Abrevierea „R&D” înseamnă Cercetare și Dezvoltare. R&D este un ciclu complet de cercetare. Începe cu o enunțare a problemei, include cercetare științifică, soluții noi de proiectare și producerea unui prototip sau a unei serii mici de mostre.

Factorul decisiv pentru ocuparea pozițiilor pe piața produselor de înaltă tehnologie și a competitivității de succes este reînnoirea constantă a produselor și, în paralel, modernizarea producției. Aceasta este o tranziție calitativă de la tehnologiile intensive în forță de muncă la cele cu consum intensiv de știință. Acolo unde investițiile nu se fac în muncă manuală, ci în cercetare științifică în scopuri practice.

Cum funcționează în practică

1. Sarcina cercetării și dezvoltării este de a crea noi principii pentru fabricarea produselor, precum și dezvoltarea tehnologiilor pentru producerea acestora. Spre deosebire de cercetarea fundamentală, cercetarea și dezvoltarea are un scop clar definit și este finanțată nu de la bugetul de stat, ci direct de la partea interesată. Ordinul de cercetare și dezvoltare include încheierea unui acord, care specifică termenii de referință și partea financiară a proiectului. În cursul unor astfel de cercetări, există descoperiri de proprietăți necunoscute anterior ale materialelor și compușilor acestora, care sunt imediat încorporate în produsele finite și determină o nouă direcție în dezvoltarea progresului tehnic. Rețineți că clientul în acest caz este proprietarul rezultatelor cercetării.
2. Implementarea cercetării și dezvoltării constă în mai multe etape și este asociată cu anumite riscuri, întrucât componenta creativă joacă cel mai important rol în munca de succes. Există șansa de a obține un rezultat negativ. În acest caz, clientul decide să oprească finanțarea sau să continue cercetarea. Cercetarea și dezvoltarea se desfășoară după o schemă aproximativă:
   1. studiul probelor existente, cercetare, cercetare teoretică;
   2. cercetare practică, selecție de materiale și elemente, experimente;
   3. dezvoltarea structurilor, schemelor, principiilor de lucru;
   4. dezvoltarea aspectului, schițe, crearea unui prototip;
   5. coordonarea caracteristicilor tehnice si vizuale cu clientul;
   6. testarea prototipului;
   7. intocmirea documentatiei tehnice.
3. Contabilitatea inventarului, sau R&D, se realizează în cadrul documentelor de reglementare existente. În practică, arată astfel: PBU 17/02 (Contabilitatea cheltuielilor pentru cercetare, dezvoltare și lucrări tehnologice) reglementează contabilitatea tuturor cheltuielilor de cercetare și dezvoltare. Acest document se adresează clienților de cercetare, sau organizațiilor care desfășoară dezvoltare pe cont propriu, fără implicarea unor terți. PBU 17/02 se aplică dacă, în curs de dezvoltare, se obține un rezultat care nu este supus protecției legale în temeiul legii Federației Ruse. Cheltuielile de cercetare și dezvoltare sunt reflectate în contabilitate ca investiții în active imobilizate ale organizației. Rezultatele cercetării și dezvoltării sunt o unitate de imobilizări necorporale și sunt contabilizate separat pentru fiecare subiect în conformitate cu cheltuielile reale.

Din cele de mai sus, este clar că cercetarea și dezvoltarea este un element de investiții riscant, dar necesar. Ele au devenit cheia pentru a face afaceri cu succes în străinătate, în timp ce industria rusă abia începe să învețe din această experiență. Liderii de afaceri care privesc spre viitor, nu se limitează la astăzi, au oportunitatea de a ajunge pe pozițiile de vârf în industria lor.

Întrucât organizarea cercetării și dezvoltării implică dezvoltări complet noi care au valoare intangibilă, problema drepturilor de autor, a proprietății intelectuale etc. este decisă prin contractul de dezvoltare în cadrul Legii federale privind știința din 23.08.96 nr. 127-FZ.

Alte intrebari? Contactează-ne.

Cercetările efectuate și crearea de noi dezvoltări tehnologice ar trebui să se reflecte în contabilitate. Metoda de fixare a datelor depinde de cine este executantul lucrării. Studiile pot fi comandate de la o firmă specializată sau implementate pe cont propriu. Dacă o organizație terță este angajată în cercetare și dezvoltare (R&D), această companie are nevoie de motive documentare - un acord - pentru a lua în considerare cheltuielile sub formă de plată pentru servicii.

IMPORTANT! Un acord cu o organizație care efectuează activități de cercetare și dezvoltare trebuie întocmit în scris.

Un acord între întreprinderi poate prevedea un ciclu complet de cercetare sau rezolvarea unei părți a sarcinilor în cadrul unui proiect la scară largă. Dacă munca se desfășoară pe cont propriu, atunci este necesar să se înregistreze activitățile de cercetare în curs în baza de date a Centrului de Informare All-Russian. Formularele de sesizare au fost aprobate prin Ordinul Ministerului Educației și Științei din 31 martie 2016 Nr. 341. În cazul încălcării regulilor de raportare a dezvoltărilor de cercetare inițiate, organizației poate fi aplicată o amendă.

Ce este inclus în cheltuielile de cercetare și dezvoltare

R&D înseamnă „cercetare și dezvoltare științifică”. Sunt destinate formării unei tehnologii noi sau îmbunătățite, inventării unui nou tip de produs cu caracteristici mai avansate. Cheltuielile de cercetare și dezvoltare pot fi folosite pentru a găsi metode îmbunătățite de organizare a producției sau de implementare a funcțiilor manageriale.

Compoziția costurilor suportate de instituție în legătură cu cercetarea și dezvoltarea în curs este determinată de art. 262 din Codul fiscal al Federației Ruse:

1. Deduceri de amortizare pentru mijloacele fixe implicate în lucrare și.
2. Remunerația personalului implicat în activități de cercetare sau operațiuni pentru dezvoltarea de noi proiecte.
3. Cheltuieli de natură materială direcționate către implementarea cercetării și dezvoltării. Acestea includ achiziționarea de drepturi exclusive asupra rezultatelor activității inventive, asupra modelelor de utilitate obținute sau a desenelor industriale unice. Transferul drepturilor se realizează printr-un acord de înstrăinare. Este permisă alocarea cheltuielilor pentru dobândirea drepturilor de utilizare a obiectelor de proprietate intelectuală.
4. Alte tranzacții de cheltuieli care sunt direct legate de cercetare și dezvoltare. Legislația le permite să fie incluse în cuantumul costurilor pentru cercetare și dezvoltare nu în totalitate, ci în cuantum de până la 75% din costurile totale suportate.
5. Plata facturilor emise prin contracte de cercetare-dezvoltare.

NOTĂ! Pentru grupul costurilor cu forța de muncă, reflectarea acestora ca parte a cercetării și dezvoltării este posibilă dacă personalul a fost angajat în activități de cercetare și dezvoltare. Dacă acești angajați sunt implicați în alte sarcini, repartizarea câștigurilor acumulate la diferite tipuri de cheltuieli se realizează proporțional cu orele lucrate la unități.

Fiscal si contabilitate

Un document suplimentar de reglementare privind reflectarea cercetării și dezvoltării este Decretul guvernamental din 24 decembrie 2008 nr. 988. Acesta oferă o listă de activități de cercetare și dezvoltare care sunt clasificate ca alte costuri. Întreprinderile prezente în lista de lucrări sunt recunoscute după finalizarea sarcinii în perioada de finalizare efectivă a tuturor activităților de pe aceasta. În contabilitate, aceste costuri sunt prezentate cu un factor crescător egal cu 1,5. După finalizarea activităților de cercetare, organizația trebuie nu numai să arate costurile suportate în contabilitate, ci și să prezinte Serviciului Fiscal Federal un raport privind cercetarea și dezvoltarea sa.

Procedura de recunoaștere, reflectare și anulare a cheltuielilor legate de cercetare și dezvoltare este aprobată prin PBU 17/02. Costurile se acumulează în contul 08. Pentru ca cheltuielile să fie acceptate în contabilitate de către o întreprindere, trebuie îndeplinite o serie de condiții:

• poate fi identificată valoarea exactă a cheltuielilor efectuate;
• toate cheltuielile sunt documentate;
• rezultatele obținute în urma cercetării și dezvoltării au capacitatea de a aduce beneficii în viitor;
• rezultatele muncii pot fi arătate altora prin activități demonstrative.

După terminarea formării sumei costurilor în contul 08, evaluarea este transferată în contul 04 și apare starea imobilizărilor necorporale. Acest lucru este posibil numai dacă organizația are temeiuri legale să considere activul ca fiind al său (dacă nu a fost obținut un brevet sau o licență, atunci costurile vor fi afișate ca cheltuieli de cercetare și dezvoltare). Atunci când un nou activ este creat, valoarea acestuia este anulată prin amortizare regulată. În absența drepturilor de recunoaștere a rezultatelor dezvoltării ca imobilizări necorporale, cheltuielile sunt transferate treptat în conturile de cost din contul 04. Durata perioadei de transfer al costurilor la cheltuieli pentru fiecare întreprindere este stabilită individual și fixată de politica contabilă.

PENTRU INFORMAȚIA DUMNEAVOASTRĂ! Dacă criteriile de recunoaștere a cheltuielilor de cercetare și dezvoltare nu sunt îndeplinite în totalitate, atunci costurile ar trebui să fie prezentate în cifrele de afaceri din contul 91.

În contabilitatea fiscală, există o anulare unică a cheltuielilor de cercetare și dezvoltare după finalizarea lucrărilor. În contabilitate, cheltuielile încep să fie incluse în costurile de cercetare și dezvoltare dacă există semne de beneficii economice viitoare din activul dezvoltat:

• este posibilă finalizarea tehnică a cercetării sau obținerea rezultatului de dezvoltare dorit;
• există opțiuni pentru aplicarea practică a rezultatelor lucrării;
• se garantează că întreprinderea are suficiente resurse pentru a finaliza proiectul;
• pentru produsele realizate cu rezultatele cercetării sau dezvoltării, există o piață;
• datorită noilor active, problemele interne sau sarcinile instituției pot fi rezolvate;
• costurile pot fi calculate și justificate.

REFERINŢĂ! Diferența dintre contabilitatea fiscală și contabilitatea în raport cu cercetarea și dezvoltarea este că, conform standardelor Codului fiscal al Federației Ruse, costurile activităților de cercetare și dezvoltare pot fi recunoscute chiar dacă nu a fost atins rezultatul dorit.

Anulările de cheltuieli legate direct de implementarea cercetării și dezvoltării pot fi efectuate folosind o metodă liniară sau o metodă de anulare proporțională cu producția. Amortizarea trebuie să țină cont de durata de viață utilă totală, dar perioada de anulare nu poate depăși 5 ani. Taxele de amortizare se formează din prima zi a lunii următoare celei în care cheltuielile de cercetare și dezvoltare sunt transferate la statutul de imobilizări necorporale.

Contabilitatea presupune o reflecție separată asupra conturilor costurilor de cercetare și dezvoltare. Analiza este efectuată în contextul tipurilor de cercetare și al tipurilor de dezvoltare. Toate costurile suportate pot fi inventariate. Înainte de a începe calculul costului de control, verificarea trebuie să atingă documentația contractuală aferentă cercetării și dezvoltării (în ceea ce privește resursele materiale achiziționate, achizițiile de active nefinanciare pentru susținerea procesului de lucru).

Înregistrări contabile de cercetare și dezvoltare

Conturile de corespondență tipice pentru contabilizarea diferitelor cheltuieli pentru cercetare și dezvoltare în curs implică participarea unui cont 08 activ în ele. În debitul acestuia se cumulează costurile suportate de societate. După finalizarea tuturor activităților și pregătirea completă a activului pentru funcționare, valoarea acestuia, formată efectiv în contul 08, este transferată în debitul contului 04.

În procesul de dezvoltare sau cercetare în contabilitate, pot fi utilizate următoarele înregistrări tipice:

• D08 - K02— la momentul anulării amortizarii echipamentelor și mijloacelor fixe implicate în scopuri speciale;
• D08 - K10- la anularea costului resurselor materiale necesare departamentului implicat în cercetare și dezvoltare;
• D08 - K70- în cuantumul câștigurilor acumulate angajaților care lucrează la îmbunătățirea produselor sau la crearea de noi modele și tehnologii;
• D08 - K69- se reflectă primele de asigurare, fără de care este imposibil să se acumuleze și să se plătească salariile în mod legal personalului angajat.

Când toate costurile au fost încasate pe contul 08, produsul de dezvoltare este gata și poate fi introdus în producție sau în sistemul de management al companiei, contul 08 este creditat, iar contul 04 este debitat când este indicat subcontul „Rezultate R&D”. . După obținerea unui brevet sau certificat, rezultatul dezvoltării devine activ necorporal și este transferat din subcontul cu rezultatele cercetării și dezvoltării în subcontul imobilizărilor necorporale în contul 04.

Dacă cheltuielile pentru munca dezvoltatorilor și cercetătorilor nu au condus la rezultatele așteptate, efectul este recunoscut ca fiind negativ. Sumele plătite pentru nerealizate în conformitate cu așteptările de dezvoltare sunt anulate prin afișarea D91.2 - K08.

10. PLANIFICAREA ŞI MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE C&D

10.1. Specificul managementului R&D

Managementul cercetării și dezvoltării reprezintă luarea deciziilor într-un mediu în continuă schimbare, revizuirea continuă a programului de cercetare și dezvoltare și reevaluarea acestuia în ansamblu și a părților sale constitutive. Este firesc pentru șeful sferei R&D ca oricare dintre acțiunile sale să fie înconjurată de incertitudini, atât interne, cât și externe. În orice moment, poate apărea o problemă tehnică neprevăzută, necesitatea realocării resurselor, noi evaluări ale oportunităților de pe piață. Prin urmare, orice sistem de planificare și management al cercetării și dezvoltării ar trebui să fie suficient de flexibil, iar dinamismul situației necesită mai multă atenție managerială decât orice domeniu de activitate.

Fiecare proiect ar trebui să înceapă cu un obiectiv clar. Deoarece succesul final este determinat de piață, obiectivele trebuie să fie determinate de nevoile pieței. În primul rând, este segmentul de piață și caracteristicile sale interdependente (dimensiunea, prețul admisibil, cerințele de eficiență tehnică și timpul de retragere a produsului). Produsul, la rândul său, trebuie definit prin eficacitate, preț și data apariției. Toate aceste caracteristici sunt interdependente și, prin urmare, este necesară o anumită procedură iterativă pentru rafinarea scopului.

O atenție deosebită trebuie acordată nivelului tehnic al produsului pe care un anumit segment de piață este cel mai probabil să-l solicite. Parametrii redundanți vor crește probabil costurile de cercetare și dezvoltare și de producție, precum și timpul de dezvoltare și, prin urmare, vor reduce profitabilitatea (Capitolul 5).

În etapa de definire inițială a proiectului, este esențial să ne concentrăm mai mult pe nevoia pieței și pe gradul de satisfacție al acesteia decât pe deciziile privind tipul de produs final (trebuie avut în vedere că în procesul de dezvoltare vor apărea soluții alternative) . Secvența deciziilor ar trebui să fie după cum urmează:
- ce ar trebui realizat;
- cum se transpune în practică;
- care dintre alternative sunt cele mai promițătoare.

Doar după o căutare exhaustivă și selecție a celui mai atractiv concept de proiect ar trebui să se acorde atenție detaliilor tehnice și specificațiilor programului de lucru. Definiția proiectului trebuie să fie concisă și să nu limiteze libertatea echipei de a găsi noi soluții. În același timp, ar trebui să conțină obiective clar formulate, linii directoare pentru parametrii tehnici, de cost și durata dezvoltării.

10.2. Planificarea portofoliului de cercetare și dezvoltare

Portofoliul de cercetare și dezvoltare poate conține o varietate de proiecte: mari și mici, aproape de finalizare și în stadiu inițial. Fiecare dintre proiecte necesită alocarea unor resurse limitate. O parte din proiecte se va încheia în procesul de implementare, componentele lor se vor schimba ca număr și nevoie de resurse etc. Astfel, procesul de planificare și actualizare a planurilor de cercetare și dezvoltare este continuu. Numărul de proiecte din portofoliu depinde de doi factori: mărimea proiectelor și bugetul total pentru cercetare și dezvoltare. Structura portofoliului depinde de gestionabilitatea portofoliului din partea conducerii și de politica de cercetare și dezvoltare a firmei.

Un portofoliu de proiecte în mare parte mari este mai riscant decât un portofoliu de proiecte mici. Pe măsură ce numărul de proiecte crește, probabilitatea de finalizare cu succes a cel puțin unora dintre ele crește. În plus, proiectele mai mici sunt mai ușor de „încadrat” împreună în procesul de cercetare și dezvoltare cu resursele private disponibile (de exemplu, capacitatea instalației pilot). Cu toate acestea, proiectele mai mici tind să aibă un potențial de profitabilitate modest, ceea ce duce la intrarea pe piață a multor produse cu perspective limitate. Este puțin probabil ca acest lucru să fie în concordanță cu politica de marketing a companiei.

Succesul final al oricărui proiect depinde atât de meritul tehnic și de piață, cât și de calitatea managementului proiectului. Un management bun este o resursă critică pentru majoritatea firmelor și nu ar trebui să fie împrăștiat în multe proiecte. Proiectele sunt împărțite pe etape, iar arta de a le gestiona este de a cronometra lansările lor pentru a asigura eficiența întregului portofoliu. În tabel. 10.1 compară fluxurile de numerar a două opțiuni de lansare a proiectelor: paralelă și secvenţială. În acest caz, implementarea în serie oferă următoarele avantaje:
- eforturile manageriale în fiecare moment sunt cheltuite pe un singur proiect;
- orice întârziere a proiectului A nu necesită o realocare a resurselor în cadrul portofoliului;
- produsul nou A începe producția cu doi ani mai devreme, ciclul său de viață crește, efecte comerciale și financiare asociate cu o intrare mai devreme pe piață;
- proiectul B poate începe pe o bază științifică și tehnică mai avansată folosind informații de piață actualizate;
- soldul fluxurilor de trezorerie în anii 3 și 4 este nivelat.

Tabelul 10.1

Fluxuri de numerar a două opțiuni de portofoliu(în unități convenționale)

	Dezvoltare paralelă					Dezvoltare secvențială
					Venitul net					Venitul net
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	5 10 10 15	5 10 10 15	5 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	10 -20 -20 -30 +10 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20			5 20 20 20 20 20 20 20 20 10	5 20 20 20 20 20 20 10	15 -25 -10 -5 +25 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +20

Cu toată artificialitatea sa, exemplul arată oportunitatea concentrării eforturilor în cercetare și dezvoltare. Ordinea în care sunt realizate proiectele nu este neapărat legată de importanța lor economică. De exemplu, este posibil ca mai întâi să fie lansat un proiect mai puțin semnificativ, cu un ciclu de viață mai scurt al produsului, în caz contrar beneficiul economic din implementarea acestuia va fi redus drastic.

Când planificați proiecte specifice, sunt utilizate diagrame de bandă și rețea. Ar trebui să acordați atenție următoarelor prevederi importante de planificare:
- alocarea resurselor in raport cu intregul portofoliu;
- definirea programului de lucru, resurse, timp;
- identificarea „punctelor critice” decisive;
- repartizarea principalelor sarcini;
- legarea programului de lucru cu „puncte critice”;
- integrarea tuturor activităților în planul general.

10.3. management de proiect R&D

Informațiile exacte și la timp sunt esențiale pentru un management eficient al proiectului, în primul rând. Ca bază de informații pentru gestionarea unui proiect de cercetare și dezvoltare, sunt utilizate următoarele:
- criterii de evaluare a proiectelor;
- estimări și ipoteze pe care s-a bazat decizia de selectare a proiectului;
— definirea proiectului (10.1);
- plan de executie a proiectului.

Desigur, actualizarea la timp a tuturor tipurilor de informații care provin de la alte departamente ale companiei (marketing, financiar etc.) este extrem de importantă. Structurile de management organizațional de tip matrice sunt cele mai propice în acest sens.

Sistemul de management al proiectelor trebuie să fie adecvat volumului, complexității, gradului de incertitudine, locului în portofoliul proiectelor de cercetare și dezvoltare. Acesta trebuie să ofere:
- evaluarea progresului în rezolvarea fiecărei sarcini, a costurilor și a duratei de lucru;
- identificarea acelor sarcini, a căror implementare nu se încadrează în program, o evaluare a consecințelor acesteia asupra progresului general al lucrărilor la proiect;
- modificarea dezvoltării proiectului în ansamblu în raport cu costurile planificate și cu data de finalizare.

Una dintre dificultățile managementului cercetării și dezvoltării este alocarea eficientă a resurselor. Acest lucru se datorează următoarelor motive.

1. Cantitatea totală de resurse de cercetare și dezvoltare trebuie să fie relativ stabilă în timp.

2. Resursele sunt investite fie în echipamente care au un cost fix, fie că sunt folosite sau nu, fie în salariile personalului; ambele sunt resurse specifice și nefungibile.

3. Fiecare proiect necesită o combinație diferită a acestor resurse și, din cauza incertitudinii din proiecte, nu este posibilă alocarea corectă a resurselor în avans.

Pe măsură ce proiectul trece de la R&D aplicat la R&D, acesta suferă modificări, inclusiv în metodele de management (Fig. 31).

Orez. 31. Schimbarea factorilor de luare a deciziilor manageriale în procesul de cercetare-dezvoltare

Arta managementului constă în punerea în aplicare a obiectivului. În R&D, mai mult decât oriunde, depinde de oamenii din „echipa” de proiect. Creativitatea și antreprenoriatul nu pot fi planificate, dar condițiile în care se pot desfășura efectiv depind în mare măsură de deciziile manageriale. Implementarea unui plan poate fi eficientă numai atunci când este perceput ca real de către cei responsabili de implementarea lui. Prin urmare, natura și stilul de conducere din partea managementului superior este o componentă vitală a succesului proiectului.

Profilul financiar al proiectului nu poate fi determinat cu suficientă acuratețe. Cu toate acestea, este necesar să știm că forma sa reală este în mare măsură determinată de deciziile managementului R&D.

Într-adevăr:
- data retragerii produsului din producție este în mare măsură o funcție de management bazat pe principiile stabilite în fazele incipiente ale proiectului;
- durata ciclului de viata al produsului depinde aproape exclusiv de data intrarii acestuia pe piata. Prin urmare, managementul cercetării și dezvoltării ar trebui, în primul rând, să se concentreze pe reducerea timpului de cercetare și dezvoltare;
- conditiile de „cumparare” a timpului sunt cele mai favorabile atunci cand pretul timpului este mic. Prin urmare, disciplina strictă a timpului ar trebui introdusă deja în primele etape ale programului. Pe măsură ce proiectul avansează, recuperarea timpului pierdut și repararea programelor nerespectate devine din ce în ce mai costisitoare.

Tot ceea ce este menționat în această secțiune este ilustrat în Fig. 32.

Fig.32. Planificarea si managementul proiectelor

10.4. Structuri organizaționale în inovare

Structura organizațională are un impact semnificativ asupra managementului de proiect. Cele mai importante funcții ale sale sunt:
- dezvoltarea pe termen lung a personalului, acumularea de experiență științifică și tehnică pentru a obține rezultate comerciale rapide;
- transfer de informatii stiintifice si tehnice pentru nevoile companiei din surse externe si aducerea politicii corporative in domeniul C&D;
- asigurarea comunicarii personalului angajat in marketing, productie si finantare cu specialistii in cercetare-dezvoltare;
- acordarea unui grad ridicat de autonomie managerilor de proiect menținând în același timp controlul corporativ asupra cheltuirii resurselor în proiect;
- stil de conducere care corespunde proceselor sociale și organizaționale;
- identificarea profilului științific și tehnic al companiei;
- stimularea creativității personalului.

Următoarele structuri organizatorice pentru managementul inovării sunt cele mai utilizate:
- managementul disciplinei;
- management de proiect;
- organizarea produsului;
- organizarea matriceală;
- managementul riscului.

Managementul disciplinei este utilizat pe scară largă în firmele inovatoare angajate în principal în cercetare și dezvoltare. Această structură este bine adaptată la dobândirea de noi cunoștințe în domenii speciale. Cu toate acestea, concentrarea pe discipline scade importanța proiectului ca entitate organizată și nu este potrivită pentru ROC.

Managementul proiectului presupune că sunt create comitete speciale pentru a coordona lucrările la fiecare proiect, sau șeful administrativ este în același timp șeful științific și tehnic.

Atunci când este organizat pe produse, domeniul de activitate al companiei poate fi împărțit într-un număr de industrii, fiecare dintre acestea fiind asociată cu vânzarea de produse din același grup sau cu deservirea acelorași consumatori (structură de conducere divizială). În același timp, cercetarea și dezvoltarea poate fi organizată în așa fel încât să corespundă fie structurii departamentelor, fie în cadrul unei unități centrale de cercetare și dezvoltare, fie prin distribuirea programului științific și tehnic între diviziile corespunzătoare ale departamentelor.

Cea mai logică și răspândită în prezent (inclusiv în Rusia) este structura matriceală a managementului cercetării și dezvoltării. Oferă o separare clară a responsabilității manageriale și profesionale pentru proiect. Acest sistem are avantaje în ceea ce privește atingerea obiectivelor companiei, claritatea funcțiilor managerului de proiect, șefului unității de specialitate și dezvoltatorului.

Raportul dintre nevoile manageriale și profesionale stabilit de organizația matriceală este un compromis care garantează urmărirea energică a scopurilor proiectului și, în același timp, interesele majorității personalului, păstrarea și consolidarea potențialului științific și tehnic. a companiei pe termen lung. În cadrul organizării matriceale, alte departamente ale companiei sunt ușor implicate în implementarea proiectului. Atenția managerului de proiect (supervizorul cercetării R&D, proiectantul șef al R&D) ar trebui să se concentreze pe managementul de proiect într-o măsură mai mare decât pe soluționarea personală a problemelor științifice și tehnice. El este factorul de decizie care își aplică experiența și cunoștințele pe tot parcursul proiectului. Succesul proiectului se transformă în succesul personal al liderului său.

Șefii diviziilor de specialitate sunt în dublă subordonare. Cu toate acestea, claritatea deciziilor actuale pentru ei cu privire la proiect, capacitatea de a lua rapid în considerare opinia lor competentă compensează acest neajuns.

Specialiștii științifici și tehnici individuali, care lucrează în cadrul unei „echipe” complexe, urmăresc obiective specifice și tangibile. Fiind specialiști în disciplinele lor, astfel de muncitori dobândesc un statut superior în „echipa interdisciplinară”. Totodată, ei rămân în legătură cu disciplina lor și nu pierd ocazia de a lua legătura cu șeful unei unități de specialitate pentru probleme profesionale. Deoarece majoritatea profesioniștilor în cercetare și dezvoltare le place să lucreze la probleme specifice, organizarea matricei de cercetare și dezvoltare este bine primită de personal.

Termenul de „venture” (venture - a risky venture) este folosit pentru a descrie o organizație inovatoare creată pentru a reproduce în cadrul unei companii mari multe dintre caracteristicile unei afaceri mici. Scopul principal este de a asigura responsabilitatea maximă pentru progresul inovării din partea unei singure persoane - „managerul de risc”, care este liber să folosească resursele care i-au fost alocate cu interferențe externe minime. În esență, este o firmă de inovare subsidiară a companiei. De obicei, un astfel de management este utilizat pentru câteva proiecte excepțional de promițătoare și funcționează alături de organizația existentă.

Dimensiunea relativ mică a organizației și comunicațiile scurte oferă flexibilitate maximă de management pe măsură ce proiectul evoluează, deoarece VC este în esență CEO-ul proiectului și asigură cercetarea și dezvoltarea, producția și lansarea pe piață a unui nou produs.

În tabel. 10.2 oferă caracteristici comparative ale structurilor organizaționale din domeniul cercetării și dezvoltării, care vor permite abordarea cât mai conștientă a alegerii unei anumite structuri de management pentru o firmă inovatoare.

Tabelul 10.2

Caracteristicile structurilor organizatorice C&D

Criterii organizatorice	Măsura respectării criteriilor organizatorice
	Organizare pe discipline	Management de proiect	Organizare pe produs	Organizarea matriceală	Managementul riscului
Dezvoltarea potențialului științific și tehnic			Scăzut Mediu
Creșterea profesională a personalului			Scăzut Mediu
Training management					Foarte inalt
Atingerea obiectivelor proiectului pe termen scurt			Mediu Înalt	Mediu Înalt	Foarte inalt
Implicarea personalului de piață, de producție și financiar				Mediu Ridicat
Transfer de tehnologie			Scăzut Mediu

10.5. companie de risc

companie de risc este o cooperare de afaceri între proprietarii companiei și proprietarii de capital de risc privind implementarea de proiecte cu un grad ridicat de risc și posibilitatea de a obține venituri semnificative.

Munca acestei companii este după cum urmează. O companie care are o idee tentantă, dar netestată (un factor de risc) are nevoie de bani. Ideea s-a dovedit a fi atractivă pentru capitaliştii de risc. Având o parte în cauza comună, capitalistul de risc își asumă cea mai mare parte a riscului. Cu cât riscul este mai mare, cu atât rentabilitatea așteptată este mai mare.

Proprietarii de capital de risc investesc în locuri în care băncile (prin charter sau din cauza prudenței) nu îndrăznesc să investească. De regulă, întreprinderile mici nou create sunt finanțate din fonduri proprii. De obicei, împrumuturile bancare pot să nu le fie disponibile. Astfel de împrumuturi sunt acordate împotriva garanției proprietății specifice, care poate să nu fie suficientă.

În această situație este importantă atragerea de capital de risc. Există cel puțin trei etape în dezvoltarea unei companii tinere când poate avea nevoie de capital de risc:
- finanţarea stadiului incipient (etapa de creare, când este nevoie de capital pentru a pune bazele dezvoltării companiei);
- finanţarea celei de-a doua etape (etapa de dezvoltare, la care se realizează trecerea de la crearea mostrelor de produse la stabilirea procesului normal de producţie şi de comercializare);
- finanţarea celei de-a treia etape (etapa de consolidare a succesului, urmată de emiterea de acţiuni ale societăţii în liberă circulaţie la bursă, fiind necesare finanţări pentru îmbunătăţirea performanţei producţiei).

Finanțarea unei etape incipiente este cel mai mare risc, dar există șansa, dacă are succes, de a obține un venit destul de mare pentru aceasta (Tabelul 10.3).

Tabelul 10.3

Formarea capitalului de risc la crearea unei companii de risc

Companiile de capital de risc au devenit o parte integrantă și esențială a vieții de afaceri în Occident. Suma investițiilor de capital de risc atinge de obicei un nivel semnificativ și uneori depășește semnificativ suma de capital investită de fondatorii întreprinderii. Investind sume care depășesc capitalul proprietarilor, proprietarii de capital de risc urmăresc, de asemenea, să nu dețină o participație de control în acțiunile ordinare, iar fondurile lor rămase sunt furnizate sub forma unui împrumut sau a unei investiții în acțiuni preferențiale. Principiile de funcționare a unei companii de risc sunt următoarele:
- crearea unui fond de capital de risc sub forma unui parteneriat, în care societatea organizatoare acționează ca partener principal și poartă întreaga responsabilitate pentru gestionarea fondului. Pentru a face acest lucru, se elaborează un plan de afaceri detaliat pentru a convinge potențialii investitori de calificările suficiente, experiența antreprenorilor și dorința lor de implementare eficientă a proiectelor;
- plasarea unui fond de risc pe diverse proiecte cu un grad de risc de cel mult 25% și cu rentabilitate a investiției în 3-5 ani;
- „ieşirea” capitalului de risc din întreprindere prin transformarea societăţii într-o societate pe acţiuni deschisă cu plasarea acţiunilor societăţii la bursă sau vânzarea majorităţii acţiunilor unei mari corporaţii.

Fiecare fond de risc este interesat ca capitalul său să fie investit în întreprinderi aflate în diferite stadii de dezvoltare. În plus, proprietarii de capital de risc, dorind să reducă riscul investițional, să-l distribuie între diverse industrii și să controleze activitățile fondului de risc, își numesc „propria” persoană în funcția de manager financiar al companiei de risc.

Companiile cu capital de risc administrează doar fonduri, dar nu le dețin. Aceștia primesc remunerație de la proprietarii de capital, în conformitate cu termenii acordului dintre companie și fondatorii fondului de risc, deși pot investi în aceste fonduri și o parte din fondurile proprii. Cererea de capital de risc în Occident în ultimii ani a determinat o creștere rapidă a numărului de surse financiare.

În ceea ce privește Rusia, capitalul de risc poate fi împărțit în următoarele tipuri:
- societati pe actiuni inchise (cash de fonduri de pensii, mari investitori persoane fizice etc.) cu transformarea ulterioara a acestora in societati pe actiuni deschise;
- fonduri deschise de capital de risc constituite sub formă de parteneriate;
- capital de risc al preocupărilor, grupuri financiare și industriale cu formarea propriului pool de investiții (de obicei parteneriate), unde investițiile în capital de risc sunt considerate ca un fel de cercetare și dezvoltare, „o fereastră către noi tehnologii”, care în viitor poate aduce companiilor venituri semnificative.

La începutul anilor 1990, în Statele Unite operau peste 700 de companii cu capital de risc, în care volumul investițiilor de capital de risc se ridica la peste 4,5 miliarde de dolari SUA. În același timp, proprietarii de capital de risc aproape niciodată nu obțin un succes complet în toate proiectele. Conform datelor disponibile, în medie, 1/3 din investiții le aduc pierderi, 1/3 - profituri foarte modeste și doar 1/3 - profituri mari.

10.6. Structuri organizatorice practice ale institutelor de cercetare și birourilor de proiectare din Rusia

După cum sa menționat deja, schemele specifice de organizare a institutelor de cercetare și birourilor de proiectare implicate în dezvoltarea de noi produse și sisteme tehnice depind de specificul industriei, de produsele în curs de dezvoltare, de gradul de finalizare a dezvoltării (documentație, prototip, lot pilot, etc.). Există însă o serie de trăsături comune legate de unitatea procedurii de cercetare-dezvoltare (Capitolul 7.8), prezența managerilor de proiect (cercetători în cercetare-dezvoltare, proiectanți șefi de cercetare-dezvoltare) și, în consecință, structurile matriceale de management, unitatea planificării. și procedura de raportare pentru anumite tipuri de costuri și lucrări. De regulă, există următoarele tipuri de subdiviziuni ale institutelor de cercetare și birourilor de proiectare:
- cercetare,
- design,
- producție pilot,
- Întreținere,
- management.

Ca exemplu de organizare a unui institut de cercetare pentru dezvoltarea instrumentației complexe, să luăm în considerare o schemă de organizare a unui institut de cercetare ipotetic pentru instrumente de navigație pentru marina.

Echipamentele de navigație ale navelor maritime moderne includ cele mai diverse echipamente: stații radar; sisteme de navigație prin satelit, radiogoniometru, ecosondare acustică; busteni electromecanici; girobussole și alte dispozitive. Principala tendință în dezvoltarea echipamentelor de navigație a navelor este crearea unui sistem unificat al acestor instrumente cu procesare integrată a informațiilor de navigație pe computerul de bord. Astfel, funcționarea institutelor de cercetare de tipul în cauză este oportună atât din punct de vedere tehnic, cât și funcțional. Pe schema structurii organizatorice a institutului de cercetare sunt adoptate următoarele abrevieri (Fig. 33):
NIOTd - departament de cercetare,
KNIO - un departament cuprinzător de cercetare,
NIS - sectorul de cercetare,
NIO-G - departamentul de cercetare dispozitive generatoare,
NIO-I - departamentul de cercetare dispozitive indicator,
NIO-U - departamentul de cercetare a dispozitivelor de amplificare,
NIO-A - departamentul de cercetare automatizare si tehnologie informatica,
NIO-P - departamentul de cercetare surse de alimentare,
PKO - departamentul de proiectare,
PKS - sector de proiectare și inginerie,
OGT - departamentul tehnologului șef,
LTS - laborator și sector tehnologic,
OTD - departamentul de documentație tehnică,
OSN - departament de standardizare,
DOP - departament producție și expediere,
OGE - departamentul inginerului principal energetic,
OGM - departamentul mecanic șef,
OTB - departamentul de siguranță,
ONTI - departamentul de informare științifică și tehnică,
OTiZ - Departamentul Muncii și Salariilor,
PPO - departamentul de planificare și producție,
AKHO - departament administrativ și economic,
OMTS - departament de logistică,
VOHR - departamentul de securitate.

Fiecare dintre departamente, de regulă, este format din mai multe sectoare (NIS, PKS, LTS). În diagrama din Fig. 33, din motive de claritate, este prezentat un astfel de sector al departamentului.

Orez. 33. Structura organizatorică a Institutului de Cercetări Științifice de Tehnologia Navigației

Sfârșitul Fig. 33. Structura organizatorică a Institutului de Cercetări Științifice de Tehnologia Navigației

Principiile de bază ale organizării institutelor de cercetare sunt următoarele. Subdiviziunile integrate (NIOTD, R&D, NIS) sunt responsabile pentru dezvoltarea integrată a cercetării și dezvoltării (compilarea și aprobarea specificațiilor tehnice, planificarea dezvoltării, comunicațiile cu alte sisteme, construcția și aspectul general, eliberarea documentației generale pentru sistem). Subdiviziunile științifice de specialitate ale departamentului de cercetare și dezvoltare antene și departamentului de cercetare și dezvoltare inginerie radio sunt responsabile pentru dezvoltarea blocurilor corespunzătoare ale sistemului conform specificațiilor tehnice specifice departamentelor complexe (produsul activităților acestora este electric, scheme hidraulice și alte circuite, precum și specificații private pentru blocuri și dispozitive). Departamentul de proiectare și tehnologie elaborează documentația de proiectare de lucru și noi procese tehnologice care asigură producerea unui prototip și producția în serie a produsului de cercetare și dezvoltare.

Proiectanții șefi de cercetare și dezvoltare (cercetători în cercetare și dezvoltare), de regulă, fac parte din unități complexe de cercetare, care formează grupuri de management pentru o anumită cercetare și dezvoltare. Poziția personalului managerilor de proiect depinde de natura, importanța și proporția muncii. Aceștia pot ocupa funcții de la directorul unui institut de cercetare științifică până la inginer principal (cercetător principal) al INS. Cea mai caracteristică este numirea șefului de dezvoltare a șefului INS.

În Anexa 2, organizarea cercetării și dezvoltării într-un astfel de institut de cercetare este ilustrată printr-un grafic de lucru în rețea agregat.

10.7. Rezumatul capitolului 10

Planificarea și managementul proiectelor de cercetare și dezvoltare poartă amprenta incertitudinii inerente a cercetării și dezvoltării.

Principalele elemente de planificare și management: definirea proiectului și stabilirea obiectivelor acestuia, un plan pentru atingerea acestor obiective, mijloace de comparare a nivelurilor de parametri atinse și planificate, impacturi manageriale. Pe măsură ce proiectul se deplasează pe calea „C&D – R&D – producție – piață”, managementul suferă schimbări semnificative.

Atunci când planificați un portofoliu de proiecte, este recomandabil să limitați numărul de proiecte pe baza unui nivel acceptabil de risc. Cel mai important lucru poate fi să acordați prioritate calendarului proiectului, mai degrabă decât importanței acestuia.

Niciuna dintre structurile organizatorice nu satisface toate criteriile pentru îndeplinirea obiectivelor de cercetare-dezvoltare. Structura de management matrice și managementul riscurilor sunt cele mai potrivite pentru cercetare și dezvoltare. În viitor, firmele mari vor utiliza probabil forme hibride de organizare a cercetării și dezvoltării: matrice pentru proiecte „obișnuite” pe termen lung și capital de risc pentru cele „speciale” pe termen scurt.

Trebuie remarcat faptul că structura organizatorică formează doar baza, dar nu garantează atingerea obiectivelor inovației științifice și tehnologice.

Anterior

Termenul R&D (Cercetare și Dezvoltare) înseamnă „Cercetare și Dezvoltare” sau R&D. Aceste lucrări au ca scop obținerea de noi cunoștințe și aplicarea acestora în viața practică.

Pentru companiile care știu de la sine ce este R&D în management și, în consecință, sunt orientate spre R&D, aceasta înseamnă să fie în frunte în crearea de noi tipuri de produse și (sau) servicii și promovarea acestora pe piețe.

Institutele de cercetare și birourile de proiectare care erau larg răspândite în perioada sovietică au realizat dezvoltări similare, în special în domeniul armelor. Dar nu numai, ci, de exemplu, în domeniile fundamentale ale științei și, practic, în toate sectoarele acelei economii. În vremurile moderne, multe companii folosesc, de asemenea, cercetarea și dezvoltarea ca un element important al strategiei lor de dezvoltare și dezacordarea față de concurenți.

Dar această strategie are zonele ei problematice. În primul rând, este costul unor astfel de proiecte și perioadele lor de rambursare. Afacerile moderne nu fac nici măcar posibil să se aloce mult timp dezvoltării, dezvoltării, implementării și promovării acestora. Și ce putem spune despre întreprinderile mici și mijlocii.

Cu toate acestea, dacă o companie consideră că cercetarea și dezvoltarea este un element important al dezvoltării sale, atunci nu ar trebui să se zgățească cu astfel de proiecte. Companiile de acest fel își creează propriile centre de cercetare, atrag specialiști și oameni de știință de vârf la ele în mod permanent și ca consultanți temporari. Ele creează pentru ei condițiile necesare cercetării, dezvoltării experimentale, dezvoltării industriale în serie.

Companiile de automobile, împreună cu producătorii de componente auto, creează noi modele de mașini, iar acesta este un prim exemplu de cercetare și dezvoltare.

Companiile alimentare, în cooperare cu producătorii de componente alimentare și materii prime, oferă în mod constant consumatorilor lor noi tipuri de produse, iar aceasta este și cercetare și dezvoltare.

Diferite gadget-uri (calculatoare, smartphone-uri, tablete, telefoane etc.) sunt în continuă dezvoltare, iar aceasta este, de asemenea, o consecință a cercetării și dezvoltării continue. Exemple similare pot fi date în orice industrie, în multe domenii ale activităților comerciale și necomerciale ale întreprinderilor.

Cel mai important element al strategiei de cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare) este viteza de cercetare și dezvoltare, trebuie să aveți timp să o faceți înaintea concurenților. Și aici un element foarte esențial al afacerii unor astfel de companii este protecția proprietății intelectuale, astfel încât dezvoltările să nu fie folosite cu impunitate de către concurenți care sunt dornici să fie primii care să facă și să ofere consumatorilor ceea ce au inventat și proiectat rivalii de afaceri mai de succes.

În ciuda complexității organizării cercetării și dezvoltării, în ciuda costurilor asociate cu „proiectarea viitorului”, multe companii, inclusiv cele mici, folosesc cercetarea și dezvoltarea ca instrument competitiv. Se proiectează nu numai noi produse, ci și noi tipuri de servicii, ceea ce este important și în competiția pentru consumatori.

În marile corporații, în cadrul R&D (Cercetare și Dezvoltare), nu se creează doar divizii separate, ci și întreprinderi întregi, institute de cercetare. Companiile mici pot crea departamente de cercetare și dezvoltare sau pot implementa funcții de cercetare și dezvoltare în legătură cu marketing sau producție. Adică, companiile mici pot avea o funcție de cercetare și dezvoltare, dar nu au o unitate special dedicată în structura organizatorică pentru aceasta. Indiferent de forma de implementare, funcția R&D, dacă este prezentă în companie, permite întreprinderii să se dezvolte prin crearea de noi tipuri de produse și (sau) servicii.

Despre organizarea R&D

În cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare), de regulă, proiectarea organizării muncii. Fiecare nou tip de produs sau serviciu este un proiect separat. Proiectele se pot suprapune sau chiar fuziona în așa-numitele mega-proiecte. Pentru a gestiona astfel de proiecte sau megaproiecte, este convenabil să folosiți metode de management al proiectelor, organizarea proiectului a muncii. În fiecare proiect poate fi desemnat un manager de proiect, care elaborează un plan de proiect, atrage executanți în proiect, formează și protejează bugetul proiectului.

Spre deosebire de procese, care sunt una dintre cele mai moderne forme de management al întreprinderii, proiectele pot fi considerate și procese, dar cu o durată de viață limitată. Proiectul trebuie să fie întotdeauna finalizat, în timp ce procesul poate exista în companie aproape la nesfârșit.

Finalizarea proiectelor este cea mai importantă caracteristică a acestora.

Aceasta este ceea ce permite, cu utilizarea corectă a mecanismelor de management al proiectelor, să se realizeze finalizarea proiectelor, și cu un rezultat pozitiv. Nu trebuie gândit că proiectul în sine este deja un succes. Nu. Succesul poate fi considerat doar un proiect complet finalizat, finalizat la timp, în limitele bugetelor planificate.

Exemplu de cercetare și dezvoltare

Un exemplu de R&D este experiența Apple, în care R&D (Cercetare și Dezvoltare) a fost și rămâne (?) baza dezvoltării sale progresive. Va rămâne aprins? Ce părere au liderii săi despre acest subiect după plecarea lui Steve Jobs – cu siguranță unul dintre cei mai străluciți manageri de proiect din lume?

Această companie are aproape aceeași istorie lungă ca și Microsoft, dar în acest caz vorbim nu numai despre calculatoare, ci și despre o gamă mai largă de echipamente și electronice pe care le produce această companie.

Având în vedere că a apărut în America, iar vânzările sunt în toată lumea, această companie poate fi numită transnațională și internațională, deoarece majoritatea pieselor pentru echipamente nu sunt produse în America, ci în alte țări. În plus, unele dintre modele nu sunt doar produse, ci și asamblate în străinătate, ceea ce înseamnă că un astfel de principiu de funcționare ne permite cu siguranță să considerăm această corporație internațională. În plus, un număr mare de angajați care lucrează în această companie (și aceasta este mai mult de 65 de mii de oameni) sunt multinaționale, așa că întrebarea cum să sune Apple în acest caz a fost rezolvată.

Până în 2007, al doilea cuvânt era prezent în numele companiei, dar s-a decis eliminarea acestuia, deoarece compania producea nu numai computere, ci și alte echipamente. Apropo, gama de produse produse este destul de largă, pentru că dacă mai devreme crea doar computere, acum există playere, telefoane, laptopuri și netbook-uri, dar și tablete.

În plus, este planificată crearea unui număr de dispozitive care își vor ocupa și nișa pe piață. Ei bine, se pare că compania a devenit un mare succes, deoarece telefoanele sale sunt cele mai recunoscute, iar computerele sale, create pe principiul monoblocurilor, au și caracteristici bune.

În același timp, o mulțime de scandaluri sunt legate de companie, dar tot ceea ce Apple are acum a fost creat sau împrumutat în timpul vieții fondatorului său, Steve Jobs. În prezent, dezvoltarea companiei a încetinit, în ciuda faptului că noua conducere încearcă să ducă compania la un nou nivel.

Veniturile sale nu au scăzut, sunt peste 25 de miliarde de dolari pe an. Dar, în același timp, compania nu a făcut aproape nimic în ultimii doi ani, în timp ce înainte de fiecare an a adus oamenilor dispozitive noi.

Acum rămâne doar să așteptăm momentul în care următorul șef al companiei va lua o decizie cu privire la modul de a crea dispozitive noi și dacă oamenii au nevoie de ele. Acțiunile companiei nu au urcat la nivelul de acum doi ani, deși toate produsele pe care le-a anunțat sunt cumpărate în mod activ. În același timp, nu produce nicio revoluție în lumea tehnologiei, continuându-și dezvoltarea lină.

R&D (prescurtare de la Cercetare și Dezvoltare, R&D) este procesul prin care o companie obține cunoștințe noi pe care le poate aplica pentru a crea noi tehnologii, produse, servicii sau sisteme pentru utilizare sau vânzare. Scopul final este cel mai adesea creșterea venitului net al companiei.

Mulți oameni se gândesc la industriile farmaceutice și de înaltă tehnologie atunci când menționează cercetare și dezvoltare. Cu toate acestea, în practică, multe firme de bunuri de larg consum investesc, de asemenea, timp și resurse în cercetare și dezvoltare. De exemplu, variantele unui sos original, cum ar fi „patru brânzeturi”, „roșii cu busuioc și usturoi”, „cu bucăți de legume” sunt rezultatul cercetării și dezvoltării ample.

O astfel de muncă se desfășoară în companii de orice dimensiune. Fiecare afacere care produce și vinde un produs sau serviciu - fie că este vorba de software sau bujii - investește în cercetare și dezvoltare la un anumit nivel.

Cercetare teoretică și aplicată

Lucrările de cercetare pot fi teoretice sau aplicate. Cercetarea teoretică (fundamentală) ajută compania să dobândească noi cunoștințe, dar nu are nicio aplicație practică sau beneficiu. Aceasta este cercetare de dragul cercetării.

Cercetarea aplicată este, de asemenea, efectuată cu scopul de a obține noi cunoștințe, dar aceste cunoștințe sunt necesare pentru a atinge un anumit scop practic, de exemplu, pentru a crea o capcană de șoareci îmbunătățită.

Cine o face?

Cercetarea și dezvoltarea este adesea efectuată de un departament intern al companiei, dar poate fi și externalizată unui specialist sau institut extern. Marile corporații multinaționale pot folosi toate cele trei opțiuni, iar unele lucrări de cercetare pot fi chiar efectuate pe teritoriul unei alte țări. Astfel, compania folosește forța de muncă locală și piața locală.

C&D externalizat este deosebit de atractiv pentru companiile mici care au un nou concept de produs, dar nu au resursele și expertiza pentru a-l construi și testa. De exemplu, proprietarii individuali care oferă software ca serviciu pot fi un exemplu de astfel de companii la scară mică, deoarece uneori apelează la experți externi pentru cercetare, ceea ce are ca rezultat dezvoltarea de noi software.

Cercetare și dezvoltare și contabilitate

Spre deosebire de fenomene precum moartea sau impozitele, cercetarea științifică nu poate fi garantată. O companie poate cheltui mulți bani pentru a dezvolta un nou medicament care este mai bun decât unul existent sau pentru a găsi o modalitate mai eficientă de a face ceva și, ca urmare, să nu obțină rentabilitatea investiției. Astfel, cercetarea și dezvoltarea nu este un atu. Acesta este un element de cheltuială.

Din acest motiv, standardele generale de contabilitate prevăd ca toate costurile de cercetare și dezvoltare să fie cheltuite.