សៀវភៅ៖ គោលដៅថ្មី។ របៀបផ្សំ Lean, Six Sigma, និង Theory of Constraints

គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព Mann, Ivanov និង Ferber បានបោះពុម្ពសៀវភៅមួយទៀតស្តីពីទ្រឹស្តីនៃឧបសគ្គជាភាសារុស្សី៖ Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland “A New Goal. របៀបផ្សំ Lean, Six Sigma និង Theory of Constraints, 2011, 400 pp.

តាមទស្សនៈរបស់ខ្ញុំ ប្រសិទ្ធភាពនៃសៀវភៅគឺតិចតួច.... គំនិតថ្មីតែមួយគត់ដែលខ្ញុំទទួលបានគឺការពិពណ៌នាអំពីហ្គេមគ្រាប់ឡុកឡាក់ ដែលបង្ហាញពីគុណសម្បត្តិនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលមានកំហិតលើខ្សែផលិតកម្មដែលមានតុល្យភាព ដែលដំណើរការក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃភាពប្រែប្រួល។ . ខ្ញុំនឹងលះបង់មួយក្នុងចំណោមកំណត់ចំណាំបន្ទាប់ដើម្បីធ្វើជាគំរូដល់ដំណើរការទាំងនេះ។

ម្យ៉ាងវិញទៀត ខ្ញុំអាចណែនាំសៀវភៅនេះដោយសុវត្ថិភាពដល់អ្នកអាន ដែលនេះជាការណែនាំដំបូងរបស់ពួកគេចំពោះទ្រឹស្តីនៃឧបសគ្គ (TOC)។ សៀវភៅនេះត្រូវបានសរសេរនៅក្នុងប្រភេទនៃប្រលោមលោកអាជីវកម្ម។ ដូចការរំពឹងទុកគឺមានបន្ទាត់ស្នេហា… ដូច្នេះសៀវភៅត្រូវបានអានមួយដង្ហើម។ ការធ្លាក់ចុះគឺការលាយបញ្ចូលគ្នានៃគំនិត TOC ផ្សេងៗ (ការគ្រប់គ្រងគណនេយ្យសម្រាប់ TOC ដំណើរការគិត) ដែលតាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ មិនអាចយល់បានគ្រប់គ្រាន់ជាលើកដំបូង និងសូម្បីតែនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃប្រលោមលោកអាជីវកម្មក៏ដោយ។

ទាញយកសេចក្ដីសង្ខេបជាទម្រង់

ហើយ "Mann, Ivanov និង Ferber" បានដាក់ខ្លួនឯងថាជាគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពដែលមានគុណភាព។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ សៀវភៅនេះមានផ្ទុកនូវកំហុសឆ្គងជាច្រើន ... បោះចោលជំនួសឱ្យ Deming, Raichi Ono ជំនួសឱ្យ Taichi Ono "ការអនុវត្តល្អបំផុត" ជំនួសឱ្យ "ការអនុវត្តល្អបំផុត" ...

គំនិតសំខាន់នៃសៀវភៅ៖ បច្ចេកទេស Lean និង Six Sigma គួរតែត្រូវបានអនុវត្តចំពោះការកំណត់ប្រព័ន្ធ[ មិនគ្រប់ទីកន្លែងទេ។]

គ្មានខ្លាញ់- វិធីសាស្រ្តនៃការបង្កើតតម្លៃសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ដោយការផលិតជាមួយនឹងកាកសំណល់តិចតួច ល្បឿនល្អបំផុត និងស្របតាមតម្រូវការទីផ្សារយ៉ាងតឹងរឹង។ ប្រាំមួយ sigma- វិធីសាស្រ្តកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងលុបបំបាត់ពិការភាព កំហុស និងសូចនាករវាស់វែងតាមបរិមាណផ្សេងទៀតដែលមិនចង់បានសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់។ DMAIC(កំណត់, វាស់វែង, វិភាគ, កែលម្អ, ការត្រួតពិនិត្យ; ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ ការវាស់វែង ការវិភាគ ការកែលម្អការគ្រប់គ្រង) - ដំណើរការនៃការដោះស្រាយបញ្ហា។ ប្រាំស- វិធីសាស្រ្តកែលម្អការងារ។

អ្នកគិតគ្មានខ្លាញ់ប្រឈមមុខនឹងអាកប្បកិរិយា៖ "យើងតែងតែធ្វើវាតាមរបៀបនេះ" "នោះជារបៀបដែលវាគឺ" "យើងត្រូវធ្វើការតាមរបៀបនេះ។ វាគឺជាគោលនយោបាយ ច្បាប់ ច្បាប់»។

ក្រុមហ៊ុនជោគជ័យ ហើយបន្ទាប់មកឆ្លងកាត់ពេលមានវិបត្តិ។ ហេតុផលមួយគឺនិចលភាព។ ក្រុមហ៊ុនមិនធ្វើការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ទេ។ ពួកគេគ្រាន់តែរសាត់ដោយធ្វើពុតថាថ្ងៃនេះអ្វីៗគឺដូចកាលពីម្សិលមិញ។ នៅពេលដែលការផ្លាស់ប្តូរគោលបំណងបានចាប់ផ្តើមកើតឡើង ក្រុមហ៊ុនមិនមានពេលវេលាដើម្បីសម្របខ្លួន និងមិនអាចរស់រានបាន។

ប្រសិនបើបញ្ហាកើតឡើងដោយសារការធ្វេសប្រហែស ឬជាទង្វើនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញទាំងស្រុងនោះ កម្មករមិនគួរត្រូវបានស្តីបន្ទោសចំពោះបញ្ហានោះទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ វាត្រូវបានណែនាំ លា-នឹម- វិធានការ (ឧបករណ៍) សំដៅលើភាពមិនអាចទៅរួចនៃការប្រព្រឹត្តមិនត្រឹមត្រូវ។

សៀវភៅនេះប្រើបំរែបំរួលមួយផ្សេងទៀតនៃដំណើរការបកប្រែ - ដោះលែង(ការបកប្រែផ្សេងទៀតអាចមើលបាន)។

ទិន្នផលនិងទិន្នផលមិនដូចគ្នា។ បរិមាណនៃការផលិតគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងបរិមាណផលិតផលដែលផលិត។ ការចេញផ្សាយនេះគឺជាភស្តុតាងនៃរបៀបដែលយើងរកលុយដោយការផលិត និងលក់ផលិតផលផ្សេងៗដែលអ្នកប្រើប្រាស់របស់យើងមានឆន្ទៈក្នុងការទិញ។

ការផលិតគ្មានខ្លាញ់មានគោលបំណងធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពសមត្ថភាពនៃខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្ម។ TOS អំពាវនាវឱ្យមានតុល្យភាព លំហូរមិនមែនអំណាចទេ។ នេះតម្រូវឱ្យមានកម្រិតមូលដ្ឋាន!

ពេលវេលា Takt គឺជាពេលវេលាដែលមានសម្រាប់ការងារបែងចែកដោយបរិមាណនៃតម្រូវការ ពោលគឺពេលវេលាដែលត្រូវការសម្រាប់ផលិតផលិតផល ចែកនឹងចំនួនឯកតាផលិតផលដែលត្រូវការ។ Tact កំណត់ល្បឿនសម្រាប់ផលិតកម្ម។ វាតំណាងឱ្យពេលវេលាអតិបរមាដែលអាចរកបានដើម្បីបញ្ចប់ដំណាក់កាលនីមួយៗ និងផ្លាស់ទីផលិតផលទៅដំណាក់កាលបន្ទាប់។

ផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃ (VSM) បង្ហាញដោយមើលឃើញនូវជំហាននៅក្នុងដំណើរការមួយ។ ពណ៌ផ្សេងគ្នាលេចធ្លោ:

ដំណើរការដែលបង្កើតតម្លៃសម្រាប់អតិថិជន
ដំណើរការដែលមិនបង្កើតតម្លៃសម្រាប់អតិថិជន ប៉ុន្តែចាំបាច់ដើម្បីគាំទ្រដល់ដំណើរការដំបូង
កាកសំណល់ ឬដំណើរការដែលមិនបង្កើតតម្លៃសម្រាប់អតិថិជន

គំនូសតាង PICK (អាចធ្វើទៅបាន - អាចអនុវត្ត អនុវត្ត - អនុវត្តជាបញ្ហាអាទិភាព បញ្ហាប្រឈម - ចំណាំ សម្លាប់ - បដិសេធមិនអនុវត្ត) ត្រូវបានប្រើដើម្បីជ្រើសរើសកម្មវិធីផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ជាក់លាក់។

យោងតាមទ្រឹស្ដីនៃឧបសគ្គ ប្រព័ន្ធណាមួយមានធនធាននៃកម្រិតនៃភាពអាចរកបានខុសៗគ្នា។ ដំណើរការប្រព័ន្ធត្រូវបានកំណត់ដោយធនធានដែលមានតិចបំផុត - ឧបសគ្គ។ វិធីដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការគ្រប់គ្រង ប្រព័ន្ធទាំងមូលគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពលំហូរ ដោយការបង្កើនផលិតកម្មនៅចំនុចខ្វះខាត។ ធនធានផ្សេងទៀតទាំងអស់ត្រូវតែសម្របទៅនឹងតម្រូវការនៃបញ្ហាស្ទះនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃល្បឿននៃការប្រើប្រាស់របស់ពួកគេ។

នៅកណ្តាល Lean គឺជាបន្ទាត់ដែលមានតុល្យភាព។ នៅកណ្តាល TOC គឺជាបន្ទាត់គ្មានតុល្យភាព។ គោលដៅរបស់ Lean គឺដើម្បីកាត់បន្ថយសមត្ថភាពដើម្បីផ្គូផ្គងតម្រូវការរបស់អតិថិជន ហើយបន្ទាប់មកប្រើប្រាស់សមត្ថភាពនោះដល់ 100% ។ TOC ជឿជាក់ថាដើម្បីបង្កើនទិន្នផល សមត្ថភាពទំនេរមិនប៉ះពាល់ទេ ហើយការផ្ទុកធនធានភាគច្រើននៅ 100% គឺគ្មានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់។ Lean ខិតខំដើម្បីឧត្តមភាព។ TOC រួមរស់ជាមួយការពិតនៃភាពមិនល្អឥតខ្ចោះថេរ។ Lean ជឿជាក់ថាជាមួយនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការវិនិយោគជាប់លាប់ គម្លាតសំខាន់ៗអាចត្រូវបានលុបចោល។ TOC ជឿជាក់ថានឹងតែងតែមានគម្លាត។

ក្នុងករណីដែនកំណត់ជាប្រព័ន្ធ អ្នកមានឧបសគ្គមួយ - ដែនកំណត់សំខាន់ ហើយអ្នកដឹងថាវាជាអ្វី។ ជាមួយនឹងខ្សែបន្ទាត់ដែលមានតុល្យភាព សូម្បីតែដំណើរការអ្នកបង្កើតល្បឿនក៏ដោយ អ្នកមានកម្រិតសមត្ថភាព និងតិចតួចដើម្បីគ្មានសល់ ដូច្នេះវាអាចមានឧបសគ្គជាច្រើន។ លើសពីនេះទៅទៀត ពួកគេនឹងកើតឡើងឥតឈប់ឈរ នៅទីនេះ និងទីនោះ។

វាត្រូវបានទទួលយកជាទូទៅថាការកំណត់ [ការបិទដប] គឺជាគុណវិបត្តិមួយ។ CBT ជឿថាកដបគឺជាលក្ខណៈសំខាន់មួយនៃដប។ វាគឺ រចនាដោយចេតនាដូច្នេះ គោលបំណងរបស់វាគឺដើម្បីគ្រប់គ្រងលំហូរ។

Lean ដោយដឹកនាំកម្មវិធីកែលម្អមិនដល់កម្រិតកំណត់ មានតែបង្កើនផលិតភាពតាមលក្ខខណ្ឌប៉ុណ្ណោះ។ ប្រព័ន្ធទាំងមូលប្រហែលជាមិនមានប្រសិទ្ធភាពជាងនេះទេ។ នេះជាផ្នែកមួយដែលហេតុអ្វីបានជាព្រឹត្តិការណ៍ Lean មិនអាចនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃការអនុវត្តហិរញ្ញវត្ថុ ដោយសារតែវាមិនមានផលប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងទៅលើ ដោះលែង។

ជំនួសឱ្យការព្យាយាមលុបបំបាត់ការខាតបង់នៅគ្រប់ទីកន្លែង អ្នកត្រូវកំណត់គោលដៅការបាត់បង់ដែលមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានលើប្រតិបត្តិការនៃឧបសគ្គ។ ជំនួសឱ្យការកែលម្អអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង មនុស្សម្នាក់គួរមានគោលបំណងកែលម្អអ្វីដែលមានសមត្ថភាពបង្កើនទិន្នផលនៅក្នុងតំបន់កំណត់។

ស្គរ - សតិបណ្ដោះអាសន្ន - ខ្សែពួរ។ស្គរគឺជាការកំណត់ប្រព័ន្ធដែលកំណត់ល្បឿននៃប្រព័ន្ធទាំងមូល។ សតិបណ្ដោះអាសន្នគឺជាពេលវេលា [មិនមែនជាចំនួន] ដែលវាត្រូវការសម្រាប់ការរឹតបន្តឹងដើម្បីដំណើរការសម្ភារៈដែលកំពុងរង់ចាំនៅក្នុងជួរនៅក្នុងតំបន់រឹតបន្តឹងប្រព័ន្ធ។ ខ្សែពួរគឺជាការភ្ជាប់រវាងស្គរ និងច្រកទ្វារ ដែលបញ្ចេញសម្ភារៈសម្រាប់ដំណើរការនៅដើមដំបូងនៃដំណើរការ។

វិធីកែលម្អការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌ។ ស្រមៃថាការបញ្ជាទិញមិនត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយបរិមាណថេរទេ។ ជួសជុលរយៈពេលនៃការបញ្ជាទិញឡើងវិញ និងស្មើនឹងបរិមាណទៅនឹងបរិមាណប្រើប្រាស់សម្រាប់រយៈពេលមុន [រវាងការបញ្ជាទិញ]។ ប្រសិនបើចន្លោះពេលរវាងការបញ្ជាទិញមានទំហំតូច នោះបរិមាណនៃការបញ្ជាទិញនឹងឆ្លើយតប នាពេលបច្ចុប្បន្នទាមទារ។

ការចេញ (T) គឺជាអត្រាដែលភាគហ៊ុនត្រូវបានបំប្លែងទៅជាប្រតិបត្តិការដែលបានបញ្ចប់ [ទៅជាប្រាក់] ។ ការវិនិយោគ (I) - លុយដែលមធ្យោបាយនៃការផលិតត្រូវបានទទួល និងអ្វីដែលត្រូវកែច្នៃ និងលក់។ ការចំណាយប្រតិបត្តិការ (OE) គឺជាប្រាក់ដែលបានចំណាយដើម្បីធ្វើឱ្យប្រព័ន្ធដំណើរការ។ នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត ចាំបាច់ត្រូវសិក្សាពីឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើ T, I និង OE។

ដើម្បីបង្កើនល្បឿននៃដំណើរការកិច្ចការ វាចាំបាច់ក្នុងការបោះបង់ចោលកិច្ចការច្រើនក្នុងការពេញចិត្តនឹងប្រព័ន្ធផ្ទេរដំបង។ នៅពេលអ្នកទទួលបានកិច្ចការមួយ អ្នកចាប់យកវា ហើយរត់ឱ្យលឿនតាមដែលអ្នកអាចធ្វើបាន។ លទ្ធផលដែលអាចកើតមាន៖ បញ្ចប់កិច្ចការដោយជោគជ័យ ហើយបញ្ជូនវាទៅកិច្ចការបន្ទាប់។ អ្នកត្រូវបានរារាំងដោយសារតែមានអ្វីមួយត្រូវបានបាត់ដើម្បីបញ្ចប់ការងារ; អ្នកទទួលបានការងារដែលមានអាទិភាពខ្ពស់។

Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland

គោលដៅថ្មី។ របៀបផ្សំ Lean, Six Sigma, និង Theory of Constraints

ពីអ្នកកែសម្រួលវិទ្យាសាស្ត្រ

មិនយូរប៉ុន្មានទេ នៅចុងទសវត្សរ៍ទី 90 បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានគឺជារូបមន្តលេខ 1 សម្រាប់ជំងឺទាំងអស់ក្នុងការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន។ "ភ្លាមៗ" ដោយបានរកឃើញបញ្ហាណាមួយដែលបង្កឡើង ជាក្បួនដោយកំណើន ការផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារ ជាដើម។ មនុស្សម្នាក់អាចដោយមិនស្ទាក់ស្ទើរក្នុងរយៈពេលយូរ យក ERP ដែលបានលក់គួរឱ្យជឿជាក់បំផុត ហើយអនុវត្តវាយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ហើយបញ្ហាទាំងអស់ត្រូវបានដោះស្រាយ ...

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយពេលវេលាបានបង្ហាញពីភាពផ្ទុយគ្នា៖ ERPs ជាច្រើនដែលលើសលប់ និងសូម្បីតែបានអនុវត្ត "ការអនុវត្តល្អបំផុត" ទាំងនេះដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បី "រៀបចំផែនការ និងគ្រប់គ្រងធនធានសហគ្រាសទាំងអស់" ល្អបំផុតនៅតែជាឧបករណ៍ធំ និងស្មុគស្មាញសម្រាប់ "ការប្រមូលទិន្នន័យ" និងការរាយការណ៍បន្ទាប់ពី ការពិត។ ដោយការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម ដូចជាការស្ទះគ្មានប្រសិទ្ធភាព ការខកខានកាលបរិច្ឆេទនៃការដឹកជញ្ជូន ការងារធំកំពុងដំណើរការ និងកង្វះខាតជាប្រចាំ...

ដោយបានធ្លាក់ខ្លួនឈឺជាមួយបញ្ហានេះ ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនឥឡូវនេះជ្រើសរើសសម្រាប់ខ្លួនគេ ERP, APS, SCM, MES, BPM និងបច្ចេកវិទ្យា IT បីអក្សរផ្សេងទៀត បង្កើតជាជម្រើសដែលដឹងខ្លួន។

ប៉ុន្តែក្តីសុបិនរបស់យើងអំពីមធ្យោបាយដោះស្រាយអព្ភូតហេតុមួយចំនួន មិនថាជាវេទមន្ត ត្រីមាស ខ្លាឃ្មុំ ឬគ្រូប្រឹក្សា (លោកខាងលិច) នៅតែមានដដែល។ ហើយ "អព្ភូតហេតុ" បានលេចចេញមក! លេចចេញជាទម្រង់ Lean ដែលជា "ប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា" របស់អាមេរិក ឬជាភាសារុស្សី "ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់"! សន្និសីទ សិក្ខាសាលា និងទីប្រឹក្សាជាច្រើនកំពុងប្រជែងគ្នាដើម្បីពិពណ៌នាអំពីលទ្ធផលដែលអាចកើតមាន។ ទាំងនេះគឺជាការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម និងការងារដែលកំពុងដំណើរការ និងការចែកចាយ "ទាន់ពេល" និងសមតុល្យសមត្ថភាព និងគុណភាព 100%។ ហើយភ្លាមៗនោះយើងក៏ប្រញាប់ប្រញាល់ឆ្ពោះទៅមុខ៖ ដើម្បីសិក្សាបទពិសោធន៍លោកខាងលិច បង្រៀនអ្នកដែលស្រេកទឹក ណែនាំអព្ភូតហេតុនៃគំនិតគ្រប់គ្រង...

ប៉ុន្តែខ្ញុំស្នើឱ្យឈប់ពីរបីម៉ោង! ហើយអានសៀវភៅ "គោលបំណងថ្មី"! អំពីសហគ្រាសដែលនៅជិតយើងក្នុងន័យផ្លូវចិត្ត បញ្ហា និងគោលដៅ។ អំពីអ្នកដែលបានចាប់ផ្ដើម ហើយដើរលើផ្លូវនេះមុនយើង។ ចាប់ផ្តើមដូចពួកយើងជាមួយ ERP បន្តជាមួយ Lean, Six Sigma និង Theory of Constraints។ អ្នកដែលមិនដកថយដោយសារតែការបរាជ័យ ប៉ុន្តែអ្នកដែលគ្រប់គ្រងបទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និងអ្នកដទៃ និងទទួលយកបានល្អបំផុតពីឧបករណ៍ទាំងអស់ បង្កើតគំនិតគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពផ្ទាល់ខ្លួន - ល្បឿន។ គំនិតដែលអនុវត្តស្មើៗគ្នាចំពោះការគ្រប់គ្រងទាំងការអភិវឌ្ឍន៍ និងផលិតកម្ម/ការផ្គត់ផ្គង់/អ្នកផ្គត់ផ្គង់/ការចែកចាយ។

Velocity ដែលរួមបញ្ចូលគ្នានូវ TOC, Lean និង Six Sigma ក៏ជា IT ផងដែរ - ជាសកលក្នុងន័យល្អនៃពាក្យ ប្រព័ន្ធ។ ដោយផ្អែកលើការអនុវត្តរយៈពេលវែងរបស់ខ្ញុំ ខ្ញុំអាចនិយាយបានថាវាពិតជាអាចអនុវត្តបាន។ TOC គឺជាឧបករណ៍ដ៏ល្អសម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ "ដែនកំណត់" ពិតប្រាកដនៃអាជីវកម្មទាំងមូល និងផ្នែកប្រតិបត្តិការរបស់វា សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម និងប្រតិបត្តិការ ដោយគិតគូរពីការដាក់កម្រិត។ Lean - មានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការកកស្ទះហើយបន្ទាប់មកលុបបំបាត់ពួកគេ។ ហើយបើគ្មានប្រព័ន្ធ IT ដែលសមស្រប ឬជាប្រព័ន្ធបច្ចេកវិទ្យា Lean ទេនោះ គេមិនអាចធ្វើដោយគ្មានការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តទាំងនេះនៅក្នុងការផលិតពហុផលិតផល និងស្មុគស្មាញនោះទេ។ ទាំងអស់រួមគ្នាពួកគេគ្រាន់តែជា "ល្បាយផ្ទុះ" ដែលផ្តល់នូវឥទ្ធិពលដ៏អស្ចារ្យនៅពេលដែលរួមបញ្ចូលគ្នាយ៉ាងត្រឹមត្រូវ។

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ខ្ញុំនឹងព្រមានអ្នក៖ មិនមានគោលគំនិតតែមួយនៃការគ្រប់គ្រងត្រឹមត្រូវ និងពិតសម្រាប់ទាំងអស់គ្នានោះទេ។ ក្រុមហ៊ុននីមួយៗមានលក្ខខណ្ឌផ្ទាល់ខ្លួន ចាប់ពីអតិថិជន ឫសគល់ប្រវត្តិសាស្ត្រ និងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដែលបានបង្កើតឡើងដល់បុគ្គលិកដែលធ្វើការនៅទីនោះ។ បង្កើតរបស់អ្នកដោយធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពល្អបំផុតនៃ IT, Lean, Six Sigma, TOC និងលក្ខណៈជាប្រវត្តិសាស្ត្ររបស់យើង និងមិនតែងតែជាមុខងារគ្រប់គ្រងអាក្រក់នោះទេ។

ការអានល្អ ដិត និងគម្រោងជោគជ័យ!

Sergei Piterkin, ជំហានស្តាំ

ចំពោះអ្នកដែលចាប់ផ្តើមដំណើរនេះមុនយើង។

ហើយអ្នកដែលបន្តវាបន្ទាប់ពីយើង។

សេចក្តីផ្តើម

អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានបទពិសោធន៍ដឹងថាគ្មានអ្វីឋិតិវន្តនៅក្នុងបរិយាកាសប្រតិបត្តិការទេ អ្វីៗប្រែប្រួលតាមពេលវេលា។ ការផ្លាស់ប្តូរអាចកើតឡើងយឺតៗ ឬផ្ទុយទៅវិញ យ៉ាងឆាប់រហ័សគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើល (យ៉ាងហោចណាស់ វាហាក់ដូចជាអ្នកដែលត្រូវបានរារាំងដោយពួកគេ)។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងទីផ្សារតែងតែកើតឡើង - នៅក្នុងបច្ចេកវិទ្យា និងវិធីសាស្រ្តនៃការងារ ដំណើរការ និងជំនាញ ច្បាប់ និងផ្នែកជាច្រើនទៀត រួមទាំងសិល្បៈ និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងផងដែរ។ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពយល់ថា ដើម្បីរស់នៅជាមួយការផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរ - និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុត - គឺអាចធ្វើទៅបានតែតាមរយៈសមត្ថភាពក្នុងការភ្ជាប់ភាពជោគជ័យរយៈពេលវែងរបស់អង្គការជាមួយនឹងដំណើរការនៃការសម្របខ្លួនជាបន្តបន្ទាប់ បន្ថែម និងវិជ្ជមាន - អ្វីដែលគេហៅថា "ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់" ។

ក្នុងរយៈពេលមួយទសវត្សរ៍កន្លងមកនេះ ចាប់តាំងពីទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 និងសូម្បីតែមុននេះ ការខិតខំប្រឹងប្រែងជាប្រព័ន្ធជាច្រើនត្រូវបានធ្វើឡើងដោយសង្គមដើម្បីរៀបចំការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ ដែលភាគច្រើនបានក្លាយជាម៉ាកសញ្ញាអក្សរកាត់ដ៏ល្បីល្បាញ។ ដូច្នេះនៅពេលតែមួយ TPS (ប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា), TQM (ការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប), SPC (ការត្រួតពិនិត្យដំណើរការស្ថិតិ), JIT (គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា) និងបច្ចេកទេសជាច្រើនទៀតបានកើតឡើង។ ពួកគេទាំងអស់ - ទាំងវត្ថុដែលត្រូវបោះបង់ចោលនៅចំណុចខ្លះ និងវត្ថុដែលត្រូវបានស្រូបយកដោយគំនិតផ្សេងទៀត - មានធាតុដ៏មានតម្លៃ និងឧបករណ៍មានប្រយោជន៍។

ជាអកុសល វាក៏មានការខ្វះខាតផងដែរ ទាំងនៅក្នុងគោលការណ៍នៃការគិត ដែលគោលគំនិតត្រូវបានដាក់ឱ្យអនុវត្ត ឬនៅក្នុងការសន្មត់ដែលផ្អែកលើ។ ជាលទ្ធផល អង្គការភាគច្រើន ទោះបីជាមានមេរៀនពីការអនុវត្តកម្មវិធី និងវិធានការវិន័យក៏ដោយ ក៏មិនអាចសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធិភាពរំពឹងទុកដែរ ទាក់ទងនឹងស្ថេរភាពនៃលទ្ធផល។

និយាយអំពីការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ យើងត្រូវពិភាក្សាអំពីបញ្ហាសំខាន់ៗមួយចំនួន។ ឧទាហរណ៍, អ្វីដែលពិតប្រាកដចាំបាច់ត្រូវកែលម្អ? អ្វីគ្រប់យ៉ាង? ម្យ៉ាងទៀត យើងគួរតែព្យាយាមកែលម្អ ធាតុនីមួយៗនៅក្នុងអង្គការរបស់យើង? អ្នកគ្រប់គ្រងកម្មវិធី អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកប្រឹក្សាយោបល់ជាច្រើនអាច (ដោយចេតនាល្អ) និយាយថា៖ "បាទ យើងត្រូវកែលម្អអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង - គ្រប់មុខងារ គ្រប់ធាតុនៃសកម្មភាពរបស់យើងពី A ដល់ Z!"។ តាមពិត នេះគឺស្រដៀងនឹងឃ្លា «យើងត្រូវតែផ្តោតលើអ្វីៗទាំងអស់!»។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សំណួរដ៏ធ្ងន់ធ្ងរមួយទៀតកើតឡើង៖ តើក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែខិតខំកែលម្អអ្វីៗទាំងអស់ដែរឬទេ? ទាំងអស់នៅពេលតែមួយ? ក្នុងពេលដំណាលគ្នា? និងឥតឈប់ឈរ? តើការកែលម្អគួរមានទំហំប៉ុនណា? តើពួកគេគួរគ្របដណ្តប់គ្រប់មុខងារនៃប្រព័ន្ធទេ? រាល់សេវាកម្មដែលផ្តល់ជូនអតិថិជន និងរាល់អន្តរកម្មជាមួយអ្នកផ្តល់សេវា? ហើយចុះយ៉ាងណាចំពោះការរៀបចំផលិតកម្ម ប្រតិបត្តិការគណនេយ្យ និងការថែទាំ? ហើយមានធនធានអ្វីដើម្បីធ្វើកិច្ចការទាំងអស់នេះ?

ប្រសិនបើអ្នកសម្រេចចិត្តកែលម្អ ទាំងអស់ និងដោយទាំងអស់។អ្នកទទួលបានគម្រោងដែលមានទំហំ និងភាពស្មុគស្មាញពិបាកយល់។ តើអ្នករៀបចំវាដោយរបៀបណា? ធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត? ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ឧបមាថាអ្នកសម្រាប់ហេតុផលជាក់ស្តែងជាក់ស្តែង និងឧបសគ្គថវិកា សម្រេចចិត្តមិនកែលម្អអ្វីៗទាំងអស់ក្នុងពេលតែមួយ។ នេះនាំយើងត្រលប់ទៅសំណួរដើមវិញ៖ អ្វីដែលពិតប្រាកដចាំបាច់ត្រូវកែលម្អ? នៅលើអ្វីតើអ្នកគួរផ្តោតអារម្មណ៍ទេ? តើអ្វីជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការជ្រើសរើសគំនិតផ្តួចផ្តើមកែលម្អ? តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីបែងចែកធនធាន និងភារកិច្ច? តើអ្នកដឹងច្បាស់ទេថា តើការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការវិនិយោគរបស់អ្នកនឹងនាំឱ្យមានលទ្ធផលវិជ្ជមានដល់កម្រិតណាសម្រាប់ស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់អ្នក? នៅពេលដែលមនុស្សនិយាយថា "យើងត្រូវតែកែលម្អអ្វីគ្រប់យ៉ាង" ពួកគេពិតជាមានន័យថា "អ្វីគ្រប់យ៉ាង" ហើយចង់ ទាំងអស់។អង្គការទាំងមូលអាចសម្រេចបាននូវលទ្ធផលជារួមដ៏សំខាន់មួយ ដោយអនុញ្ញាតឱ្យមានការកែលម្អចាំបាច់ពីមួយឆ្នាំទៅមួយឆ្នាំ។

មនុស្សទាំងនេះស្វែងរកការបង្កើនប្រសិទ្ធភាព ដូចជាប្រព័ន្ធមានគោលបំណងផលិតនូវអ្វីដែលវាត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់។ ពួកគេចង់ឱ្យវានាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរជាវិជ្ជមាននៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃលទ្ធផលហិរញ្ញវត្ថុតាមពេលវេលា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ "ព្យាយាមធ្វើឱ្យអ្វីៗកាន់តែប្រសើរឡើង" មិនដូចគ្នានឹង "ខិតខំធ្វើឱ្យអ្វីៗកាន់តែប្រសើរឡើង" នោះទេ។ ប្រសិនបើអ្នកមិនយល់ស្របនឹងរឿងនេះទេ ត្រូវប្រាកដថាអ្នកបន្តអានសៀវភៅនេះ។

ទាំងក្នុងអតីតកាល និងបច្ចុប្បន្ន អង្គការជាច្រើនដែលខិតខំប្រឹងប្រែងដោយស្មោះស្ម័គ្រក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងបានខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងសំខាន់ដល់ទីបញ្ចប់នេះ ដោយរៀបចំវគ្គបណ្តុះបណ្តាលជាច្រើន កិច្ចប្រជុំផ្ទៃក្នុង និងព្រឹត្តិការណ៍ផ្សេងៗទៀត។ ជាទូទៅគេសន្មត់ថាការកែលម្អតិចតួចជាច្រើននៅក្នុងភាពគ្មានខ្លាញ់ ការកើនឡើងផលិតភាព ការកាត់បន្ថយការបាត់បង់ ឬបរិយាកាសក្រុមដែលប្រសើរឡើងទាំងអស់អាចបន្ថែមនូវការកើនឡើងយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងប្រាក់ចំណេញ ការប្រកួតប្រជែង និងការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន។ នៅក្នុងខ្លឹមសារ ដំណើរការបែបនេះគឺជាស៊េរីនៃការកែលម្អក្នុងស្រុក ដូចជាឧទាហរណ៍ ការកាត់បន្ថយកាកសំណល់នៅក្នុង "មុខងារ B" កាត់បន្ថយចំនួននៃពិការភាពនៅក្នុង "មុខងារ M" កាត់បន្ថយភាពប្រែប្រួលនៃដំណើរការ និងការបង្កើនល្បឿនការងារនៅក្នុង "មុខងារ។ ធី”។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការកែលម្អជាច្រើនដែលបានស្នើឡើងជាទូទៅមិនបណ្តាលឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៅក្នុងលទ្ធផលហិរញ្ញវត្ថុនោះទេ។ ទាំងនេះគឺជាសំណួរដែល Amy Kiolara និងសហការីរបស់នាងជួបប្រទះនៅក្នុងប្រលោមលោកអាជីវកម្ម A New Purpose ។ បញ្ហាដូចគ្នាទាំងនេះកំពុងរំខានដល់អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកដឹកនាំអង្គការជាច្រើនប្រភេទជុំវិញពិភពលោក។ ពួកគេមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ ពីព្រោះតម្រូវការសម្រាប់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់គឺពិតជាបន្ទាន់ណាស់។ ភាពជាក់ស្តែងនៃអាជីវកម្ម និងសេដ្ឋកិច្ចទាមទារឱ្យមានការកែលម្អលទ្ធផលនៃស្ថាប័ន - នេះត្រូវបានចាត់ទុកថាមានតម្លៃគ្រប់ពេលវេលា ប៉ុន្តែសព្វថ្ងៃនេះសារៈសំខាន់នៃការកែលម្អបែបនេះបានកើនឡើងជាច្រើនដង។

ដូច្នេះ តើអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកជំនាញក្នុងវិស័យវិធីសាស្រ្តកែលម្អដូចជា Lean និង Six Sigma គួរធ្វើអ្វី? ក្រុមហ៊ុន និងអង្គការជាច្រើនបានធ្វើការវិនិយោគសំខាន់ៗនៅក្នុង Lean, Six Sigma និងគំនិតកែលម្អផ្សេងទៀត (ក៏ដូចជាការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវបរិក្ខារ បរិក្ខារ និងបច្ចេកវិទ្យា) ប៉ុន្តែការត្រឡប់មកវិញនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលបានវិនិយោគ និងប្រាក់គឺនៅឆ្ងាយពីការរំពឹងទុក។

ដូច្នេះតើមានចម្លើយអ្វី? តើយើងត្រូវធ្វើអ្វី? វាគឺនៅក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហានេះដែលយើងបានសរសេរប្រលោមលោក A New Purpose ។ សៀវភៅរបស់យើងស្វែងយល់ពីវិធីសាស្រ្តជាមូលដ្ឋានចំនួនបីនៃការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ - Lean, Six Sigma, និង Theory of Constraints - និងវិធីបញ្ចូលគ្នាឱ្យល្អបំផុតដើម្បីសម្រេចបាននូវអត្ថប្រយោជន៍ជាប្រព័ន្ធដែលជំរុញឱ្យមានលទ្ធផលល្អប្រសើរជាង។ អ្នកអានជាច្រើន (ប្រហែលជាភាគច្រើន) ស្គាល់គោលគំនិតមួយ ឬច្រើន។ សម្រាប់អ្នកមិនទាន់មានគំនិត សូមនិយាយដោយខ្លីថា គំនិតនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់គឺផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតា និងសង្កត់ធ្ងន់លើការលុបបំបាត់កាកសំណល់ក្នុងទម្រង់ណាមួយ។ គោលគំនិតនៃ Six Sigma គឺផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប និងវិធីសាស្ត្រកែលម្អគុណភាពផ្សេងទៀត។ ខ្លឹមសាររបស់វាគឺដើម្បីកាត់បន្ថយភាពប្រែប្រួលនៃដំណើរការជាក់លាក់។ ទ្រឹស្តីនៃឧបសគ្គ (TOC) ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយលោកបណ្ឌិត Eliyahu Goldratt ស្ថាបនិកនៃអង្គការរបស់យើង វិទ្យាស្ថាន AGI-Goldratt ។ យោងតាមគោលការណ៍របស់ TOC សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធស្មុគ្រស្មាញអាស្រ័យទៅលើកម្រិតនៃការយល់ដឹងអំពីឧបសគ្គដែលមានស្រាប់ និងសមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងពួកគេ។ នៅពេលដែលប្រព័ន្ធមានស្ថេរភាព និងអាចព្យាករណ៍បាន នោះវាចាំបាច់ដើម្បីផ្តោតលើការកែលម្អប្រព័ន្ធ។

ល្បឿនជាគោលគំនិត គឺជាវិធីដែលអង្គភាពគ្រប់គ្រងធនធានទាំងអស់របស់ខ្លួន ដោយផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តនៃការកែលម្អចំនួនបី ហើយអាចធ្វើដំណើរក្នុងទិសដៅត្រឹមត្រូវឆ្ពោះទៅរកគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ខ្លួនក្នុងល្បឿនលឿនគ្រប់គ្រាន់។ យើងជឿថានេះគឺជាវិធីសាស្រ្តដ៏ត្រឹមត្រូវមួយចំពោះការកែលម្អស្ថាប័ន។ នៅពេលអ្នកអានសៀវភៅនេះ សូមចាំថា ល្បឿនមានបីផ្នែកធំៗ៖ ទ្រឹស្ដីនៃឧបសគ្គ គឺជាស្ថាបត្យកម្មទាំងមូលនៃប្រព័ន្ធ។ ទ្រឹស្ដីនៃឧបសគ្គ ការផលិតគ្មានខ្លាញ់ និង Six Sigma (TOCLSS អក្សរកាត់) ត្រូវបានប្រើរួមគ្នាដើម្បីផ្តោតលើដំណើរការកែលម្អ។ ប្រព័ន្ធ "យុទ្ធសាស្រ្ត ការរចនា ធ្វើឱ្យសកម្ម កែលម្អ និរន្តរភាព" ប្រព័ន្ធ (SDAIS សម្រាប់ខ្លី) ត្រូវបានប្រើជាសែលជាក់ស្តែង។ យើងជឿជាក់ថា ជាមួយនឹងការអនុវត្តត្រឹមត្រូវនៃសមាសធាតុទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធនេះ អ្នក និងស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍សំខាន់ៗសម្រាប់ខ្លួនអ្នក។

ហើយសំណួរចុងក្រោយ៖ ហេតុអ្វីបានជាយើងប្រើទម្រង់នៃប្រលោមលោកជំនួញ ដើម្បីពណ៌នារឿងនេះ? ដំបូង យើងមានឧទាហរណ៍ដ៏សំខាន់មួយនៅចំពោះមុខយើង។ ឥឡូវនេះត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាជាអាជីវកម្មបុរាណ និងលក់បានរាប់លានច្បាប់ទូទាំងពិភពលោក The Goal ត្រូវបានសរសេរដោយស្ថាបនិករបស់យើងគឺលោក Dr. Goldratt ដោយសហការជាមួយអ្នកនិពន្ធដ៏មានទេពកោសល្យ Jeff Cox ។ បន្ទាប់ពីជោគជ័យនេះ លោក Cox បានត្រលប់ទៅប្រធានបទ និងរចនាប័ទ្មនៃសៀវភៅដែលលក់ដាច់បំផុតរបស់គាត់ ហើយរួមគ្នាជាមួយ AGI បានបង្កើតសៀវភៅថ្មី - A New Purpose ។

គួរកត់សំគាល់ថាទម្រង់សិល្បៈនៃការនិទានរឿងមានគុណសម្បត្តិសំខាន់ៗជាច្រើនបើប្រៀបធៀបទៅនឹងអត្ថបទធម្មតានៃអក្សរសិល្ប៍ធុរកិច្ច។ យុទ្ធសាស្ត្រ បច្ចេកវិទ្យា ទ្រព្យសកម្ម និងធនធានជាក់ស្តែងកំពុងក្លាយជាធាតុសំខាន់កាន់តែច្រើនឡើងនៃអាជីវកម្មដែលកំពុងដំណើរការ។ ប៉ុន្តែយើងអាចនិយាយដោយគ្មានមនោសញ្ចេតនាច្រើនពេកថាមនុស្សគឺជាស្នូលពិតប្រាកដនៃគ្រប់ស្ថាប័នទាំងអស់។ ទម្រង់នៃប្រលោមលោកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកអានទទួលបានបទពិសោធន៍យ៉ាងពេញលេញនូវឥទ្ធិពលនៃគំនិតអាជីវកម្មលើជីវិតពិត ដូចជាវាកើតឡើងនៅក្នុងពិភពលោកជុំវិញយើង។ តាមរយៈការនិទានរឿងនេះ យើងអាចយល់កាន់តែច្បាស់ថា តើជម្លោះមានប្រភពមកពីណា និងរបៀបដែលវាអាចត្រូវបានដោះស្រាយ។ រឿងដែលលាតត្រដាងអាចឱ្យអ្នកអានចាប់អារម្មណ៍ និងប្រាប់អំពីគំនិតដែលគាត់អាចជួបប្រទះក្នុងជីវិតពិត។ លើសពីនេះ ទម្រង់នៃប្រលោមលោកគឺគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍សម្រាប់មនុស្សភាគច្រើនជាងការសង្ខេបអាជីវកម្មដែលសមរម្យ ប៉ុន្តែស្ងួត។

យើងសង្ឃឹមថាអ្នកនឹងរីករាយជាមួយ The New Purpose ហើយសៀវភៅនេះផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវគំនិតដែលអាចធ្វើសកម្មភាពជាច្រើនដើម្បីជួយអ្នក និងស្ថាប័នរបស់អ្នកឱ្យកាន់តែជោគជ័យ។

ដំណឹងនេះត្រូវបានគេលើកយកមកពិភាក្សានៅគ្រប់ច្រករបៀងនៃការិយាល័យ។ ពួកគេបានខ្សឹបប្រាប់នាងពីក្រោយទ្វារបិទទ្វារនៃការិយាល័យ ហើយនិយាយដើមគេដោយស្ងៀមស្ងាត់ ផ្អៀងទល់នឹងភាគថាសដែលបំបែកកន្លែងធ្វើការ។ វាត្រូវបានបញ្ជូនទៅគ្នាទៅវិញទៅមកតាមទូរស័ព្ទដោយប្រយ័ត្នប្រយែងគ្របដណ្តប់អ្នកទទួលដោយដៃ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មានជនអនាមិកម្នាក់ដែលបានផ្ញើអ៊ីមែលជុំវិញការិយាល័យពិភាក្សាអំពីប្រធានបទនេះ - ជាការពិតណាស់ គាត់ត្រូវបានចោទប្រកាន់ពីបទបែកធ្លាយព័ត៌មាន ហើយត្រូវបានបណ្តេញចេញភ្លាមៗ បើទោះបីជាវាច្បាស់ថាការលេចធ្លាយមានប្រភពខុសគ្នាក៏ដោយ។ ដូច្នេះហើយ ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានម៉ោង (និងពីរថ្ងៃមុនការប្រកាសជាផ្លូវការ) ស្ទើរតែគ្រប់គ្នានៅទីស្នាក់ការកណ្តាល Hi-T Composites បានដឹងពីអ្វីមួយដែលមានតែសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាល នាយកប្រតិបត្តិមួយចំនួន និងបុគ្គលិកសំខាន់ៗមួយចំនួនគួរមាន។ ស្គាល់។

Amy Kiolara ដែលមិនសូវបានជ្រើសរើសបានត្រឡប់មកការិយាល័យវិញពីការប្រជុំប្រចាំសប្តាហ៍ប្រពៃណីរបស់នាងជាមួយអ្នកតំណាងផ្នែកទីផ្សារនិងផ្នែកលក់។

Amy ជាស្ត្រីរាងស្លីមក្នុងវ័យ៤០ឆ្នាំ មានសក់ពណ៌ទង់ដែងប្រវែងមធ្យម។ ជាធម្មតា នាងទុកឱ្យពួកគេរលុង ឬធ្វើម៉ូដឱ្យពួកគេជាទម្រង់សក់វែងដែលធ្វើឱ្យមុខរបស់នាង។ ថ្ងៃនេះជាថ្ងៃរួសរាយរាក់ទាក់ ហើយ Amy បានព្យាយាមមិនបានសម្រេចដើម្បីយកវាចេញពីមុខរបស់នាង ដោយដើរយ៉ាងលឿនចុះតាមសាលធំ ហើយអានសារនៅលើទូរសព្ទរបស់នាង។ ពេលនាងចូលទៅក្នុងការិយាល័យភ្លាម លីនដា ជាជំនួយការរបស់នាងបានរត់ចូលបន្ទប់តាមនាង។ នាងបានបិទទ្វារយ៉ាងតឹង ដោយរុញវាដោយខ្នងរបស់នាង ដើម្បីកុំឱ្យឱកាសតិចតួចបំផុតដល់ភ្ញៀវដែលមិនបានអញ្ជើញឱ្យចូល ឬស្តាប់ការសន្ទនារបស់ពួកគេ។

- តើអ្នកបានឮហើយឬនៅ? លីនដាសួរ។

- អ្វី? អំពី Elaine និង Bill? គ្រប់គ្នាបានគិតថាប្រលោមលោកនេះមានរយៈពេលខ្លី។ នោះហើយជារបៀបដែលវាបានកើតឡើង។

-មិនមែនទេ! លីនដាបាននិយាយដោយខ្សឹបខ្សៀវយ៉ាងខ្លាំង។ យើងត្រូវបានគេលក់ទៅឱ្យក្រុមហ៊ុនធំមួយចំនួន!

ភ្នែកពណ៌បៃតងរបស់ Amy សម្លឹងមើលមុខនារីវ័យក្មេងនោះ។

- ដូច្នេះអ្វី? វាជាការពិត?

“លីនដា ប្រសិនបើខ្ញុំដឹងរឿងនេះ ទោះបីខ្ញុំមិនដឹងអ្វីក៏ដោយ—ខ្ញុំប្រាកដជាមិនត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យបញ្ចេញព័ត៌មានបែបនេះទេ។ និយាយអីញ្ចឹងតើអ្នកណាប្រាប់អ្នកអំពីរឿងនេះ?

- គ្មាន។ អ៊ីមែលធ្វើចំណាកស្រុកជុំវិញការិយាល័យ។ ខ្ញុំនឹងបញ្ជូនវាទៅអ្នក។

-មិនមែនទេ! អាមីបាននិយាយ។ “ខ្ញុំមិនចង់បានអក្សរបែបនោះនៅលើកុំព្យូទ័ររបស់ខ្ញុំទេ។ បោះពុម្ពវាសម្រាប់ខ្ញុំ។

លីនដាបានរអិលចេញពីទ្វារ ហើយដើរទៅកាន់តុរបស់នាង។ ប៉ុន្មាននាទីក្រោយមក នាងបានត្រឡប់មកវិញជាមួយនឹងក្រដាសមួយនៅក្នុងដៃរបស់នាង។ អាមីបានយកក្រដាសបោះពុម្ពពីនាង អានវាយ៉ាងលឿន រួចខ្សឹបតិចៗ។

នាងនិយាយដោយសំឡេងតិចៗថា៖ «អីយ៉ា អ្នកនោះមានបញ្ហាធំហើយ»។ ហើយបន្ទាប់មកនាងងាកទៅ Linda នាងបាននិយាយថា: - អ្នកដឹងទេខ្ញុំគិតថានេះគ្រាន់តែជាពាក្យចចាមអារ៉ាមមួយដែលនឹងកើតឡើងនៅជុំវិញក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ បន្ធូរអារម្មណ៍។

"ប៉ុន្តែ Bobby ទើបតែត្រូវបានបណ្តេញចេញ ហើយខ្ញុំមានផ្ទៃពោះប្រាំមួយខែ!" ចុះបើយើងត្រូវឆ្លងកាត់ការលំបាកលែងមានទាំងអស់នេះម្ដងទៀត?

“ទោះបីជាវាកើតឡើងក៏ដោយ វានឹងមានដំណើរការដ៏យូរមែនទេ? ក្នុងករណីណាក៏ដោយ Bobby គឺជាបុរសឆ្លាតគាត់នឹងរកផ្លូវចេញ។ អ្នកនិងគាត់ - ខ្ញុំមានន័យថាអ្នកទាំងបី - នឹងមិនអីទេ។ ហើយឥឡូវនេះខ្ញុំនឹងស្នើឱ្យអ្នករៀបចំអ្វីមួយសម្រាប់ការធ្វើដំណើររបស់ខ្ញុំ ...

លីនដាស្ងប់ស្ងាត់បន្តិចម្តង ៗ ហើយត្រលប់ទៅរកល្បឿនការងារដ៏អស្ចារ្យរបស់នាង (ទោះបីជាមានផ្ទៃពោះក៏ដោយ) ។ នៅពេលដែលនាងរវល់នឹងកិច្ចការទាំងអស់របស់នាង Amy បានចាកចេញពីការិយាល័យ សន្លឹកបោះពុម្ពមួយបានជាប់នៅក្នុងដៃរបស់នាង ហើយប្រញាប់ទៅការិយាល័យជ្រុងដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់ប្រធានាធិបតី Hi-T លោក Donald Williams ។ ចូលដល់ការិយាល័យរបស់ ដុន នាងបានបិទទ្វារពីក្រោយនាង ហើយឈរប្រឆាំងនឹងវា ដូច Linda បានធ្វើមុននេះបន្តិច។

- តើមានអ្វីថ្មី? ដុនបានសួរ។

- តើអ្នកបានឮហើយឬនៅ?

គាត់ព្រិចភ្នែកដោយភាពល្ងង់ខ្លៅ ប៉ុន្តែបន្ទាប់មកបានបោះបង់។ "ពិតណាស់ខ្ញុំបានលឺ។ ហើយខ្ញុំត្រូវតែនិយាយថាខ្ញុំមិនភ្ញាក់ផ្អើលទេ។

តើអ្នកភ្ញាក់ផ្អើលទេ?

- មិនមែនទាល់តែសោះ។

អាមីបើកមាត់ទាំងភ្ញាក់ផ្អើលទាំងស្រក់ទឹកភ្នែក។

លោកបានបន្តថា៖ «វាច្បាស់ណាស់សម្រាប់អ្នករាល់គ្នា»។

"មិនមែនសំរាប់ខ្ញុំទេ។

- មិនអីទេ អាមី! គ្រប់គ្នាដឹងថា Bill គឺជាមនុស្សល្ងង់ពិតប្រាកដ ហើយជាមួយ Elaine ទោះបីជាមានការរាប់អាននាងជាអាជីពក៏ដោយ ក៏វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការចុះសម្រុងគ្នា។

-មិនមែនទេ! វាមិនមែនអំពីពួកគេទេ។ នៅទីនេះ!

នាងបានហុចក្រដាសមួយសន្លឹកកាត់លើតុទៅឱ្យដុន បន្ទាប់មកអង្គុយលើកៅអីដែលពាក់ និងលាបពណ៌ដោយពន្លឺថ្ងៃក្នុងការិយាល័យរបស់គាត់។ ប្រធានាធិបតីបានពាក់វ៉ែនតារបស់គាត់ ហើយចាប់ផ្តើមអានសំបុត្រនោះដោយយកចិត្តទុកដាក់។ ជាមួយនឹងបន្ទាត់នីមួយៗ ភ្នែករបស់គាត់បានបើកកាន់តែទូលំទូលាយ។

– អូយ!.. អាហ្នឹង! ទីបំផុតគាត់បានលាន់មាត់។ - តើវាមកពីណា?

- យោងទៅតាម Linda ដែលមិនពាក់ព័ន្ធនឹងលិខិតនោះ មនុស្សគ្រប់គ្នាដឹងអំពីវា។ ឬពួកគេគិតថាពួកគេធ្វើ។ ត្រូវថាតាមដែលអាចធ្វើបាន ការពិភាក្សាទាំងអស់នៅក្នុងការិយាល័យគឺអំពីរឿងនេះ។ និយាយអញ្ចឹងតើនេះជាការពិតទេ?

ដុនបានផ្អៀងខ្លួនទៅលើកៅអីរបស់គាត់ ដោះវ៉ែនតាចេញ ហើយបោះវាទៅលើតុដោយកម្លាំងបែបនេះដែលពួកគេបានបង្វិលលើផ្ទៃស្បែក។ បន្ទាប់មកគាត់បិទភ្នែក ហើយយកមេដៃ និងម្រាមមេដៃទៅត្រដុសច្រមុះ។

“អាចប្រាប់ខ្ញុំបានឬអត់? អាមីសួរដោយផ្ទាល់។

“បាទ ប៉ុន្តែអ្នកមិនមានសិទ្ធិ… ប្រាប់នរណាម្នាក់ពីអ្វីដែលខ្ញុំចង់ប្រាប់អ្នកទេ” គាត់ឆ្លើយយ៉ាងតឹងតែង។

“ប៉ុន្តែអ្នករាល់គ្នាដឹងរួចហើយ។

“ប្រហែលជា ប៉ុន្តែអ្នកមិនអាចនិយាយអំពីវាជាមួយនរណាម្នាក់បានទេ។ កិច្ចព្រមព្រៀង?

- កិច្ចព្រមព្រៀង។

- ដោយគ្មាននរណាម្នាក់។ យល់?

- ប្រាកដ។ ប៉ុន្តែលីនដានិយាយថា អ្នករាល់គ្នានៅជុំវិញគឺគ្រាន់តែនិយាយពីបញ្ហានេះ។

- ភាគច្រើននៃអ្វីដែលមនុស្សឆ្កួតម្នាក់នេះបានសរសេរនៅក្នុងសំបុត្ររបស់គាត់គឺគ្មានន័យទាំងស្រុង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ... និងការសោកស្ដាយជាខ្លាំងរបស់ខ្ញុំ... តាមពិតទៅវាពិតជាដូច្នេះមែន។ ក្រុមហ៊ុនរបស់យើងកំពុងត្រូវបានលក់។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលខ្ញុំបានទៅ St. Louis ជាញឹកញាប់ណាស់ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានខែចុងក្រោយនេះ។ ខ្ញុំបានជួបនៅការិយាល័យកណ្តាលជាមួយក្រុមប្រឹក្សាភិបាល និងម្ចាស់ថ្មី។

តើអ្នកណាជាអ្នកទិញយើង?

ដុន ផ្អៀងលើតុទៅរកនាង ហើយខ្សឹបមួយពាក្យ។

– ពិតទេ?

«បាទ» គាត់ងក់ក្បាលដោយបញ្ជាក់។ «ឥឡូវនេះសម្រាប់ការប្រាប់អ្នកពីការនេះ, ខ្ញុំអាចត្រូវបានគេបណ្តេញចេញ ... ហើយនៅក្នុងប៉ុន្មានថ្ងៃនេះ, សូម្បីតែត្រូវបានគេបញ្ជូនទៅពន្ធនាគារ. ដូច្នេះ…

"ខ្ញុំមិននិយាយអ្វីទេ អ្នកស្គាល់ខ្ញុំ"

ប្រធានាធិបតីបានផ្អៀងទៅលើកៅអីរបស់គាត់ គ្រវីក្បាល ហើយដកដង្ហើមចេញ។ វាស្តាប់ទៅដូចជាឈើឆ្កាងរវាងការសើចចំអក និងការដកដង្ហើមធំ។

“អាមី ខ្ញុំពិតជាមិនចូលចិត្តដាក់បណ្តាសានៅចំពោះមុខអ្នកទេ…

ដុន គ្មានបញ្ហាទេ។ ខ្ញុំប្រាកដថាខ្ញុំដឹងពាក្យអាក្រក់ទាំងអស់រួចហើយ។

“ប៉ុន្តែអ្វីដែលធ្វើឲ្យខ្ញុំហួសចិត្តបំផុតនោះគឺ… ទីបំផុតយើងសម្រេចបានវាហើយ។ យើងបានដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម។ ហើយបានខ្ទាស់ Herbie ។

- សុំទោសអំពីអ្វី?

"យើងបានខ្ទាស់ Herbie ។

- អូហូ ... ស្ទះ។ ការកំណត់ប្រព័ន្ធ។ យើងបានជួសជុលវា ហើយឥឡូវនេះវាមិនផ្លាស់ប្តូរទៀតទេ ហើយបុរសទាំងនេះនឹងមកបំផ្លាញអ្វីៗទាំងអស់។ ខ្ញុំថែមទាំងដឹងពីរបៀបដែលវានឹងកើតឡើង។ ពួកគេនឹងមកដូចជាស្ដេចនៃពិភពលោក ហើយបំពេញគ្រប់យ៉ាងភ្លាមៗ។

ដុន ខ្ញុំសុំទោស ប៉ុន្តែខ្ញុំមិនយល់ពីអ្វីដែលអ្នកកំពុងនិយាយអំពី។

- បាទ ... អ្នកកំពុងធ្វើទីផ្សារ។ ហើយខ្ញុំកំពុងនិយាយអំពីបញ្ហាសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់... ដែលប៉ះពាល់ដល់ទីផ្សារ។ មិនមែននិយាយពីការលក់ទេ។ ប៉ុន្តែក្នុងករណីណាក៏ដោយ ... មកអ្វីដែលអាច។ បុរសម្នាក់មិនអាចលោតពីលើក្បាលរបស់គាត់បានទេ” ដុនដកដង្ហើមធំ។ “អាមី អ្នកពូកែនិយាយជាងខ្ញុំទៅទៀត។ ជួយខ្ញុំសរសេរសំបុត្រខ្លះទៅបុគ្គលិក ដើម្បីប្រឆាំងនឹងពាក្យចចាមអារ៉ាមទាំងនេះ ជាពិសេសផ្នែកពិតរបស់ពួកគេ។ ជួយខ្ញុំឱ្យច្របាច់ចេញយ៉ាងហោចណាស់អ្វីមួយដើម្បីកុំឱ្យពីរបីថ្ងៃទៀតខ្ញុំមើលទៅដូចជាតំណាងនៃអំពើអាក្រក់ឬមនុស្សឆ្កួតទាំងស្រុង។

ប្រាំខែក្រោយមក ភាគទុនិក និងនិយតករបានផ្តល់ឱ្យទៅមុខ ហើយកិច្ចព្រមព្រៀងត្រូវបានសម្រេច។ Hi-T Composites បានក្លាយជាផ្នែកនៃសាជីវកម្មអន្តរជាតិ Winner, Inc. មានទីស្នាក់ការកណ្តាលនៅទីក្រុងញូវយ៉ក។

ទន្ទឹមនឹងនេះ Linda និង Bobby មានកូនស្រីម្នាក់ឈ្មោះ Holly ហើយ Bobby បានរកឃើញការងារថ្មី។ ពិតមែនហើយ កម្រិតនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍បច្ចុប្បន្នរបស់គាត់បានប្រែជាទាបជាងកាលពីមុនច្រើន ដូច្នេះគាត់មិនឈប់ស្វែងរកទេ។

សម្រាប់ភាពភ្ញាក់ផ្អើលរបស់មនុស្សគ្រប់គ្នា Bill និង Elaine បានដោះស្រាយភាពខុសគ្នារបស់ពួកគេ ហើយថែមទាំងបានទៅក្រេបទឹកឃ្មុំលើកទីពីររបស់ពួកគេ (ក្រេបទឹកឃ្មុំលើកដំបូងរបស់ពួកគេគឺជិតពីរឆ្នាំមុន)។ ប៉ុន្តែនៅពេលត្រឡប់មកវិញ Elaine បានត្អូញត្អែរថានាងនិង Bill មិនឈប់ឈ្លោះគ្នាទេសូម្បីតែនៅពេលពួកគេឡើងយន្តហោះទៅកូស្តារីកាក៏ដោយ។

បន្ទាប់ពីបញ្ចប់នីតិវិធីទាំងអស់ទាក់ទងនឹងការផ្ទេរកម្មសិទ្ធិ លោក Donald Williams បានធ្វើដំណើរទៅកាន់ទីក្រុង New York ដើម្បីបង្ហាញយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្ម Hi-T ដល់ម្ចាស់ថ្មី និងស្គាល់ការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកឈ្នះកាន់តែច្បាស់។ បន្ទាប់ពីត្រលប់មកវិញ ដុនបានប្រជុំជាបន្តបន្ទាប់ជាមួយនិយោជិតរបស់គាត់ ក្នុងអំឡុងពេលដែលគាត់បានលើកតម្កើងអត្ថប្រយោជន៍នៃមុខតំណែងថ្មីរបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលបានក្លាយជាផ្នែកនៃគ្រួសារអ្នកឈ្នះ (ខណៈពេលដែលកុំភ្លេចជៀសវាងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលអាចកើតមានទាក់ទងនឹងអនាគត)។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ Amy Kiolara ដែលដឹងពីរបៀបអានគំនិតរបស់គាត់បានយល់ថា Don មានបន្ទុកនៃគំនិតដ៏លំបាកនៅក្នុងខ្លួនគាត់ដែលគាត់មិនបានប្រាប់អ្នកដទៃអំពី។

ល្ងាចមួយ នៅពេលដែលបុគ្គលិកភាគច្រើនបានត្រឡប់ទៅផ្ទះវិញ Amy បានដេកនៅក្នុងការិយាល័យ ហើយដុន ដើរចុះតាមច្រករបៀង ឈប់នៅមាត់ទ្វាររបស់នាង។

- តើអ្នកមានពេលទេ? គាត់មើលទៅការិយាល័យរបស់នាង។

- ប្រាកដ។ ចូលមក។

គាត់បានចូលដោយបិទទ្វារយ៉ាងតឹងរ៉ឹងពីក្រោយគាត់។

- ដើម្បីឱ្យប្រាកដ។

Amy បាននិយាយថា "យល់ហើយ" ។

"ខ្ញុំចង់ឱ្យអ្នកដឹងអ្វីមួយ។ អ្នក និងមនុស្សមួយចំនួនទៀត។ មនុស្សល្អ។ មានរឿងដែលខ្ញុំអាចនិយាយបានតែពីរបីប៉ុណ្ណោះ។

ដុន ស្ទាក់ស្ទើរ។ គាត់បានក្រឡេកមើលទៅក្រៅបង្អួច ប្រមូលគំនិតរបស់គាត់ រួចទាញកៅអីមួយឡើងទៅកាន់តុរបស់នាង ហើយអង្គុយចុះ។

“អាមី វាហាក់ដូចជាអ្វីៗនឹងអាក្រក់ជាងអ្វីដែលខ្ញុំបានគិត។ អ្នកឈ្នះ…” គាត់ងក់ក្បាលយឺតៗទៅខាង។ ពួកគេមិនមានវប្បធម៌ដែលយើងធ្លាប់ប្រើនោះទេ។ ពួកគេចូលចិត្តប្រកួតប្រជែង។ ពួកគេមានទិសដៅប្រកួតប្រជែងច្រើនជាងអ្វីដែលខ្ញុំបានគិត នៅពេលដែលខ្ញុំនិយាយទៅកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅ St. ខ្ញុំថែមទាំងអាចនិយាយបានថា មានតែមនុស្សដែលមានចិត្តគំនិតបត់បែនបំផុតប៉ុណ្ណោះដែលអាចរស់រានមានជីវិតនៅខាងក្នុងអ្នកឈ្នះ។

- អស្ចារ្យ! អស្ចារ្យណាស់! អាមីបានលាន់មាត់។ - ស្តាប់ទៅគួរឱ្យទាក់ទាញ!

- បាទ។ វាគ្រាន់តែជាហ្គេមខុសគ្នាទាំងស្រុង។ ឧទាហរណ៍ រុក្ខជាតិនីមួយៗត្រូវតែប្រកួតប្រជែងជាមួយរុក្ខជាតិផ្សេងទៀតដោយប្រើសូចនាករដូចគ្នា។ ដូចគ្នាចំពោះការបែងចែកទាំងអស់។ ក្រុមទីផ្សារ និងផ្នែកលក់របស់អ្នកនឹងប្រកួតប្រជែងជាមួយសហសេវិកទាំងអស់នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអ្នកឈ្នះ។

- ប្រកួតប្រជែងដើម្បីអ្វី?

- ធនធាន។ ទេពកោសល្យ។ ប្រាក់រង្វាន់។ ជម្រើសដើម្បីទិញភាគហ៊ុន។ ឯកសិទ្ធិ។ វឌ្ឍនភាពអាជីព។ ការសារភាព។ ហើយក្រៅពីនំប៉័ងខ្ញីបុរសមានរំពាត់។ ពួកគេនឹងកម្ចាត់ភាពយឺតយ៉ាវ។ ភាពទន់ខ្សោយមិនអាចទទួលយកបានទេ។

Amy បាននិយាយថា "ខ្ញុំគិតថាយើងអាចធ្វើវាបាន" ។ ខ្ញុំមិនខ្លាចការប្រកួតប្រជែងតិចតួចទេ។ ប្រាប់ខ្ញុំពីអ្វីដែលជាច្បាប់ ហើយខ្ញុំនឹងធ្វើតាមដែលវាត្រូវការ។

“អាមី មានបញ្ហា។

តើអ្នកនិយាយថាពួកគេមិនមានច្បាប់ទេ? ដូចនៅក្នុងការប្រកួតនៅតាមផ្លូវ?

អូទេ ពួកគេមានច្បាប់ច្រើន! ដុន ឆ្លើយទាំងញញឹម។ “ច្បាប់ជាច្រើន ទាំងផ្លូវការ និងមិនបានសរសេរ ហើយអ្នកត្រូវតែគោរពតាមច្បាប់នីមួយៗ។ មើល អាមី ខ្ញុំក៏មិនខ្វល់ពីការប្រកួតប្រជែងតិចតួចដែរ។ ក្រុម Hi-T របស់យើងអាចប្រកួតប្រជែងជាមួយនរណាម្នាក់។ យើងមានកន្លែង និងពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់រឿងនេះ។

អាមីបានផ្អៀងខ្លួនទៅលើកៅអី។ នាងមានអារម្មណ៍ថា "យ៉ាងណាក៏ដោយ" ឥឡូវនេះនឹងធ្វើតាមហើយនាងមិនច្រឡំទេ។

“ម្យ៉ាងវិញទៀត ខ្ញុំបានឃើញប្រភេទម៉ែត្រដែល Winner ប្រើដើម្បីវាស់វែងផលិតកម្ម មុខងារសេវាកម្ម ការគ្រប់គ្រង អ្វីក៏ដោយ ។ ហើយខ្ញុំមិនប្រាកដថាសូចនាករទាំងអស់របស់វាទាក់ទងនឹងលទ្ធផលហិរញ្ញវត្ថុទេ។ ជាងនេះទៅទៀត ខ្ញុំមិនគិតថាតម្រូវការរបស់ពួកគេអាចឱ្យក្រុមហ៊ុនរកប្រាក់ចំណូលបានច្រើននោះទេ។ ខ្ញុំថែមទាំងសង្ស័យថា ពេលខ្លះការធ្វើតាមតម្រូវការផ្ទៃក្នុងរារាំងពួកគេពីការរកប្រាក់ចំណូល។ អានរបាយការណ៍ប្រចាំឆ្នាំរបស់អ្នកឈ្នះ។ ការបែងចែករបស់ពួកគេតិចតួចណាស់កំពុងកសាងសន្ទុះ។ ម៉្យាងវិញទៀត ពួកគេក៏មិនរកលុយបានច្រើនដែរ។ ពីការបែងចែកខ្លះពួកគេច្របាច់អ្វីៗទាំងអស់ទៅជាកាក់។ មើលលេខរបស់ពួកគេ - កំណើនប្រាក់ចំណូល ប្រាក់ចំណូលក្នុងមួយហ៊ុន ហើយដូច្នេះនៅលើ - ពួកគេមើលទៅគួរអោយចាប់អារម្មណ៍។ ប៉ុន្តែជីកជ្រៅបន្តិចហើយអ្នកនឹងឃើញថាការរីកចម្រើនរបស់អ្នកឈ្នះត្រូវបានជំរុញយ៉ាងច្រើនដោយការទិញយក។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលពួកគេត្រូវទិញក្រុមហ៊ុនដូចជារបស់យើង ប្រើប្រាស់អានុភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងបង្កើតបំណុលរបស់ពួកគេ។ យ៉ាងណាមិញ អ្វីដែលពួកគេធ្វើនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេមិននាំឲ្យមានការរីកចម្រើននោះទេ។ ហើយដូចដែលពួកគេនិយាយអំពីអត្ថប្រយោជន៍នៃការប្រកួតប្រជែង ខ្ញុំមិនអាចហៅអ្នកឈ្នះខ្លួនឯងថាជាអ្នកលេងទីផ្សារសំណាងបានទេ!

អាមីស្តាប់ដោយយកចិត្តទុកដាក់ ប៉ុន្តែនាងមិនអាចអង្គុយស្ងៀមបានទេ។ នាងងឿងឆ្ងល់ដោយភ័យនៅលើកៅអី ហើយបានលេងប៊ិចរបស់នាងដោយអចេតនា ដែលនាងបានធ្វើតែក្នុងគ្រានោះនៅពេលដែលនាងព្រួយបារម្ភខ្លាំង ឬមានអារម្មណ៍ចេញពីធាតុរបស់នាង។

ដូនបានបន្តថា “ដូច្នេះវានឹងមិនងាយស្រួលទេ។

នាងញញឹមយ៉ាងព្រហើនចំពោះសម្ដីរបស់គាត់។

“ដុន អ្នកដឹងពាក្យថា៖ នៅពេលការធ្វើដំណើរកាន់តែស្វិតស្វាញ អ្នកនឹងទទួលបានការងារល្អបំផុត។

ដុន បាននិយាយថា៖ «បាទ ហើយនោះហើយជាមូលហេតុដែលខ្ញុំមានផែនការផ្ទាល់ខ្លួន។

- តើវាគឺជាអ្វី?

- ខ្ញុំកំពុងចាកចេញ។ ខ្ញុំចាកចេញពីក្រុមហ៊ុន។ ខ្ញុំកំពុងចាកចេញពីហ្គេម។

- មិនមានកាលបរិច្ឆេទច្បាស់លាស់ទេ។ ប៉ុន្តែខ្ញុំប្រាកដ 100% ថាមនុស្សដែលនៅ Winner មិនចង់ឱ្យខ្ញុំនៅជាមួយក្រុមហ៊ុននោះទេ។ បន្ទាប់ពីដើរលេងអស់រយៈពេលប៉ុន្មានខែទៀត ខ្ញុំអាចរង់ចាំប្រាក់សំណងដ៏សប្បុរសពីពួកគេ។ ប៉ុន្តែខ្ញុំក៏មិនដឹងដែរថាតើខ្ញុំចង់បង្ខំឲ្យរឿងនេះឬអត់។

ខ្ញុំមានអាយុហាសិបប្រាំបួនឆ្នាំ។ ខ្ញុំមានលុយគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីលាឈប់នៅពេលណាមួយ ហើយប្រសិនបើខ្ញុំធុញទ្រាន់នឹងការជិះទូកក្តោងរបស់ខ្ញុំ លេងកីឡាវាយកូនហ្គោល ឬធ្វើដំណើរជុំវិញពិភពលោក... អញ្ចឹងទុកអោយអ្នកប្រមាញ់ក្បាលគិតរឿងអាជីវកម្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

ទឹកភ្នែកស្រក់ពេញភ្នែករបស់អេមី។ នាងដកដង្ហើមធំ។

“ខ្ញុំនឹងនឹកអ្នកខ្លាំងណាស់ ដុន។

"មិនអីទេ... អរគុណ" គាត់ងក់ក្បាល។ “យើងអាចធ្វើរឿងល្អជាមួយគ្នាបានមែនទេ? យើងបានរក្សាទុកអាជីវកម្ម និងធ្វើឱ្យវារីកចម្រើនបន្ទាប់ពីគ្រាលំបាក។ យើងបានសន្សំការងារជាច្រើននៅ Highborough ។ មិនមែនទាំងអស់ទេ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅតែជានិយោជកធំជាងគេនៅក្នុងតំបន់។ ម៉ាស៊ីនដ៏ធំហោះហើរអរគុណដល់ផ្នែករបស់យើង ... ហើយវាជាការពិត។ យើងបានរកប្រាក់ចំណេញបានល្អ ទោះបីជាយើងទម្លាក់តម្លៃរបស់យើង ហើយចាប់ផ្ដើមទទួលបានចំណែកទីផ្សារក៏ដោយ។ យើងបានបង្កើតសមាសធាតុជំនាន់ថ្មី ហើយទួរប៊ីនខ្យល់របស់យើងនឹងនៅតែត្រូវបានកត់សម្គាល់នៅក្នុងទីផ្សារថាមពល។ ខ្ញុំនឹងនឹករឿងទាំងអស់នេះ។ ខ្ញុំនឹងនឹកអ្នក និងអ្នកដទៃ។ ខ្ញុំនឹងនឹកដល់កិច្ចការលំបាកដែលប្រឈមនឹងយើង។ ប៉ុន្តែវាតែងតែជាពេលដែលត្រូវនិយាយលា...

គាត់ងើបមុខបន្តិច។ Amy គិតថាគាត់នឹងក្រោកឡើង ប៉ុន្តែ Don នៅកន្លែងដែលគាត់នៅ សម្លឹងមើលក្នុងភ្នែករបស់នាង ហើយនិយាយកាន់តែស្ងប់ស្ងាត់។

“អេមី ការសន្ទនានេះមិនបានកើតឡើងទេ ប៉ុន្តែប្រសិនបើខ្ញុំជាអ្នក - ខ្ញុំស្អប់ក្នុងការនិយាយ - ខ្ញុំនឹងគិតអំពីការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពប្រវត្តិរូបរបស់ខ្ញុំ ហើយចាប់ផ្តើមមើលជុំវិញ។

នាងងក់ក្បាល។

- ខ្ញុំមិនអាច។ យ៉ាងហោចណាស់រហូតដល់ខ្ញុំស្វែងរកការងារផ្សេងទៀតនៅក្នុងទីក្រុង ឬតំបន់ជុំវិញនោះ។ អ្នកដឹងពីស្ថានភាពជាមួយឪពុកម្តាយរបស់ខ្ញុំ។

បាទ ពួកគេចាស់ណាស់។ វាហាក់បីដូចជាខ្ញុំថារូបរាងរបស់អ្នកបានធ្វើឱ្យជីវិតរបស់ពួកគេធ្លាក់ចុះ" គាត់បាននិយាយដោយស្នាមញញឹម។

- ត្រូវហើយ ខ្ញុំជាកូនដែលមិននឹកស្មានដល់។ ប៉ុន្តែ ដុន អ្នកដឹងពីបញ្ហារបស់ពួកគេ។ ឪពុកមានជម្ងឺអាល់ហ្សៃមឺរ។ ប្រសិនបើគាត់ផ្លាស់ទៅទីក្រុងផ្សេង គាត់នឹងមិនអាចទៅតាំងលំនៅនៅទីនោះបានទេ។ ហើយចុងក្រោយម្តាយរបស់ខ្ញុំមានគ្រូពេទ្យនៅទីនេះ ដែលអាចជួយគាត់បាន។ ខ្ញុំមិនអាចយកវាទៅកន្លែងផ្សេងទេ។ ហើយខ្ញុំមិនអាចចាកចេញដោយខ្លួនឯងបានទេ - ពួកគេត្រូវការមើលថែយ៉ាងហោចណាស់ម្តងរៀងរាល់ពីរបីថ្ងៃម្តង។ កូនៗ... ពួកគេនឹងបាត់បង់មិត្តទាំងអស់។ ខ្ញុំមិនអាចបញ្ជូនមនុស្សជាទីស្រលាញ់របស់ខ្ញុំទៅឋាននរក ហើយចាប់ផ្តើមស្វែងរកការងារដែលល្អឥតខ្ចោះនោះទេ។ ដូច្នេះខ្ញុំហាក់ដូចជាជាប់គាំងនៅទីនេះ។

- ខ្ញុំយល់។ ប៉ុន្តែ Amy មានរឿងមួយទៀតដែលខ្ញុំចង់ព្រមានអ្នក ក្នុងករណីដែលអ្នកស្នាក់នៅ។ អ្នកធ្លាប់ត្អូញត្អែរមកខ្ញុំជាលក្ខណៈឯកជនថាដំបូលកញ្ចក់នៃការិយាល័យកណ្តាលរបស់យើងនៅ St. Louis កំពុងសង្កត់លើអ្នក។

“បាទ ហើយអ្នកតែងតែនិយាយថាគ្មានដំបូល។

“ហ៊ឺ… ខ្ញុំមិនបាននិយាយថានាងមិននៅទីនោះទេ។ ខ្ញុំទើបតែដឹងថាមនុស្សត្រឹមត្រូវអាចឆ្លងកាត់វាបាន។ វាគឺនៅ St. ប៉ុន្តែបុរសមកពីញូវយ៉ក... ក្នុងចំណោមរឿងផ្សេងទៀត ខ្ញុំបានឮអ្វីមួយដែលអ្នកប្រហែលជាមិនដែលឮ។ ហើយជាការសោកស្តាយដូចដែលវាត្រូវបាននិយាយថា ពិដានកញ្ចក់នៅក្នុងការិយាល័យរបស់ Winner គឺនៅនឹងកន្លែងយ៉ាងរឹងមាំ។ ព្យាយាមមិនយកវាដោយខ្លួនឯង - ខ្ញុំគ្រាន់តែគិតថាវាជាផ្នែកមួយនៃយុទ្ធសាស្ត្រប្រកួតប្រជែងរបស់ពួកគេ។

Amy ផ្អាកដោយស្តូកស្តឹង រួចដាក់ទឹកមុខញញឹមញញែមដោយរីករាយ។

- អស្ចារ្យ ... ដុន! អ្នកលួងលោមខ្ញុំ! ខ្ញុំរីករាយណាស់ដែលអ្នកបានចុះ!

ដុន សើច ហើយក្រោកឈរ ហៀបនឹងចេញពីការិយាល័យ។ គាត់លើកដៃចេញ អាមីចាប់វា រួចដើរចេញពីតុ ហើយឱបគាត់។

«អាមី» គាត់និយាយថា «ប្រយ័ត្នតើអ្នកឮខ្ញុំទេ?

ប៉ុន្មានខែក្រោយមក ដុន បានចូលនិវត្តន៍។ ភ្លាមៗនោះគាត់បានកក់កន្លែងជិះទូកកម្សាន្តតាមសមុទ្រសម្រាប់ខ្លួនគាត់ និងប្រពន្ធរបស់គាត់ឈ្មោះ Daisy ។ ពីម៉ៃអាមីឆ្ពោះទៅព្រឹកព្រលឹម - មានរយៈពេលពេញមួយឆ្នាំ។

កន្លែងរបស់ Don ត្រូវបានកាន់កាប់ដោយអ្នកចំណូលថ្មីម្នាក់ក្នុងចំណោម Winner ដែលបានឡើងជណ្តើរអាជីពទៅកំពូលយ៉ាងលឿន។ ឈ្មោះរបស់គាត់គឺ Randal Turandos ហើយនៅពីក្រោយខ្នងរបស់គាត់ បុគ្គលិកបានផ្តល់រហស្សនាមឱ្យគាត់ថា Tornado ។

គាត់មើលទៅដូចជាវង្វេងដែលពោរពេញដោយថាមពលអ្នកគ្រប់គ្រង។ ជារឿយៗ Tornado នឹងមកការិយាល័យរបស់ Hi-T នៅ Highborough នៅម៉ោង 4 កន្លះនៅពេលព្រឹក ដើម្បីពិនិត្យឱ្យបានហ្មត់ចត់លើការអនុវត្តកាលពីថ្ងៃមុន។ ទិន្នន័យនេះត្រូវបានរៀបចំសម្រាប់គាត់ដោយក្រុមអ្នកឯកទេសផ្នែកព័ត៌មានវិទ្យាដែលមានរហស្សនាមថា "Microflares" ។ ពួកគេបានធ្វើការច្រើនវេនដើម្បីរក្សា Tornado ដែលមិនអាចអត់អោនបានឱ្យទាន់សម័យជាមួយនឹងទិន្នន័យចុងក្រោយបំផុត។

ការរួមបញ្ចូលគ្នារវាង Lean, Six Sigma និងទ្រឹស្ដីនៃឧបសគ្គ ដើម្បីសម្រេចបាននូវការអនុវត្តជាក់ស្តែង

សារព័ត៌មានឥតគិតថ្លៃ ញូវយ៉ក ឡុងដ៍ តូរ៉ុនតូ ស៊ីដនី ឆ្នាំ ២០១០

គោលដៅថ្មី។

របៀបផ្សំ Lean, Six Sigma, និង Theory of Constraints

ការបកប្រែប្រលោមលោកពាណិជ្ជកម្មពីភាសាអង់គ្លេសដោយ Pavel Mironov

ផ្ទះបោះពុម្ភ "Mann, Ivanov និង Ferber" ទីក្រុងម៉ូស្គូឆ្នាំ 2011

UDC 658.51 BBK 65.291.21 K59

បោះពុម្ពដោយមានការអនុញ្ញាតពី Free Press ដែលជាផ្នែកមួយរបស់ SIMON & SCHUSTER Inc. និងទីភ្នាក់ងារអក្សរសាស្ត្រ Andrew Nurnberg បានបោះពុម្ពជាភាសារុស្សីជាលើកដំបូង

K59 គោលដៅថ្មី។ របៀបផ្សំ Lean, Six Sigma និង Theory of Constraints / Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland; ក្នុងមួយ ពីភាសាអង់គ្លេស។ P. Mironova ។ - M. : Mann, Ivanov and Ferber, 2011. - 400 ទំ។ ISBN 978-5-91657-155-4

នៅក្នុងដៃរបស់អ្នកគឺជាការបោះពុម្ពតែមួយគត់ - ការបង្ហាញដំបូងនៃគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងចុងក្រោយបំផុតពីវិទ្យាស្ថាន Eliyahu Goldratt ។ វារួមបញ្ចូលគ្នានូវធាតុដ៏ល្អបំផុតនៃទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រងចំនួនបីដែលបានបញ្ជាក់: Lean, Six Sigma និង Theory of Constraints។

ដោយធ្វើតាមប្រពៃណីនៃប្រលោមលោកអាជីវកម្មដែលលក់ដាច់ជាងគេលើគោលបំណង អ្នកនិពន្ធបានបង្ហាញនូវមូលដ្ឋាននៃគោលគំនិតមិនមែននៅក្នុងភាសាស្ងួតនៃសៀវភៅសិក្សានោះទេ ប៉ុន្តែជាទម្រង់នៃសៀវភៅករណីគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍លើការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់។

ការលាយបញ្ចូលគ្នានៃទ្រឹស្ដី និងការប្រឌិតដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញនេះនឹងយកកន្លែងត្រឹមត្រូវរបស់វានៅលើតុរបស់មេដឹកនាំគ្រប់រូប ពីព្រោះគោលការណ៍ទាំងអស់ដែលមានចែងក្នុងសៀវភៅត្រូវបានសាកល្បងរួចហើយនៅក្នុងការប្រយុទ្ធ - គោលគំនិតនៃល្បឿនត្រូវបានអនុវត្តដោយជោគជ័យនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន និងអង្គការមួយចំនួន។ រួមទាំងកងទ័ពជើងទឹកអាមេរិក។

សៀវភៅនេះមានគោលបំណងសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងការគិតដែលត្រូវប្រឈមមុខនឹងភារកិច្ចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។

UDC 658.51 LBC 65.291.21

រក្សារសិទ្ធគ្រប់យ៉ាង។

គ្មានផ្នែកនៃសៀវភៅនេះអាចត្រូវបានផលិតឡើងវិញក្នុងទម្រង់ណាមួយដោយគ្មានការអនុញ្ញាតជាលាយលក្ខណ៍អក្សរពីម្ចាស់កម្មសិទ្ធិបញ្ញា។ ការគាំទ្រផ្នែកច្បាប់នៃគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយត្រូវបានផ្តល់ដោយក្រុមហ៊ុនច្បាប់ "Vegas-Lex"

ISBN 978-5-91657-155-4

OOO "Mann, Ivanov និង Ferber", ឆ្នាំ 2011

ពីអ្នកកែសម្រួលវិទ្យាសាស្ត្រ

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយពេលវេលាបានបង្ហាញពីភាពផ្ទុយគ្នា៖ ERPs ជាច្រើនដែលលើសលប់ និងសូម្បីតែបានអនុវត្ត "ការអនុវត្តល្អបំផុត" ទាំងនេះដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បី "រៀបចំផែនការ និងគ្រប់គ្រងធនធានសហគ្រាសទាំងអស់" ល្អបំផុតនៅតែជាឧបករណ៍ធំ និងស្មុគស្មាញសម្រាប់ "ការប្រមូលទិន្នន័យ" និងការរាយការណ៍បន្ទាប់ពី ការពិត។ ដោយការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម ដូចជាការស្ទះគ្មានប្រសិទ្ធភាព ការពន្យារពេលដឹកជញ្ជូន ការងារធំកំពុងដំណើរការ និងកង្វះខាតជាប្រចាំ...

Velocity ដែលរួមបញ្ចូលគ្នានូវ TOC, Lean និង Six Sigma ក៏ជា IT-universal ក្នុងន័យល្អនៃពាក្យ ប្រព័ន្ធ។ ដោយផ្អែកលើការអនុវត្តជាច្រើនឆ្នាំរបស់ខ្ញុំ ខ្ញុំអាចនិយាយបានថា - ហើយពិតជាអាចអនុវត្តបាន។ TOC គឺជាឧបករណ៍ដ៏ល្អសម្រាប់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ "ដែនកំណត់" ពិតប្រាកដនៃអាជីវកម្មទាំងមូល និងផ្នែកប្រតិបត្តិការរបស់វា សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម និងប្រតិបត្តិការ ដោយគិតគូរពីការដាក់កម្រិត។ Lean - ដំណើរការដ៏អស្ចារ្យសម្រាប់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការកកស្ទះហើយបន្ទាប់មកលុបបំបាត់ពួកគេ។ ហើយបើគ្មានប្រព័ន្ធ IT ដែលសមស្រប ឬជាប្រព័ន្ធបច្ចេកវិទ្យា Lean ទេនោះ គេមិនអាចធ្វើដោយគ្មានការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តទាំងនេះនៅក្នុងការផលិតពហុផលិតផល និងស្មុគស្មាញនោះទេ។ ទាំងអស់រួមគ្នាពួកគេគ្រាន់តែជា "ល្បាយផ្ទុះ" ដែលផ្តល់នូវឥទ្ធិពលដ៏អស្ចារ្យនៅពេលដែលរួមបញ្ចូលគ្នាយ៉ាងត្រឹមត្រូវ។

ការអានល្អ ដិត និងគម្រោងជោគជ័យ!

Sergey Piterkin, "Rightstel"

ចំពោះអ្នកដែលចាប់ផ្តើមដំណើរនេះមុនយើង។ ហើយអ្នកដែលបន្តវាបន្ទាប់ពីយើង។

សេចក្តីផ្តើម

អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានបទពិសោធន៍ដឹងថាគ្មានអ្វីនៅឋិតិវន្តក្នុងបរិយាកាសប្រតិបត្តិការនោះទេ - អ្វីៗប្រែប្រួលតាមពេលវេលា។ ការផ្លាស់ប្តូរអាចកើតឡើងយឺតៗ ឬផ្ទុយទៅវិញ យ៉ាងឆាប់រហ័សគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើល (យ៉ាងហោចណាស់ វាហាក់ដូចជាវិធីនោះចំពោះអ្នកដែលត្រូវបានរារាំងដោយពួកគេ)។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងទីផ្សារតែងតែកើតឡើង - នៅក្នុងបច្ចេកវិទ្យា និងវិធីសាស្រ្តនៃការងារ ដំណើរការ និងជំនាញ ច្បាប់ និងផ្នែកជាច្រើនទៀត រួមទាំងសិល្បៈ និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងផងដែរ។ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពយល់ថា ដើម្បីរស់នៅជាមួយការផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរ - និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុត - គឺអាចធ្វើទៅបានតែតាមរយៈសមត្ថភាពក្នុងការភ្ជាប់ភាពជោគជ័យរយៈពេលវែងរបស់អង្គការជាមួយនឹងដំណើរការនៃការសម្របខ្លួនជាបន្តបន្ទាប់ បន្ថែម និងវិជ្ជមាន - អ្វីដែលគេហៅថា "ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់" ។

ជាអកុសល មានគុណវិបត្តិទាំងនៅក្នុងគោលការណ៍នៃការគិត ដែលគំនិតត្រូវបានគេយកទៅអនុវត្ត ឬនៅក្នុងការសន្មត់ដែលផ្អែកលើ។ ជាលទ្ធផល អង្គការភាគច្រើន ទោះបីជាទទួលបានពីការអនុវត្តកម្មវិធី និងសកម្មភាពវិន័យក៏ដោយ។

មេរៀន ហើយមិនអាចសម្រេចបានផលដែលបានរំពឹងទុកក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃស្ថិរភាពនៃលទ្ធផល។

និយាយអំពីការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ យើងត្រូវពិភាក្សាអំពីបញ្ហាសំខាន់ៗមួយចំនួន។ ឧទាហរណ៍, អ្វីដែលពិតប្រាកដចាំបាច់ត្រូវកែលម្អ? អ្វីគ្រប់យ៉ាង? ម្យ៉ាងទៀត យើងគួរតែព្យាយាមកែលម្អ ធាតុនីមួយៗនៅក្នុងអង្គការរបស់យើង? អ្នកគ្រប់គ្រងកម្មវិធី នាយកប្រតិបត្តិ និងអ្នកប្រឹក្សាជាច្រើនអាច (ដោយចេតនាល្អ) និយាយថា៖ "បាទ យើងត្រូវកែលម្អអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង - គ្រប់មុខងារ គ្រប់ធាតុនៃសកម្មភាពរបស់យើងពី A ដល់ Z!"។ តាមពិត នេះគឺស្រដៀងនឹងឃ្លា «យើងត្រូវតែផ្តោតលើអ្វីៗទាំងអស់!»។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សំណួរដ៏ធ្ងន់ធ្ងរមួយទៀតកើតឡើង៖ តើក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែខិតខំកែលម្អអ្វីៗទាំងអស់ដែរឬទេ? ទាំងអស់នៅពេលតែមួយ?ក្នុងពេលដំណាលគ្នា? ហើយឥតឈប់ឈរ? តើការកែលម្អគួរមានទំហំប៉ុនណា? តើពួកគេគួរគ្របដណ្តប់គ្រប់មុខងារនៃប្រព័ន្ធទេ? រាល់សេវាកម្មដែលផ្តល់ជូនអតិថិជន និងរាល់អន្តរកម្មជាមួយអ្នកផ្តល់សេវា? ហើយចុះយ៉ាងណាចំពោះការរៀបចំផលិតកម្ម ប្រតិបត្តិការគណនេយ្យ និងការថែទាំ? ហើយមានធនធានអ្វីដើម្បីធ្វើកិច្ចការទាំងអស់នេះ?

អ្នកនិពន្ធសៀវភៅ៖

ជំពូក៖ ,

ស៊េរី៖
ការកម្រិតអាយុ៖ +
ភាសាសៀវភៅ៖
ភាសាដើម៖
អ្នកបកប្រែ៖
អ្នកបោះពុម្ពផ្សាយ៖
ទីក្រុងបោះពុម្ពផ្សាយ៖ទីក្រុងម៉ូស្គូ
ឆ្នាំនៃការបោះពុម្ពផ្សាយ៖
ISBN៖ 978-5-91657-155-4
ទំហំ: 2 មេកាបៃ

យកចិត្តទុកដាក់! អ្នកទាញយកសម្រង់ពីសៀវភៅដែលត្រូវបានអនុញ្ញាតដោយច្បាប់ និងម្ចាស់កម្មសិទ្ធិបញ្ញា (មិនលើសពី 20% នៃអត្ថបទ)។
បន្ទាប់ពីអានការដកស្រង់នេះ អ្នកនឹងត្រូវបានជម្រុញឱ្យចូលទៅកាន់គេហទំព័ររបស់អ្នករក្សាសិទ្ធិ និងទិញកំណែពេញលេញនៃការងារនេះ។

ការពិពណ៌នាសៀវភៅអាជីវកម្ម៖

នៅក្នុងដៃរបស់អ្នកគឺជាការបោះពុម្ពតែមួយគត់ - ការបង្ហាញដំបូងនៃគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងចុងក្រោយបំផុតពីវិទ្យាស្ថាន Eliyahu Goldratt ។ វារួមបញ្ចូលគ្នានូវធាតុដ៏ល្អបំផុតនៃទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងចំនួនបីដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំកន្លងមកនេះ៖ Lean, Six Sigma, និង Theory of Constraints។

ដោយធ្វើតាមប្រពៃណីនៃប្រលោមលោកអាជីវកម្មដែលលក់ដាច់ជាងគេលើគោលបំណង អ្នកនិពន្ធបានកំណត់មូលដ្ឋាននៃគោលគំនិតនេះមិនមែននៅក្នុងភាសាស្ងួតនៃសៀវភៅសិក្សានោះទេ ប៉ុន្តែជាទម្រង់នៃសៀវភៅករណីដ៏គួរឱ្យរំភើបអំពីការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់។

ម្ចាស់កម្មសិទ្ធិ!

បំណែកដែលបានបង្ហាញនៃសៀវភៅត្រូវបានដាក់ក្នុងកិច្ចព្រមព្រៀងជាមួយអ្នកចែកចាយខ្លឹមសារច្បាប់ LLC "LitRes" (មិនលើសពី 20% នៃអត្ថបទដើម)។ ប្រសិនបើអ្នកជឿថាការបង្ហោះសម្ភារៈបំពានសិទ្ធិរបស់អ្នក ឬអ្នកដ៏ទៃ។

ការអានល្អ ដិត និងគម្រោងជោគជ័យ!

Sergei Piterkin, ជំហានស្តាំ

ចំពោះអ្នកដែលចាប់ផ្តើមដំណើរនេះមុនយើង។

ហើយអ្នកដែលបន្តវាបន្ទាប់ពីយើង។

សេចក្តីផ្តើម

វិបផតថលសម្រាប់សិស្ស។ ការបណ្តុះបណ្តាលខ្លួនឯង

អ្នកនិពន្ធសៀវភៅ៖

ជំពូក៖ ,

អត្ថបទ​ដែល​ទាក់ទង

អត្ថបទដែលទាក់ទង