისეთივე გრძელი ისტორია აქვს, როგორც Microsoft-ს, მაგრამ ამ შემთხვევაში საუბარია არა მხოლოდ კომპიუტერებზე, არამედ უკვე უფრო ფართო სპექტრის აღჭურვილობასა და ელექტრონიკაზე, რომელსაც ეს კომპანია აწარმოებს.

იმის გათვალისწინებით, რომ ის გამოჩნდა ამერიკაში და გაყიდვები მთელ მსოფლიოშია, ამ კომპანიას შეიძლება ეწოდოს ტრანსნაციონალური და საერთაშორისო, რადგან აღჭურვილობის ნაწილების უმეტესობა იწარმოება არა ამერიკაში, არამედ სხვა ქვეყნებში. გარდა ამისა, ზოგიერთი მოდელი არა მხოლოდ იწარმოება, არამედ აწყობილია საზღვარგარეთაც, რაც ნიშნავს, რომ მუშაობის ასეთი პრინციპი ნამდვილად გვაძლევს საშუალებას მივიჩნიოთ ეს კორპორაცია საერთაშორისოდ. გარდა ამისა, თანამშრომლების დიდი რაოდენობა, რომლებიც მუშაობენ ამ კომპანიაში (და ეს არის 65 ათასზე მეტი ადამიანი) მრავალეროვნულია, ასე რომ, საკითხი, თუ როგორ უნდა დარეკოთ Apple ამ შემთხვევაში, მოგვარებულია.

2007 წლამდე მეორე სიტყვა იყო კომპანიის სახელში, მაგრამ გადაწყდა მისი ამოღება, რადგან კომპანია აწარმოებდა არა მხოლოდ კომპიუტერებს, არამედ სხვა აღჭურვილობასაც. სხვათა შორის, წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტი საკმაოდ ფართოა, რადგან თუ ადრე მხოლოდ კომპიუტერებს ქმნიდა, ახლა უკვე არის ფლეერები, ტელეფონები, ლეპტოპები და ნეტბუქები, ასევე ტაბლეტები.

გარდა ამისა, იგეგმება არაერთი მოწყობილობის შექმნა, რომელიც ასევე დაიკავებს მათ ნიშას ბაზარზე. ისე, როგორც ჩანს, კომპანია ძალიან წარმატებული გახდა, რადგან მისი ტელეფონები ყველაზე ცნობადია და მონობლოკის პრინციპით შექმნილ მის კომპიუტერებსაც კარგი მახასიათებლები აქვთ.

ამავდროულად, კომპანიას უამრავი სკანდალი უკავშირდება, მაგრამ ყველაფერი, რაც ახლა Apple-ს აქვს, მისი დამფუძნებლის, სტივ ჯობსის სიცოცხლეში იყო შექმნილი ან ნასესხები. ამჟამად კომპანიის განვითარება შენელებულია, მიუხედავად იმისა, რომ ახალი მენეჯმენტი ცდილობს კომპანია ახალ დონეზე აიყვანოს.

მისი შემოსავლები არ შემცირებულა, ისინი წელიწადში 25 მილიარდ დოლარზე მეტია. მაგრამ ამავდროულად, კომპანიას თითქმის არაფერი გაუკეთებია ბოლო ორი წლის განმავლობაში, მაშინ როცა ყოველი წლის წინ ხალხს ახალი მოწყობილობები შემოჰქონდა.

ახლა რჩება მხოლოდ დაველოდოთ მომენტს, როდესაც კომპანიის შემდეგი ხელმძღვანელი მიიღებს გადაწყვეტილებას, თუ როგორ შექმნას ახალი მოწყობილობები და სჭირდება თუ არა ხალხს ისინი. კომპანიის აქციები ორი წლის წინანდელ დონემდე არ ავიდა, თუმცა მის მიერ გამოცხადებული ყველა პროდუქტი აქტიურად ყიდულობს. ამავდროულად, იგი არ ახდენს რაიმე რევოლუციას ტექნოლოგიების სამყაროში, აგრძელებს მის შეუფერხებელ განვითარებას.

R&D (შემოკლებით კვლევა და განვითარება, R&D) არის პროცესი, რომლითაც კომპანია იღებს ახალ ცოდნას, რომელიც მას შეუძლია გამოიყენოს ახალი ტექნოლოგიების, პროდუქტების, სერვისების ან სისტემების შესაქმნელად გამოსაყენებლად ან გასაყიდად. საბოლოო მიზანი ყველაზე ხშირად კომპანიის წმინდა შემოსავლის გაზრდაა.

ბევრი ადამიანი ფიქრობს ფარმაცევტულ და მაღალტექნოლოგიურ ინდუსტრიებზე, როდესაც ისინი ახსენებენ R&D. თუმცა, პრაქტიკაში, ბევრი სამომხმარებლო საქონლის ფირმა ასევე ინვესტირებს დროსა და რესურსებს R&D-ში. მაგალითად, ერთი ორიგინალური სოუსის ვარიაციები, როგორიცაა „ოთხი ყველი“, „პომიდორი რეჰანითა და ნიორით“, „ბოსტნეულის ნაჭრებით“ არის ვრცელი კვლევისა და განვითარების შედეგი.

ასეთი სამუშაოები ტარდება ნებისმიერი ზომის კომპანიებში. ყველა ბიზნესი, რომელიც აწარმოებს და ყიდის პროდუქტს ან მომსახურებას - იქნება ეს პროგრამული უზრუნველყოფა თუ სანთლები - ინვესტირებას ახდენს R&D-ში გარკვეულ დონეზე.

თეორიული და გამოყენებითი კვლევა

კვლევითი სამუშაო შეიძლება იყოს თეორიული ან გამოყენებითი. თეორიული (ფუნდამენტური) კვლევა ეხმარება კომპანიას ახალი ცოდნის შეძენაში, მაგრამ არ გააჩნია პრაქტიკული გამოყენება ან სარგებელი. ეს არის კვლევა კვლევისთვის.

გამოყენებითი კვლევებიც ტარდება ახალი ცოდნის მიღების მიზნით, მაგრამ ეს ცოდნა აუცილებელია გარკვეული პრაქტიკული მიზნის მისაღწევად, მაგალითად, გაუმჯობესებული თაგვის ხაფანგის შესაქმნელად.

ვინ აკეთებს ამას?

R&D ხშირად ახორციელებს კომპანიის შიდა დეპარტამენტს, მაგრამ ის ასევე შეიძლება გადაეცეს გარე სპეციალისტს ან ინსტიტუტს. მსხვილმა მრავალეროვნულმა კორპორაციებმა შეიძლება გამოიყენონ სამივე ვარიანტი და ზოგიერთი კვლევითი სამუშაო შეიძლება განხორციელდეს სხვა ქვეყნის ტერიტორიაზეც. ამრიგად, კომპანია იყენებს ადგილობრივ სამუშაო ძალას და ადგილობრივ ბაზარს.

აუთსორსინგი R&D განსაკუთრებით მიმზიდველია მცირე კომპანიებისთვის, რომლებსაც აქვთ ახალი პროდუქტის კონცეფცია, მაგრამ არ გააჩნიათ რესურსები და გამოცდილება მის შესაქმნელად და შესამოწმებლად. მაგალითად, ინდივიდუალური მეწარმეები, რომლებიც სთავაზობენ პროგრამულ უზრუნველყოფას, როგორც სერვისს, შეიძლება იყოს ასეთი კომპანიების მაგალითი მცირე მასშტაბით, რადგან ისინი ზოგჯერ მიმართავენ გარე ექსპერტებს კვლევისთვის, რაც იწვევს ახალი პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავებას.

R&D და ბუღალტერია

ისეთი ფენომენებისგან განსხვავებით, როგორიცაა სიკვდილი ან გადასახადები, სამეცნიერო კვლევას არ შეიძლება ჰქონდეს გარანტირებული შედეგი. კომპანიამ შეიძლება დიდი თანხა დახარჯოს ახალი წამლის შემუშავებაზე, რომელიც უკვე არსებულზე უკეთესია, ან რაიმეს გასაკეთებლად უფრო ეფექტური ხერხის მოსაძებნად და შედეგად ინვესტიციიდან ანაზღაურება არ მიიღოს. ამრიგად, R&D არ არის აქტივი. ეს არის ხარჯების პუნქტი.

ამ მიზეზით, ბუღალტრული აღრიცხვის ზოგადი სტანდარტები აწესებს, რომ კვლევისა და განვითარების ყველა ხარჯი დაიხარჯება.