सभी समय और लोगों के लिए उपयुक्त कोई सामान्य प्रबंधन सिद्धांत नहीं है - केवल सामान्य प्रबंधन सिद्धांत हैं जो जापानी, अमेरिकी, फ्रेंच या जर्मन प्रबंधन प्रणालियों को अपनी अनूठी विशेषताओं के साथ जन्म देते हैं, क्योंकि वे कुछ राष्ट्रीय मूल्यों, राष्ट्रीय सुविधाओं को ध्यान में रखते हैं। मनोविज्ञान, मानसिकता, आदि। डी। जापानी प्रबंधन प्रणालीदुनिया में सबसे प्रभावी और इसकी सफलता का मुख्य कारण - लोगों के साथ काम करने की क्षमता के रूप में मान्यता प्राप्त है।

जापान आधुनिक प्रबंधन विकसित करने वाला दुनिया का पहला देश थाकम लागत पर उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों के निर्माण में उद्यमों और फर्मों की गतिविधियों में सभी कर्मचारियों को शामिल करते हुए "मानवीय चेहरे" के साथ। प्राकृतिक संसाधनों में गरीब देश में, सिद्धांत पारंपरिक रूप से खेती की जाती है: "हमारा धन मानव संसाधन है", जिसके अनुसार इन संसाधनों के सबसे कुशल उपयोग के लिए स्थितियां बनाई जाती हैं।

हाल के वर्षों में, में वृद्धि हुई है जापानी रूपों और प्रबंधन विधियों में रुचि, क्योंकि इस देश के तेजी से सफल विकास ने इसे दुनिया में अग्रणी स्थान लेने की अनुमति दी है। जापान दुनिया का सबसे बड़ा कार निर्माता है; बड़े पैमाने पर अर्धचालक microcircuits की लगभग सभी श्रेणियों के उत्पादन पर हावी है; दुनिया में सबसे अधिक प्रतिस्पर्धी देश के रूप में मान्यता प्राप्त है; साक्षरता, सामाजिक नीति, जीवन की गुणवत्ता सुनिश्चित करने में अग्रणी स्थान रखता है। ये और अन्य सफलताएँ मुख्य रूप से उच्च स्तर के प्रबंधन के कारण हैं, जिसके संस्थापक थे मत्सुशिता, कुरता, इशिज़का, होंडा, मोरिता, इबुकाऔर आदि।

जापानी नियंत्रण प्रणालीआंशिक रूप से स्थानीय परंपराओं के प्रभाव में विकसित हुआ, आंशिक रूप से द्वितीय विश्व युद्ध के बाद अमेरिकी कब्जे के परिणामस्वरूप, आंशिक रूप से युद्ध के बाद गरीबी और तबाही से निपटने की आवश्यकता की प्रतिक्रिया के रूप में।

जापानी प्रबंधन के गठन की प्रक्रिया अमेरिकी प्रबंधन विचारों से प्रभावित थी। हाँ, सबसे महत्वपूर्ण जापानी प्रबंधन विचारयह विचार कि एक कर्मचारी को अपने पूरे जीवन में एक फर्म के लिए काम करना चाहिए, अमेरिकी मूल का है, लेकिन जापान में इस विचार का बहुत बड़ा प्रभाव है।

पैराग्राफ 2.
एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन; कानबन प्रणाली और गुणवत्ता मंडल

जापानी प्रबंधन की संगठनात्मक और तकनीकी सामग्री में एक प्रणाली शामिल है कानबन (बस समय में)एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन, केवल उपभोक्ता पर ध्यान केंद्रित करना, "भाग लेने वाले प्रबंधन" और "आगे की सोच", लचीली संगठनात्मक संरचना, प्रबंधन नियंत्रण प्रणाली आदि के तरीके।

पहली बार, ऑटोमोबाइल कंपनी "" में कानबन प्रणाली विकसित और लागू की गई थी। इस प्रणाली का सार बड़े बैचों में उत्पादों के उत्पादन को छोड़ना और विभिन्न मॉडलों के उत्पादों के निरंतर-लाइन बहु-विषय उत्पादन का निर्माण करना है; उसी समय, भूखंडों की आपूर्ति इतने छोटे बैचों में की जाती है) कि, संक्षेप में, यह एक टुकड़े में बदल जाता है।

कानबन प्रणाली पर काम करने का अर्थ यह है कि उत्पादन चक्र के सभी चरणों में आवश्यक असेंबली या भाग को बाद के उत्पादन संचालन "बस समय में" के स्थान पर पहुंचाया जाता है, अर्थात। ठीक उसी समय जब इसकी आवश्यकता होती है, और तैयार उत्पादों का उत्पादन और वितरण उसी समय किया जाता है जब वितरण नेटवर्क में उनकी आवश्यकता होती है।

प्रत्येक ऑपरेशन के कलाकार को बाद के ऑपरेशन के कलाकार को अपना उपभोक्ता मानना ​​​​चाहिए और उत्पादन प्रक्रिया के अपने हिस्से को विशेष देखभाल के साथ पूरा करना चाहिए।

कानबन प्रणाली उत्पादन आदेशों को सप्ताहों में नहीं, बल्कि दिनों और घंटों तक पूरा करने का प्रावधान करती है। वहीं, ऑर्डर भेजने का काम खुद कर्मचारी करते हैं। कानबन प्रणाली संसाधित बैचों की मात्रा में कमी, बैकलॉग में कमी, प्रगति पर काम के व्यावहारिक उन्मूलन और इन्वेंट्री को कम करने के लिए प्रदान करती है। नतीजतन, अधिकांश भंडारण सुविधाओं का परिसमापन किया जा रहा है और उत्पादन क्षेत्र जो पहले बैकलॉग को समायोजित करने के लिए उपयोग किए गए थे, मुक्त हो गए हैं।

कानबन प्रणाली का मुख्य लाभ इसकी सादगी है, लेकिन इसे लागू करना किसी भी तरह से आसान नहीं है। उदाहरण के लिए, इस प्रणाली का उपयोग उत्पादन उपकरणों के परिवर्तन और पुन: उपकरण के समय में महत्वपूर्ण कमी के साथ-साथ कई अन्य पूर्व शर्तों की पूर्ति के बिना व्यावहारिक रूप से असंभव है, जिसकी उपलब्धि केवल पर संभव हो गई वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के आधार पर। कानबन प्रणाली का उपयोग महंगा है, लेकिन इसके कार्यान्वयन के बाद, लागत भुगतान से अधिक हो जाती है और सामग्री के तर्कसंगत उपयोग, श्रम उत्पादकता और उत्पाद की गुणवत्ता में वृद्धि के माध्यम से एक महान आर्थिक प्रभाव प्राप्त होता है।

कानबन प्रणाली से जुड़ी एक अन्य प्रणाली का उल्लेख करना असंभव नहीं है - एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन। एक दूसरे पर सकारात्मक प्रभाव डालते हुए, वे कुल मिलाकर एक सहक्रियात्मक प्रभाव देते हैं।

दुनिया का कोई भी देश उत्पादन क्षमता और उत्पाद की गुणवत्ता पर उतना ध्यान नहीं देता जितना कि जापान। यह देश की आबादी के जीवन के तरीके का हिस्सा है। जैसा कि जापानी कहते हैं, "गुणवत्ता मन की स्थिति है, उत्पादकता सदाचार का एक तरीका है।"

प्रमुख जापानी फर्म उपभोक्ता-उन्मुख हैं। इस संबंध में, हम ध्यान दें कि रूसी नए उद्यमी अक्सर अपने पास जो कुछ भी बेचते हैं उसे बेचना चाहते हैं। वास्तविक बाजार का निर्माण उन व्यवसायियों द्वारा किया जाता है जो उन वस्तुओं और सेवाओं को बेचते हैं जिनकी उपभोक्ताओं को आवश्यकता होती है, न कि वे जो उत्पादन या बिक्री के लिए प्राप्त करने में कामयाब होते हैं।

एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन के संयोजन में कानबन प्रणाली के अनुसार गुणवत्ता प्रबंधन के जापानी अनुभव के मुख्य प्रावधानों को एक जापानी कहावत की मदद से संक्षेप में तैयार किया जा सकता है: "मुरी, मुडा, मुरा से बचें", अर्थात। अधिशेष, हानि और असमानता।

कानबन प्रणाली के संयोजन में जापानी गुणवत्ता प्रबंधन अनुभव के मूलभूत रूप से महत्वपूर्ण प्रावधान निम्नलिखित हैं:

1) जापान में उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद जापानी प्रबंधन का मूल सिद्धांत है। "गुणवत्ता पहले!" केवल एक नारा नहीं है, बल्कि उत्पादन को व्यवस्थित करने की रणनीति है। गुणवत्ता आश्वासन सर्वोपरि है, और उत्पादन मात्रा केवल दूसरे स्थान पर है। गुणवत्ता आश्वासन के नाम पर श्रमिकों के पास समय नहीं होने या अपना काम अच्छी तरह से नहीं करने पर उत्पादन लाइन को रोकने का अधिकार दिया जाता है। यहां, क्षमता के कम उपयोग के आधार पर उत्पादन की योजना बनाई जाती है ताकि उभरती हुई उत्पादन समस्याओं को हल करने के लिए कार्य शिफ्ट के दौरान समय हो, और जब तक किसी विशेष क्षेत्र में पाए जाने वाले विवाह के कारणों की पहचान नहीं हो जाती, तब तक पिछले क्षेत्रों में उत्पादन को रोकने के लिए उत्पादन बंद कर दिया जाता है। दोषपूर्ण उत्पादों की रिहाई;

2) कार्य को पूरा करने के नाम पर अनावश्यक, निरर्थक उत्पादों को जारी करने से इनकार करना, जिससे कार्य प्रगति में वृद्धि होती है: "अनावश्यक कार्य न करें ताकि निष्क्रिय न रहें";

3) नौकरशाहीकरण की इच्छा, अत्यधिक कागजी कार्रवाई का उन्मूलन जहां टेलीफोन द्वारा मौखिक आदेश के साथ प्राप्त करना संभव है; अनावश्यक प्रशासनिक लिंक की अस्वीकृति, जिसकी उपस्थिति निर्णय लेने की प्रक्रिया को जटिल बनाती है। जैसा कि आर. शॉनबर्गर बताते हैं, "जापानी प्रणाली की सादगी अनावश्यक प्रशासनिक लिंक और नौकरशाही लालफीताशाही को बर्दाश्त नहीं करती है।"

अधिकांश जापानी कंपनियों को तथाकथित लचीली संगठनात्मक संरचना की विशेषता है: कर्मचारी को अपने कर्तव्यों से संबंधित कोई भी कार्य करना चाहिए: कार्य की सामग्री लगातार बदल रही है; कलाकारों से काम में सुधार के लिए सुझावों की प्रतीक्षा कर रहे हैं; कुछ औपचारिक निर्देश हैं, और मौजूदा निर्देशों का हमेशा पालन नहीं किया जाता है;

4) उत्पादन के लचीलेपन को सुनिश्चित करना, बाजार की बदलती जरूरतों के लिए इसकी तेजी से अनुकूलन क्षमता: मिश्रित मॉडल का उत्पादन और इस तथ्य के कारण अत्यधिक कुशल श्रम का उपयोग करने का लचीलापन। जापानी श्रमिक, एक नियम के रूप में, स्वयं के संबंधित पेशे; एक बड़ी और सार्वभौमिक एक को प्राप्त करने के बजाय छोटी सस्ती विशेष मशीनों का उत्पादन। जापानी फर्मों में स्थापित 40% तक उपकरण इन-हाउस डिज़ाइन किए गए या संशोधित किए गए उन्नत उपकरण हैं।

फर्मों के केंद्रीय प्रशासनिक तंत्र के कार्यात्मक प्रभागों में, एक नियम के रूप में, विशेष केंद्र बनाए जाते हैं जो:

बाजार के विकास की मांगों और प्रवृत्तियों, उत्पाद की गुणवत्ता के लिए आवश्यकताओं का लगातार अध्ययन करना, बाजार की आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए गुणवत्ता मानकों का विकास करना;

उत्पादों में सुधार के उपाय विकसित करना, नए उत्पादों की रिहाई से संबंधित अनुसंधान करना;

नए प्रकार के उत्पादों के मॉडल बनाना, साथ ही न्यूनतम लागत पर उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों के निर्माण के लिए उत्पादन और तकनीकी मानदंड विकसित करना;

गुणवत्ता मानकों के अनुसार उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली के कामकाज की प्रभावशीलता का मूल्यांकन;

इसकी स्थापना, परिवहन, भंडारण, मरम्मत, रखरखाव आदि के लिए उत्पाद गुणवत्ता मानकों के सेट विकसित और कार्यान्वित करना।

जापानी उद्यमी का लक्ष्य प्रत्येक कार्यकर्ता के कौशल, प्रतिभा और क्षमता का अधिकतम लाभ उठाना है। इसलिए, "भाग लेने वाले प्रबंधन" की पद्धति "नीचे-ऊपर" निर्णयों के आधार पर लागू की जाती है, और प्रत्येक कर्मचारी प्रबंधकीय जिम्मेदारी का अपना हिस्सा वहन करता है, जो उसकी क्षमताओं का सबसे कुशल उपयोग करने की अनुमति देता है। टीम के सभी सदस्यों द्वारा निर्णयों पर चर्चा की जाती है, धीरे-धीरे किया जाता है, लेकिन जल्दी से लागू किया जाता है (चूंकि सभी ने इसकी चर्चा में भाग लिया)। समाधानों की गुणवत्ता उच्च है, और कुछ त्रुटियां हैं, क्योंकि बड़ी मात्रा में जानकारी संसाधित की जाती है। "भाग लेने वाले प्रबंधन" की विधि श्रम उत्पादकता में वृद्धि और उत्पाद की गुणवत्ता में वृद्धि का कारण बनती है।

हम कंपनी की स्थिति और योजनाओं के बारे में जानकारी के खुलेपन पर भी ध्यान देते हैं, जो श्रमिकों और प्रशासन के बीच सहयोग विकसित करने और विभिन्न सेवाओं की टीमों के बीच घनिष्ठ संपर्क स्थापित करने की अनुमति देता है।

जापानी नियंत्रण प्रणालीगुणवत्ता का अर्थ जटिल समाधान खोजने के बजाय समस्याओं को सरल बनाना है। कंपनी "" द्वारा विकसित गुणवत्ता प्रबंधन के लिए एक सरल लेकिन प्रभावी दृष्टिकोण का उपयोग अन्य जापानी फर्मों में किया जाता है। सोनी के घोषणापत्र की आत्मा कहती है कि सोनी एक अग्रणी है और कभी भी दूसरों का अनुसरण नहीं करेगा ... सोनी हमेशा अज्ञात के लिए प्रयास करेगा।

इस कंपनी के प्रमुख, अकीओ मोरिता, जो मामले के वाणिज्यिक पक्ष के प्रभारी थे, और तकनीकी निदेशक मासारू इबुकी के प्रयासों ने एक छोटी, अज्ञात कंपनी को दुनिया के सबसे बड़े अंतरराष्ट्रीय निगमों में से एक में बदल दिया। इसके अलावा, न केवल एक बड़ी कंपनी बनाई गई थी, बल्कि एक अभिनव कंपनी भी बनाई गई थी। यह एक ट्रांजिस्टर रेडियो का बड़े पैमाने पर उत्पादन शुरू करने वाला पहला था और इसने दुनिया का पहला होम वीडियो रिकॉर्डर बनाया। हेडफोन के साथ एक पोर्टेबल कैसेट प्लेयर - आधुनिक युवाओं की एक अनिवार्य विशेषता - भी सोनी के दिमाग की उपज है। हाल ही में, इस कंपनी ने सुपर हाई डेफिनिशन इमेज वाले टीवी बनाने के लिए एक तकनीक विकसित की है।

सोनी वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के शिखर पर है और उसने अपने शक्तिशाली अनुसंधान संस्थानों और प्रयोगशालाओं के साथ अन्य देशों की तुलना में अधिक घरेलू उपकरणों का उत्पादन किया है। यहां एक महत्वपूर्ण भूमिका तथाकथित आगे की सोच द्वारा निभाई गई थी - एक सच्चे नवप्रवर्तनक का सबसे महत्वपूर्ण गुण।

जापान में प्रमुख औद्योगिक कंपनियांअभिनव विकास के लिए श्रमिकों और कर्मचारियों को आकर्षित करने के लिए उपकरणों की एक विस्तृत श्रृंखला का उपयोग करें। कई उद्यमों में, स्वैच्छिक आधार पर तथाकथित गुणवत्ता मंडल व्यापक हो गए हैं। सर्कल, लोगों के एक छोटे समूह से मिलकर, उद्यम में श्रम और उत्पादों की गुणवत्ता को स्वेच्छा से नियंत्रित करने के लिए कहा जाता है जहां इसके सदस्य काम करते हैं। मंडलियों के सदस्यों को कर्मचारियों की पहल के विकास में योगदान देना चाहिए, उद्यम में रचनात्मक खोज का माहौल बनाना चाहिए। सर्कल का एक सदस्य महीने में कम से कम एक बार उत्पादन में सुधार के लिए एक विशिष्ट प्रस्ताव बनाने के लिए बाध्य है। गुणवत्ता सर्किलों के बीच मासिक सारांश और विजेताओं को पुरस्कृत करने के साथ एक कंपनी-व्यापी प्रतियोगिता आयोजित की जाती है - उदाहरण के लिए, स्वर्ण, रजत और कांस्य पदक, या अपने ब्रांड के साथ उत्पादों को लेबल करने का अधिकार, या इंट्रा-कंपनी, क्षेत्रीय में भाग लेने का अधिकार और गुणवत्ता पर अंतरराष्ट्रीय सम्मेलन भी।

* यह कार्य एक वैज्ञानिक कार्य नहीं है, अंतिम योग्यता कार्य नहीं है और एकत्रित जानकारी के प्रसंस्करण, संरचना और स्वरूपण का परिणाम है, जिसका उद्देश्य शैक्षिक कार्य की स्व-तैयारी के लिए सामग्री के स्रोत के रूप में उपयोग किया जाना है।

परिचय

1. जापानी प्रबंधन के तरीके

1.1. जापानी प्रबंधन का दर्शन

1.2. प्रबंधन नियंत्रण प्रणाली

1.3. मानव संसाधन प्रबंधन

निष्कर्ष

ग्रन्थसूची

परिचय।

हर कोई जानता है कि जापान हाल के दशकों में दुनिया की दूसरी सबसे बड़ी राष्ट्रीय आर्थिक शक्ति होने के नाते प्रमुख आर्थिक शक्तियों में से एक रहा है। जापान का एशिया और अन्य देशों में अर्थव्यवस्था और राजनीति के विकास पर भी महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है, इस प्रकार अप्रत्यक्ष रूप से अन्य देशों के साथ अमेरिकी संबंधों को प्रभावित करता है।

1970 - 1980 के दशक में, जापान को दुनिया में सबसे अधिक प्रतिस्पर्धी देश के रूप में मान्यता दी गई थी।

1990 के दशक की घटनाओं ने सर्वश्रेष्ठ-मॉडल प्रतियोगिता की अंतर्निहित क्षमता का प्रदर्शन किया, जिसके कारण अक्सर एक-दूसरे की उपलब्धियों की नकल की जाती थी, उद्योग की सभी कंपनियों को प्रतिस्पर्धा में शामिल किया गया था, दूसरों के नुकसान से कुछ ऑफसेट की सफलता के साथ, जिसके कारण कम हुआ कीमतों और लाभप्रदता ..

जापानी प्रबंधन में रणनीति कमजोर कड़ी है। रणनीति एक अद्वितीय स्थिति चुनने पर आधारित है, जिसमें मूल्यों का एक सेट पेश करना शामिल है जो प्रतियोगियों से अलग है। जापान की मौजूदा मुश्किलों को देखते हुए कई अमेरिकी राजनेताओं और कारोबारियों ने जीत का जश्न मनाना शुरू कर दिया है. जापान को आज एक ऐसे देश के रूप में माना जाता है जिसने आर्थिक संकट से जूझ रहे अर्थव्यवस्था में नए रुझानों के साथ तालमेल नहीं बिठाया है। जापानी कंपनियों को अब डर और सम्मान के साथ व्यवहार नहीं किया जाता है, यह मानते हुए कि वे नवाचार में असमर्थ हैं, और कठोर, अनम्य प्रबंधन प्रथाओं और आजीवन रोजगार प्रणालियों से पीड़ित हैं जो परिवर्तन में बाधा डालते हैं।

भविष्य में, जापानी कंपनियां नए क्षेत्रों में सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम होंगी। "पारंपरिक" जापानी कंपनियों के थोक ने भी प्रतिस्पर्धा के लिए एक नए दृष्टिकोण की आवश्यकता को महसूस किया।

1. जापानी प्रबंधन के तरीके।

जापानी प्रबंधन के तरीके मूल रूप से यूरोपीय और अमेरिकी लोगों से अलग हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि जापानी अधिक प्रभावी ढंग से शासन करते हैं। इसके बजाय, यह कहा जा सकता है कि जापानी और यूरोपीय शासन के मूल सिद्धांत अलग-अलग विमानों पर हैं, जिनमें बहुत कम चौराहे हैं।

प्रबंधन की जापानी पद्धति और यूरोप और अमेरिका में दुनिया के अधिकांश देशों में उपयोग की जाने वाली विधियों में क्या अंतर है?

सबसे पहले, इसका फोकस: जापान में प्रबंधन का मुख्य विषय श्रम संसाधन हैं। जापानी प्रबंधक द्वारा निर्धारित लक्ष्य मुख्य रूप से कर्मचारियों की उत्पादकता में वृद्धि करके उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है। इस बीच, यूरोपीय और अमेरिकी प्रबंधन में, मुख्य लक्ष्य लाभ को अधिकतम करना है, अर्थात कम से कम प्रयास के साथ सबसे बड़ा लाभ प्राप्त करना है। जोर देने में स्पष्ट अंतर है।

जापानी प्रबंधन विशेषज्ञ हिदेकी योशिकारा के अनुसार, प्रबंधन की छह विशिष्ट विशेषताएं हैं।

1. नौकरी की सुरक्षा और भरोसे का माहौल बनाना।

इस तरह की गारंटी से कार्यबल में स्थिरता आती है और कर्मचारियों का कारोबार कम होता है। स्थिरता श्रमिकों और कर्मचारियों के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में कार्य करती है, यह कॉर्पोरेट समुदाय की भावना को मजबूत करती है, प्रबंधन के साथ सामान्य कर्मचारियों के संबंध में सामंजस्य स्थापित करती है। छंटनी के दमनकारी खतरे से मुक्त और लंबवत रूप से आगे बढ़ने के वास्तविक अवसर के साथ, श्रमिकों को कंपनी के साथ समुदाय की भावना को मजबूत करने के लिए प्रेरित किया जाता है। स्थिरता प्रबंधकीय स्तर के कर्मचारियों और सामान्य श्रमिकों के बीच संबंधों के सुधार में भी योगदान देती है, जो कि जापानी के अनुसार, एक ओर प्रबंधकीय संसाधनों के लिए बिल्कुल आवश्यक है, और लक्ष्यों के प्रति उनकी गतिविधि के वेक्टर की सचेत दिशा अधिक है। अनुशासन बनाए रखने से महत्वपूर्ण। जापान में नौकरी की सुरक्षा एक आजीवन रोजगार प्रणाली द्वारा प्रदान की जाती है, एक ऐसी घटना जो यूरोपीय सोच के लिए अद्वितीय और काफी हद तक समझ से बाहर है।

2. निगम का प्रचार और मूल्य।

जब प्रबंधन के सभी स्तर और कर्मचारी फर्म की नीतियों और गतिविधियों के बारे में जानकारी का एक साझा आधार साझा करना शुरू करते हैं, तो भागीदारी और साझा जिम्मेदारी का माहौल विकसित होता है, जो संचार में सुधार करता है और उत्पादकता बढ़ाता है। इस संबंध में, बैठकें और सम्मेलन जिनमें इंजीनियर और प्रशासनिक कर्मचारी भाग लेते हैं, महत्वपूर्ण परिणाम देते हैं।

जापानी प्रबंधन प्रणाली कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए कॉर्पोरेट मूल्यों की एक सामान्य समझ बनाने की कोशिश करती है, जैसे गुणवत्ता सेवा की प्राथमिकता, उपभोक्ता के लिए सेवाएं, श्रमिकों और प्रशासन के बीच सहयोग, विभागों के बीच सहयोग और बातचीत। प्रबंधन सभी स्तरों पर कॉर्पोरेट मूल्यों को लगातार स्थापित करने और बनाए रखने का प्रयास करता है।

3. सूचना के आधार पर प्रबंधन।

उत्पादन की आर्थिक दक्षता और उत्पादों की गुणवत्ता विशेषताओं में सुधार के लिए डेटा का संग्रह और उनका व्यवस्थित उपयोग विशेष महत्व का है। टीवी को असेंबल करने वाली कई फर्मों में, वे एक सूचना संग्रह प्रणाली का उपयोग करते हैं जिसमें यह पहचानना संभव है कि टीवी कब बिक्री पर चला गया, जो किसी विशेष नोड के स्वास्थ्य के लिए जिम्मेदार था। इस तरह, न केवल खराबी के लिए जिम्मेदार लोगों की पहचान की जाती है, बल्कि मुख्य रूप से खराबी के कारणों की पहचान की जाती है, और भविष्य में ऐसा होने से रोकने के उपाय किए जाते हैं। प्रबंधक मासिक रूप से राजस्व लाइनों, आउटपुट, गुणवत्ता और सकल प्राप्तियों की समीक्षा करते हैं कि क्या संख्याएं लक्ष्य को पूरा कर रही हैं और समस्याओं को जल्दी देखने के लिए।

4. गुणवत्ता उन्मुख प्रबंधन।

जापानी उद्यमों में फर्मों और प्रबंधन कंपनियों के अध्यक्ष अक्सर गुणवत्ता नियंत्रण की आवश्यकता के बारे में बात करते हैं। उत्पादन प्रक्रिया का प्रबंधन करते समय, उनकी मुख्य चिंता सटीक गुणवत्ता डेटा प्राप्त करना है। प्रबंधक का व्यक्तिगत गौरव गुणवत्ता को नियंत्रित करने के प्रयासों को मजबूत करने में निहित है, और परिणामस्वरूप, उच्चतम गुणवत्ता के साथ उसे सौंपे गए उत्पादन स्थल के काम में।

5. उत्पादन में प्रबंधन की निरंतर उपस्थिति।

कठिनाइयों से शीघ्रता से निपटने और समस्याओं को हल करने में मदद करने के लिए, जापानी अक्सर प्रबंधन कर्मियों को सीधे उत्पादन परिसर में रखते हैं। जैसे ही प्रत्येक समस्या हल हो जाती है, छोटे नवाचार पेश किए जाते हैं, जिसके परिणामस्वरूप अतिरिक्त नवाचारों का संचय होता है। जापान में, अतिरिक्त नवाचार को बढ़ावा देने के लिए नवीन प्रस्तावों और गुणवत्ता मंडलियों की प्रणाली का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है।

6. स्वच्छता और व्यवस्था बनाए रखना।

जापानी वस्तुओं की उच्च गुणवत्ता के लिए आवश्यक कारकों में से एक उत्पादन में स्वच्छता और व्यवस्था है। जापानी उद्यमों के नेता एक ऐसी प्रक्रिया स्थापित करने की कोशिश कर रहे हैं जो उत्पाद की गुणवत्ता की गारंटी के रूप में काम कर सके और स्वच्छता और व्यवस्था के माध्यम से उत्पादकता बढ़ा सके।

सामान्य तौर पर, जापानी प्रबंधन मानवीय संबंधों में सुधार पर जोर देता है:

संगतता

समूह अभिविन्यास

कर्मचारियों के नैतिक गुण

रोजगार स्थिरता

श्रमिकों और प्रबंधकों के बीच संबंधों का सामंजस्य।

1.1 जापानी प्रबंधन का दर्शन।

युद्ध के बाद की तबाही की स्थितियों में जापान में आधुनिक प्रबंधन विधियों का विकास हुआ, जिसने नेताओं को सामाजिक, राजनीतिक और आर्थिक जीवन को बहाल करने का कार्य निर्धारित किया। अमेरिकी व्यवसाय प्रशासन के प्रभाव में, भविष्य के जापानी प्रबंधक अमेरिकी विचारधारा और व्यवसाय प्रबंधन विधियों से परिचित हो गए। इस अवधि के दौरान जापानी व्यापारिक नेताओं ने अपनी गतिविधियों के परिणामों के लिए सामाजिक जिम्मेदारी को समझना शुरू किया।

जापानी व्यापार जगत के नेताओं ने पहले पारंपरिक प्रबंधन विधियों को नई परिस्थितियों में लागू करके और फिर अमेरिकी प्रबंधन के सिद्धांतों और विधियों का उपयोग करके अपने कार्यों को अंजाम दिया। उन्होंने न केवल पूर्व-युद्ध के अनुभव को नई परिस्थितियों में रचनात्मक रूप से लागू करने की कोशिश की, बल्कि उपयोगी सबक लेने, नए विचारों को अवशोषित करने और इस तरह विकास का एक नया, जापानी तरीका खोजने की भी कोशिश की।

नतीजतन, जापानी प्रबंधन प्रणाली की मुख्य विशेषताएं कई अवधारणाओं द्वारा निर्धारित की जाती हैं जो अमेरिकी मॉडल में अनुपस्थित हैं। इनमें से सबसे महत्वपूर्ण हैं आजीवन रोजगार की व्यवस्था और सामूहिक निर्णय लेने की प्रक्रिया।

जापानी समाज सजातीय है और सामूहिकता की भावना से ओतप्रोत है। जापानी हमेशा समूहों के संदर्भ में सोचते हैं। एक व्यक्ति खुद को मुख्य रूप से समूह के सदस्य के रूप में जानता है, और उसका व्यक्तित्व - पूरे के एक हिस्से की व्यक्तित्व के रूप में।

जापानी प्रबंधन की एक अन्य महत्वपूर्ण विशेषता आजीवन सीखने की अवधारणा है। जापानियों का मानना ​​है कि निरंतर सीखने से कौशल में निरंतर सुधार होता है। प्रत्येक व्यक्ति निरंतर सीखने के माध्यम से अपने कार्य के निष्पादन में सुधार कर सकता है। इससे आत्म-विकास होता है, और प्राप्त परिणाम नैतिक संतुष्टि लाते हैं। दूसरी ओर, प्रशिक्षण का उद्देश्य अधिक जिम्मेदार कार्य और कैरियर में उन्नति के लिए तैयार करना है। लेकिन, प्रबंधन के लिए पश्चिमी दृष्टिकोण के विपरीत, जापानी बिना किसी भौतिक लाभ की अपेक्षा के महारत के कर्तव्य पर जोर देते हैं। जापानी आश्वस्त हैं कि कौशल में सुधार से ही व्यक्ति को बहुत संतुष्टि मिल सकती है।

इस प्रकार, आधुनिक जापानी प्रबंधन ने एक खुली भावना हासिल कर ली है जिसने तकनीकी विकास को जीवन द्वारा सामने रखी गई समस्याओं के समाधान के अधीन करना संभव बना दिया है। सरकार की जापानी प्रणाली को आयातित विचारों और सांस्कृतिक परंपराओं के संश्लेषण के रूप में देखा जा सकता है। इसलिए, आधुनिक जापानी प्रबंधन विचार की प्रकृति को समझने के लिए, इस देश की पारंपरिक संस्कृति की कुछ विशेषताओं को छूना आवश्यक है।

1.2. प्रबंधन नियंत्रण प्रणाली।

अनुशासन बनाए रखने और प्रदर्शन में सुधार करने के लिए, जापानी प्रबंधन दंड की तुलना में पुरस्कारों पर अधिक निर्भर करता है। सहायक सुझावों के लिए, दुर्घटनाओं में जान बचाने के लिए, प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों में उत्कृष्ट परिणामों के लिए, उत्कृष्ट प्रदर्शन के लिए और समर्पण के लिए पुरस्कार दिए जाते हैं।

ये पुरस्कार विभिन्न प्रकार के होते हैं: प्रमाण पत्र, उपहार, धन, या अतिरिक्त अवकाश।

दंड में विभाजित हैं: फटकार, जुर्माना और बर्खास्तगी। चोरी, रिश्वत स्वीकार करने, तोड़फोड़ करने, बड़ों के निर्देशों की जानबूझकर अवज्ञा करने के मामलों में बर्खास्तगी की अनुमति है।

जापानी प्रबंधक दंडात्मक उपायों का सहारा लेने के लिए बेहद अनिच्छुक हैं। डराने-धमकाने और दंड देने की रणनीति के विपरीत, जापानी प्रबंधन श्रमिकों की आत्म-चेतना पर विशेष ध्यान देता है और इसलिए अनुशासन बढ़ाने के लिए नारों की रणनीति का उपयोग करता है।

1.3. मानव संसाधन प्रबंधन।

जापानी प्रबंधन की महत्वपूर्ण विशेषताओं में से एक श्रम संसाधनों का प्रबंधन है। जापानी निगम अपने कर्मचारियों को इस तरह से प्रबंधित करते हैं कि बाद वाले यथासंभव कुशलता से काम करते हैं। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, जापानी निगम अमेरिकी कार्मिक प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करते हैं, जिसमें प्रभावी पेरोल सिस्टम, श्रम और कार्यस्थलों के संगठन का विश्लेषण, कर्मचारी मूल्यांकन और अन्य शामिल हैं। जापानी निगम अपने कर्मचारियों की कंपनियों के प्रति वफादारी का अधिक उपयोग करते हैं। निगम के साथ कर्मचारियों की पहचान मजबूत मनोबल बनाती है और उच्च दक्षता की ओर ले जाती है। जापानी प्रबंधन प्रणाली फर्म के हितों के लिए इसे त्याग कर इस पहचान को सुदृढ़ करने की कोशिश करती है।

जापान में रोजगार का विशेष महत्व है। यह केवल नियोक्ता और कर्मचारी के बीच अनुबंध का मामला नहीं है। इसमें भावनात्मक और नैतिक ओवरटोन हैं।

जापानी श्रमिक विधिपूर्वक और निष्ठापूर्वक काम करते हैं। वे समय के पाबंद हैं। जापानी कामगारों को साफ-सफाई और शान के लिए एक स्वाभाविक प्रेम है। उनके पास कर्तव्य की बहुत विकसित भावना है। वे अपने शिल्प कौशल पर गर्व करते हैं। अच्छी तरह से किए गए काम से उन्हें बहुत संतुष्टि मिलती है और असफल होने पर दुखी महसूस करते हैं। उन्हें नहीं लगता कि फर्म द्वारा उनका शोषण किया जा रहा है। जापानी श्रमिकों को अपने काम पर गर्व व्यक्त करने के साथ-साथ फर्म के प्रति अपनी वफादारी व्यक्त करने की मनाही नहीं है।

चूंकि कंपनी को एक करीबी टीम के रूप में कार्य करना चाहिए, सबसे मूल्यवान गुण समूह के सामने आने वाली समस्याओं को हल करने में आपसी विश्वास, सहयोग, सद्भाव और पूर्ण समर्थन हैं। व्यक्तिगत जिम्मेदारी और काम के व्यक्तिगत प्रदर्शन को जानबूझकर छिपाया जाता है। लक्ष्य समूह प्रदर्शन में सुधार करना और समूह एकजुटता को मजबूत करना है।

निष्कर्ष।

सरकार की जापानी प्रणाली उन कारणों में से एक है जिसने 20वीं शताब्दी के उत्तरार्ध में जापानी अर्थव्यवस्था के तेजी से विकास को संभव बनाया। इस प्रणाली को 40 से 20वीं शताब्दी के 60 के दशक की अवधि में अपना अंतिम डिजाइन प्राप्त हुआ, एक ऐसी अवधि जब जापानी अर्थव्यवस्था अपने विकास के तरीकों की तलाश में थी।

जापानी प्रबंधन प्रथाओं के विश्लेषण को पारंपरिक जापानी सांस्कृतिक लक्षणों और आयातित प्रबंधन प्रथाओं के संश्लेषण के रूप में वर्णित किया जा सकता है।

"लाइफटाइम एम्प्लॉयमेंट", "ग्रुप डिसीजन मेकिंग", "क्वालिटी कंट्रोल", आदि। - ये जापानी प्रणाली के मुख्य विशिष्ट घटक हैं, जो पारंपरिक विशेषताओं के प्रभाव में विकसित हुए हैं, जिनमें से मुख्य "समूहवाद" है।

बदले में, इन परंपराओं के निर्माण पर कन्फ्यूशीवाद और ज़ेन बौद्ध धर्म के धार्मिक सिद्धांतों का बहुत बड़ा प्रभाव पड़ा है।

पारंपरिक जातीय-सांस्कृतिक विशेषताओं और आयातित विचारों के संश्लेषण से एक प्रकार की जापानी प्रबंधन प्रणाली का उदय हुआ। 60 के दशक के मध्य में उगते सूरज के देश के आर्थिक अर्थों में एक उच्च विकसित देश के रूप में विश्व स्तर पर तेजी से चढ़ने के बाद, दुनिया भर के अर्थशास्त्रियों ने जापानी अर्थव्यवस्था की सफलता के कारणों की तलाश शुरू कर दी। इसका एक कारण जापानी प्रकार का प्रबंधन था। अधिकांश शोधकर्ता ध्यान दें कि उत्पादकता के क्षेत्र में जापान की अग्रणी भूमिका का कारण कोई रहस्यमय रहस्य नहीं है। इसका एक ही कारण है- अच्छा प्रबंधन।

जापान में, अपनी कमजोरियों और अवसरों वाले व्यक्ति को प्रबंधन अवधारणा के केंद्र में रखा जाता है। इसके लिए धन्यवाद, जापानी प्रबंधन प्रणाली - लोग, वित्त, प्रौद्योगिकी में प्राथमिकताओं का एक कड़ाई से पदानुक्रमित त्रय विकसित हुआ है।

जापान में सर्वोच्च प्रशासनिक तंत्र की अपनी विशेष विशेषताएं हैं। जापान में उच्च प्रबंधन संस्थान की उत्पत्ति 16वीं शताब्दी में हुई थी, और यह मुख्य रूप से वाणिज्यिक और औद्योगिक घरानों के उद्भव से जुड़ी हुई है। उच्च प्रबंधन के पहले प्रतिनिधियों को किराए के प्रबंधक माना जा सकता है जो सभी आर्थिक मामलों के संचालन में लगे हुए थे। सामंतवाद की अवधि से लेकर आज तक, जापानी अर्थव्यवस्था के विकास के पूरे इतिहास में उच्च प्रबंधन की संस्था विकसित हुई है। यह विकास सामंती जापान के वाणिज्यिक और औद्योगिक घरानों के 19वीं सदी के अंत में पूंजीवादी इजारेदारों में परिवर्तन की पृष्ठभूमि में हुआ।

अंत में, मैं यह नोट करना चाहूंगा कि अंतर्राष्ट्रीय सहयोग के विकास की आधुनिक अवधि में, प्रबंधन संस्कृति का अंतर्राष्ट्रीयकरण हो रहा है, जो बदले में विश्व अर्थव्यवस्था के नेताओं के प्रबंधकीय अनुभव का अध्ययन करना और लागू करना संभव बनाता है। जापानी प्रबंधन विधियों को समझने से निस्संदेह रूसी व्यापारियों और अर्थशास्त्रियों को अपने देश की अर्थव्यवस्था की समस्याओं को बेहतर ढंग से समझने में मदद मिलेगी, रूसी उद्यमों में जापानी प्रबंधन मॉडल के कुछ सिद्धांतों को पेश करना संभव होगा, जो बदले में पूरे उत्पादन में सुधार करना संभव बना देगा। .

ग्रंथ सूची।

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हमारी सदी के 50 के दशक में, पूरी दुनिया ने अमेरिकी प्रबंधन की प्रशंसा की, जिसका सार एक ऐसी प्रणाली बनाने की क्षमता थी जो एक विशेष उत्पादन और पर्यावरण की शर्तों को पूरा करती है। नेता का मुख्य कार्य प्रणाली का प्रबंधन करने की क्षमता थी, अर्थात बदलती परिस्थितियों के अनुसार इसका पुनर्निर्माण करना। यह माना जाता था कि एक प्रणाली बनाकर, किसी व्यक्ति को ऐसी परिस्थितियों में रखा जा सकता है जब वह रुचि रखता है और उद्यम के हितों में कार्य करने में सक्षम होता है। यह सब आज जापानी प्रबंधकों द्वारा मान्यता प्राप्त है। लेकिन प्रणाली के माध्यम से किसी व्यक्ति पर बाहरी प्रभाव के अलावा, उसकी चेतना - वैचारिक नियंत्रण पर सीधा प्रभाव होना भी कम महत्वपूर्ण नहीं लगता है। यह वैचारिक प्रबंधन है जो उत्पाद की गुणवत्ता की बात करते समय विशेष रूप से आवश्यक है। क्यों?

सबसे पहले, सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन में प्रदर्शन का मूल्यांकन शामिल है। मूल्यांकन कर्मचारी के बाहर के किसी व्यक्ति द्वारा किया जाना चाहिए। लेकिन जब उत्पाद की गुणवत्ता की बात आती है तो क्या यह हमेशा संभव होता है? हमेशा नहीं, क्योंकि कई उत्पाद गुणों का मूल्यांकन बाहरी निरीक्षण द्वारा नहीं किया जा सकता है, वे केवल कई वर्षों के संचालन के बाद ही प्रकट हो सकते हैं। "विवेक सबसे अच्छा नियंत्रक है" का नारा इसके सार में बहुत गहरा है। केवल, दुर्भाग्य से, सही नारे की घोषणा करने के बाद, हमने इस विचार को महसूस करने के लिए बहुत कम किया। यदि किसी व्यक्ति को इस तरह से समझाना और शिक्षित करना संभव है कि, किसी के मूल्यांकन और बाद की उत्तेजना की परवाह किए बिना, वह चाहता है और जानता है कि कैसे अच्छी तरह से काम करना है, तो आप उत्पादों की उच्च गुणवत्ता के बारे में सुनिश्चित हो सकते हैं।

दूसरे, उत्पादों के डिजाइन और इसके उत्पादन और तकनीकी साधनों की तकनीक में निरंतर परिवर्तन विस्तृत मानकों, तकनीकी और संगठनात्मक निर्देशों को समान गति से बदलने की अनुमति नहीं देता है। इसलिए, आज किसी कर्मचारी को ऐसे तैयार किए गए समाधानों का एक सेट देना असंभव है, ताकि उसे केवल ईमानदारी से उन्हें पूरा करना पड़े। हमें किसी भी स्तर पर एक कार्यकर्ता की स्वतंत्रता की सीमाओं का महत्वपूर्ण रूप से विस्तार करना होगा। इन शर्तों के तहत, सबसे तर्कसंगत समाधान का चुनाव काफी हद तक उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद बनाने के लिए कर्मचारी की आंतरिक इच्छा पर निर्भर करता है। उन विचारों का विकास जो उद्यम के कर्मचारियों के लिए समझ में आता है, और इन विचारों को कर्मचारियों के प्रति अपना विश्वास बनाने की क्षमता, प्रबंधक के लिए सिस्टम के प्रबंधन से कम महत्वपूर्ण कार्य नहीं है। व्यक्ति स्वयं प्रबंधन लक्ष्यों की श्रेणी में आता है। साथ ही, प्रणाली ऐसी होनी चाहिए कि यह कर्मचारी को वह करने के लिए मजबूर न करे जो आवश्यक है, बल्कि ऐसी स्थितियां बनाएं जो उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों का उत्पादन करने की उसकी इच्छा में हस्तक्षेप न करें।

"जापानी निगम सिस्टम की तुलना में लोगों पर अधिक भरोसा करते हैं। दूसरी ओर, अमेरिकी निगम सिस्टम पर अधिक भरोसा करते हैं, "टोयोहिरो कोनो (12) लिखते हैं।

जापानी प्रबंधन प्रणाली के रचनाकारों में से एक, Koiosuke Matsushita ने अपनी फर्म, Matsushita Denki में एक कॉर्पोरेट आचार संहिता विकसित की। कंपनी की आचार संहिता को सीखते हुए, नए काम पर रखे गए कर्मचारी कक्षाओं में जाते हैं जहाँ उन्हें बताया जाता है: “यदि आपने कोई आकस्मिक गलती की है, तो कंपनी आपको क्षमा कर देगी। यदि आप कंपनी के नैतिक संहिता से विचलित होते हैं, तो आपको कोई क्षमा नहीं है। आइए इस कोड को लें।

« हमारे सिद्धांत।हमारे समाज के कल्याण में प्रगति और वृद्धि के कारण किसी की जिम्मेदारी के बारे में जागरूकता। विश्व सभ्यता के आगे विकास के लिए भक्ति।

हमारा पंथ।सभ्यता की प्रगति कोई अमूर्तता नहीं है। हम सब मिलकर इसमें योगदान करते हैं। हम में से प्रत्येक को इसे लगातार याद रखना चाहिए। फर्म के प्रति प्रतिबद्धता ही सफलता की कुंजी है।

हमारे आध्यात्मिक मूल्य:

1. उत्पादन में सुधार कर देश की सेवा करना

2. ईमानदारी

3. सद्भाव और सहयोग

4. गुणवत्ता के लिए लड़ें

5. गरिमा और सबमिशन

6. फर्म के साथ पहचान

7. फर्म का आभार।

यह कोड राष्ट्रीय परंपराओं पर आधारित है। जापानियों को हमेशा यह विचार सिखाया गया है कि उन्हें सबसे पहले "राष्ट्रीय पोत" को भरने का ध्यान रखना चाहिए। जापानी धर्म शिंटो और जापानीकृत बौद्ध धर्म राष्ट्रीय भावना से परिपूर्ण हैं। कंपनी की सफलता के माध्यम से अपने देश की सेवा करना, जो पहली जगह में, अपने उत्पादों की गुणवत्ता पर निर्भर करता है, मुनाफे को बढ़ाने की इच्छा से अधिक समर्पण को पूरा करने के लिए प्रेरित कर सकता है। जापान में कार्मिक प्रबंधन पुस्तक एक विदेशी इंजीनियर की गवाही को उद्धृत करती है जो मत्सुशिता डेन्की के कारखानों में से एक में प्रशिक्षु था: “हर सुबह, कार्य दिवस की शुरुआत से पहले, हम पंक्तिबद्ध होते थे और सभी मिलकर नैतिक संहिता का उच्चारण करते थे। मत्सुशिता ने सात आध्यात्मिक मूल्यों पर जोर दिया। पहले तो हमने सोचा कि यह बहुत मज़ेदार है, लेकिन धीरे-धीरे हमें एहसास हुआ कि यह दर्शन श्रमिकों के दिलो-दिमाग पर कितना असर डालता है। हमने खुद इसे महसूस किया।" बेशक, अनुनय कोड बोलने के बारे में नहीं है। सबसे पहले, इसमें केंद्रित विचारों की वैधता कई उदाहरणों से सिद्ध होती है। दैनिक पुनरावृत्ति केवल एक तरीका है, प्रतीकात्मकता की मदद से, विचारों, विश्वासों, संवेदनाओं के पूरे परिसर को पुनर्जीवित करने के लिए, जो एक कर्मचारी के पास बातचीत, व्याख्यान, किताबें पढ़ने, एक उपयुक्त विश्वदृष्टि बनाने के उद्देश्य से टेलीविजन फिल्में देखने के बाद होता है। दूसरी ओर, एक व्यक्ति बिना किसी आदेश के, बिना किसी जबरदस्ती के, इस विश्वदृष्टि से प्रभावित होता है, अपने दृढ़ विश्वास से मेल खाने वाले लक्ष्य को प्राप्त करने के उद्देश्य से स्वयं निर्णय लेता है और कार्यान्वित करता है। जापानी प्रबंधकों का कहना है कि कलाकार खुद हमेशा दूसरों से बेहतर जानता है कि किसी काम को अच्छी तरह से कैसे करना है। यह महत्वपूर्ण है कि वह इसे चाहता है। इशिकावा लिखते हैं: "मैं लोगों में विश्वास और उनके अच्छे गुणों के आधार पर गुणवत्ता प्रबंधन का समर्थक हूं। यदि कोई नेता अपने अधीनस्थों पर भरोसा नहीं करता है और सख्त नियंत्रण और बार-बार जाँच करता है, तो वह एक अच्छा नेता नहीं हो सकता है। कंपनी के प्रबंधन का कार्य, उनकी राय में, गुणवत्ता के क्षेत्र में लक्ष्यों और उद्देश्यों को निर्धारित करना और सभी कर्मचारियों को उनकी शुद्धता के बारे में समझाने की क्षमता है। लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए समाधान खोजना उचित स्तर पर कर्मचारियों का विशेषाधिकार है। जो काम करे उसे उपाय तलाशने चाहिए।

इस संबंध में निम्नलिखित उदाहरण शिक्षाप्रद है। एक अमेरिकी बैंक ने एक जापानी विशेषज्ञ को राष्ट्रपति के पद पर आमंत्रित किया, जबकि अमेरिकी उपाध्यक्ष बने रहे। जब, कुछ समय बाद, उनसे जापानी राष्ट्रपति के बारे में उनकी राय पूछी गई, तो उन्होंने निम्नलिखित कहा: "वह निश्चित रूप से लोकतांत्रिक हैं, संचार में सुखद हैं, हमारी मजदूरी बढ़ाते हैं, लेकिन एक अक्षम विशेषज्ञ की छाप देते हैं। जब हम विशिष्ट प्रश्नों के साथ उसकी ओर मुड़ते हैं, तो स्पष्ट उत्तर के बजाय, वह हमें बैंक के लक्ष्यों के बारे में बताना शुरू कर देता है। ” इस आकलन ने फर्म के प्रबंधन के लिए दो अलग-अलग दृष्टिकोणों का खुलासा किया। अमेरिकी इस तथ्य के आदी हैं कि निर्णय नेता से आता है, और जापानी मानते हैं कि उनका कार्य अपने अधीनस्थों को समस्या पर अपने विचारों की शुद्धता के बारे में समझाना है। इसलिए, जापानी विश्वदृष्टि के गठन को सीखने का सबसे महत्वपूर्ण कार्य मानते हैं। ऐसा करने के लिए, व्यक्तिगत संपर्कों के आधार पर विभिन्न तकनीकों का उपयोग किया जाता है। इसलिए, एक कपड़ा कंपनी के प्रमुख ने अपने उद्यमों में कर्मचारियों के लिए मुफ्त पेय के साथ बार बनाए, ताकि काम के बाद वे एक-दूसरे से बात करने के लिए बार में कुछ समय बिता सकें। वह खुद लगातार वहां मौजूद हैं, आराम के माहौल में कार्यकर्ताओं से बात कर रहे हैं। साथ ही, उन्होंने बॉस के रूप में संबोधित किए जाने से मना किया। जब उनसे पूछा गया कि यह क्यों आवश्यक था (पैसे और अपना समय बर्बाद करने के लिए), तो उन्होंने जवाब दिया: "मैं चाहता हूं कि वे मेरी तरह सोचें।"

वैचारिक प्रभाव की इस या उस पद्धति की प्रभावशीलता पर संदेह करना संभव है, लेकिन वैचारिक प्रभाव की प्रमुख भूमिका के आधार पर अवधारणा ही पूरी तरह से उचित लगती है। बेशक, इसका मतलब यह नहीं है कि सभी प्रबंधन केवल वैचारिक प्रभाव पर आधारित हैं और नैतिक और भौतिक प्रोत्साहन का उपयोग नहीं किया जाता है। उन्हें बहुत महत्व भी दिया जाता है, लेकिन किसी व्यक्ति के आंतरिक विश्वास को सबसे गहरी और सबसे प्रभावी उत्तेजना माना जाता है।

"जो व्यक्ति सोचता है कि वह स्वेच्छा से कार्य करता है, उसकी दृढ़ता, ऊर्जा, साधन संपन्नता उस व्यक्ति की तुलना में बहुत अधिक है जो दबाव में कार्य करता है," ऐसा जापानी प्रबंधकों का प्रमाण है। और यहां बाहरी पर्यवेक्षकों द्वारा उनकी सफलता का आकलन किया गया है: "जापानी उद्यमी, कुशलता से सांप्रदायिक आदेश बनाते हैं, ऐसी परिस्थितियों का निर्माण करते हैं जिसमें श्रमिक, जबरदस्ती महसूस करने की क्षमता खो चुके हैं, उद्यमियों के लिए काम करने की इच्छा से भर जाते हैं।"

बिना सिद्धांत के पश्चिमी सोच का पालन करना
वास्तविकताओं को ध्यान में रखते हुए, बिना कोई सवाल उठाए
आधुनिकीकरण के तत्व समाज में प्रभावी हैं,
अन्य ऐतिहासिक परिस्थितियों में विकसित, वंचित
चीजों को निष्पक्ष रूप से देखने की क्षमता।
सेजी सुकुमी

1. जापान में प्रबंधन

परिचय

जापान में प्रबंधन, किसी भी अन्य देश की तरह, इसकी ऐतिहासिक, विशिष्टताओं, संस्कृति और सामाजिक मनोविज्ञान को दर्शाता है। इसका सीधा संबंध देश की सामाजिक-आर्थिक संरचना से है। जापानी प्रबंधन के तरीके मूल रूप से यूरोपीय और अमेरिकी लोगों से अलग हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि जापानी अधिक प्रभावी ढंग से शासन करते हैं। इसके बजाय, यह कहा जा सकता है कि जापानी और यूरोपीय प्रबंधन के मूल सिद्धांत अलग-अलग विमानों पर हैं, जिनमें बहुत कम चौराहे हैं।

जापानी प्रबंधन सामूहिकता पर आधारित है। वह व्यक्तित्व पर प्रभाव के सभी नैतिक और मनोवैज्ञानिक लीवर का उपयोग करता है। सबसे पहले, टीम के लिए कर्तव्य की भावना, जो जापानी मानसिकता में लगभग शर्म की भावना के समान है। यह देखते हुए कि कर प्रणाली जनसंख्या की आय और भौतिक स्थिति को अपने प्रगतिशील राजकोषीय तंत्र के साथ औसत करने के लिए काम करती है, समाज में कल्याण के मामले में न्यूनतम स्तरीकरण होता है, और इससे सामूहिकता की भावना का यथासंभव कुशलता से उपयोग करना संभव हो जाता है। .

जापानी प्रबंधन पद्धति और अधिकांश यूरोपीय और अमेरिकी देशों में उपयोग की जाने वाली विधियों में क्या अंतर है? सबसे पहले, इसका फोकस: जापान में प्रबंधन का मुख्य विषय श्रम संसाधन हैं। जापानी प्रबंधक का लक्ष्य मुख्य रूप से श्रम उत्पादकता में वृद्धि करके उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है। इस बीच, यूरोपीय और अमेरिकी प्रबंधन में, मुख्य लक्ष्य लाभ को अधिकतम करना है, अर्थात कम से कम प्रयास के साथ सबसे बड़ा लाभ प्राप्त करना है।

जापानी प्रबंधन विशेषज्ञ हिदेरी योशिहारा के अनुसार, जापानी प्रबंधन की छह विशिष्ट विशेषताएं हैं।

1. नौकरी की सुरक्षा और भरोसे का माहौल बनाना। इस तरह की गारंटी से कार्यबल में स्थिरता आती है और कर्मचारियों का कारोबार कम होता है। स्थिरता श्रमिकों और कर्मचारियों के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में कार्य करती है, यह कॉर्पोरेट समुदाय की भावना को मजबूत करती है, प्रबंधन के साथ सामान्य कर्मचारियों के संबंध में सामंजस्य स्थापित करती है। छंटनी के दमनकारी खतरे से मुक्त और लंबवत रूप से आगे बढ़ने के वास्तविक अवसर के साथ, श्रमिकों को कंपनी के साथ समुदाय की भावना को मजबूत करने के लिए प्रेरित किया जाता है। स्थिरता एक ओर प्रबंधकीय संसाधनों को मात्रात्मक रूप से बढ़ाना संभव बनाती है, और दूसरी ओर अनुशासन बनाए रखने से अधिक महत्वपूर्ण लक्ष्यों की ओर अपने वेक्टर को सचेत रूप से निर्देशित करना संभव बनाती है। जापान में नौकरी की सुरक्षा आजीवन रोजगार प्रणाली द्वारा प्रदान की जाती है, एक ऐसी घटना जो यूरोपीय सोच के लिए अद्वितीय और काफी हद तक समझ से बाहर है।
2. प्रचार और कॉर्पोरेट मूल्य। जब प्रबंधन के सभी स्तर और कर्मचारी फर्म की नीतियों और गतिविधियों के बारे में जानकारी का एक साझा आधार साझा करना शुरू करते हैं, तो भागीदारी और साझा जिम्मेदारी का माहौल विकसित होता है, जो संचार में सुधार करता है और उत्पादकता बढ़ाता है। इस संबंध में, बैठकें और सम्मेलन जिनमें इंजीनियर और प्रशासनिक कर्मचारी भाग लेते हैं, महत्वपूर्ण परिणाम देते हैं। जापानी प्रबंधन प्रणाली कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए कॉर्पोरेट मूल्यों की एक सामान्य समझ बनाने की भी कोशिश करती है, जैसे गुणवत्ता सेवा की प्राथमिकता, श्रमिकों और प्रशासन के बीच सहयोग, विभागों के बीच सहयोग और बातचीत। प्रबंधन सभी स्तरों पर कॉर्पोरेट मूल्यों को लगातार विकसित करने और बनाए रखने का प्रयास करता है।
3. सूचना आधारित प्रबंधन। उत्पादन की आर्थिक दक्षता, उत्पादन की गुणवत्ता विशेषताओं और उत्पादों की गुणवत्ता विशेषताओं में सुधार के लिए डेटा का संग्रह और उनका व्यवस्थित उपयोग विशेष महत्व का है। प्रबंधक मासिक रूप से राजस्व लाइनों, आउटपुट, गुणवत्ता और सकल प्राप्तियों की समीक्षा करते हैं कि क्या संख्या ट्रैक पर है और समस्याओं को जल्दी देखने के लिए।
4. गुणवत्ता उन्मुख प्रबंधन। जापानी उद्यमों में कंपनियों के अध्यक्ष अक्सर गुणवत्ता नियंत्रण की आवश्यकता के बारे में बात करते हैं। उत्पादन प्रक्रिया का प्रबंधन करते समय, उनकी मुख्य चिंता सटीक गुणवत्ता डेटा प्राप्त करना है। प्रबंधक का व्यक्तिगत गौरव गुणवत्ता नियंत्रण प्रयासों के समेकन में निहित है, और परिणामस्वरूप, उच्चतम गुणवत्ता के साथ उसे सौंपे गए उत्पादन स्थल के काम में।
5. उत्पादन में प्रबंधन की निरंतर उपस्थिति। कठिनाइयों से निपटने के लिए और समस्याओं को हल करने में मदद करने के लिए, जापानी अक्सर प्रबंधन कर्मियों को सीधे उत्पादन परिसर में रखते हैं। जैसे ही प्रत्येक समस्या हल हो जाती है, छोटे नवाचार पेश किए जाते हैं, जिसके परिणामस्वरूप अतिरिक्त नवाचारों का संचय होता है। जापान में, अतिरिक्त नवाचार को बढ़ावा देने के लिए नवीन प्रस्तावों और गुणवत्ता मंडलियों की प्रणाली का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है।
6. स्वच्छता और व्यवस्था बनाए रखना। जापानी वस्तुओं की उच्च गुणवत्ता के लिए आवश्यक कारकों में से एक उत्पादन में स्वच्छता और व्यवस्था है। प्रबंधक ऐसी प्रक्रिया स्थापित करते हैं जो उत्पादकता और कार्य की गुणवत्ता बढ़ाने में योगदान दे।

सामान्य तौर पर, जापानी प्रबंधन को मानवीय संबंधों में सुधार पर जोर दिया जाता है: निरंतरता, सामूहिकता, श्रमिकों और कर्मचारियों के उच्च नैतिक गुण, रोजगार स्थिरता और श्रमिकों और प्रबंधकों के बीच निगम में संबंधों का सामंजस्य।

जापानी प्रबंधन सिद्धांत

हम लोगों और पृथ्वी से प्यार करते हैं।
कंपनी का नारा "सान्यो इलेक्ट्रिक"

युद्ध के बाद की तबाही की स्थितियों में जापान में आधुनिक प्रबंधन विधियों का विकास हुआ, जिसने नेताओं को सामाजिक, राजनीतिक और आर्थिक जीवन को बहाल करने का कार्य निर्धारित किया। अमेरिकी व्यवसाय प्रशासन के प्रभाव में, भविष्य के जापानी प्रबंधक अमेरिकी विचारधारा और व्यवसाय प्रबंधन विधियों से परिचित हो गए। इस अवधि के दौरान जापानी व्यापारिक नेताओं ने अपनी गतिविधियों के परिणामों के लिए सामाजिक जिम्मेदारी को समझना शुरू किया। इसका मतलब यह नहीं है कि 1945 से पहले जापान में कुशल उत्पादन प्रबंधन प्रणाली नहीं थी। 5 मई, 1932 की शुरुआत में, मत्सुशिता डेन्की के संस्थापक के. मत्सुशिता, जिन्हें जापान में "प्रबंधन का सर्वशक्तिमान जादूगर" और "प्रबंधन के पंथ का संस्थापक" कहा जाता है, ने लगभग दो लोगों को एक उग्र भाषण दिया। उसके सौ कर्मचारी। यह इस दिन था कि उन्होंने निर्माता के उद्देश्य को महसूस किया: "निर्माता की भूमिका गरीबी को दूर करना है।"

जापानी उद्यमों के नेताओं ने अमेरिकी प्रबंधन के सिद्धांतों और विधियों के साथ पारंपरिक प्रबंधन विधियों के अनुप्रयोग को जोड़कर, अभ्यास के साथ परीक्षण सिद्धांत से उपयोगी सबक लेते हुए, एक नया जापानी विकास पथ खोजने की कोशिश की।

नतीजतन, जापानी प्रबंधन प्रणाली की मुख्य विशेषताएं कई अवधारणाओं द्वारा निर्धारित की जाती हैं जो अमेरिकी मॉडल में अनुपस्थित हैं। इनमें से सबसे महत्वपूर्ण हैं आजीवन रोजगार की व्यवस्था और सामूहिक निर्णय लेने की प्रक्रिया।

जापानी समाज सजातीय है और सामूहिकता की भावना से ओतप्रोत है। जापानी हमेशा समूहों के संदर्भ में सोचते हैं। एक व्यक्ति स्वयं को, सबसे पहले, समूह के सदस्य के रूप में, और उसके व्यक्तित्व के बारे में जानता है - पूरे के एक हिस्से की विशिष्टता के रूप में। ई. मेयो के अनुसार, जापानी प्रबंधन का मार्गदर्शक सिद्धांत यह है कि कार्य एक समूह गतिविधि है। जापान के साथ-साथ अन्य देशों के लिए तेजी से बदलते सामाजिक मनोविज्ञान और नैतिक मूल्यों के संदर्भ में किस मानवीय लक्षण पर भरोसा किया जा सकता है, इसका सवाल अभी भी खुला है। कई शोधकर्ता मानते हैं कि किसी व्यक्ति और सामाजिक समूहों की सोच और भावना की सबसे आधुनिक विशेषताएं भी पिछले युगों की उपज हैं और समाज के विकसित होते ही गायब हो जाएंगी। साथ ही, पारंपरिक दृष्टिकोणों के आधार पर राष्ट्रीय आध्यात्मिक मूल्यों और अवधारणाओं के समर्थन में आवाजें अधिक स्पष्ट रूप से सुनी जाती हैं, जो कि सबसे प्रमुख उद्यमियों में से एक, एस होंडा द्वारा निम्नलिखित कथन में स्पष्ट रूप से प्रदर्शित की जाती है:

"वह जो किसी संगठन का प्रमुख है, उसे सबसे पहले अपने प्रबंधन को व्यापक रूप से उचित ठहराना चाहिए। इसका मतलब यह है कि उसे अपने संगठन के लक्ष्यों को पूरी तरह से समझना चाहिए, नीति को सही ठहराना चाहिए और निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की योजना इस तरह से बनाना चाहिए कि उसके अधीनस्थ आत्म-सम्मान के साथ काम करें और काम से संतुष्टि प्राप्त करें। सोचने का एक तरीका विकसित करने के लिए जो अधीनस्थों को किसी भी स्थिति में अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करेगा, नेता के पास सैद्धांतिक रूप से मजबूत और व्यावहारिक रूप से लागू अवधारणा होनी चाहिए।

जापानी प्रबंधन की एक अन्य महत्वपूर्ण विशेषता निरंतर सीखने की अवधारणा है। जापानियों का मानना ​​है कि निरंतर सीखने से कौशल में निरंतर सुधार होता है। प्रत्येक व्यक्ति निरंतर सीखने के माध्यम से अपने काम के प्रदर्शन में काफी सुधार कर सकता है। इससे आत्म-विकास होता है। नैतिक संतुष्टि लाने वाले परिणाम प्राप्त करने के बाद, एक व्यक्ति आत्म-साक्षात्कार के मार्ग पर लक्ष्य तक पहुंचता है। दूसरी ओर, प्रशिक्षण का उद्देश्य अधिक जिम्मेदार कार्य और कैरियर में उन्नति के लिए तैयार करना है। लेकिन, प्रबंधन के लिए पश्चिमी दृष्टिकोण के विपरीत, जापानी बिना किसी भौतिक लाभ की अपेक्षा के महारत के कर्तव्य पर जोर देते हैं। उनका दृढ़ विश्वास है कि महारत ही व्यक्ति को बहुत संतुष्टि ला सकती है।

जापानी नए विचारों के प्रति ग्रहणशील हैं। वे दूसरों की गलतियों से सीखना और दूसरों के अनुभव से लाभ उठाना पसंद करते हैं। वे ध्यान से देखते हैं कि दुनिया में क्या हो रहा है और व्यवस्थित रूप से विदेशों से जानकारी का अध्ययन करते हैं, उधार लेते हैं और नई तकनीकी विधियों और प्रक्रियाओं को जल्दी से आत्मसात करते हैं। जापानी श्रमिक वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति की नवीनताओं की शुरूआत का विरोध नहीं करते हैं। नवाचार आर्थिक विकास का आधार है, और जापानी इसके लिए ईमानदारी से प्रतिबद्ध हैं।

1947 में, एक उद्यमी, पैनासोनिक के संस्थापकों में से एक, आई। मत्सुशिता ने नए प्रबंधन समाधानों का अध्ययन करने के लिए डोइकाई रचनात्मक प्रयोगशाला की स्थापना की। इस प्रयोगशाला के पहले कार्यों में से एक में, श्री मात्सुशिता नोट करते हैं: "हर कंपनी, उसके आकार की परवाह किए बिना, लाभ-आधारित लक्ष्य होने चाहिए जो उसके अस्तित्व को सही ठहराते हैं। इस दुनिया में उसकी अपनी कॉलिंग होनी चाहिए। यदि प्रबंधक को इस मिशन की समझ है, तो वह कर्मचारियों की चेतना में लाने के लिए बाध्य है कि कंपनी क्या हासिल करना चाहती है, इसके आदर्शों को इंगित करें। और अगर उसके अधीनस्थों को पता चलता है कि वे न केवल अपनी दैनिक रोटी के लिए काम कर रहे हैं, तो उन्हें एक समान लक्ष्य प्राप्त करने के नाम पर एक साथ अधिक तीव्रता से काम करने के लिए प्रोत्साहन मिलता है।

इस प्रकार, आधुनिक जापानी प्रबंधन ने एक खुली भावना हासिल कर ली है जिसने तकनीकी विकास को जीवन द्वारा सामने रखी गई समस्याओं के समाधान के अधीन करना संभव बना दिया है। सरकार की जापानी प्रणाली को आयातित विचारों और सांस्कृतिक परंपराओं के संश्लेषण के रूप में देखा जा सकता है। इसलिए, जापान में आधुनिक प्रबंधन विचार की प्रकृति को समझने के लिए, इस देश की पारंपरिक संस्कृति की कुछ विशेषताओं को छूना आवश्यक है।

2. संगठन में व्यवहार

जैसा कि उल्लेख किया गया है, जापानी प्रबंधन प्रणाली का गठन आज तक राष्ट्रीय परंपराओं और उन्नत प्रबंधन अनुभव के जैविक संलयन के रूप में किया गया है। राष्ट्रीय परंपराओं के लिए, उनकी विशिष्ट विशेषता यह है कि जापानी लिखित नियमों का पालन नहीं करना पसंद करते हैं। उनकी भाषा, लेखन की चित्रलिपि प्रकृति के कारण, यूरोपीय भाषाओं की विशेषता वाली परिभाषाओं की स्पष्ट असंदिग्धता की विशेषता नहीं है। जापानी खुद लिखते हैं "... पारंपरिक जापानी समाज में, नैतिकता का कोई सार्वभौमिक कोड नहीं था, साथ ही स्पष्ट, धार्मिक नुस्खे भी थे। पाप के बारे में विचारों की स्पष्ट व्यवस्था भी नहीं थी..." (एम. योशिनो)।

राष्ट्रीय संस्कृतियों की परंपराओं के संबंध में समूहों में संबंधों के प्रकारों का चीये नाकाने ने शानदार अध्ययन किया है। उन्होंने सामाजिक समूहों की आंतरिक संरचना के विश्लेषण की अवधारणा के मुख्य प्रावधानों को सामने रखा, लोगों के बीच स्थापित संबंधों के प्रकारों को दो में विभाजित किया: क्षैतिज, सामान्य विशेषताओं वाले व्यक्तियों के एक समूह के रूप में (उदाहरण के लिए, एक ही पेशे के लोग) और ऊर्ध्वाधर, जिसमें विभिन्न विशेषताओं वाले व्यक्ति एक निश्चित सामाजिक बंधन (जैसे परिवार, कबीले, क्लब) से जुड़े होते हैं। यह दूसरा, "ऊर्ध्वाधर" प्रकार का संबंध है जो जापानी समाज के "चेहरे" की विशेषता और परिभाषित करता है।

एक जापानी जिस समूह से संबंधित है, वह उसके लिए उतना ही महत्वपूर्ण है जितना कि उसका परिवार। एक जापानी फर्म में सिर पिता जैसा दिखता है। परिवार के सदस्य अनायास सहयोग करते हैं। अनौपचारिक माहौल है। आंतरिक संघर्ष कम से कम होते हैं, मैत्रीपूर्ण संबंध समूहों में राज करते हैं। जापान में, कंपनी को एक जैविक संपूर्ण, एक जीवित जीव, एक आत्मा के साथ संपन्न माना जाता है। सिर बदल सकता है, लेकिन फर्म बनी रहती है। एक फर्म को दीर्घकालिक संगठन माना जाता है क्योंकि यह आजीवन रोजगार की गारंटी देता है।

सूत्र "उद्यम लोग हैं" नियोक्ताओं का एक ईमानदार विश्वास है। जापानी प्रबंधक अपने कर्मचारियों में न केवल तकनीकी कौशल, बल्कि नैतिक मूल्य भी पैदा करते हैं।

रिंगी की समूह निर्णय लेने की प्रणाली को "मानव क्षमता" की अवधारणा के उत्पाद के रूप में माना जा सकता है। उनके अनुसार, निर्णय लेने की जिम्मेदारी व्यक्तिगत नहीं है। किए गए निर्णय के लिए पूरा समूह जिम्मेदार है। यह माना जाता है कि किसी एक व्यक्ति को अकेले निर्णय लेने का अधिकार नहीं है। रिंगी प्रणाली का सार यह है कि निर्णय सर्वसम्मति से किए जाने चाहिए। सिस्टम को निर्णय लेने के लिए सभी की आवश्यकता होती है। यदि कोई विरोध करता है, तो प्रस्ताव उसके सर्जक को वापस कर दिया जाता है। यह दृष्टिकोण अभी भी संरक्षित है, हालांकि रिंगी प्रणाली के प्रक्रियात्मक भाग में बदलाव आया है। प्रत्येक प्रस्ताव पर अनौपचारिक समूहों में चर्चा की जाती है। निर्णय अनौपचारिक चर्चा के बिना औपचारिक चर्चा के लिए प्रस्तुत नहीं किया जाता है।

यहां बताया गया है कि रिचर्ड हॉलोरन समूह निर्णय लेने की प्रक्रिया का वर्णन कैसे करते हैं:

"औपचारिक चर्चा की प्रक्रिया में, समूह का प्रत्येक सदस्य इस विषय पर अपने विचारों का एक छोटा सा हिस्सा व्यक्त करता है, लेकिन कभी भी एक पूर्ण आश्वस्त भाषण के साथ सामने नहीं आता है। जापानी, जिनके पास एक अत्यंत संवेदनशील अहंकार है, वे अल्पमत में होने की स्थिति में नहीं आना चाहते हैं, या इससे भी बदतर, असहमतिपूर्ण राय के साथ। वे अपने कठोर भाषण से किसी सहकर्मी को गलती से ठेस पहुँचाने से भी डरते हैं, जो उनके साथियों की राय का खंडन कर सकता है। जब नेता को विश्वास होता है कि हर कोई मूल रूप से न्यूनतम समाधान पर सहमत होता है, तो वह समूह की राय को सारांशित करता है, पूछता है कि क्या हर कोई सहमत है, और अनुमोदन के लिए कमरे के चारों ओर देखता है।"

यह स्पष्ट रूप से समझा जाना चाहिए कि जापानी पद्धति में पूर्ण एकमत होना चाहिए। यह बहुमत का फैसला नहीं है। जापानी बहुसंख्यकों के अत्याचार से घृणा करते हैं। यदि पूर्ण एकमत नहीं है, तो कोई निर्णय नहीं किया जाता है। यदि एक छोटे से अल्पसंख्यक की राय से निर्णय का विरोध किया जाता है, तो उसे बाकी के विचारों का सम्मान करने के लिए राजी किया जाता है। इस समझौता स्थिति को बाद में पुरस्कृत किया जाएगा। एक जापानी के लिए किसी वरिष्ठ और वरिष्ठ पर खुले तौर पर आपत्ति करना असभ्य माना जाता है: असहमति को बहुत ही कूटनीतिक रूप से व्यक्त किया जाना चाहिए।

जापानी अनिश्चितता, अस्पष्टता, संगठनात्मक जीवन में अपूर्णता, साथ ही कई अन्य चीजों की अनुमति देते हैं जो वास्तव में मौजूद हैं। इसके अलावा, जापानी बहुत अधिक अन्योन्याश्रित महसूस करते हैं। इसलिए, वे लोगों को बेहतर बनाने और एक दूसरे के साथ प्रभावी ढंग से काम करने की क्षमता को शिक्षित करने के उद्देश्य से निरंतर प्रयास करने के लिए तैयार हैं।

व्यवहार के पारंपरिक "एक्स" और "वाई" मॉडल के विपरीत, जापानियों ने "मानव क्षमता" मॉडल को विकसित और सफलतापूर्वक लागू किया है, जिसके अनुसार इस विचार को सामने लाया जाता है कि लोगों को उनके उपयोग और विकास के अवसर की आवश्यकता है। क्षमताओं, इससे संतुष्टि प्राप्त करना। "मानव क्षमता" की अवधारणा एक काम के माहौल की वकालत करती है जिसमें कर्मचारी की क्षमताओं को विकसित करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है, और आत्म-प्रबंधन और आत्म-नियंत्रण की इच्छा भी उत्तेजित होती है।

यहाँ प्रबंधन शोधकर्ता इशिकावा कोरू जापानी मध्य प्रबंधकों को सलाह देते हैं:

1. एक कर्मचारी के लिए कंपनी की आवश्यकता त्वरित प्रतिक्रिया, सरलता, पहल जैसे गुणों से निर्धारित होती है।
2. जो अधीनस्थों का प्रबंधन करता है वह केवल आधा नेता है। एक कुशल नेता को कोई ऐसा व्यक्ति कहा जा सकता है जो प्रबंधन करने में सक्षम हो और उच्च पद पर हो।
3. अधीनस्थों को अधिकार देना उनकी क्षमताओं के व्यापक विकास को प्रोत्साहित करता है और उनकी रचनात्मक संभावनाओं को सक्रिय करता है। नेता अपने अधीनस्थों का शिक्षक होता है। उसे उनके साथ कार्यस्थल में सीधे ज्ञान और अनुभव साझा करना चाहिए। कार्मिक प्रशिक्षण के तरीकों में से एक अधीनस्थों को आवश्यक अधिकारों के साथ सशक्त बनाना है, जिससे उन्हें अपने विवेक से मुद्दों को हल करने की अनुमति मिलती है, लेकिन कंपनी की समग्र रणनीति की आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए।
4. काम के परिणामों के लिए उच्च प्रबंधन की प्रतिक्रिया की लगातार निगरानी करने का प्रयास न करें।
5. मध्य प्रबंधक और उनके अधीनस्थ अपने काम के परिणामों के बारे में जानकारी की सटीकता के लिए जिम्मेदार हैं।
6. मध्य प्रबंधन गुणवत्ता मंडलों की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार है।
7. अन्य विभागों के साथ सहयोग और संचार - यह कार्य द्वारा प्रबंधन है।
8. भविष्य की ओर उन्मुखीकरण कंपनी की सफलता की कुंजी है। कंपनी के प्रमुख को 10 साल आगे, शीर्ष प्रबंधक - 5 साल, विभाग प्रमुख - 3 साल के लिए अपने काम में निर्देशित किया जाना चाहिए।

जापान में प्रबंधन की शक्ति को कानूनी माना जाता है और इसलिए इसे आसानी से स्वीकार और सम्मानित किया जाता है। श्रमिकों को लगता है कि उनके प्रबंधक अधिक शिक्षित और सक्षम हैं। प्रबंधकों के पास अत्यधिक विशेषाधिकार नहीं होते हैं, जिससे ईर्ष्या हो सकती है। उनके वेतन और अन्य पुरस्कारों को उनकी योग्यता के संबंध में मामूली माना जाता है। और प्रभावी प्रबंधन स्वयं श्रमिकों की समृद्धि के लिए एक आवश्यक शर्त है।

इस प्रकार, जापान में, एक संगठन में व्यवहार की अपनी विशेषताएं होती हैं, अर्थात्:

• व्यवहार फर्म की संरचना में ऊर्ध्वाधर संबंध से निर्धारित होता है, जो इसके सदस्यों की विश्वसनीयता और संतुष्टि में योगदान देता है;
• कॉर्पोरेट भावना का रणनीतिक फोकस हितों और परिणामों के सामंजस्य की ओर ले जाता है;
• समूह निर्णय लेने की प्रणाली उद्यम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने में प्रत्येक कर्मचारी की क्षमता के उपयोग को प्रोत्साहित करती है।

3. नियंत्रण प्रणाली

प्रबंधन नियंत्रण में फीडबैक के आधार पर योजना बनाना शामिल है। जापानी नियंत्रण प्रणाली के एक स्पष्ट विचार के लिए, विचार करें कि इसे मत्सुशिता फर्म में कैसे व्यवस्थित किया जाता है। कंपनी के संगठन का आधार शाखाओं की प्रणाली है। शाखाओं में नियोजन शाखाओं की आंतरिक पूंजी और मासिक लेखा रिपोर्ट के लिए एक योजना तैयार करने का प्रावधान करता है। उसी समय, प्रत्येक विभाग अपनी योजना विकसित करता है। उनके आधार पर, पूरी कंपनी के लिए एक सामान्य योजना विकसित की जाती है। सामान्य शब्दों में, नियोजन विधि निम्नलिखित चरणों के लिए प्रदान करती है: कंपनी की रणनीति की घोषणा, शाखाओं में नियोजन पर निर्देशों का विकास, शाखाओं में नियोजन नीति का निर्धारण, योजना तैयार करना और विभाग और शाखा के लिए बजट का मसौदा तैयार करना।

अंतिम चरण शाखा को मसौदा योजना प्रस्तुत करना है। इस अनुमान को "शाही मुहर वाला दस्तावेज़" कहा जाता है। इस हैंडओवर का समारोह विशुद्ध रूप से जापानी विशेषता है, क्योंकि "शाही मुहर के साथ दस्तावेज़" को कंपनी के अध्यक्ष और शाखा प्रबंधक के बीच एक अनुबंध के रूप में देखा जाता है। प्रत्येक प्रबंधक केवल इस योजना के बिंदुओं के निष्पादन के लिए जिम्मेदार है। योजना को लागू करने की विधि का चुनाव शाखा प्रबंधक पर छोड़ दिया गया है। यह स्पष्ट है कि प्रबंधन के लिए इस तरह के दृष्टिकोण के लिए प्रबंधक से जिम्मेदारी और आत्म-नियंत्रण की उच्च भावना की आवश्यकता होती है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि निर्धारित कार्यों की पूर्ति पर प्रबंधकीय नियंत्रण कुछ निर्देशों को अपनाकर नहीं किया जाता है, जैसा कि पारंपरिक प्रबंधन में प्रथागत है, बल्कि सहायता प्रदान करके और उत्पादन प्रक्रिया में कमजोर लिंक की पहचान करके किया जाता है। इस प्रकार, वे शब्द नियंत्रण को "पहचान-सजा" मॉडल के साथ नहीं, बल्कि "चेक-सहायता" के साथ जोड़ते हैं।

स्वयं को विषयपरकता के साथ लुभाने के लिए, जापानी प्रबंधक जहाँ भी संभव हो सांख्यिकीय विधियों का उपयोग करते हैं। जापानी संख्या में विश्वास करते हैं। वे व्यवसाय के सभी पहलुओं को मापने की कोशिश करते हैं। और वे इसे अपनी अंतर्निहित परिश्रम और त्रुटिहीनता के साथ करते हैं।

अनुशासन बनाए रखने और गुणवत्ता में सुधार करने के लिए, जापानी प्रबंधन दंड से अधिक पुरस्कारों पर निर्भर करता है। यह पुरस्कार सहायक सुझावों, दुर्घटना में लोगों की जान बचाने, प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों में उत्कृष्ट परिणामों के लिए, कर्तव्यों के उत्कृष्ट प्रदर्शन के लिए और "अपने सहयोगियों के लिए एक मॉडल के रूप में काम करने के लिए समर्पण" के लिए दिया जाता है। ये पुरस्कार अलग-अलग हो सकते हैं: प्रमाण पत्र, उपहार या पैसा, अतिरिक्त छुट्टी। सजा में फटकार, जुर्माना और बर्खास्तगी शामिल हैं। चोरी, रिश्वतखोरी, क्रूरता, बड़ों के निर्देशों की जानबूझकर अवज्ञा के मामले में उत्तरार्द्ध की अनुमति है। उत्तेजना के अलावा, जापानी सक्रिय रूप से कॉर्पोरेट नारे और सिद्धांतों की घोषणा करने की प्रथा का उपयोग करते हैं। उदाहरण के लिए, हिताची ने अपने कॉर्पोरेट घोषणापत्र में तीन सिद्धांतों को सामने रखा: ईमानदारी, आशावाद की भावना और परम सद्भाव।

इस प्रकार, जापानी नियंत्रण प्रणाली को मानवीय के रूप में वर्णित किया जा सकता है, जो दंड पर इनाम के प्रभाव के प्रसार के लिए प्रयास कर रहा है।

4. मानव संसाधन प्रबंधन

राज्य का उदय लोगों में है
और राज्य का पतन लोगों में है।
प्राचीन ज्ञान

जापानी प्रबंधन प्रणाली में विशिष्ट पहलुओं में से एक कार्मिक प्रबंधन है। निगम अपने कर्मचारियों को इस तरह से प्रबंधित करने का प्रयास करते हैं कि बाद वाले यथासंभव कुशलता से काम करें। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, जापानी निगम अमेरिकी कार्मिक प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करते हैं: प्रभावी वेतन प्रणाली, कार्य और नौकरियों के संगठन का विश्लेषण, और कर्मचारी मूल्यांकन। उसी समय, अमेरिकी प्रणालियों के विपरीत, वे अपनी प्रेरणा में कर्मचारियों की अपनी कंपनियों के प्रति समर्पण पर बहुत जोर देते हैं, जो मनोबल को मजबूत करने और उच्च श्रम दक्षता की उपलब्धि में योगदान देता है।

एक जापानी कर्मचारी, अपने काम की शुरुआत से ही, पूरी तरह से उस निगम के साथ अपनी पहचान रखता है जिसने उसे काम पर रखा था। साथ ही, प्रबंधन प्रणाली इस पहचान को मजबूत करने का प्रयास करती है, इसे कंपनी के हितों का त्याग करने के बिंदु पर लाती है। वरिष्ठ अधिकारी और सामान्य कलाकार दोनों ही खुद को निगम का प्रतिनिधि मानते हैं। जापान में, प्रत्येक कार्यकर्ता आश्वस्त है कि वह कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण और आवश्यक व्यक्ति है - यह कंपनी के साथ पहचान की अभिव्यक्तियों में से एक है। एक अन्य अभिव्यक्ति यह है कि एक जापानी कर्मचारी, अपने व्यवसाय के बारे में एक प्रश्न के उत्तर में, उस कंपनी का नाम बताता है जहां वह काम करता है। कई कर्मचारी शायद ही कभी दिन की छुट्टी लेते हैं, और अक्सर अपनी भुगतान की गई छुट्टी का पूरा लाभ नहीं उठाते हैं, क्योंकि वे आश्वस्त हैं कि जब कंपनी को इसकी आवश्यकता होती है, तो काम करना उनका कर्तव्य है, इस प्रकार कंपनी के प्रति उनकी वफादारी दिखा रहा है।

आजीवन रोजगार कानूनी अधिकार नहीं है। उनका बयान एक परंपरा के लिए एक श्रद्धांजलि है जो शायद आदिम समुदाय में उत्पन्न हुई और जापानी सामंती समाज में पूरी हुई। फर्म सेवानिवृत्ति तक अपने कर्मचारी की नैतिक देखभाल करती है। कर्मचारियों को व्यक्तिगत गुणों, जीवनी डेटा और चरित्र के आधार पर पूरा किया जाता है। वफादारी को योग्यता से अधिक महत्व दिया जाता है। प्रत्येक कार्यकर्ता को परिवार के सदस्य की तरह माना जाता है। इसी तरह आर्थिक तंगी आने पर हर कोई आय में कमी को गरिमा के साथ सहन करता है।

जापानी प्रबंधकों का मानना ​​है कि लोग सबसे बड़ी संपत्ति हैं। शीर्ष-स्तरीय प्रबंधन के लिए आवेदकों का चयन करते समय, लोगों का नेतृत्व करने की क्षमता को सबसे अधिक महत्व दिया जाता है।

चूंकि फर्म को एक करीबी टीम के रूप में कार्य करना चाहिए, सबसे मूल्यवान गुण समूह के सामने आने वाली समस्याओं को हल करने में आपसी विश्वास, सहयोग, सद्भाव और पूर्ण समर्थन हैं। समूह के काम में सुधार करने, एकजुटता को मजबूत करने के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी और काम के स्वतंत्र प्रदर्शन को जानबूझकर छिपाया जाता है।

संक्षेप में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि जापानी कार्मिक प्रबंधन प्रणाली भर्ती, कर्मचारी विकास, व्यावसायिक प्रक्रियाओं के संगठन पर नियंत्रण के मामले में अन्य अमेरिकी-यूरोपीय मॉडल के समान है। इसी समय, विशिष्ट विशेषता कर्मचारी की कॉर्पोरेट और व्यक्तिगत रणनीतियों का संयोग है, जो प्रत्येक कर्मचारी के लिए सफलताओं के एक सेट के रूप में प्रभावी दीर्घकालिक सहयोग, हितों के सामंजस्य, प्राथमिकताओं, कंपनी की सफलता पर केंद्रित है।

5. गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली

गुणवत्ता सुधार के आंदोलन को पहले राष्ट्रीय रणनीति में घोषित किया गया था, जो अंततः गुणवत्ता प्रबंधन की एक व्यापक पद्धति के रूप में विकसित हुई।

प्रारंभ में, गुणवत्ता नियंत्रण और प्रबंधन प्रणाली गुणवत्ता मंडलों पर आधारित थी। जापान में गुणवत्ता प्रबंधन के संस्थापक और सिद्धांतकार, इशिकावा कोरू के अनुसार, मंडलियों को व्यवस्थित करने के लिए, प्रबंधकों को निम्नलिखित सिद्धांतों का पालन करने की आवश्यकता है:

• स्वेच्छा। मंडलियां स्वैच्छिक आधार पर बनाई जानी चाहिए, न कि ऊपर से आदेश पर;
• स्वयं का विकास। मंडली के सदस्यों को सीखने की इच्छा दिखानी चाहिए;
• सामूहिक गतिविधि;
• गुणवत्ता प्रबंधन विधियों का अनुप्रयोग;
• कार्यस्थल के साथ संबंध;
• व्यावसायिक गतिविधि और व्यवसाय निरंतरता;
• आपसी विकास। मंडल के सदस्यों को अपने क्षितिज का विस्तार करने और अन्य मंडलियों के सदस्यों के साथ सहयोग करने का प्रयास करना चाहिए;
• नवाचार और रचनात्मक खोज का माहौल;
• अंत में सार्वभौमिक भागीदारी। गुणवत्ता मंडलों का अंतिम लक्ष्य गुणवत्ता प्रबंधन में सभी श्रमिकों की पूर्ण भागीदारी होना चाहिए;
• उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के महत्व और इस क्षेत्र में समस्याओं को हल करने की आवश्यकता के बारे में जागरूकता।

गुणवत्ता सिद्धांतकार जापानी गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली की कई विशेषताओं की पहचान करते हैं जो इसे पश्चिमी समकक्षों से अलग करती हैं:

• फर्म स्तर पर गुणवत्ता प्रबंधन गुणवत्ता प्रबंधन में सभी लिंक की भागीदारी है;
• गुणवत्ता प्रबंधन विधियों की तैयारी और प्रशिक्षण;
• गुणवत्ता हलकों की गतिविधियाँ;
• गुणवत्ता प्रबंधन गतिविधियों का निरीक्षण;
• सांख्यिकीय विधियों का उपयोग;
• राष्ट्रव्यापी गुणवत्ता नियंत्रण कार्यक्रम।

आज, जापानी प्रबंधन एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन की एक प्रणाली का उपयोग करता है। संपूर्ण गुणवत्ता प्रबंधन लोगों के दिमाग में प्रवेश करता है और झूठी जानकारी की पहचान करने में मदद करता है। यह फर्मों को अप्रासंगिक आउटपुट और बिक्री डेटा से बचने में मदद करता है। "ज्ञान शक्ति है" एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन का नारा है।

एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली में सन्निहित मुख्य आदर्शों को निम्नानुसार संक्षेपित किया जा सकता है:

1. प्रत्येक व्यक्ति की स्वाभाविक आवश्यकता कार्य में उत्कृष्टता प्राप्त करना है। यदि ठीक से निर्देशित और प्रोत्साहित किया जाए, तो वे अनिश्चित काल तक अपने काम में सुधार कर सकते हैं।
2. व्यक्तिगत कार्य करने वाले लोग इसमें वास्तविक विशेषज्ञ होते हैं। काम में कई विवरण हैं जो सही तरीके से नहीं किए गए हैं, और पेशेवर कठिनाइयों को खत्म करने और उत्पादन प्रणाली में सुधार करने के लिए एक मूल्यवान सुझाव दे सकते हैं।
3. कार्यकर्ता क्षमता और कल्पना से संपन्न होते हैं। उन्हें काम का पूरा ज्ञान है और तदनुसार, कौशल। वे सफलता के लिए प्रयास करते हैं और जिम्मेदार काम से डरते नहीं हैं। यदि उन्हें अपने काम की गुणवत्ता की प्रत्यक्ष जिम्मेदारी लेने के लिए प्रशिक्षित किया जाता है, तो उनके पास संगठन में रचनात्मकता का विस्फोट हो सकता है।
4. क्वालिटी सर्किल एक यांत्रिक मशीन नहीं है, बल्कि एक सतत प्रक्रिया है। इसकी दो विशेषताएं हैं। एक ओर, यह एक शैक्षिक और संज्ञानात्मक प्रक्रिया है। दूसरी ओर, यह एक ऐसी प्रक्रिया है जो श्रमिकों की उन गतिविधियों में भागीदारी की सुविधा प्रदान करती है जो उनके दैनिक कार्य को प्रभावित करती हैं। यह प्रबंधन और श्रमिकों के बीच आपसी सहयोग के लिए एक आधार प्रदान करता है।

इस प्रकार, लगातार बदलते स्वाद, लोगों की जरूरतों और नई प्रौद्योगिकियों के उद्भव के संबंध में, प्रबंधकों को अपनी आत्म-जागरूकता और दिशानिर्देशों को लगातार पुनर्निर्माण करने की आवश्यकता होती है, जिन्हें सबसे सामान्य रूप में तैयार किया जा सकता है:

1. सबसे पहले - गुणवत्ता, अल्पकालिक लाभ नहीं;
2. अंतिम उपयोगकर्ता के अपने दृष्टिकोण के साथ मुख्य व्यक्ति उपभोक्ता है;
3. उत्पादन प्रक्रिया का अगला चरण आपके उत्पाद का उपभोक्ता है;
4. सूचना समर्थन और आर्थिक और गणितीय विधियों का अनुप्रयोग निर्णय प्रक्रिया को शांत, कुशल और अधिक रचनात्मक बनाता है;
5. प्रबंधन प्रणाली में व्यक्ति गुणवत्ता प्रबंधन प्रक्रिया में शामिल होता है।

6. जापानी दर्शन की भूमिका, कला

ज़ेन हर चीज़ में स्वतंत्र रूप से और पूरी तरह से "निवेशित" है,
और निस्वार्थ भाव से और बिना पीछे देखे कार्य करता है। वह नहीं है
ईश्वर के चिंतन के साथ आध्यात्मिकता को भ्रमित करता है
आलू छीलते समय। ज़ेन आध्यात्मिकता
- सिर्फ आलू छीलने के लिए.
एलन वत्स

जापानी प्रबंधन दर्शन के स्रोतों की खोज करते हुए, टोकुगावा युग का उल्लेख करना आवश्यक है, जब जापानी संस्कृति, जापानी परंपराओं को आत्मसात करने की एक लंबी प्रक्रिया के बाद, अंततः अपनी शास्त्रीय अभिव्यक्ति पर पहुंच गई। उदाहरण के लिए, साइटी यामामोटो ने अपनी पुस्तक द स्पिरिट ऑफ जापानी कैपिटलिज्म में, एक ज़ेन दार्शनिक, सोइज़न सुज़ुकी के व्यक्तित्व की ओर रुख किया, जो उस समय के उन सिद्धांतकारों में से एक थे, जिनके विचारों का प्रभाव आधुनिक प्रबंधकीय विचार में भी पाया जाता है। सुज़ुकी की संपूर्ण शिक्षा का उद्देश्य उन संघर्ष स्थितियों को हल करना था जिनका सामना किसानों और कारीगरों ने रोजमर्रा की जिंदगी में किया था। उनका प्रसिद्ध सूत्र मोटे तौर पर इस प्रकार अनुवाद करता है: "जब हम सांसारिक मामलों में शामिल होते हैं, तो हम धार्मिक रीति-रिवाजों का पालन करना जारी रखते हैं।" उनकी शिक्षा, ज़ेन बौद्ध धर्म की सर्वोत्तम परंपरा को दर्शाती है, अभी भी जापानियों के मन में संरक्षित है। ए. योशिनो ने नोट किया: "तोकुगावा युग ने आधुनिक जापान को विरासत में मिला, दोनों में तेजी से परिवर्तन की क्षमता, और अनुशासन, और सुधार के मार्ग के साथ एक अपरिवर्तनीय आंदोलन में व्यवस्था।" आखिरकार, ज़ेन बौद्ध धर्म, डी. सुज़ुकी के अनुसार, "सुदूर पूर्व और विशेष रूप से जापान के संपूर्ण दर्शन, धर्म और जीवन का क्रिस्टलीकरण है।"

सदियों से, जापानी समाज को श्रम के एक प्रकार के पंथ की विशेषता रही है, काम और सेवा का परिवर्तन एक धार्मिक आदर्श में विज्ञापन और प्रशंसा के लिए नहीं है। लोगों के बीच संचार में, वार्ताकार को स्वयं समझने का प्रयास करना महत्वपूर्ण हो जाता है, दुनिया को उसकी आँखों से देखने के लिए, कम से कम एक पल के लिए अपना जीवन जीने के लिए।

एक व्यवसायी और एक अधिकारी के लिए कला आकर्षक क्यों है, इसकी कई व्याख्याएँ हैं, उनमें से एक एंड्री प्लैटोनोव की कला का विचार "अर्थव्यवस्था का उच्चतम रूप" है। एक विकसित सौंदर्य बोध को अक्सर जापानियों के राष्ट्रीय चरित्र का आधार कहा जाता है। और जापान का अनुभव इस मायने में दिलचस्प है कि वहां उत्पादित वस्तुओं का न केवल एक उपयोगितावादी कार्य है, बल्कि एक सौंदर्य मूल्य भी है।

सात निष्कर्ष

जापान एक छोटा सा देश है जहां सीमित संसाधनों और लगातार प्राकृतिक आपदाओं के साथ उच्च जनसंख्या घनत्व है। इसलिए, जापानियों को राष्ट्रीय एकता की आवश्यकता की गहरी समझ है। वे पूरी तरह से जानते हैं कि उनका अस्तित्व एकता और सामाजिक एकता पर निर्भर करता है।

जापानी एक समूह के रूप में यूरोपीय लोगों की तुलना में अधिक प्रभावी ढंग से काम करते हैं, खासकर जब उन्हें एक कठिन कार्य दिया जाता है। जापान में निर्णय लेने का कार्य भी सामूहिक सहमति से किया जाता है।

यह कहा जा सकता है कि जापान विरोधाभासों का देश है। यहां वे व्यक्ति को एक अलग व्यक्ति के रूप में अस्वीकार करते हैं, लेकिन सभी की राय के लिए सम्मान दिखाते हैं।

अपनी पुस्तक द आर्ट ऑफ़ जापानी मैनेजमेंट में, ए. एथोस और आर. पास्कल नोट करते हैं: "जापानी हर व्यक्ति को आर्थिक, सामाजिक, मनोवैज्ञानिक और आध्यात्मिक ज़रूरतों के रूप में मानते हैं, जैसे अमेरिकी नेता विशेष रूप से इसके बारे में सोचते हैं। लेकिन जापानी नेताओं का मानना ​​है कि उनका काम जितना हो सके मानव व्यक्ति पर ध्यान केंद्रित करना है, न कि अन्य संस्थानों (जैसे सरकार, परिवार या धर्म) पर इतना ध्यान केंद्रित करना। ” साथ ही, जापानियों के लिए परिवार अस्तित्व का एक रूप है। काफी कठोर ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम के साथ, नेता का कोई "देवीकरण" नहीं होता है - वह "पहुंच योग्य" होता है। जापानी उस स्थान के लिए सम्मान नहीं दिखाते हैं जिस पर वह या वह व्यक्ति रहता है, बल्कि उसके लिए जो उसने जीवन में किया है, उसके अनुभव के लिए।

जापानी अनुशासित हैं, समूह के हित में सोचते हैं और अच्छाई हासिल करने के लिए असाधारण प्रयास करने में सक्षम हैं। जापानी उद्देश्यपूर्ण लोग हैं। वे खुद को एड इनफिनिटम परफेक्ट करना चाहते हैं। वे इस लक्ष्य के लिए कड़ी मेहनत करने को तैयार हैं। उत्कृष्टता के प्रति इस प्रतिबद्धता ने जापानी प्रबंधन को पारंपरिक जापानी संस्कृति में यूरोपीय अनुभव को एकीकृत करने में बहुत मदद की है।

टोक्यो विश्वविद्यालय के अर्थशास्त्र विभाग के डीन सुसुमा ताकामिया ने कहा, "जापानी प्रबंधन ने लालच पर आधारित ऊर्जा के साथ आधुनिक सिद्धांतों और विधियों का अध्ययन और अवशोषित किया है।" यह सब सामूहिक चेतना और बड़ों के सम्मान जैसे सांस्कृतिक मूल्यों को नुकसान नहीं पहुंचाता।

जापानी प्रबंधन श्रमिकों की स्वाभाविक प्रवृत्ति से उनकी रचनात्मकता, कौशल और चेतना विकसित करने की अपील करता है। पाठ्यक्रम काम पर सहयोग को प्रोत्साहित करने के बारे में है। यह पूरे समूह के ज्ञान और अनुभव को जुटाता है। यह इसे और भी अधिक जोड़ता है, सहयोग की भावना विकसित करता है। "कि यह मेरा काम नहीं है" बहाने के साथ काम करने से बचने की इच्छा गायब हो जाती है, इसके बजाय एक पहल और अतिरिक्त जिम्मेदारी उठाने की इच्छा होती है।

अंत में, मैं यह नोट करना चाहूंगा कि जापानी प्रबंधन की घटना को समझने से संभवतः यूक्रेनी सलाहकारों, अर्थशास्त्रियों, व्यापारियों को हमारे देश की अर्थव्यवस्था की समस्याओं को समझने में मदद मिलेगी, एक लचीली विकास रणनीति विकसित करने की अनुमति मिलेगी, और यह सिखाएगा कि कैसे इष्टतम निर्णय लेना है। सुधार का रास्ता।

व्लादिमीर वेरेतनोव, वरिष्ठ व्याख्याता, बीमा विभाग, कीव राष्ट्रीय आर्थिक विश्वविद्यालय। वी. हेटमैन।

जापान में प्रबंधन, किसी भी अन्य देश की तरह, इसकी ऐतिहासिक, विशिष्टताओं, संस्कृति और सामाजिक मनोविज्ञान को दर्शाता है। इसका सीधा संबंध देश की सामाजिक-आर्थिक संरचना से है। जापानी प्रबंधन के तरीके मूल रूप से यूरोपीय और अमेरिकी लोगों से अलग हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि जापानी अधिक प्रभावी ढंग से शासन करते हैं। इसके बजाय, हम कह सकते हैं कि जापानी और यूरोपीय प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत अलग-अलग विमानों पर हैं, जिनमें बहुत कम चौराहे हैं।जापानी प्रबंधन सामूहिकता पर आधारित है। वह व्यक्तित्व पर प्रभाव के सभी नैतिक और मनोवैज्ञानिक लीवर का उपयोग करता है। सबसे पहले, टीम के लिए कर्तव्य की भावना, जो जापानी मानसिकता में लगभग शर्म की भावना के समान है। यह देखते हुए कि कर प्रणाली जनसंख्या की आय और भौतिक स्थिति को अपने प्रगतिशील राजकोषीय तंत्र के साथ औसत करने के लिए काम करती है, समाज में कल्याण के मामले में न्यूनतम स्तरीकरण होता है, और इससे सामूहिकता की भावना का यथासंभव कुशलता से उपयोग करना संभव हो जाता है। .

जापानी प्रबंधन पद्धति और अधिकांश यूरोपीय और अमेरिकी देशों में उपयोग की जाने वाली विधियों में क्या अंतर है? सबसे पहले, इसका फोकस: जापान में प्रबंधन का मुख्य विषय श्रम संसाधन हैं। जापानी प्रबंधक का लक्ष्य मुख्य रूप से श्रम उत्पादकता में वृद्धि करके उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है। इस बीच, यूरोपीय और अमेरिकी प्रबंधन में, मुख्य लक्ष्य लाभ को अधिकतम करना है, अर्थात कम से कम प्रयास के साथ सबसे बड़ा लाभ प्राप्त करना है।

जापानी प्रबंधन विशेषज्ञ हिदेरी योशिहारा के अनुसार, वहाँ हैं जापानी शासन की छह विशेषताएं:

1) नौकरी की सुरक्षा और भरोसे के माहौल का निर्माण। इस तरह की गारंटी से कार्यबल में स्थिरता आती है और कर्मचारियों का कारोबार कम होता है। स्थिरता श्रमिकों और कर्मचारियों के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में कार्य करती है, यह कॉर्पोरेट समुदाय की भावना को मजबूत करती है, प्रबंधन के साथ सामान्य कर्मचारियों के संबंध में सामंजस्य स्थापित करती है। छंटनी के दमनकारी खतरे से मुक्त और लंबवत रूप से आगे बढ़ने के वास्तविक अवसर के साथ, श्रमिकों को कंपनी के साथ समुदाय की भावना को मजबूत करने के लिए प्रेरित किया जाता है। स्थिरता एक ओर प्रबंधकीय संसाधनों को मात्रात्मक रूप से बढ़ाना संभव बनाती है, और दूसरी ओर अनुशासन बनाए रखने से अधिक महत्वपूर्ण लक्ष्यों की ओर अपने वेक्टर को सचेत रूप से निर्देशित करना संभव बनाती है। जापान में नौकरी की सुरक्षा एक आजीवन रोजगार प्रणाली द्वारा प्रदान की जाती है, एक ऐसी घटना जो यूरोपीय सोच के लिए अद्वितीय और काफी हद तक समझ से बाहर है।

2) निगम का प्रचार और मूल्य। जब प्रबंधन के सभी स्तर और कर्मचारी फर्म की नीतियों और गतिविधियों के बारे में जानकारी का एक साझा आधार साझा करना शुरू करते हैं, तो भागीदारी और साझा जिम्मेदारी का माहौल विकसित होता है, जो संचार में सुधार करता है और उत्पादकता बढ़ाता है। इस संबंध में, बैठकें और सम्मेलन जिनमें इंजीनियर और प्रशासनिक कर्मचारी भाग लेते हैं, महत्वपूर्ण परिणाम देते हैं। जापानी प्रबंधन प्रणाली कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए कॉर्पोरेट मूल्यों की एक सामान्य समझ बनाने की भी कोशिश करती है, जैसे गुणवत्ता सेवा की प्राथमिकता, श्रमिकों और प्रशासन के बीच सहयोग, विभागों के बीच सहयोग और बातचीत। प्रबंधन सभी स्तरों पर कॉर्पोरेट मूल्यों को लगातार विकसित करने और बनाए रखने का प्रयास करता है।

3) सूचना के आधार पर प्रबंधन। उत्पादन की आर्थिक दक्षता, उत्पादन की गुणवत्ता विशेषताओं और उत्पादों की गुणवत्ता विशेषताओं में सुधार के लिए डेटा का संग्रह और उनका व्यवस्थित उपयोग विशेष महत्व का है। प्रबंधक मासिक रूप से राजस्व लाइनों, आउटपुट, गुणवत्ता और सकल प्राप्तियों की समीक्षा करते हैं कि क्या संख्या ट्रैक पर है और समस्याओं को जल्दी देखने के लिए।

4) गुणवत्ता उन्मुख प्रबंधन। जापानी उद्यमों में कंपनियों के अध्यक्ष अक्सर गुणवत्ता नियंत्रण की आवश्यकता के बारे में बात करते हैं। उत्पादन प्रक्रिया का प्रबंधन करते समय, उनकी मुख्य चिंता सटीक गुणवत्ता डेटा प्राप्त करना है। प्रबंधक का व्यक्तिगत गौरव गुणवत्ता नियंत्रण प्रयासों के समेकन में निहित है, और परिणामस्वरूप, उच्चतम गुणवत्ता के साथ उसे सौंपे गए उत्पादन स्थल के काम में।

5) उत्पादन में प्रबंधन की निरंतर उपस्थिति। कठिनाइयों से निपटने के लिए और समस्याओं को हल करने में मदद करने के लिए, जापानी अक्सर प्रबंधन कर्मियों को सीधे उत्पादन परिसर में रखते हैं। जैसे ही प्रत्येक समस्या हल हो जाती है, छोटे नवाचार पेश किए जाते हैं, जिसके परिणामस्वरूप अतिरिक्त नवाचारों का संचय होता है। जापान में, अतिरिक्त नवाचार को बढ़ावा देने के लिए नवीन प्रस्तावों और गुणवत्ता मंडलियों की प्रणाली का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है।

6) स्वच्छता और व्यवस्था बनाए रखें। जापानी वस्तुओं की उच्च गुणवत्ता के लिए आवश्यक कारकों में से एक उत्पादन में स्वच्छता और व्यवस्था है। प्रबंधक ऐसी प्रक्रिया स्थापित करते हैं जो उत्पादकता और कार्य की गुणवत्ता बढ़ाने में योगदान दे।

सामान्य तौर पर, जापानी प्रबंधन को मानवीय संबंधों में सुधार पर जोर दिया जाता है: निरंतरता, सामूहिकता, श्रमिकों और कर्मचारियों के उच्च नैतिक गुण, रोजगार स्थिरता और श्रमिकों और प्रबंधकों के बीच निगम में संबंधों का सामंजस्य।
1.1. जापानी प्रबंधन सिद्धांत।

युद्ध के बाद की तबाही की स्थितियों में जापान में आधुनिक प्रबंधन विधियों का विकास हुआ, जिसने नेताओं को सामाजिक, राजनीतिक और आर्थिक जीवन को बहाल करने का कार्य निर्धारित किया। अमेरिकी व्यवसाय प्रशासन के प्रभाव में, भविष्य के जापानी प्रबंधक अमेरिकी विचारधारा और व्यवसाय प्रबंधन विधियों से परिचित हो गए। इस अवधि के दौरान जापानी व्यापारिक नेताओं ने अपनी गतिविधियों के परिणामों के लिए सामाजिक जिम्मेदारी को समझना शुरू किया। इसका मतलब यह नहीं है कि 1945 से पहले जापान में कुशल उत्पादन प्रबंधन प्रणाली नहीं थी। 5 मई, 1932 की शुरुआत में, मत्सुशिता डेन्की के संस्थापक के. मत्सुशिता, जिन्हें जापान में "प्रबंधन का सर्वशक्तिमान जादूगर" और "प्रबंधन के सिद्धांत के संस्थापक" कहा जाता है, ने लगभग दो लोगों को एक उग्र भाषण दिया। उसके सौ कर्मचारी। यह इस दिन था कि उन्होंने निर्माता के उद्देश्य को महसूस किया: "निर्माता की भूमिका गरीबी को दूर करना है।"

जापानी उद्यमों के नेताओं ने अमेरिकी प्रबंधन के सिद्धांतों और विधियों के साथ पारंपरिक प्रबंधन विधियों के अनुप्रयोग को जोड़कर, अभ्यास के साथ परीक्षण सिद्धांत से उपयोगी सबक लेते हुए, एक नया जापानी विकास पथ खोजने की कोशिश की।

नतीजतन, जापानी प्रबंधन प्रणाली की मुख्य विशेषताएं कई अवधारणाओं द्वारा निर्धारित की जाती हैं जो अमेरिकी मॉडल में अनुपस्थित हैं। इनमें से सबसे महत्वपूर्ण हैं आजीवन रोजगार की व्यवस्था और सामूहिक निर्णय लेने की प्रक्रिया।

जापानी समाज सजातीय है और सामूहिकता की भावना से ओतप्रोत है। जापानी हमेशा समूहों के संदर्भ में सोचते हैं। एक व्यक्ति स्वयं को, सबसे पहले, समूह के सदस्य के रूप में, और उसके व्यक्तित्व के बारे में जानता है - पूरे के एक हिस्से की विशिष्टता के रूप में। ई. मेयो के अनुसार, जापानी प्रबंधन का मार्गदर्शक सिद्धांत यह है कि कार्य एक समूह गतिविधि है। जापान के साथ-साथ अन्य देशों के लिए तेजी से बदलते सामाजिक मनोविज्ञान और नैतिक मूल्यों के संदर्भ में किस मानवीय लक्षण पर भरोसा किया जा सकता है, इसका सवाल अभी भी खुला है। कई शोधकर्ता मानते हैं कि किसी व्यक्ति और सामाजिक समूहों की सोच और भावना की सबसे आधुनिक विशेषताएं भी पिछले युगों की उपज हैं और समाज के विकसित होते ही गायब हो जाएंगी।

जापानी प्रबंधन की एक अन्य महत्वपूर्ण विशेषता निरंतर सीखने की अवधारणा है। जापानियों का मानना ​​है कि निरंतर सीखने से कौशल में निरंतर सुधार होता है। प्रत्येक व्यक्ति निरंतर सीखने के माध्यम से अपने काम के प्रदर्शन में काफी सुधार कर सकता है। इससे आत्म-विकास होता है। नैतिक संतुष्टि लाने वाले परिणाम प्राप्त करने के बाद, एक व्यक्ति आत्म-साक्षात्कार के मार्ग पर लक्ष्य तक पहुंचता है। दूसरी ओर, प्रशिक्षण का उद्देश्य अधिक जिम्मेदार कार्य और कैरियर में उन्नति के लिए तैयार करना है। लेकिन, प्रबंधन के लिए पश्चिमी दृष्टिकोण के विपरीत, जापानी बिना किसी भौतिक लाभ की अपेक्षा के महारत के कर्तव्य पर जोर देते हैं। उनका दृढ़ विश्वास है कि महारत ही व्यक्ति को बहुत संतुष्टि ला सकती है।

जापानी नए विचारों के प्रति ग्रहणशील हैं। वे दूसरों की गलतियों से सीखना और दूसरों के अनुभव से लाभ उठाना पसंद करते हैं। वे ध्यान से देखते हैं कि दुनिया में क्या हो रहा है और व्यवस्थित रूप से विदेशों से जानकारी का अध्ययन करते हैं, उधार लेते हैं और नई तकनीकी विधियों और प्रक्रियाओं को जल्दी से आत्मसात करते हैं। जापानी श्रमिक वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति की नवीनताओं की शुरूआत का विरोध नहीं करते हैं। नवाचार आर्थिक विकास का आधार है, और जापानी इसके लिए ईमानदारी से प्रतिबद्ध हैं।

इस प्रकार, आधुनिक जापानी प्रबंधन ने एक खुली भावना हासिल कर ली है जिसने तकनीकी विकास को जीवन द्वारा सामने रखी गई समस्याओं के समाधान के अधीन करना संभव बना दिया है। सरकार की जापानी प्रणाली को आयातित विचारों और सांस्कृतिक परंपराओं के संश्लेषण के रूप में देखा जा सकता है। इसलिए, जापान में आधुनिक प्रबंधन विचार की प्रकृति को समझने के लिए, इस देश की पारंपरिक संस्कृति की कुछ विशेषताओं को छूना आवश्यक है।

1.2. संगठन में व्यवहार

जैसा कि उल्लेख किया गया है, जापानी प्रबंधन प्रणाली का गठन आज तक राष्ट्रीय परंपराओं और उन्नत प्रबंधन अनुभव के जैविक संलयन के रूप में किया गया है। राष्ट्रीय परंपराओं के लिए, उनकी विशिष्ट विशेषता यह है कि जापानी लिखित नियमों का पालन नहीं करना पसंद करते हैं। उनकी भाषा, लेखन की चित्रलिपि प्रकृति के कारण, यूरोपीय भाषाओं की विशेषता वाली परिभाषाओं की स्पष्ट असंदिग्धता की विशेषता नहीं है। जापानी खुद लिखते हैं "... पारंपरिक जापानी समाज में, नैतिकता का कोई सामान्य कोड नहीं था, साथ ही स्पष्ट, धार्मिक नुस्खे भी थे। पाप के बारे में विचारों की एक स्पष्ट प्रणाली भी नहीं थी ..." (एम। योशिनो) .

राष्ट्रीय संस्कृतियों की परंपराओं के संबंध में समूहों में संबंधों के प्रकारों का चीये नाकाने ने शानदार अध्ययन किया है। उन्होंने सामाजिक समूहों की आंतरिक संरचना के विश्लेषण की अवधारणा के मुख्य प्रावधानों को सामने रखा, लोगों के बीच स्थापित संबंधों के प्रकारों को दो में विभाजित किया: क्षैतिज, सामान्य विशेषताओं वाले व्यक्तियों के एक समूह के रूप में (उदाहरण के लिए, एक ही पेशे के लोग) और ऊर्ध्वाधर, जिसमें विभिन्न विशेषताओं वाले व्यक्ति एक निश्चित सामाजिक बंधन (जैसे परिवार, कबीले, क्लब) से जुड़े होते हैं। यह दूसरा, "ऊर्ध्वाधर" प्रकार का संबंध है जो जापानी समाज के "चेहरे" की विशेषता और परिभाषित करता है।

एक जापानी जिस समूह से संबंधित है, वह उसके लिए उतना ही महत्वपूर्ण है जितना कि उसका परिवार। एक जापानी फर्म में सिर पिता जैसा दिखता है। परिवार के सदस्य अनायास सहयोग करते हैं। अनौपचारिक माहौल है। आंतरिक संघर्ष कम से कम होते हैं, मैत्रीपूर्ण संबंध समूहों में राज करते हैं। जापान में, कंपनी को एक जैविक संपूर्ण, एक जीवित जीव, एक आत्मा के साथ संपन्न माना जाता है। सिर बदल सकता है, लेकिन फर्म बनी रहती है। फर्म को एक दीर्घकालिक संगठन माना जाता है क्योंकि यह आजीवन रोजगार की गारंटी देता है।

सूत्र "उद्यम लोग हैं" नियोक्ताओं का एक ईमानदार विश्वास है। जापानी प्रबंधक अपने कर्मचारियों में न केवल तकनीकी कौशल, बल्कि नैतिक मूल्य भी पैदा करते हैं।

रिंगी की समूह निर्णय लेने की प्रणाली को "मानव क्षमता" अवधारणा के उत्पाद के रूप में देखा जा सकता है। उनके अनुसार, निर्णय लेने की जिम्मेदारी व्यक्तिगत नहीं है। किए गए निर्णय के लिए पूरा समूह जिम्मेदार है। यह माना जाता है कि किसी एक व्यक्ति को अकेले निर्णय लेने का अधिकार नहीं है। रिंगी प्रणाली का सार यह है कि निर्णय सर्वसम्मति से किए जाने चाहिए। सिस्टम को निर्णय लेने के लिए सभी की आवश्यकता होती है। यदि कोई विरोध करता है, तो प्रस्ताव उसके सर्जक को वापस कर दिया जाता है। यह दृष्टिकोण अभी भी संरक्षित है, हालांकि रिंगी प्रणाली के प्रक्रियात्मक भाग में बदलाव आया है। प्रत्येक प्रस्ताव पर अनौपचारिक समूहों में चर्चा की जाती है। निर्णय अनौपचारिक चर्चा के बिना औपचारिक चर्चा के लिए प्रस्तुत नहीं किया जाता है।

इस प्रकार रिचर्ड हॉलोरन समूह निर्णय लेने की प्रक्रिया का वर्णन करते हैं: "औपचारिक चर्चा की प्रक्रिया में, समूह का प्रत्येक सदस्य इस विषय पर अपने विचारों का एक छोटा सा हिस्सा व्यक्त करता है, लेकिन कभी भी एक पूर्ण आश्वस्त भाषण के साथ नहीं आता है। जापानी , जिनके पास एक अत्यंत संवेदनशील अहंकार है, वे अल्पसंख्यक होने की स्थिति में नहीं आना चाहते हैं, या इससे भी बदतर, असहमतिपूर्ण राय के साथ। वे अपने कठोर भाषण के साथ एक सहयोगी को गलती से अपमानित करने से डरते हैं, जो उनकी राय का खंडन कर सकता है कामरेड। जब नेता को यकीन हो जाता है कि हर कोई मूल रूप से न्यूनतम समाधान पर सहमत है, तो वह समूह की राय को सारांशित करता है, पूछता है कि क्या सभी सहमत हैं, और अनुमोदन के लिए कमरे के चारों ओर देखता है।

यह स्पष्ट रूप से समझा जाना चाहिए कि जापानी पद्धति में पूर्ण एकमत होना चाहिए। यह बहुमत का फैसला नहीं है। जापानी बहुसंख्यकों के अत्याचार से घृणा करते हैं। यदि पूर्ण एकमत नहीं है, तो कोई निर्णय नहीं किया जाता है। यदि एक छोटे से अल्पसंख्यक की राय से निर्णय का विरोध किया जाता है, तो उसे बाकी के विचारों का सम्मान करने के लिए राजी किया जाता है। इस समझौता स्थिति को बाद में पुरस्कृत किया जाएगा। एक जापानी के लिए किसी वरिष्ठ और वरिष्ठ पर खुले तौर पर आपत्ति करना असभ्य माना जाता है: असहमति को बहुत ही कूटनीतिक रूप से व्यक्त किया जाना चाहिए।

जापानी अनिश्चितता, अस्पष्टता, संगठनात्मक जीवन में अपूर्णता, साथ ही कई अन्य चीजों की अनुमति देते हैं जो वास्तव में मौजूद हैं। इसके अलावा, जापानी बहुत अधिक अन्योन्याश्रित महसूस करते हैं। इसलिए, वे लोगों को बेहतर बनाने और एक दूसरे के साथ प्रभावी ढंग से काम करने की क्षमता को शिक्षित करने के उद्देश्य से निरंतर प्रयास करने के लिए तैयार हैं।

पारंपरिक "एक्स" और "वाई" व्यवहार पैटर्न के विपरीत, जापानियों ने "मानव क्षमता" मॉडल विकसित और सफलतापूर्वक लागू किया है, जो इस विचार पर जोर देता है कि लोगों को अपनी क्षमताओं का उपयोग करने और विकसित करने के अवसर की आवश्यकता है, इससे संतुष्टि प्राप्त हो रही है। "मानव क्षमता" की अवधारणा एक काम के माहौल की वकालत करती है जिसमें कर्मचारी की क्षमताओं को विकसित करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है, और आत्म-प्रबंधन और आत्म-नियंत्रण की इच्छा भी उत्तेजित होती है।

यहाँ प्रबंधन शोधकर्ता इशिकावा कोरू जापानी मध्य प्रबंधकों को सलाह देते हैं:

1) एक कर्मचारी के लिए कंपनी की आवश्यकता जवाबदेही, त्वरित बुद्धि, पहल जैसे गुणों से निर्धारित होती है।

2) जो अधीनस्थों का प्रबंधन करता है वह केवल आधा नेता है। एक कुशल नेता को कोई ऐसा व्यक्ति कहा जा सकता है जो प्रबंधन करने में सक्षम हो और उच्च पद पर हो।

3) अधीनस्थों को अधिकार देना उनकी क्षमताओं के व्यापक विकास को प्रोत्साहित करता है और उनकी रचनात्मक संभावनाओं को सक्रिय करता है। नेता अपने अधीनस्थों का शिक्षक होता है। उसे उनके साथ कार्यस्थल में सीधे ज्ञान और अनुभव साझा करना चाहिए। कार्मिक प्रशिक्षण के तरीकों में से एक अधीनस्थों को आवश्यक अधिकारों के साथ सशक्त बनाना है, जिससे उन्हें अपने विवेक से मुद्दों को हल करने की अनुमति मिलती है, लेकिन कंपनी की समग्र रणनीति की आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए।

4) काम के परिणामों के लिए उच्च प्रबंधन की प्रतिक्रिया की लगातार निगरानी करने का प्रयास न करें।

5) मध्य प्रबंधक और उनके अधीनस्थ अपने काम के परिणामों के बारे में जानकारी की विश्वसनीयता के लिए जिम्मेदार हैं।

6) मध्य प्रबंधन गुणवत्ता मंडलों की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार है।

7) अन्य विभागों के साथ सहयोग और संचार - यह कार्य द्वारा प्रबंधन है।

8) भविष्य की ओर उन्मुखीकरण कंपनी के सफल संचालन की कुंजी है। कंपनी के प्रमुख को 10 साल आगे, शीर्ष प्रबंधक - 5 साल, विभाग प्रमुख - 3 साल के लिए अपने काम में निर्देशित किया जाना चाहिए।

जापान में प्रबंधन की शक्ति को कानूनी माना जाता है और इसलिए इसे आसानी से स्वीकार और सम्मानित किया जाता है। श्रमिकों को लगता है कि उनके प्रबंधक अधिक शिक्षित और सक्षम हैं। प्रबंधकों के पास अत्यधिक विशेषाधिकार नहीं होते हैं, जिससे ईर्ष्या हो सकती है। उनके वेतन और अन्य पुरस्कारों को उनकी योग्यता के संबंध में मामूली माना जाता है। और प्रभावी प्रबंधन स्वयं श्रमिकों की समृद्धि के लिए एक आवश्यक शर्त है।

इस प्रकार, जापान में, एक संगठन में व्यवहार की अपनी विशेषताएं होती हैं, अर्थात्:

व्यवहार फर्म की संरचना में ऊर्ध्वाधर संबंध से निर्धारित होता है, जो इसके सदस्यों की विश्वसनीयता और संतुष्टि में योगदान देता है;

कॉर्पोरेट भावना का रणनीतिक फोकस हितों और परिणामों के सामंजस्य की ओर ले जाता है;

समूह निर्णय लेने की प्रणाली उद्यम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने में प्रत्येक कर्मचारी की क्षमता के उपयोग को प्रोत्साहित करती है।

1.3. नियंत्रण प्रणाली
प्रबंधन नियंत्रण में फीडबैक के आधार पर योजना बनाना शामिल है। जापानी नियंत्रण प्रणाली के एक स्पष्ट विचार के लिए, आइए विचार करें कि इसे मत्सुशिता फर्म में कैसे व्यवस्थित किया जाता है। कंपनी के संगठन का आधार शाखाओं की प्रणाली है। शाखाओं में नियोजन शाखाओं की आंतरिक पूंजी और मासिक लेखा रिपोर्ट के लिए एक योजना तैयार करने का प्रावधान करता है। उसी समय, प्रत्येक विभाग अपनी योजना विकसित करता है। उनके आधार पर, पूरी कंपनी के लिए एक सामान्य योजना विकसित की जाती है। सामान्य शब्दों में, नियोजन विधि निम्नलिखित चरणों के लिए प्रदान करती है: कंपनी की रणनीति की घोषणा, शाखाओं में नियोजन पर निर्देशों का विकास, शाखाओं में नियोजन नीति का निर्धारण, योजना तैयार करना और विभाग और शाखा के लिए बजट का मसौदा तैयार करना।

अंतिम चरण शाखा को मसौदा योजना प्रस्तुत करना है। इस अनुमान को "शाही मुहर वाला दस्तावेज़" कहा जाता है। इस हस्तांतरण का समारोह विशुद्ध रूप से जापानी विशेषता है, क्योंकि "शाही मुहर के साथ दस्तावेज़" को कंपनी के अध्यक्ष और शाखा प्रबंधक के बीच एक अनुबंध के रूप में देखा जाता है। प्रत्येक प्रबंधक केवल इस योजना के बिंदुओं के निष्पादन के लिए जिम्मेदार है। योजना को लागू करने की विधि का चुनाव शाखा प्रबंधक पर छोड़ दिया गया है। यह स्पष्ट है कि प्रबंधन के लिए इस तरह के दृष्टिकोण के लिए प्रबंधक से जिम्मेदारी और आत्म-नियंत्रण की उच्च भावना की आवश्यकता होती है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि निर्धारित कार्यों की पूर्ति पर प्रबंधकीय नियंत्रण कुछ निर्देशों को अपनाकर नहीं किया जाता है, जैसा कि पारंपरिक प्रबंधन में प्रथागत है, बल्कि सहायता प्रदान करके और उत्पादन प्रक्रिया में कमजोर लिंक की पहचान करके किया जाता है। इस प्रकार, वे शब्द नियंत्रण को "प्रकट-सजा" मॉडल के साथ नहीं, बल्कि "चेक-सहायता" के साथ जोड़ते हैं।

स्वयं को विषयपरकता के साथ लुभाने के लिए, जापानी प्रबंधक जहाँ भी संभव हो सांख्यिकीय विधियों का उपयोग करते हैं। जापानी संख्या में विश्वास करते हैं। वे व्यवसाय के सभी पहलुओं को मापने की कोशिश करते हैं। और वे इसे अपनी अंतर्निहित परिश्रम और त्रुटिहीनता के साथ करते हैं।

अनुशासन बनाए रखने और गुणवत्ता में सुधार करने के लिए, जापानी प्रबंधन दंड से अधिक पुरस्कारों पर निर्भर करता है। यह पुरस्कार सहायक सुझावों, दुर्घटना में लोगों की जान बचाने, प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों में उत्कृष्ट परिणामों के लिए, कर्तव्यों के उत्कृष्ट प्रदर्शन के लिए और "अपने सहयोगियों के लिए एक मॉडल के रूप में काम करने के लिए समर्पण" के लिए दिया जाता है। ये पुरस्कार अलग-अलग हो सकते हैं: प्रमाण पत्र, उपहार या पैसा, अतिरिक्त छुट्टी। सजा में फटकार, जुर्माना और बर्खास्तगी शामिल हैं। चोरी, रिश्वतखोरी, क्रूरता, बड़ों के निर्देशों की जानबूझकर अवज्ञा के मामले में उत्तरार्द्ध की अनुमति है। उत्तेजना के अलावा, जापानी सक्रिय रूप से कॉर्पोरेट नारे और सिद्धांतों की घोषणा करने की प्रथा का उपयोग करते हैं। उदाहरण के लिए, हिताची ने अपने कॉर्पोरेट घोषणापत्र में तीन सिद्धांतों को सामने रखा: ईमानदारी, आशावाद की भावना और परम सद्भाव।

इस प्रकार, जापानी नियंत्रण प्रणाली को मानवीय के रूप में वर्णित किया जा सकता है, जो दंड पर इनाम के प्रभाव के प्रसार के लिए प्रयास कर रहा है।

1.4. मानव संसाधन प्रबंधन
जापानी प्रबंधन प्रणाली में विशिष्ट पहलुओं में से एक कार्मिक प्रबंधन है। निगम अपने कर्मचारियों को इस तरह से प्रबंधित करने का प्रयास करते हैं कि बाद वाले यथासंभव कुशलता से काम करें। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, जापानी निगम अमेरिकी कार्मिक प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करते हैं: प्रभावी वेतन प्रणाली, कार्य और नौकरियों के संगठन का विश्लेषण, और कर्मचारी मूल्यांकन। उसी समय, अमेरिकी प्रणालियों के विपरीत, वे अपनी प्रेरणा में कर्मचारियों की अपनी कंपनियों के प्रति समर्पण पर बहुत जोर देते हैं, जो मनोबल को मजबूत करने और उच्च श्रम दक्षता की उपलब्धि में योगदान देता है।

एक जापानी कर्मचारी, अपने काम की शुरुआत से ही, पूरी तरह से उस निगम के साथ अपनी पहचान रखता है जिसने उसे काम पर रखा था। साथ ही, प्रबंधन प्रणाली इस पहचान को मजबूत करने का प्रयास करती है, इसे कंपनी के हितों का त्याग करने के बिंदु पर लाती है। वरिष्ठ अधिकारी और सामान्य कलाकार दोनों ही खुद को निगम का प्रतिनिधि मानते हैं। जापान में, प्रत्येक कर्मचारी आश्वस्त है कि वह कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण और आवश्यक व्यक्ति है - यह कंपनी के साथ पहचान की अभिव्यक्तियों में से एक है। एक अन्य अभिव्यक्ति यह है कि एक जापानी कर्मचारी, अपने व्यवसाय के बारे में एक प्रश्न के उत्तर में, उस कंपनी का नाम बताता है जहां वह काम करता है। कई कर्मचारी शायद ही कभी दिन की छुट्टी लेते हैं, और अक्सर अपनी भुगतान की गई छुट्टी का पूरा लाभ नहीं उठाते हैं, क्योंकि वे आश्वस्त हैं कि जब कंपनी को इसकी आवश्यकता होती है, तो काम करना उनका कर्तव्य है, इस प्रकार कंपनी के प्रति उनकी वफादारी दिखा रहा है।

आजीवन रोजगार कानूनी अधिकार नहीं है। उनका बयान एक परंपरा के लिए एक श्रद्धांजलि है जो कि आदिम समुदाय में उत्पन्न हो सकता है और जापानी सामंती समाज में अपना समाप्त रूप प्राप्त कर सकता है। फर्म सेवानिवृत्ति तक अपने कर्मचारी की नैतिक देखभाल करती है। कर्मचारियों को व्यक्तिगत गुणों, जीवनी डेटा और चरित्र के आधार पर पूरा किया जाता है। वफादारी को योग्यता से अधिक महत्व दिया जाता है। प्रत्येक कार्यकर्ता को परिवार के सदस्य की तरह माना जाता है। इसी तरह आर्थिक तंगी आने पर हर कोई आय में कमी को गरिमा के साथ सहन करता है।

जापानी प्रबंधकों का मानना ​​है कि लोग सबसे बड़ी संपत्ति हैं। शीर्ष-स्तरीय प्रबंधन के लिए आवेदकों का चयन करते समय, लोगों का नेतृत्व करने की क्षमता को सबसे अधिक महत्व दिया जाता है।

अमेरिकी फर्म उच्च विशेषज्ञता और कर्तव्यों के कड़े अलगाव के माध्यम से दक्षता के लिए प्रयास करती है।

अमेरिकी फर्म और संघ इस बात पर सहमत हुए कि नौकरी पदानुक्रम में एक स्तर से दूसरे स्तर पर पदोन्नति, साथ ही कर्मचारियों की संख्या में कमी की स्थिति में एक उच्च से निचले स्तर पर एक कर्मचारी की आवाजाही पर आधारित होना चाहिए। दो मानदंड - कर्मचारी की योग्यता और वरिष्ठता। हालांकि, व्यवहार में, ज्यादातर मामलों में वरिष्ठता की कसौटी मुख्य है।

संयुक्त राज्य अमेरिका में उपयोग किए जाने वाले सामूहिक समझौतों की सामान्य अवधि के अनुसार, श्रम अनुबंधों की अवधि कई वर्ष हो सकती है। अनुबंध कार्य को संघ के नियंत्रण में इस तरह से मानकीकृत किया जाता है कि अनुबंध की अवधि के लिए मजदूरी तय करना, सिद्धांत रूप में, केवल एक जोखिम-तटस्थ नियोक्ता और एक जोखिम-प्रतिकूल कर्मचारी के लिए संभव और प्रभावी है।

वेतन

एक अमेरिकी फर्म में एक कर्मचारी के पारिश्रमिक की राशि उस नौकरी की श्रेणी से निर्धारित होती है जिसके लिए उसे सौंपा गया है।

अमेरिकी फर्म एक समतावादी सामाजिक वातावरण में काम करती है। तदनुसार, यहां श्रमिक अधिक मोबाइल हैं, बेहतर व्यक्तिगत अवसरों की तलाश में आसानी से अपना कार्यस्थल बदल रहे हैं। ऐसे वातावरण में, प्रबंधकों की भूमिका अनिश्चित होती है और फर्म के भीतर एक पदानुक्रमित सूचना संरचना के संस्थागतकरण द्वारा लगातार इसकी पुष्टि की जानी चाहिए, और बर्खास्तगी का खतरा प्रबंधकों के लिए एक महत्वपूर्ण अनुशासनात्मक उपाय है। दूसरी ओर, उच्च विशेषज्ञता और नौकरियों के स्पष्ट वर्गीकरण के आधार पर एक कार्यात्मक पदानुक्रम का विकास फर्म के भीतर और बाहर एक मानक श्रम बाजार बनाने में मदद करता है और श्रमिकों को अधिक मोबाइल होने के लिए प्रोत्साहित करता है। इन कारण संबंधों का अर्थ है कार्मिक प्रबंधन का विकेंद्रीकरण।

एक अमेरिकी फर्म के प्रबंधकों को व्यक्तिगत वेतन दरों को निर्धारित करने में कम स्वतंत्रता होती है, जो मुख्य रूप से स्टाफिंग टेबल (प्रत्येक पूर्णकालिक स्थिति के लिए समान वेतन स्तर) और सेवा की लंबाई पर निर्भर करती है।

बेशक, बॉस द्वारा अधीनस्थ के गुणों का मूल्यांकन करते समय अनुचित निर्णय का खतरा होता है। लेकिन उद्यम के श्रमिकों के ट्रेड यूनियन द्वारा नियंत्रण और सेवा से कर्मियों के केंद्रीकरण से इस अवांछनीय प्रभाव को आंशिक रूप से कम किया जा सकता है। सबसे पहले, योग्यता मूल्यांकन प्रक्रिया को मानव संसाधन विभाग द्वारा औपचारिक और मानकीकृत किया जाता है ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि कोई भी व्यक्तिगत बॉस पक्षपातपूर्ण निर्णय नहीं ले सकता है। दूसरे, वरिष्ठ और अधीनस्थ दोनों के लिए नौकरी रोटेशन योजना के उपयोग के कारण औसत कार्यकर्ता का मूल्यांकन उसके पूरे करियर में कई अलग-अलग प्रबंधकों द्वारा किया जाता है। तीसरा, कई कंपनियां असंतुष्ट श्रमिकों को दूसरी दुकान में स्थानांतरित करने के लिए मानव संसाधन विभाग से संपर्क करने की अनुमति देती हैं। इस मामले में, कार्मिक विभाग कर्मचारी के अनुरोध को पूरा कर सकता है या उसके बॉस के अनुमानों की शुद्धता और निष्पक्षता की जांच कर सकता है। चौथा, अधीनस्थों के बीच एक प्रबंधक की प्रतिष्ठा का उसके अपने करियर पर सीधा असर पड़ता है। दूसरे शब्दों में, बॉस अधीनस्थों द्वारा अनौपचारिक काउंटर निगरानी का विषय है।

नौकरी से संबंधित वेतन कार्यकर्ता-विशिष्ट वेतन से निकटता से संबंधित है, हालांकि सिद्धांत रूप में यह अमेरिकी नौकरी मूल्यांकन योजना द्वारा निर्धारित किया जाता है। संविदात्मक लाभों के अलावा, कर्मचारियों को किसी भी ओवरटाइम के लिए 25% बोनस और द्वि-वार्षिक बोनस प्राप्त होता है।

एक अमेरिकी कंपनी में संघ

संयुक्त राज्य अमेरिका में ट्रेड यूनियन के आयोजन का कानूनी आधार मूल रूप से जापान से अलग है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, एक श्रमिक समूह के सदस्य जो आधिकारिक तौर पर राष्ट्रीय श्रम संबंध बोर्ड द्वारा देखे गए चुनाव में बहुमत हासिल करते हैं, उन्हें यूनियन की स्थानीय शाखा से श्रमिकों का प्रतिनिधित्व करने और प्रबंधन के साथ बातचीत करने का विशेष अधिकार प्राप्त होता है। वार्ता में श्रमिकों के प्रतिनिधि "उद्योग" ट्रेड यूनियन (एक विशेष पेशे से संबंधित सिद्धांत पर गठित) के सदस्य हैं। हालांकि, इसके बावजूद, विनिर्माण उद्योग में अधिकांश सामूहिक समझौते उद्यम स्तर पर किए जाते हैं।

अमेरिका में, एक उद्योग संघ के लिए व्यक्तिगत सदस्यों के बहुमत के समर्थन को सुरक्षित करने के लिए सबसे अच्छी रणनीति इस मुद्दे पर औसत मतदाता के हितों का प्रतिनिधित्व करना है। यह तथ्य बताता है कि जब तक बड़े पैमाने पर छंटनी का कोई वास्तविक खतरा नहीं है, तब तक अमेरिकी संघ नौकरी की सुरक्षा की तुलना में मजदूरी के बारे में अधिक चिंतित है। रोजगार के मामलों में वरिष्ठता नियम का उपयोग करते समय, सबसे कम उम्र के कर्मचारी बर्खास्तगी के लिए सबसे कमजोर होते हैं, और "औसत" संघ के सदस्य, जिनकी आमतौर पर औसत लंबाई की सेवा होती है, आमतौर पर बर्खास्तगी के खतरे से अच्छी तरह से सुरक्षित रहेंगे।

3. यूक्रेन में प्रबंधन के अमेरिकी और जापानी मॉडल के अनुप्रयोग का तुलनात्मक विश्लेषण

यूक्रेन के लिए, शासन के क्षेत्र में हो रहे मूलभूत परिवर्तनों का अवलोकन विशेष महत्व रखता है, क्योंकि सामाजिक-आर्थिक व्यवस्था में परिवर्तन जारी है। नई व्यावसायिक स्थितियों के लिए प्रबंधन के लिए नए दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है। इसलिए, लंबे समय से विकसित हुई सोच की रूढ़ियों को निर्णायक रूप से तोड़ने की आवश्यकता सबसे आगे आती है।

यूक्रेन के लिए एक प्रबंधन मॉडल तैयार करने के लिए, घरेलू प्रबंधन में संकट की घटनाओं, यूक्रेनी चरित्र की ख़ासियत और संक्रमण अवधि पर विचार करना चाहिए।

प्रोफेसर बी। बुडज़ान, यूक्रेनी प्रबंधन की ख़ासियत पर गहन शोध करते हुए, नोट करते हैं कि राज्य में प्रबंधन संकट है। इसके कारणों में से एक अत्यधिक केंद्रीकरण के माध्यम से सामाजिक संरचनाओं के विघटन के कारण नियंत्रण का नुकसान है।

प्रबंधन संकट का एक अन्य कारण यह है कि नियोजित अर्थव्यवस्था सटीकता, समय की पाबंदी, अपने स्वयं के समय और अधीनस्थों के समय का प्रबंधन करने की क्षमता, व्यक्तिपरक आपातकाल, सहजता, अभियान, आदि का मुकाबला करने के लिए तंत्र बनाने में विफल रही।

यूक्रेनी प्रबंधन की आधुनिक समस्याओं को समझने के लिए, प्रशासनिक-आदेश प्रणाली में प्रबंधन के तरीकों का विश्लेषण करना आवश्यक है। उनका सार: