A pergunta mais importante para qualquer empresário (não importa se é uma grande empresa ou uma pequena empresa familiar) é “como aumentar as vendas?”

Mesmo que você não venda nada, não se apresse em deixar este artigo de lado, talvez seja nele que você encontrará respostas para algumas de suas dúvidas.

Como pode ser útil para um funcionário comum de um escritório comum, você pergunta? À primeira vista, essa pessoa não tem nada a ver com vendas. No entanto, se você olhar, mesmo o trabalho "clerical" não é exceção. Porque tudo pelo que ganhamos dinheiro são as vendas, ou, como todas as enciclopédias do mundo as definem: a troca de serviços ou produtos por um equivalente em dinheiro.

Se você dobrar os papéis de maneira mais uniforme e classificar melhor do que o outro funcionário, criará uma verdadeira competição de mercado para ele e, mesmo com base nesse detalhe, pode-se argumentar que sua pequena empresa de classificação de documentos pode esperar (no seu caso será um aumento). salários ou empregos).

Como aumentar o volume de comércio?

Listaremos imediatamente todos os principais pontos para aumentar as vendas. Isto:

• preços corretos;
• a expansão da base de clientes;
• desenvolvimento de equipe;
• publicidade inteligente.

Você pode pensar em outros métodos, mas provavelmente eles serão apenas elementos selecionados da matriz de causa raiz.

Preços

Aqui para a resposta à pergunta: "como aumentar as vendas da empresa?" o que responde não são indicadores quantitativos de preços (curiosamente), mas sim a escolha certa do público-alvo, que será seu consumidor final.

Exemplo: Você abriu uma loja de calçados de marca e, depois de pesquisar como aumentar as vendas de produtos, decidiu atrair um comprador em massa com nada mais do que preços atraentes. Para o produto de um concorrente que custa 150 cu, você decide definir o preço de atacado em 120 cu, esperando atrair uma gama maior de clientes, incluindo aqueles para quem 150 cu. - caro. No entanto, os compradores, como se não apreciassem sua generosidade, continuam “esvaziando” a saída do concorrente, mas por algum motivo eles não vêm até você. Por quê?

O motivo pode ser outro, mas o mais provável é um erro na escolha do usuário final. Clientes mais ricos (para quem, em princípio, a loja foi projetada) ao ver um preço tão baixo demais, pensam que este produto é falso. E assim eles vão para a velha loja de confiança. Para a maioria dos clientes menos abastados, os preços em sua loja ainda permanecem altos. eles estão acostumados a comprar sapatos por US$ 50-60.

Como resultado, você estava "entre duas cadeiras".

O que fazer para aumentar as vendas nesta situação? É necessário elevar os preços ao nível geralmente aceito. E só depois disso você pode oferecer ao consumidor promoções interessantes ou grandes descontos, para se destacar da concorrência. E então as pessoas não terão dúvidas sobre a nova loja, mas apenas emoções positivas!

A expansão da base de clientes

Antes de começar a lidar com este método, vale a pena notar que, ao aumentar o número de clientes, não se deve em caso algum permitir uma deterioração do seu serviço. O afluxo de novas pessoas exigirá ações mais ativas de seus funcionários, existe o risco de que eles comecem a trabalhar demais, cometam erros e não cheguem a tempo. Como resultado, isso afetará negativamente a imagem da empresa e, em vez de aumentar o crescimento no nível de vendas do produto, será necessário decidir com urgência como mantê-los pelo menos no mesmo nível e não reduzi-los. Portanto, antes de aumentar o fluxo de novas pessoas, considere claramente quem vai lidar com elas.

Existem organizações com foco restrito que podem ajudar na questão do pessoal e aumentar o fluxo de consumidores. Estes são centros de contato terceirizados. Esse centro é capaz de processar qualquer número de chamadas de pessoas pelo telefone. Além desse serviço, eles oferecem um pacote de ações típicas para ativar a base de clientes. Podem ser listas de correio SMS, telepesquisas, questionários. Usando seus serviços, você obterá uma expansão ativa e rápida de influência no mercado.

Outra opção é criar um call center intracorporativo, recrutar e treinar gestores que saibam utilizar ações de massa, conversas telefônicas ativas, convites e apresentações.

Outra forma de apresentar o consumidor à sua empresa é criar um site na Internet. Também podem ser envolvidos neste processo profissionais que irão, qualitativamente e tendo em conta as tendências existentes na indústria de tecnologia de ponta, resolver questões de registo, optimização de um novo website e a sua elevada classificação nos motores de busca da Internet.

Desenvolvimento de equipe

Como - os vendedores sabem disso com certeza. Mas apenas aqueles que definiram claramente por que precisam aumentar rapidamente a lucratividade das vendas de produtos.

Quando os funcionários não entendem a dependência de seu salário na reputação da empresa, eles não trabalharão de forma eficaz. Eles vão cumprir o dever - infelizmente e "desleixados". A tarefa de qualquer equipe é melhorar constantemente. Tudo de novo que o sistema de marketing oferece hoje deve ser estudado e colocado em prática. O vendedor na empresa só pode ser:

• educado;
• amigáveis
• reagindo rapidamente;
• atento;
• conhecer as mercadorias;
• capaz de levar a uma compra.

Se o vendedor não souber como fazer algo desta lista, isso não é culpa dele, mas sua! Convide gerentes de crise, realize seminários, eletivas, introduza treinamento obrigatório antes da admissão no pregão, treine, treine, treine! E então a equipe saberá como aumentar o crescimento das mercadorias vendidas durante uma crise, como vender duas coisas em vez de uma coisa, como fazer o cliente voltar para mais.

Por exemplo, existe uma técnica para aumentar o número de vendas de produtos para cada cheque - para isso você precisa oferecer a cada pessoa produtos relacionados, acessórios, pequenas coisas necessárias. Convide um comprador oculto e você descobrirá exatamente como sua equipe segue essa regra.

Publicidade razoável

Razoável - porque responde à pergunta: como aumentar a rentabilidade das vendas e aumentar o plano de vendas de mercadorias em crise, e não apenas: onde mais anunciar?

Se o custo da publicidade não compensa, se não leva a uma recuperação financeira nos ativos da empresa, então está errado. Sim, sim, nem sempre é apropriado, por mais estranho que possa parecer. Uma estratégia de publicidade em massa de um produto também pode disparar os custos.

Fique sempre de olho no reverso de seus investimentos. Assim que eles pararem de aumentar as vendas, mude de tática. Procure novas soluções, entre em contato com especialistas se seu conhecimento não for suficiente. Mas as mudanças devem dizer respeito apenas aos aspectos que não atendem às suas expectativas.

Aumentar o volume de vendas durante uma crise

Como aumentar o nível de vendas durante a crise? Até hoje, há um grande número de situações diferentes que as pessoas, infelizmente, não podem mudar: elas não podem influenciar a taxa de câmbio do dólar, elas têm pouco efeito sobre o fabricante e o fornecedor. Os empreendedores não podem tornar todas as pessoas solventes. No entanto, há uma série de situações que um empreendedor pode influenciar, por exemplo, para aumentar a rentabilidade dos produtos.

Para aumentar rapidamente a venda do produto de uma empresa, você precisa fazer o seguinte:

1. Aumentar o crescimento de clientes;
2. Aumentar o custo médio de um cheque;

Para manter o volume alcançado de mercadorias vendidas, é necessário não apenas aumentar o número de novos clientes potenciais, mas também o faturamento médio. Para isso você precisa:

1. Vender mercadorias a preços de atacado. Isso ajudará não apenas a atrair novas pessoas, mas também a se dispersar rapidamente das prateleiras, porque. as pessoas adoram preços baixos.
2. Retrabalhe a gama de produtos expostos em termos de popularidade e lucratividade para a empresa.
3. Aumentar as vendas de produtos adicionais. Aumentar o plano de vendas de produtos adicionais tem um efeito positivo na empresa durante a crise.

Disso decorre a conclusão de que um grande número de maneiras são vender produtos rapidamente.

Para isso você precisa:

• Contrate apenas pessoas que conheçam seu negócio;
• Treinar constantemente a equipe;
• Motivar os colaboradores da empresa para alcançar melhores resultados;
• Supervisionar o trabalho da equipe.

Se você não sabe como aumentar o plano de venda de mercadorias a preços de atacado, ou como aumentar a rentabilidade de qualquer serviço prestado pela empresa, ou como, afinal, como aumentar rapidamente a quantidade de mercadorias vendidas em um crise, parece que o artigo não disse nada, leia novamente. Leia nas entrelinhas - talvez as respostas às suas perguntas estejam escondidas lá!

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Vamos começar com uma série de princípios filosóficos que você precisa aprender e fazer parte de sua mentalidade para maximizar as vendas que são tão importantes para o seu negócio.

A primeira lei que determina o sucesso de vendas se você vender um produto (ou serviço) para organizações comerciais ou industriais, distribuidores ou varejistas (mas não para o consumidor final) é colocada no título desta etapa: não existem empresas, existem apenas pessoas. Entenda que você não está vendendo para uma organização abstrata e inanimada que sempre toma decisões racionais com base em análises quantitativas. Você está lidando com uma pessoa viva, sujeita a caprichos e emoções, às vezes se comportando de forma irracional do ponto de vista da lógica, uma pessoa que toma decisões com base nas peculiaridades de sua natureza e caráter. Não se esqueça que, tendo terminado o trabalho e atravessado a soleira de seu escritório, ele se transforma em um consumidor comum, cujas preferências por um determinado produto (bens) são quase sempre irracionais e desafiam a lógica estrita.

Aqui está o método que mais me ajudou quando eu era um agente de vendas. Apliquei em dois níveis: superficial e mais profundo, crítico.

Em primeiro lugar, quando entrei no escritório de um cliente em potencial, sempre notei fotos de família, fotos de times esportivos universitários e assim por diante. Sempre perguntei ao cliente sobre as pessoas retratadas neles. Afinal, esta é a chave para o início da conversa. Cheguei a essa conclusão quando tive meus próprios filhos - isso me ajudou a entender melhor as alegrias e preocupações dos clientes (afinal, muitos deles são pais) e negociar com muito mais sucesso. Afinal, depende muito do contato, do entendimento mútuo. Se você está sinceramente interessado nos assuntos familiares de uma pessoa, a primeira conversa com ela quase sempre acaba bem.

No escritório de um cliente novo ou em potencial, você sempre pode encontrar algo que indique seus interesses ou paixões: lembranças, troféus de esportes ou caça, fotografias de equipes esportivas ou obras de arte inusitadas. Não devemos esquecer que uma pessoa tende a se cercar de coisas que a lembram dos eventos agradáveis ​​de sua vida e, portanto, prontamente apoiará uma conversa sobre essas lembranças. Ele lhe contará em detalhes sobre sua filha, sobre uma partida de golfe ou sobre um velho tio excêntrico. Ouça, tenha empatia, se interesse. Esta é a chave para o primeiro contato positivo.

A propósito, não se esqueça de expressar aprovação, elogie aqueles que são retratados nas fotos (assim você expressa aprovação à própria pessoa). Não importa o que digam sobre os perigos da bajulação, conheço uma verdade duradoura: a bajulação funciona. (Especialmente se for dito com sinceridade e de coração.)

Também é importante lembrar sempre que você está vendendo seu produto ou serviço para uma pessoa específica, não para uma organização. Procure sempre descobrir o verdadeiro (pessoal) motivo pelo qual ele pretende entrar em contato com você, e não desculpas sobre a conveniência (ou lucratividade) da aquisição, que nada têm a ver com o real motivo que levou essa pessoa a realizar determinadas ações.

Vou te dar um exemplo. Um dia fui abordado por um cliente muito promissor - o presidente de uma grande filial de uma corporação multinacional com bilhões de lucros. Ele precisava de conselhos sobre como melhorar o departamento de vendas e aumentar as vendas. Eu fiz esse tipo de trabalho para meus clientes centenas de vezes, e eu poderia dar a ele com segurança uma recomendação padrão tediosa, mais ou menos a mesma que meus concorrentes menos afortunados ofereceriam a ele. Nesse caso, minhas chances não seriam mais do que uma em quatro ou uma em cinco. Mas eu agi diferente. Comecei a cavar mais fundo:

O que o levou a pensar sobre a necessidade de tal estudo? Eu perguntei.

Nossa participação de mercado está diminuindo porque nossos vendedores estão perdendo muitas grandes oportunidades.

Por que eles estão perdendo?

Sei perfeitamente o que precisa ser feito para aumentar as vendas, mas simplesmente não conseguimos organizar tudo direito.

Por quê? O que está parando você?

Bem... eu sei como melhorar a situação do mercado, mas para isso é necessário que trabalhemos como uma única equipe, e temos problemas com isso. Parece que nem todos concordam comigo.

A situação começou a se esclarecer. Continuei perguntando:

Quem está parando você? Quem atrapalha seus esforços? Talvez seja Joy (subordinada do meu interlocutor, vice-presidente de vendas da filial)?

Sim, exatamente. Suas opiniões Então desatualizado! O mundo mudou há muito tempo, e ele nem percebeu! Ele tem agora sessenta anos e em três anos se aposentará. Claro, uma vez ele fez muito pela empresa, mas agora ele se tornou um freio. Ele não ouve minhas palavras. E não há nada que eu possa fazer sobre isso.

Então por que não substituí-lo?

Infelizmente, sou impotente para fazê-lo. Ele literalmente enfeitiçou meu chefe, George, o chefe da corporação. Quando Joey o vê, ele usa seu maldito charme ao máximo, e George o ouve fascinado. Ele nem se dá ao trabalho de analisar a situação. E por causa disso, todas as minhas ideias ficam para trás e não chegam ao George, que só ouve o que Joy canta.

Foi quando eles abriram real motivos que o levaram a entrar em contato comigo. Meu potencial cliente tinha um excelente domínio do assunto - ele mesmo sabia como aumentar as vendas e fortalecer sua posição no mercado. O que ele realmente precisava era de conselhos sobre como superar o conservadorismo de Joey e fazê-lo aceitar novas ideias e métodos e como transmitir essas ideias a George. Claro que, neste caso, um relatório formal sobre o aumento das vendas (que já mencionei) poderia ser dispensado. Mas, conhecendo os antecedentes do caso, fiz uma recomendação para resolver exatamente o problema que incomodava o cliente, e não aquele que foi apresentado como motivo da procura de aconselhamento.

Você pode imaginar como esse homem se sentiu aliviado depois de falar comigo! “Graças a Deus, houve alguém que me ouviu e me entendeu, que está pronto para me ajudar, que vê a essência e não apenas tentando impingir seu relatório sobre mim! Claro, ele preferia minha empresa a todas as outras. Como resultado desta visita, conseguiu vender ao cliente seus serviços (ou seja, o que ele queria vender). Claro, ele entendeu isso, assim como o fato de que eu não decepcionou suas expectativas. Por que esse negócio aconteceu? Justamente porque nos entendíamos bem e minha ajuda se mostrou eficaz: o cliente conseguiu exatamente o que precisava.

Daí a conclusão: nunca abandone o cliente (ou potencial cliente) e não deixe de fazer perguntas sem esclarecer para si mesmo exatamente a causa de sua ansiedade e motivos pessoais que o levaram a entrar em contato com você.

Os motivos pessoais podem ser muito diferentes: alguns sonham com uma promoção, outros têm medo de perder o lugar, outros ainda buscam um trabalho maior e mais significativo, tentando justificar a necessidade de investir em novas áreas de atuação da empresa. Às vezes, alguém só quer acabar com as brigas na equipe e estabelecer uma atmosfera de compreensão mútua para trabalhar mais fácil e dormir mais tranquilo.

De qualquer forma, os motivos são sempre puramente pessoais e nada têm a ver com racionalismo e interesses corporativos.

Ao mesmo tempo, a solução de problemas pessoais do cliente não deve causar o menor dano à empresa em que trabalha. Nunca apoio decisões questionáveis ​​para agradar o cliente que possam prejudicar a empresa, tento encontrar outra solução que seja aceitável e para cliente, e para a sua empresa, e exorto-o a aceitar a minha decisão.

Ao trabalhar para um cliente, você também não deve comprometer seus princípios. Mas, ao fazer isso, você precisa deixar de lado a crença ingênua de que conselhos e recomendações academicamente estéreis e racionais o ajudarão a conquistar o mercado e ter sucesso na venda de produtos. O sucesso virá somente quando você aprender a entender os motivos dos clientes e convencê-los de que você tem não apenas conhecimento, mas também experiência, conhece a vida e consegue entender os motivos que fizeram o cliente entrar em contato com você. Você deve convencer o cliente de que você entende muito bem: não existem empresas - existem pessoas que trabalham nelas e que são seus clientes reais ou potenciais.

Nos últimos cinco anos, completei com sucesso 90% de todas as ligações para minha empresa: cada nove em cada dez pessoas que nos contataram tornaram-se nossos clientes. E a principal razão do sucesso foi justamente a observância desse princípio.

Convença o cliente de que você está pronto para qualquer coisa

Pense em todos que já trabalharam para você. Quantos deles se pode dizer que foram absolutamente dedicados aos seus interesses, deram toda a sua força e energia à causa? Muito provavelmente, cerca de um ou dois, em casos extremos, cerca de vários. Como você tratou essas pessoas? Claro que nós os valorizamos, criamos boas condições para eles, os mantemos a qualquer custo.

Então, você tem que se tornar essa pessoa para o seu cliente ou cliente em potencial. O potencial cliente deve ser dado a entender que, voltando-se para você, ele encontrará em você o assistente mais dedicado, enérgico e fiel, que está pronto para lhe dar toda a sua força, experiência e habilidades e que será mais dedicado à sua causa do que ele é. Você está até pronto para se jogar debaixo de um caminhão, se necessário.

Quem pode recusar um assistente tão dedicado? É possível perder seus serviços e permitir que ele trabalhe para um concorrente?

Ao mesmo tempo, quebrar um bolo por causa de um cliente não significa fazê-lo de graça. De jeito nenhum. Tanta experiência, tanta energia, tanta competência e dedicação valem muito. Se você convenceu o cliente de que é um assistente, que entende bem seus interesses e está pronto para atendê-los, o problema de pagar por seus serviços será resolvido por si só: o cliente, como um leão, lutará por sua interesses na frente de sua empresa, buscando uma alta taxa para você. O cliente vai tentar pegar você e em troca satisfazer suas necessidades: afinal, ele percebeu que você é a melhor coisa que ele já teve, ele não pode se dar ao luxo de sentir sua falta.

As cinco chaves para o sucesso de Bob Fifer

Sempre que pretendo fazer um acordo, oriento-me por cinco princípios. Aconselho-o a seguir o meu exemplo e terá sucesso facilmente. Se você conseguir aplicar pelo menos três, suas chances de sucesso serão bastante grandes. Aqui estão os princípios.

1. Você deve demonstrar sua competência e o valor do seu produto: o produto é muito bom, você é um cara legal - experiente, conhecedor, oferecendo um serviço de primeira classe. Este é o principal requisito para você como "vendedor". Se você não conseguir convencer o cliente disso, tudo será em vão e você não terá sucesso. É verdade que a competência por si só não é suficiente, porque a competência também não pode ser negada aos seus concorrentes.

2. Você deve impressionar o cliente que simpatize com ele pessoalmente e compreendê-lo bem.

3. Convença o cliente de que você está pronto para ele para todos, até mesmo se jogar debaixo de um caminhão, se necessário.

4. Deixe claro para o cliente que você não precisa dele, pois já está inundado de pedidos. Você deveria assim apresente-se e seus bens, para que ele entenda que isso é uma carência, cuja demanda é tão grande que ele pode não conseguir.

Há cinco anos, recebi um telefonema de uma das maiores empresas do mundo, uma corporação multinacional de US$ 60 bilhões com sede na Europa. O chefe da corporação convidou cerca de uma centena de altos executivos e gerentes corporativos de todo o mundo para participar de uma conferência dedicada aos problemas de gestão. Era necessário um orador principal, e o chefe da corporação me escolheu por causa das recomendações sólidas que recebi.

Ótimo, eu disse. — Quando será a conferência?

A data foi nomeada: a conferência seria realizada em dois meses e começou na segunda-feira às 8h30.

Sinto muito, respondi, mas não poderei comparecer à conferência. Eu nunca viajo em fins de semana de negócios, e para estar na Flórida em uma manhã de segunda, eu teria que sair de casa (Virgínia) no domingo.

- Desculpa, o que você não faz nos finais de semana? - não entendia do outro lado do fio.

Não faço viagens de negócios nos fins de semana”, repeti, “prefiro passar esses dias em casa com minha família.

Meu interlocutor (e este era o assistente do presidente do conselho da corporação) consultou o presidente e me ligou de volta:

Talvez você não entenda bem o que está em jogo. O Sr. Presidente me pediu para transmitir que existem dezenas de consultores que ficariam felizes em falar em nossa conferência, e ele poderia contatá-los. Mas ele preferiu você. Esta é uma grande oportunidade para você, e eu não aconselho você a perdê-la. Você deve concordar.

Eu educadamente respondi:

Por favor, diga ao Sr. Presidente que estou sinceramente feliz por ele ter alguém a quem recorrer, já que não viajo a negócios nos fins de semana.

Outra ligação se seguiu apenas meia hora depois:

O Sr. Presidente enviará um jato particular para levá-lo à Flórida na segunda-feira de manhã. Você concorda?

Claro, eu respondi.

Então, o presidente do conselho da corporação enviou seu avião para mim, sua limusine me encontrou no aeroporto da Flórida e me levou para o local da conferência, onde fiz um discurso. Posteriormente, esta corporação tornou-se um dos meus clientes regulares.

A moral desta "fábula" não é que viagens de negócios não possam ser feitas nos finais de semana - isso fica a seu critério. A moral é que, como o cliente sabe que você é um especialista de primeira linha, você precisa mostrar a ele que você está nele não precisa que você já tenha pedidos suficientes. Ou seja, você precisa criar um déficit que vai impulsionar ainda mais o seu estoque aos olhos do cliente. “Como ele é tão confiante e independente, ele parece ser realmente um grande especialista. Mas eu serei amaldiçoado se eu deixá-lo tirar o melhor de mim. Atacaram o errado! Eu vou pegá-lo, quer ele goste ou não."

Outro exemplo. Um dia fui a uma consulta de cliente com um jovem funcionário da minha empresa, promissor, mas na época completamente inexperiente. Vou chamá-la de Ann. Após o término das negociações, tivemos que acordar uma nova reunião. O cliente sugeriu em 19 de setembro. Verifiquei meu calendário e disse que meu tempo estava literalmente programado para o minuto, mas talvez conseguisse reservar uma hora e meia para isso. Eu agi como se estivesse fazendo um grande favor a ele ao concordar em outra reunião. Mas Ann nem olhou para sua agenda: ela era uma novata e ainda não tinha tido uma única reunião de negócios — sua agenda estava em branco. Ela simplesmente sorriu para o cliente e disse: "Ótimo, que seja dia 19".

No avião de volta, dei a Ann a seguinte advertência: "Nunca não mostre ao cliente que você não está ocupado. Necessário sempre deixe claro que você está esgotado, independentemente de estar livre ou de seu horário estar programado para o minuto. déficit cria maior demanda. A acessibilidade levanta dúvidas sobre seu profissionalismo: “Por que é tão fácil marcar um encontro com ela? Ela está sempre livre? Talvez ninguém a convide para consultas? Então eu não sou um tolo por recorrer a ela? É assim que o cliente pensa, e suas dúvidas estão repletas de fracassos.

No processo de negociação de um acordo, sempre chega um momento em que você precisa retroceder um pouco, duvidar, até mesmo começar a recusar - em uma palavra, inflar seu valor. Uma vez que o cliente tenha apreciado plenamente sua oferta e tenha certeza de que ele já o pegou, desista (crie dificuldades para ele superar para que você concorde em trabalhar para ele). Isso pode ser feito diretamente ou de forma velada. Neste último caso, quando o cliente expressa o desejo de usar seus serviços, comece a hesitar: “Se pudéssemos receber seu pedido...” O cliente ficará nervoso, insistirá, pedirá, prometerá montanhas de ouro. Agora você pode considerar que você ganhou. Tenha certeza que ele irá apreciá-lo.

5. Use o sentimento de apreço para transformar seu interesse pessoal em um compromisso pessoal do cliente com você.

A maioria das pessoas que conheço se consideram justas, nobres, decentes. Eles não conseguirão dormir em paz se lhes parecer que trataram alguém injustamente. Como empresário, como vendedor, você deve usar essa propriedade da natureza humana (neste caso, a natureza do cliente). Se você quebrar por ele, ele deve pelo menos ser justo (em termos de pagamento por seus serviços) e recompensá-lo por seus esforços. É por isso você deve estabelecer uma relação de confiança com o cliente e se jogar no fogo e na água por ele. E se você fez, você pode apenas olhar nos olhos dele e dizer com sinceridade: “Eu fiz tudo o que era possível para você e, mais ainda, acompanhei e apoiei você a cada passo, não recusei nada ... Agora é a sua vez de dar um passo em minha direção."

O senso de justiça inerente ao homem é tão forte que na prática você não terá que fale alto palavras penetrantes. Apenas tente alcançar um entendimento pessoal com o cliente, faça tudo e ainda mais por ele - e você verá por si mesmo que ele, por sua vez, tentará agradecer em resposta à menor dica ou apenas ao seu olhar penetrante, pedindo uma avaliação justa do seu trabalho altruísta, para o benefício dele. Na minha prática, houve vários casos em que os clientes, em um esforço para mostrar um sentimento de apreciação, me pagaram honorários muito superiores ao valor que reclamei.

Não existe o conceito de "pessoa", existe apenas uma percepção pessoal de cada pessoa

Enquanto a maioria dos produtos é vendida através de um sistema de distribuição (tanto no atacado quanto no varejo), alguns precisam ser vendidos diretamente ao consumidor final. O principal padrão que define essa área de vendas é a irracionalidade completa: afinal, as pessoas, ao contrário dos computadores, não são nada racionais. O importante não é o que uma pessoa compra, mas sua ideia desse produto, sua percepção pelo prisma da experiência e dos hábitos. Por exemplo, certamente muitos de vocês têm uma marca bem conhecida de alvejante em casa. Por que sua esposa o escolheu? Muito provavelmente, você não será capaz de responder a esta pergunta. É mais provável que real a razão para ficar com essa marca específica de alvejante é que a mãe de sua esposa o usou. E, quando sua esposa começou a administrar a casa sozinha, ela escolheu esse alvejante em particular. É um produto muito na moda e está em alta demanda em comparação com outros alvejantes à base de cloro, embora não haja razão racional para a popularidade desse alvejante em particular. No entanto, geração após geração comprá-lo. Sob a influência da publicidade, as pessoas tinham a impressão de que, sem alvejante X, o linho não seria branco, as crianças seriam expulsas da escola como sujas e sujas, os casamentos se transformariam em divórcios e, em geral, todos estaríamos perdidos.

Daí a conclusão: significado imagem marcas de produtos de consumo enorme. Alcançar uma imagem atraente sustentável é muito difícil. Mas, assim que você consegue isso, a imagem começa a trabalhar para você e a existir independentemente de você. É por isso muito difícil de ganhar um concorrente que produz produtos com uma imagem estável.

Produtos de marcas como Ace (lixívia), Blendamed (creme dental), Pampers (fraldas), McDonald's mantiveram sua popularidade por muitos anos. É por isso que os fabricantes de novas variedades de bens, como fraldas, gastam fortunas para criar a imagem do produto e o correspondente estereótipo de percepção no consumidor. Eles estão bem cientes de que a imagem, uma vez criada e aceita pelo público, será lucrativa por muitos anos.

A imagem da marca é uma grande barreira à concorrência, com um enorme risco para um investimento em uma campanha publicitária para um novo produto. Afinal, a barreira da popularidade de um produto já conhecido pode ser intransponível. A razão é principalmente que a única maneira de popularizar um novo produto é através da publicidade, e não há mais troféus em uma guerra publicitária.

Suponha que o custo de produção de um novo produto seja de $ 100 milhões (talvez o custo de adquirir uma fábrica que produz o produto ou investir no desenvolvimento e redirecionamento de uma empresa). Se o produto da nova marca não foi promovido ao mercado, o fabricante pode recuperar parte do dinheiro gasto (vendendo o empreendimento ou utilizando os desenvolvimentos científicos existentes). Agora suponha que a mesma quantia seja destinada à publicidade de um novo produto (porque ganhar o mercado requer nada menos do que criar a imagem de um novo produto em oposição aos já existentes). Nesse caso, se a campanha publicitária falhar, todo o valor, todos os 100 milhões serão perdidos para sempre: na guerra publicitária, como eu disse, não há troféus.

Esta é outra razão para a persistência de imagens e estereótipos de consumo: é muito arriscado tentar superá-los.

Eu tive muitos seminários sobre este assunto. Certa vez um dos ouvintes disse: “E acho que a imagem da marca só importa quando se trata de bens de consumo. Quando seu cliente é uma empresa, tudo é diferente. As empresas são compradores racionais, são guiadas pelo bom senso. Isso é um absurdo, um absurdo! O agente de compras da Empresa X, tendo deixado seu emprego e se tornado um consumidor, escolhe o alvejante Ace para sua casa da mesma maneira. Tente dizer à Xerox ou FedEx que sua marca não significa nada no mercado!

Aqui está o que eu respondi ao meu oponente inexperiente. “Imagine que você e eu começamos uma empresa de copiadoras chamada Bill & Bob Copies. E agora iremos ao chefe da Xerox com a seguinte proposta: pagaremos a ele US$ 5 bilhões pelo direito de uso da marca Xerox. E a partir de agora, ele terá que rotular seus produtos como Bill & Bob Copies. Você acha que ele vai concordar com isso ou não? Depois de pensar por alguns minutos, o oponente deu uma resposta negativa. “Bem”, resumi, “agora sabemos que a marca Xerox vale nada menos 5 bilhões de dólares. Na verdade, é provavelmente muito mais."

O professor de marketing da minha escola de administração costumava dizer: "Há apenas uma coisa que você precisa saber sobre marketing: você não está vendendo uma broca de 3/8" para um cliente, você está vendendo um furo de 3/8". O consumidor não compra um produto ou aparelho - ele paga pela satisfação de suas necessidades. No nível mais primitivo, a necessidade do cliente é simples: ele precisa de um buraco. Em um nível mais profundo, o cliente quer se conformar a um estereótipo socialmente atraente e de tal forma que os outros o vejam e o entendam. O que fala mais sobre seu alto status social do que um carro anunciado? Que todos vejam que estou dirigindo um Audi. Que todos saibam que fumo Marlboros como aquele cowboy do comercial. Levo meu filho a um jogo de beisebol, assim como meu pai me levava ao beisebol quando eu era criança.

Qualquer um pode fazer uma furadeira, mas apenas um empresário talentoso também pode vender um furo que pode ser feito com essa furadeira. Venda um furo (em vez de uma furadeira), então você terá mais clientes e poderá vender a preços melhores para si mesmo.

Não há dois clientes iguais, por isso a flexibilidade é essencial

A maioria das empresas é bastante inexperiente no negócio sutil de oferecer seu produto (ou serviço). Eles usam uma ou no máximo duas boas ideias que representam o produto favoravelmente para todos os grupos de consumidores. Isso me parece falso.

Hoje, muitos setores de negócios oferecem muitas oportunidades de flexibilidade para atender às necessidades de vários grupos de consumidores. Em quase qualquer área de negócio, dependendo das necessidades e rendimentos dos clientes, pode criar várias opções de bens (serviços), bem como várias opções de pagamento, serviço, entrega. Isso expandirá significativamente a clientela e atenderá mais plenamente às exigências do mercado. Embora, na prática, muitas empresas tenham preguiça de adaptar seus produtos (bens, serviços) às necessidades e capacidades de vários grupos de consumidores. Isso também é verdade no setor de serviços, onde a pesquisa sobre as especificidades de diferentes grupos de consumidores ainda não atingiu um nível tão alto, como, por exemplo, na Procter & Gamble.

Vou te dar um exemplo. Imagine um empresário correndo para casa depois do trabalho. Sexta-feira, em todos os lugares está cheio de pessoas. Ele precisa fazer compras na delicatessen, onde também há filas por ocasião do fim de semana. E por que não fazer um caixa separado para quem está com pressa e cobrar 5% a mais pelas mercadorias? Comprando produtos por US$ 40, um empresário pagará US$ 2 a mais e gastará apenas 3 minutos. Não há dúvida de que ele pode pagar os $2 extras e economizar tempo. Garanto-lhe que o fará com prazer. E a taxa adicional pagará mais do que todos os custos da loja associados à criação de tal serviço. (Embora valha a pena considerar se haverá algum custo adicional?) Isso permitirá que a loja conquiste outro segmento do mercado consumidor sem perder clientes regulares. Se eles não estiverem com pressa ou sua renda não permitir que gastem dinheiro extra, eles podem ficar na fila.

Essas oportunidades literalmente nos cercam de todos os lados. Por exemplo, é necessário que cada pessoa receba correspondência todo dia? Por que não dar um desconto para quem gostaria de receber correspondência em um dia! (Posso garantir que, se os americanos soubessem da economia de 50% em postagem e impostos postais, a legislação seria aprovada no Congresso imediatamente e todos receberíamos nossas contas pelo correio a cada dois dias.)

A segmentação da demanda no setor de serviços (determinando as características específicas da demanda dos consumidores de diversos grupos populacionais para melhor satisfazê-los) é uma oportunidade potencial de bilhões de dólares em lucros para quem quer ganhar dinheiro. Você tem que ser capaz de vê-los e usá-los.

Certa vez fui convidado para uma consulta pelo chefe do departamento de varejo (uma rede de postos de gasolina) de uma grande petroleira. Fiquei impressionado com o quão limitados e padronizados seus serviços para os clientes - sem flexibilidade. O fato é que todas as questões relacionadas ao marketing e ao sistema de atendimento foram atribuídas à competência da equipe de engenharia (que, claro, não possuía conhecimentos especiais nessa área). Sim, a 300ª pessoa de marketing da Procter & Gamble ou da Philip Morris poderia dar muitos conselhos sobre como atrair clientes e aumentar os lucros!

Mesmo as empresas de bens de consumo que vêm segmentando e subsegmentando seus mercados há décadas ainda não exploraram plenamente as oportunidades disponíveis nessa área. Só agora começam a analisar formas de diferenciar não só as mercadorias, mas também os canais de distribuição (tipos de pagamento e entrega, sistemas de descontos, etc.).

Portanto, uma boa ideia, um bom produto ou serviço é apenas o primeiro passo no caminho para o sucesso. A maximização do lucro exige também uma abordagem construtiva e flexibilidade na adaptação do produto (serviço) às necessidades dos diversos segmentos do mercado consumidor.

Analise sua abordagem de vendas

Estou plenamente convencido de que vender é toda uma ciência e inspiro o mesmo em meus funcionários. É claro que esta não é uma ciência no sentido literal da palavra, mas deve ser estudada e analisada com tanto cuidado quanto, por exemplo, a matemática.

Por que o cliente entrou em contato com minha empresa? O que o interessava? O que em nossa conversa o levou a tomar uma decisão a nosso favor? O que exatamente atraiu o cliente? O que poderia afastá-lo? O que eu poderia fazer melhor da próxima vez? Por que as pessoas geralmente comprar o que eles compram?

Para encontrar respostas para essas perguntas, analiso minhas próprias ações como consumidor e tento entender o que e por que compro (ou a quem exatamente recorro para obter serviços). Por que escolhi este corretor de imóveis ou arquiteto? E por que recusei os serviços de outro, embora ele parecesse mais qualificado? O que me levou a comprar um produto: uma vitrine ou publicidade? E o que no comportamento do vendedor me fez recusar a compra e sair da loja de mãos vazias, embora pretendesse comprar alguma coisa? Toda vez que encontro respostas para essas perguntas, aprendo algo novo sobre como vender e aplicá-lo ao meu negócio.

A outra maneira é aprender com mestres que atingiram o auge do sucesso, como Ronald Reagan, Mikhail Gorbachev, Bill Clinton, Margaret Thatcher - ou Frank Sinatra, Madonna. Essas pessoas atingiram alturas em comparação com aqueles que podiam falar, pensar, cantar pior do que eles...

O que é que eles dizem ou fazem que é tão especial? O que motiva as pessoas a dar-lhes seus votos, ou seus gostos, ou seu dinheiro? Toda vez que vejo uma dessas pessoas, observo suas expressões faciais, expressões faciais, a maneira como falam, e adoto esses traços e técnicas que ajudarão a melhorar meu estilo (bem, talvez com exceção de Madonna).

Para ter sucesso no aumento das vendas, você precisa tratar as vendas como um processo complexo que oferece muitas oportunidades de melhoria (mas também cria muitas armadilhas). Modelos nos cercam de todos os lados, a própria vida ensina uma lição: observe, estude, analise, empreste-os. Aumentar suas vendas em pelo menos 20% depende de quão bem você aprende essas lições, não da sorte.

Sempre que um acordo cai, eu me forço a examinar por quais motivos isso não aconteceu. Em que momento eu disse ou fiz algo que assustou o cliente, fez com que mudasse de ideia? Prometo a mim mesma não cometer tais erros novamente. Erros são naturais, acontecem em qualquer negócio. É importante não repetir os mesmos erros.

O comprador, como um tubarão, pode sentir o cheiro de uma gota de sangue no oceano

Ouvi dizer que um tubarão faminto pode sentir o cheiro de sangue mesmo que a vítima ferida esteja a centenas de quilômetros de distância e a concentração de sangue na água não exceda uma parte em um milhão. Os clientes também são capazes disso. Deixe-me esclarecer o que quero dizer.

Você deve, por todos os meios, deixar claro para o cliente que sua empresa absolutamente confiável e se ele escolheu você, ele não apenas obterá o que deseja, mas também ficará profundamente satisfeito. Você deve transmitir esta mensagem ao cliente de todas as formas possíveis: palavras, entonação, forma não verbal, mensagens escritas. (Sempre incluo uma frase em cartas comerciais: "Tenho certeza de que atenderemos melhor às suas necessidades." Muitos clientes me disseram mais tarde que a palavra "certeza" causou uma forte impressão neles.)

Se você demonstrar 100% de confiança, o cliente confiará em você. Se você mostrar 99,99% de confiança, o cliente ficará muito, muito preocupado. Ele pode, como um tubarão, reconhecer o toque mais sutil e quase imperceptível de ansiedade e incerteza em seu comportamento e exagerá-lo mentalmente centenas de vezes. E você vai perder sua chance.

Muitos dos meus clientes e potenciais clientes moram em outras cidades, e muitas vezes tenho que voar para reuniões de negócios. No voo, pego um caderno e uma caneta e anoto os principais pensamentos sobre a próxima reunião. Ajuda muito a se preparar, a se preparar, a sintonizar. (Um bom golfista tem apenas algumas dessas atitudes que o ajudam a se recompor antes da tacada decisiva. Embora, infelizmente, as atitudes psicológicas me ajudem muito mais nos negócios do que no golfe.) Devo dizer que minhas considerações não têm nada a ver com lembretes como “lembre ao cliente que o produto está disponível em várias cores” ou “ofereça um desconto de 2, 10 ou 20 por cento”. Estamos falando de tais instalações: “não demonstre dúvidas”, “demonstre confiança, e deixe-o saber que ninguém fará esse trabalho para ele melhor do que nós”, “esqueça que minha garganta dói”. Eu tento abstrair de todos os problemas que me esperam no escritório ou em casa, para tirá-los da minha cabeça. Eu vou lidar com eles no devido tempo. Enquanto isso, preciso irradiar confiança e simpatia, sorrir para o cliente. Que ele se alegre com o encontro comigo, nossa comunicação. E isso às vezes é muito mais importante do que todas as palavras que pronuncio. E eu sorrio para o cliente.

Um cliente em potencial tende a fazer muitas perguntas. Cada uma de suas respostas pode conter aquela milionésima parcela de incerteza (sangue), que ele aprende imediatamente. Esteja ciente desse perigo. Ao responder perguntas, reúna-se, concentre-se, seja persuasivo e inabalável. Não deixe a confiança te deixar.

Lembro-me do maravilhoso filme Revolta sem causa, estrelado pelo falecido James Dean. Ele interpreta um adolescente cuja família se mudou para outra cidade, e ele vai estudar em uma nova escola. Lá ele se encontra em uma companhia de caras cruéis que não são avessos a tirar sarro de um estranho, para intimidá-lo. Mas o herói de Dean é um osso duro de roer, ele não os decepciona. Então eles provocam o cara em uma corrida de carro arriscada sobre um penhasco, e um deles pergunta: “Você sabe mesmo jogar chiki-run?” Sem hesitar por um segundo, o herói responde com confiança e calma: “Sim, tenho feito exatamente isso toda a minha vida”. E só quando está sozinho com seu único amigo (interpretado por Sol Maineo), ele pergunta: “Ouça, o que é uma corrida de chiki?”

Conclusão: Se um cliente em potencial perguntar se sua empresa pode fazer isso ou aquilo por ele, o único A resposta correta é: “Sim, temos feito exatamente isso a vida toda”. Você terá tempo de sobra para decidir como fazer isso, mas isso será depois de sair do escritório do cliente.

Vender é a melhor oportunidade para impressionar um cliente

Muitos dos meus concorrentes normalmente levam algumas semanas para preparar uma proposta escrita para um grande projeto para um cliente. Como isso caracteriza seu desempenho? Eles são capazes de responder rapidamente às mudanças na situação? Eles podem atender plenamente aos requisitos do comprador?

Tenho uma regra que quase nunca quebro. Se um cliente se interessar pelos nossos serviços, escrevo imediatamente uma resposta ou uma proposta comercial para que ele a receba no mesmo dia ou no dia seguinte pela manhã. Já me disseram muitas vezes: “É incrível a rapidez com que você respondeu. Isso significa que você tem um ótimo serviço."

Seja qual for o processo de venda do seu serviço ou produto, o seguinte é extremamente importante:

Responder muito prontamente;

Responda de forma profissional;

Assegurar que todos os contactos com o cliente sejam realizados ao mais alto nível profissional;

De qualquer forma, mostre ao cliente flexibilidade e prontidão para fazer o possível e o impossível por ele.

Muitos vendedores são iludidos ao acreditar que os méritos de seu produto, a lógica rígida e o estilo de oferta falam por si mesmos e garantem o negócio.

Na verdade, a maioria dos clientes (compradores) simplesmente não percebe o porquê e Como as eles escolhem um fornecedor, seja um varejista ou uma grande empresa industrial.

Um novo cliente que entrou em contato com você pela primeira vez forma uma impressão da sua empresa com base no que ele vê, o que você mostra a ele no processo de atendimento.

Assim, o processo de venda (serviço) é a melhor chance de conquistar a confiança, localização (e carteira) do cliente. Trate-o de acordo.

O primeiro negócio é a base para todos os subsequentes.

Escusado será dizer que, ao fazer um acordo com um cliente, é importante fornecer um serviço de alta qualidade - essa é a base para transações subsequentes. No entanto, um empresário ou agente de vendas excessivamente ansioso e exigente com a entrega de um produto ou a prestação de um serviço nunca poderá contar com grande sucesso em suas atividades.

No momento da conclusão da primeira transação, todos os seus pensamentos, todas as suas energias e ações devem estar voltadas para causar uma impressão favorável no cliente e incentivá-lo a entrar em contato novamente com sua empresa. Isso não significa que você pode ignorar o negócio atual. Isso significa que deve ser realizado de forma que o cliente decida imediatamente que usará seus serviços na próxima vez.

Essa é uma diferença pequena, mas significativa, na abordagem dos negócios. Um funcionário da empresa que está muito preocupado e exigente parece cativante aos olhos do cliente. Espalha incerteza, aquela gota de sangue que um tubarão pode sentir a quilômetros de distância. Tal funcionário, por assim dizer, baixa demais o nível de capacidade da empresa: "Se conseguirmos cumprir os prazos de entrega, vencemos". Há algo patético e não confiável nisso. Você realmente duvida que sua empresa seja capaz de atender no mais alto nível? Nesse caso, mesmo que você consiga cumprir suas obrigações com o comprador, não poderá contar com o próximo negócio com ele.

Pelo contrário, um funcionário que demonstra tranquilidade e confiança de que tudo ficará em ordem, sabendo disso com certeza espalha uma sensação de confiabilidade, competência, uma espécie de "eu posso fazer qualquer coisa". Esse sentimento é muito contagiante, o cliente pensa: “Se ele tem tanta certeza, devo me preocupar?” O cliente passa a tratar o fornecedor como uma pessoa que tudo pode, que deve contar.

O que mais minha empresa pode fazer por ele?

De que forma, direta ou indiretamente, posso fazer com que o cliente volte a nos contatar?

Como obter mais informações sobre o cliente e sua empresa para melhor atender suas necessidades e garantir a possibilidade de transações posteriores?

Se a princípio você dedicar toda a sua atenção às responsabilidades de concluir esta transação, e somente após sua conclusão você se lembrar da próxima, isso está errado. Tarde demais. Agora você tem menos oportunidades de se comunicar com o cliente, de influenciá-lo, a opinião sobre você e sua empresa já foi formada nessa época. Um trader de sucesso garante que as próximas negociações sejam possíveis a partir do momento em que a primeira é acordada, e sua confiança e tranquilidade na execução da primeira negociação falam por si.

Venda é uma atração, é um show

Uma empresa comercial usa um teste interessante ao recrutar novos funcionários. Depois que o candidato passa com sucesso por uma série de entrevistas, sob algum pretexto, ele é enviado de avião para um local remoto, onde leva várias horas para voar, e seu assento no avião fica ao lado do assento de um funcionário da empresa empregadora .

O teste é considerado aprovado se o empregador estiver interessado em se comunicar com o candidato. Se ele estava definhando de tédio e sonhava que o voo terminaria o mais rápido possível, o candidato continuava sendo um candidato sem conseguir um lugar.

Talvez esta seja uma forma de recrutamento excessivamente sofisticada, mas o princípio subjacente é certamente correto: todo mundo tende a comprar da pessoa que evoca simpatia ou pelo menos intriga, interesses. Quando fazemos uma compra (fazemos um negócio), meio que arrumamos uma desculpa para querer falar com uma pessoa de quem gostamos novamente. Essa necessidade psicológica é bem conhecida dos profissionais.

É claro que atrair a atenção de um cliente não significa fazer algo contrário à ética e à honestidade. No entanto, gostemos ou não, somos todos humanos, e nossos gostos e desgostos surgem independentemente do nosso desejo. Uma parte integrante de um processo de vendas bem-sucedido é criar atratividade em sentido amplo para um cliente em potencial.

O que é atração? Isso é charme, comportamento, individualidade. É um senso de humor e uma dose bem medida de consciência dos eventos atuais, locais e internacionais. Também significa a capacidade de ouvir (ouvir) e falar vividamente, discretamente. E, claro, esta é a capacidade de se apresentar, de estar vestido adequadamente, bem arrumado, em boa forma.

A atratividade em si significa pouco. Ela ajudará ou sua ausência afetará negativamente? Depende. Pense em como se tornar mais atraente para o cliente. E tenha isso em mente ao contratar funcionários.

Mais você pede, mais você recebe

Quando eu era jovem (quando eu tinha 24 anos), fiz um curso de vendas de quatro dias. Desses estudos, tirei uma máxima útil: quem pede mais, recebe mais.

No maioria de nós temos sérios problemas com esta regra. Temos vergonha de pedir muito dinheiro por serviços, não temos certeza de que o cliente nos considera Essa, quem irá fornecer para ele serviços de primeira linha.

Nossa modéstia e incapacidade de aplicar a regra acima é confirmada pela vida cotidiana. Muitas vezes nos queixamos Baixa qualidade comida no avião, e quantas vezes pedimos uma segunda porção de salada, ou sobremesa, ou algum outro prato que gostamos?

Eles definitivamente nos dariam o que pedimos. Quantas vezes esperamos até que o funcionário opcional termine seu negócio e finalmente nos dê atenção! Curiosamente, em tais casos, você obedientemente espera ou deixa-o saber (com gestos impacientes ou um olhar zangado) que ele deve primeiro atender o cliente e só depois cuidar de seus negócios (que pode esperar)?

Você já tentou escrever para a empresa que lhe enviou a fatura para esclarecer exatamente quais despesas estão incluídas nela? Eu faço isso regularmente e duas vezes em cada três eles me enviam uma nova fatura por um valor muito menor após a verificação. Em quase todos os hotéis, quando você reserva um quarto, você pode negociar um preço mais baixo e/ou um quarto mais confortável se você for simpático e firme ao mesmo tempo.

Todos esses são exemplos triviais, mas o preço do produto que você oferece e sua qualidade não são triviais. A regra mais elementar da venda é pedir mais: mais do que você pediu antes, mais do que o cliente oferece, mais do que suas inseguranças e modéstia sugerem. Um preço mais alto oferecido de forma inteligente e discreta será aceito pelo cliente, pois muitos de nós (inclusive clientes) não gostam de pedir descontos. Eles preferem pagar mais do que superar a barreira interna.

Ou tente outra opção: se você quer que o cliente compre X de você, ofereça a ele para comprar X, Y e Z . Tentando abrir mão de Y e Z, ele esgotará todos os seus recursos internos de resistência, e comprar apenas X será um grande alívio para ele, como se fosse um compromisso que ele é forçado a fazer para não ofender você. Então, minha regra geral é pedir cinco se você quiser dois.

Para atingir o clima desejado para as vendas, é necessário superar a incerteza interna, o medo da derrota e da rejeição. E para isso você precisa reconsiderar sua tarefa e redefinir para si mesmo o que é uma derrota.

Sempre digo aos meus vendedores que se eles olharem para cada tentativa de venda como uma vitória ou uma perda, como uma questão de vida ou morte, estão fadados à depressão permanente, porque na vida de um empresário há mais perdas do que vitórias. . Em vez disso, não uma tentativa deve ser considerada uma derrota ou vitória, mas cinco, dez tentativas, um mês inteiro ou um ano.

Na minha empresa, para avaliar o trabalho de um agente de vendas, pegamos o número médio de vendas ao longo de 12 meses, ou seja, determinamos quantas transações a mais ele fez no período atual em relação ao anterior. Durante este tempo, cerca de 75 tentativas são feitas, e muitas delas são bem sucedidas. Este é um período longo o suficiente para que o agente não tenha medo do resultado de cada tentativa, mas trabalhe com calma. Sabendo que o trabalho está sendo avaliado por um longo período, ele fica menos nervoso com o fracasso e tem tempo para ser assertivo e pedir mais.

Muitas vezes digo a um funcionário com resultados instáveis: “Considere que uma tentativa é dez solicitações do cliente. Foi mesmo bem sucedido 1 tente de dez? Se sim, considere que sua última tentativa de vender foi bem-sucedida.

A capacidade de avaliar não todos os eventos, mas um grupo de eventos é uma qualidade muito valiosa que funciona para você. No início da minha carreira, ganhava muito dinheiro quatro vezes por dia e perdia duas, mas ao mesmo tempo estava tão preocupado com minhas imperfeições que mesmo em casa só pensava em dois fracassos. O tempo passou, meu negócio prosperou, já ganhei muito oito vezes por dia e perdi muito quatro vezes. Voltei para casa e fiquei chateado com quatro fracassos. E foi duas vezes mais miserável do que antes!

No entanto, chegou um momento em que aprendi a ver o quadro geral, abstraindo dos detalhes, e foi um quadro de sucesso, porque eu estava avaliando o resultado geral. Não só fiquei mais calmo e feliz, como parei de me preocupar à noite e nos fins de semana. Parei de me preocupar com cada rejeição e aprendi a pedir mais calmamente. Como resultado, comecei a obter grande sucesso, porque fiquei mais confiante em mim mesmo, e essa confiança começou a funcionar para mim.

Vejamos mais algumas regras sobre como definir de maneira otimizada o preço dos bens (serviços).

Ao definir um preço fixo, você está perdendo dinheiro

Muitos empresários se esforçam instintivamente para aumentar a renda, as vendas, a atividade comercial. Mas eles não se concentram na maximização do lucro (embora muitos deles não concordem com isso). Meu ponto é que, apesar dessa atitude, na hora de fixar preços, muitos empresários simplesmente jogam dinheiro fora.

A regra básica na fixação de preços, muito simples, motivada pelo senso comum elementar, mas por algum motivo muitas vezes ignorada, é: cada cliente deve ser solicitado a pagar o máximo que está disposto a pagar.

Aqui está um procedimento elementar que irá ajudá-lo a fazer isso. Faça uma lista dos vinte maiores consumidores. (Se você se especializar em bens de consumo, liste os vinte maiores compradores atacadistas, distribuidores ou segmentos mercado consumidor.)

Em seguida, determine se algum deles recusará seus serviços se você aumentar o preço em 2%. Se a resposta para toda a lista for negativa, tente estimar a possibilidade de aumentar o preço em 5, 8, 12, 15 por cento. Sujeita a respostas precisas e imparciais, toda a lista será agrupada de acordo com o preço máximo aceitável que os consumidores estão dispostos a pagar. Ao pesar cuidadosamente as respostas, você classificará seus clientes em vários grupos com base na aceitabilidade de um aumento de preço de 2, 5, 8, 12, 15 por cento. Esta é uma oportunidade real para aumentar os preços de forma diferenciada com base na capacidade financeira de cada cliente. Ao mesmo tempo, sua renda aumentará significativamente e você não perderá nenhum de seus clientes regulares. Não esqueça, que não existe tal força no mundo que, por si só, forneceria o preço máximo. Talvez um cliente que pretenda fazer uma compra argumente assim: “Apenas pense, 2% (ou 5, ou 8)! Não é nada, não vai me parar. Eu tenho que conseguir o que eu preciso." O fato é que, para uma empresa de pequena escala, um aumento no preço de um produto em 2 (5, 8, 12) por cento afetará na forma colossal efeito de crescimento do lucro.

Aplicamos a técnica descrita com o chefe de uma grande empresa fabricante de motores. Começando pelos vinte maiores clientes, ampliamos a lista para sessenta e cinco clientes, cuja participação total na compra dos produtos da empresa era de 98%. O preço dos produtos aumentou em média 4,7 por cento. Fomos guiados pelo lema: "Nosso objetivo não é o cliente mais satisfeito, mas o cliente mais lucrativo". Trabalhei nessa empresa por três anos e, depois de muito tempo, encontrei o líder por acaso. Ele me disse que esse slogan foi a melhor e mais importante coisa que ele aprendeu comigo.

Ou outro exemplo. O gerente de uma pequena empresa com a qual trabalhei não aumentou o preço de seus produtos por cinco anos. Quando eu a aconselhei a fazer isso, ela recusou categoricamente.

Os clientes ficarão furiosos. A última vez que aumentei o preço, foi um desastre! - ela exclamou.

O que aconteceu então? Eu perguntei.

Foi tão terrível, um pesadelo que nem quero pensar nisso.

Muitos clientes reclamaram?

Sim, um bando inteiro!

Como?

Bem, provavelmente há doze pessoas (de uma centena e meia. - B.F.).

E quantos deles você perdeu?

Nem um único…” ela disse, olhando para mim em confusão. “Mas Deus, que barulho eles fizeram!”

Basta pensar, porque um punhado de clientes se ressentiu dos novos preços (antes de engolir esta pílula), a empresa estava se privando de lucro adicional por cinco anos inteiros!

Verdadeiramente, nossa delicadeza não conhece limites. Devemos resistir à indignação dos clientes, não sucumbindo às suas reclamações e ameaças. Aumentar os preços é uma fonte de lucros enormes, não se prive do prazer de obtê-lo. Esta é a chave para a prosperidade do seu negócio.

Primeiro determine um preço aceitável e só então o produto adequado. Só assim, não vice-versa

A maioria dos empreendedores primeiro decide o que vai vender e depois tenta fazê-lo pelo preço mais alto possível. E eu faço o contrário.

A primeira e mais importante coisa que faço é determinar quanto o consumidor está disposto a pagar e, em seguida, selecionar o produto (ou serviço) que corresponde ao nível de preço. Dessa forma, consigo tirar o máximo do cliente e aumentar significativamente a receita e o lucro do meu negócio.

Aqueles de vocês que fizeram um curso de economia no instituto estão familiarizados com o termo "excedente do consumidor" (excedente do consumidor) - essa é a diferença entre a utilidade comprada e paga de um produto. A essência deste termo é que diferentes grupos de consumidores estão dispostos a pagar preços diferentes pelo mesmo serviço (ou produto). Naturalmente, de acordo com os economistas, você não pode baixar o preço o suficiente para se tornar o mais vendido e atrair todos os consumidores, pois nesse caso não há lucro. Você também não pode definir um preço máximo, pois só terá 1 o comprador (um excêntrico que está disposto a pagar um preço tão alto). Então tem que escolher um preço médio que assustará os consumidores menos abastados e beneficiará muito os de alta renda (eles comprarão um produto por um preço muito inferior ao que sua riqueza permite). Essa diferença entre o preço que pagam por um produto e o preço que pronto para pagar e há o mesmo termo do curso de economia. Esse raciocínio pode estar correto do ponto de vista econômico, mas do ponto de vista empresarial não serve. (Como dizem, você já conheceu rico economista?)

Após minhas consultas, é a empresa (não o consumidor) que capta esse benefício adicional. Determinamos o preço diferencialmente para cada cliente (ou grupo de clientes, consumidores), com base no preço marginal que ele pode pagar. Em seguida, determinamos o produto ou serviço relevante que pode ser oferecido a esse preço.

Pergunte quanto o cliente está disposto a pagar

Sempre que se trata de uma oportunidade, pergunto ao cliente quanto ele (ou ela) está disposto a pagar.

Isso pode ser feito de diferentes maneiras. Aqui estão algumas maneiras que funcionam em quase todos os casos. Uma é nomear limites de preço e fazer com que o cliente responda. “Temos vários projetos semelhantes na faixa de 50, 100 e 200 mil dólares, dependendo do nível de detalhamento. Para poupar o seu e o meu tempo, diga-me qual o nível de preço mais adequado às suas capacidades financeiras. A resposta provavelmente será algo como: "Nosso orçamento nos permite gastar com isso uma quantia significativamente superior a US$ 50.000, mas não superior a US$ 100.000". Isso permite que você se aproxime do seu objetivo. Talvez ele esteja disposto a pagar 80 mil, talvez 95 mil. Então você pode voltar a este tópico, definindo os limites do custo do projeto dentro dos limites acima (de 80 a 95 mil), e aguardar uma resposta, ou parar em 80 mil e oferecer serviços adicionais por outros 15 mil.

Outra abordagem é usar a mentalidade de grupo que é muito comum nas relações consumidor-fornecedor entre grandes empresas. Neste caso, apenas digo ao cliente o que estou fazendo. “Não faz sentido para mim tentar adivinhar o preço que é aceitável para você e oferecer um produto correspondente a esse preço. Se meu preço for muito alto, falharemos e ambos perderemos. Se for muito baixo, você não terá o que precisa. Estamos do mesmo lado nesta questão e temos de trabalhar em conjunto. Seria melhor se você me dissesse em termos inequívocos quanto está disposto a pagar, e eu já estarei guiado pelo valor indicado. Podemos concordar em detalhes individuais juntos.”

Existem muitas variações e combinações dessas abordagens, mas sua essência é a mesma: você precisa pedir ao cliente que indique seu preço e dar a ele a oportunidade de responder. Nunca faça você mesmo - nunca nomeie o preço primeiro. Lembre-se sempre das características psicológicas do comportamento humano.

Não subestime o poder de uma pergunta direta. Se você perguntar diretamente a uma pessoa sobre algo e, além disso, em um tom decisivo, a maioria se considerará simplesmente obrigada a dar a mesma resposta direta e honesta.

O silêncio (pausa) é uma ferramenta de negociação muito poderosa. Quando se trata de preço, quem dá a próxima dica (aquele que responde à pergunta) perde. Em resposta à sua pergunta sobre o preço, o cliente pode murmurar algo, resmungar ou tentar evitar responder. Seu trabalho é pausar . Fique quieto. Suprima o desejo de ajudar o cliente a sair de uma situação complicada. Nenhuma palavra. Seu silêncio é um sinal de confiança. Mais importante, o silêncio é um vazio que precisa ser preenchido. Se você não disser uma palavra, o cliente definitivamente - em 10, 20, 30 segundos - será forçado a dar uma resposta e nomear seu preço.

Preços discriminatórios são uma maneira segura de obter valor extra

No hotel onde costumo ficar, o preço do quarto é $129. No entanto, eles têm apartamentos especiais para empresários, que custam até R$ 250 por dia. E o que você pode obter por um extra de $ 121? Café da manhã frio de cortesia e jornal fresco. O custo destes serviços adicionais, incluindo salários, para o hotel não excede $5! Este é o negócio, certo?

No entanto, são os apartamentos de negócios que estão em alta demanda e estão sempre ocupados ou reservados. Muitos empresários não têm medo do alto preço do quarto, porque não pagam do próprio bolso (os acionistas da empresa que lhes confiou seu dinheiro pagam por eles). Portanto, eles têm a impressão de que recebem café da manhã e jornais de graça, parece-lhes bom negócio.

No entanto, o hotel tem outra, terceira opção de serviço. Qualquer secretária insistente experiente que reserve um quarto para um funcionário da empresa por telefone, se desejar, pode facilmente conseguir um apartamento comercial por US $ 129 (lembrando a tempo que a empresa utiliza regularmente os serviços deste hotel, enviando seus representantes para esta cidade ). O gerente do hotel também não se importa - afinal, não há apartamentos de negócios gratuitos, e um jornal extra e café da manhã custarão ao hotel praticamente nada.

Uma vez, a empregada que trouxe o café da manhã esqueceu a lista de hóspedes do hotel na minha mesa. E o que resultou? Os hóspedes que moram no nosso andar e ocupam os mesmos quartos com o mesmo conjunto de serviços pagam pelos seus apartamentos de 89 a 250 dólares por dia! E tudo isso só porque alguns deles se deram ao trabalho de negociar termos favoráveis ​​com o gerente do hotel, enquanto outros eram muito preguiçosos ou não ousavam fazê-lo.

O preço discriminatório é um ingrediente crítico para levar bens de consumo ao mercado com sucesso. A essência desta abordagem é criar várias variantes do mesmo produto com diferenças que são muito visíveis (ilustrativas) na aparência, mas essencialmente insignificantes. Isso é feito para garantir que o preço do produto seja aceitável para o maior número possível de segmentos de consumidores com diferentes níveis de renda.

Exemplos dessa abordagem nos cercam na vida cotidiana: correio de 10 horas da manhã (que custa muito mais) e correio de 3 horas à tarde; limpeza a seco urgente e regular (três dias). Tente dizer à recepcionista que você precisa limpar a coisa com urgência, embora você só possa pagar por uma limpeza comum de três dias - eles quase sempre o encontrarão no meio do caminho. Ou tomemos, por exemplo, computadores pessoais com seu grande número de modificações e variedades. Muitos dos meus amigos e conhecidos preferem comprar modelos mais caros, sem se aprofundar em quais recursos e recursos adicionais eles pagam. Ou, finalmente, as companhias aéreas. É quem habilmente usa preços discriminatórios! Eles têm cerca de dez preços diferentes para um assento de passageiro, dependendo da perseverança, inteligência e tato do cliente.

Tal é o papel dos preços discriminatórios nos mercados de bens manufaturados e serviços. A tarefa é a mesma: saber do comprador quanto ele está disposto a pagar e obter o máximo de cada um. Este é um enorme potencial de lucro.

A chave para o sucesso é alcançar os preços mais altos e não perder um único cliente

Um empresário experiente vende seus produtos a preços máximos e não perde nenhum de seus clientes. Possui opções de produtos (ou serviços) para consumidores de alta renda e também para aqueles que não podem pagar o alto preço.

Ao negociar com um cliente, é importante manter um certo equilíbrio: tente oferecer o preço mais alto possível, mas faça-o com delicadeza, sem pressão, sem forçar o cliente a responder “sim” ou “não”. Pelo contrário, a pergunta deve ser formulada de tal forma que a resposta seja “sim” ou “sim, mas a um preço mais baixo”. Com esta abordagem, você não perderá um único cliente.

Nesses casos, digo algo assim: “Com base em tudo o que foi dito, acho que o preço pode ser de 20 ou 30 mil dólares. Claro, você pode obtê-lo por 20 mil, se for melhor para você, eu realmente aprecio você como cliente da nossa empresa. Mas se eu fosse você, preferiria o kit 30K (conjunto, variante) porque os recursos adicionais que ele oferece realmente valem a pena. Você pode obter várias respostas para isso, mas nenhuma delas será “não”. Assim, você atingirá seu objetivo e poderá vender as mercadorias ao preço máximo, mas aceitável para o cliente.

Não seja o primeiro a falar sobre preço

Minha empresa tem um escritório em Londres e trabalhei lá por muito tempo. A lição mais importante que aprendi no Reino Unido (e se provou correta nos Estados Unidos) é que a negociação de preços é considerada abaixo da dignidade de um empresário que se preze. E precisa ser usado.

A peculiaridade desse método é que o preço deve ser chamado o mais tarde possível, ao final das negociações. Não o faça até que o cliente o faça. Imediatamente nomeando o preço, você parece mostrar sua incerteza ao cliente, mostra preocupação. Sem tocar neste assunto, você demonstra confiança na alta qualidade e méritos do produto, sem dúvida que o cliente irá apreciá-lo e pagará tanto quanto os custos do produto.

Não se esqueça que preço não tem nada a ver com valor.

Na véspera do primeiro dia de aula na escola de negócios, eu e outros alunos recebemos a seguinte tarefa: era necessário determinar o preço das louças sanitárias produzidas por uma empresa em três versões, com base em dados sobre o custo de produção . Recebemos um pacote inteiro de impressões e discutimos a noite toda e descobrimos qual preço seria mais correto com base nos custos de produção.

No dia seguinte, às 8h30, o professor entrou no auditório e passou a verificar a tarefa concluída. Empresários iniciantes (incluindo o seu) começaram a competir entre si para expressar suas opiniões sobre as vantagens e desvantagens dos métodos propostos para determinar os preços com base nos custos de produção. Isso durou uma hora e meia. O professor não pronunciou uma palavra durante todo esse tempo, ele silenciosamente ouviu nossos gritos. No final da sessão, ele limpou a garganta e disse: “Vocês estão todos errados. Definindo o preço Nunca não preste atenção aos custos de produção. O preço depende apenas das condições do mercado. Com essas palavras, ele orgulhosamente deixou a platéia.

Esta lição me serviu bem.

O marketing é uma despesa estratégica. Sempre supere os concorrentes em termos de gastos com marketing

Um dos grandes paradoxos dos negócios é o desejo dos empresários principalmente de aumentar as receitas (mas, infelizmente, não os lucros), ignorando um pouco a necessidade de gastar em uma direção tão estratégica como marketing. Como observado acima, o empresário de sucesso sempre distingue entre gastos estratégicos e não estratégicos. Busca minimizar gastos não estratégicos para aumentar os lucros e liberar fundos para financiar marketing e outros gastos estratégicos. As empresas mais prósperas e lucrativas tendem a superar significativamente os concorrentes em termos de gastos com marketing, tanto em termos absolutos quanto em porcentagem das vendas.

Toda empresa passa por crises mais cedo ou mais tarde. Nesses períodos, a empresa tenta cortar custos, e o primeiro candidato à redução muitas vezes é o item de gastos com marketing, por ser considerado o mais fácil. Como um gerente sênior me disse: "Vamos resumir este artigo, é muito mais fácil pagar menos à nossa agência de publicidade do que demitir funcionários".

Você não pode pensar em pior conselho. Marketing é uma direção estratégica, despesas de marketing são despesas estratégicas que garantem a longevidade do negócio, a perspectiva de seu desenvolvimento e crescimento. Os gastos com marketing devem ser mantidos altos nos bons e nos maus momentos. Você pode cortar os custos que quiser, mas não pode cortar gastos com marketing, não importa como a empresa esteja se saindo.

Passo 74 O anúncio pede fogo de salva, não tiros únicos.

Muitas vezes, a campanha publicitária de um produto ou empresa é limitada, o que não traz o efeito desejado. O agente de publicidade negligente pensa: “Por que colocar nossos anúncios aqui? Não vai fazer nenhum sentido de qualquer maneira." Esta é fundamentalmente a abordagem errada. Esta questão deve ser abordada de forma mais ampla, enviando mensagens publicitárias para o maior número possível de endereços. Claro que, em regra, em cada dez anúncios, apenas um funciona, mas este é suficiente para justificar todos os custos de publicidade. Portanto, um agente de publicidade experiente não se limita a tiros únicos em um alvo, mas dispara em rajadas, cobrindo o maior espaço publicitário possível.

Tente fazer as contas e descobrir quanto itens promocionais você pode pagar. Por exemplo, minha empresa coloca até 10.000 anúncios por mês, dos quais apenas um décimo de por cento traz novos clientes. Mas isso mais do que o suficiente, para recuperar o custo dos 99,9% restantes dos anúncios.

Isso se aplica igualmente à procura de emprego. Quanto mais cartas você enviar para endereços diferentes, maiores serão as chances de encontrar o que procura. Um parente meu, formado em administração de empresas, estava procurando emprego em Washington. Escreveu para três ou quatro empresas cujas vagas lhe interessavam.

Ao saber disso, eu imediatamente disse: "Bobagem, então você não vai encontrar nada." Conseguimos uma lista das duzentas maiores empresas da região metropolitana e enviamos uma carta e seu currículo pessoal para cada uma delas. Quinze empresas enviaram respostas, oito delas convidaram meu jovem parente para uma entrevista e quatro ofereceram um emprego. À luz disso, fica claro que suas "três ou quatro" cartas não teriam trazido nenhum resultado.

Deve-se notar que muitos empresários cometem um erro semelhante. Se você tem algo para vender, anuncie seu produto o mais amplamente possível, por todos os canais possíveis, ofereça-o a todos os grupos de consumidores com base no nível de retorno. Faça um cálculo preliminar de quantos voleios de publicidade sua empresa pode pagar e aja. Não se preocupe com quem não se tornou seu cliente, pense apenas em quem quem se tornou eles.

Não poupe despesas para o departamento de vendas: nenhum custo será compensado assim

Existem duas teorias de vendas. Segundo um deles, cada produto tem seu próprio tamanho de mercado, que é determinado tanto pelas qualidades do produto quanto pela demanda do consumidor.

Outra teoria diz que o produto é vendido na medida em que é vendido pelo agente de vendas. Cada agente tem uma necessidade econômica de fazer vendas. Ele faz o que for preciso para fechar o negócio. Quanto mais agentes de vendas você tiver, maior será o volume de vendas de sua empresa, independentemente do tamanho do mercado ou da natureza do produto.

Claro, ambas as teorias têm um grão racional. A experiência, no entanto, mostra que a segunda teoria é muitas vezes ignorada, muitas empresas investem fundos insuficientes neste componente mais importante do negócio (relativo ao tamanho das receitas e lucros da empresa).

O que significa "investir no sistema de distribuição de uma empresa"?

1. Forneça um número suficiente de agentes de vendas (veja a segunda teoria).

2. Certifique-se de que cada um deles dedique todo o seu tempo ao trabalho com os clientes e não o gaste com papel no escritório (documentação, relatórios). Certa vez fui convidado para uma consultoria em uma empresa que vende computadores. Eles precisavam de conselhos sobre como aumentar as vendas. Depois de analisar a situação, descobri que os representantes de vendas dessa empresa trabalham com clientes apenas 30% de seu tempo de trabalho, enquanto seus concorrentes - 90%; que visitam os clientes, oferecendo seu produto, apenas duas vezes por ano, enquanto os concorrentes em média 21 vezes por ano: 2 vezes para oferecer seu produto e 19 vezes para saber do cliente se ele está satisfeito com o computador adquirido, se há quaisquer falhas na operação, problemas com software, manutenção e reparo. Naturalmente, os clientes preferem uma empresa concorrente!

3. Contrate alguns funcionários mal pagos para manter registros e registros de agentes de vendas livres disso. Na empresa do meu cliente, havia um balconista para cada três vendedores, e na empresa concorrente, 1 agente de vendas teve que dois atendente. É por isso que os agentes de vendas do meu cliente estavam muito ocupados para fornecer o nível necessário de atendimento ao cliente.

4. Pague os vendedores com base nos lucros, não nas vendas. Uma empresa de equipamentos hospitalares que consultei mudou para um sistema semelhante de pagamento de agentes de vendas: eles começaram a receber comissões sobre os lucros. No primeiro mês, as vendas de produtos de alta margem aumentaram 28%, enquanto as vendas de produtos de baixa margem diminuíram 26%. Como resultado, o lucro total da empresa aumentou 50%.

5. Contratar apenas alguém que saiba vender e lucrar, e não alguém que conheça bem o produto, como agente de vendas. Representantes da primeira categoria são raros, são pessoas muito valiosas, enquanto todos podem estudar o assunto da venda.

6. Invista no treinamento de vendedores com foco em como vender e lucrar, em vez de entender completamente o produto. Em muitas empresas medíocres, o treinamento de vendas é confiado a especialistas de produção que se concentram no ciclo de produção e nas características do produto.

Tente dedicar o programa de treinamento para aprender as características e nuances de uma venda bem-sucedida, maximizando os lucros na venda. Sua equipe ficará muito satisfeita: "Aprendi verdade coisas úteis. Este é o melhor programa de treinamento! Experimente: convide representantes de vendas de uma ou duas empresas que você considera as melhores para dar palestras (que sejam empresas de perfil diferente - especialização não é importante: uma venda é uma venda em qualquer negócio). Deixe-os falar com sua equipe de vendas e compartilhar suas experiências. Isso será de grande benefício para seus funcionários, e os resultados não demorarão a chegar.

Para muitos setores de negócios, as vendas são o principal componente do sucesso, muito mais importante do que os edifícios, estruturas e equipamentos das empresas. No entanto, gastamos milhões com eles e negligenciamos as vendas. Isso dá centavos, mas priva dólares.

Lembre-se de distinguir entre gastos estratégicos e não estratégicos. Para dobrar seus lucros, incentive o primeiro e corte o último.

Introdução

À medida que a Rússia entra no caminho do desenvolvimento econômico do mercado, o papel de indicadores como o volume de produção e vendas dos produtos da empresa aumenta. São esses indicadores que são o fator decisivo na formação do lucro.

O volume de produção e vendas de produtos são os aspectos mais importantes para todas as partes interessadas - os proprietários da empresa, o estado. Os colaboradores, a comunidade local, desde a implementação bem sucedida dos programas de produção, as vendas estáveis ​​e amplas dos produtos permitem que todos os participantes das atividades produtivas alcancem, em última instância, seus objetivos financeiros – principalmente o aumento do bem-estar e da qualidade de vida.

Na ausência de planos estaduais “top-down”, cujo cumprimento era o principal objetivo das empresas que operam em uma economia centralmente planejada, a principal diretriz para as empresas em economia de mercado é a implementação de programas de produção e investimento desenvolvidos pelas empresas próprios e o cumprimento dos orçamentos.

O valor da receita é determinado por fatores internos e externos (mercado). As formas de aumentar o volume de produção e vendas de produtos são determinadas por fatores como a capacidade de produção, a estrutura dos produtos, o ritmo de produção, a qualidade dos produtos na empresa.

A relevância do tema reside no fato de que o volume de produção e vendas de produtos são indicadores interdependentes. Em condições de possibilidades de produção limitadas e demanda ilimitada, o volume de produção é apresentado em primeiro lugar. Mas à medida que o mercado fica saturado e a concorrência se intensifica, não é a produção que determina o volume de vendas, mas, ao contrário, o volume possível de vendas é a base da capacidade de produção. A empresa deve produzir apenas esses bens e em tal volume que possa realmente vender.

O volume de vendas de produtos e os resultados financeiros resultantes têm um impacto significativo no desenvolvimento e na eficiência do volume de produção da empresa. Portanto, nas condições modernas, a importância de maneiras de aumentar os volumes de produção e as vendas de produtos é significativamente aumentada.

A taxa de crescimento do volume de produção e vendas de produtos afetam diretamente a quantidade de custos, lucro e lucratividade da empresa, bem como a eficiência geral da organização, portanto, a importância desses indicadores não pode ser contestada. A razão para isso é que nas condições das relações de mercado são adicionados novos fatores, ignorando o que pode levar a tristes consequências - perdas financeiras e, em caso de evolução desfavorável - falência.

O objetivo da tese de bacharelado é considerar os fundamentos teóricos do volume de produção e vendas de produtos na empresa e identificar formas de aumentá-los. Em conexão com o objetivo, as seguintes tarefas podem ser distinguidas:

Considerar indicadores que caracterizem o volume de produção e vendas de produtos;

destacar os fatores que influenciam a variação do volume de produção e vendas de produtos;

identificar formas de aumentar o volume de produção e vendas de produtos.

O objeto do estudo foi um complexo industrial moderno para a produção de produtos químicos para fins industriais e produtos químicos domésticos - OJSC "Kaustik", a cidade de Volgogrado.

O período de estudo deste empreendimento é de 3 anos (de 2008 a 2010).

1. Parte teórica. Fundamentos teóricos do volume de produção e vendas de produtos e formas de aumentá-los

1.1Indicadores que caracterizam o volume de produção e vendas de produtos

Na prática russa, uma terminologia especial foi desenvolvida para descrever o volume de produção e vendas de produtos. Falando sobre a liberação de produtos, deve-se ter em mente que os produtos fabricados em um determinado período (PP) não são idênticos aos produtos colocados em circulação (PV), ou seja, finalizado. Por um lado, nem tudo que é produzido pode ser finalizado, e então PP > PV. Por outro lado, a saída pode consistir em produzido em um determinado período mais os restos de peças em branco do período anterior, então VP > PP. O primeiro caso corresponde ao aumento dos estoques de produtos semi-acabados e o segundo à sua diminuição.

É impossível afirmar inequivocamente que uma dessas situações é boa e a outra ruim, pois a atividade empresarial de qualquer empresa é cíclica. No processo de qualquer empreendimento, há períodos em que a implementação de um grande número de pedidos urgentes exige aumento das taxas de produção. Durante esses períodos, o volume de produção pode exceder o volume produzido. Para que a empresa lide com tais situações, os estoques de produtos semi-acabados, peças em bruto e produtos parcialmente processados ​​​​são criados durante períodos de relativa calma. Se os produtos lançados nesses períodos não forem grandes, seu volume será inferior ao volume produzido.

Os produtos devem ser diferenciados pelo grau de prontidão em função do ciclo de produção de uma determinada empresa e em função das necessidades de consumo. Um produto acabado do ponto de vista do ciclo de produção de uma determinada empresa é um produto acabado (PF) e é produzido para venda a consumidores externos. Os produtos acabados fazem parte dos produtos comerciais da empresa (TP).

Os produtos comercializáveis ​​incluem o custo de: produtos acabados planejados para liberação (aceitos pelo departamento de controle técnico, concluídos e entregues ao armazém de produtos acabados da empresa); produtos semi-acabados, componentes e unidades de montagem destinados à venda ao exterior; ferramentas, utensílios e obras (serviços) vendidos ao exterior (IPRS), bem como produtos fabricados na empresa para uso (consumo) na própria empresa. É expresso em preços de atacado da empresa e em preços comparáveis. Os primeiros são utilizados para vincular o plano de produção ao plano financeiro; o segundo - para determinar o ritmo, dinâmica e mudanças na estrutura de produção.

A produção comercializável caracteriza o volume de produtos acabados fabricados e é usada para calcular custos de produção, resultados financeiros, rentabilidade e outros indicadores de eficiência produtiva.

Se os produtos produzidos por uma oficina, departamento ou outra divisão da empresa não se destinarem à venda ou consumo, mas a serem processados ​​por outras divisões da empresa, são classificados como produtos semi-acabados. Um produto semi-acabado (PF) é um produto acabado das divisões da empresa destinado a processamento adicional dentro da empresa.

Os produtos comercializáveis, excluindo produtos semi-acabados liberados ao lado, serão produtos acabados (PF). Nesse caminho:

TP \u003d GP + PF + IPRS (1.1)

O mesmo produto pode ser matéria-prima, produtos semi-acabados e produtos acabados para várias etapas de produção.

Os produtos que no momento da análise estão nas oficinas da empresa em processos tecnológicos em andamento ou parados e ainda não estão prontos para transferência para outras divisões da empresa são trabalhos em andamento intrashop (VTsNP).

O trabalho em andamento intrashop, juntamente com os produtos semi-acabados, compõem o trabalho em andamento completo (WP), ou seja,

NP = PF + VTsNP (1,2)

A produção bruta (VP) é o valor de todos os produtos fabricados e trabalho realizado, incluindo o trabalho em andamento.

A produção bruta inclui:

) produtos acabados (produtos) produzidos durante o período de relatório por todas as divisões de uma entidade legal (tanto de suas próprias matérias-primas e materiais quanto de matérias-primas e materiais do cliente), destinados à venda ao exterior, transferência para seu capital construção e suas divisões não industriais, inscrição em ativos fixos próprios, bem como emissão aos seus empregados por conta de salários;

) produtos semi-acabados de sua produção, lançados durante o período de reporte ao lado, para sua construção de capital e suas divisões não industriais, independentemente de terem sido produzidos no período de reporte ou anterior;

) trabalhos (serviços) de natureza industrial, executados por encomenda do exterior, para a sua construção de capital e das suas divisões não industriais, bem como trabalhos de modernização e reconstrução de equipamentos próprios;

) trabalham na fabricação de produtos (produtos) com um longo ciclo de produção, cuja produção não foi concluída no período do relatório.

Distinguir entre produto líquido bruto e produto bruto bruto: no primeiro, não são incluídos os trabalhos intra-oficina em andamento, no segundo, estão incluídos. As fórmulas correspondentes para calcular a produção líquida bruta (GP internet ) e produto bruto bruto (PIB bruto ) parece:

vice-presidente internet = PG + (PF 2- PF 1) + PFS + IPRS (1.3)

vice-presidente bruto = GP + (NP 2- NP 1) + PPS + IPRS (1,4)

onde PF 2 -o valor dos saldos no final do período;

PF 1- o montante dos saldos no início do período.

Os valores entre parênteses podem ser positivos e negativos, pois em certos períodos pode-se observar um aumento e uma diminuição no saldo de produtos semi-acabados e trabalhos em andamento.

Da definição de produtos comercializáveis ​​como a soma de produtos acabados e produtos semi-acabados liberados à margem, segue-se também que

vice-presidente internet = TP + (PF 2- PF 1) (1.5)

Volume de negócios bruto - o valor total de todos os tipos de produtos da empresa, que se destina à venda à parte e ao consumo interno, bem como o custo do trabalho industrial para suas divisões e outros consumidores. Distinguir entre o volume de negócios líquido bruto (excluindo os trabalhos em curso intra-loja) e o volume de negócios bruto bruto (considerando os trabalhos em curso intra-loja). As fórmulas de cálculo correspondentes são:

DENTRO internet = VP internet +PFP (1.6)

DENTRO bruto = VP bruto + PFP (1.7)

O volume de negócios bruto é igual à produção bruta se todas as oficinas e divisões da empresa funcionarem independentemente umas das outras, ou seja, produzem produtos diretamente destinados à venda e não transferem seus produtos para outras divisões para processamento.

Uma vez que, no cálculo do valor do volume de negócios bruto, cada produto semi-acabado é incluído no cálculo várias vezes (quantas vezes a transferência do produto que o inclui para outra oficina ou divisão), este indicador tem uma significância muito limitada, sendo apenas um indicador da duração do ciclo de produção em relação ao ciclo de produção de empresas similares.

Volume de negócios intraprodução - o custo dos produtos acabados ou semi-acabados e obras de natureza industrial que são consumidos dentro da empresa.

Produtos vendidos - os produtos são considerados pagos pelo comprador ou organização de vendas. Seu volume é calculado como o custo dos produtos acabados e semi-acabados de produção própria destinados à entrega conforme o plano e a pagar pelo cliente, peças de reposição de todos os tipos e finalidades, bens de consumo, trabalhos realizados e serviços prestados, vendidos em acordos econômicos com consumidores de produtos ou por meio de sua própria rede de comercialização.

Produção líquida - o valor dos produtos da empresa menos todos os custos de material e depreciação da empresa principal.

Assim, a base para desenvolver formas de aumentar o volume de produção e vendas de produtos é um sistema de determinados indicadores que caracterizam as atividades da empresa para a produção de produtos.

A Figura 1.1 ilustra os indicadores que caracterizam o volume de produção e vendas.

Figura 1.1 - Indicadores que caracterizam o volume de produção e vendas de produtos no empreendimento

2 Informações básicas sobre o volume de produção e vendas de produtos

O volume de produção e o volume de vendas de produtos são indicadores interdependentes. Em condições de possibilidades de produção limitadas e demanda ilimitada, o volume de produção é apresentado em primeiro lugar. Mas à medida que o mercado satura e a concorrência se intensifica, não é a produção que determina o volume de vendas, mas, ao contrário, o possível volume de vendas é a base para o desenvolvimento de um programa de produção. A empresa deve produzir apenas esses bens e em tal volume que possa realmente vender.

A principal tarefa das empresas industriais é fornecer à população produtos de alta qualidade na medida do possível. A taxa de crescimento da produção e das vendas dos produtos, melhorando sua qualidade, afetam diretamente a quantidade de custos, lucros e lucratividade do empreendimento. Portanto, a análise desses indicadores é importante. Suas principais tarefas:

determinação da influência dos fatores na variação do valor desses indicadores;

identificação de formas de aumentar a produção e as vendas de produtos;

As fontes de informação para a análise de produção e vendas de produtos são o plano de negócios da empresa, cronogramas operacionais, relatórios f. n.º 1-p (anual) "Relatório de produtos", f. n.º 1-p (trimestral ) "Relato trimestral de uma empresa industrial (associação) sobre o lançamento de determinados tipos de produtos do sortimento", f. n.º 1-p (mensal) "Relato urgente de uma empresa industrial (associação) sobre produtos", f. Nº 2 "Declaração de lucros e perdas", declaração Nº 16 "Movimentação de produtos acabados, seu embarque e venda".

A principal tarefa de um estudo abrangente e direcionado do volume de produção e vendas de produtos é determinar a posição competitiva da empresa e sua capacidade de manobrar recursos com flexibilidade quando as condições de mercado mudam. Essa tarefa geral é realizada resolvendo as seguintes tarefas específicas:

avaliação do grau de cumprimento das entregas contratuais de produtos;

avaliação do impacto da estrutura de produtos;

avaliação da capacidade de produção, qualidade do produto, ritmo de produção;

estabelecer as razões da diminuição das instalações de produção e da irregularidade da produção;

avaliação quantitativa das reservas para o crescimento da produção e das vendas de produtos.

O objetivo da análise do volume de produção e vendas de produtos é encontrar formas de aumentar o volume de vendas em relação aos concorrentes, ampliar a participação de mercado e maximizar o uso das capacidades de produção e, como resultado, aumentar o lucro do empreendimento.

O volume de produção industrial pode ser expresso em medidores naturais, condicionalmente naturais e de custo. Os principais indicadores de volume de produção são commodities, produtos brutos e vendidos.

O volume de vendas de produtos é determinado pelo envio dos produtos aos clientes, ou pelo pagamento (receita). Pode ser expresso em preços comparáveis, planejados e atuais. Em uma economia de mercado, este indicador é de suma importância. A venda de produtos é o elo entre a produção e o consumidor. O volume de produção depende de como o produto é vendido, qual é a demanda por ele no mercado.

A produção é avaliada por meio de indicadores naturais e condicionalmente naturais, em unidades de mão de obra e custo. O volume de produção é caracterizado por produtos brutos e líquidos, produção - por produtos acabados e comercializáveis, vendas - por produtos comercializáveis ​​expedidos e vendidos.

O plano de liberação (fabricação) de produtos (por tipos e volumes) nos próximos períodos constitui o programa de produção do empreendimento. De acordo com o timing do planejamento, distinguem-se os programas estratégicos e operacionais de produção.

O estudo dos volumes de produção é realizado em uma determinada faixa de atividade empresarial, ou seja, dentro dos limites de min - max, representando a série relevante. A análise pode ser realizada não apenas dentro dos limites do mínimo - máximo absoluto, mas também dentro dos limites dos custos fixos constantes.

A faixa relevante consiste nos volumes mínimo permitido, máximo permitido, ótimo e real de produção e vendas de produtos.

O volume de vendas mínimo permitido (ponto de equilíbrio) é o volume no qual a igualdade de receitas e custos é alcançada nas condições prevalecentes de produção e preços dos produtos.

O volume máximo fornece a carga máxima de fatores de produção.

O volume ótimo de vendas é considerado aquele que garante o máximo lucro nas condições de produção vigentes em uma determinada faixa de preço. O problema de otimização é mais teórico do que prático, porém, o volume ótimo no planejamento da produção é o referencial, cujo conhecimento é necessário.

O crescimento da produção de bens (obras e serviços) em termos de valor é um dos indicadores generalizadores da eficiência económica da produção. A expansão da produção ocorre, antes de tudo, pelo melhor aproveitamento de equipamentos e materiais, pelo crescimento da produtividade do trabalho.

Análise da estrutura de produtos comerciais. A implementação desigual do plano para determinados tipos de produtos leva a uma alteração na sua estrutura, ou seja, a proporção de produtos individuais, em geral, sua liberação. Cumprir o plano em termos de estrutura significa manter as proporções planejadas de seus tipos individuais na saída real.

A estrutura de produção é determinada pelo cálculo da participação de cada tipo de produto como porcentagem do volume total de produção em termos monetários.

No processo de análise, é necessário estudar mudanças não apenas no volume de produção de produtos comercializáveis, mas também no volume de sua venda, do qual dependem a posição financeira e a solvência da empresa.

A venda de produtos é a etapa final das atividades produtivas e econômicas da empresa. Os produtos são considerados vendidos a partir do momento em que os recursos são recebidos na conta de liquidação do fornecedor. Para determinar a implementação do plano em termos de volume de vendas, são utilizados os preços de atacado da empresa.

Para garantir uma satisfação mais completa das necessidades da população, é necessário que a empresa cumpra o plano não só em termos de volume total de produção, mas também em termos de sortimento e nomenclatura.

Nomenclatura - uma lista de nomes de produtos e seus códigos estabelecidos para os tipos relevantes de produtos no Classificador de Produtos Industriais da União (OKPP) operando na CEI. Sortimento - uma lista de nomes de produtos com indicação de seu volume de produção para cada tipo. Pode ser completo, grupal e intragrupo. A análise da implementação do plano para a nomenclatura é baseada na comparação da saída real e planejada de produtos para produtos incluídos na lista principal.

As fontes de informação para a análise do programa de produção da empresa são planos para o desenvolvimento econômico e social da empresa, planos operacionais - cronogramas, formulário de relatório 1-p "Relatório da empresa sobre produtos".

2.1 Principais orientações e suporte de informações para estudar o volume de produção

O volume de produção é a área mais importante da análise econômica. Isso se deve ao fato de que o custo, lucro, lucratividade, giro de fundos, solvência da empresa e outros indicadores que caracterizam a eficiência da empresa dependem do volume de produção, composição, sortimento, qualidade dos produtos fabricados e vendidos, ritmo de produção.

Fontes de dados para análise:

1)passaporte empresarial;

2)tarefa planejada;

)informações operacionais, estatísticas e contábeis.

A análise das várias categorias de produtos é feita em função da correspondência entre os resultados alcançados e os níveis previstos. Em uma economia de mercado, a implementação do plano não desempenha o papel que desempenhava no planejamento centralizado, portanto, tal análise é de primordial importância apenas para os procedimentos de controle interno da própria empresa, contabilidade gerencial e avaliação do desempenho dos gerentes de produção .

Realizar tal análise é um processo bastante trabalhoso. Exige a generalização de grandes quantidades de informações e, com o crescimento do tamanho da produção, a quantidade de informações aumenta em alta velocidade. Portanto, ao decidir sobre a necessidade de realizar uma análise completa das categorias de produtos na empresa, a administração deve entender que isso exigirá um investimento significativo de tempo de trabalho, não apenas para funcionários especiais do serviço analítico, mas também para gerentes de produção. Em qualquer caso, você deve primeiro decidir se o resultado justificará tais custos.

A análise da produção para um determinado período de tempo pode ser realizada tanto em espécie quanto em termos monetários. Em termos físicos, os produtos manufaturados são avaliados em toneladas, metros, peças, etc. unidades. Em termos monetários, o volume de produção é estimado em rublos ou outra moeda. Como a questão do valor monetário do produto em diferentes etapas de produção é bastante controversa, para a análise da produção, a expressão natural é mais usada. Há, no entanto, certas sutilezas no uso de unidades naturais. Uma vez que diferentes marcas, variedades e variedades de produtos requerem diferentes processos tecnológicos, tempo, mão de obra e materiais para sua fabricação, é incorreto comparar e resumir a saída de diferentes tipos de produtos (mesmo relacionados). Além disso, afeta significativamente o resultado comercial e a qualidade dos produtos. Portanto, para tirar conclusões corretas sobre o número de produtos produzidos, é necessário encontrar uma maneira de levar em consideração as diferenças de tecnologia e qualidade. Eles fazem isso convertendo os resultados em unidades convencionais - toneladas convencionais, peças convencionais, etc. o recálculo é feito multiplicando-se as unidades naturais pelos coeficientes estabelecidos para cada grau e variedade, com base principalmente na duração do processo tecnológico em relação aos custos de diversos recursos para a fabricação de um produto equivalente.

A introdução de unidades convencionais de produção às vezes leva ao fato de que o quadro da implementação das metas planejadas ou orçamentárias é completamente diferente do que quando as unidades naturais são usadas.

É claro, porém, que é possível estabelecer unidades convencionais para comparação de indicadores físicos apenas para produtos relacionados. Se os produtos são heterogêneos, as comparações de indicadores naturais não fazem sentido. Neste caso, as unidades monetárias tornam-se a única medida do produto.

O crescimento da produção, tanto em espécie como em termos monetários, é a prova do bom funcionamento da empresa e das suas boas perspectivas. No entanto, o valor monetário dos produtos manufaturados está repleto de perigos: durante os períodos de rápido crescimento dos preços (ou seja, o crescimento dos preços, ou inflação, é um dos principais fatores que caracterizam a situação econômica na Rússia na última década), um aumento na produção em termos monetários pode não ser evidência de crescimento real, se este aumento não acompanhar a taxa de inflação.

Na análise do volume de produção e vendas de produtos, são utilizados vários coeficientes que caracterizam as atividades de produção da empresa como um todo e de suas divisões individuais.

Como característica da duração do ciclo de produção, é utilizado o indicador de rotatividade intra-fábrica:

Para ramal - cabeça. rev. = VP/VO (1,8)

O seu valor é igual a um se não houver volume de negócios intra-fábrica entre as diferentes divisões da empresa, ou seja, transferência de produtos semi-acabados de um processo tecnológico para outro.

Um indicador da participação dos produtos comercializáveis ​​no volume da produção bruta é o coeficiente de comercialização:

Para camarada = TP/VP (1,9)

A igualdade deste indicador a um indica que a empresa analisada não possui produção intra-oficina inacabada e produtos semi-acabados, ou que seus saldos no final do período não se alteraram em relação ao seu início.

Para analisar a composição de produtos comerciais, o fator de prontidão é usado:

Para Gótico. = GP/TP (1,10)

Assim como os dois coeficientes anteriores, seu valor pode variar de 0 a 1, mostrando a participação dos produtos acabados na produção total do empreendimento. Se o valor desse coeficiente tem diminuído constantemente ao longo de vários períodos, isso indica que a participação de produtos semi-acabados e outros produtos, exceto os principais, da empresa no volume total de produtos comercializáveis ​​está aumentando. Os consumidores estão cada vez menos interessados ​​nos produtos acabados da empresa, e os tipos de produção que antes eram considerados secundários ou auxiliares são os mais procurados. Nesse caso, a direção do empreendimento deve pensar em mudar a estrutura dos produtos, e quem sabe até em re-perfilar a produção.

Outro indicador que caracteriza a produção e, de fato - a atividade de mercado da empresa, é o índice de vendas:

Para real. = RP/TP, (1,11)

onde RP - vendeu produtos da empresa, ou seja, produtos que encontraram seu comprador no período analisado. Seu volume é calculado de acordo com as demonstrações financeiras como o volume de vendas do período correspondente.

1.2.2 As principais direções de estudo do volume de vendas de produtos

O volume de vendas de produtos é o resultado final da atividade da empresa como complexo produtivo, a análise da receita é realizada tanto para a empresa como um todo quanto em termos de suas divisões estruturais ou tipos de produtos, bem como para suas unidades econômicas separadas que realizam atividades de produção independentes (oficinas, filiais). É claro que tal análise só faz sentido quando a receita de uma determinada unidade pode ser destacada nos fluxos financeiros de toda a empresa e também se o valor dessa receita for significativo para a empresa como um todo. Assim como a análise do volume de produção, a análise da receita exigirá um investimento significativo de tempo para os funcionários dos serviços analíticos e dos departamentos de linha. Portanto, pode ser considerado justificado apenas na medida em que fornece informações úteis para determinar as perspectivas da empresa e suas divisões individuais.

De grande importância é a análise do volume de vendas para empresas com estrutura organizacional divisional. Uma análise comparativa das receitas de vários departamentos pode fornecer conclusões mais informadas sobre o desempenho das agências ou lojas do que uma análise de lucro, contribuição e outros indicadores de desempenho financeiro.

No caso em que uma empresa produz produtos complexos, únicos ou muito caros, atendendo a um número limitado de grandes pedidos durante um trimestre ou um ano. Para essas empresas, é bastante difícil falar sobre a dinâmica de vendas dos produtos, pois a receita não é um fluxo constante e o atendimento de cada pedido contribui significativamente para o volume total de vendas.

A ferramenta para analisar as atividades financeiras e econômicas de uma entidade econômica são as demonstrações financeiras. E a primeira coisa a descobrir ao começar a analisar a implementação é o princípio de registro de receita. Na prática da contabilidade russa, existem duas maneiras principais de registrar receita - as vendas são reconhecidas no momento do pagamento ou no momento do envio dos produtos. Usar esses dois métodos tem seus prós e contras. Como a prática padrão das relações comerciais em condições de mercado prevê o adiamento de pagamentos a compradores e consumidores, a escolha de como a receita é refletida afetará sua dinâmica. Essa influência será especialmente perceptível naquelas empresas onde o fluxo de recebimentos de caixa é heterogêneo, a receita vem em grandes quantidades, através de períodos de tempo desiguais (e na maioria das vezes indefinidos). É claro que os cronogramas de vendas, contabilizados por pagamento e embarque, ao fornecer diferimentos aos compradores, serão deslocados em relação uns aos outros no tempo por um período igual à duração desses atrasos. Muitas vezes, as empresas aderem a uma determinada política, a mesma para quase todos os compradores, em relação ao pagamento de produtos enviados. Se tal prática for adotada em uma empresa que produz produtos em massa padrão, a diferença entre embarque e pagamento no estado normal das coisas na empresa deve ser aproximadamente igual à duração do atraso usual. O aumento dessa lacuna indica que os compradores dos produtos da empresa não cumprem as relações contratuais e atrasam o pagamento dos produtos recebidos. Nesse caso, a gestão financeira do empreendimento deve estar mais atenta ao trabalho com os devedores e acompanhar com mais atenção a execução dos contratos, aplicando, se necessário, penalidades aos devedores inadimplentes.

Se compararmos a dinâmica de produção e venda de produtos, é óbvio que mesmo com o reconhecimento da receita de embarque, haverá uma correspondência incompleta entre os cronogramas. Entre a produção e o envio aos consumidores na grande maioria das empresas, passa um certo período: para a indústria química, devido às características dos próprios produtos, é longo e é calculado em meses. Se a política contábil da empresa prevê o reconhecimento da receita do pagamento, a diferença entre produção e vendas se torna ainda maior.

1.3 Fatores que afetam a mudança no volume de produção e vendas de produtos

3.1 Capacidade de produção

O fator determinante no volume de produção é a quantidade de energia. Reflete o potencial das empresas, oficinas para a produção de produtos. A determinação do valor da capacidade de produção assume um lugar de destaque na identificação de formas de aumentar os volumes de produção.

A capacidade de produção é a saída máxima possível de produtos fornecidos para o período correspondente (década, mês, trimestre, ano) em uma determinada nomenclatura e sortimento, levando em consideração o uso ideal dos equipamentos disponíveis e do espaço de produção, tecnologia avançada, organização avançada da produção e trabalho.

A justificativa econômica da capacidade de produção é a ferramenta mais importante para o planejamento de produtos industriais. Em outras palavras, esse é o potencial de produção industrial bruta.

A capacidade de produção da empresa depende dos seguintes fatores: quantidade e qualidade dos equipamentos existentes; a máxima produtividade possível de cada equipamento e rendimento de áreas por unidade de tempo; o modo de operação aceito (turno, duração de um turno, produção descontínua, contínua etc.); nomenclatura e gama de produtos, intensidade de trabalho dos produtos; proporcionalidade (conjugação) das áreas de produção de oficinas individuais, seções, unidades, grupos de equipamentos; o nível de especialização e cooperação intra-fábrica e inter-fábrica; o nível de organização do trabalho e da produção.

Ao formar a capacidade de produção, a influência de fatores como o alcance, sortimento, qualidade do produto, a frota dos principais equipamentos tecnológicos, a idade média dos equipamentos e o fundo anual efetivo de seu tempo de operação na modalidade estabelecida, o nível de contingência da frota, o tamanho das áreas de produção, etc.

O grau de satisfação da demanda do mercado depende da capacidade de produção, que pode variar em volume, nomenclatura e sortimento, portanto, a capacidade de produção deve prever a flexibilidade de todas as operações tecnológicas, ou seja, a oportunidade de reconstruir o processo produtivo em tempo hábil, em função do crescimento da competitividade dos produtos, mudanças de volume, nomenclatura e sortimento.

A capacidade de produção é calculada de acordo com toda a lista de nomenclatura e gama de produtos. Em condições de produção de vários produtos, quando os produtos manufaturados são caracterizados por centenas de nomes de produtos, cada um dos quais difere não apenas na finalidade ou nas características de design, mas também na tecnologia de fabricação, toda a gama de produtos manufaturados é agrupada e um produto representativo é selecionado.

Para calcular a capacidade de produção, você deve ter os seguintes dados de entrada:

fundo planejado de horas de trabalho de um equipamento;

número de carros;

desempenho do equipamento;

a complexidade do programa de produção;

a porcentagem alcançada de padrões de desempenho.

A capacidade de produção das divisões líderes é determinada pela fórmula 1.12.

PM = n ´ Nm ´ F, (1,12)

onde PM é a capacidade de produção de uma subdivisão (oficina, site);

n é o número de unidades do equipamento líder de mesmo nome, unidades;

Nm - capacidade técnica horária de um equipamento, unidades;

F é o fundo do tempo de operação do equipamento, horas.

No curto prazo, a capacidade de produção é uma constante. A longo prazo, pode ser reduzido retirando da produção máquinas, equipamentos e espaços redundantes física e moralmente obsoletos, ou aumentado pelo reequipamento técnico da produção, reconstrução e expansão da empresa. A este respeito, ao justificar o programa de produção pelas capacidades de produção, calcula-se o seguinte:

potência de entrada;

potência de saída;

capacidade média anual de produção.

A capacidade de produção de entrada é a capacidade no início do período de relatório ou planejamento.

A capacidade de produção de saída é a capacidade da empresa no final do período de relatório ou planejamento. Neste caso, a potência de saída do período anterior é a potência de entrada do próximo período. A potência de saída é calculada pela fórmula:

PMout \u003d PMin + PMm + PMr + PMns - PMvyb, (1.13)

onde PMout - capacidade de produção de saída;

ПМвх - capacidade de produção de insumos;

ПМм - aumento da capacidade de produção devido ao reequipamento técnico da produção;

PMR - aumento da capacidade produtiva devido à reconstrução do empreendimento;

PMns - aumento da capacidade produtiva em função da expansão (nova construção) do empreendimento;

PMvyb - aposentando a capacidade de produção.

Como a entrada e saída de capacidades ocorre durante todo o período de planejamento, torna-se necessário calcular a capacidade média anual de produção. É determinado pela fórmula:

PM = PMmin + Σ PMinput ´ tid / 12 - Σ PMjvyv. ´ tjd/12, (1.14)

onde PMS é a capacidade média anual de produção;

PMinput - insumo i-ésima capacidade de produção;

tid é o número de meses em um ano durante o qual a i-ésima capacidade operará;

ПМjvyv - saída j-ésima capacidade de produção;

tjd é o número de meses em um ano durante o qual a j-ésima potência de saída não operará.

A metodologia acima para determinação da capacidade média anual é aplicável nos casos em que o plano de desenvolvimento do empreendimento prevê um mês específico para o comissionamento de novas capacidades de produção. Se o atual plano de construção de capital ou medidas organizacionais e técnicas prevê o comissionamento de capacidades não por meses, mas por trimestres, ao calcular a capacidade média anual, considera-se que eles serão comissionados no meio dos trimestres planejados.

Os indicadores que caracterizam o nível de utilização da capacidade produtiva incluem o fator de utilização da capacidade, que é determinado da seguinte forma:

onde Vf (pl.) - o volume real (ou planejado) de produção,

produzidos por ano em unidades físicas.

Para uma análise mais profunda das razões do desvio no uso de energia, é aconselhável determinar os coeficientes de uso intensivo, extensivo e integral do equipamento principal. Os coeficientes são definidos da seguinte forma:

onde Kint é o coeficiente de uso intensivo do equipamento;

Nf (pl.) - o desempenho real (planejado) da unidade líder

equipamento por unidade de tempo, t/h;

H então. - produtividade tecnicamente comprovada, t/h.

onde Kex é o coeficiente de uso extensivo do equipamento líder;

Tf (pl.) - o tempo real (planejado) de uso do equipamento principal, hora.

Para integrante = K int × Para o ex , (1.18)

onde K integrante - coeficiente integral de uso do equipamento líder.

É importante determinar a reserva para utilização da capacidade de produção, que é calculada da seguinte forma:

R m = 1 - K integrante (1.19)

Com um cálculo correto, a seguinte igualdade deve ser mantida:

Para m = P m (1.20)

3.2 Cumprimento de entregas contratuais de produtos

O grau de cumprimento das entregas contratuais (K d.p. ) dos produtos é determinado pelo indicador final que reflete a relação entre o valor da receita real e o valor das obrigações contratuais (K d ). Tal indicador pode ser determinado pela fórmula:

onde T f - o volume real de produtos comerciais entregues de acordo com

contratos, em unidades naturais de medida;

T d - o volume de entregas de produtos comercializáveis ​​sob contratos, em unidades naturais de medida;

C f , C d - respectivamente, os preços reais e os preços,

estabelecido no momento da assinatura dos contratos, rub./unit.

O valor deste indicador é influenciado por dois fatores - o volume físico e os desvios nos preços, caso os contratos prevejam seu ajuste posterior. Portanto, é necessário medir a influência de cada um desses fatores.

Para identificar fatores individuais, você pode usar o método de índice. Dessa forma, para determinar o impacto no valor da receita em decorrência de desvios no volume físico das obrigações cumpridas em relação às assumidas, é necessário calcular tanto o volume de obrigações assumidas quanto o volume real a preços base.

onde é o coeficiente de cumprimento das obrigações em termos de volume físico.

Para determinar o grau de influência dos desvios nos preços, o volume real de suprimentos para o período de relatório é estimado a preços base e aos preços reais de seu valor calculados a preços base, obtemos o coeficiente de variação de preço ().

A influência dos fatores de volume físico e preços em termos quantitativos é obtida calculando a diferença entre o numerador e o denominador nas fórmulas correspondentes.

A empresa também deve levar em consideração a pontualidade do cumprimento das obrigações de entrega, cuja finalidade é identificar o valor das obrigações vencidas e os motivos da violação dos prazos de entrega. A importância disso reside no fato de que, além do recebimento intempestivo da receita, o descumprimento dos prazos de entrega acarreta o pagamento de multas, penalidades e multas, o que posteriormente afeta negativamente o desempenho do empreendimento.

1.3.3 Estrutura dos produtos

A nomenclatura representa a lista de nomes de produtos manufaturados.

Sortimento - um conjunto de variedades de produtos com o mesmo nome, diferindo em indicadores técnicos e econômicos.

O sistema de formação de sortimento inclui os seguintes pontos principais:

determinação das necessidades atuais e potenciais dos compradores;

avaliação do nível de competitividade dos produtos manufaturados;

estudo do ciclo de vida dos produtos e introdução de novos tipos avançados de produtos e retirada de produtos obsoletos;

avaliação da eficiência econômica e grau de risco de mudanças na gama de produtos.

Muita atenção deve ser dada à implementação do plano de sortimento, pois isso contribui para o uso mais eficiente e racional de mão de obra, matérias-primas e recursos financeiros disponíveis para a empresa.

Coeficiente de cumprimento do plano para o sortimento (K uma ) vai ser:

Atenção especial deve ser dada à estrutura dos produtos manufaturados. Uma mudança na estrutura é uma mudança estrutural. O impacto das mudanças estruturais no volume de produção é determinado multiplicando a diferença no nível de implementação do plano em valor e medidores naturais pela produção planejada em termos de valor.

∆VPstr \u003d (Kst - Kn) × VPp (1,25)

Em vez do fator de cumprimento do plano em termos físicos, pode ser usado o fator de cumprimento do plano de intensidade de trabalho.

Se uma empresa tiver uma porcentagem maior de crescimento da produção em termos de valor, isso significa que ela produz produtos menos intensivos em mão de obra, mas mais caros. Como resultado, a produção aumenta.

Se houver um maior crescimento do volume de produção em termos físicos, isso significa que estão sendo produzidos produtos mais trabalhosos, mas mais baratos e menos lucrativos. Como resultado, o volume de produção é reduzido.

1.3.4 Ritmo de produção

Ritmo - lançamento uniforme de produtos de acordo com o cronograma em volume e sortimento, previsto no plano.

O ritmo é um indicador qualitativo que caracteriza o trabalho da empresa. O bom ritmo garante um uso mais completo da capacidade de produção, mão de obra, recursos materiais.

O trabalho irregular leva à diminuição da qualidade do produto, ao aumento dos custos trabalhistas, ao pagamento de multas por entregas insuficientes e outras perdas.

Existem indicadores diretos para avaliar o ritmo, que incluem:

coeficiente de ritmo (K R ):

onde ∑Vpl - o valor total das metas planejadas no período de planejamento;

∑∆B - supercumprimento total das metas planejadas para o período analisado.

coeficiente de variação (Kv), definido como a razão entre o desvio padrão da meta planejada por dia (década, mês, trimestre) e a produção planejada média diária (média de dez dias, média mensal, média trimestral). O cálculo é realizado de acordo com a fórmula 1.27:

onde - desvio quadrado da tarefa média de dez dias; - número de períodos;

Produção média planejada de dez dias.

Indicadores indiretos de ritmo são a presença de pagamentos adicionais por horas extras, pagamento de paradas por culpa da empresa, perdas por casamento, pagamento de multas por subentrega e atraso no embarque de produtos, etc.

Coeficiente de arritmia - a soma dos desvios positivos e negativos dos coeficientes para a implementação do plano por períodos. Quanto maior este indicador, pior o ritmo do empreendimento.

A irregularidade da produção afeta todos os indicadores econômicos: a qualidade dos produtos diminui, o volume de trabalho em andamento e os saldos excessivos de produtos acabados em armazéns aumentam e o giro do capital de giro da empresa diminui.

Para entregas de produtos não cumpridas, a empresa paga multas, a receita não é recebida no prazo, o fundo salarial é gasto em excesso, o custo de produção aumenta e os lucros caem.

As causas da perturbação do ritmo podem ser externas e internas.

Externo: falta de recursos energéticos, etc.

Interno: baixo nível de organização da produção, controle da produção, situação financeira difícil.

Consequências negativas implicam não apenas o cumprimento insuficiente ou o cumprimento intempestivo das metas planejadas, mas, em alguns casos, o cumprimento excessivo. Portanto, é aconselhável levar em consideração os desvios negativos e positivos do plano ao avaliar o ritmo.

1.3.5 Qualidade do produto na empresa

O indicador mais importante da atividade da empresa é a qualidade dos produtos. A melhoria da qualidade aumenta a demanda por produtos e aumenta os lucros, não apenas pelo volume de vendas, mas também pelo aumento dos preços.

A qualidade do produto é um dos principais fatores que contribuem para o crescimento das vendas de produtos.

Este é o principal indicador da competitividade de produtos e empresas.

No entanto, como regra, melhorar a qualidade dos produtos exige custos adicionais e aumenta o custo unitário de produção. O crescimento da produção devido à qualidade se reflete através do custo, preço, lucro e é objeto de análise econômica.

A qualidade dos produtos é regulamentada e estabelecida por um certificado de qualidade.

Afeta o volume de produção e vendas em termos de valor, porque justifica um preço mais alto e um aumento na demanda por produtos de maior qualidade. Distinguir e analisar a qualidade do trabalho e a qualidade do produto. A Figura 1.2 mostra seu impacto na produção.

O impacto da qualidade do produto no desempenho da empresa é avaliado por meio de indicadores de qualidade.

A qualidade do produto é um conjunto de propriedades do produto que determinam sua adequação para satisfazer determinadas necessidades de acordo com sua finalidade.

Figura 1.2 - A relação entre qualidade e volume de produção

Uma característica quantitativa de uma ou mais propriedades do produto que compõem sua qualidade é chamada de indicador de qualidade. Existem indicadores generalizantes, individuais e indiretos da qualidade do produto. Os indicadores de qualidade caracterizam as propriedades paramétricas, de consumo, tecnológicas, de design do produto, o nível de sua padronização e unificação, confiabilidade e durabilidade.

Os principais indicadores de qualidade são indicadores gerais, os indicadores individuais são indicadores indiretos.

1)Indicadores gerais, ou seja, independentemente do seu tipo e finalidade:

Participação de produtos certificados;

a parcela de produtos que atendem aos padrões internacionais;

parte dos produtos fabricados para exportação.

2)Indicadores individuais que caracterizam as propriedades dos produtos:

Utilitário;

confiabilidade;

manufaturabilidade;

estética.

3)Indicadores indiretos:

Penalidades para produtos de baixa qualidade;

o volume de produtos rejeitados e a proporção de defeitos;

perdas conjugais.

Durante a análise, estuda-se a dinâmica desses indicadores, esclarecem-se os motivos das mudanças nos indicadores de qualidade. Nas empresas que produzem produtos de diferentes graus, o fator de grau médio é calculado de acordo com o plano e, de fato, dividindo o volume real de produtos fabricados em termos de valor pela produção ao preço de 1 grau.

Para avaliar = ∑Q eu × p eu / ∑Q eu × p 1 (1.28)

Como resultado de mudanças na qualidade dos produtos, os preços médios dos produtos mudam. É necessário calculá-los de acordo com o plano, de fato, e encontrar seu impacto no desempenho do empreendimento.

P = ∑Qi × pi / ∑Qi (1,30)

∆ТП = (Pfact - Pplan) × Qfact (1,31)

∆P = (Pfato - Pplano) × K (1,32)

∆П = (Pfato - Pplan) × K - (Сfato - Splan) × K, (1,33)

onde K é o número de produtos vendidos;

C é o custo unitário de produção.

Um indicador indireto de qualidade é a perda do casamento.

Considera-se defeito de fabricação o produto que, pelas suas características técnicas ou de qualidade, não atende ao padrão deste tipo de produto e não é capaz de desempenhar as funções previstas para este produto. Os produtos podem ser reconhecidos como defeituosos em qualquer etapa da produção, e o defeito detectado pode ser produzido tanto nesta como em qualquer uma das operações anteriores do ciclo de produção.

A análise do casamento é realizada nas seguintes áreas:

1)de acordo com o método de uso - para casamento, corrigível e irreparável. Se o produto, após a conclusão, puder ser usado na capacidade para a qual foi originalmente destinado, o defeito é considerado corrigível. Caso contrário, existem várias maneiras de usá-lo:

Como espaço em branco para outros produtos da mesma produção;

como material para a produção principal;

para implementação ao lado;

2)por oficinas e operações separadamente - aqueles que descobriram o casamento e os responsáveis ​​por sua produção;

3)por produtos;

4)por motivos de origem do casamento. Pode haver muitas razões, por exemplo:

Matérias-primas e materiais de baixa qualidade;

desenhos executados incorretamente e outras documentações técnicas;

equipamentos e ferramentas inadequados;

organização ineficiente da produção e gestão;

falta de controle adequado nas etapas anteriores de produção;

5)por sinais de casamento.

A análise do casamento na empresa tem dois objetivos principais: o primeiro deles é identificar as causas do casamento e sua posterior eliminação. O segundo objetivo importante de tal análise é identificar os responsáveis ​​pelo fato de parte dos produtos da empresa não estarem em conformidade. Sob esse ponto de vista, a análise do casamento faz parte do controle da eficácia de todos os funcionários da empresa.

Deve-se, no entanto, lembrar que o próprio fato do casamento não deve ser motivo ou motivo para aplicação de sanções específicas contra o empregado ou unidade em que o casamento foi praticado. Sem uma análise das causas do casamento, tais sanções terão o efeito contrário, levando não a um aumento de qualidade, mas, ao contrário, à sua diminuição e tentativas dos trabalhadores de esconder as deficiências que descobriram. Afinal, muitas vezes o mesmo tipo de casamento pode ser causado por motivos diferentes ou uma combinação desses motivos. Por exemplo, os produtos podem não atender às propriedades declaradas devido ao fato de o operador não seguir o esquema tecnológico para a produção de produtos, ou talvez porque as matérias-primas tenham se mostrado de má qualidade e o departamento de suprimentos deve culpa. De qualquer forma, a administração do empreendimento, que realiza regularmente o controle de qualidade e a análise de rejeições, deve entender que o valor da análise está apenas nas conclusões que são tiradas com base nela, mas deve-se ter muito cuidado com as conclusões.

O coroamento dos procedimentos analíticos nesta parte da análise da produção deve ser o desenvolvimento de medidas para eliminar as causas do casamento e prevenir sua ocorrência no futuro. Caso contrário, esta seção bastante demorada da análise será de muito pouco valor.

3.6 Uso de recursos trabalhistas

Nas empresas do complexo químico existem indústrias onde o volume de produção está diretamente relacionado ao número de trabalhadores da produção principal, ao tempo trabalhado por cada trabalhador e ao nível de produtividade do trabalho.

Tais indústrias incluem a produção de bens de consumo, a produção de produtos de plástico e borracha, entre outras.

Os principais indicadores que caracterizam o volume de produção são:

número médio de trabalhadores, pers. (H R );

o número médio de dias trabalhados por um trabalhador, dias por ano (D);

o número médio de horas trabalhadas por um trabalhador, horas por dia (T);

produção média por homem-hora trabalhada, rub./homem-hora (P).

A dependência do volume de produção em fatores de trabalho pode ser expressa matematicamente da seguinte forma:

H = H R × D × T × P, (1,34)

onde B é o volume de produção, mil rublos.

5 Maneiras de aumentar o volume de produção e vendas de produtos na empresa

As principais características da classificação dos fatores que afetam a produção e venda de produtos são as seguintes. Do ponto de vista do ciclo de vida do produto, a análise deve abranger os processos: design do produto, pré-produção, produção, vendas, começando desde o momento da entrega da mercadoria ao mercado e terminando com a retirada da mercadoria das vendas . Deste ponto de vista, existem fatores que determinam a produção, comercialização e venda dos produtos (Fig. 4).

De acordo com as etapas do ciclo do produto, os fatores são agrupados na esfera da produção e na esfera da circulação dos produtos acabados.

A Figura 1.3 mostra os fatores de produção e vendas de produtos

Figura 1.3 - Fatores do volume de produção e vendas de produtos

Aloque formas internas (internas) para aumentar e externas - não produtivas. Os fatores não industriais incluem: o nível de especialização, o nível de fornecimento de matérias-primas e insumos, fornecimentos por meio de cooperação, mudanças nos preços e tarifas dos fornecimentos, fatores ambientais, em particular a proteção ambiental. Os fatores intraprodutivos, de acordo com os três elementos do processo de produção, podem ser divididos em três: fatores dos meios de trabalho, fatores dos objetos de trabalho, fatores associados ao próprio uso do trabalho. O volume de produção é o primeiro indicador de resultado e tem impacto nos demais resultados da produção e das atividades econômicas (Figura 1.4).

Figura 1.4 - A relação entre o volume de produção e vendas de produtos com outros indicadores de desempenho do empreendimento

Assim, a base para desenvolver formas de aumentar os volumes de produção e vendas de produtos é um sistema de determinados indicadores e fatores que caracterizam a produção e as atividades econômicas.

1.5.1 Maneiras de aumentar a produção

Formas de aumentar a produção são oportunidades quantificáveis ​​para aumentá-la, melhorando o uso dos recursos da empresa. A busca por formas de aumento é facilitada pela presença de sua classificação, uma das variantes da qual é mostrada na Figura 1.5.

A completude dos cálculos depende da definição do grupo decisivo de recursos. O grupo decisivo se distingue pela estrutura dos custos de produção, segundo a qual é possível estabelecer se a produção é intensiva em material, intensiva em capital ou intensiva em mão de obra.

Figura 1.5 - Formas de aumentar os volumes de produção devido a fatores internos de produção

Considere o aumento da produção devido a cada fator (tipo de reservas). Incremento do volume de produção:

1)Incremento da produção como resultado da criação de empregos adicionais:

∆N(PM) = ∆M × B 0, (1.35)

onde ∆M - empregos adicionais;

B 0 - produção média anual, mil rublos.

2)Aumento do volume de produção com a introdução de novos equipamentos:

onde n é o número de unidades de equipamentos recém-comissionados;

Тfi - tempo útil de operação de cada tipo de equipamento, hora-máquina;

Вfi - saída de produção para 1 hora-máquina de cada tipo de equipamento, esfregue.

3)Incremento de produção a partir da eliminação de perdas de tempo de trabalho:

∆N (L suor ) = T suor × dentro , (1.37)

onde T suor - o número de horas de trabalho perdidas;

c - produção horária média.

4)O incremento na produção a partir da eliminação da perda de tempo de operação do equipamento é calculado de forma semelhante ao parágrafo 3.

5)Incremento da produção a partir da introdução de medidas para melhorar a tecnologia e a organização da produção e do trabalho:

onde T1i - tempo de operação no período de reporte do i-ésimo tipo de equipamento;

B0, B1 - desenvolvimento de produtos antes e depois da introdução de novas tecnologias.

6)Aumento da produção como resultado da melhor organização da produção e do trabalho (em termos de recursos de mão de obra):

∆N (V h ) = ∆V h × T 1∑ , (1.39)

onde ∆V h - aumento da produção horária média como resultado da melhor organização da produção e do trabalho;

T 1∑ é o número de horas trabalhadas por todos os trabalhadores.

7)Aumento da produção decorrente da diminuição das taxas de consumo de matérias-primas e materiais como resultado da introdução de novas tecnologias:

∆N (M) = ∑(N 1i - H 0i ) × p 0 × Q 1 , (1.40)

onde H 1, N 0 - taxas de consumo de matérias-primas e materiais, respetivamente, antes da realização do i-ésimo evento de acordo com o plano, tendo em conta a proposta de implementação deste evento;

p 0 - o preço planejado de uma unidade de matérias-primas e materiais;

Q 1 - Saída planejada.

A análise realizada permite avaliar a capacidade da empresa para aumentar a produção, bem como identificar desequilíbrios na utilização de recursos que conduzam a uma diminuição dos resultados financeiros.

1.5.2 Maneiras de aumentar o volume de vendas

A implementação do plano em termos de volume de vendas depende do grau de disponibilidade de commodities e matérias-primas. Para estudar este indicador, é compilado um saldo de produtos comercializáveis ​​em duas estimativas: a custo e a preços de venda. A variação do volume de vendas de produtos é influenciada pelos fatores apresentados na Figura 1.6.

Figura 1.6 - Fatores que afetam a variação do volume de vendas

Os fatores de variação do volume de vendas são calculados pelo método de comparação. Ao mesmo tempo, considera-se que os fatores de variação do saldo de produtos comercializáveis ​​no final do ano e mercadorias expedidas no final do ano têm um efeito de sinal contrário à variação desses indicadores eles mesmos.

Em particular, as formas de aumentar o volume de produção podem ser:

) diminuição do saldo de produtos comercializáveis ​​no armazém em relação ao período do relatório:

) diminuição no volume de produtos enviados, mas não pagos, em comparação com o período do relatório:

onde ∆Р - aumento no volume de vendas, mil rublos;

Assim, o volume de produtos enviados, mas não pagos, no início e no final do ano, mil rublos.

Ao determinar formas de aumentar as vendas de produtos, é necessário levar em consideração os saldos excedentes de produtos acabados nos armazéns da empresa e enviados aos clientes. É preciso levar em consideração a demanda por produtos e a real possibilidade de sua implementação.

conclusões

Na primeira parte do trabalho são considerados os fundamentos teóricos do volume de produção e vendas de produtos.

O objetivo de estudar a produção e vendas de produtos é encontrar maneiras de aumentar o volume de produção e vendas de produtos para resolver a principal tarefa da empresa - aumentar os lucros.

O volume de produção e vendas de produtos é caracterizado pelos seguintes indicadores: faturamento bruto, faturamento intraprodução, produtos brutos, comercializáveis ​​e vendidos.

O volume de produção e vendas de produtos é influenciado por fatores como: a capacidade de produção da empresa, o cumprimento das entregas contratuais de produtos, a estrutura dos produtos, o ritmo de produção, a qualidade dos produtos na empresa, o uso de recursos trabalhistas.

As formas de aumentar o volume de produção podem ser identificadas da seguinte forma: criação de empregos adicionais, introdução de novos equipamentos, eliminação da perda de tempo de trabalho, eliminação da perda de tempo de operação dos equipamentos, introdução de medidas para melhorar a tecnologia e a organização da produção e do trabalho; melhorar a organização da produção e do trabalho, reduzindo o consumo de matérias-primas e materiais como resultado da introdução de novas tecnologias.

Formas de aumentar o volume de vendas de produtos podem ser: uma diminuição no saldo de produtos comercializáveis ​​no armazém em comparação com o período do relatório, uma diminuição no volume de produtos enviados, mas não pagos em comparação com o período do relatório.

Assim, as formas de aumentar o volume de produção e vendas de produtos são oportunidades quantificáveis ​​para aumentar a lucratividade do empreendimento, melhorando o uso dos recursos externos e internos do empreendimento.

2. Parte analítica. Análise das atividades financeiras e econômicas da empresa

1 Características do OJSC "Kaustik", Volgogrado

Volgograd Open Joint Stock Company "Caustic" é um moderno complexo industrial para a produção de produtos químicos para fins industriais e produtos químicos domésticos.

OAO Caustic ocupa firmemente o primeiro lugar na Rússia na produção de soda cáustica, parafinas cloradas, ácido clorídrico sintético, cloro comercial; segundo lugar na produção de soda cáustica líquida, hipoclorito de sódio.

A empresa tem uma posição geográfica favorável: está localizada perto do depósito de sal de Svetloyarsk, cujas reservas exploradas fornecerão matérias-primas por pelo menos cem anos. Foi criado um poderoso complexo ambiental, que inclui: instalações de tratamento bioquímico com tanques de armazenamento e evaporadores, o que permite excluir a descarga de efluentes quimicamente poluídos no rio Volga, bem como receber efluentes das regiões do sul de Volgogrado e Svetly Yar; seis sistemas de circulação de água; lixeira industrial equipada; instalações locais para limpeza de emissões de gases.

JSC "Caustic" produz produtos de alta qualidade. De acordo com os resultados da competição federal anual "100 Best Goods of Russia", organizada pelo State Standard of Russia para apoiar produtos de alta qualidade de produtores nacionais, quatro tipos de produtos se tornaram vencedores da competição, premiados com diplomas, logos "ouro" e "prata". OJSC "Kaustik" foi marcado pelo State Standard com um distintivo especial "Para realizações no campo da qualidade". Em 2005, cloreto de cálcio calcinado, grânulos foi premiado com a marca de ouro de qualidade "Russian Mark", em 2004 hidróxido de sódio granulado, fenidon-A, cloreto de cálcio calcinado, granulado foram premiados com diplomas e medalhas de prata do programa internacional "Golden Galax".

O desenvolvimento da JSC "Caustic" está focado no atendimento de negócios recém-criados, que se baseiam em tecnologias avançadas e gestão qualificada. Os objetivos estratégicos de desenvolvimento da empresa exigem a diversificação da produção existente para passar de produtos oligopolísticos para cadeias alimentares. A estratégia de desenvolvimento da produção visa assumir uma posição de liderança nos mercados de PVC (JSC Plastcard) e, consequentemente, aumentar a capacidade de produção de cloro (JSC Caustic), que é utilizado como produto semi-acabado para a produção de PVC. Ao mesmo tempo, um aumento na produção de cloro implica um aumento na produção de um subproduto - soda cáustica, cujo mercado tende a prevalecer sobre a oferta sobre a demanda.

2 Análise de produção e vendas de produtos

A análise da atividade econômica é realizada em várias direções e, como a taxa de crescimento do volume de produção, a melhoria de sua qualidade depende diretamente da quantidade de custos, lucros e lucratividade da produção, a análise do trabalho das empresas industriais começa com o estudo de indicadores de produção.

O volume de produção e o volume de vendas de produtos são indicadores interdependentes. Em condições de possibilidades de produção limitadas e demanda ilimitada, a prioridade é dada ao volume de produção, que determina o volume de vendas. Mas à medida que o mercado satura e a concorrência se intensifica, não é a produção que determina o volume de vendas, mas, ao contrário, o possível volume de vendas é a base para o desenvolvimento de um programa de produção. A empresa deve produzir apenas os bens e em tal volume que possa vender.

A taxa de crescimento da produção e das vendas dos produtos, melhorando sua qualidade, afetam diretamente a quantidade de custos, lucros e lucratividade do empreendimento. Portanto, a análise desses indicadores é de grande importância.

2.1 Análise da dinâmica dos volumes de produção e vendas

A análise começa com um estudo da dinâmica de produção e vendas de produtos, o cálculo do crescimento básico e da cadeia e as taxas de crescimento.

Nas tabelas 2.1 e 2.2, é realizada uma análise horizontal e de tendência da produção de produtos na empresa JSC "Kaustik" em 2008 - 2010.

Como pode ser visto nos dados das tabelas 2.1 e 2.2, o volume de produção comercializável em termos de valor no período 2008-2010. cresceu 25%. Esta alteração foi provocada pelo aumento da produção dos seguintes tipos de produtos:

• crescimento da produção de refrigerante líquido em 2008-2009. levou a um aumento no volume de produtos comercializáveis ​​em termos de valor durante o período de tempo especificado em 64%, mas em 2010 o aumento em relação a 2008 é de apenas 20%;
• a produção de refrigerante granulado aumentou em 2008-2010. em valor em 62%;
• há um aumento na produção de ácido clorídrico sintético em 2008-2010. em espécie foi de 3%, mas em termos de valor - uma diminuição de 10%;
• em 2008-2009 houve um decréscimo na produção de cloro em pequenos contentores (cloro em cilindros, cloro em contentores) em termos físicos, no entanto, o volume de produção deste tipo de produto em termos de valor no período especificado foi em constante aumento, o que está associado com um aumento anual dos preços do cloro em pequenos recipientes, mas em 2010, verificou-se um decréscimo deste indicador em termos de valor.

A maior participação na estrutura de produtos químicos comerciais fabricados (em termos de valor) é ocupada por soda granulada - 29,1%, soda líquida - 20,1%, cloro líquido (várias embalagens) - 6%, parafinas cloradas - 5%, ácido clorídrico sintético - 4,5%.

• Tabela 2.1 - Dinâmica dos volumes de produção do OJSC "Kaustik" (análise horizontal)

Nome dos produtos Valor dos indicadores por períodos Análise horizontal de mudanças, %20082009201009/0810/09tons. rub.tons. rub.tons. rub.tons. rub.tons. руб.Сода жидкая139 286833 561143 2671 364 291111 7041 000 6911031647873Сода гранулированная82 339895 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117128139Синтетическая соляная кислота241 839249 219251 901261 ​​​​358 248 466224 3991041059986Хлор в контейнерах20 626207 41818 614232 17714 181186 783901127680Хлор в баллонах2 54440 5832 45647 1861 89634 325971167773Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359642326Сополимер19514 15743136 085332 71822125588Хлор жидкий в цистернах29 61392 29023 76064 33221 854101 610807092158Хлорпарафины13 433339 25611 496294 34010 499250 02586879185Прочие-1 197 455-1 740 206-1 709 917-145-98Итого товарная продукция-3 980 151-5 155 622-4 978 683- 130-97

• Tabela 2.2 - Dinâmica dos volumes de produção do OJSC "Kaustik" (análise de tendência)

Nome do produto Valor dos indicadores por períodos Análise de tendência de mudança, %20082009201009/0810/08tons rub.tons. rub.tons. rub.tons. rub.tons. руб.Сода жидкая139 286833 561143 2671 364 291111 7041 000 69110316480120Сода гранулированная82 339895 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117107162Синтетическая соляная кислота241 839249 219251 901261 ​​​​358 1248 466224 39910410510390Хлор в контейнерах20 626207 41818 614232 17714 181186 783901126990Хлор в баллонах2 54440 5832 45647 1861 89634 325971167585Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359641417Сополимер19514 15743136 085332 7182212551719Хлор жидкий в цистернах29 61392 29023 76064 33221 854101 610807074110Хлорпарафины13 433339 25611 496294 34010 499250 02586877874Прочие-1 197 455-1 740 206-1 709 917-145-143Итого товарная продукция-3 980 151-5 155 622-4 978 683-130-125

• Houve crescimento no volume de produção de refrigerante granulado e hipoclorito de sódio. Diminuição dos volumes de produção de cloro em diversas embalagens, copolímeros, clormetil, parafinas cloradas.
• Esta situação deveu-se a uma mudança estrutural nos volumes de produção dos principais produtos – soda cáustica e cloro, ditados pelas condições de mercado. Assim, a diminuição do volume de produção de refrigerante líquido foi acompanhada por um aumento do volume de produção de produção comercial de refrigerante granulado. A redução na produção de ácido clorídrico sintético foi acompanhada por um aumento na produção de cloro comercial e do produto do processamento do cloro - clorometil.
• As análises horizontais e de tendência da dinâmica de vendas de produtos da empresa, cuja participação é de pelo menos 5% do total de vendas de produtos químicos, são apresentadas nas tabelas 2.3 e 2.4.
• Em geral, para o período 2008-2010. as vendas de produtos JSC "Kaustik" em termos de valor aumentaram 25%. Isso se deve principalmente a fatores como um aumento nos volumes de vendas de refrigerante líquido e refrigerante granulado.
• Ressalta-se que o comprador garantido de 100% do volume produzido de soda cáustica líquida é a trading JSC “ETK”, que otimiza a logística de entregas para o mercado interno e externo e equaliza os parâmetros de preços para as empresas fabricantes.

• Tabela 2.3 - Dinâmica dos volumes de vendas dos produtos JSC "Kaustik" (análise horizontal)

Nome dos produtos Valor dos indicadores por períodos (sem IVA) Análise horizontal das variações, %2008 2009 2010 09/08 rub.tons. rub.tons. rub.tons. rub.tons. руб.Сода жидкая139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 3551011607976Сода гранулированная83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108135150Синтетическая соляная кислота232 692246 542244 359260 305243 251228 5901051069988Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359642326Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)52 116383 65743 830390 75639 518327 436841029084Хлорпарафины13 224337 07611 205285 6573 058 257 50985852790Outros-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-102Total de produtos comercializáveis-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-101

Tabela 2.4 - Dinâmica dos volumes de vendas dos produtos JSC "Kaustik" (análise de tendências)

Nome do produto Valor dos indicadores por períodos (excluindo IVA) Análise de tendência de mudança, %2008 2009 2010 09/08 rub.tons. rub.tons. rub.tons. rub.tons. руб.Сода жидкая139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 35510116081121Сода гранулированная83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108106161Синтетическая соляная кислота232 692246 542244 359260 305243 251228 59010510610593Хлорметил7 041111 0244 18970 65797018 54359641417Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)52 116383 65743 830390 75639 518327 436841027685Хлорпарафины13 224337 07611 205285 6573 058 257 50985852376Outros-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-142Total de produtos comercializáveis-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-126

Com base nos dados disponíveis, construímos a Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinâmica de produção e venda de produtos da JSC "Kaustik"

• Vamos analisar a variação dos preços dos principais produtos da JSC “Caustic” na tabela 2.5.
• Preços médios de venda de JSC Caustic em 2008-2010 praticamente em toda a lista da nomenclatura principal tendeu a aumentar. A exceção é o ácido clorídrico sintético. Devido à saturação dos mercados de vendas para este produto em 2008-2010. houve uma queda de preços de 11%.
• Em 2009, os preços de venda do tipo de produtos considerados aumentaram 1% em relação a 2008. Mas em 2009, devido à crise financeira, o consumo de ácido clorídrico diminuiu, como resultado, no final de 2010, foi registrada uma queda no preço do ácido clorídrico sintético em 13% em relação a 2009.
• Tabela 2.4 - Dinâmica dos preços médios de venda dos produtos JSC "Kaustik", rublos/ton sem IVA

Наименование продукцииЗначение показателей по периодам (без НДС)Горизонтальный анализ изменения, %Трендовый анализ изменения, %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/0909/0810/08Сода жидкая5 9859 4869 02815995159151Сода гранулированная10 88614 89116 548137111137152Синтетическая соляная кислота1 0601 0659401018810189Хлорметил15 76816 86718 704107111107119 Cloro líquido (em tanques, cilindros, recipientes)7 5538 9158 28612193121110 Cloroparafinas25 49025 49484 208100330100330

• 2.2.2 Análise da composição e estrutura dos produtos
• Os dados sobre a estrutura dos produtos são apresentados na tabela 2.6.
• Tabela 2.6 - A estrutura de vendas de produtos da JSC "Kaustik"

Nome dos produtos Análise vertical 2008 2009 2010 thous. esfregue.% mil. esfregue.% mil. руб.%Сода жидкая833 56119,481 339 26624,981 012 35518,80Сода гранулированная913 94621,36985 15918,371 472 97427,30Синтетическая соляная кислота246 5425,76260 3054,86228 5904,20Хлорметил111 0242,5970 6571,3218 5430,34Хлор жидкий (в цистернах, баллонах, контейнерах)383 6578,97390 7567,29327 4366,10Хлорпарафины337 0767,88285 6575,33257 5094,80Прочие1 453 04533,962 029 68737,862 070 23038,46Итого товарная продукция4 278 852100,005 361 487100,005 387 637100, 00 De acordo com os resultados de 2010, a soda cáustica, incluindo a granulada, cuja participação é de 27,3%, a soda líquida ocupa 18,8%, ocupa a maior participação na estrutura de vendas de produtos químicos da JSC "Kaustik". A análise da tabela 2.6 mostra que no período 2008-2010. houve mudanças significativas na estrutura dos produtos vendidos. Essa mudança foi causada por mudanças estruturais nas seguintes posições de produtos:

As vendas de refrigerante líquido subiram para 24,98% em 2009 e caíram em 2010 para 18,8%; tais mudanças na participação do refrigerante líquido no volume total de vendas estão associadas a uma redistribuição constante da participação de cada tipo de produto em função da instabilidade de sua produção na empresa JSC "Kaustik";

• pelo mesmo motivo, as vendas de refrigerante granulado diminuíram sua participação de 21,36% para 18,37% em 2009 e subiram para 27,3% em 2009;
• devido à diminuição da produção de cloro líquido (em tanques, cilindros, recipientes) em 2008-2010, a participação desse tipo de produto no volume total de vendas diminuiu no período especificado de 8,97% em 2008 para 6,1% em 2010 ano;
• vendas de parafinas cloradas caíram em participação de 7,88% em 2008 para para 4,8% em 2010 na estrutura dos produtos vendidos;
• outros produtos comercializáveis ​​tiveram uma tendência ascendente estável, no período 2008-2010. sua participação na estrutura de produtos vendidos passou de 33,96% para 38,46%.
• Assim, o volume de produção e vendas (obras executadas, serviços prestados) são os principais indicadores que caracterizam as atividades do empreendimento e impactam diretamente no resultado financeiro final, ou seja, a quantidade de lucro.
• lucro de vendas de copolímero de produção
• 2.3 Análise do uso de ativos fixos de produção
• 2.3.1 Análise da dinâmica, composição e estrutura do BPF
• Os ativos fixos são um dos mais importantes fatores de produção. A análise do imobilizado é realizada em várias direções, cujo desenvolvimento em conjunto permite avaliar a estrutura, dinâmica e eficiência do uso do imobilizado e dos investimentos de longo prazo.
• As principais direções da análise de ativos fixos;
• - análise da estrutura, composição e dinâmica do ativo imobilizado;
• - análise da movimentação do OPF;
• - análise da eficiência do uso do imobilizado (análise da movimentação do imobilizado, análise de indicadores da eficiência do uso do imobilizado).
• A qualidade da análise depende da confiabilidade das informações, ou seja, sobre a qualidade da contabilidade, a lisura do sistema e o registro das operações com ativos fixos, a precisão da atribuição de objetos aos grupos de classificação contábil, a confiabilidade dos registros de estoque, a profundidade do desenvolvimento e manutenção dos registros contábeis analíticos.
• Fontes de informação de análise:
• - Formulário nº 1 "Balanço da empresa";
• - Formulário nº 5 "Anexo ao balanço da empresa";
• - Formulário nº 11 “Relatório de presença e movimentação de ativos fixos”.
• Os dados sobre a presença, desgaste e movimentação de ativos fixos servem como principal fonte de informação para avaliação do potencial produtivo de um empreendimento.
• As informações sobre a composição do ativo imobilizado são apresentadas na Tabela 2.7.
• A análise da tabela 2.7 mostrou que durante o período analisado ocorreram pequenas alterações na composição do FPO.
• As alterações incluem:
• - aumento do custo do imobilizado em 2010 em relação a 2008 em 7%, principalmente devido à aquisição de equipamentos de produção e domésticos, terrenos, máquinas e equipamentos;
• - redução do custo dos edifícios em 16%, estruturas e dispositivos de transmissão em 2%;
• - aumento do custo da terra para 2008-2010. em 612%.
• Foi feita uma análise da estrutura do imobilizado para 2008-2010. Os dados de análise são mostrados na Tabela 2.8.
• Tabela 2.7 - Dinâmica da composição do OPF

List of the composition Opple -and 618 170112107112119Транспортные средства283 984286 358283 90810199101100Производственный и хозяйственный инвентарь12 31112 98313 121105101105107Другие виды ОПФ726726726100100100100Земельные участки и объекты природопользования20 05620 056142 831100712100712Итого 4 929 1825 063 3685 292 042103105103107

• Tabela 2.8 - Dinâmica da estrutura OPF

Lista de composição do OPFAnálise vertical200820092010ths. esfregar. peso, %ths. esfregar. peso, %ths. esfregar. вес, %Здания 1 243 098251 214 953241 218 84023Сооружения и передаточные устройства2 009 733412 010 182402 014 44638Машины и оборудование1 359 274281 518 110301 618 17030,6Транспортные средства283 9845,4286 3585,6283 9085,4Производственный и хозяйственный инвентарь12 3110,2512 9830,2413 1210 ,25Outros tipos de OPF7260.017260.017260.01Terrenos e uso de objetos da natureza20 0560.420 0560.4142 8312,74Total 4.929 182100.005 063 368100.005 292 042100.00

• A maior participação na estrutura dos ativos fixos produtivos é ocupada por: edificações - 23%, estruturas e dispositivos de transmissão - 38%, máquinas e equipamentos - 30,6%. No entanto, em 2008-2010 a gravidade específica dos edifícios, estruturas e dispositivos de transmissão diminuiu quase 2% e 3%, respectivamente. As participações de máquinas e equipamentos aumentaram 2,6%, terrenos e instalações de gestão da natureza - 2,34%. A menor participação na estrutura de ativos fixos é ocupada por equipamentos de produção e domésticos, outros tipos de ativos fixos. Praticamente não houve mudanças nessas categorias no período especificado.
• 2.3.2 Análise da movimentação do OPF
• Vamos traçar o movimento do FPO nos últimos três anos, refletido na Tabela 2.9.
• Tabela 2.9 - Movimento de OPF, mil rublos

Anos O valor do indicador no início do ano foi recebido no final do ano

• Os dados apresentados são utilizados no cálculo dos coeficientes para avaliação do movimento do FPO. Eles são analisados ​​em dinâmica ao longo de vários anos.
• A movimentação de ativos fixos do JSC "Caustic" pode ser julgada pelos seguintes indicadores:
• o coeficiente de renovação do ativo imobilizado é definido como a razão entre o valor contábil do ativo imobilizado recebido durante o período e o valor contábil do ativo imobilizado no final do exercício;
• o índice de baixa do ativo imobilizado é igual ao índice do valor contábil do ativo imobilizado baixado durante o período e o valor contábil do ativo imobilizado no início do período;
• o índice de depreciação do ativo imobilizado é igual ao índice de depreciação sobre o valor contábil do ativo imobilizado;
• a taxa de crescimento é definida como a razão entre a diferença entre o valor contábil do ativo imobilizado recebido durante o período e o valor contábil do ativo imobilizado baixado durante o período e o valor contábil do ativo imobilizado no início do período;
• o índice de vida útil é igual à relação entre o valor residual do ativo imobilizado e o custo inicial na data correspondente.
• O cálculo dos coeficientes de renovação, aposentadoria, crescimento, utilidade, depreciação do ativo imobilizado para JSC “Caustic” para o período analisado é apresentado na tabela 2.10.
• Tabela 2.10 - Indicadores da movimentação do OPF

Nome do indicador Valor do indicador por anos 2008 2009 2010 Fator de renovação 0.0380.0400.048 Taxa de aposentadoria 0.0380.0140.005 Fator de crescimento 0.0010.0270.045 Fator de depreciação 0.620.620.63 Fator de validade 0.30.37

• Em 2008-2010, o índice de renovação de todos os ativos fixos aumentou devido ao crescimento do volume de comissionamento de ativos fixos. Em 2008, o valor dos ativos fixos colocados em operação foi de 188.072 mil rublos. - entrou em operação uma moderna linha de embalagem para refrigerante granulado (máquina PP8), que fornece a embalagem do produto acabado que atende aos requisitos das normas mundiais para transporte de cargas. Também foi modernizada a produção de soda cáustica de mercúrio, no âmbito da qual, em 2008, foram substituídos dois eletrolisadores de mercúrio de acordo com a tecnologia da empresa De-Nora.
• Em 2009, foram adquiridos ativos fixos por 14.263 mil rublos, mais do que em 2008, o que teve um efeito positivo na taxa de renovação. Em 2009, foi incluído no ativo imobilizado um terreno adquirido (anteriormente arrendado) com uma área de 956,79 hectares, no qual se encontra a infraestrutura ecológica da OJSC Caustik (estações de tratamento). Esta operação (recompra de um terreno) foi realizada de forma a obter um efeito económico no pagamento do imposto predial relativamente ao arrendamento anteriormente pago.
• Em 2010, o custo de ativos fixos comissionados foi de 253.785 mil rublos, incluindo uma unidade de operação contínua para concentração de resíduos de ácido sulfúrico de 78% a 96% e uma planta de desidratação e compactação de efluentes industriais. Quanto à parte ativa, foram baixados principalmente os investimentos incorridos em períodos anteriores. Durante a crise, a empresa, por razões objetivas, não conseguiu alocar recursos para a aquisição de ativos fixos, mas nos primeiros períodos a empresa realizou importantes dispêndios de capital, o que possibilitou criar certa margem de segurança para os ativos fixos.
• A dinâmica das taxas de descarte deve-se principalmente à política do JSC "Kaustik" de separar linhas de produção especializadas em unidades de negócios independentes. Em 2008, os valores dos índices de alienação são explicados principalmente pela transferência de ativos fixos da OAO Caustic como contribuição ao capital autorizado da OAO Nikomag. Em 2009-2010 as taxas de aposentadoria tendem a diminuir.
• Durante os três períodos analisados, o percentual de depreciação do ativo imobilizado está na faixa de 62-63%. O problema moderno das empresas da indústria química da economia da Federação Russa é uma alta porcentagem de depreciação de ativos fixos, que é de cerca de 70%. Na OAO Caustic, o índice de desgaste chega a 63%, o que é um indicador bastante satisfatório em relação ao nível médio de desgaste da indústria.
• Há uma tendência positiva na taxa de crescimento em 2008 - 2010. de 0,001 a 0,45%.
• A Figura 4 mostra a dinâmica dos coeficientes de renovação, alienação, crescimento, depreciação e utilidade do ativo imobilizado do JSC “Kaustik” para o período 2008-2010.

Figura 2.2 - Dinâmica dos coeficientes de condição e movimentação dos ativos fixos do JSC "Kaustik" para 2008 - 2010

• 2.3.3 Análise da eficácia do uso do BPF
• A eficiência final do uso de ativos fixos é caracterizada por indicadores de produtividade de capital, intensidade de capital dos produtos, lucratividade, relação capital-trabalho:
• a produtividade de capital é igual à razão entre o volume de produção (obras, serviços) e o valor médio do balanço anual dos ativos fixos de produção;
• intensidade de capital é definida como a razão entre o valor médio dos ativos fixos do período e o volume de produção (obras, serviços);
• relação capital-trabalho mostra o equipamento técnico do pessoal da empresa, é definido como o custo dos fundos imobilizados por empregado;
• o retorno de capital é definido como a razão entre o lucro e o valor médio dos ativos fixos do período.
• A Tabela 2.11 apresenta o cálculo dos indicadores de desempenho para uso de ativos fixos.
• Tabela 2.11 - Dinâmica dos indicadores de desempenho para uso do BPF

Nome do indicador 2008 2009 2010 Produção de mercadorias, mil rublos4 278 8525 361 4875 387 637 Lucro da venda de produtos, mil rublos 687 8781 099 6751 032 355 Custo médio anual (contábil) dos ativos fixos, mil rublos4 918 2204 964 3395 180 420 180 420 Número de funcionários, pessoas5 3205 2284 466 Retorno sobre ativos, rub./rub. 0,871.081,04 Intensidade de capital, rub./rub.

• Após analisar os dados da Tabela 2.11, pode-se argumentar que o crescimento do índice de produtividade de capital indica um aumento na eficiência do uso de ativos fixos. Em 2009, o aumento da taxa de rentabilidade dos activos está associado ao aumento da intensidade e do grau de utilização dos principais equipamentos, o que se tornou possível devido à reconstrução e modernização de muitas das grandes instalações produtivas. No final do período de estudo, o valor do índice de retorno sobre os ativos aumentou em relação ao valor inicial e totalizou 1,04 rublos / rublo., que está associado a um aumento nas receitas da venda de produtos da OJSC “Kaustik”.
• O indicador de intensidade de capital diminuiu e o valor desse indicador foi de 0,92 rublo / rublo no final de 2009 e 0,96 rublo / rublo no final de 2010. Isso se deve ao fato de que a taxa de crescimento das receitas da venda de produtos supera o crescimento do valor dos ativos fixos.
• Na JSC "Kaustik" verifica-se um aumento significativo do nível de rentabilidade dos activos fixos em resultado do crescimento das receitas da venda de produtos. E como a taxa de retorno dos ativos depende diretamente do valor do lucro por custo unitário dos fundos, então, como resultado, para o período analisado, a taxa de retorno dos ativos aumentou 5,9%.
• Verifica-se uma tendência positiva no rácio capital-trabalho para o período em análise. Em comparação com 2008, a relação capital-trabalho em 2010 aumentou 25%, atingindo um valor de 1.159,97 mil rublos por pessoa.
• O número de pessoal empregado diretamente na produção de produtos diminuiu a cada ano e acabou diminuindo 16%, e a variação do custo médio anual foi de 5,3%. Assim, respectivamente, houve um aumento da razão capital-trabalho.
• 2.4 Análise do uso de recursos trabalhistas
• A extensão e pontualidade de todo o trabalho, a eficiência do uso de equipamentos, máquinas, mecanismos e, como resultado, o volume de produção, seu custo, lucro e vários outros indicadores econômicos dependem da medida em que a empresa está providos de recursos de mão de obra e com que eficácia eles são usados.
• A utilização racional do pessoal industrial e de produção é condição indispensável para garantir a continuidade do processo produtivo e a execução bem-sucedida dos planos de produção.
• A principal tarefa de analisar o uso de recursos de mão de obra em uma empresa é identificar todos os fatores que impedem o crescimento da produtividade do trabalho e levam à perda de tempo de trabalho.
• As principais fontes de informação para tal análise são: plano de trabalho, formulário nº 1-T “Informações sobre o número e salários dos empregados por tipo de atividade”; formulário nº P-4 "Informações sobre número, salários e movimentação de funcionários"; relatórios estatísticos do departamento de pessoal sobre o movimento de trabalhadores; relatórios operacionais de lojas, departamentos, serviços da empresa.
• 2.4.1 Análise da dinâmica do número de funcionários

A dinâmica do número e estrutura de funcionários do JSC "Caustic" é dada nas tabelas 2.12-2.13.

• Tabela 2.12 - Dinâmica do número de funcionários

Перечень состава ПППЗначение показателя численности, чел.Горизонтальный анализ изменения, в %Трендовый анализ изменения, в %2008 г.2009 г.2010 г.09/0810/0909/0810/08Рабочие3 9663 8243 19596849681Руководители63167764010794107101Специалисты6987026201018810189Служащие2525111004410044Итого численность ППП на конец года5 3205 2284 46696879684

• Tabela 2.13 - Dinâmica da estrutura do número de funcionários

Lista de composição de PPPAnálise vertical 2008 2009 2010 pessoas peso, % homem. peso, % homem. peso, % Trabalhadores3 96674,53 82474,73 19571,5Gerentes63111.967713.264014.3Especialistas69813.170213.762014Funcionários250.5250.5110.2Número total de PPP no final do ano5 320100,05 228106

• A análise da tabela 2.13 indica uma tendência de diminuição do número de funcionários da OAO Caustic. No período 2008-2010. o número de empregados da empresa em questão diminuiu 16%, e a redução do número de pessoal ocorreu principalmente devido à diminuição do número de categorias de empregados como “empregados” e “trabalhadores”. Os principais motivos para a redução do quadro de funcionários do JSC "Caustic" no período analisado são:
• spin-off de uma série de subdivisões estruturais da OAO Caustic;
• um aumento no número de funcionários que deixam a empresa por vontade própria devido à insatisfação com os salários.
• Na estrutura do número de funcionários do JSC “Caustic” a maior parcela é ocupada por trabalhadores. Em 2008-2010 a participação dessa categoria de trabalhadores mudou 3%.
• No período analisado, o OJSC “Kaustik” experimentou um aumento no número de categorias de funcionários como “gerentes” e “especialistas”. A proporção de gerentes no número total de funcionários da empresa em 2008-2010 aumentou 2,4%, especialistas - 0,8%. O aumento do número de gestores e especialistas na OAO Caustic está associado à criação de novos serviços e departamentos nesta empresa (por exemplo, uma agência de concursos, um departamento de gestão de risco, um departamento de promoção de produtos).
• A partir dos dados nas tabelas 2.12 - 2.13 pode-se observar que o número de funcionários da OJSC "Caustic" está em constante mudança, portanto, para caracterizar o movimento da força de trabalho, calculamos uma série de coeficientes:
• índice de rotatividade de recrutamento - calculado como a razão entre o número de contratados e o número médio de funcionários;
• índice de rotatividade de aposentadoria - é definido como a relação entre o número de funcionários aposentados e o quadro médio de funcionários;
• - índice de retenção de pessoal - é calculado como a relação entre o número de funcionários na folha de pagamento para todo o ano de referência e o número médio de funcionários;
• - taxa de rotatividade - é definida como a razão entre o número de funcionários que saíram por vontade própria e foram demitidos por absenteísmo e outras violações da disciplina trabalhista, em relação ao seu número médio.
• Os dados sobre o movimento da força de trabalho no OJSC "Caustic" são fornecidos na Tabela 2.14 e na Figura 2.3.
• Tabela 2.14 - Movimentação de mão de obra no JSC "Caustic"

Nome do indicador Valor dos indicadores por anos 2008 2009 2010 Taxa de rotatividade na admissão, % 9.89.27.8 Taxa de rotatividade na alienação, % 16.425.412.7 Taxa de rotatividade de pessoal, % 9.1124 Taxa de permanência de pessoal, % 10492102 Os dados da Tabela 2.14 mostram que a maior movimentação de trabalhadores ocorreu em 2009. Há uma saída significativa de pessoal, que está associada, entre outras coisas, à separação das unidades de negócios em estruturas separadas.

Figura 2.3 - A movimentação de mão de obra no JSC "Caustic"

Durante o período 2008-2009. a vazão aumentou de 9,1% para 12%. O principal motivo de saída da empresa é a insatisfação com o valor dos ganhos, isso é afirmado por cerca de 50% dos que saem por vontade própria. Em 2010, esse número caiu para 4% devido à crise financeira global.

4.2 Análise do uso de recursos trabalhistas

A completude da utilização dos recursos trabalhistas pode ser avaliada pelo número de dias e horas trabalhadas por um funcionário no período analisado, bem como pelo indicador do fundo de horas de trabalho.

A utilização dos recursos laborais da empresa está refletida na tabela 2.15.

Tabela 2.15 - A utilização dos recursos trabalhistas da empresa JSC "Caustic" em 2008-2010

Nome do indicador Valor dos indicadores por anos 2008 2009 2010 Número médio de funcionários, pessoas 5 3205 1204 377 Trabalhado por ano por um funcionário: dias 232232225 horas1 9861 9951 795 857

• Em 2008-2010 o indicador do número de dias trabalhados por um funcionário do OJSC “Kaustik” permaneceu bastante estável, enquanto o aumento entre os indicadores anuais para o período especificado não excedeu 7 dias.
• Em 2008-2009 houve um aumento no número de horas e, em 2010 - uma diminuição, trabalhada por um funcionário do JSC "Kaustik", que foi resultado de um aumento e, em 2010, uma diminuição na duração média da jornada de trabalho.
• Em conexão com a redução do número de funcionários do JSC "Caustic", o fundo de tempo de trabalho em 2008-2010. foi diminuindo constantemente. Em 2010, o fundo de tempo de trabalho na empresa em causa diminuiu 26% face ao mesmo indicador de 2008.
• 2.4.3 Análise da produtividade do trabalho
• O indicador mais geral da produtividade do trabalho é a produção média anual de produtos por um trabalhador:
• GV \u003d TP / H, (2.1)
• onde TP é o volume de produtos comercializáveis ​​em termos de valor;
• H - o número de funcionários.
• Vamos calcular este indicador para a empresa OJSC "Kaustik" para o período 2008-2010.
• Os dados da análise da produtividade do trabalho na OAO Caustic são apresentados na Tabela 2.16.
• Na OJSC Caustic, a produção média anual de um funcionário e de um trabalhador tende a aumentar, o que está diretamente relacionado ao aumento dos preços dos bens de consumo e serviços. Ao mesmo tempo, o número médio de pessoal industrial e de produção está diminuindo ao longo de todo o período de estudo.
• Tabela 2.16 - Análise da produtividade do trabalho

Nome do indicador Valor dos indicadores por anos 2008 2009 2010 Volume de produção de produtos comercializáveis ​​em termos de valor, mil rublos3 980 1515 155 6224 978 683 trabalhadores5 320 3 9665 120 3 8244 377 3 141 Para um estudo mais detalhado da produtividade do trabalho, faremos uma análise horizontal e de tendência desse indicador na Tabela 2.17 e na Tabela 2.18.

As organizações de vendas sempre se preocuparam com uma questão: como aumentar as vendas. Eu recomendo 5 maneiras seguras!

O comércio tem sido uma das maneiras mais populares de iniciar seu próprio negócio e se tornar uma pessoa rica.

E, claro, comerciantes de diferentes épocas estavam preocupados com uma questão: como aumentar as vendas Porque mais vendas significa mais dinheiro.

Os comerciantes procuravam várias maneiras, às vezes suas buscas eram coroadas de sucesso, às vezes se mostravam absolutamente inúteis.

Os empresários modernos ligados ao comércio, assim como os gerentes cuja renda depende do número de vendas, têm uma vantagem indiscutível sobre seus colegas do passado: eles podem não apenas usar as ideias de outras pessoas, mas também ter acesso a vários sites úteis, como como um diário de sucesso.

Graças a esses sites, você pode obter os conselhos necessários não apenas sobre suas atividades comerciais, mas também sobre outras questões importantes.

O que determina os volumes de vendas?

Qualquer organização associada ao comércio, seja uma pequena loja ou uma grande empresa que não apenas vende, mas também fabrica mercadorias, sempre se preocupou com uma questão: como aumentar as vendas.

Foi a atividade do departamento de vendas que foi a principal medida do sucesso da empresa: as vendas estão crescendo - está tudo bem, caindo - então é preciso procurar fontes para aumentar seu volume.

E somente quando as coisas estavam indo muito mal é que a ênfase mudou: o objetivo não era aumentar as vendas, mas reter os clientes existentes.

Obviamente, a principal razão pela qual é tão importante manter os volumes de vendas altos é o lucro.

Com a diminuição do número de clientes ou com a diminuição do poder de compra, os lucros de todos, dos vendedores ao dono do empreendimento, cairão.

Tanto as grandes quanto as pequenas empresas costumam cometer um erro comum: quando as vendas caem, a gerência começa a culpar os departamentos responsáveis ​​por elas ou diretamente aos vendedores.

Isso está errado, porque por mais qualificado e agradável que o vendedor ou gerente seja na comunicação, o comprador não comprará o produto se:

• a loja tem uma variedade escassa - ele simplesmente não encontrará o que precisa;
• há interrupções nas entregas - agora há lojas suficientes, para que você possa comprar o produto necessário em outro lugar e não esperar até que ele apareça em seu local;
• o pregão está sujo ou com cheiro desagradável;
• o produto não é anunciado, etc.

Em que se baseiam os métodos modernos de aumentar o volume de vendas?

As vendas podem ser aumentadas se:

1. Aumentar o número de clientes.
2. Aumente o cheque médio de cada cliente.

"Se você não cuidar do seu cliente, outra pessoa cuidará dele."
Konstantin Kushner

Dependendo dos problemas que você tem, comece a agir em uma ou em várias direções.

Aumento do número de clientes.

De um pequeno número de clientes, seja aqueles que acabaram de aparecer no mercado e ainda não conseguiram conquistar uma audiência, ou empresas de longa data que rapidamente começaram a perder sua clientela devido à concorrência ou problemas internos, são as que mais sofrem com um pequeno número de clientes.

Perseguindo novos clientes, o principal é não perder os antigos.

Muitas vezes, executivos ou gerentes de criação decidem transformar completamente a forma como uma empresa opera ou mudar sua linha de produtos, o que faz com que antigos clientes comecem a sair.

Se você não tem nada a perder (por exemplo, há poucos clientes), pode agir radicalmente.

Caso contrário, é melhor inovar sem problemas.

Aumente a verificação média.

Digamos que você tenha duas dúzias de clientes regulares, mas todos os dias eles compram apenas um pão em sua loja, mas um vizinho empresário tem apenas três clientes regulares, mas cada um deles gasta de 200 a 300 hryvnias em sua loja diariamente.

É claro que o lucro do vizinho é muito maior.

Você precisa convencer seus clientes regulares de que não apenas seu pão é delicioso, mas também outros produtos são excelentes.

5 maneiras de aumentar as vendas

Empresários experientes aconselham a não se limitar a uma direção (ou seja, não focar apenas em aumentar o número de clientes ou, tendo abandonado a atração de novos clientes, tentar convencer os existentes a comprar mais mercadorias), mas atuar em um complexo.

Existem muitas maneiras eficazes de aumentar as vendas, mas escolhi as 5 mais eficazes, tanto de acordo com especialistas quanto de acordo com meu amigo que é um empreendedor de sucesso:

Estude bem o mercado.

O comércio não tolera ações aleatórias.

Você deve estudar as tendências do mercado atual, o histórico de seus concorrentes, os motivos de suas falhas e adaptar as informações recebidas ao seu negócio.

Faça um plano estratégico escrito.

Se filmar comerciais completos e exibi-los não estiver disponível para você, use métodos modernos: anúncios em jornais, redes sociais, e-mails, telefone informando clientes em potencial, distribuição de folhetos etc.

Torne os preços flexíveis.

Você sabe o que algumas lojas domésticas fazem antes das vendas: aumentam os preços (por exemplo, em 20 a 40%) e depois atraem os clientes com anúncios atraentes: “Descontos em toda a linha até 50%!”.

Não há perdas financeiras e os clientes reagem à palavra "desconto" na velocidade da luz.

Faça mais promoções.

A maioria dos compradores os ama.

Na minha opinião, o líder entre os supermercados em termos de ações criativas hoje na Ucrânia é o Silpo.

Eles até fisgam pessoas sérias e razoáveis ​​em suas promoções: "Preço da semana", "Oferta quente", "Dias temáticos", "Cupons para aumentar pontos", etc.

Faça mudanças na sua empresa.

Veja o que exatamente não funciona.

Talvez sejam vendedores lentos, ou sua gama de mercadorias esteja moralmente desatualizada, ou seus preços sejam muito mais altos que os dos concorrentes, ou seja hora de fazer reparos na sala, ou talvez o logotipo repele os clientes.

Não há queda irracional nas vendas.

Por exemplo, uma amiga minha me disse que, quando trabalhava como vendedora em uma perfumaria, os clientes saíam porque a faxineira não apenas cheirava a suor, mas também esfregava o chão na presença deles com tal frenesi que eles rapidamente recuavam .

Portanto, não há ninharias sem importância neste caso.

Trago à sua atenção um vídeo com conselhos práticos,

como aumentar o cheque médio do cliente na loja.

Esses métodos de vendas são realmente eficazes, você verá quando tentar aplicá-los em combinação.

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A Tabela 3.11 mostra que a participação dos produtos efetivamente fabricados na primeira década foi de 33,6%, 0,5% inferior ao planejado. Na segunda década, a participação real foi de 29,6%, 0,5% a mais que o planejado, e na terceira década, a participação real e planejada foi de 36,8%. A implementação do plano para o primeiro, segundo e terceiro dez dias, respectivamente, foi de 1,05%, 1,08% e 1,06%. A participação dos produtos incluídos na implementação do plano em termos de ritmo foi: para a primeira década 34,1%, para a segunda - 29,1%, para a terceira - 36,8%.

Vamos agora calcular os coeficientes de ritmo, variação e arritmia:

Ritmo K \u003d 34,1 + 29,1 + 36,8 \u003d 100%

Ou seja, a produção de produtos por décadas, em média, desvia-se do cronograma em 6,2%.

Em seguida, você precisa prestar atenção ao coeficiente de arritmia. É calculado como a soma dos desvios positivos e negativos na saída do plano para cada dia (semana, década). Quanto menos ritmicamente o empreendimento funcionar, maior o indicador de arritmia. Na Plast LLC, é igual a:

Carita = 0,049 + 0,076 + 0,06 = 0,185

3.4. Maneiras de aumentar a produção e as vendas de produtos acabados

Uma das maneiras mais fáceis de aumentar a lucratividade dos produtos acabados é aumentar os volumes de produção. No entanto, para usar essa reserva, a empresa precisará expandir a capacidade de produção ou aumentar a produção dos produtos mais lucrativos (ou seja, determinar os tipos de produtos que trazem a maior receita ao menor custo).

Todas as outras reservas para aumentar a rentabilidade da produção de produtos acabados são reduzidas a uma solução simples - a introdução de novas capacidades mais progressivas ou a modernização das instalações de produção existentes. É isso que permitirá à empresa reduzir custos improdutivos, introduzir um regime de economia, aumentar a produtividade do trabalho, reduzir o custo dos produtos devido ao uso mais econômico de matérias-primas e melhorar a qualidade dos produtos.

Tudo isso permitirá à empresa não apenas aumentar o volume de produção e vendas de produtos, mas também manter posições no mercado local para a produção de lâmpadas, o que garantirá o desenvolvimento estável da empresa.

Tabela 3.12

Reservas para aumentar a produção

Fonte de reservas	Reservas para aumentar a produção através
	Recursos Humanos	meio de trabalho	Itens de mão de obra
1. Aumentando o número de recursos
2. Uso mais completo do tempo de trabalho
3. Aumentando a produtividade do trabalho
4. Redução do excesso de desperdício de matérias-primas e materiais
5. Reduzir o consumo de matérias-primas e materiais

As reservas para aumentar a produção devem ser equilibradas em todos os três grupos de recursos. A reserva máxima estabelecida para um dos grupos não pode ser utilizada até que sejam reveladas as reservas no mesmo valor para outros grupos de recursos.

Na Plast LLC, a reserva para aumentar a produção é limitada por recursos materiais e equivale a 3.180 mil rublos. A reserva máxima de produção, melhorando o uso do equipamento, pode ser dominada se a empresa encontrar outros 1290 (3340-2050) mil rublos em recursos trabalhistas e 160 (3340-3180) mil rublos em recursos materiais.

Capítulo 4. Auditoria de produtos acabados

4.1. Metodologia para verificar a contabilidade de produtos acabados e sua implementação

Entre os documentos a serem verificados, destacam-se os documentos primários, os registros contábeis e os relatórios.

Os documentos primários incluem:

Ordem sobre a política contábil da organização;

Contratos de venda de produtos;

Pedido de fatura (um documento combinado que combina um pedido ao armazém para liberação de produtos acabados e uma fatura, que é um documento de acompanhamento que fixa a quantidade de produtos liberados);

Fatura;

guia;

Notas fiscais para fins fiscais;

Cartões de armazém;

Nota fiscal de entrega e aceitação para entrega de produtos acabados ao armazém;

O ato de entrega ao armazém de produtos acabados;

Registros de estoque;

Faturas para a venda de produtos acabados, conhecimentos de embarque.

Os registros de contabilidade sintética e analítica incluem:

Contabilidade geral;

Pedido de revista nº 11;

Declaração de liberação de produtos acabados;

Declaração de embarque e venda de produtos acabados;

Cartões de soma quantitativa, folhas de rotatividade.

Os relatórios incluem:

Formulário nº 1 (balanço patrimonial)

As demonstrações financeiras, que refletem a seção (Lote, conta contábil), devem incluir, em especial, as linhas de saldo:

Página 215 "Produtos acabados e mercadorias para revenda";

Página 216 "Mercadorias embarcadas";

Linha 218 “Outros estoques e custos”, que mostra estoques e custos que não estão refletidos em outras linhas da subseção “stocks” da seção II do balanço;

Página 231 "Contas a receber de compradores e clientes".

Formulário nº 2 (Declaração de Lucros e Perdas)

Fase preparatória.

Inicialmente, você deve se familiarizar com a política contábil da organização em termos de:

O método de contabilização dos custos de produção e cálculo do custo real do lucro;

O método de distribuição por tipos de produção dos custos de produção auxiliar;

O método de distribuição por tipos de produtos manufaturados dos custos indiretos;