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Determinar o número de trabalhadores que precisam melhorar suas habilidades por uma categoria

População total = 27+28+24+49+23+6 = 157

Chr.k. \u003d (Rwork - Rworkers) x Chr.o.p. ,

onde Chr.k. - o número de trabalhadores que necessitam de melhorar as suas competências;

Chr.o.p. - o número total de trabalhadores na produção principal;

Rwork - a categoria média de trabalho;

Trabalhadores - a categoria média de trabalhadores.

1*27+2*28+3*24+4*49+5*23+6*6=27+56+72+196+115+36=502/157=3,19

3,4-3,19=0,21*157=32,97 pessoas

33 pessoas

Resposta: Você precisa melhorar sua qualificação em uma categoria:

Para 1 categoria 33-27=6 pessoas

Para 2ª categoria 33-28=5 pessoas

Para 3ª categoria 33-24=9 pessoas

Para 5ª categoria 33-23=10 pessoas

Para a 6ª categoria 33-6=27 pessoas.

Os funcionários da 4ª categoria não precisam melhorar suas habilidades. (33-49=-16 pessoas)

Qual a opção de pagamento de treinamento de pessoal mais preferível para a empresa: um pagamento único no primeiro ano para todos os funcionários, ou em etapas ao longo de quatro anos, pagando anualmente por um número igual de estagiários, se o custo anual do treinamento aumenta sob um acordo com uma instituição de ensino.

Número de formandos, pess.
Custo da educação, mil rublos
No primeiro ano
No segundo ano
No terceiro ano
No quarto ano
Coeficientes de desconto:
Pelo segundo ano
Para o terceiro ano
Para o quarto ano

treinamento de equipe de qualificação de desempenho

Vamos determinar o custo do treinamento para cada ano separadamente, para todos os alunos:

70*48=3360 por 1 ano

Vamos determinar o custo da educação para cada ano de estudo, levando em consideração o fator de desconto, para um número igual de alunos:

48/4=12 pessoas por ano

79,1*12*0,8333=790,9

89,4*12*0,6933=743,8

101,0*12*0,5787=701,4

Total por 4 anos com fator de desconto = 840+790,9+743,8+701,4=3076,1

Conclusão: é preferível que uma empresa pague anualmente 12 estagiários em etapas ao longo de quatro anos.

Em conexão com a expansão dos negócios, a empresa realizou treinamento de pessoal. Calcular o efeito do programa de treinamento na melhoria da produtividade

P? N? V? K-N? Z,

onde P é a duração do impacto do programa na produtividade do trabalho e outros fatores de desempenho;

N é o número de trabalhadores treinados;

V - estimativa de custos das diferenças de desempenho dos melhores e médios trabalhadores que realizam o mesmo trabalho;

K é um coeficiente que caracteriza o efeito do treinamento de funcionários (um aumento no desempenho expresso em ações, por exemplo, um aumento na produtividade do trabalho); inventa? este valor (0,75);

Z é o custo de treinamento de um funcionário.

E=3*8*18*0,75-8*14,6=324-116,8=207,2

207,2/8=25,9 mil rublos para cada trabalhador treinado.

Conclusão: o efeito do programa de treinamento no aumento da produtividade do trabalho é de 207,2 mil rublos. por oito treinados ou 25,9 mil rublos. para cada trabalhador treinado.

As medidas propostas para melhorar o sistema de gestão de pessoal são eficazes do ponto de vista econômico. Mas deve-se notar que os cálculos acima refletem apenas o efeito de curto prazo dessas medidas. O cálculo dos efeitos a longo prazo da melhoria do sistema de gestão de pessoas é complexo e inclui elementos de previsão.

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Introdução

1.2 Experiência em treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade

2.2 Descrição do sistema de gestão da qualidade na empresa

2.3 Métodos para gerenciar o sistema de aprendizagem

3. Cálculo dos custos de treinamento

Conclusão

Bibliografia

A experiência internacional e a experiência das principais empresas russas mostram que uma das ferramentas eficazes para aumentar a competitividade e o desenvolvimento das empresas é o uso do potencial inerente aos sistemas de gestão.

A relevância do trabalho de criação, implementação e certificação de sistemas de gestão da qualidade nas empresas russas é ditada pela perspectiva de adesão da Rússia à Organização Mundial do Comércio, a integração da indústria russa no mercado mundial e também é a principal condição para atrair investimentos e aumento da competitividade.

A integração ativa na economia global também exige que as empresas russas cumpram a qualidade de seus processos de produção e negócios com os padrões internacionais e/ou russos da série ISO 9000.

Uma das formas de utilizar eficazmente as reservas de gestão é a implementação de sistemas de gestão da qualidade nas organizações de acordo com os requisitos das normas internacionais série ISO 9000, que melhora a qualidade da gestão da organização através da gestão da qualidade de todos os processos e atividades.

A criação de um sistema de gestão da qualidade é:

– descrição completa e padronização dos processos de trabalho;

– documentação detalhada das áreas de responsabilidade e deveres dos colaboradores;

– melhorar a interação entre o pessoal administrativo e os empregados;

- identificação e descrição dos principais processos do empreendimento;

- construção de um sistema de monitoramento das atividades do empreendimento e análise pela administração.

O sistema de gestão da qualidade permite agilizar todas as atividades da empresa com o objetivo de manter e melhorar a qualidade. O funcionamento do sistema de gestão da qualidade na empresa visa eliminar erros que ocorrem não só na produção, mas também em outras áreas da empresa, o que permite melhorar a qualidade do produto e ao mesmo tempo reduzir os custos de produção e reduzir os prazos de entrega dos pedidos.

A qualidade torna-se um fator decisivo na competitividade das empresas, determinando a escolha dos produtos pelo consumidor ou a rejeição do mesmo. Portanto, a qualidade dos produtos deve ser o principal objetivo da empresa.

Para criar um sistema de gestão da qualidade, é necessário treinar pessoal. Para sua implementação, é necessário determinar os custos por parte da empresa. Determinar os custos necessários e suficientes para o treinamento de pessoal no campo da qualidade é uma tarefa urgente da atualidade para o JSC "KEMZ". Neste sentido, define-se o tema, objeto, assunto, metas, objetivos deste trabalho de tese.

Objeto de estudo: sociedade anônima aberta "Karpinsky Electric Machine Building Plant" (OJSC "KEMZ").

Objecto de estudo: a formação do pessoal como factor de sucesso da empresa.

O objetivo do trabalho: analisar os componentes do custo de treinamento no campo da qualidade nas condições do JSC "KEMZ".

Este objetivo é resolvido divulgando as seguintes tarefas principais:

– descrever uma abordagem moderna de treinamento em empresas de engenharia de acordo com o sistema de gestão da qualidade;

– o papel da formação no sistema de gestão da qualidade na empresa;

- características do empreendimento;

- descrever o sistema de gestão da qualidade na empresa;

– descrever o processo de organização da formação no domínio da qualidade;

– determinar a necessidade de treinamento de pessoal;

Para resolver a primeira tarefa, é necessário estudar a experiência das empresas de construção de máquinas no treinamento de pessoal no campo da qualidade, a segunda e a terceira tarefas envolvem a análise das atividades do JSC "KEMZ". A quarta, quinta e sexta tarefas exigem a consideração de métodos de cálculo típicos e sua adaptação às condições da empresa base.

1. Principais aspectos metodológicos do ensino

1.1 Abordagem moderna à gestão da qualidade na empresa

A qualidade dos produtos e serviços é o principal fator de competitividade da organização.

O sistema de gestão da qualidade (SGQ) é atualmente regulamentado pela norma ISO. Várias séries de normas são utilizadas para este fim, sendo a mais comum a série ISO 9000.

A ideologia da versão 2000 difere da ideologia da versão 1994. Baseia-se não nas funções de negócios (elementos de qualidade), mas nos processos de negócios da empresa. A ISO 9001-2000 “incentiva a aplicação da abordagem de processos à gestão de uma organização e seus processos, e a vê como uma forma de identificar e implementar rapidamente oportunidades de melhoria”.

Existem 4 tipos de processos:

Processo principal (produção);

processos de gestão administrativa;

Processos de recursos (incluindo mão de obra);

Processos de ajuste (controle, melhoria, etc.).

A nova edição da norma utiliza um único modelo de sistema de qualidade (ISO 9001-2000) para organizações de todos os tipos (em vez de três modelos - 9001, 9002, 9003 - como na versão de 1994). De acordo com os requisitos da ISO 9001-2000, a organização: “deve estabelecer e gerenciar os processos necessários para garantir que o produto e/ou serviço atenda aos requisitos do cliente”. Como forma de implementar e demonstrar os processos estabelecidos, uma organização deve estabelecer um sistema de gestão da qualidade baseado nos requisitos desta Norma. O sistema de gestão da qualidade deve ser implementado, mantido e melhorado pela organização.”

A organização deve preparar procedimentos do sistema de gestão da qualidade que descrevam os processos necessários para implementar o sistema de gestão da qualidade. O escopo e a profundidade dos procedimentos devem ser determinados por fatores como o tamanho e o tipo de organização, a complexidade e inter-relação dos processos, os métodos utilizados e as qualificações e treinamento do pessoal envolvido no trabalho.

Os procedimentos do sistema de qualidade devem incluir:

Procedimentos de todo o sistema que descrevem as atividades necessárias para implementar o sistema de gestão da qualidade;

Procedimentos que descrevam a sequência e o conteúdo interno dos processos necessários para garantir a conformidade do produto e/ou serviço aos requisitos estabelecidos;

Instruções descrevendo atividades operacionais e controle de processos.

Esta abordagem:

Mais "flexível" do que a abordagem ISO 9000-1994;

Muito mais intimamente ligado à melhoria do sistema de gestão;

Define um novo e mais alto padrão nos requisitos para o sistema de gestão da organização.

A família de padrões ISO 9000, edição 2000, foi projetada para ajudar organizações de todos os tipos e tamanhos a implementar e manter sistemas eficazes de gestão da qualidade. Juntos, eles formam um conjunto de padrões relacionados ao sistema de gestão da qualidade que promovem o entendimento mútuo no comércio nacional e internacional. O conteúdo de cada um dos padrões é transmitido com bastante precisão em seu título.

ISO 9000:2000 Sistemas de gestão da qualidade — Fundamentos e vocabulário fornece uma introdução aos sistemas de gestão da qualidade e um vocabulário de gestão da qualidade.

A ISO 9001:2000 "Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos" especifica os requisitos detalhados para os sistemas de gestão da qualidade para demonstrar, se necessário, a capacidade da organização de garantir a conformidade do produto.

ISO 9004:2000 Sistemas de gestão de qualidade — Diretrizes para melhoria de desempenho fornece orientação sobre a implementação de um sistema de gestão de qualidade amplamente desenvolvido para alcançar a melhoria contínua no desempenho do negócio.

A ISO 19011:2002, Diretrizes para realização de auditorias, fornece orientação para gerenciar e conduzir auditorias internas e externas de um sistema de gestão da qualidade.

Os primeiros padrões da série ISO 9000 foram desenvolvidos pela International Organization for Standardization (ISO) em 1987. A série ISO 9000 foi baseada em padrões de sistema de gestão de qualidade desenvolvidos nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha. Em essência, esses padrões continham os requisitos para um sistema de garantia de qualidade para fornecedores de equipamentos militares, e então passaram a ser utilizados no relacionamento de clientes com fornecedores de produtos civis.

A norma ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001), que contém as melhores práticas da comunidade mundial, pode servir como uma boa base para um sistema de gestão e assim garantir o crescimento bem sucedido de uma empresa.

Os requisitos da norma ISO 9001:2000 não se referem às propriedades de produtos individuais, mas ao sistema de gestão da qualidade da empresa como um todo. Se as normas para produtos individuais visam garantir a segurança durante o uso, a compatibilidade com outros produtos e definem o nível mínimo obrigatório de propriedades do produto, os requisitos da norma ISO 9001 visam agilizar as atividades que afetam a qualidade do produto em toda a empresa e fortalecendo sua estrutura.

A norma prevê 4 grupos de processos associados ao sistema de gestão da qualidade (Tabela 1):

Gestão de processos de gestão;

Processos de recursos;

Processos do ciclo de vida do produto;

Processos de medição, análise e melhoria.

O primeiro grupo - processos de gestão de gestão incluem os processos das seções 4 "Sistema de Gestão da Qualidade" e 5 "Responsabilidade da Gestão" da norma ISO 9001:2000. Esses processos foram incluídos em um grupo, com base no fato de possuírem um “dono” – o diretor da qualidade ou o representante da direção responsável pelo sistema de gestão da qualidade.

O segundo grupo - processos de provisão de recursos consiste nos processos descritos na seção 6 "gestão de recursos". Inclui todos os processos para fornecer recursos necessários para implementar e manter

do que o estado do SGQ. Melhorar constantemente a eficácia do SGQ, aumentando a satisfação dos clientes atendendo aos seus requisitos.

O terceiro grupo - os processos do ciclo de vida dos produtos constituem os principais processos da organização para a produção de produtos ou prestação de serviços. Esses processos representam o fluxo de trabalho dentro da organização que lida com os bens e serviços fornecidos ao cliente.

O quarto grupo é representado pelos processos que completam o ciclo de Deming - os processos de medição, análise e melhoria.

Tabela 1 4 grupos de processos relacionados ao sistema de gestão da qualidade

1. Processos de atividades gerenciais de gestão	2. Processos de recursos
Relacionamento com o consumidor (determinação e implementação dos requisitos do consumidor); Formação de política na área da qualidade; Planejamento; Distribuição de responsabilidades, poderes e troca de informações; Revisão de gerenciamento; Gestão de documentação; Gestão de inventário	gestão de pessoal; gestão de infraestrutura; Gerenciamento do ambiente de produção
3. Processos do ciclo de vida do produto	4. Processos de medição, análise e melhoria
Planejamento dos processos do ciclo de vida dos produtos; Processos relacionados à análise de requisitos do consumidor; Design e desenvolvimento; Compras; Produção e serviço; Gerenciamento de dispositivos para monitoramento e medições.	Monitoramento e medição; Gestão de produtos não conformes; Análise de dados; Melhoria do sistema de gestão da qualidade: melhoria continua ações corretivas ação preventiva

Fonte: Kachalov V.A. ISO 9001:2000: Workshop para auditores. - M.: Editora. 2004. - pág. 271

O fator chave na operação eficaz da organização é o funcionamento da organização com base na abordagem de processo.

Na empresa, a implementação dos princípios da organização racional da produção consiste nos seguintes critérios: proporcionalidade, continuidade, ritmo.

Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que utilize recursos para transformar algo como entrada em algo como saída pode ser considerada um processo.

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas devem definir e gerenciar vários processos inter-relacionados e interativos. Muitas vezes, a saída de um processo forma diretamente a entrada do próximo. A identificação e gestão sistemática dos processos usados ​​dentro de uma organização, e especialmente as interações entre esses processos, é chamada de "abordagem de processo".

A Figura 1 mostra o sistema de gestão da qualidade baseado em processo descrito na família de normas ISO 9000 (a intenção desta Norma é encorajar a adoção de uma abordagem de processo para a gestão de uma organização). A figura ilustra que as partes interessadas desempenham um papel essencial no fornecimento de informações para a organização. O monitoramento da satisfação das partes interessadas requer a avaliação de informações relacionadas a como as partes interessadas percebem até que ponto suas necessidades e expectativas foram atendidas.

O modelo mostrado na Figura 1 é caracterizado pelas seguintes características. É baseado em um ciclo - planejar, executar, observar, melhorar.

O desempenho das atividades de acordo com este ciclo pressupõe que a atividade deve ser precedida de planejamento, o desempenho da atividade e seus resultados são observados (analisados) e, com base na análise dessas observações, é determinada uma oportunidade de melhoria. No modelo apresentado, o estabelecimento e aceitação da responsabilidade gerencial e gestão de recursos podem ser atribuídos ao planejamento, a implementação dos processos do ciclo de vida do produto até a etapa de execução, e a observação e melhoria é realizada na etapa de medição, análise e melhoria.

Arroz. 1. Modelo de processo de organização das atividades na empresa

Motivação para a implementação da abordagem de processo:

Capacidade de descrever o SGQ em uma linguagem acessível e compreensível (para todos os envolvidos no processo de gestão da qualidade);

Assegurar o cumprimento do requisito de “rastreabilidade” através de uma interpretação gráfica clara e simples das atividades;

Criação de pré-requisitos para garantir a "transparência" dos fluxos de informação;

Alocação de áreas de responsabilidade e áreas de trabalho, o que facilita a formulação de requisitos de pessoal, o desenvolvimento de pessoal e treinamento;

Mais fácil de localizar "pontos de controle" e "pontos críticos";

Está sendo criada uma base para a construção de um sistema contábil que vincule os custos às atividades;

Torna-se possível considerar as atividades no âmbito do sistema de gestão da qualidade não em estática, mas em dinâmica;

Há uma oportunidade de gerenciar nas "junções" das atividades dos departamentos e funcionários.

A vantagem da abordagem de processo é a continuidade de controle que ela proporciona na junção de processos individuais dentro de seu sistema, bem como em sua combinação e interação.

Quando aplicada ao SGQ, esta abordagem enfatiza a importância de:

– compreender e cumprir os requisitos;

– a necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;

- Alcançar os resultados da implementação dos processos e sua eficácia;

– melhoria contínua do processo com base na medição objetiva.

Qualquer atividade apresentada na forma de um processo se revela na relação de seus principais componentes: saídas, entradas, recursos, gestão.

Isso permite que a organização defina e gerencie seus processos tanto offline quanto, tendo entendido as relações (interfaces) entre os processos, no modo sistema - cadeias inteiras de processos trabalhando para um objetivo comum - a satisfação dos Consumidores (internos e externos).

Vincular recursos aos objetivos do processo ou cadeia de processo permite determinar não apenas o valor que esse processo agrega à cadeia, mas também a que custo (custos, tempo). Isso permite melhorar os processos.

Vincular a gestão a processos, metas e recursos permite estabelecer e distribuir responsabilidades pelos processos da cadeia.

A autonomia dos processos em cadeia possibilita o uso efetivo da abordagem do "dono do processo" para gerenciá-los. O "dono" está interessado no uso ideal de todos os recursos para atingir as metas.

O esquema geral do processo é mostrado na Figura 2

Arroz. 2. Esquema geral do processo no SGQ

Os processos por valor e lugar no SGQ são divididos em:

Básico (processos de ciclo de vida do produto);

Auxiliar (provisão de recursos, provisão e desenvolvimento de recursos humanos);

Gestores (processos de gestão de topo).

Os principais processos (processos relacionados aos consumidores, design e desenvolvimento de produtos, compras, vendas de produtos acabados, etc.) possuem as seguintes características:

Um consumidor externo fica no início e no final do processo;

Os resultados destes processos têm grande impacto na satisfação do cliente e da sua organização;

O consumidor está disposto a pagar por este processo.

Os processos centrais podem ser pensados ​​como os processos de negócios de uma organização.

Os processos auxiliares (reparação, manutenção de equipamentos de produção, auditorias internas, formação de pessoal, gestão de documentação, etc.) estão disponíveis apenas para os consumidores internos.

Os processos de gestão (processos da alta direção) determinam as estratégias e objetivos da organização, planejando atividades e recursos (humanos, equipamentos tecnológicos, finanças) e revisão gerencial.

Os processos de acordo com o conteúdo das funções são divididos em:

- gestor (análise de dados, tomada de decisão, ações de controle);

– técnico e tecnológico (produção e teste de produtos, fornecimento de infraestrutura e ambiente de produção);

– informativa (cadastro, processamento, comunicação e transmissão de dados, documentação, informação durante o treinamento).

São considerados os principais grupos de processos de acordo com a norma ISO 9001:2000. A racionalização das atividades da empresa por meio de uma abordagem de processos permite tornar o desenvolvimento da empresa mais focado, consistente e coordenado. Organizar as atividades em uma empresa por meio de processos é muito útil.

Primeiro, por causa disso, um ciclo pode ser aplicado ao processo de melhoria - planejar, executar, observar, melhorar.

Em segundo lugar, o processo envolve departamentos que representam várias funções da empresa e, portanto, a melhoria não afetará uma única função, mas se aplicará a várias funções ao mesmo tempo. Por fim, a melhoria de todos os processos da empresa pode ter como objetivo o alcance de algum objetivo, que irá unir esforços para desenvolver diversos aspectos das atividades da empresa.

1.2 Experiência em treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade

A introdução de um SGQ permite a uma organização tornar-se mais sustentável e competitiva, melhorar constantemente as suas atividades, atrair novos clientes e fidelizar os existentes. O desenvolvimento e implementação do SGQ é assegurado por especialistas qualificados e com formação adequada.

Os gerentes têm a oportunidade de gerenciar os processos com mais eficiência. Empregados - executam com mais eficiência as tarefas que lhes são atribuídas. Ao criar um sistema de gestão da qualidade em conformidade com a ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001), uma empresa recebe benefícios (vantagens), e esses benefícios (vantagens) são individuais e dependem apenas das necessidades da empresa.

Isso pode ser melhorar a imagem da empresa, a oportunidade de participar de um concurso, aumentar a competitividade, melhorar a gestão da empresa, motivar a formação contínua dos funcionários, etc.

A formação de pessoal é um processo chave no sistema de gestão da qualidade de uma empresa.

É necessário distinguir entre aprendizagem consciente e inconsciente. A primeira é chamada de aprendizagem pela educação e a segunda é chamada de aprendizagem pela experiência. A aprendizagem consciente desenvolve melhor as habilidades porque oferece mais oportunidades de controle.

O treinamento do pessoal da empresa em sistemas de gestão da qualidade é possível em três direções: educação de curto prazo, educação de longo prazo, educação a distância.

A educação de curta duração (1-5 dias) na área de sistema de gestão da qualidade (SGQ) não fornece os conhecimentos e habilidades necessários nas quantidades necessárias para sua aplicação qualificada na empresa. Mesmo em cinco dias de treinamento, o aluno não pode adquirir a quantidade necessária de conhecimentos e habilidades na área de SGQ. Todos os cursos de curta duração de dois a cinco dias não fornecem a quantidade necessária de conhecimento e estão apenas "semeando interesse" entre os participantes do curso.

Os pesquisadores identificam dois principais modelos modernos de treinamento e reciclagem de pessoal:

Treinamento on-the-job, curso teórico e treinamento prático na empresa;

Formação fora do posto de trabalho em escolas profissionais especializadas e centros de formação.

Vamos considerar vários exemplos de treinamento de pessoal em centros de treinamento de pessoal.

O Quality Management Center (QMC), localizado em Astrakhan, oferece um esquema inovador de treinamento no campo da qualidade.

Um esquema inovador de treinamento de pessoal em sistemas de gestão da qualidade, no qual empresas e organizações podem escolher e determinar a trajetória educacional mais ideal de treinamento, a forma e a tecnologia de treinamento: em tempo integral e meio período usando tecnologias de educação a distância. O esquema inovador tem uma estrutura modular, onde cada módulo é um programa educacional completo. O inovador esquema de formação modular permite organizar a formação corporativa das equipas de gestão.

O esquema proposto baseia-se no desenvolvimento de um sistema de módulos, cada um dos quais é um programa educacional completo. Ao mesmo tempo, é possível, com base na combinação de vários módulos, estudar um programa educacional de nível superior. Primeiro, prepare especialistas do perfil necessário para a organização. Em segundo lugar, obter uma formação de nível adequado, até obter um diploma de reciclagem profissional e ensino superior na especialidade "Gestão da Qualidade". O projeto pressupõe variabilidade não só de programas, mas também de tecnologias para treinamento e reciclagem de pessoal, apresentadas na forma de modelos.

Modelo 1 (educação em tempo integral). Ao implementar esse modelo, as organizações participantes enviam seus representantes para treinamento em tempo integral no CMC e então, dependendo de suas necessidades, constroem uma trajetória educacional própria, determinando o número de estagiários e seu nível de formação para formar uma equipe competente de especialistas em o campo da gestão da qualidade, preparado para o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade na organização.

Modelo 2 (ensino a distância baseado no uso de tecnologias de ensino a distância). Ao implementar este modelo, as organizações participantes do projeto enviam seus pedidos de inscrição de seus representantes em determinados programas educacionais, após o que cada um deles recebe um identificador individual. A comunicação adicional com os alunos é realizada por e-mail: são enviados conjuntos de materiais didáticos e didáticos, tarefas, etc. A cada grupo de formandos é atribuído um professor específico do CMC. Na elaboração do cronograma de treinamento, também pode ser previsto tempo para comunicação na modalidade "on-line" e, se as organizações participantes tiverem capacidade técnica, videoconferências. Ao mesmo tempo, cada aluno, dependendo do nível e tipo do programa escolhido, desenvolve uma tarefa pessoal, que será um teste final e, após a conclusão, o aluno chega ao CCC para sua defesa em tempo integral. Como tal, a tarefa pode ser a compilação de um Manual da Qualidade, uma descrição do SGQ da sua empresa, um mapa e/ou descrição dos processos do SGQ da organização, etc.

Esta forma de implementação do projeto proporciona às organizações participantes a liberdade de escolher módulos e tecnologias de aprendizagem, ou seja, a pedido da organização participante e de acordo com o CMC, é possível utilizar e combinar os modelos acima. Por exemplo, um representante recebe treinamento em tempo integral no programa do Módulo 1 ("Gestão da Qualidade na Educação") e à revelia no programa do Módulo 3 ("Abordagem do Processo"), tendo defendido seu trabalho final, recebe um Certificado de Desenvolvimento Profissional no âmbito do programa "QMS Process Manager" (150 horas).

Vantagens deste modelo:

O treinamento do Módulo 1 destina-se principalmente a gerentes seniores de empresas e organizações. Após o treinamento neste programa, a direção toma decisões sobre a necessidade de desenvolver e implementar um sistema de gestão da qualidade;

Se houver uma decisão positiva, usando o sistema de treinamento modular proposto, a gestão pode, com o mínimo de tempo, custos humanos e financeiros, preparar especialistas de perfil e nível adequados para uma equipe de especialistas em SGQ.

O volume de horas proposto atende aos requisitos para programas de educação adicional, que a Universidade Técnica Estadual de Astrakhan (ASTU) tem o direito de implementar com base na Licença do Ministério da Educação da Rússia Nº 000592 Série A, Certificado de Acreditação Estadual Nº. 000873 Série A de 03.12.2003.

O Center for Quality Management Corporate Foundation foi estabelecido com o apoio da Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional (USAID) em janeiro de 2002 como parte do Projeto de Desenvolvimento Empresarial da Ásia Central implementado pela Pragma Corporation e é uma organização sem fins lucrativos. O escritório central está localizado em Alma-Ata. Seus representantes, consultores regionais de qualidade, também atuam nos anos. Atyrau, Uralsk e Ust-Kamenogorsk nos Centros de Desenvolvimento Empresarial Pragma/USAID no Cazaquistão. O Center for Quality Management é membro da American Society for Quality.

O Centro de Gestão da Qualidade tem implementado e funciona num sistema de gestão da qualidade (SGQ) de acordo com os requisitos da norma internacional ISO 9001:2000. O Centro passou com sucesso na auditoria de certificação do organismo de certificação reconhecido internacionalmente - Orion Registrar, Inc. (EUA) (www.orion4value.com), e recebeu um certificado de conformidade de SGQ com os requisitos da ISO 9001:2000.

A missão do Centro de Gestão da Qualidade é ajudar empresas e organizações comprometidas com a qualidade e que buscam reconhecimento internacional a melhorar seu desempenho, aumentar sua sustentabilidade e competitividade por meio de treinamento e consultoria em gestão da qualidade.

O Centro de Gestão da Qualidade auxilia as empresas na implementação de um sistema de gestão da qualidade que lhes permite assumir uma posição de liderança na concorrência e ajuda a aumentar sua lucratividade. O Centro oferece consultoria e treinamento de qualidade que atende ou supera os requisitos de seus clientes que buscam atingir padrões internacionais.

O Centro vê seus objetivos no campo da qualidade:

Satisfazer os requisitos do cliente da forma mais eficiente;

Alargamento do leque de serviços na área do desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da qualidade de acordo com as normas ISO 9000, 14000 e 17025;

Criação de condições favoráveis ​​para os seus colaboradores;

Melhorar o ambiente de trabalho e criar um ambiente de responsabilidade pessoal pela qualidade dos serviços prestados;

Melhorar as competências dos colaboradores de forma a criar a base para a motivação a longo prazo de cada membro da equipa.

O Center for Quality Management emprega uma equipe internacional de especialistas profissionais. O Centro tem acesso aos recursos de organizações técnicas comerciais e não comerciais internacionais.

O Centro desenvolveu a sua própria abordagem, denominada "10 passos para implementar um sistema de gestão da qualidade". Esta abordagem torna possível desenvolver e implementar cuidadosamente um sistema de gestão da qualidade e leva a uma certificação de empresa bem sucedida.

O Centro de Gestão da Qualidade oferece serviços de formação e consultoria na área da qualidade, que ajudam as empresas e organizações a alcançar o reconhecimento internacional através da implementação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) que cumpre os requisitos da norma internacional ISO 9001:2000. Os Centros de Treinamento de Sistemas de Gerenciamento de Qualidade oferecem uma variedade de programas de treinamento.

Aqui estão alguns programas (Apêndice 1).

Programa do curso nº 1:

Composição, estrutura e requisitos das normas internacionais série ISO 9000:2000.

A abordagem de processo é o princípio básico da gestão da qualidade.

Requisitos para realização de auditorias nas normas internacionais série ISO 9000.

A auditoria interna é uma ferramenta para melhorar o Sistema de Gestão da Qualidade.

O processo de planejar, organizar e conduzir auditorias internas.

Avaliação da eficácia do processo “Auditorias internas”. Formulação de resultados.

Realização de uma auditoria de treinamento com base em uma abordagem de processo.

Teste

Programa do curso nº 2:

O programa de treinamento inclui as seguintes seções:

Conceitos básicos, metas e objetivos do sistema de gestão da qualidade da produção;

A composição e conteúdo de cinco tipos de documentação técnica: normativa, de projeto, tecnológica, organizacional e administrativa e de registro e contabilidade;

Definir e garantir os requisitos de segurança, tendo em conta o Guia ISO/IEC 51;

Desenvolvimento do Manual da Qualidade com base nos requisitos da GOST R ISO 9001-2001;

1) Manutenção e reparação de equipamentos;

2) Aquisição;

3) Controle de entrada;

4) Preparação da produção;

5) Processos de fabricação de produtos;

6) Identificação e rastreabilidade;

7) Gestão de bens de consumo;

8) Armazenamento do produto;

9) Acompanhamento do cumprimento da disciplina tecnológica;

10) Verificação e calibração de instrumentos de medição, certificação de equipamentos de teste;

11) Avaliação da satisfação do cliente;

12) Auditorias internas;

13) Monitoramento e medição de processos;

14) Monitoramento e medição de produtos;

15) Gestão de produtos não conformes;

16) Análise e aprimoramento de dados;

O procedimento para a realização de inspeções internas e de certificação, levando em consideração a R 50.1.51-2005.

Os programas de formação para os colaboradores da organização são elaborados com base no princípio de uma abordagem sistemática, que permite ter uma ideia clara dos sistemas de gestão da qualidade, que posteriormente podem ser implementados nas organizações.

Vamos dar um exemplo do programa de treinamento nº 3 sobre o tema: "Garantia de qualidade: desenvolvimento e implantação do sistema, auditoria interna"

Programa de treinamento:

1. Introdução à gestão da qualidade, princípios básicos da gestão da qualidade

2. O princípio da abordagem de processo na gestão

3. Requisitos da norma ISO 9001:2000.

4. Auditoria de sistemas de gestão baseados na norma ISO 19011:2002: princípios básicos, preparação de uma auditoria, condução e reporte de uma auditoria.

Slides de apresentação do curso "Requisitos da ISO 9001:2000";

Texto da ISO 9001:2000;

Exercícios do curso "Requisitos da ISO 9001:2000";

Slides de apresentação do curso "Auditoria interna de sistemas de gestão baseados na ISO 19011:2002"

Texto da ISO 19011:2002;

Exercícios para o curso "Auditoria interna de sistemas de gestão baseados na ISO 19011:2002".

Os exercícios para cada curso incluem a análise de situações específicas (casos), trabalho de grupo de alunos e elementos de jogos de empresas.

A peculiaridade dos cursos é que eles são construídos com base na estrutura das duas principais normas ISO no campo da gestão da qualidade: ISO 9001:2000 e ISO 19011:2002. Durante o processo de treinamento, os principais requisitos das normas são analisados, os alunos recebem recomendações para sua implementação na empresa, atenção especial é dada à aplicação das normas ISO em pequenas empresas. Tal construção do curso permite dar uma compreensão abrangente da gestão da qualidade, e um grande número de tarefas práticas dá aos alunos as habilidades necessárias para construir um sistema de gestão da qualidade em sua empresa. Durante a formação é mantida uma comunicação constante com os alunos, envolvendo-os em trabalhos de grupo e respondendo a questões.

O processo educacional é considerado pela gestão do centro como um serviço complexo, que inclui atributos como conteúdo, metodologia e condições de aprendizagem. Os principais especialistas de empresas russas, bem como especialistas de empresas mundialmente famosas como TUV (Alemanha), SGS (Suíça), BSI (British Standards Institute) participam das aulas. Tal combinação de concorrentes e concentração de potencial em educação no campo da gestão da qualidade foi implementada pela primeira vez na prática internacional.

A empresa russa Business Process, juntamente com seus parceiros estrangeiros, foi a primeira na Rússia a introduzir treinamento completo de longo prazo na área de sistemas de gestão da qualidade.

As vantagens competitivas dos programas de Processos de Negócios são:

Os programas são conduzidos por formadores-praticantes;

Os programas são baseados nas melhores práticas de ensino do mundo;

Os programas mudam a cada ano, atualizados com todas as inovações do mundo na área de SGQ.

Exemplos de treinamento são retirados da prática russa.

As melhores tecnologias multimídia são usadas no ensino.

O ouvinte pode escolher um curso com treinamento específico do setor e cursos individuais - com especificidades do trabalho profissional.

O ouvinte recebe um certificado russo com direito a realizar trabalhos, de acordo com o tema do estudo, e recebe preparação para passar nos exames para um certificado internacional (um certificado internacional é opcional, por uma taxa adicional).

As empresas que treinam seus especialistas recebem um desconto na certificação da própria empresa de acordo com as normas ISO em organismos de certificação internacionais e russos.

Os programas estão estruturados de tal forma que o aluno do curso no processo de aprendizagem realiza um trabalho prático com base nos dados de sua empresa, o que já nos primeiros meses de treinamento confere ao empreendimento um efeito econômico - o efeito de economia/lucro / sistematização / colocar as coisas em ordem / melhorar a qualidade.

A empresa Business Process realiza treinamento semestral em meio período na especialidade "Especialista em Gestão da Qualidade". A empresa também oferece treinamento com opções de especialização do setor: serviços; Produção; mineração; indústria nuclear; indústria aeroespacial; indústria automobilística; Engenharia Mecânica; construção de máquinas-ferramenta; construção; indústria alimentícia; Proteção Ambiental; saúde e segurança; o remédio.

O programa foi desenvolvido por Patricia Wolf (Institute of Economics, Lucerne, Switzerland) e Kulvant S Pawar - Nottingham Business University.

Do lado russo, a equipe do "Centro de Pesquisa para Problemas de Gerenciamento" da empresa Business Process está trabalhando em programas de SGQ. Shmailov A.L. dirige o desenvolvimento de programas de SGQ e participa de seu desenvolvimento. (Chefe de ISO em Processos de Negócios). A Business Process Company continua a desenvolver cooperação com parceiros ocidentais com experiência e know-how na área de Sistemas de Gestão da Qualidade para melhorar os programas de treinamento de Processos de Negócios.

A empresa oferece cursos sem especificidades do setor. O objetivo do curso é preparar um profissional de alto nível na área de sistema de gestão da qualidade, capaz de cumprir as tarefas da gestão empresarial na área da qualidade com compreensão, melhorando os sistemas e produtos da empresa.

O especialista em qualidade resolverá profissionalmente problemas práticos nos processos de desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria do SGQ com base em tecnologias russas e internacionais e padrões ISO. Técnicas e métodos próprios para resolução de tarefas padrão e não padronizadas na área de SGQ.

Forma de educação: In absentia - em tempo integral. As sessões presenciais são realizadas em Moscou. Com um grande número de alunos, o formador pode vir ao empreendimento. Tempo de treinamento: 6 meses.

Após a conclusão do treinamento, o aluno recebe um certificado russo com direito a realizar trabalhos, de acordo com o tópico do treinamento, e recebe preparação para passar nos exames para um certificado internacional (um certificado internacional é opcional, por uma taxa adicional).

Também é possível realizar treinamentos para auditorias internas sobre o tema: "Sistema de gestão da qualidade de uma empresa de acordo com os requisitos da série MS ISO 9000:2000. Auditoria de acordo com a MS ISO 19011. Abordagem do processo". A duração do treinamento é de cinco dias. O objetivo do curso: formação de auditores internos de empresas, aquisição de conhecimentos e competências na realização de auditorias internas. A verificação (teste) dos alunos é realizada diariamente. Ao final do curso, os participantes recebem certificados da forma estabelecida.

O Instituto de Sistemas de Qualidade opera na região de Sverdlovsk e oferece treinamento "Compreensão e interpretação da ISO 9000". Este curso de formação destina-se ao público mais alargado (direcção de topo da empresa, chefes de departamentos, departamentos e workshops) numa palavra, todos aqueles que realizam algum trabalho que possa afectar a qualidade, todos devem estar cientes dos requisitos que são colocados em seu trabalho.

O pacote padrão de cursos que são ministrados às empresas durante sua preparação para a certificação inclui os seguintes tipos de treinamento (na ordem em que são ministrados):

Compreender e interpretar os requisitos da norma (quatro dias, testes escritos);

Desenvolvimento de documentação sobre normas relevantes (dois dias, incluindo exercícios práticos);

Realização de auditorias internas (cinco dias, exercícios práticos, um exame escrito no final do curso, após o qual cada aluno recebe um certificado de conclusão ou frequência do curso).

A licença foi emitida pelo Ministério da Educação Geral e Profissional da Região de Sverdlovsk (Licença nº 2252 série B 107261 de 29 de fevereiro de 2000).

Está previsto o desenvolvimento de cursos como: as motivações e benefícios da criação de sistemas de gestão da qualidade e certificação ISO 9000, cursos sobre atividades individuais (baseados nos requisitos para análise de contratos, projeto e desenvolvimento, gerenciamento de documentação e registros, compras, produção, controle , calibração e verificação de instrumentos de medição, medidas corretivas, treinamentos, métodos estatísticos), cursos e seminários sobre a nova versão da norma (2000), etc.

Qualquer outra forma de treinamento, como seminários, colóquios, workshops, eventos de intercâmbio, etc., também pode ser realizada como muito útil e aumenta o interesse e a motivação do pessoal relacionado à qualidade.

O treinamento é realizado nas instalações do cliente (cursos para funcionários de uma empresa), em salas de conferências e centros recreativos alugados (para trens "pré-fabricados", onde várias empresas estão representadas ao mesmo tempo), bem como no centro de treinamento aqui, na edifício da Câmara de Comércio e Indústria dos Urais.

Falando sobre a eficácia da formação, é aconselhável partir da ideia de três assuntos principais deste processo:

professora;

Trainee (cliente);

Cliente do programa de treinamento.

Cada um dos participantes deste processo tem sua própria ideia da eficácia do treinamento.

O professor, via de regra, avalia o resultado dominando o conhecimento, as habilidades e a atividade dos alunos no decorrer das aulas. Exames, testes, exercícios são usados ​​para avaliação.

O participante do programa, o cliente, em regra, é guiado pela atmosfera criada no processo de treinamento, pelo interesse por esse tópico que surgiu ou desapareceu. A presença ou ausência de uma ideia específica da tecnologia do trabalho. Para avaliação, uma pesquisa, feedback sobre os resultados da aprendizagem e questionários são usados.

O cliente avalia a qualidade da formação em função do conjunto e quantidade de competências que foram transferidas pelo formando para as atividades práticas. Para a avaliação, utiliza-se a certificação dos colaboradores após um determinado período (após treinamento), entrevistas com a chefia imediata.

Considerando a importância do processo de aprendizagem ao longo da vida como um todo, deve-se ter em mente que a eficácia do processo de aprendizagem depende do sucesso de cada evento de aprendizagem individual. O efeito aprendizagem não pode ser obtido se cada aula individual não proporcionar um aumento significativo de conhecimentos, habilidades e a divulgação de novas oportunidades para os profissionais atuantes. Para que as atividades de treinamento sejam mais bem-sucedidas, é importante representar com precisão:

Objetivos e tipos de programa de treinamento;

Características do processo comunicativo de alunos e professores;

As especificidades das atividades de um professor que trabalha com o público adulto;

Parâmetros distintivos do próprio público adulto.

A formação tem um efeito muito importante: uma mudança para melhor nas atitudes pessoais das pessoas em relação ao trabalho de melhoria da qualidade. A qualidade torna-se uma prioridade primordial na actividade da empresa, uma vez que dela dependem em grande medida a competitividade da empresa e a sua posterior existência e desenvolvimento.

As atividades da empresa voltadas para a solução de problemas de qualidade devem ser organizadas e abrangentes, o que é alcançado pela criação e funcionamento do sistema de gestão da qualidade na empresa.

2. Organização de treinamento na área de qualidade na empresa

2.1 Características do empreendimento

A Open Joint Stock Company "Karpinsky Electric Machine Building Plant" (JSC "KEMZ") está localizada no seguinte endereço: Russia, 624930, Sverdlovsk Region, Karpinsk, st. Karpinsky, 1.

A Open Joint Stock Company "Karpinsky Electric Machine Building Plant" foi fundada em 1960 e é um dos principais fabricantes de produtos elétricos na Rússia. A especialização da produção é a produção e reparo de máquinas elétricas DC, equipamentos de alta tensão e bens de consumo. A fábrica possui uma fundição e produção de ferramentas de alta qualidade, uma oficina para equipamentos não padronizados.

A planta foi criada com base nas oficinas elétricas do departamento de energia Karpinsky do trust Vakhrushevugol.

A fábrica foi estabelecida como a principal empresa para a produção de grandes máquinas elétricas DC (de 9 a 17 dimensões) para acionamentos de escavadeiras. Já em 1961, a fábrica iniciou a produção de geradores PE, PEM-2000 e a montagem de cinco unidades de máquinas para escavadeiras EKG-4, transferidas da fábrica Uralelectroapparat em Sverdlovsk.

Se em 1961 a planta dominava a produção de 2-3 tipos de geradores, mais tarde esse número aumentou para 27 tipos de máquinas elétricas de grande porte. Pela primeira vez na União Soviética, a produção de embreagens e freios eletromagnéticos e de pó de ferro para plataformas de perfuração foi dominada.

Em 1968, o Ministério da Indústria Elétrica deu a tarefa de organizar a produção de alto-falantes de programa único Yakhont na Karpinsky Electric Machine-Building Plant, a fábrica era o principal fornecedor de alto-falantes na URSS. Em 1970, o Ministério da Indústria Elétrica passa por uma reorganização da estrutura de gestão do setor. As associações de produção estão sendo criadas. A fábrica de Karpinsky foi transferida para a associação, que foi criada com base na fábrica de Sverdlovsk "Uralelectromash". A fim de especializar ainda mais a fábrica, a Gosplan da URSS interrompe a produção de alto-falantes dos tipos Yakhont e Efir e propõe selecionar um novo produto de bens de consumo para produção. A solução foi parada no produto aspirador. Desde 1973, a fábrica iniciou o desenvolvimento e produção de uma unidade de sucção de ar para o aspirador de pó Ural. Além disso, em 1982, a produção de um novo tipo de bens de consumo, a bomba Rodnichok, foi dominada.

Desde 1975, a equipe da fábrica domina um novo tipo de produto - disjuntor a óleo C - 35.

Para melhorar as características técnicas da unidade de sucção de ar, em 1984 foi desenvolvido um novo motor A - 600 e, posteriormente, A - 1000. Durante todo esse tempo, o trabalho continuou para melhorar e desenvolver novos tipos de máquinas elétricas CC e interruptores de alta tensão .

Em 1987, por ordem do METP, a fábrica recebeu o status de empresa independente com direito de pessoa jurídica e subordinada à associação de produção Uralelectrotyazhmash.

Devido à deterioração da situação econômica do país, a fábrica sentia constantemente falta de recursos materiais. Em 1992, o declínio na produção começou e continuou nos anos seguintes. A fábrica perdeu quase todas as exportações de mercadorias.

A queda nos volumes de produção levou a uma diminuição do número de funcionários na fábrica. Desde 1993, a fábrica foi forçada a mudar para uma operação de turno único. Tendo perdido um pedido de nossos principais produtos, a fábrica dominou a produção de motores elétricos para carregadeiras EP-103 k, começou a reparar motores para locomotivas elétricas de minas e iniciou a produção de eletrodomésticos simples.

Devido à diminuição dos volumes de produção e à redução do número de funcionários, a estrutura da fábrica mudou: as oficinas foram ampliadas, os departamentos foram fundidos.

Hoje a JSC "Karpinsky Electric Machine Building Plant" produz uma ampla gama de equipamentos elétricos para plataformas de perfuração de petróleo com profundidade de perfuração de até 8.000 m; escavadeiras EKG-5A; ECG-8I; ECG-10; ECG-12; ECG-12,5; ECG-15; ESH-6/45; ESH-10/70; ESH-11/70; sondas de perfuração SBSh-200 e SBSh-25; locomotivas elétricas de minas; guindastes de torre. A planta é o fornecedor oficial e principal de grandes máquinas elétricas, bem como freios para sondas de perfuração de um dos gigantes da engenharia pesada russa OJSC "Uralmash" (Yekaterinburg). Certificado nº 048.

A fábrica também produz uma ampla gama de peças de reposição e componentes para motores e geradores DC, freios.

Parceiros e consumidores dos produtos da fábrica são empresas como Krasnoyarsk Plant of Heavy Excavators OJSC, Krasnoyarsk (unidades de 4 máquinas), NKMZ JSC, Kramatorsk (geradores e unidades de máquinas elétricas), Volgograd Drilling Equipment Plant LLC, .Volgograd (freios e motores ), JSC "Rudgormash" Voronezh (motores - rotadores para perfuratrizes SBSh-250), JSC "Buzuluk planta de engenharia pesada" Buzuluk (motores rotadores para perfuratrizes SBSH-200) e muitos outros.

As principais características dos produtos são confiabilidade, exclusividade, política de preços flexível, entregas rápidas e pontuais.

Além disso, os produtos operam com sucesso há várias décadas na Índia, Irã, China, Vietnã, Mongólia, Bulgária, Polônia, países bálticos e CEI.

A estrutura de produção da empresa é representada pelas seguintes divisões: serviço de engenheiro chefe (departamento de designer chefe, departamento de tecnólogo chefe), advogado-consultor, departamento de produção e expedição, departamento de logística, departamento de controle técnico, escritório, escritório de vendas, departamento principal departamento de contabilidade, departamento econômico, laboratório central de equipamentos de medição, escritório de proteção ao trabalho,

O Director-Geral gere, nos termos da legislação em vigor, as actividades produtivas e económicas e as actividades económicas e financeiras da empresa, responsabilizando-se integralmente pelas consequências das decisões tomadas, pela segurança e utilização eficiente dos bens da empresa, bem como como os resultados financeiros e econômicos de suas atividades. Organiza o trabalho e a interação efetiva de todas as estruturas de departamentos, oficinas e unidades de produção, direciona suas atividades para o desenvolvimento e melhoria da produção, levando em consideração as prioridades sociais e de mercado, aumentando a eficiência do empreendimento, aumentando os volumes de vendas e aumentando os lucros, qualidade e competitividade dos produtos.

O engenheiro-chefe organiza o desenvolvimento técnico da empresa, garante o desenvolvimento do progresso científico e técnico, bem como a melhoria do trabalho dos serviços técnicos da empresa. Proporciona o nível necessário de produtividade da mão de obra, redução de custos, uso racional dos recursos naturais, alta qualidade dos produtos, obras ou serviços, conformidade dos produtos fabricados com as normas e especificações do estado vigentes.

O departamento do projetista-chefe é uma subdivisão estrutural independente da empresa e se reporta ao engenheiro-chefe. As tarefas do departamento são garantir a preparação do projeto da produção principal da empresa, para garantir um alto nível técnico dos projetos de produtos desenvolvidos com base nas mais recentes conquistas da ciência e tecnologia. A OGT emite desenhos de trabalho e documentação técnica de produtos novos e modernizados; participa da unificação e padronização de componentes e peças individuais; estudo e sistematização de materiais técnicos para operação de produtos; projeto estético de estruturas e produtos.

O departamento do tecnólogo-chefe é uma subdivisão estrutural independente da empresa e se reporta ao engenheiro-chefe. Garantir a introdução de novas tecnologias progressivas. Melhorar a preparação tecnológica da produção.

O assessor jurídico se reporta diretamente ao diretor. Assegura o cumprimento da legalidade social e das atividades da empresa, a proteção dos seus bens jurídicos, a promoção da legislação.

O departamento de produção e expedição é uma subdivisão estrutural independente da empresa e se reporta diretamente ao vice-diretor de produção. As tarefas são assegurar a organização do trabalho rítmico das oficinas e da empresa como um todo; a mobilização de reservas para o crescimento da produção, a melhoria do uso dos ativos fixos e circulantes, o aumento mundial da produtividade do trabalho.

O departamento de logística é uma subdivisão estrutural independente do empreendimento e se reporta diretamente ao vice-diretor para assuntos comerciais (gerais). As tarefas são: fornecimento abrangente, oportuno e uniforme das necessidades da empresa com meios de produção de alta qualidade; garantir o uso mais completo e econômico dos recursos materiais do empreendimento; organização racional do serviço de abastecimento da empresa.

O serviço de qualidade é uma subdivisão estrutural independente do empreendimento e se reporta diretamente ao diretor. Os objetivos são evitar a liberação (entrega) de produtos pela empresa que não atendam aos requisitos de normas e especificações, amostras aprovadas (normas), projeto e construção e documentação tecnológica, prazos de entrega e contratos, ou produtos incompletos, conforme além de fortalecer a disciplina de produção e aumentar a responsabilidade de todos os elos de produção pela qualidade dos produtos.

O escritório é uma subdivisão estrutural independente do empreendimento e se reporta diretamente ao diretor. As tarefas são: assegurar o processamento atempado da correspondência recebida e enviada, a sua entrega ao seu destino. Organiza os trabalhos de registo, contabilidade, armazenamento e transferência para as unidades estruturais pertinentes de documentos de trabalho corrente de escritório, incluindo ordens e ordens da direcção para a formação de processos e seu depósito.

O escritório de vendas é uma subdivisão estrutural independente do empreendimento e se reporta diretamente ao diretor comercial. As tarefas são: garantir a venda dos produtos da empresa; garantir 100% do cumprimento das tarefas e obrigações para o fornecimento de produtos e mercadorias de acordo com os contratos e encomendas celebrados - encomendas de organizações de comércio exterior; agilizando o trabalho do serviço de vendas da empresa, reduzindo o custo de venda de produtos.

O principal departamento de contabilidade é uma subdivisão estrutural independente da empresa como um departamento, reportando-se administrativamente diretamente ao diretor da empresa. As tarefas são: organização da contabilidade das atividades financeiras e econômicas da empresa; exercendo controle sobre a segurança da propriedade socialista, o gasto correto de dinheiro e bens materiais, e a observância do mais rigoroso regime de economia e contabilidade de custos.

O Departamento Econômico é uma subdivisão estrutural independente da empresa e se reporta diretamente ao Diretor Adjunto de Assuntos Econômicos (Economista-Chefe). As tarefas são: gestão dos trabalhos de planeamento económico da empresa, visando a organização racional da actividade económica, identificando e utilizando as reservas de produção de forma a obter a maior eficiência económica; organização de uma análise econômica abrangente das atividades da empresa e participação no desenvolvimento de medidas para acelerar o crescimento da produtividade do trabalho, o uso efetivo das capacidades produtivas, recursos materiais e trabalhistas e aumentar a rentabilidade da produção.

O Laboratório Central de Equipamentos de Medição organiza pesquisas científicas e trabalhos experimentais de acordo com as perspectivas de desenvolvimento e a política científica e técnica da empresa, a fim de introduzir tecnologia avançada, novos equipamentos tecnológicos em produção, garantindo a produção de produtos competitivos. Realização de pesquisas sobre o desenvolvimento e desenvolvimento de novos tipos de produtos, o uso de novos materiais nos tipos de produtos projetados, melhorando a qualidade e aumentando a produção.

O Bureau of Labor Protection organiza e coordena o trabalho de proteção do trabalho na empresa, monitora o cumprimento dos atos legais legislativos e regulamentares sobre proteção do trabalho nas divisões estruturais, realiza trabalhos preventivos para prevenir acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e relacionadas à produção, medidas para criar e condições seguras de trabalho na empresa, por proporcionar aos empregados benefícios e remunerações estabelecidos de acordo com as condições de trabalho. Organiza o estudo das condições de trabalho nos locais de trabalho, trabalhos de medição dos parâmetros de fatores de produção perigosos e nocivos, atestação e certificação de locais de trabalho e equipamentos de produção de acordo com os requisitos de proteção do trabalho.

2.2 Descrição do sistema de gestão da qualidade na empresa

Começando com oficinas, hoje JSC "KEMZ" é um dos principais fabricantes de máquinas elétricas DC para escavadeiras de mineração, embreagens eletromagnéticas para plataformas de perfuração e uma ampla gama de disjuntores de alta tensão de 27,5 kV a 35 kV.

Ao longo dos anos, JSC "KEMZ" adquiriu uma posição estável no mercado e consumidores permanentes de produtos, pois o principal princípio de trabalho é a fabricação e fornecimento oportuno de produtos de alta qualidade, atitude atenta aos parceiros. Aprimorando e expandindo seus negócios, buscando conquistar reconhecimento e credibilidade junto aos consumidores pela qualidade de seus produtos, a OJSC “KEMZ” em suas atividades conta com princípios amplamente reconhecidos, bem como desenvolvidos na OJSC “KEMZ”, modernos princípios empresariais e de tecnologia.

Para aumentar a competitividade dos produtos e atender aos requisitos do consumidor, a certificação voluntária é realizada por organismos de certificação independentes, que, ao emitir certificados de conformidade para segurança, confirmam que a qualidade dos produtos fabricados pela KEMZ OJSC atende aos requisitos das normas e especificações estaduais.

Uma das principais tarefas é garantir a operação eficiente da planta, conseguindo uma redução consistente nos custos de produção, aumentando a competitividade dos produtos. A gestão da empresa presta a máxima atenção à modernização da produção, à melhoria da gestão, incl. gestão da qualidade do produto.

A garantia de qualidade sempre foi priorizada na fábrica. As bases da gestão da qualidade foram lançadas na década de 80, quando um sistema integrado de gestão da qualidade do produto (SGQ PQP) foi introduzido na empresa, que cobria uma organização de gestão multinível desde a associação até um local de trabalho específico. A base organizacional e técnica desse sistema eram os padrões e padrões estaduais da empresa. Este sistema foi a base para a próxima etapa no desenvolvimento da gestão da qualidade - a introdução das normas da série ISO 9000.

Em 2000, o Conselho de Administração da OJSC "KEMZ" decidiu preparar a certificação do sistema de qualidade de fábrica, dado que a presença na organização de tal sistema como ferramenta de gestão administrativa no domínio da qualidade é uma exigência do mercado para certificação do produto e sua venda. Em março de 2001, o sistema de qualidade da fábrica recebeu um certificado de conformidade com os requisitos da GOST R ISO 9001-96, em 2004, com base nos resultados de uma auditoria de certificação, a Instituição Estadual de Ensino da Academia de Padronização de Metrologia e Certificação ( Ural branch) "URALTESTCERT" decidiu emitir um certificado de conformidade para a gestão da qualidade do sistema para conformidade com os requisitos de GOST R ISO 9001-2001 "Karpinsky Electric Machine Building Plant" por um período até 08.03.2007.

A política adotada na fábrica no campo da qualidade proclama que a tarefa estratégica do JSC "KEMZ" é a produção de produtos competitivos que atendam às exigências e expectativas do consumidor.

Para a solução bem sucedida deste problema JSC "KEMZ" estabelece os seguintes objetivos:

– atender aos requisitos e expectativas dos consumidores;

– desenvolvimento de novos e preservação dos mercados de vendas conquistados com base na produção de produtos competitivos;

– melhoria das características de qualidade e alargamento da gama de produtos de maior procura;

– Realização de modernização sistemática de equipamentos e introdução de novas tecnologias.

O cumprimento das metas estabelecidas é assegurado por:

– solução prioritária de problemas de qualidade nas diversas áreas de actividade da sociedade anónima;

– cumprimento dos requisitos e melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade desenvolvido de acordo com os requisitos da GOST R ISO 9001-2001;

- uma definição clara de responsabilidade pela qualidade (produtos, processos, SGQ);

– interação contínua com fornecedores de materiais e componentes, avaliação de sua confiabilidade;

- a direção do trabalho é prevenir possíveis inconsistências, e não eliminá-las;

– formação contínua e desenvolvimento profissional da gestão e do pessoal, incl. no campo da qualidade.

As atividades dos departamentos em questões relacionadas ao SGQ são coordenadas por um representante da direção. Em cada unidade estrutural para garantir, incl. coordenação das atividades de pessoal na implementação, operação, melhoria do sistema de gestão da qualidade, por ordem da planta, foram nomeadas pessoas autorizadas para o SGQ.

Implementando os requisitos do GOST R ISO 9001-2001, foi criada uma rede na planta, composta por 13 processos interligados:

– dois processos de gestão: o processo de gestão da qualidade e o processo de gestão do SGQ;

- nove processos de negócios: o processo de planejamento da criação de produtos; processo associado ao consumidor; processo de projeto e desenvolvimento; processo de pré-produção; processo de procuração; processo de produção; o processo de monitoramento, controle e teste de produtos; o processo de gerenciamento de dispositivos de monitoramento e medição; o processo de armazenamento e expedição de produtos acabados;

– dois processos de apoio: processo de gestão de pessoal e processo de gestão financeira

A fim de estabelecer que o SGQ está em conformidade com as atividades planejadas, os requisitos da norma GOST R ISO 9001-2001 e os requisitos para o sistema de gestão da qualidade desenvolvido pela organização, bem como que é efetivamente implementado e mantido em condições de trabalho , são realizadas inspeções internas (auditorias) na planta de acordo com o cronograma aprovado em todas as divisões incluídas na estrutura do SGQ. As medidas corretivas são desenvolvidas de acordo com o procedimento estabelecido para eliminar as inconsistências e comentários identificados.

A presença do sistema na fábrica tem os seguintes aspectos positivos:

– há algumas melhorias no processo de gestão documental, uma nomenclatura de casos foi desenvolvida na organização e nas divisões estruturais; foram desenvolvidas descrições de cargos e instruções de trabalho, o que garante que a responsabilidade e a autoridade sejam comunicadas ao pessoal; os regulamentos sobre loteamentos explicitam claramente as funções dos loteamentos e sua interação;

- no processo de gerenciamento de produtos não conformes - as decisões sobre o gerenciamento de produtos não conformes são mais ponderadas com a prevenção de possíveis riscos e consequências; as oficinas são equipadas com isoladores de defeitos para isolar a entrada inadvertida de produtos não conformes na produção; foi desenvolvido e implementado um procedimento de identificação e rastreabilidade dos produtos; responder de forma rápida e flexível às exigências dos consumidores, a fim de maximizar a sua satisfação.

A gestão da JSC "KEMZ" entende que a qualidade dos produtos depende em grande parte da qualidade dos materiais e componentes, pelo que o processo de aquisição regula claramente as ações de todos os serviços e pessoal. A fábrica possui um procedimento de avaliação de fornecedores; o controle de entrada de materiais, produtos semi-acabados e componentes é realizado de acordo com a lista aprovada; relacionamentos com fornecedores são construídos em uma base mutuamente benéfica.

Ao longo dos anos de sua existência, a empresa desenvolveu uma determinada política de pessoal: o pessoal é sistematicamente treinado em todos os níveis, do gerente ao trabalhador; mentoria organizada; a fábrica treina jovens especialistas em instituições de ensino superior em profissões que estão em demanda na produção; Para confirmar a competência, é realizada a certificação do pessoal.

De 7 a 8 de fevereiro de 2006, ocorreu o controle de inspeção do sistema de gestão da qualidade certificado da OJSC "KEMZ" para atendimento aos requisitos da GOST R ISO 9001-2001, que foi realizado por um especialista em certificação de sistemas de qualidade da o Organismo de Certificação "URALTESTCERT". Em dois dias, os elementos do sistema de gestão da qualidade foram testados de acordo com o plano de auditoria em doze divisões, bem como a eficácia das ações corretivas planejadas para eliminar as notificações de auditoria de certificação.

Com base nos resultados da auditoria, a comissão constatou que, atualmente, o sistema de gestão da qualidade da KEMZ OJSC se aplica ao desenvolvimento e produção de produtos: máquinas elétricas de corrente contínua com potência de até 12.510 kW, unidades de máquinas elétricas, freios e embreagens eletromagnéticos ; interruptores de alta tensão com tensão de até 35 kV; electrobombas vibratórias domésticas; as unidades de bombas elétricas centrífugas geralmente atendem aos requisitos do GOST R ISO 9001-2001. O atual sistema de testes na organização garante o controle de todas as características do produto para atendimento aos requisitos estabelecidos estipulados pela documentação regulatória. A organização garante o uso correto do certificado de conformidade do sistema de gestão da qualidade e da marca de conformidade.

Implementando os requisitos da GOST R ISO 9001-2001, a fábrica adotou a Política de Qualidade, que proclamou a principal tarefa estratégica da OJSC “KEMZ” ser a produção de produtos competitivos que atendam aos requisitos e expectativas dos consumidores. Os processos necessários para o SGQ são identificados e suas interações são determinadas, a responsabilidade e autoridade do pessoal são indicadas. Procedimentos para gerenciar os processos de projeto e desenvolvimento, compras, produtos não conformes, monitoramento e medição de produtos, entre outros, foram desenvolvidos e implementados. Requisitos estabelecidos para gerenciar a documentação e os registros necessários para registrar o desempenho. Para garantir a rastreabilidade da fabricação dos produtos, está em vigor a instrução tecnológica "Tecnologia para realização do procedimento de identificação e rastreabilidade na produção".

Em caso de não conformidades em algum processo ou produto, são desenvolvidas medidas corretivas e sua eficácia é monitorada.

Atualmente, todos os produtos de série e recém-dominados pela planta, declarados no campo da certificação SGQ, estão sujeitos a certificação obrigatória para cumprimento dos requisitos de segurança. Para aumentar a competitividade dos produtos e atender às exigências dos consumidores, a certificação voluntária é realizada por organismos de certificação independentes.

De acordo com GOST R ISO 9001-2001 cláusula 4.2.3 Gestão de documentos, os documentos do sistema de gestão da qualidade devem ser gerenciados.

Para determinar os controles necessários, deve ser desenvolvido um procedimento documentado que inclua:

a) verificação da adequação dos documentos antes de sua liberação;

b) análise e atualização quando necessário e re-aprovação de documentos;

c) assegurar a identificação de alterações e estado de revisão dos documentos;

d) Assegurar a disponibilização de versões adequadas dos documentos nos locais da sua aplicação;

e) assegurar que os documentos sejam mantidos legíveis e facilmente identificáveis;

e) assegurar a identificação dos documentos de origem externa e gerir a sua distribuição;

g) prevenir o uso inadvertido de documentos obsoletos e aplicar a devida identificação de tais documentos deixados para qualquer finalidade.

De acordo com RD QMS ADK - 039 - 2004 (Diretrizes Gerais para a Qualidade dos Produtos da Planta KEMZ) Procedimentos de SGQ documentados - um conjunto de documentos normativos e orientadores: padrões empresariais (STP), regulamentos e instruções, documentos de orientação SGQ (RD SGQ).

A planta desenvolveu e mantém procedimentos documentados para gerenciar todos os documentos e dados. Relacionado com o SGQ, incluindo, quando aplicável, documentos de origem externa (Normas e desenhos de clientes).

A manutenção da documentação do SGQ e o registro dos dados de qualidade são assegurados por:

– funcionamento normal e melhoria sistemática do sistema de gestão da qualidade;

– monitorizar a eficiência e eficácia dos processos que asseguram a produção dos produtos e o cumprimento da qualidade dos requisitos estabelecidos;

– buscar oportunidades para melhorar a qualidade do produto, identificar ações corretivas.

As atividades de gerenciamento de documentos incluem:

– apreciação e aprovação do Director-Geral Adjunto da Qualidade;

– aprovação do engenheiro-chefe da associação;

- comissionamento por ordem do diretor geral ou engenheiro-chefe;

– revisão periódica e atualização conforme necessário;

– identificação adequada de quaisquer documentos obsoletos retidos para fins legais e informativos;

– identificação de mudanças e implementação oportuna de tais mudanças;

– disponibilidade de documentos aplicáveis ​​relevantes nos pontos de uso;

– registrar e manter documentos claros e facilmente identificáveis;

– identificação de documentos de origem externa e controle de distribuição.

O objetivo estratégico da JSC "Karpinsky Electric Machine Building Plant" é obter uma posição de liderança na produção e vendas de máquinas elétricas CC e interruptores de alta tensão que atendam aos requisitos e expectativas dos consumidores competitivos nos mercados da Rússia e Países vizinhos. A empresa delineou os princípios básicos no campo da qualidade.

A política de gestão da qualidade é baseada nos seguintes princípios:

1. Melhorar a qualidade dos produtos é tarefa de todos os que trabalham na JSC "KEMZ", desde o operário até o diretor geral.

2. O trabalho de qualidade dos produtos deve ser realizado de forma constante, abrangente e eficaz, tanto em termos técnicos como econômicos.

3. O sistema de gestão da qualidade deve ser um mecanismo eficaz que assegure a gestão dos processos de manutenção, garantia e melhoria da qualidade, respetivamente, nas fases de desenvolvimento, produção e serviço.

4. Os custos para a qualidade do produto devem ser ótimos, levando em consideração os interesses da empresa e dos consumidores.

5. O bem-estar material de cada funcionário envolvido na garantia da qualidade dos produtos fabricados deve depender diretamente dos resultados de seu trabalho.

6. A empresa deve conquistar a confiança dos consumidores de produtos e manter a reputação de parceiro confiável.

As principais direções da implementação da Política do JSC "KEMZ" no campo da garantia de qualidade são:

1. Estudo abrangente dos mercados de vendas existentes e consolidação de suas posições nesses mercados.

2. Reduzir o nível de defectividade entre os consumidores para todos os tipos de produtos.

3. Cumprimento dos requisitos e disposições do sistema de gestão da qualidade e sua melhoria contínua de acordo com os requisitos da MS ISO 9001-2000.

4. Os trabalhadores da empresa são obrigados a melhorar as suas qualificações, devendo a empresa proporcionar condições para a melhoria das qualificações de cada trabalhador na sua especialidade e para a formação orientada do pessoal em métodos de garantia e gestão da qualidade.

5. A política da empresa no campo da qualidade do produto em termos de melhoria do seu nível técnico é implementada em termos específicos planejados por meio de tarefas de qualidade, bem como nas etapas de um plano de ação de qualidade sendo desenvolvido com base nos resultados de testes e operação do produto.

6. A implementação da Política da Qualidade em termos de garantia da fiabilidade dos produtos é dever e uma questão de honra de cada colaborador da empresa.

7. O não cumprimento dos requisitos do ND, violação de tecnologia, trabalho defeituoso são inaceitáveis ​​para cada funcionário.

8. A gestão geral da garantia da qualidade do produto na empresa e em cada subdivisão separadamente é realizada pelo seu primeiro chefe.

9. Alta qualidade dos produtos, sua competitividade é a base para melhorar o bem-estar econômico da empresa e de cada funcionário.

A direção da OJSC "KEMZ", consciente da sua responsabilidade na resolução dos problemas de qualidade, entende que estes princípios, em que se baseia o sistema, são bastante simples e evidentes nas suas formulações.

No entanto, a maior dificuldade na implementação destes sistemas está enraizada no facto de ser necessário passar da compreensão dos princípios à sua implementação prática, a implementação constante dos requisitos, regras e acordos alcançados na equipa. O sistema não pode ser implementado em poucos dias a mando da alta administração. Requer um trabalho paciente e meticuloso em todos os níveis da empresa.

Ao mesmo tempo, o trabalho de implementação do sistema possibilita a criação de uma verdadeira equipe a partir de uma unidade comum, onde cada participante, realizando seu trabalho com responsabilidade, se concentra em objetivos comuns da equipe: independentemente de seu status oficial, ele se esforça para garantir que toda a gama de funções da equipe seja desempenhada da melhor maneira possível. A gestão do empreendimento conta com o entendimento da Política desenvolvida no campo da qualidade por gestores de todos os níveis de gestão, especialistas, capatazes, operários, empregados e espera sua participação ativa na sua implementação.

2.3 Métodos para gerenciar o sistema de aprendizagem

O treinamento começa com a garantia de que todos entendam suas responsabilidades corretamente e estejam confiantes de que podem desempenhar adequadamente essas responsabilidades. Portanto, o treinamento deve dissipar equívocos comuns, como:

1) a melhoria da qualidade diz respeito apenas aos produtos de produção;

2) melhoria da qualidade é outra empresa;

3) o serviço de controle de qualidade ou serviço de garantia de qualidade é responsável pela qualidade;

4) o processo de melhoria de desempenho deve ser implementado pelo serviço de garantia de qualidade.

É aconselhável compor programas de treinamento de qualidade em duas partes. Em primeiro lugar, o estudo das características da organização em relação à qualidade e, em segundo lugar, o estudo da ciência da qualidade, necessária para resolver problemas de qualidade, tendo em conta essas características.

O ciclo de treinamento deve abranger as seguintes etapas:

1. Despertar da consciência. Conscientização de que os estagiários precisam melhorar a qualidade de suas atividades.

2. Conhecimento da verdade, a essência da qualidade. A melhoria real dos negócios não é esperada até que a qualidade seja quantificada, compreensível para os executores e usada para medir seu sucesso.

3. Mudança de atitude. As duas primeiras etapas preparam o caminho para mudar as atitudes dos trainees em relação às questões de qualidade. Só então os formandos devem receber informações que os ajudem a tomar decisões.

4. Compreensão da ciência da qualidade. Familiarizar os alunos com os métodos específicos e a metodologia geral necessária para implementar o processo de melhoria de desempenho.

5. Utilização dos conhecimentos adquiridos. Após o retorno dos formandos ao seu ambiente, os mesmos devem aplicar os conhecimentos adquiridos na sua prática diária de liderar o organismo de melhoria.

O processo de educação de qualidade deve ser estruturado de forma a atender às necessidades e interesses de diferentes categorias de profissionais. Portanto, o treinamento é realizado em três níveis:

Gerentes de nível superior;

Gerentes intermediários;

Líderes de nível inferior.

Treinamento em gestão da qualidade para a alta administração. Quanto mais alta a posição da cabeça, mais profundamente ele deve entender a relação das unidades funcionais adjacentes. O mesmo curso de estudo deve incluir diferentes disciplinas para obter uma visão geral da organização. O curso de formação deve apresentar todo um conjunto de métodos, procedimentos de gestão relacionados com a garantia da qualidade, que sejam reconhecidos por desenvolver uma atitude consciente e desenvolver competências que contribuam para a resolução de problemas de aumento de eficiência e qualidade.

O material de treinamento pode ser apresentado de diferentes maneiras, dependendo das especificidades da organização. Depois de concluir o primeiro curso de estudo, podem ser realizadas sessões de duas horas para obter um conhecimento mais detalhado. Quantas horas devem ser dedicadas ao treinamento depende da experiência adquirida na organização. Um exemplo é o programa do seminário de formação "Sistemas de Gestão da Qualidade" (Anexo 1).

Treinamento de garantia de qualidade para gerentes de nível médio. Os gerentes de nível médio precisam ser treinados em um programa separado, pois têm um papel especial a desempenhar como responsáveis ​​pelo treinamento dos gerentes inferiores. Eles devem entender melhor do que ninguém os princípios de aplicação de métodos de melhoria de qualidade, gestão participativa e o processo de melhoria de desempenho.

Os chefes de cada uma das unidades funcionais são treinados de acordo com um programa especial (Anexo 2). O conteúdo do curso introdutório pode ser o mesmo para gerentes seniores, mas deve ser fornecida uma elaboração mais detalhada de métodos de resolução de problemas, regulamentação de processos, metodologia de gestão coletiva e implementação do conceito de trabalho livre de defeitos. O curso deve incluir a análise de situações específicas de negócios e jogos de negócios. Ao permitir que os funcionários da linha de frente tomem mais decisões sobre seu trabalho e assumam mais responsabilidades, liberamos os gerentes para assumir tarefas mais importantes e assumir responsabilidades adicionais, que contribuem para tarefas maiores.

Treinamento para gerentes de nível inferior.

O gerente do nível mais baixo tem a maior influência no moral, na atitude em relação ao trabalho, nas habilidades de trabalho dos funcionários e nos requisitos para a qualidade do trabalho. Portanto, é essencial que os gerentes tenham uma compreensão clara e completa dos princípios de garantia de qualidade, requisitos de desempenho e como implementar efetivamente o processo de melhoria de desempenho.

O currículo deve incluir sessões curtas para abordar questões como gestão coletiva, técnicas de resolução de problemas, métodos estatísticos e análise de desempenho da unidade. O programa deve enfatizar que os trabalhadores da linha de frente desempenham um papel crítico na identificação e correção de problemas.

É necessário, juntamente com os tradicionais, introduzir novas formas de formação para todos os gestores e colaboradores de forma a mostrar-lhes que o erro no trabalho não é algo inevitável. Esse treinamento visa proporcionar a todos o conhecimento dos métodos de prevenção de erros, encontrar suas verdadeiras causas e desenvolver uma metodologia para a elaboração de medidas para evitar a reincidência dos problemas.

À medida que a planta começa a implementar um processo de melhoria em um ambiente propenso a erros, o programa de treinamento também deve incluir métodos para corrigir erros e preveni-los. Esse treinamento de pessoal deve se estender tanto ao atual aparato de gerenciamento e funcionários da empresa quanto aos novos funcionários e novos gerentes. A fábrica desenvolveu um plano de treinamento de pessoal, no qual foi elaborado um programa de seminários de treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade (Apêndice 1), o que fez com que o trabalho de treinamento de pessoal em questões de garantia da qualidade se tornasse sistêmico.

O programa de treinamento implementado na OJSC "KEMZ" atende aos requisitos especiais de treinamento e reciclagem de pessoal impostos por várias divisões funcionais. A Tabela 2 mostra a lista de programas no JSC "KEMZ".

Tabela 2 Lista de programas de treinamento para especialistas em treinamento em sistemas de gestão da qualidade

	Tópicos de estudo	Formação de especialistas (número de horas)	Reciclagem de especialistas (número de horas)

OJSC "KEMZ" segue uma política intencional no campo da formação de pessoal. O serviço de qualidade, em conjunto com o departamento de formação de pessoal, proporciona um estudo detalhado dos materiais educativos: o design de cartazes, stands informativos feitos com humor directamente pelo pessoal dos departamentos, jogos de formação, fotografias "Como foi" e "Como foi se tornou", uma página separada no jornal mensal "Elmash's Life", prepara uma lista de literatura recomendada, oferece uma sala para aulas. O serviço de qualidade conduz desenvolvimentos que servem como um recurso valioso para a organização. O serviço de qualidade conta com representantes de cada unidade funcional que estão ativamente engajados no desenvolvimento dos conceitos básicos e sua implementação em suas unidades.

A direção da planta acredita que a administração, que simplesmente elabora as regras e acompanha sua implementação, não conseguirá obter resultados tangíveis. Em vez disso, é necessário criar uma atmosfera em que as pessoas trabalhem juntas, ajudem umas às outras, e cada uma delas tente fazer bem o trabalho e esteja ciente do que e por que está fazendo. O fator da responsabilidade pessoal e do interesse do empregado pode desempenhar um papel positivo muito maior na produção do que a constante e escrupulosa regulação de todo o trabalho e o controle estrito sobre cada empregado. Deve-se ter em mente que na implementação de todas as etapas acima, surgiram dificuldades.

O principal obstáculo foi o fator humano. Foi muito difícil mudar a mentalidade das pessoas, explicar-lhes que é possível e necessário viver e tratar o trabalho de forma diferente, que a formação em garantia da qualidade é um processo contínuo. Uma vez que o resultado da introdução de um sistema de formação deve ser a manutenção constante do nível alcançado e do seu excesso. Não há limites para a perfeição. A administração tem que resolver duas classes de problemas: os problemas de hoje e os de amanhã. Eles geralmente lidam com os problemas de hoje, mas a única maneira de se livrar dos erros é evitar que os problemas ocorram, não corrigi-los. A Tabela 3 fornece informações sobre treinamento de pessoal na área de gestão da qualidade.

Tabela 3 Número de funcionários que passaram por treinamento avançado desde 2003-2005

Com base na Tabela 3, verifica-se que em 2003, 140 pessoas estudaram em cursos de formação avançada, em 2004 - 83 pessoas, e em 2005 - 70 pessoas. Assim, em 2004 o número de alunos diminuiu em 57 pessoas. e atingiu 59% em relação ao nível de 2003. Em 2005, o número de alunos diminuiu em 13 pessoas. e atingiu 84% do nível de 2005. De acordo com a tabela, verifica-se que a fábrica está implementando um processo de melhoria das atividades de treinamento e reciclagem de pessoal, já que o número de alunos vem diminuindo a cada ano. O processo de desenvolvimento profissional torna-se permanente, especialistas no âmbito da própria atividade e em cursos especiais recebem novos conhecimentos necessários à manutenção do próprio desempenho. Mais claramente, o número de alunos entre especialistas e gestores é mostrado na Figura 3.4

Arroz. 3. Cursos de formação avançada para gestores e especialistas, pers.

O número de alunos entre especialistas e gestores em 2004 diminuiu 6 pessoas. ou 89% do nível de 2003. Em 2005, o número de alunos entre gerentes e especialistas continuou a diminuir, de modo que em 2005 o número havia diminuído em 18 pessoas. ou 63% do nível de 2004.

O número de estagiários entre os trabalhadores em 2004 diminuiu 51 pessoas. ou 41% do nível de 2003. Em 2005, o número de estudantes entre os trabalhadores aumentou em 5 pessoas. ou 114% do nível de 2004.

Arroz. 4. Cursos de atualização para trabalhadores, pers.

Tabela 4 Formação avançada de especialistas em 2005

Instruções para treinamento avançado de especialistas	Centralizado pela direção da organização		Na direção da organização
Treinamento avançado aprovado (pessoas)
– Requisitos ISO 9001:2000
– Garantia de qualidade: desenvolvimento e implementação do sistema
– Auditoria interna de sistemas de gestão baseados na ISO 19011:2002

Em 2005, 30 pessoas foram capacitadas em cursos de formação avançada. entre gerentes e especialistas, o que representa 23,1% do total de gerentes e especialistas em gestão.

Os cursos de formação avançada para gestores e especialistas visam assegurar que a OJSC "KEMZ" implementa uma política no domínio da gestão da qualidade.

O número de gerentes e especialistas que não passaram por treinamento avançado nos últimos 3 anos. 16 pessoas, o que representa 12,3% do total de colaboradores desta categoria. O plano de formação não foi cumprido, pois 3 especialistas não melhoraram as suas qualificações devido às necessidades de produção.

De acordo com o plano do empreendimento, foram treinadas as seguintes pessoas: 10 pessoas sobre o tema "Requisitos da norma ISO 9001:2000"; 5 pessoas sobre o tema "Garantia de qualidade: desenvolvimento e implementação do sistema"; 2 pessoas no tema "Auditoria interna de sistemas de gestão baseados na ISO 19011:2002"; 5 engenheiros melhoraram suas qualificações na UPI; 8 especialistas foram treinados no LLC Ural Certification Center em Yekaterinburg; 2 especialistas do Ural Research Institute of Metrology, Yekaterinburg.

Do número de gestores e especialistas, 13 pessoas estudam atualmente em uma instituição de ensino superior, o que representa 9,8% do total.

O Departamento de Recursos Humanos e Qualidade trabalha em estreita colaboração com cada departamento de gestão. Todos estão interessados ​​na melhoria contínua das habilidades dos funcionários, pois a eficiência e a produtividade do trabalho dependem apenas das ações claras e competentes dos funcionários.

O número de trabalhadores qualificados que não passaram por treinamento avançado nos últimos 3 anos é de 123 pessoas, o que representa 33,2% do número total de trabalhadores qualificados.

Tabela 5 Cursos de atualização para trabalhadores em 2005

A par da formação avançada de gestores e especialistas, está a ser desenvolvido um trabalho de formação profissional de trabalhadores em fábricas de formação e cursos, de acordo com os calendários aprovados.

Dos trabalhadores, 26 pessoas estudam à revelia em instituições de ensino superior. Em instituições de ensino secundário especializado - 4 pessoas.

Assim, para o período 2003-2005. constata-se que o número total de funcionários está diminuindo, em geral, o número de alunos diminuiu em 70 pessoas. em relação ao nível de 2003. Entre as categorias de pessoal, o número de empregados estudando entre especialistas e gerentes diminuiu em relação a 2003 em 24 pessoas e entre os trabalhadores em 46 pessoas. É evidente que os cursos de formação avançada para gestores e especialistas visam assegurar que a política no domínio da gestão da qualidade seja implementada no JSC "KEMZ", para que os colaboradores da empresa, familiarizados com o sistema de formação, compreendam que isso é exatamente o que lhes faltava. Permite ver o que estava errado e o que não foi levado em consideração no trabalho iniciado e, o mais importante, entender o que fazer a seguir. Para entender que o sistema de treinamento em gestão da qualidade é a base para o real, não por causa de um certificado na parede, gestão geral baseada na qualidade, que é um sistema metodicamente significativo com base na experiência nacional e estrangeira avançada.

3. Cálculo dos custos de treinamento de pessoal

3.1 Avaliando a necessidade de treinamento de pessoal

A gestão do JSC "KEMZ" no plano estratégico de gestão de pessoas desenvolveu um cronograma de treinamento para sistemas de gestão da qualidade. A Tabela 6 apresenta dados sobre o número de alunos em cursos de formação avançada para o período 2006-2008.

Tabela 6 Número de alunos entre trabalhadores e especialistas em cursos de formação avançada no período 2006-2008

Mais claramente, os dados sobre o número de alunos em cursos de formação avançada são apresentados na fig. 5.

Arroz. 5. O número de alunos entre trabalhadores e especialistas em cursos de formação avançada para o período 2006-2008.

Com base na tabela. 6 e fig. 5 verifica-se que em 2006 o plano foi cumprido em termos do número de formados em cursos de formação avançada entre gestores; de fato, 15 pessoas foram formadas entre especialistas em 2006. E o plano de formação dos trabalhadores foi superado, e em 2006 foram formadas 18 pessoas entre os trabalhadores. Para 2007-2008 o número de trainees entre gerentes se mantém estável em 3 pessoas, em 2007 está prevista a formação de 17 pessoas entre especialistas, e em 2008 - 19 pessoas. O plano de formação para os trabalhadores em 2007 é de 20 pessoas, e em 2008 - 22 pessoas. A Tabela 7 apresenta dados planejados sobre o número de alunos que frequentam seminários na direção do "Sistema de Gestão da Qualidade".

Tabela 7 Número de estagiários entre trabalhadores e especialistas em seminários no período 2006-2008

Com base na tabela. 7 e fig. 6 verifica-se que em 2006 o plano foi cumprido em termos de número de trainees em seminários entre gestores, de fato, 25 pessoas foram formadas entre especialistas em 2006 (o plano foi superado por 2 pessoas). E o plano de formação entre os trabalhadores não é cumprido e em 2006 foram formadas 30 pessoas entre os trabalhadores. Dados mais claros sobre o número de formandos nos seminários são apresentados na Fig. 6

Arroz. 6. O número de alunos entre trabalhadores e especialistas em seminários para o período 2006-2008.

Para 2007-2008 número de trainees entre os gestores 6 pessoas. Em 2007, 8 pessoas. em 2008, em 2007 está prevista a formação de 28 pessoas entre especialistas, e em 2008 - 30 pessoas. O plano de formação dos trabalhadores em 2007 é de 32 pessoas, e em 2008 - 36 pessoas. A educação e o treinamento devem ser focados e contínuos. A formação e a formação de especialistas para cada tipo de atividade devem ser cuidadosamente pensadas e planejadas. De acordo com especialistas de empresas líderes, os fundos investidos em educação e treinamento são os investimentos mais eficazes.

A gestão é responsável não só por aumentar a atividade laboral dos colaboradores no presente, mas também por planear o seu crescimento profissional como reserva para o futuro. O planejamento de carreira permite vincular os planos de crescimento profissional dos colaboradores com os objetivos da organização. Se a carreira de um funcionário está diretamente relacionada à organização, ele se torna parte integrante dela, interessado nos problemas, promove bem-estar e crescimento, pois seu próprio crescimento profissional depende diretamente do sucesso da organização.

3.2 Cálculo dos custos de treinamento de pessoal

Vamos calcular o custo do treinamento de pessoal em gestão da qualidade para o período de março a maio de 2007 de acordo com o programa do seminário de treinamento "Sistemas de gestão da qualidade" (ver Anexo 1).

No total, o programa do seminário de formação "Sistemas de Gestão da Qualidade" está desenhado para 132 horas, para a equipa de gestão o programa está desenhado para 76 horas. Para os funcionários de serviços de qualidade, o programa tem duração de 128 horas. Para desenvolvedores de documentação, o programa é fornecido por 48 horas. Para especialistas de auditorias internas, o programa tem duração de 76 horas.

Os custos de treinamento são calculados usando a seguinte fórmula:

Z O \u003d O * N O * C O, (1)

onde Z O - custos de treinamento, esfregue.;

О - o número de alunos, pessoas;

N O - o número de horas de treinamento, horas;

С О - o custo de uma hora de treinamento, esfregue.

O custo de uma hora de treinamento é de 130 rublos.

Z O \u003d 6 * 76 * 130 \u003d 59280 rublos.

O valor dos custos de treinamento para especialistas em serviços de qualidade:

Z O \u003d 26 * 76 * 130 \u003d 256880 rublos.

A quantidade de custos de treinamento entre especialistas no desenvolvimento de documentação sobre sistemas de qualidade:

Z O \u003d 2 * 48 * 130 \u003d 12480 rublos.

Z O \u003d 32 * 128 * 130 \u003d 532480 rublos.

Entramos os dados calculados na tabela 8.

Tabela 8 Valor dos gastos com treinamento de trabalhadores, especialistas e gestores em seminários no primeiro semestre de 2007

Com base nos dados da Tabela 8, pode-se ver que o treinamento no valor de 59.280 rublos está planejado para o treinamento de gerentes. A quantidade de 256.880 rublos é alocada para o treinamento de especialistas em serviços de qualidade (especialistas em auditorias internas), a quantidade de 12.480 rublos é alocada para especialistas em desenvolvimento de documentação e 532.480 rublos são alocados para o treinamento de trabalhadores de QCD. Assim, 861.120 rublos estão planejados para treinamento de pessoal em seminários em 2007. Vamos calcular a composição dos gastos com treinamento de pessoal em sistemas de gestão da qualidade no segundo semestre de 2007 (Tabela 9). Em seguida, calculamos o valor dos custos de treinamento para trabalhadores, especialistas e trabalhadores em seminários no segundo semestre de 2007. No segundo semestre de 2007, o número de horas de treinamento para todas as categorias de pessoal é de 74 rublos.

O valor dos custos de treinamento para gerentes:

Z O \u003d 6 * 74 * 130 \u003d 57720 rublos.

A quantidade de custos de treinamento entre especialistas:

Z O \u003d 28 * 74 * 130 \u003d 269360 rublos.

A quantidade de custos de treinamento entre os trabalhadores:

Z O \u003d 32 * 74 * 130 \u003d 307840 rublos.

Entramos os dados calculados na tabela 9.

Tabela 9 Soma dos gastos com treinamento de trabalhadores, especialistas e gestores em seminários no segundo semestre de 2007

Com base nos dados da Tabela 9, pode-se ver que no segundo semestre de 2007, 577.720 rublos serão gastos no estudo de sistemas de gestão de qualidade para gerentes de treinamento, 269.360 rublos para especialistas em treinamento e 634.920 rublos para treinamento de trabalhadores.

Assim, em geral, em 2007, o custo de treinamento dos funcionários da empresa é de 1.496.040 rublos, mas devido ao fato de o treinamento ter sido realizado em grupos de mais de 10 pessoas, a empresa recebeu um desconto de 10%. Levando em conta o desconto, o treinamento em gestão da qualidade em 2007 foi de 1.346.436 rublos. Incluindo o IVA totalizou 205388,5 rublos.

Vamos calcular a estrutura de custos para treinamento de pessoal em 2008.

O custo de preparar a alta administração das organizações para o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade de acordo com um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade:

Z O \u003d 16 * 4 * 130 + 8 * 2 * 130 \u003d 10400 rublos.

O custo de treinamento de especialistas na área de desenvolvimento e documentação de sistemas de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade:

O custo de treinamento de auditores internos do sistema de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos do conjunto de padrões corporativos para sistemas de gestão da qualidade:

Z O \u003d 40 * 28 * 130 + 16 * 20 * 130 \u003d 187200 rublos.

O custo de treinamento de representantes de gestão no sistema de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade:

Z O \u003d 72 * 4 * 130 + 24 * 2 * 130 \u003d 43680 rublos.

O custo do treinamento de candidatos para especialistas em certificação de sistemas de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade:

Z O \u003d 72 * 28 * 130 + 24 * 2 * 130 \u003d 268320 rublos.

Apresentamos os dados calculados na tabela 10

Tabela 10 O valor dos custos de treinamento entre trabalhadores e especialistas em 2008

Tópicos de estudo	Formação de especialistas	Reciclagem de especialistas	Formação de especialistas	Reciclagem de especialistas	Custo da educação
	(número de horas)	(número de horas)
Preparação da alta administração das organizações para o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade de acordo com um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade
Formação de especialistas no domínio do desenvolvimento e documentação de sistemas de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de normas empresariais para sistemas de gestão da qualidade
Treinamento de auditores internos do sistema de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos do conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade
Treinamento de representantes da gestão no sistema de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos do conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade
Preparação de candidatos a especialistas em certificação de sistemas de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade

Com base nos dados da Tabela 10, pode-se ver que na direção "Treinando a alta direção das organizações para o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade de acordo com o conjunto de padrões corporativos para sistemas de gestão da qualidade" está prevista a formação de 4 especialistas , e retreinar especialistas - 2 pessoas. O custo do treinamento nesta área será de 10.400 rublos.

Na direção "Treinamento de especialistas no campo de desenvolvimento e documentação de sistemas de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade", está previsto treinar 28 especialistas e treinar novamente especialistas - 20 pessoas . O custo do treinamento nesta área será de 187.200 rublos.

Na direção "Treinamento de auditores internos do sistema de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade", está planejado treinar 28 especialistas e treinar novamente especialistas - 20 pessoas. O custo do treinamento nesta área será de 187.200 rublos.

Na direção "Treinamento de representantes da gestão no sistema de gestão da qualidade, de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade", está planejado treinar 4 especialistas e treinar novamente especialistas - 2 pessoas. O custo do treinamento nesta área será de 43.680 rublos.

Na direção "Treinamento de candidatos a especialistas em certificação de sistemas de gestão da qualidade de acordo com as disposições e requisitos de um conjunto de padrões empresariais para sistemas de gestão da qualidade", está planejado treinar 28 especialistas e treinar novamente especialistas - 2 pessoas. O custo do treinamento nesta área será de 268320 rublos. A seguir, resumimos os dados obtidos na tabela geral 11.

Tabela 11 O valor dos custos para treinamento de pessoal no JSC "KEMZ"

O custo total da educação em 2008 será de 696.800 rublos. Levando em consideração o desconto pessoal fornecido à empresa devido ao treinamento de um grande número de funcionários, a empresa recebe um desconto de 10%; neste caso, o custo do treinamento em 2008 será de 627.120 rublos, incluindo IVA de 95.662 rublos. Mais visualmente, os dados sobre a quantidade de custos (rublos) treinados entre trabalhadores, especialistas e gestores em seminários para o período 2007-2008 são apresentados na fig. 7.

Arroz. 7. O montante das despesas (rublos) para formação de trabalhadores, especialistas e gestores em seminários para o período 2007-2008.

Assim, em 2007 está prevista a formação de 66 pessoas, entre gestores - 6 pessoas, especialistas - 28 pessoas, trabalhadores - 32 pessoas. Em 2008, está prevista a formação de 74 pessoas, entre gestores - 8 pessoas, especialistas - 30 pessoas, trabalhadores - 36 pessoas.

Comparado com o custo do treinamento em sistemas de gestão da qualidade, o custo do treinamento em 2008 diminuirá em 814.978 rublos. em relação a 2007 devido ao fato de que o treinamento será realizado apenas no primeiro semestre de 2008.

Conclusão

No decorrer do trabalho diplóide, seu objetivo principal foi alcançado, que era estudar treinamento em questões de garantia de qualidade na empresa de construção de máquinas OJSC "KEMZ".

O primeiro capítulo "Aspectos metodológicos básicos da formação" descreve uma abordagem moderna à formação nas empresas sobre o sistema de gestão da qualidade, revela o papel da formação no domínio da qualidade na empresa.

O sistema de gestão da qualidade (SGQ) é regulamentado pela ISO 9001 "Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos". De acordo com a norma, todas as atividades realizadas no empreendimento são consideradas como processos. Isso permite que você mude o foco dos produtos acabados para os processos de sua criação, contribua para o apagamento das fronteiras interfuncionais, envolva todos os departamentos e departamentos da empresa na gestão da qualidade, fortalecendo a cooperação entre eles. A gestão da qualidade combina todas as atividades destinadas a manter e melhorar a qualidade do produto e inclui o desenvolvimento de políticas e objetivos no campo da qualidade, planejamento da qualidade, gestão da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade.

A qualidade torna-se um fator decisivo na competitividade de uma empresa, determinando se um consumidor escolhe um produto ou o recusa. Portanto, a qualidade dos produtos deve ser o principal objetivo da empresa.

O segundo capítulo "Características da empresa" apresenta as características da empresa, descreve o sistema de gestão da empresa, descreve a organização da formação no domínio da qualidade.

A direção do JSC "KEMZ" está ciente de que agora é impossível usar apenas o conhecimento que foi adquirido em uma escola especial ou instituição de ensino superior no processo de vida profissional. A introdução de novos equipamentos, tecnologia, a produção de bens modernos, o crescimento das oportunidades de comunicação criam condições para a eliminação ou alteração de certos tipos de trabalho. Portanto, as qualificações necessárias não podem ser garantidas pela educação básica. A formação no âmbito de uma empresa ou centros de formação especiais, por assim dizer, complementa os conhecimentos adquiridos na escola ou universidade, adaptando-os às suas necessidades de produção. A mudança em todas as áreas da vida é o principal elemento da modernidade. A mudança contínua e rápida da tecnologia e da informática exige treinamento contínuo e constante de pessoal.

A direção da OJSC "KEMZ" segue uma política deliberada no campo da formação de pessoal. O serviço de qualidade, em conjunto com o departamento de formação de pessoal, proporciona um estudo detalhado dos materiais de formação, elabora uma lista de literatura recomendada e disponibiliza uma sala para aulas. O serviço de qualidade conta com representantes de cada unidade funcional que estão ativamente engajados no desenvolvimento dos conceitos básicos e sua implementação em suas unidades.

No terceiro capítulo "Cálculo de custos para treinamento de pessoal" determina-se a avaliação em treinamento de pessoal e calcula-se o custo do treinamento de pessoal.

É mais eficiente e econômico para uma empresa aumentar o retorno dos funcionários existentes com base em seu treinamento contínuo do que atrair novos funcionários. A direção da fábrica acredita que os recursos investidos em educação e treinamento de pessoal são os mais eficazes. Como a carreira do funcionário está diretamente relacionada à organização, ele se torna parte integrante dela, interessa-se pelos problemas, promove o bem-estar e o crescimento, pois seu próprio crescimento profissional depende diretamente do sucesso da organização.

Com base nos dados de cálculo de custos para treinamento de pessoal em gestão da qualidade para o período 2003-2005. constata-se que o número total de funcionários está diminuindo, em geral, o número de alunos diminuiu em 70 pessoas. em relação ao nível de 2003. Entre as categorias de pessoal, o número de empregados estudando entre especialistas e gerentes diminuiu em relação a 2003 em 24 pessoas e entre os trabalhadores em 46 pessoas.

OJSC "KEMZ" segue uma política intencional no campo da formação de pessoal. Em 2005, o número de alunos, tanto entre trabalhadores como entre especialistas na área de gestão da qualidade, diminuiu ligeiramente.

Em 2007, está prevista a formação de 66 pessoas, entre gestores - 6 pessoas, especialistas - 28 pessoas, trabalhadores - 32 pessoas. Em 2008, está prevista a formação de 74 pessoas, entre gestores - 8 pessoas, especialistas - 30 pessoas, trabalhadores - 36 pessoas.

O custo do treinamento de pessoal no programa de treinamento em 2007 é de 1496.040 rublos e em 2008 - 696.800 rublos.

Devido ao fato de que mais de 10 pessoas da empresa foram enviadas para treinar pessoal, o custo do treinamento diminuiu e totalizou 1.346.436 rublos em 2007 e 531.458 rublos em 2008.

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O programa do seminário de formação "Sistemas de Gestão da Qualidade"

Notas:

1 Subprograma A - equipe gestora; B-trabalhadores de serviços de qualidade, departamento de controle de qualidade, metrologia; Desenvolvedores de documentação B; G-especialistas de verificações internas (auditorias).

2 Outras variantes de sub-rotinas são possíveis

3 Uma hora acadêmica - 45 minutos

"Sistemas de gestão da qualidade baseados nas normas da série ISO 9000 versão 2000"

O objetivo é aprimorar as habilidades dos chefes de departamento, especialistas em auditoria interna, instrutores de treinamento e desenvolvedores de documentação do sistema de gestão da qualidade; obter o conhecimento e as habilidades práticas necessárias para organizar o trabalho para finalizar o sistema de gestão da qualidade para conformidade com os requisitos do GOST R ISO 9001-2001.

O período de treinamento é de 74 horas.

Modo de emprego: de 3 a 6 horas. Em um dia.

Cálculo de custos para a organização de educação, estágios, treinamentos

É geralmente aceito que é suficiente gastar não mais do que alguns por cento do fundo salarial em treinamento. Mesmo nas empresas mais avançadas na área de gestão de pessoas, o tamanho do orçamento de treinamento não é grande o suficiente para afetar seriamente a economia da empresa. Uma estimativa simples mostra que, neste caso, é improvável que o orçamento para treinamento seja superior a um ou dois (!) por cento do orçamento da empresa.

No entanto, a necessidade de desenvolver tal orçamento é óbvia. Existem empresas no mercado que não tinham orçamento anual (ou qualquer outro). Isso levou ao fato de que todas as questões de gastos de fundos - desde a compra de computadores e móveis até a compra de material de escritório - foram decididas pessoalmente pelo proprietário e gerente. Ele não se atreveu a confiar esse negócio a ninguém, assim como as questões de pagamento do treinamento dos funcionários. Se você é um gerente de RH ou de treinamento que trabalha para uma empresa desse tipo, não perca tempo lendo o texto a seguir.

Bem, a resposta para a pergunta contida no título desta seção é simples. O orçamento de formação é necessário para que a direcção da empresa possa planear e controlar os custos em geral, e transferir a organização da formação para o nível do serviço de pessoal, que tomará decisões sobre a realização de eventos específicos de formação em conjunto com os responsáveis ​​de linha, orientados por uma plano e orçamento de treinamento.

Além disso, o orçamento de treinamento será entendido como um documento aprovado pela administração da empresa e contendo o valor total dos custos de treinamento, sua composição por itens de despesas, discriminados por períodos de planejamento (geralmente por trimestres). Ao traçar o orçamento por trimestres e meses (menos comum), é necessário ter em conta o fator sazonal, nomeadamente, planear volumes menores de formação para o III trimestre, bem como para janeiro e maio.

O autor está ciente de duas abordagens principais ao orçamento (sem contar sua completa ausência). A primeira dessas abordagens, a “correta”, é orçamentar com base em objetivos de aprendizagem sem limitar o valor total. Em uma organização que opera e se desenvolve com sucesso, o princípio de formar um orçamento de treinamento deve parecer curto, mas pesado: “O plano de treinamento é primário, o orçamento é secundário”. O plano deve ser determinado principalmente pela estratégia e plano de negócios da empresa.

Se uma empresa tem uma missão, objetivos estratégicos, então, via de regra, também tem objetivos para o ano. Caso a empresa não tenha objetivos explícitos para trabalhar com o pessoal, incluindo objetivos de treinamento, eles sempre podem ser formulados com base nos objetivos da empresa. Ao mesmo tempo, tanto o planejamento do treinamento em si quanto a preparação do orçamento para o treinamento adquirem um caráter proposital e ordenado.

Figura - Planejamento orçamentário com base nos objetivos de aprendizagem

Cada objetivo principal de aprendizagem deve estar associado a áreas específicas de estudo e linhas orçamentárias. Sobre o cálculo do tamanho necessário de cada um dos artigos - abaixo.

Claro que a ideia de um orçamento ilimitado não deve ser levada ao absurdo. É claro que um gerente de RH ou treinamento sensato sempre fará um orçamento com um total sensato. Afinal, ele ainda terá que realizar todas as atividades incluídas no plano com base no qual esse orçamento é elaborado.

A segunda abordagem do orçamento é planejar o orçamento, levando em consideração as limitações de seu tamanho geral.

Apesar do montante total limitado do orçamento, é impossível fazer sem levar em conta os objetivos do treinamento neste caso. Antes de iniciar o cálculo de itens orçamentários individuais, cuja lista, como no caso anterior, é compilada com base nos objetivos e áreas de estudo, é necessário distribuir pelo menos aproximadamente o orçamento total entre os itens. A distribuição deve ser feita tendo em conta a prioridade dos objetivos e orientações da formação e as respetivas rubricas orçamentais. Áreas de estudo particularmente importantes (assim como obrigatórias) devem receber todo o financiamento necessário, o restante - em uma base residual.

Figura - Financiamento para áreas de estudo em função da prioridade

As direções de treinamento são descritas por duas características: grupos-alvo (categorias) de funcionários e temas de treinamento. Ao planejar, é aconselhável destacar não apenas profissionais, mas também oficiais, bem como categorias específicas como reserva para promoção, mentores e professores internos entre os grupos-alvo de funcionários no planejamento. Uma lista típica de seções do plano de treinamento para os grupos-alvo de funcionários é fornecida abaixo.

gerentes Senior;

Gerentes intermediários;

Líderes de base.

Reserva para promoção (Hi-Po);

Mentores;

Professores internos;

Especialistas da qualidade (auditores internos do sistema da qualidade).

Especialistas do departamento:

Marketing;

Vendas;

Produção;

Logística;

Finança;

Contabilidade;

serviço legal;

Serviço de Pessoal;

Serviço de qualidade;

Serviço de suporte;

Serviço de segurança;

Auditoria interna.

Os temas de formação em qualquer organização são ainda mais diversos do que o conjunto de especialidades dos colaboradores. Portanto, o seguinte é apenas uma lista típica de tópicos de treinamento:

Estratégia da empresa;

Características dos produtos e serviços da empresa;

Formação profissional de especialistas;

Gestão;

Tecnologia da Informação;

Economia;

Contabilidade Gerencial;

Questões legais;

Trabalhar com pessoal, incluindo as habilidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal;

Línguas estrangeiras;

Medidas de segurança, proteção do trabalho, proteção ambiental.

Deve-se enfatizar que o processo de planejamento de treinamento deve incluir a consideração da viabilidade de introduzir todas as combinações possíveis de categorias de funcionários e tópicos de treinamento no plano. Por exemplo, os profissionais de vendas mencionados podem precisar ser treinados não apenas de acordo com sua afiliação profissional, mas, com base nos interesses do negócio, também no uso de tecnologia da informação, noções básicas de contabilidade gerencial, base legal do contrato trabalhar.

Os custos das atividades de treinamento são compostos de muitos componentes. É possível distinguir custos diretos, associados e indiretos.

Custos diretos: pagamento pelo próprio processo de aprendizagem, ou seja, o trabalho dos professores (formadores, consultores) na condução das aulas e preparação de apostilas e outros materiais necessários (slides, vídeos, programas de computador, etc.), bem como o custo de reprodução de apostilas.

Os custos associados incluem o aluguer de instalações e equipamentos, o custo dos consumíveis, o custo das deslocações, alojamento, refeições para alunos e professores.

Por fim, os custos indiretos são os salários dos funcionários (treinados, bem como dos formadores, se os professores forem internos) pelo tempo de treinamento e os lucros cessantes da empresa devido à sua ausência do local de trabalho. Os custos indiretos, é claro, não estão incluídos no orçamento, portanto, não são considerados mais.

Seminários e conferências abertas, que são o tipo de treinamento mais caro (em termos de custo de treinamento por funcionário), são os mais difíceis de planejar e orçar porque são preparados por terceiros. Os termos, programas e condições para a realização de tais eventos geralmente se tornam conhecidos não mais de 1 a 3 meses antes de serem realizados. Além disso, o mercado para esses serviços na Rússia ainda está subdesenvolvido.

Com base no exposto, ao orçar esses eventos, é necessário determinar o volume necessário. O volume de cada evento em dias-pessoa é obtido multiplicando-se o número de participantes pela duração do evento em dias. Em seguida, as atividades são divididas em grupos de preços e, com base na análise das propostas dos fornecedores, estima-se seu custo estimado.

Eventos de treinamento corporativo (fechados), incl. seminários, ciclos de seminários, cursos, é aconselhável planear os casos em que seja possível formar um grupo homogéneo de colaboradores na área de estudo pretendida. Neste caso, duas opções são possíveis:

1) uso de professores internos;

2) convidar especialistas externos na ausência de seus próprios ou se houver necessidade de obter novos conhecimentos de fora.

O orçamento de eventos de treinamento corporativo tem suas próprias especificidades. Os custos desses eventos consistem em duas partes principais: custos fixos, que não dependem do número de participantes, e custos variáveis, que são diretamente proporcionais ao número de participantes. Os custos fixos incluem os custos diretos (exceto os custos de reprodução de apostilas) e, via de regra, superam significativamente os custos variáveis ​​(praticamente todos os custos indiretos mais os custos de reprodução dos materiais).

O tamanho e o método de cálculo dos custos fixos, ou seja, em essência, os custos de preparação e realização de um evento de treinamento desse tipo, dependem significativamente de quais professores estão envolvidos na condução das aulas e como são pagos.

Existem apenas três opções para pagar pela preparação e realização de eventos de treinamento fechados:

Pagamento pelos serviços da organização sob o contrato;

Pagamento pelos serviços de um professor externo ao abrigo de um contrato de direito civil;

Pagamento pelos serviços de um professor interno.

O orçamento para formas de treinamento como treinamento técnico, mentoria, estágios é baseado nas abordagens já descritas acima, dependendo de quem está envolvido nessas atividades.

Um problema sério, tanto para os alunos quanto para a maioria das organizações, é a demanda por resultados de aprendizagem. . Para melhor utilizar os resultados da aprendizagem no local de trabalho, as seguintes abordagens podem ser usadas:

1 .Reorganização estrutural do trabalho - trata-se da inclusão na estrutura de funções de trabalho de tarefas correspondentes a um novo nível de formação dos colaboradores. Por exemplo, as responsabilidades do trabalho de um vendedor ou secretária podem ser representadas como uma escada, onde cada novo degrau envolve a implementação de uma gama mais ampla de tarefas e tarefas cada vez mais complexas, o que requer treinamento adequado e especial. Esse método pode ser aplicado a funcionários de qualquer nível e para qualquer tipo de atividade, desde cargos relativamente simples (por exemplo, motorista, caixa, administrador ou contador) até gerentes em diferentes níveis.

2 .Melhorar o conteúdo do trabalho. Isso pode ser feito não apenas aumentando o nível de responsabilidade dos funcionários, delegando-lhes poderes mais amplos, mas também incentivando-os a apresentar propostas que visem melhorar (melhorar) o trabalho e envolvê-los na implementação dessas propostas.

3 .Coleta de informações sobre a experiência dos concorrentes. Para fazer uso mais completo dos resultados de aprendizagem, é necessário ter as informações mais completas sobre como o problema de usar os resultados de aprendizagem pelos concorrentes é resolvido. O que da experiência conhecida pode ser usado completamente, e o que apenas parcialmente ou com algumas mudanças?

8.4 Orçamento de custos de desenvolvimento de pessoal

Ao escolher um ou outro treinamento, seu custo desempenha um papel significativo. O orçamento para treinamento é diretamente dependente do número de alunos, seu lugar na organização e quão grande é a necessidade da organização desse treinamento e desse funcionário. Em alguns casos, o custo da educação é um fator crítico na determinação da decisão de realizar estudos. Para não privar a nós mesmos e a nossos funcionários da oportunidade de adquirir conhecimento em tempo hábil, temos que buscar métodos alternativos, formulários, programas de treinamento, novas organizações que prestam serviços educacionais e de consultoria. Nesses casos, apenas uma análise cuidadosa da situação atual permite encontrar a saída certa.

Custos de treinamento da equipe - estes são os custos da organização para o processo de formação intencional de conhecimentos, competências e habilidades dos colaboradores, permitindo implementar a estratégia de desenvolvimento da organização.

Fatores que afetam o orçamento dos custos de treinamento de pessoal

A orçamentação dos custos de formação do pessoal dependerá de uma série de fatores

Os custos de treinamento de uma organização dependem forma de determinar a necessidade de treinamento. Atualmente, a maioria das organizações usa a forma de “aplicação” de identificação de necessidades, coletando solicitações de chefes de departamento com desejos em relação a programas de treinamento para funcionários antes de formar um orçamento de treinamento. Os custos deste tipo de determinação das necessidades de formação são baixos, mas com esta abordagem é possível a duplicação de alguns programas de formação e, consequentemente, os custos associados a outros fatores (escolha do método de formação, número de colaboradores formados) que afetam o processo de orçamentação dos custos de formação aumentam.

Existe uma maneira de identificar a necessidade de treinamento com base no desenvolvimento e implementação de modelos de competências-chave, o que permite determinar o que não é necessário e o que precisa ser ensinado, até que ponto, em que local de trabalho nesta organização específica. O desenvolvimento de um perfil de competências permite, a médio e longo prazo, reduzir significativamente os custos variáveis, eliminando programas irrelevantes para especialistas específicos. Mas, por si só, esse método é bastante caro, pois está associado ao diagnóstico de competências dos funcionários, o que aumenta o orçamento para avaliação de pessoal.

O custo do treinamento também depende categorias de estagiários . Ao mesmo tempo, uma categoria profissional ou de trabalho e uma categoria de idade são distinguidas.

O custo de treinar um trabalhador em uma organização é, em média, 2 vezes menor que o de treinar um especialista. Quanto aos custos de formação de pessoal de gestão, são, em regra, uma ordem de grandeza superior aos custos de formação de trabalhadores e especialistas. Essa distribuição de custos em função da categoria de pessoal e seu nível na hierarquia organizacional é bastante natural e se deve à importância das decisões tomadas em cada nível. A otimização de custos neste caso estará associada à determinação de prioridades na formação de colaboradores de diversas categorias, em função dos planos táticos e estratégicos da organização.

Se considerarmos a rentabilidade dos investimentos em treinamento de pessoal por faixa etária, verifica-se que os investimentos mais rentáveis ​​no desenvolvimento de pessoal de 20 a 30 anos, já que o número de funcionários nessa faixa etária está mais relacionado ao lucro de a organização. Ao mesmo tempo, eles representam a quantidade máxima de treinamento. Mais atenção deve ser dada aos que estão atualmente cursando o ensino médio ou superior, pois são os mais receptivos à aprendizagem. A organização costuma gastar menos dinheiro na formação daqueles que já possuem o ensino secundário ou superior e graus académicos, bem como os funcionários em idade de reforma.

Número de formandos pode aumentar proporcionalmente o custo do treinamento de pessoal. Treinar 20 trabalhadores de uma certa habilidade é mais caro do que treinar um trabalhador. No entanto, este fator deve ser considerado em conjunto com a categoria de cargo do pessoal treinado: treinar um especialista altamente qualificado é mais caro do que treinar 10 trabalhadores auxiliares.

Ao escolher formas de educação pessoal, a organização deve determinar a estrutura de custos para treinamento externo e interno. A decisão sobre a escolha da forma de treinamento estará diretamente relacionada à necessidade atual e futura de treinamento de pessoal. Assim, com pequenos volumes e treinamento irregular, é mais conveniente utilizar os serviços de instituições de ensino terceirizadas. Com a necessidade de formação massiva e regular, os custos de criação de um sistema de formação interno certamente compensarão, sobretudo a médio e longo prazo.

Escolha método de ensino pessoal em maior medida do que outros fatores, afeta os custos de treinamento da organização. resumo pessoal é barato, seu custo é determinado principalmente pelo pagamento adicional pelos serviços de um instrutor.

Mudança de emprego ( rotação) proporciona total intercambialidade de funcionários de um departamento e evita custos adicionais em caso de doença, demissões, aumento súbito do volume e quantidade de trabalho. No entanto, os altos custos associados à perda de produtividade na movimentação de um funcionário de uma posição para outra não permitem que esse método seja amplamente adotado.

Custos de treinamento organizacional ao usar aprendizado e mentoria(coaching) estão associadas, por um lado, ao pagamento de salários adicionais ao mentor, por outro, à diminuição da produtividade do seu trabalho. Portanto, para otimizar esses custos, é possível envolver os veteranos do trabalho no sistema de treinamento de pessoal, transferindo e formalizando conhecimentos. Ao se engajar em programas de orientação, os custos associados à demissão inadequada, realocação ou treinamento de trabalhadores experientes são reduzidos.

Custo para a organização ao usar mmétodo de tarefas cada vez mais complexas são reduzidos principalmente aos custos devido à baixa qualidade dos produtos (serviços) caso o funcionário não consiga realizar as tarefas no nível exigido.

Extremamente rentável palestras, como um professor trabalha com grande público e com custos fixos fixos, as variáveis ​​quase não aumentam.

Em termos de custo, situações práticas (casos) exigem fundos significativos da organização para o desenvolvimento preliminar de materiais de caso. Via de regra, são conduzidos por professores terceirizados com formação profissional. Isso aumenta imediatamente o custo do treinamento.

Normalmente, os custos de treinamento equipes de projeto pequena.

Custo jogos de negócios rys são bastante caros, pois exigem habilidades especiais e bastante tempo para prepará-los.

O custo da organização para participar conferências, seminários associado ao pagamento de uma taxa de organização, cujo valor depende do nível da conferência ou seminário e ao pagamento das despesas de deslocação ao colaborador no caso de o evento se realizar noutra região. Em regra, o calendário de conferências e seminários é publicado em edições especiais por um determinado período, o que permite otimizar os custos associados a esta modalidade de formação, devido à possibilidade de escolher entre eventos semelhantes realizados em diferentes regiões.

A gama de custos para treinamento de pessoal por meio de trendasé bastante grande: desde custos significativos para atrair formadores terceirizados, cujos serviços são muito caros, até o tamanho mínimo, quando uma organização representada por um gerente de pessoal ou o próprio serviço de gestão de pessoal está engajado em treinar seus especialistas. Neste caso, os custos são reduzidos ao pagamento de consumíveis para a formação.

Dependendo da localização estágios os custos a ela associados também mudam: desde a ausência prática (no caso da sede da matriz na mesma cidade) até valores muito elevados (no caso de estágio no exterior). Portanto, ao aplicar esse método, para evitar gastos desnecessários, é necessário definir claramente a categoria do pessoal de treinamento, o programa e a duração do treinamento e a possibilidade de monitorar os resultados da aprendizagem.

Do ponto de vista de uma organização, o custo de autoeducação dependerá do grau de sua participação no processo de treinamento do funcionário, fornecendo-lhe auxílios eficazes: fitas de áudio e vídeo, livros didáticos, livros de problemas, programas de treinamento.

O desenvolvimento moderno da tecnologia informática permite não só reduzir os custos económicos, mas também tornar aprendizado programado pessoal prático, confiável, variável. Alguns pesquisadores observam que, ao usar o aprendizado programado, o tempo de aprendizado é reduzido em 30-50% e a memorização do material é aumentada em 80%. Em termos de custos, ao aplicar este método, por regra, os custos fixos associados à aquisição de ferramentas multimédia, os programas de formação são elevados, mas a utilização deste método pode reduzir os custos variáveis ​​de formação de pessoal. Em particular, o ensino à distância permite otimizar significativamente o custo dos recursos financeiros e de tempo para treinamento de pessoal.

O treinamento de pessoal envolve o uso não de um método, mas de uma combinação de métodos, o que permite alcançar a máxima eficiência do treinamento.

Os custos organizacionais aumentam proporcionalmente complexidade dos programas de treinamento . A obtenção de habilidades primárias para trabalhar em uma organização está associada ao uso de métodos de treinamento de baixo custo usando uma forma interna de treinamento. A formação da reserva de pessoal requer uma abordagem individualizada através de um conjunto de métodos de formação e o envolvimento de especialistas externos, o que aumenta os custos da organização.

Por duração dos programas Educação acontece:

de curta duração (treinamentos e seminários com duração não superior a um mês (ou 30 horas));

médio prazo (programa de treinamento com duração de 30 a 72 horas);

longo prazo (curso com duração superior a 72 horas). Essa formação inclui cursos de educação continuada e de formação profissional, cursos com duração superior a um ano, como ensino superior e pós-graduação.

Naturalmente, o treinamento de longo prazo leva a custos mais altos, embora às vezes o treinamento de curto prazo por cientistas, consultores ou instrutores renomados possa ser muito caro.

Urgência de aprendizado afeta diretamente o custo de encontrar uma organização de treinamento ou realizar treinamento de pessoal em uma organização. O treinamento de pessoal pode ser não programado e um item predeterminado no orçamento anual total para ele. Se a organização realizar o treinamento planejado, os custos não excederão o valor planejado.

A maioria das organizações russas é caracterizada pela prática de solicitações não sistematizadas de treinamento profissional de pessoal, devido à falta de um plano para seu desenvolvimento. Esta situação dá origem a um problema bilateral: por um lado, o processo de desenvolvimento do pessoal é caótico, o que afeta a sua eficácia, por outro lado, a gestão está insatisfeita com o problema dos pagamentos não planeados (se houver) e, como como resultado, a dificuldade de controlar os gastos da organização. Além disso, quando uma organização precisa treinar um grande número de funcionários em um curto espaço de tempo, a impossibilidade de escolher programas de treinamento permite que as instituições de ensino ditem as condições de pagamento pelo seu trabalho, o que leva a um aumento dos custos para esses fins.

A saída para essa situação pode ser um documento aprovado pela gestão, que estabeleça o valor total dos custos dos programas educacionais. Composição orçamento da organização para programas educacionais , é necessário ter em conta não só os custos diretos associados ao processo de aprendizagem, mas também indiretos: remuneração dos colaboradores durante a formação, lucros cessantes da sua ausência ao local de trabalho, etc.

Assim, todos os itens acima, de uma forma ou de outra, afetam os custos dos empregadores para treinar funcionários e devem ser levados em consideração no orçamento. Para tomar uma decisão sobre investir no desenvolvimento de pessoal, é importante avaliar a eficácia desses investimentos.

Quais são as etapas do processo de planejamento de treinamento?
Como calcular o orçamento com base nos objetivos de aprendizagem?

O treinamento de pessoal é parte integrante de suas atividades na organização. Portanto, o planejamento de treinamento faz parte do processo de planejamento corporativo. Deverá ser elaborado, em regra, um plano de formação integrado para um ano. No entanto, é claro que as especificidades da formação, nomeadamente, a natureza de curta duração de muitos eventos de formação, as rápidas mudanças nas necessidades de formação, a mudança de prestadores de serviços de formação exigem ajustes trimestrais e até mensais dos planos.

Objetivos de aprendizado de longo e curto prazo

O processo de planejamento de aprendizagem inclui uma série de etapas. A principal delas é a definição dos principais objetivos de aprendizagem durante o período de planejamento. O treinamento (assim como outros procedimentos para trabalhar com pessoal) pode ter um foco duplo: nos resultados do negócio e nos funcionários. O treinamento, voltado principalmente para o resultado do trabalho, garante seu aprimoramento principalmente ao transferir para o funcionário os conhecimentos e habilidades necessários diretamente ao trabalho.

Treinamentos voltados para o desenvolvimento e motivação dos colaboradores podem não trazer resultados rápidos para os negócios. Esse treinamento é antes um investimento promissor nas pessoas, um investimento nos funcionários. Os objetivos de aprendizagem que realmente surgem em uma organização são baseados em uma combinação desses dois fatores básicos:

1. Forneça aos funcionários o conhecimento e as habilidades de que precisam para fazer um bom trabalho.

O que quer que uma pessoa faça em uma organização, ela precisa ter pelo menos habilidades elementares para fazer o trabalho.

Para um desempenho de trabalho significativo, flexível e, se necessário, criativo, uma pessoa precisa de conhecimento apropriado.

A formação dos colaboradores de qualquer organização é parte integrante da sua atividade laboral.

2. Manter um nível profissional de pessoal e familiaridade. mitigá-lo com o desenvolvimento da tecnologia, as mudanças socioeconômicas. que ambiente e condições legais.

Este é o objetivo de aprendizagem mais compreensível, pragmático e relativamente fácil de alcançar, que de outra forma pode ser chamado de termo tradicional “treinamento”. Com a implementação de medidas para atingir esse objetivo, geralmente começam a construir um sistema de treinamento interno nas organizações onde esse sistema não existe.

3. Preparar os colaboradores para eventual substituição de colegas durante férias, doença, viagens de negócios e em caso de despedimento.

Mesmo em uma organização que opera normalmente, até 10-12% dos funcionários em tempo integral estão ausentes do trabalho todos os dias (e ainda mais durante a temporada de férias). Para que a organização continue e seja bem-sucedida, uma certa proporção de funcionários deve ser treinada em habilidades que lhes permitam substituir colegas ausentes.

4. Preparar os funcionários para realocação/promoção.

Para um trabalho bem-sucedido em uma organização em desenvolvimento, o trabalho planejado deve ser realizado para treinar funcionários promissores, a fim de prepará-los para sua possível promoção. A realocação (rotação) de funcionários também é possível devido a mudanças no negócio.

5. Criar e manter entre os funcionários um sentimento de envolvimento nas atividades da organização, para que conheçam sua estratégia, estrutura, serviços e tecnologia de atuação.

Para um bom trabalho, um funcionário da empresa precisa não apenas de conhecimentos e habilidades relevantes, mas também de uma compreensão do que está acontecendo na empresa.

6. Manter uma atitude positiva em relação ao trabalho entre os funcionários.

Para um trabalho bem-sucedido na organização, os treinamentos devem ser realizados em boas condições, sendo desejável a participação direta ou indireta dos gestores da empresa em sua conduta.

7. Objetivos de aprendizagem determinados pela legislação vigente.

O atual Código do Trabalho prevê a formação obrigatória de todos os colaboradores nas regras de segurança e proteção laboral. Além disso, várias profissões e especialidades exigem certificação obrigatória regular.

Identificação de necessidades de treinamento

Uma das principais fontes de necessidades de aprendizagem são as mudanças de todos os tipos e origens dentro ou ao redor de uma organização. Essas mudanças afetam os requisitos do funcionário em seu local de trabalho e são especificadas nas necessidades de treinamento em grupo ou individual.

As necessidades de treinamento podem surgir em três níveis principais em qualquer organização:

1. Organização como um todo.
2. Subdivisão.
3. Empregado.

Uma série de métodos (tecnologias) para identificar necessidades de treinamento são conhecidos e aplicados na prática:

• Análise dos resultados de entrevistas e testes na contratação de novos funcionários.
• Análise do desempenho de novos colaboradores durante o período de indução (adaptação).
• Análise dos resultados da avaliação (atestado) dos colaboradores.
• Questionamento de chefes de departamentos e funcionários.
• Entrevistar chefes de departamento e funcionários.
• Análise de informações externas especiais.
• Análise de mudanças tecnológicas.
• Elaboração de decisões dos órgãos sociais da empresa.
• Análise das decisões dos órgãos sociais da empresa.
• Análise das mudanças de pessoal esperadas dentro da empresa.

Vamos considerar cada um desses métodos com mais detalhes.

1. Análise dos resultados das entrevistas e testes na contratação de novos funcionários.

Nem todas as empresas russas consideram conveniente treinar funcionários recém-contratados. A opinião predominante é de que apenas profissionais experientes e totalmente preparados para o trabalho devem ser recrutados. No entanto, gradualmente, não sem a participação de parceiros ocidentais, muitas empresas russas estão introduzindo treinamento obrigatório de curto prazo para funcionários recém-contratados. A organização de tal treinamento, é claro, requer esclarecimento de necessidades.

O principal papel na implementação desta tecnologia para a identificação de necessidades de formação é desempenhado pelo serviço de pessoal, uma vez que é ele quem organiza a avaliação dos candidatos.

2. Análise do desempenho dos novos colaboradores durante o período de integração (adaptação).

Realizar a adaptação de um funcionário recém-contratado permite que ele entre no fluxo de trabalho da organização. No entanto, no decorrer da adaptação, também podem ser reveladas deficiências do funcionário que dificultam seu trabalho efetivo em um novo local. E aqui há duas opções. A primeira, infelizmente, muitas vezes encontrada na prática das empresas comerciais ao recrutar funcionários diretamente envolvidos na negociação (representantes de vendas, gerentes etc.), é deixar o “novato” trabalhar até o final do período de experiência e, em seguida, demiti-lo como não adequado para esta posição. A segunda é organizar o treinamento dos funcionários de uma forma ou de outra.

3. Análise dos resultados da avaliação (certificação) dos colaboradores.

Trata-se de um método tradicional de gestão ocidental para identificação das necessidades de formação, por vezes até considerado o principal na organização da formação empresarial. Na opinião do autor, esse método pode ter sido o principal na era do desenvolvimento sustentável e progressivo dos negócios no Ocidente. Mas em uma era de constantes mudanças, globalização dos negócios, fusões, aquisições etc., dificilmente é racional determinar as necessidades de treinamento de cada funcionário da empresa uma vez por ano – e, além disso, exclusivamente individualmente.

No entanto, perder a oportunidade de avaliar a lacuna entre as qualificações reais e exigidas dos trabalhadores, identificar as lacunas típicas e planejar sua eliminação ainda é útil. O principal, aparentemente, é não colocar muita esperança nesse método e não considerá-lo o único.

4. Questionamento de chefes de departamento e funcionários.

É conveniente usar este método para identificar prontamente as necessidades de treinamento de grandes grupos de especialistas em temas profissionais. O questionário deve ser concebido de forma a avaliar de forma inequívoca e adequada as necessidades de formação. Os resultados da pesquisa devem ser a base para determinar quem e o que precisa ser treinado.

Os requisitos para o conteúdo do questionário decorrem do acima. Deve formular os principais elementos de uma possível lacuna entre o conhecimento necessário e o realmente existente. Na verdade, o conteúdo do questionário nada mais é do que uma proposta de lista de perguntas para o programa de treinamento.

5. Entrevistar chefes de departamento e funcionários.

As mudanças que ocorrem na empresa podem ter um "calibre" e uma velocidade diferentes. Grandes mudanças, determinadas pelas decisões dos órgãos sociais da empresa, não acontecem com tanta frequência. Com muito mais frequência, há mudanças em departamentos e áreas de trabalho individuais.

Essas mudanças são difíceis ou mesmo impossíveis de rastrear no nível organizacional. Nesse sentido, uma das tecnologias mais importantes para identificar necessidades de treinamento é a realização de reuniões e conversas regulares entre o gerente de treinamento e os chefes de departamentos.

6. Análise de informações externas especiais.

Informação externa especial aqui significa qualquer informação sobre mudanças no ambiente externo (econômico, legal, etc.). Essas informações podem ser obtidas de fontes oficiais, publicações analíticas e informativas, materiais de conferências e seminários.

Analisar a informação e dela tirar conclusões, levando a mudanças nas necessidades de trabalho e de formação, é, sobretudo, prerrogativa dos especialistas nas respetivas áreas. No entanto, o gestor de treinamento também deve seguir as principais fontes de informações de revisão para que mudanças importantes não sejam uma surpresa para ele.

7. Análise de mudanças tecnológicas.

As principais tecnologias utilizadas nos processos de produção da empresa também precisam ser sistematicamente revisadas para a possível necessidade de treinamento de pessoal. Obviamente, o treinamento é quase inevitável em caso de mudança nos equipamentos ou softwares utilizados pelos funcionários.

8. Análise das deliberações dos órgãos sociais da sociedade (participação na sua preparação).

Quaisquer alterações nas atividades da empresa são formalizadas sob a forma de deliberações dos seus órgãos sociais (conselho de administração, conselho de administração, comissões, conselhos, etc.). O gestor da formação deve, no mínimo, conhecer atempadamente estas decisões, analisá-las em termos de eventuais necessidades de formação e apresentar propostas adequadas para a correcção dos planos e orçamento da empresa.

Melhor ainda, se o gestor de treinamento não apenas acompanhar soluções prontas, mas participar de sua preparação – pessoalmente ou por meio do diretor de RH. Em seguida, as medidas necessárias para organizar a formação aparecerão nas decisões dos órgãos executivos da empresa já em fase de preparação.

Idealmente, não o gerente de treinamento ou diretor de pessoal, mas os próprios chefes de departamentos, ao elaborar planos e preparar decisões, incluem neles atividades de treinamento de pessoal que acompanhem e apoiem as mudanças planejadas.

9. Análise das mudanças esperadas de pessoal dentro da empresa.

Qualquer empresa que se preocupa com seu futuro gerencia a movimentação de funcionários-chave construindo planos de carreira para eles. Tais planos levam em consideração a possível movimentação horizontal e vertical de funcionários. Cada um dos movimentos deve ser acompanhado de treinamento apropriado.

Como resultado da aplicação de cada uma das tecnologias listadas para identificar necessidades de treinamento, são geradas informações que podem ser utilizadas no planejamento de treinamento.

Seleção de áreas prioritárias de estudo

A estrutura do plano de formação inclui áreas e formas de organização da formação. Por sua vez, as direções de treinamento são descritas por duas características: grupos-alvo (categorias) de funcionários e temas de treinamento.

Existe uma lista típica de seções do plano de treinamento para grupos-alvo de funcionários.

gerentes Senior;

gerentes intermediários;

líderes de base.

reserva de promoção (Hi-Po);

mentores;

professores internos;

especialistas da qualidade (auditores internos do sistema da qualidade).

Especialistas do departamento

marketing;

vendas;

finança;

contabilidade;

serviço legal;

serviço de pessoal;

serviço de qualidade;

Serviço de suporte;

serviço de segurança;

Auditoria interna.

Temas de estudo em qualquer organização é ainda mais diversificada do que o conjunto de especialidades dos funcionários. Portanto, o seguinte é apenas uma lista típica de tópicos de treinamento:

estratégia da empresa;

características dos produtos e serviços da empresa;

formação profissional de especialistas;

gestão;

Tecnologia da Informação;

economia;

Contabilidade Gerencial;

Gerenciamento de Projetos;

Gestão de riscos;

questões legais;

trabalhar com pessoal, incluindo habilidades para treinamento e desenvolvimento de pessoal, habilidades para avaliação de pessoal;

línguas estrangeiras;

precauções de segurança, proteção do trabalho, proteção ambiental.

Assim, em uma empresa de distribuição, a lista de tópicos de treinamento profissional para especialistas em vendas pode incluir tópicos como "Habilidades de vendas", "Gestão de marca", "Merchandising" e para especialistas em logística - "Gestão de transporte", "Gerenciamento de armazém". ".

O tópico "Formação profissional de especialistas" em cada empresa em particular é decifrado de acordo com a lista de especialidades (profissões) utilizadas na empresa. Na prática, a lista acima de especialistas do departamento pode ser tomada como base para essa decodificação, com esclarecimentos ditados pelas especificidades da organização.

Ao planejar o treinamento, vale a pena considerar a necessidade de incluir todas as combinações possíveis de categorias de funcionários e tópicos de treinamento no plano. Por exemplo, as características dos produtos e serviços da empresa, em um grau ou outro, devem ser dominadas por todos os grupos oficiais e profissionais de especialistas. O mesmo pode ser dito sobre o estudo da tecnologia da informação. É conveniente estudar o trabalho com pessoal tanto para funcionários do serviço de pessoal quanto para gerentes em todos os níveis (este último, é claro, junto com a gerência).

Como é impossível treinar todos os grupos de funcionários em todos os tópicos em um ano, é necessário priorizar determinados tópicos de treinamento para categorias específicas de funcionários.

Normalmente, todos os tópicos e formas de treinamento de liderança são priorizados. Ainda em ordem de prioridade, faz sentido colocar uma reserva para promoção. No próximo nível de prioridades, muitas organizações têm funcionários dos departamentos de linha de frente, ou seja, aqueles que interagem diretamente com os clientes: vendedores, representantes de vendas, conta gerentes, etc

Nas próximas fases de elaboração do plano, é necessário estimar o número de formandos e a quantidade de formação, bem como selecionar as formas de formação adequadas. A classificação das principais formas de formação em função do local e modo de realização, organização individual ou em grupo da formação é apresentada na Tabela. 1.

Formas de aprender em termos de planejamento

Tabela 1. Classificação das formas de organização da formação

Ao planejar, é útil estar ciente da aplicabilidade das formas organizacionais de treinamento para determinados tópicos de treinamento e categorias de funcionários.

Aconselha-se o envio de colaboradores para seminários e conferências abertas, que são o tipo de formação mais caro (em termos de custo de formação por colaborador), num número limitado de casos:

pequeno número de categorias de funcionários a serem treinados (por exemplo, especialistas restritos, bem como a alta administração da empresa);

a ausência na organização de especialistas próprios altamente qualificados sobre o tema de formação proposto;

a necessidade de trocar experiências com representantes de outras organizações.

O planejamento da participação dos colaboradores da empresa em seminários e congressos abertos é o mais difícil, pois são organizados por empresas terceirizadas. Os termos, programas e condições para a realização de tais eventos geralmente se tornam conhecidos não mais de 1 a 3 meses antes de serem realizados. Além disso, o mercado para esses serviços na Rússia é subdesenvolvido.

Eventos de treinamento fechados (corporativos), incluindo seminários, ciclos de seminários, cursos, é aconselhável planejar nos casos em que seja possível formar um grupo homogêneo na área de estudo exigida dos funcionários da empresa. Neste caso, duas subopções são possíveis:

utilização de professores internos;

convidar especialistas externos na ausência de seus próprios ou, se necessário, obter novos conhecimentos de fora da organização.

Ao contrário dos eventos de treinamento considerados abertos, o planejamento de eventos de treinamento corporativo é possível, em princípio, para qualquer período de tempo. Só é necessário vincular a agenda de seminários fechados com outros eventos corporativos e levar em conta o fator sazonal (feriados, feriados).

estudos técnicos, realmente relacionado a eventos de treinamento corporativo, destaca-se de sua série pelos seguintes motivos:

o objetivo do treinamento é a transferência de conhecimentos altamente especializados ou habilidades práticas no local de trabalho;

pequena quantidade de treinamento;

um pequeno número de participantes de treinamento (até treinamento individual);

modo de aprendizado flexível vinculado ao fluxo de trabalho.

É aconselhável planear a formação técnica a nível da empresa apenas na forma de determinar a rubrica adequada no orçamento para o pagamento de professores internos (se tal prática existir na empresa).

Mentoring em termos de planejamento difere significativamente de outras formas de aprendizagem. Como regra geral, a mentoria deve ser planejada por pelo menos um ano. Os componentes do plano devem ser um par mentor-mentee, bem como os principais objetivos da mentoria na forma de conhecimentos e habilidades transferíveis em um campo profissional e/ou gerencial.

Não é necessário elaborar um plano temático detalhado de trabalho com o mentorado para todo o ano, pois mentoria significa apenas a resposta flexível do mentor às mudanças na organização e à dinâmica de desenvolvimento do mentorado. A mentoria só está incluída no orçamento de treinamento se a política da empresa prevê um co-pagamento de mentoria.

Estágios como a forma de treinamento é dividida em dois grandes grupos: dentro da empresa e fora da empresa.

É aconselhável planejar estágios dentro da empresa por um ano, embora também seja possível ajustar rapidamente esse plano. Deve conter detalhes de estagiários e detalhes de locais e líderes de estágios.

Níveis de estudo

Para além das áreas de formação, categorias de colaboradores e formas de organização da formação, em alguns casos, aquando do planeamento, é aconselhável a atribuição de níveis de formação. Um caso típico de educação multinível é o estudo de línguas estrangeiras. Vários sistemas de ensino de línguas contêm de 3 a 8 níveis e subníveis de proficiência linguística. Um sistema para ensinar habilidades de informática também pode ser construído de maneira semelhante. Mesmo uma área de estudo tão específica como "Habilidades de vendas" nos últimos anos foi dividida em 2-3 níveis de complexidade.

A utilização de níveis de dificuldade no planeamento da formação permite não só tornar o programa mais claramente centrado no nível de conhecimentos e competências de um determinado grupo de alunos, mas também garantir a homogeneidade dos formandos e, assim, melhorar a qualidade da formação e, em última análise, economizar dinheiro gasto em treinamento. Afinal, uma alternativa a essa abordagem é treinar “todos em tudo de uma vez”, ou seja, grande número de funcionários em programas de longo prazo.

Indicadores e padrões para planejamento de treinamento

Interesse – e muitas vezes discussão séria – é a questão de qual deve ser o volume de treinamento em uma organização de sucesso, bem como o custo disso. De um modo geral, deve haver tanto aprendizado em uma organização quanto necessário para manter e desenvolver. O sucesso da empresa é avaliado principalmente por indicadores de marketing e econômicos. No entanto, um dos indicadores econômicos mais importantes - o valor da empresa - é estimado de acordo com métodos modernos, não apenas levando em consideração a situação financeira e patrimonial da empresa, mas também levando em consideração o nível de preparação e potencial do pessoal . Portanto, indicadores de volume de treinamento, obviamente, afetam diretamente a avaliação do valor da empresa.

Nas publicações sobre a organização da aprendizagem, vários indicadores são utilizados para avaliar os parâmetros quantitativos da aprendizagem. O conjunto de indicadores abaixo proposto caracteriza de forma mais completa o nível de desenvolvimento da formação na empresa.

Número de funcionários treinados

O primeiro e mais óbvio indicador é número de funcionários da empresa treinados por ano. Esse indicador depende não apenas do desenvolvimento do sistema de treinamento de pessoal na empresa, mas também de seu porte: em uma grande organização, tudo o mais constante, mais funcionários são treinados anualmente do que em uma pequena.

Ao estabelecer um plano para este indicador e avaliar a sua implementação, não se deve esquecer que a empresa possui grupos de colaboradores que podem passar por diversos treinamentos mais de uma vez ao longo do ano. Normalmente, eles incluem executivos da empresa (embora não todos), profissionais de vendas, contadores e advogados enviados para seminários de curto prazo sobre os problemas da rápida mudança da legislação russa etc.

Número de funcionários da empresa treinados por anoé um indicador pelo qual é aconselhável avaliar a dinâmica do volume de formação numa empresa com um número relativamente estável do seu pessoal. Se o tamanho da empresa muda significativamente ao longo dos anos, então para analisar a dinâmica do desenvolvimento do treinamento na empresa, bem como comparar os indicadores de treinamento das empresas com outras empresas similares *, é necessário usar tal indicador como a razão entre o número de funcionários treinados por ano e o número total de funcionários da organização.

Indicadores volumétricos de aprendizado

No entanto, o número e a proporção de colaboradores formados durante o ano não caracterizam suficientemente o estado da formação na empresa, uma vez que estes indicadores não têm em conta a quantidade de formação. Assim, uma avaliação mais adequada do sistema de formação na empresa pode ser a quantidade total de formação realizada na empresa durante o ano, atribuída ao número de colaboradores da empresa. Ou seja, este indicador caracteriza o volume de treinamento por funcionário da empresa durante o ano.

O volume de treinamento pode ser medido em horas-homem ou dias-homem. Como os eventos de treinamento individuais podem durar menos de um dia, as horas podem ser convertidas em dias com base em 1 dia = 8 horas.

A participação em um seminário público de 3 dias por dois membros da equipe resultará em um volume de treinamento igual a

2 x 3 = 6 pessoas dias ou
6 x 8 = 48 horas-homem.

Um seminário fechado de dois dias para 15 colaboradores corresponde a um volume de 30 homens-dia ou 240 horas-homem. O exemplo acima de uma palestra de 1 hora para 100 funcionários dará um volume de 100 horas-homem ou 12,5 dias-homem.

Indicadores econômicos de treinamento

O terceiro grupo de indicadores planejados de treinamento são econômicos. O indicador mais simples e compreensível, à primeira vista - o custo de um evento de treinamento - na verdade, diz pouco. Este indicador só pode ser avaliado tendo em conta duas características principais do próprio evento – a duração e o número de participantes. Assim, na prática, faz sentido considerar indicadores como o custo de 1 dia (1 hora) de um evento de formação e o custo de 1 dia (1 hora) de formação por 1 formando.

O primeiro dos indicadores mencionados é usado para a avaliação econômica de tipos de treinamento em grupo, ou seja, seminários principalmente fechados. Vale ressaltar que alguns provedores de treinamento, seja por mal-entendido ou por motivos egoístas, não utilizam este indicador, tentando utilizar o segundo dos indicadores acima para calcular o preço do treinamento em grupo.

O segundo indicador é mais universal, ou seja, o custo de 1 dia (1 hora) de formação por 1 formando, que pode ser utilizado para avaliação económica não só de quaisquer atividades de formação, mas também do plano anual de formação. Esse indicador pode ser chamado de medida generalizada da eficiência econômica do treinamento. Quanto menor este indicador, mais funcionários podem ser treinados a custos menores.

Os treinamentos construídos na interação interativa entre o professor e os participantes geralmente são realizados em grupos de até 10-12 pessoas, pois é extremamente difícil garantir uma interação efetiva em grupos maiores. No ensino de informática, um professor deve ter de 4 a 8 alunos, dependendo da complexidade do produto a ser estudado, da formação inicial dos alunos e do suporte metodológico do processo educacional. Uma tentativa de aumentar a relação custo-benefício desses tipos de treinamento, aumentando o número de participantes, leva a uma queda acentuada na qualidade. No entanto, se houver monitoramento constante da qualidade e eficácia do treinamento, a utilização desse indicador pode ser considerada legítima.

Os custos de treinamento podem ser avaliados em relação ao lucro e em relação ao fundo salarial, bem como por 1 funcionário.