Keputusan manajemen Jepang. Pengalaman Jepang dalam manajemen bisnis

Tidak ada teori manajemen umum yang cocok untuk semua waktu dan masyarakat - hanya ada prinsip-prinsip manajemen umum yang memunculkan sistem manajemen Jepang, Amerika, Prancis atau Jerman dengan fitur unik mereka sendiri, karena mereka memperhitungkan nilai-nilai nasional tertentu, fitur nasional psikologi, mentalitas, dll. d. Sistem manajemen Jepang diakui sebagai yang paling efektif di dunia dan alasan utama keberhasilannya - kemampuan untuk bekerja dengan orang-orang.

Jepang adalah yang pertama di dunia yang mengembangkan manajemen modern dengan "wajah manusia", yang melibatkan semua karyawan dalam kegiatan perusahaan dan perusahaan, dalam pembuatan produk berkualitas tinggi dengan biaya rendah. Di negara yang miskin sumber daya alam, prinsip secara tradisional dibudidayakan: "kekayaan kita adalah sumber daya manusia", sesuai dengan kondisi yang diciptakan untuk penggunaan sumber daya ini secara paling efisien.

Dalam beberapa tahun terakhir, telah terjadi peningkatan minat pada bentuk dan metode manajemen Jepang, karena perkembangan pesat yang berhasil dari negara ini telah memungkinkannya untuk mengambil posisi terdepan di dunia. Jepang adalah produsen mobil terbesar di dunia; mendominasi produksi hampir semua kategori sirkuit mikro semikonduktor massal; diakui sebagai negara paling kompetitif di dunia; menempati posisi terdepan dalam memastikan literasi, kebijakan sosial, kualitas hidup. Keberhasilan ini dan lainnya sebagian besar disebabkan oleh tingkat manajemen yang tinggi, yang pendirinya adalah Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka dan sebagainya.

Sistem kontrol Jepang berkembang sebagian di bawah pengaruh tradisi lokal, sebagian sebagai akibat pendudukan Amerika setelah Perang Dunia Kedua, sebagian sebagai reaksi terhadap kebutuhan untuk memerangi kemiskinan dan kehancuran setelah perang.

Proses pembentukan manajemen Jepang dipengaruhi oleh ide-ide manajemen Amerika. Ya, yang paling penting Ide manajemen Jepang gagasan bahwa seorang karyawan harus bekerja untuk satu perusahaan sepanjang hidupnya berasal dari Amerika, tetapi di Jepang gagasan ini memiliki pengaruh yang besar.

Paragraf 2.
manajemen mutu terpadu; Sistem Kanban dan lingkaran kualitas

Konten organisasi dan teknis manajemen Jepang mencakup sistem Kanban (tepat waktu) manajemen kualitas terintegrasi, fokus hanya pada konsumen, metode "manajemen yang berpartisipasi" dan "berpikir ke depan", struktur organisasi yang fleksibel, sistem kontrol manajemen, dll.

Untuk pertama kalinya, sistem Kanban dikembangkan dan diterapkan di perusahaan mobil "". Inti dari sistem ini adalah meninggalkan produksi produk dalam jumlah besar dan menciptakan produksi produk multi-subjek lini berkelanjutan dari model yang berbeda; pada saat yang sama, pasokan plot dilakukan dalam batch kecil) yang, pada dasarnya, berubah menjadi sepotong.

Arti bekerja pada sistem Kanban adalah bahwa pada semua fase siklus produksi, perakitan atau suku cadang yang diperlukan dikirim ke tempat operasi produksi berikutnya "tepat waktu", yaitu. tepat pada saat dibutuhkan, dan produk jadi diproduksi dan dikirim pada saat dibutuhkan dalam jaringan distribusi.

Pelaku setiap operasi harus mempertimbangkan pelaku operasi berikutnya sebagai konsumennya dan melaksanakan bagiannya dari proses produksi dengan sangat hati-hati.

Sistem Kanban menyediakan pemenuhan pesanan produksi tidak dalam hitungan minggu, tetapi dalam hitungan hari dan bahkan jam. Pada saat yang sama, pengiriman pesanan dilakukan oleh pekerja itu sendiri. Sistem Kanban menyediakan pengurangan volume batch yang diproses, pengurangan backlog, penghapusan praktis pekerjaan yang sedang berjalan, dan minimalisasi inventaris. Akibatnya, sebagian besar fasilitas penyimpanan dilikuidasi dan area produksi yang sebelumnya digunakan untuk menampung backlog dibebaskan.

Keuntungan utama dari sistem Kanban adalah kesederhanaannya, tetapi tidak berarti mudah untuk diimplementasikan. Misalnya, penggunaan sistem ini praktis tidak mungkin tanpa pengurangan yang signifikan dalam waktu penggantian dan peralatan produksi kembali, serta tanpa pemenuhan sejumlah prasyarat lain, yang pencapaiannya hanya dimungkinkan pada dasar kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Penggunaan sistem Kanban mahal, tetapi setelah penerapannya, biaya lebih dari terbayar dan efek ekonomi yang besar dicapai melalui penggunaan bahan yang rasional, meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk.

Tidak mungkin untuk tidak menyebutkan sistem lain yang terhubung bersama dengan sistem Kanban - manajemen mutu terintegrasi. Memiliki pengaruh positif satu sama lain, secara total mereka memberikan efek sinergis.

Tidak ada negara di dunia yang begitu memperhatikan efisiensi produksi dan kualitas produk seperti Jepang. Ini adalah bagian dari cara hidup penduduk negara. Seperti yang dikatakan orang Jepang, "kualitas adalah keadaan pikiran, produktivitas adalah cara perilaku berbudi luhur."

Perusahaan Jepang terkemuka berorientasi pada konsumen. Dalam hal ini, kami mencatat bahwa pengusaha baru Rusia sering berusaha untuk menjual apa yang mereka miliki. Pasar sesungguhnya dibentuk oleh para pengusaha yang menjual barang dan jasa yang dibutuhkan konsumen, dan sama sekali bukan apa yang mereka hasilkan atau dapatkan untuk dijual.

Ketentuan utama pengalaman manajemen mutu Jepang menurut sistem Kanban dalam kombinasi dengan manajemen mutu terpadu dapat dirumuskan secara singkat dengan bantuan pepatah Jepang: "Hindari Muri, Muda, Mura", yaitu. surplus, kerugian, dan ketidakrataan.

Ketentuan fundamental penting dari pengalaman manajemen mutu Jepang dalam kombinasi dengan sistem Kanban adalah sebagai berikut:

1) produk berkualitas tinggi di Jepang adalah prinsip dasar manajemen Jepang. "Kualitas Pertama!" bukan sekedar slogan, melainkan strategi untuk mengorganisir produksi. Jaminan kualitas adalah yang terpenting, dan volume produksi hanya yang kedua. Atas nama penjaminan mutu, pekerja diberi hak untuk menghentikan jalur produksi jika tidak memiliki waktu atau tidak dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. Di sini, produksi direncanakan berdasarkan penggunaan kapasitas yang kurang, sehingga ada waktu selama shift kerja untuk menyelesaikan masalah produksi yang muncul, dan sampai penyebab perkawinan yang ditemukan di area tertentu diidentifikasi, produksi di area sebelumnya dihentikan untuk mencegah pelepasan produk yang cacat;

2) penolakan untuk melepaskan produk yang tidak perlu dan berlebihan atas nama memenuhi tugas, yang mengarah pada peningkatan pekerjaan yang sedang berlangsung: "Jangan melakukan pekerjaan yang tidak perlu hanya agar tidak menganggur";

3) keinginan untuk dsbureaucratization, penghapusan dokumen-dokumen yang berlebihan di mana dimungkinkan untuk bertahan dengan perintah lisan melalui telepon; penolakan tautan administratif yang tidak perlu, yang keberadaannya memperumit prosedur pengambilan keputusan. Seperti yang ditunjukkan R. Schonberger, "kesederhanaan sistem Jepang tidak mentolerir hubungan administratif dan birokrasi yang tidak perlu."

Sebagian besar perusahaan Jepang dicirikan oleh apa yang disebut struktur organisasi fleksibel: karyawan harus melakukan pekerjaan apa pun yang terkait dengan tugasnya: konten pekerjaan terus berubah; dari para pemain menunggu saran untuk meningkatkan pekerjaan; ada beberapa instruksi formal, dan yang sudah ada tidak selalu diikuti;

4) memastikan fleksibilitas produksi, kemampuan beradaptasi yang cepat terhadap perubahan kebutuhan pasar: produksi model campuran dan fleksibilitas untuk menggunakan tenaga kerja yang sangat terampil karena fakta bahwa pekerja jepang, sebagai suatu peraturan, memiliki profesi terkait; produksi mesin khusus kecil yang murah alih-alih memperoleh satu mesin besar dan universal. Hingga 40% dari peralatan yang dipasang di perusahaan Jepang adalah peralatan yang telah diperbaiki yang dirancang atau dimodifikasi secara internal.

Pada divisi fungsional aparat administrasi pusat perusahaan, sebagai suatu peraturan, pusat-pusat khusus dibuat, yang:

terus-menerus mempelajari tuntutan dan tren perkembangan pasar, persyaratan kualitas produk, mengembangkan standar kualitas dengan mempertimbangkan persyaratan pasar;

mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan produk, melakukan penelitian terkait dengan rilis produk baru;

membuat model jenis produk baru, serta mengembangkan kriteria produksi dan teknis untuk pembuatan produk berkualitas tinggi dengan biaya minimal;

mengevaluasi efektivitas berfungsinya sistem pengendalian mutu produk sesuai dengan standar mutu;

mengembangkan dan menerapkan serangkaian standar kualitas produk untuk pemasangan, pengangkutan, penyimpanan, perbaikan, pemeliharaan, dll.

Tujuan dari pengusaha Jepang adalah untuk memaksimalkan keterampilan, bakat dan kemampuan setiap pekerja. Oleh karena itu, metode "manajemen partisipatif" digunakan berdasarkan keputusan "dari bawah ke atas", dan setiap karyawan memikul tanggung jawab manajerialnya, yang memungkinkan penggunaan kemampuannya secara efisien. Keputusan dibahas oleh semua anggota tim, dibuat perlahan, tetapi dilaksanakan dengan cepat (karena semua orang berpartisipasi dalam diskusinya). Kualitas solusi tinggi, dan ada sedikit kesalahan, karena sejumlah besar informasi diproses. Metode “participating management” menyebabkan peningkatan produktivitas tenaga kerja dan peningkatan kualitas produk.

Kami juga mencatat keterbukaan informasi tentang keadaan dan rencana perusahaan, yang memungkinkan pengembangan kerjasama antara pekerja dan administrasi dan membangun interaksi yang erat antara tim dari layanan yang berbeda.

Sistem kontrol Jepang Kualitas berarti menyederhanakan masalah daripada menemukan solusi yang kompleks. Pendekatan sederhana namun efektif untuk manajemen kualitas yang dikembangkan oleh perusahaan "" digunakan di perusahaan Jepang lainnya. Manifesto Spirit of Sony mengatakan bahwa Sony adalah pelopor dan tidak akan pernah mengikuti yang lain ... Sony akan selalu berusaha untuk hal yang tidak diketahui.

Upaya kepala perusahaan ini, Akio Morita, yang bertanggung jawab atas sisi komersial masalah ini, dan Masaru Ibuki, direktur teknis, mengubah sebuah perusahaan kecil yang tidak dikenal menjadi salah satu perusahaan transnasional terbesar di dunia. Selain itu, bukan hanya perusahaan besar yang diciptakan, tetapi perusahaan yang inovatif. Ini adalah yang pertama meluncurkan produksi massal radio transistor dan menciptakan perekam video rumahan pertama di dunia. Pemutar kaset portabel dengan headphone - atribut tak terpisahkan dari kaum muda modern - juga merupakan gagasan Sony. Baru-baru ini, perusahaan ini telah mengembangkan teknologi untuk membuat TV dengan gambar definisi super tinggi.

Sony berada di puncak kemajuan ilmiah dan teknologi dan telah memproduksi lebih banyak peralatan rumah tangga daripada negara lain dengan lembaga penelitian dan laboratorium mereka yang kuat. Peran penting di sini dimainkan oleh apa yang disebut pemikiran ke depan - kualitas paling penting dari seorang inovator sejati.

Perusahaan industri besar di Jepang menggunakan berbagai alat untuk menarik pekerja dan karyawan ke perkembangan inovatif. Di banyak perusahaan, apa yang disebut lingkaran kualitas atas dasar sukarela telah tersebar luas. Lingkaran, yang terdiri dari sekelompok kecil orang, dipanggil untuk secara sukarela mengontrol kualitas tenaga kerja dan produk di perusahaan tempat para anggotanya bekerja. Anggota lingkaran harus berkontribusi pada pengembangan inisiatif karyawan, menciptakan suasana pencarian kreatif di perusahaan. Seorang anggota lingkaran wajib membuat proposal khusus untuk meningkatkan produksi setidaknya sebulan sekali. Kompetisi di seluruh perusahaan diselenggarakan antara lingkaran kualitas dengan penjumlahan bulanan dan pemberian pemenang - misalnya, medali emas, perak dan perunggu, atau hak untuk memberi label produk dengan merek mereka, atau hak untuk berpartisipasi dalam intra-perusahaan, regional dan bahkan konferensi internasional tentang kualitas.

* Karya ini bukan merupakan karya ilmiah, bukan merupakan karya kualifikasi akhir dan merupakan hasil pengolahan, penataan, dan pemformatan informasi yang dikumpulkan, yang dimaksudkan untuk digunakan sebagai sumber bahan penyusunan karya pendidikan sendiri.

pengantar

1. Metode manajemen Jepang

1.1. Filosofi Manajemen Jepang

1.2. Sistem kendali manajemen

1.3. Manajemen Sumber Daya Manusia

Kesimpulan

Bibliografi

Pengantar.

Semua orang tahu bahwa Jepang telah menjadi salah satu kekuatan ekonomi terkemuka dalam beberapa dekade terakhir, menjadi kekuatan ekonomi nasional terbesar kedua di dunia. Jepang juga memiliki dampak yang signifikan terhadap perkembangan ekonomi dan politik di Asia dan negara-negara lain, sehingga secara tidak langsung mempengaruhi hubungan AS dengan negara lain.

Pada 1970-an - 1980-an, Jepang diakui sebagai negara paling kompetitif di dunia.

Peristiwa tahun 1990-an menunjukkan kemampuan inheren dari kompetisi model terbaik, yang sering menyebabkan peniruan prestasi satu sama lain, semua perusahaan di industri ditarik ke dalam persaingan, dengan keberhasilan beberapa diimbangi oleh hilangnya orang lain, yang menyebabkan penurunan harga dan keuntungan. .

Strategi adalah mata rantai yang lemah dalam manajemen Jepang. Strategi ini didasarkan pada pemilihan posisi yang unik, yang melibatkan penawaran seperangkat nilai yang berbeda dari pesaing. Menonton kesulitan Jepang saat ini, banyak politisi dan pengusaha Amerika sudah mulai merayakan kemenangan. Jepang saat ini dianggap sebagai negara yang tidak mengikuti tren baru dalam perekonomian yang dilanda krisis keuangan. Perusahaan Jepang tidak lagi diperlakukan dengan rasa takut dan hormat, dengan asumsi mereka tidak mampu berinovasi, dan menderita praktik manajemen yang kaku dan tidak fleksibel serta sistem pekerjaan seumur hidup yang menghambat perubahan.

Di masa depan, perusahaan Jepang akan mampu bersaing dengan sukses di area baru. Sebagian besar perusahaan Jepang "tradisional" juga menyadari perlunya pendekatan baru terhadap persaingan.

1. Metode manajemen Jepang.

Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar pemerintahan Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit.

Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara di dunia di Eropa dan Amerika?

Pertama-tama, fokusnya: subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah memaksimumkan keuntungan, yaitu memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya. Ada perbedaan yang jelas dalam penekanan.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideki Yoshikara, ada enam ciri khas manajemen.

1. Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan.

Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Dibebaskan dari ancaman PHK yang menindas dan dengan peluang nyata untuk naik vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas juga berkontribusi pada peningkatan hubungan antara karyawan tingkat manajerial dan pekerja biasa, yang, menurut orang Jepang, mutlak diperlukan untuk sumber daya manajerial, di satu sisi, dan arah sadar vektor aktivitas mereka menuju tujuan lebih. penting daripada menjaga disiplin. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

2. Publisitas dan nilai-nilai korporasi.

Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan.

Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, pelayanan kepada konsumen, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.

3. Manajemen berdasarkan informasi.

Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Di banyak perusahaan yang merakit TV, mereka menggunakan sistem pengumpulan informasi yang memungkinkan untuk mengidentifikasi kapan TV mulai dijual, siapa yang bertanggung jawab atas kesehatan node tertentu. Dengan cara ini, tidak hanya mereka yang bertanggung jawab atas kerusakan yang diidentifikasi, tetapi terutama penyebab kerusakan, dan tindakan diambil untuk mencegah hal ini terjadi di masa depan. Manajer meninjau garis pendapatan, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat tantangan awal ke depan.

4. Manajemen yang berorientasi pada kualitas.

Presiden perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Ketika mengelola proses produksi, perhatian utama mereka adalah memperoleh data kualitas yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada upaya konsolidasi untuk mengontrol kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan tempat produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi.

5. Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi.

Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen langsung di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan.

6. Menjaga kebersihan dan ketertiban.

Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Para pemimpin perusahaan Jepang berusaha menetapkan prosedur yang dapat berfungsi sebagai jaminan kualitas produk dan dapat meningkatkan produktivitas melalui kebersihan dan ketertiban.

Secara umum, manajemen Jepang mencatat penekanan pada peningkatan hubungan manusia:

Konsistensi

orientasi kelompok

Kualitas moral karyawan

Stabilitas pekerjaan

Harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

1.1 Filosofi manajemen Jepang.

Para pemimpin perusahaan Jepang melaksanakan tugas mereka, pertama dengan menerapkan metode manajemen tradisional pada kondisi baru, dan kemudian dengan bantuan teori dan metode manajemen Amerika yang telah mereka pelajari. Mereka mencoba tidak hanya secara kreatif menerapkan pengalaman pra-perang ke kondisi baru, tetapi juga untuk menarik pelajaran yang berguna, menyerap ide-ide baru dan dengan demikian menemukan cara pembangunan Jepang yang baru.

Akibatnya, fitur utama dari sistem manajemen Jepang ditentukan oleh sejumlah konsep yang tidak ada dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan proses pengambilan keputusan kolektif.

Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya terutama sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai individualitas bagian dari keseluruhan.

Fitur penting lain dari manajemen Jepang adalah konsep belajar sepanjang hayat. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran yang terus menerus dapat meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri, dan hasil yang dicapai membawa kepuasan moral. Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, tidak seperti pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas penguasaan tanpa mengharapkan keuntungan materi apa pun. Orang Jepang yakin bahwa peningkatan keterampilan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang.

Dengan demikian, manajemen Jepang modern telah memperoleh semangat terbuka yang memungkinkan pengembangan teknologi ditundukkan pada pemecahan masalah yang diajukan oleh kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen Jepang modern, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini.

1.2. Sistem pengendalian manajemen.

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kinerja, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan diberikan untuk saran yang bermanfaat, untuk menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja yang sangat baik dan untuk dedikasi.

Imbalan ini terdiri dari berbagai jenis: sertifikat, hadiah, uang, atau cuti tambahan.

Sanksi dibagi menjadi: teguran, denda dan pemecatan. Pemecatan diperbolehkan dalam kasus pencurian, penerimaan suap, sabotase, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang yang lebih tua.

Manajer Jepang sangat enggan untuk mengambil tindakan hukuman. Berbeda dengan taktik intimidasi dan hukuman, manajemen Jepang memberikan perhatian khusus pada kesadaran diri pekerja dan karena itu menggunakan taktik slogan untuk meningkatkan disiplin.

1.3. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Salah satu fitur penting dari manajemen Jepang adalah manajemen sumber daya tenaga kerja. Perusahaan Jepang mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika, termasuk sistem penggajian yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan tempat kerja, penilaian karyawan, dan lain-lain. Perusahaan Jepang lebih memanfaatkan loyalitas karyawannya kepada perusahaan. Identifikasi karyawan dengan perusahaan menciptakan semangat kerja yang kuat dan mengarah pada efisiensi yang tinggi. Sistem manajemen Jepang cenderung memperkuat identifikasi ini dengan mengorbankannya untuk kepentingan perusahaan.

Pekerjaan di Jepang sangat penting. Ini bukan hanya masalah kontrak antara majikan dan karyawan. Ini memiliki nuansa emosional dan moral.

Pekerja Jepang bekerja secara metodis dan penuh pengabdian. Mereka tepat waktu. Pekerja Jepang memiliki kecintaan alami pada kebersihan dan keanggunan. Mereka memiliki rasa kewajiban yang sangat berkembang. Mereka bangga dengan keahlian mereka. Mereka mendapatkan kepuasan besar dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan merasa tidak bahagia jika mereka gagal. Mereka tidak merasa dieksploitasi oleh perusahaan. Pekerja Jepang tidak dilarang untuk mengungkapkan kebanggaan dalam pekerjaan mereka, serta untuk mengungkapkan kesetiaan mereka kepada perusahaan.

Karena perusahaan harus berfungsi sebagai satu tim yang kohesif, kualitas yang paling dihargai adalah rasa saling percaya, kerjasama, harmoni dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok. Tanggung jawab individu dan kinerja individu dalam pekerjaan sengaja dikaburkan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja kelompok dan memperkuat solidaritas kelompok.

Kesimpulan.

Sistem pemerintahan Jepang adalah salah satu alasan yang memungkinkan perkembangan pesat ekonomi Jepang pada paruh kedua abad ke-20. Sistem ini menerima desain akhirnya pada periode 40-an hingga 60-an abad ke-20, periode ketika ekonomi Jepang sedang mencari cara untuk pengembangannya.

Analisis praktik manajemen Jepang dapat dicirikan sebagai sintesis ciri budaya tradisional Jepang dan praktik manajemen impor.

"Pekerjaan Seumur Hidup", "Pengambilan Keputusan Kelompok", "Kontrol Kualitas", dll. - ini adalah komponen karakteristik utama dari sistem Jepang, yang telah berkembang di bawah pengaruh fitur tradisional, yang utamanya adalah "kelompok".

Pada gilirannya, prinsip-prinsip agama Konfusianisme dan Buddhisme Zen memiliki pengaruh besar pada pembentukan tradisi-tradisi ini.

Sintesis fitur etno-budaya tradisional dan ide-ide impor menyebabkan munculnya semacam sistem manajemen Jepang. Setelah negara Matahari Terbit pada pertengahan tahun 60-an dengan cepat naik ke panggung dunia sebagai negara yang sangat maju dalam arti ekonomi, para ekonom di seluruh dunia mulai mencari alasan keberhasilan ekonomi Jepang. Salah satu alasannya adalah tipe manajemen Jepang. Sebagian besar peneliti mencatat bahwa alasan peran utama Jepang dalam bidang produktivitas bukanlah rahasia mistis. Hanya ada satu alasan untuk ini - manajemen yang baik.

Di Jepang, seseorang dengan kelemahan dan peluangnya ditempatkan di pusat konsep manajemen. Berkat ini, tiga serangkai prioritas yang sangat hierarkis telah dikembangkan dalam sistem manajemen Jepang - orang, keuangan, teknologi.

Aparat administrasi tertinggi di Jepang memiliki ciri khas tersendiri. Institusi manajemen yang lebih tinggi di Jepang berasal dari abad ke-16, dan dikaitkan terutama dengan munculnya rumah komersial dan industri. Perwakilan pertama dari manajemen yang lebih tinggi dapat dianggap sebagai manajer sewaan yang terlibat dalam pelaksanaan semua urusan ekonomi. Institusi manajemen tinggi telah berkembang sepanjang sejarah perkembangan ekonomi Jepang, dari masa feodalisme hingga saat ini. Perkembangan ini terjadi dengan latar belakang transformasi rumah komersial dan industri Jepang feodal menjadi monopoli kapitalis pada akhir abad ke-19.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mencatat bahwa dalam periode modern perkembangan kerja sama internasional, internasionalisasi budaya manajemen sedang berlangsung, yang pada gilirannya memungkinkan untuk mempelajari dan menerapkan pengalaman manajerial para pemimpin ekonomi dunia. Memahami metode manajemen Jepang tidak diragukan lagi akan membantu pengusaha dan ekonom Rusia untuk lebih memahami masalah ekonomi negara mereka, akan memungkinkan untuk memperkenalkan beberapa prinsip model manajemen Jepang di perusahaan Rusia, yang pada gilirannya akan memungkinkan untuk meningkatkan seluruh produksi. .

Bibliografi.

1. Kono T. Strategi dan struktur perusahaan Jepang. Terjemahan dari bahasa Inggris Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Pengelolaan. 2006

3. Pshennikov V.V. manajemen Jepang. 2003

4. Sokolov A.I. Jepang. Ekonomi dan pendidikan. 2006

5. Manajemen perusahaan di Jepang. Tutorial. 2000

6. Eddous M. Metode pengambilan keputusan. 2005

Pada 50-an abad kita, seluruh dunia mengagumi manajemen Amerika, yang intinya adalah kemampuan untuk menciptakan sistem yang memenuhi kondisi produksi dan lingkungan tertentu. Tugas utama pemimpin adalah kemampuan mengelola sistem, yaitu membangunnya kembali sesuai dengan kondisi yang berubah. Diasumsikan bahwa dengan menciptakan suatu sistem, dimungkinkan untuk menempatkan seseorang dalam kondisi seperti itu ketika dia tertarik dan mampu bertindak untuk kepentingan perusahaan. Semua ini diakui oleh manajer Jepang saat ini. Tetapi selain pengaruh eksternal pada seseorang melalui sistem, tampaknya tidak kalah pentingnya memiliki dampak langsung pada kesadarannya - kontrol ideologis. Ini adalah manajemen ideologis yang sangat diperlukan dalam hal kualitas produk. Mengapa?

Pertama, insentif material dan moral melibatkan evaluasi kinerja. Evaluasi harus dilakukan oleh seseorang di luar karyawan. Tetapi apakah selalu mungkin dalam hal kualitas produk? Tidak selalu, karena banyak properti produk tidak dapat dinilai dengan pemeriksaan eksternal, mereka hanya dapat muncul setelah beberapa tahun beroperasi. Slogan “Hati Nurani adalah pengendali terbaik” sangat dalam esensinya. Sayangnya, setelah mengumumkan slogan yang benar, kami tidak banyak mewujudkan ide ini. Jika mungkin untuk meyakinkan dan mendidik seseorang sedemikian rupa sehingga, terlepas dari penilaian seseorang dan rangsangan selanjutnya, ia ingin dan tahu cara bekerja dengan baik, maka Anda dapat yakin akan kualitas produk yang tinggi.

Kedua, perubahan konstan dalam desain produk dan teknologi produksi dan sarana teknisnya tidak memungkinkan perubahan standar terperinci, instruksi teknologi dan organisasi dengan kecepatan yang sama. Oleh karena itu, hari ini tidak mungkin untuk memberikan satu set solusi siap pakai kepada seorang karyawan, sehingga ia hanya perlu memenuhinya dengan hati-hati. Kita harus secara signifikan memperluas batas independensi seorang pekerja di tingkat mana pun. Dalam kondisi ini, pilihan solusi paling rasional sangat tergantung pada keinginan internal karyawan untuk menciptakan produk berkualitas tinggi tanpa cela. Pengembangan ide-ide yang dapat dipahami oleh karyawan perusahaan, dan kemampuan untuk membuat ide-ide ini menjadi keyakinan mereka sendiri bagi karyawan, menjadi tugas yang tidak kalah pentingnya bagi manajer daripada mengelola sistem. Orang itu sendiri termasuk dalam kategori tujuan manajemen. Pada saat yang sama, sistem harus sedemikian rupa sehingga tidak terlalu memaksa pekerja untuk melakukan apa yang diperlukan, melainkan menciptakan kondisi yang tidak mengganggu keinginannya untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi.

“Perusahaan Jepang cenderung lebih mengandalkan orang daripada sistem. Korporasi Amerika, di sisi lain, lebih mengandalkan sistem,” tulis Toyohiro Kono (12).

Salah satu pencipta sistem manajemen Jepang, Koiosuke Matsushita, mengembangkan kode etik perusahaan di perusahaannya, Matsushita Denki. Mempelajari kode etik perusahaan, karyawan yang baru direkrut menghadiri kelas di mana mereka diberi tahu: “Jika Anda membuat kesalahan yang tidak disengaja, perusahaan akan memaafkan Anda. Jika Anda menyimpang dari kode moral perusahaan, Anda tidak memiliki pengampunan. Mari kita ambil kode ini.

« Prinsip kami. Kesadaran akan tanggung jawab seseorang dalam menyebabkan kemajuan dan peningkatan kesejahteraan masyarakat kita. Pengabdian untuk pengembangan lebih lanjut peradaban dunia.

keyakinan kami. Kemajuan peradaban bukanlah sebuah abstraksi. Kita semua berkontribusi untuk itu bersama-sama. Kita masing-masing harus selalu mengingat ini. Komitmen pada perusahaan adalah kunci sukses.

Nilai-nilai rohani kami:

1. Melayani bangsa dengan meningkatkan produksi

2. Kejujuran

3. Harmoni dan kerjasama

4. Berjuang untuk kualitas

5. Martabat dan ketundukan

6. Identifikasi dengan perusahaan

7. Terima kasih kepada perusahaan.

Kode ini didasarkan pada tradisi nasional. Orang Jepang selalu diajari gagasan bahwa pertama-tama mereka harus berhati-hati dalam mengisi "kapal nasional". Agama Jepang Shinto dan Buddhisme Jepang dipenuhi dengan semangat nasional. Melayani negara melalui keberhasilan perusahaan, yang, pertama-tama, tergantung pada kualitas produknya, dapat mendorong lebih banyak untuk menyelesaikan dedikasi daripada keinginan untuk meningkatkan keuntungan. Buku Manajemen Personalia di Jepang mengutip kesaksian seorang insinyur asing yang magang di salah satu pabrik Matsushita Denki: “Setiap pagi sebelum dimulainya hari kerja, kami berbaris dan bersama-sama dengan lantang mengucapkan kode moral. Matsushita menekankan tujuh nilai spiritual. Awalnya kami pikir itu sangat lucu, tetapi lambat laun kami menyadari betapa filosofi ini mempengaruhi pikiran dan hati para pekerja. Kami merasakannya sendiri." Tentu saja, persuasi bukan tentang mengucapkan kode. Pertama-tama, legitimasi pemikiran yang terkonsentrasi di dalamnya dibuktikan dengan banyak contoh. Pengulangan harian hanyalah cara, dengan bantuan simbolisme, untuk menghidupkan kembali seluruh kompleks pikiran, keyakinan, sensasi yang muncul dalam diri karyawan setelah percakapan, kuliah, membaca buku, menonton film televisi yang bertujuan untuk membentuk pandangan dunia yang sesuai. Di sisi lain, seseorang yang diilhami oleh pandangan dunia ini, tanpa perintah, tanpa paksaan, membuat dan mengimplementasikan keputusan sendiri, yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang sesuai dengan keyakinannya. Manajer Jepang mengatakan bahwa pelaku sendiri selalu tahu lebih baik daripada orang lain bagaimana melakukan pekerjaan dengan baik. Yang penting dia mau. Ishikawa menulis: “Saya adalah pendukung manajemen mutu berdasarkan keyakinan pada orang dan kualitas baik mereka. Jika seorang pemimpin tidak mempercayai bawahannya dan melakukan kontrol yang ketat dan pemeriksaan yang sering, dia tidak bisa menjadi pemimpin yang baik. Tugas manajemen perusahaan, menurutnya, adalah menentukan tujuan dan sasaran di bidang kualitas dan kemampuan untuk meyakinkan semua karyawan akan kebenarannya. Menemukan solusi untuk mencapai tujuan adalah hak prerogatif karyawan pada tingkat yang sesuai. Siapa pun yang melakukan pekerjaan harus mencari solusi.

Contoh berikut adalah instruktif dalam hal ini. Sebuah bank Amerika mengundang seorang spesialis Jepang untuk menduduki posisi presiden, sementara orang Amerika tetap menjadi wakil presiden. Ketika, setelah beberapa waktu, mereka ditanyai pendapat mereka tentang presiden Jepang, mereka mengatakan sebagai berikut: “Dia tentu saja demokratis, menyenangkan dalam komunikasi, menaikkan upah kami, tetapi memberi kesan seorang spesialis yang tidak kompeten. Ketika kami bertanya kepadanya dengan pertanyaan spesifik, alih-alih jawaban yang jelas, dia mulai memberi tahu kami tentang tujuan bank.” Penilaian ini mengungkapkan dua pendekatan yang berbeda untuk manajemen perusahaan. Orang Amerika terbiasa dengan fakta bahwa keputusan datang dari pemimpin, dan orang Jepang percaya bahwa tugasnya adalah meyakinkan bawahannya tentang kebenaran pandangannya tentang masalah tersebut. Oleh karena itu, orang Jepang menganggap pembentukan pandangan dunia sebagai tugas pendidikan yang paling penting. Untuk melakukan ini, berbagai teknik digunakan, termasuk yang didasarkan pada kontak pribadi. Jadi, kepala salah satu perusahaan tekstil membuat bar di perusahaannya dengan minuman gratis untuk karyawan, sehingga setelah bekerja mereka akan menghabiskan waktu di bar untuk berbicara satu sama lain. Dia sendiri selalu ada di sana, berbicara dengan para pekerja dalam suasana santai. Pada saat yang sama, dia melarang dipanggil sebagai bos. Ketika ditanya mengapa perlu (membuang-buang uang dan waktu Anda), dia menjawab: “Saya ingin mereka berpikir seperti saya.”

Seseorang dapat meragukan efektivitas metode pengaruh ideologis ini atau itu, tetapi konsep itu sendiri, berdasarkan peran dominan pengaruh ideologis, tampaknya sepenuhnya adil. Tentu saja, ini tidak berarti bahwa semua manajemen hanya didasarkan pada pengaruh ideologis dan insentif moral dan material tidak digunakan. Mereka juga diberikan sangat penting, tetapi keyakinan batin seseorang dianggap sebagai stimulus terdalam dan paling efektif.

“Ketekunan, energi, kecerdikan seseorang yang berpikir bahwa dia bertindak secara sukarela jauh lebih tinggi daripada orang yang bertindak di bawah paksaan,” demikianlah kredo para manajer Jepang. Dan berikut adalah penilaian keberhasilan mereka oleh pengamat luar: “Pengusaha Jepang, dengan terampil menciptakan tatanan komunal, membangun kondisi di mana pekerja, setelah kehilangan kemampuan untuk merasakan paksaan, dipenuhi dengan keinginan untuk bekerja untuk pengusaha.”

Ketaatan yang tidak berprinsip pada cara berpikir Barat tanpa
dengan mempertimbangkan realitas, tanpa mengajukan pertanyaan yang mana
unsur modernisasi yang efektif dalam masyarakat,
dikembangkan dalam kondisi sejarah lainnya, menghilangkan
kemampuan untuk melihat sesuatu secara objektif.
Seiji Tsukumi

1. Manajemen di Jepang

pengantar

Manajemen Jepang didasarkan pada kolektivisme. Dia menggunakan semua tuas moral dan psikologis pengaruh pada kepribadian. Pertama-tama, rasa tanggung jawab terhadap tim, yang dalam mentalitas orang Jepang hampir identik dengan rasa malu. Mengingat bahwa sistem perpajakan bekerja untuk meratakan pendapatan dan kondisi material penduduk dengan mekanisme fiskal progresif yang ditekankan, ada stratifikasi minimal dalam hal kesejahteraan dalam masyarakat, dan ini memungkinkan untuk menggunakan perasaan kolektivisme seefisien mungkin.

Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara Eropa dan Amerika? Pertama-tama, fokusnya: subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang dihadapi manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah profit maximization, yaitu memperoleh keuntungan sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideri Yoshihara, ada enam ciri khas manajemen Jepang.

Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan. Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Dibebaskan dari ancaman PHK yang menindas dan dengan peluang nyata untuk naik vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas memungkinkan untuk secara kuantitatif meningkatkan sumber daya manajerial, di satu sisi, dan untuk secara sadar mengarahkan vektor mereka menuju tujuan yang lebih signifikan daripada mempertahankan disiplin, di sisi lain. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.
Publisitas dan nilai-nilai perusahaan. Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan. Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.
Manajemen berbasis informasi. Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi, karakteristik kualitas produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Manajer meninjau item baris, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat masalah sejak dini.
manajemen yang berorientasi pada kualitas. Presiden perusahaan di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Ketika mengelola proses produksi, perhatian utama mereka adalah memperoleh data kualitas yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada konsolidasi upaya pengendalian kualitas, dan sebagai hasilnya, pekerjaan di lokasi produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi.
Kehadiran konstan manajemen dalam produksi. Untuk mengatasi kesulitan dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen langsung di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan.
Menjaga kebersihan dan ketertiban. Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Manajer menetapkan prosedur seperti itu yang akan berkontribusi pada peningkatan produktivitas dan kualitas kerja.

Secara umum, manajemen Jepang dibedakan oleh penekanan pada peningkatan hubungan manusia: konsistensi, kolektivisme, kualitas moral yang tinggi dari pekerja dan karyawan, stabilitas pekerjaan dan harmonisasi hubungan dalam perusahaan antara pekerja dan manajer.

Prinsip Manajemen Jepang

Kami mencintai manusia dan bumi.
Slogan perusahaan "Sanyo Electric"

Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka. Ini tidak berarti bahwa sebelum tahun 1945 Jepang tidak memiliki sistem manajemen produksi yang efisien. Pada tanggal 5 Mei 1932, K. Matsushita, pendiri Matsushita Denki, yang disebut di Jepang "penyihir manajemen yang sangat kuat" dan "pendiri kredo manajemen," memberikan pidato berapi-api kepada hampir dua ratus karyawannya. Pada hari inilah ia menyadari tujuan produsen: "Peran produsen adalah untuk mengatasi kemiskinan."

Para pemimpin perusahaan Jepang, menggabungkan penerapan metode manajemen tradisional dengan teori dan metode manajemen Amerika, mengambil pelajaran yang berguna dari pengujian teori dengan praktik, mencoba menemukan jalur pengembangan Jepang yang baru.

Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya, pertama-tama, sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai keunikan bagian dari keseluruhan. Menurut E. Mayo, prinsip pedoman manajemen Jepang adalah bahwa kerja adalah aktivitas kelompok. Pertanyaan tentang sifat-sifat manusia apa yang cukup kuat untuk diandalkan dalam menghadapi psikologi sosial dan nilai-nilai etika yang berubah dengan cepat, bagi Jepang, maupun bagi negara-negara lain, masih terbuka. Banyak peneliti percaya bahwa bahkan fitur pemikiran dan perasaan yang tampaknya paling modern dari individu dan kelompok sosial adalah produk dari era masa lalu dan akan hilang seiring berkembangnya masyarakat. Pada saat yang sama, suara-suara yang mendukung nilai-nilai dan konsep spiritual nasional berdasarkan pendekatan tradisional terdengar semakin ekspresif, yang ditunjukkan secara gamblang dalam pernyataan berikut oleh salah satu pengusaha terkemuka, S. Honda:

“Dia yang menjadi kepala organisasi pertama-tama harus membuat manajemennya dibenarkan secara komprehensif. Ini berarti bahwa ia harus memahami dengan sempurna tujuan organisasinya, membenarkan kebijakan dan membuat rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sedemikian rupa sehingga bawahannya bekerja dengan harga diri dan mendapatkan kepuasan kerja. Untuk mengembangkan cara berpikir yang akan mendorong bawahan untuk mencapai tujuan mereka dalam kondisi apa pun, pemimpin harus memiliki konsep yang kuat secara teoritis dan dapat diterapkan secara praktis.

Fitur penting lain dari manajemen Jepang adalah konsep pembelajaran berkelanjutan. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran terus menerus dapat secara signifikan meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri. Setelah mencapai hasil yang membawa kepuasan moral, seseorang mendekati tujuan di jalan menuju realisasi diri. Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, tidak seperti pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas penguasaan tanpa mengharapkan keuntungan materi apa pun. Mereka memiliki keyakinan bahwa penguasaan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang.

Orang Jepang menerima ide-ide baru. Mereka senang belajar dari kesalahan orang lain dan mengambil manfaat dari pengalaman orang lain. Mereka dengan cermat mengamati apa yang terjadi di dunia dan secara sistematis mempelajari informasi dari luar negeri, meminjam dan dengan cepat mengasimilasi metode dan proses teknologi baru. Pekerja Jepang tidak menolak pengenalan hal-hal baru dari kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Inovasi adalah dasar dari pertumbuhan ekonomi, dan orang Jepang dengan tulus berkomitmen untuk itu.

Pada tahun 1947, pengusaha, salah satu pendiri Panasonic, I. Matsushita, mendirikan laboratorium kreatif Doikai untuk mempelajari solusi manajemen baru. Dalam salah satu karya pertama laboratorium ini, Mr. Matsushita mencatat: “Setiap perusahaan, terlepas dari ukurannya, harus memiliki tujuan berbasis laba yang membenarkan keberadaannya. Dia pasti memiliki panggilannya sendiri di dunia ini. Jika manajer memiliki pemahaman tentang misi ini, ia berkewajiban untuk menyadarkan karyawan apa yang ingin dicapai perusahaan, menunjukkan cita-citanya. Dan jika bawahannya menyadari bahwa mereka bekerja tidak hanya untuk makanan sehari-hari mereka, mereka mendapatkan insentif untuk bekerja lebih intens bersama atas nama mencapai tujuan bersama.

Dengan demikian, manajemen Jepang modern telah memperoleh semangat terbuka yang memungkinkan pengembangan teknologi ditundukkan pada pemecahan masalah yang diajukan oleh kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen modern di Jepang, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini.

2. Perilaku dalam organisasi

Sebagaimana dicatat, sistem manajemen Jepang telah dibentuk hingga saat ini sebagai perpaduan organik dari tradisi nasional dan pengalaman manajemen tingkat lanjut. Adapun tradisi nasional, ciri khas mereka adalah bahwa orang Jepang memilih untuk tidak mematuhi aturan tertulis. Bahasa mereka, karena sifat tulisan yang hieroglif, tidak dicirikan oleh ketidakjelasan definisi yang jelas yang merupakan ciri khas bahasa-bahasa Eropa. Orang Jepang sendiri menulis “... dalam masyarakat tradisional Jepang, tidak ada kode etik umum, begitu juga dengan aturan agama yang kategoris. Bahkan tidak ada sistem gagasan yang jelas tentang dosa...” (M. Yoshino).

Chiye Nakane telah melakukan studi brilian tentang jenis hubungan dalam kelompok sehubungan dengan tradisi budaya nasional. Dia mengajukan ketentuan utama konsep menganalisis struktur internal kelompok sosial, membagi jenis hubungan yang dibangun antara orang-orang menjadi dua: horizontal, sebagai seperangkat individu yang memiliki ciri-ciri umum (misalnya, orang-orang dari profesi yang sama) dan vertikal, di mana individu dengan ciri yang berbeda dihubungkan oleh ikatan sosial tertentu (misalnya keluarga, klan, klub). Ini adalah jenis hubungan "vertikal" kedua yang menjadi ciri dan mendefinisikan "wajah" masyarakat Jepang.

Kelompok yang menjadi milik orang Jepang sama pentingnya baginya seperti keluarganya. Di perusahaan Jepang, kepala terlihat seperti seorang ayah. Anggota keluarga bekerja sama secara spontan. Ada suasana informal. Konflik internal diminimalkan, hubungan persahabatan memerintah dalam kelompok. Di Jepang, perusahaan dianggap sebagai keseluruhan organik, organisme hidup, diberkahi dengan jiwa. Kepala boleh berubah, tapi teguh tetap. Sebuah perusahaan dianggap sebagai organisasi jangka panjang karena menjamin pekerjaan seumur hidup.

Rumus "perusahaan adalah orang" adalah keyakinan tulus dari majikan. Manajer Jepang menanamkan pada karyawan mereka tidak hanya keterampilan teknis, tetapi juga nilai-nilai moral.

Sistem pengambilan keputusan kelompok Ringi dapat dianggap sebagai produk dari konsep "potensi manusia". Menurutnya, tanggung jawab untuk membuat keputusan tidak dipersonifikasikan. Seluruh kelompok bertanggung jawab atas keputusan yang dibuat. Diasumsikan bahwa tidak ada satu orang pun yang berhak mengambil keputusan sendirian. Inti dari sistem Ringi adalah bahwa keputusan harus dibuat dengan konsensus. Sistem ini mengharuskan setiap orang untuk membuat keputusan. Jika ada yang menentang, maka usul tersebut dikembalikan kepada pemrakarsanya. Pendekatan ini masih dipertahankan, meskipun bagian prosedural dari sistem Ringi telah mengalami perubahan. Setiap proposal dibahas dalam kelompok informal. Keputusan tidak pernah diajukan untuk diskusi formal tanpa diskusi informal.

Berikut adalah bagaimana Richard Halloran menggambarkan proses pengambilan keputusan kelompok:

“Dalam proses diskusi formal, setiap anggota kelompok mengungkapkan sebagian kecil pemikirannya tentang masalah ini, tetapi tidak pernah keluar dengan pidato yang meyakinkan. Orang Jepang, yang memiliki ego yang sangat sensitif, tidak ingin jatuh ke dalam keadaan minoritas atau, lebih buruk lagi, dengan perbedaan pendapat. Mereka juga takut secara tidak sengaja menyinggung rekan kerja dengan ucapan kasar mereka, yang mungkin bertentangan dengan pendapat rekan-rekan mereka. Ketika pemimpin yakin bahwa semua orang pada dasarnya menyetujui solusi minimal, dia merangkum pendapat kelompok, menanyakan apakah semua orang setuju, dan melihat sekeliling ruangan untuk anggukan persetujuan."

Harus dipahami dengan jelas bahwa metode Jepang mengandaikan kebulatan suara yang lengkap. Ini bukan keputusan mayoritas. Orang Jepang membenci tirani mayoritas. Jika tidak ada kebulatan suara yang lengkap, tidak ada keputusan yang dibuat. Jika keputusan itu ditentang oleh pendapat minoritas kecil, dia dibujuk untuk menghormati pandangan orang lain. Posisi kompromi ini nantinya akan dihargai. Dianggap tidak sopan bagi orang Jepang untuk secara terbuka menolak senior dan atasan: ketidaksetujuan harus diungkapkan dengan sangat diplomatis.

Orang Jepang membiarkan ketidakpastian, ambiguitas, ketidaksempurnaan dalam kehidupan organisasi, serta banyak hal lain yang benar-benar ada. Selain itu, orang Jepang merasa jauh lebih saling bergantung. Oleh karena itu, mereka siap untuk melakukan upaya terus-menerus yang bertujuan untuk meningkatkan orang dan mendidik kemampuan untuk bekerja secara efektif satu sama lain.

Berbeda dengan pola perilaku "X" dan "Y" tradisional, orang Jepang telah mengembangkan dan berhasil menerapkan model "potensi manusia", yang menekankan gagasan bahwa orang membutuhkan kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan mereka, mendapatkan kepuasan darinya. Konsep "potensi manusia" menganjurkan lingkungan kerja di mana kemampuan karyawan didorong untuk berkembang, dan keinginan untuk manajemen diri dan pengendalian diri juga dirangsang.

Inilah yang disarankan oleh peneliti manajemen Ishikawa Kaoru kepada manajer menengah Jepang:

Kebutuhan perusahaan akan seorang karyawan ditentukan oleh kualitas-kualitas seperti respons cepat, kecerdikan, inisiatif.
Yang mengatur bawahan hanyalah separuh dari pemimpin. Seorang pemimpin yang ulung bisa disebut seseorang yang mampu mengatur dan lebih tinggi kedudukannya.
Memberikan hak kepada bawahan merangsang pengembangan komprehensif kemampuan mereka dan mengaktifkan kemungkinan kreatif mereka. Pemimpin adalah pendidik bagi bawahannya. Dia harus berbagi dengan mereka pengetahuan dan pengalaman langsung di tempat kerja. Salah satu metode pelatihan personel adalah memberi bawahan hak yang diperlukan yang memungkinkan mereka untuk menyelesaikan masalah atas kebijaksanaan mereka sendiri, tetapi dengan mempertimbangkan persyaratan strategi keseluruhan perusahaan.
Jangan berusaha untuk terus-menerus memantau reaksi manajemen yang lebih tinggi terhadap hasil kerja.
Manajer menengah dan bawahannya bertanggung jawab atas keakuratan informasi tentang hasil pekerjaan mereka.
Manajemen menengah bertanggung jawab atas kegiatan lingkaran kualitas.
Kolaborasi dan komunikasi dengan departemen lain - ini adalah manajemen berdasarkan fungsi.
Orientasi ke masa depan merupakan kunci keberhasilan perusahaan. Kepala perusahaan harus dipandu dalam pekerjaannya selama 10 tahun ke depan, manajer puncak - selama 5 tahun, kepala departemen - selama 3 tahun.

Kekuatan manajemen di Jepang dianggap legal dan oleh karena itu mudah diterima dan dihormati. Pekerja merasa bahwa manajer mereka lebih terdidik dan kompeten. Manajer tidak memiliki hak istimewa yang berlebihan, yang dapat menyebabkan kecemburuan. Gaji mereka dan imbalan lainnya dianggap sederhana dalam kaitannya dengan prestasi mereka. Dan manajemen yang efektif merupakan syarat mutlak bagi kesejahteraan para pekerja itu sendiri.

Dengan demikian, di Jepang, perilaku dalam suatu organisasi memiliki ciri-ciri tersendiri, yaitu:

perilaku ditentukan oleh hubungan vertikal dalam struktur perusahaan, yang berkontribusi pada keandalan dan kepuasan anggotanya;
fokus strategis semangat perusahaan mengarah pada keselarasan kepentingan dan hasil;
sistem pengambilan keputusan kelompok merangsang penggunaan potensi setiap karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.

3. Sistem kontrol

Pengendalian manajemen mencakup perencanaan berdasarkan umpan balik. Untuk gagasan yang lebih jelas tentang sistem kontrol Jepang, pertimbangkan bagaimana itu diatur di perusahaan Matsushita. Dasar organisasi perusahaan adalah sistem cabang. Perencanaan di cabang menyediakan persiapan rencana untuk modal internal cabang dan laporan akuntansi bulanan. Pada saat yang sama, setiap departemen mengembangkan rencananya sendiri. Atas dasar mereka, rencana umum untuk seluruh perusahaan dikembangkan. Secara umum, metode perencanaan menyediakan langkah-langkah berikut: Deklarasi strategi perusahaan, pengembangan arahan perencanaan di cabang, penentuan kebijakan perencanaan di cabang, penyusunan rencana dan rancangan anggaran untuk departemen dan cabang.

Langkah terakhir adalah menyerahkan rancangan rencana ke cabang. Perkiraan ini disebut "dokumen dengan stempel kerajaan". Upacara serah terima ini adalah ciri khas Jepang, karena "dokumen dengan stempel kerajaan" dipandang sebagai kontrak antara presiden perusahaan dan manajer cabang. Setiap manajer hanya bertanggung jawab atas pelaksanaan poin-poin dari rencana ini. Pilihan metode untuk mengimplementasikan rencana tersebut diserahkan kepada manajer cabang. Jelas bahwa pendekatan manajemen seperti itu membutuhkan rasa tanggung jawab dan pengendalian diri yang tinggi dari manajer. Perlu dicatat bahwa kontrol manajerial atas pemenuhan tugas yang ditetapkan dilakukan bukan dengan mengadopsi arahan tertentu, seperti kebiasaan dalam manajemen tradisional, tetapi dengan memberikan bantuan dan mengidentifikasi mata rantai yang lemah dalam proses produksi. Dengan demikian, mereka mengasosiasikan kata kontrol bukan dengan model "deteksi-hukuman", tetapi dengan "periksa-bantuan".

Agar tidak tergoda dengan subjektivitas, manajer Jepang menggunakan metode statistik sedapat mungkin. Orang Jepang percaya pada angka. Mereka mencoba mengukur semua aspek bisnis. Dan mereka melakukannya dengan ketekunan dan ketidaksempurnaan yang melekat pada diri mereka.

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kualitas, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan ini diberikan untuk saran yang bermanfaat, menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja tugas yang sangat baik, dan untuk "pengabdian sebagai model bagi rekan kerja." Imbalan ini bisa berbeda: sertifikat, hadiah atau uang, cuti tambahan. Sanksi berupa teguran, denda, dan pemecatan. Yang terakhir diperbolehkan dalam kasus pencurian, penyuapan, kekejaman, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang tua. Selain stimulasi, orang Jepang secara aktif menggunakan praktik mendeklarasikan slogan dan prinsip perusahaan. Misalnya, Hitachi mengedepankan tiga prinsip dalam manifesto perusahaannya: ketulusan, semangat optimisme, dan harmoni tertinggi.

Dengan demikian, sistem kontrol Jepang dapat dicirikan sebagai manusiawi, berjuang untuk prevalensi dampak penghargaan atas hukuman.

4. Manajemen sumber daya manusia

Masa kejayaan negara ada pada manusia
dan kemunduran negara ada pada rakyat.
kebijaksanaan kuno

Salah satu aspek yang membedakan dalam sistem manajemen Jepang adalah manajemen personalia. Perusahaan berusaha untuk mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika: sistem upah yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan tempat kerja, dan penilaian kinerja karyawan. Pada saat yang sama, tidak seperti sistem Amerika, dalam motivasi mereka, mereka sangat menekankan pengabdian karyawan kepada perusahaan mereka, yang berkontribusi pada penguatan moral dan pencapaian efisiensi tenaga kerja yang tinggi.

Seorang karyawan Jepang, sejak awal pekerjaannya, sepenuhnya mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan yang mempekerjakannya. Pada saat yang sama, sistem manajemen berusaha untuk memperkuat identifikasi ini, membawanya ke titik mengorbankan kepentingan perusahaan. Baik pejabat senior maupun pemain biasa menganggap diri mereka sebagai perwakilan perusahaan. Di Jepang, setiap karyawan yakin bahwa dia adalah orang yang penting dan perlu bagi perusahaan - ini adalah salah satu manifestasi dari identifikasi dengan perusahaan. Manifestasi lain adalah bahwa seorang pekerja Jepang, dalam menanggapi pertanyaan tentang pekerjaannya, menyebutkan nama perusahaan tempat dia bekerja. Banyak karyawan yang jarang mengambil hari libur, dan seringkali tidak memanfaatkan sepenuhnya liburan berbayar mereka, karena mereka yakin bahwa itu adalah tugas mereka untuk bekerja ketika perusahaan membutuhkannya, sehingga menunjukkan loyalitas mereka kepada perusahaan.

Pekerjaan seumur hidup bukanlah hak hukum. Pernyataannya merupakan penghormatan terhadap tradisi yang mungkin berasal dari masyarakat primitif dan selesai dalam masyarakat feodal Jepang. Perusahaan menjaga moral karyawannya sampai pensiun. Staf diselesaikan berdasarkan kualitas pribadi, data biografi, dan karakter. Loyalitas lebih dihargai daripada kompetensi. Setiap pekerja diperlakukan seperti anggota keluarga. Dengan cara yang sama, jika ada kesulitan keuangan, setiap orang menoleransi pengurangan pendapatan dengan bermartabat.

Manajer Jepang percaya bahwa orang adalah aset terbesar. Saat memilih pelamar untuk manajemen tingkat atas, kemampuan memimpin orang sangat dihargai.

Karena perusahaan harus berfungsi sebagai satu tim yang kohesif, kualitas yang paling dihargai adalah rasa saling percaya, kerjasama, harmoni dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok. Tanggung jawab individu dan kinerja independen pekerjaan sengaja dikaburkan untuk meningkatkan kerja kelompok, untuk memperkuat solidaritas.

Ringkasnya, perlu dicatat bahwa sistem manajemen personalia Jepang dalam banyak hal mirip dengan model Amerika-Eropa lainnya dalam hal rekrutmen, pengembangan karyawan, kontrol atas organisasi proses bisnis. Pada saat yang sama, ciri khasnya adalah kebetulan strategi perusahaan dan pribadi karyawan, yang berfokus pada kerja sama jangka panjang yang efektif, harmoni kepentingan, prioritas, kesuksesan perusahaan, sebagai serangkaian kesuksesan untuk setiap karyawan.

5. Sistem manajemen mutu

Gerakan peningkatan mutu pertama kali dicanangkan dalam strategi nasional, yang akhirnya berkembang menjadi metode manajemen mutu yang komprehensif.

Awalnya, kontrol kualitas dan sistem manajemen didasarkan pada lingkaran kualitas. Menurut pendiri dan ahli teori manajemen mutu di Jepang, Ishikawa Kaoru, untuk mengatur lingkaran, para pemimpin perlu mengikuti prinsip-prinsip berikut:

kesukarelaan. Lingkaran harus dibuat atas dasar sukarela, dan bukan atas perintah dari atas;
pengembangan diri. Anggota lingkaran harus menunjukkan keinginan untuk belajar;
aktifitas kelompok;
penerapan metode manajemen mutu;
hubungan dengan tempat kerja;
kegiatan usaha dan kelangsungan usaha;
pengembangan bersama. Anggota lingkaran harus berusaha untuk memperluas wawasan mereka dan bekerja sama dengan anggota lingkaran lain;
suasana inovasi dan pencarian kreatif;
partisipasi universal pada akhirnya. Tujuan akhir dari lingkaran kualitas harus menjadi partisipasi penuh dari semua pekerja dalam manajemen mutu;
kesadaran akan pentingnya peningkatan kualitas produk dan kebutuhan untuk memecahkan masalah di bidang ini.

Ahli teori kualitas mengidentifikasi beberapa fitur sistem manajemen mutu Jepang yang membedakannya dari rekan-rekan Barat:

manajemen mutu di tingkat perusahaan adalah partisipasi semua tautan dalam manajemen mutu;
persiapan dan pelatihan metode manajemen mutu;
kegiatan lingkaran kualitas;
pemeriksaan kegiatan manajemen mutu;
penggunaan metode statistik;
program pengendalian mutu nasional.

Saat ini, manajemen Jepang menggunakan sistem manajemen mutu terintegrasi. Manajemen kualitas total menembus pikiran orang dan membantu mengidentifikasi informasi palsu. Ini membantu perusahaan menghindari output dan data penjualan yang tidak relevan. "Pengetahuan adalah kekuatan" adalah slogan manajemen mutu terpadu.

Cita-cita utama yang terkandung dalam sistem manajemen mutu terpadu dapat diringkas sebagai berikut:

Kebutuhan alami setiap orang adalah untuk mencapai keunggulan dalam pekerjaan. Jika dibimbing dan didorong dengan benar, mereka dapat meningkatkan pekerjaan mereka tanpa batas.
Orang yang melakukan pekerjaan individu adalah spesialis nyata di dalamnya. Ada banyak detail dalam pekerjaan yang tidak dilakukan dengan benar, dan para profesional dapat memberikan saran yang berharga untuk menghilangkan kesulitan dan meningkatkan sistem produksi.
Pekerja diberkahi dengan kemampuan dan imajinasi. Mereka memiliki pengetahuan menyeluruh tentang pekerjaan dan, karenanya, keterampilan. Mereka berjuang untuk sukses dan tidak takut akan pekerjaan yang bertanggung jawab. Jika mereka dilatih untuk bertanggung jawab langsung atas kualitas pekerjaan mereka, mereka dapat memiliki ledakan kreativitas dalam organisasi.
Lingkaran Kualitas bukanlah mesin mekanis, tetapi proses yang berkelanjutan. Ini memiliki dua fitur. Di satu sisi, ini adalah proses pendidikan dan kognitif. Di sisi lain, itu adalah proses yang memfasilitasi partisipasi pekerja dalam kegiatan yang mempengaruhi pekerjaan sehari-hari mereka. Ini memberikan dasar untuk kerjasama timbal balik antara manajemen dan pekerja.

Dengan demikian, sehubungan dengan selera yang terus berubah, kebutuhan orang dan munculnya teknologi baru, manajer dituntut untuk terus membangun kembali kesadaran diri dan pedoman mereka, yang dalam bentuk paling umum dapat dirumuskan sebagai:

Pertama-tama - kualitas, bukan keuntungan jangka pendek;
Orang utama adalah konsumen, dengan sudut pandangnya sendiri tentang pengguna akhir;
Tahap selanjutnya dari proses produksi adalah konsumen produk Anda;
Dukungan informasi dan penerapan metode ekonomi dan matematika membuat proses pengambilan keputusan menjadi tenang, efisien dan lebih kreatif;
Orang dalam sistem manajemen terlibat dalam proses manajemen mutu.

6. Peran filsafat Jepang, seni

Zen "diinvestasikan" dalam segala hal, secara bebas dan lengkap,
dan bertindak tanpa pamrih dan tanpa melihat ke belakang. Ia tidak
mengacaukan spiritualitas dengan kontemplasi tentang Tuhan
sambil mengupas kentang. Spiritualitas Zen
- hanya untuk mengupas kentang.
Alan Watts

Menelusuri sumber-sumber filosofi manajemen Jepang, perlu disebutkan era Tokugawa, ketika budaya Jepang, setelah melalui proses panjang asimilasi tradisi Jepang, akhirnya mencapai ekspresi klasiknya. Misalnya, Sitei Yamamoto dalam bukunya The Spirit of Japanese Capitalism beralih ke kepribadian Soizan Suzuki, seorang filsuf Zen, salah satu ahli teori pada waktu itu, yang pengaruh gagasannya juga ditemukan dalam pemikiran manajerial modern. Seluruh ajaran Suzuki ditujukan untuk menyelesaikan situasi konflik yang dihadapi petani dan pengrajin dalam kehidupan sehari-hari. Pepatah terkenalnya diterjemahkan secara kasar sebagai berikut: "Ketika kita terlibat dalam urusan duniawi, kita terus mematuhi adat-istiadat agama." Ajarannya, yang mencerminkan tradisi terbaik Buddhisme Zen, masih tersimpan di benak orang Jepang. A. Yoshino mencatat: "Era Tokugawa diwariskan ke Jepang modern, baik kemampuan transformasi yang cepat, dan disiplin, dan ketertiban dalam gerakan yang tidak berubah di sepanjang jalan perbaikan." Bagaimanapun, Buddhisme Zen, menurut D. Suzuki, adalah “kristalisasi dari seluruh filosofi, agama, dan kehidupan di Timur Jauh, dan khususnya Jepang.”

Selama berabad-abad, masyarakat Jepang telah dicirikan oleh semacam kultus kerja, transformasi kerja dan pelayanan yang tidak dimaksudkan untuk iklan dan pujian menjadi cita-cita agama. Dalam komunikasi antara orang-orang, menjadi penting untuk berusaha memahami lawan bicara sendiri, untuk melihat dunia melalui matanya, setidaknya untuk sesaat untuk menjalani hidupnya.

Ada banyak penjelasan mengapa seni menarik bagi seorang pengusaha dan pejabat, salah satunya adalah gagasan Andrey Platonov tentang seni sebagai "bentuk ekonomi tertinggi". Rasa estetika yang berkembang sering disebut sebagai dasar karakter nasional orang Jepang. Dan pengalaman Jepang menarik karena barang-barang yang diproduksi di sana tidak hanya memiliki fungsi utilitarian, tetapi juga nilai estetika.

7. Kesimpulan

Jepang adalah negara kecil dengan kepadatan penduduk yang tinggi dengan sumber daya yang terbatas dan sering terjadi bencana alam. Oleh karena itu, Jepang memiliki rasa yang kuat akan perlunya persatuan nasional. Mereka menyadari sepenuhnya bahwa kelangsungan hidup mereka bergantung pada persatuan dan kohesi sosial.

Orang Jepang bekerja sebagai kelompok lebih efektif daripada orang Eropa, terutama ketika mereka diberi tugas yang sulit. Bahkan pengambilan keputusan dilakukan di Jepang dengan konsensus kelompok.

Dapat dikatakan bahwa Jepang adalah negara paradoks. Di sini mereka menolak orang tersebut sebagai individu yang terpisah, tetapi menunjukkan rasa hormat terhadap pendapat semua orang.

Dalam buku mereka The Art of Japanese Management, A. Athos dan R. Pascal mencatat: “Orang Jepang menganggap setiap orang memiliki kebutuhan ekonomi, sosial, psikologis dan spiritual, seperti yang dilakukan para pemimpin Amerika ketika mereka secara khusus memikirkannya. Tetapi para pemimpin Jepang percaya bahwa tugas mereka adalah untuk fokus sebanyak mungkin pada pribadi manusia, tidak terlalu fokus pada institusi lain (seperti pemerintah, keluarga atau agama).” Pada saat yang sama, keluarga bagi orang Jepang adalah bentuk eksistensi. Dengan hierarki vertikal yang cukup kaku, tidak ada "pendewaan" pemimpin - dia "dapat dijangkau". Orang Jepang menunjukkan rasa hormat bukan untuk tempat yang ditempati orang ini atau itu, tetapi untuk apa yang telah dia lakukan dalam hidup, untuk pengalamannya.

Orang Jepang disiplin, berpikir untuk kepentingan kelompok dan mampu melakukan upaya luar biasa untuk mencapai kebaikan. Orang Jepang adalah orang yang memiliki tujuan. Mereka ingin menyempurnakan diri mereka tanpa batas. Mereka bersedia bekerja keras untuk tujuan ini. Komitmen terhadap keunggulan ini sangat membantu manajemen Jepang dalam mengintegrasikan pengalaman Eropa ke dalam budaya tradisional Jepang.

“Manajemen Jepang telah mempelajari dan menyerap prinsip dan metode modern dengan energi yang berbatasan dengan keserakahan,” kata Susuma Takamiya, dekan departemen ekonomi Universitas Tokyo. Semua ini tidak merusak nilai-nilai budaya seperti kesadaran kelompok dan penghormatan kepada yang lebih tua.

Manajemen Jepang menarik naluri alami pekerja untuk mengembangkan kreativitas, keterampilan, dan kesadaran mereka. Kurikulum adalah tentang mendorong kolaborasi di tempat kerja. Ini memobilisasi pengetahuan dan pengalaman seluruh kelompok. Ia semakin mempersatukan, mengembangkan semangat kerjasama. Keinginan untuk menghindari bekerja dengan alasan “ini bukan pekerjaan saya” hilang, malah muncul inisiatif dan kemauan untuk memikul tanggung jawab tambahan.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mencatat bahwa memahami fenomena manajemen Jepang mungkin akan membantu konsultan Ukraina, ekonom, pengusaha untuk memahami masalah ekonomi negara kita, akan memungkinkan pengembangan strategi pembangunan yang fleksibel, dan akan mengajarkan bagaimana membuat keputusan yang optimal tentang jalan menuju perbaikan.

Vladimir Veretnov

Manajemen di Jepang, seperti di negara lain, mencerminkan sejarah, kekhasan, budaya, dan psikologi sosialnya. Ini terkait langsung dengan struktur sosial ekonomi negara. Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, kita dapat mengatakan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, memiliki titik perpotongan yang sangat sedikit.Manajemen Jepang didasarkan pada kolektivisme. Dia menggunakan semua tuas moral dan psikologis pengaruh pada kepribadian. Pertama-tama, rasa tanggung jawab terhadap tim, yang dalam mentalitas orang Jepang hampir identik dengan rasa malu. Mengingat bahwa sistem perpajakan bekerja untuk meratakan pendapatan dan kondisi material penduduk dengan mekanisme fiskal progresif yang ditekankan, ada stratifikasi minimal dalam hal kesejahteraan dalam masyarakat, dan ini memungkinkan untuk menggunakan perasaan kolektivisme seefisien mungkin.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideri Yoshihara, ada enam karakteristik pemerintahan Jepang:

1) Keamanan kerja dan penciptaan lingkungan kepercayaan. Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Dibebaskan dari ancaman PHK yang menindas dan dengan peluang nyata untuk naik vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas memungkinkan untuk secara kuantitatif meningkatkan sumber daya manajerial, di satu sisi, dan untuk secara sadar mengarahkan vektor mereka menuju tujuan yang lebih signifikan daripada mempertahankan disiplin, di sisi lain. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

2) Publisitas dan nilai-nilai korporasi. Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan. Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.

3) Manajemen berdasarkan informasi. Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi, karakteristik kualitas produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Manajer meninjau item baris, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat masalah sejak dini.

4) Manajemen yang berorientasi pada kualitas. Presiden perusahaan di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Ketika mengelola proses produksi, perhatian utama mereka adalah memperoleh data kualitas yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada konsolidasi upaya pengendalian kualitas, dan sebagai hasilnya, pekerjaan di lokasi produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi.

5) Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi. Untuk mengatasi kesulitan dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen langsung di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan.

6) Menjaga kebersihan dan ketertiban. Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Manajer menetapkan prosedur seperti itu yang akan berkontribusi pada peningkatan produktivitas dan kualitas kerja.

Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka. Ini tidak berarti bahwa sebelum tahun 1945 Jepang tidak memiliki sistem manajemen produksi yang efisien. Pada tanggal 5 Mei 1932, K. Matsushita, pendiri Matsushita Denki Company, yang di Jepang disebut sebagai "penyihir manajemen yang sangat kuat" dan "pendiri doktrin manajemen," memberikan pidato berapi-api kepada hampir dua ratus karyawannya. Pada hari inilah ia menyadari tujuan produsen: "Peran produsen adalah untuk mengatasi kemiskinan."

Dengan demikian, manajemen Jepang modern telah memperoleh semangat terbuka yang memungkinkan pengembangan teknologi ditundukkan pada pemecahan masalah yang diajukan oleh kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen modern di Jepang, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini.

1.2. Perilaku dalam organisasi

Sebagaimana dicatat, sistem manajemen Jepang telah dibentuk hingga saat ini sebagai perpaduan organik dari tradisi nasional dan pengalaman manajemen tingkat lanjut. Adapun tradisi nasional, ciri khas mereka adalah bahwa orang Jepang memilih untuk tidak mematuhi aturan tertulis. Bahasa mereka, karena sifat tulisan yang hieroglif, tidak dicirikan oleh ketidakjelasan definisi yang jelas yang merupakan ciri khas bahasa-bahasa Eropa. Orang Jepang sendiri menulis "... dalam masyarakat tradisional Jepang, tidak ada kode etik umum, serta kategoris, resep agama. Bahkan tidak ada sistem gagasan yang jelas tentang dosa ..." (M. Yoshino) .

Kelompok yang menjadi milik orang Jepang sama pentingnya baginya seperti keluarganya. Di perusahaan Jepang, kepala terlihat seperti seorang ayah. Anggota keluarga bekerja sama secara spontan. Ada suasana informal. Konflik internal diminimalkan, hubungan persahabatan memerintah dalam kelompok. Di Jepang, perusahaan dianggap sebagai keseluruhan organik, organisme hidup, diberkahi dengan jiwa. Kepala boleh berubah, tapi teguh tetap. Perusahaan dianggap sebagai organisasi jangka panjang karena menjamin pekerjaan seumur hidup.

Rumus "perusahaan adalah orang" adalah keyakinan tulus dari majikan. Manajer Jepang menanamkan pada karyawan mereka tidak hanya keterampilan teknis, tetapi juga nilai-nilai moral.

Sistem pengambilan keputusan kelompok Ringi dapat dilihat sebagai produk dari konsep "potensi manusia". Menurutnya, tanggung jawab untuk membuat keputusan tidak dipersonifikasikan. Seluruh kelompok bertanggung jawab atas keputusan yang dibuat. Diasumsikan bahwa tidak ada satu orang pun yang berhak mengambil keputusan sendirian. Inti dari sistem Ringi adalah bahwa keputusan harus dibuat dengan konsensus. Sistem ini mengharuskan setiap orang untuk membuat keputusan. Jika ada yang menentang, maka usul tersebut dikembalikan kepada pemrakarsanya. Pendekatan ini masih dipertahankan, meskipun bagian prosedural dari sistem Ringi telah mengalami perubahan. Setiap proposal dibahas dalam kelompok informal. Keputusan tidak pernah diajukan untuk diskusi formal tanpa diskusi informal.

Beginilah Richard Halloran menggambarkan proses pengambilan keputusan kelompok: “Selama diskusi formal, setiap anggota kelompok mengungkapkan sebagian kecil dari pemikirannya tentang hal ini, tetapi tidak pernah keluar dengan pidato yang meyakinkan sepenuhnya. lebih buruk, dengan perbedaan pendapat. Mereka takut secara tidak sengaja menyinggung rekan kerja dengan ucapan kasar mereka, yang mungkin bertentangan dengan pendapat rekan-rekan mereka. Ketika pemimpin yakin bahwa semua orang pada dasarnya setuju dengan solusi minimal, dia merangkum pendapat kelompok , bertanya apakah semua orang setuju , dan melihat sekeliling ruangan untuk anggukan persetujuan."

Berbeda dengan pola perilaku "X" dan "Y" tradisional, orang Jepang telah mengembangkan dan berhasil menerapkan model "potensi manusia", yang menekankan gagasan bahwa orang membutuhkan kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan mereka, mendapatkan kepuasan dari hal ini. Konsep "potensi manusia" menganjurkan lingkungan kerja di mana kemampuan karyawan didorong untuk berkembang, dan keinginan untuk manajemen diri dan pengendalian diri juga dirangsang.

Inilah yang disarankan oleh peneliti manajemen Ishikawa Kaoru kepada manajer menengah Jepang:

1) Kebutuhan perusahaan akan seorang karyawan ditentukan oleh kualitas-kualitas seperti daya tanggap, kecerdasan cepat, inisiatif.

2) Yang mengatur bawahan hanya setengah dari pemimpin. Seorang pemimpin yang ulung bisa disebut seseorang yang mampu mengatur dan lebih tinggi kedudukannya.

3) Memberikan hak kepada bawahan merangsang pengembangan komprehensif kemampuan mereka dan mengaktifkan kemungkinan kreatif mereka. Pemimpin adalah pendidik bagi bawahannya. Dia harus berbagi dengan mereka pengetahuan dan pengalaman langsung di tempat kerja. Salah satu metode pelatihan personel adalah memberi bawahan hak yang diperlukan yang memungkinkan mereka untuk menyelesaikan masalah atas kebijaksanaan mereka sendiri, tetapi dengan mempertimbangkan persyaratan strategi keseluruhan perusahaan.

4) Jangan berusaha untuk terus-menerus memantau reaksi manajemen yang lebih tinggi terhadap hasil kerja.

5) Manajer menengah dan bawahannya bertanggung jawab atas keandalan informasi tentang hasil pekerjaan mereka.

6) Manajemen menengah bertanggung jawab atas kegiatan lingkaran kualitas.

7) Kerjasama dan komunikasi dengan departemen lain - ini adalah fungsi manajemen.

8) Orientasi ke masa depan adalah kunci keberhasilan operasi perusahaan. Kepala perusahaan harus dipandu dalam pekerjaannya selama 10 tahun ke depan, manajer puncak - selama 5 tahun, kepala departemen - selama 3 tahun.

Dengan demikian, di Jepang, perilaku dalam suatu organisasi memiliki ciri-ciri tersendiri, yaitu:

perilaku ditentukan oleh hubungan vertikal dalam struktur perusahaan, yang berkontribusi pada keandalan dan kepuasan anggotanya;

fokus strategis semangat perusahaan mengarah pada keselarasan kepentingan dan hasil;

sistem pengambilan keputusan kelompok merangsang penggunaan potensi setiap karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.

1.3. Sistem pengaturan
Pengendalian manajemen mencakup perencanaan berdasarkan umpan balik. Untuk gagasan yang lebih jelas tentang sistem kontrol Jepang, mari kita pertimbangkan bagaimana itu diatur di perusahaan Matsushita. Dasar organisasi perusahaan adalah sistem cabang. Perencanaan di cabang menyediakan persiapan rencana untuk modal internal cabang dan laporan akuntansi bulanan. Pada saat yang sama, setiap departemen mengembangkan rencananya sendiri. Atas dasar mereka, rencana umum untuk seluruh perusahaan dikembangkan. Secara umum, metode perencanaan menyediakan langkah-langkah berikut: Deklarasi strategi perusahaan, pengembangan arahan perencanaan di cabang, penentuan kebijakan perencanaan di cabang, penyusunan rencana dan rancangan anggaran untuk departemen dan cabang.

Langkah terakhir adalah menyerahkan rancangan rencana ke cabang. Perkiraan ini disebut "dokumen dengan stempel kerajaan". Upacara pemindahan ini adalah ciri khas Jepang, karena "dokumen dengan stempel kerajaan" dipandang sebagai kontrak antara presiden perusahaan dan manajer cabang. Setiap manajer hanya bertanggung jawab atas pelaksanaan poin-poin dari rencana ini. Pilihan metode untuk mengimplementasikan rencana tersebut diserahkan kepada manajer cabang. Jelas bahwa pendekatan manajemen seperti itu membutuhkan rasa tanggung jawab dan pengendalian diri yang tinggi dari manajer. Perlu dicatat bahwa kontrol manajerial atas pemenuhan tugas yang ditetapkan dilakukan bukan dengan mengadopsi arahan tertentu, seperti kebiasaan dalam manajemen tradisional, tetapi dengan memberikan bantuan dan mengidentifikasi mata rantai yang lemah dalam proses produksi. Jadi, mereka mengasosiasikan kata kontrol bukan dengan model "mengungkapkan-hukuman", tetapi dengan "memeriksa-membantu".

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kualitas, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan ini diberikan untuk saran yang bermanfaat, menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja tugas yang sangat baik, dan untuk "pengabdian sebagai model bagi rekan kerja". Imbalan ini bisa berbeda: sertifikat, hadiah atau uang, cuti tambahan. Sanksi berupa teguran, denda, dan pemecatan. Yang terakhir diperbolehkan dalam kasus pencurian, penyuapan, kekejaman, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang tua. Selain stimulasi, orang Jepang secara aktif menggunakan praktik mendeklarasikan slogan dan prinsip perusahaan. Misalnya, Hitachi mengedepankan tiga prinsip dalam manifesto perusahaannya: ketulusan, semangat optimisme, dan harmoni tertinggi.

Dengan demikian, sistem kontrol Jepang dapat dicirikan sebagai manusiawi, berjuang untuk prevalensi dampak penghargaan atas hukuman.

1.4. Manajemen Sumber Daya Manusia
Salah satu aspek yang membedakan dalam sistem manajemen Jepang adalah manajemen personalia. Perusahaan berusaha untuk mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika: sistem upah yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan tempat kerja, dan penilaian kinerja karyawan. Pada saat yang sama, tidak seperti sistem Amerika, dalam motivasi mereka, mereka sangat menekankan pengabdian karyawan kepada perusahaan mereka, yang berkontribusi pada penguatan moral dan pencapaian efisiensi tenaga kerja yang tinggi.

Pekerjaan seumur hidup bukanlah hak hukum. Pernyataannya merupakan penghormatan terhadap tradisi yang mungkin berasal dari masyarakat primitif dan menerima bentuk akhirnya dalam masyarakat feodal Jepang. Perusahaan menjaga moral karyawannya sampai pensiun. Staf diselesaikan berdasarkan kualitas pribadi, data biografi, dan karakter. Loyalitas lebih dihargai daripada kompetensi. Setiap pekerja diperlakukan seperti anggota keluarga. Dengan cara yang sama, jika ada kesulitan keuangan, setiap orang menoleransi pengurangan pendapatan dengan bermartabat.

Manajer Jepang percaya bahwa orang adalah aset terbesar. Saat memilih pelamar untuk manajemen tingkat atas, kemampuan memimpin orang sangat dihargai.

Perusahaan Amerika berusaha untuk efisiensi melalui spesialisasi yang tinggi dan pemisahan tugas yang ketat.

Perusahaan Amerika dan serikat pekerja sepakat bahwa promosi dari satu tingkat ke tingkat lain dalam hierarki pekerjaan, serta perpindahan seorang karyawan dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah jika terjadi pengurangan jumlah karyawan, harus didasarkan pada dua kriteria - prestasi dan senioritas karyawan. Namun, dalam praktiknya, kriteria senioritas dalam banyak kasus adalah yang utama.

Durasi kontrak kerja bisa beberapa tahun, sesuai dengan durasi perjanjian bersama yang biasa digunakan di Amerika Serikat. Pekerjaan kontrak dibakukan di bawah kendali serikat sedemikian rupa sehingga penetapan upah selama masa kontrak, secara teori, mungkin dan efektif hanya untuk majikan yang netral terhadap risiko dan pekerja yang menghindari risiko.

Gaji

Jumlah remunerasi seorang pekerja di sebuah perusahaan Amerika ditentukan oleh kategori pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Perusahaan Amerika beroperasi dalam lingkungan sosial yang egaliter. Dengan demikian, pekerja di sini lebih mobile, dengan mudah berpindah tempat kerja untuk mencari peluang individu yang lebih baik. Dalam lingkungan seperti itu, peran manajer genting dan harus terus-menerus ditegaskan kembali oleh pelembagaan struktur informasi hierarkis dalam perusahaan, dan ancaman pemecatan merupakan tindakan disiplin penting bagi manajer. Di sisi lain, pengembangan hierarki fungsional berdasarkan spesialisasi tinggi dan klasifikasi pekerjaan yang jelas membantu menciptakan pasar tenaga kerja standar di dalam dan di luar perusahaan dan mendorong pekerja untuk lebih mobile. Hubungan sebab akibat ini berarti desentralisasi manajemen personalia.

Manajer sebuah perusahaan Amerika memiliki sedikit kebebasan dalam menetapkan tingkat upah individu, yang terutama bergantung pada tabel kepegawaian (tingkat gaji yang sama untuk setiap posisi penuh waktu) dan masa kerja.

Tentu saja, ada ancaman keputusan yang tidak adil ketika mengevaluasi kebaikan seorang bawahan oleh atasan. Tetapi kontrol serikat pekerja terhadap pekerja perusahaan dan pemusatan personel dari dinas sebagian dapat mengurangi efek yang tidak diinginkan ini. Pertama, prosedur evaluasi prestasi diformalkan dan distandarisasi oleh departemen Sumber Daya Manusia untuk memastikan bahwa tidak ada bos individu yang dapat membuat keputusan yang bias. Kedua, rata-rata pekerja dievaluasi oleh banyak manajer yang berbeda sepanjang karirnya karena penggunaan skema rotasi pekerjaan untuk atasan dan bawahan. Ketiga, banyak perusahaan mengizinkan pekerja yang tidak puas menghubungi departemen SDM untuk memindahkan mereka ke toko lain. Dalam hal ini, departemen personalia dapat memenuhi permintaan karyawan atau memeriksa kebenaran dan objektivitas perkiraan atasannya. Keempat, reputasi seorang manajer di antara bawahan memiliki hubungan langsung dengan kariernya sendiri. Dengan kata lain, bos adalah subjek pengawasan balik informal oleh bawahan.

Upah terkait pekerjaan terkait erat dengan gaji khusus pekerja, meskipun pada prinsipnya ditentukan oleh Skema Evaluasi Pekerjaan Amerika. Selain tunjangan kontrak, karyawan menerima bonus 25% untuk setiap lembur dan bonus dua tahunan.

Serikat pekerja di perusahaan Amerika

Dasar hukum untuk mengorganisir serikat pekerja di Amerika Serikat pada dasarnya berbeda dengan Jepang. Di Amerika Serikat, anggota kelompok buruh yang secara resmi memenangkan mayoritas dalam pemilihan yang diawasi oleh Dewan Hubungan Perburuhan Nasional diberi hak eksklusif oleh cabang serikat pekerja setempat untuk mewakili pekerja dan bernegosiasi dengan manajemen. Perwakilan pekerja dalam negosiasi adalah anggota serikat pekerja "industri" (dibentuk berdasarkan prinsip milik profesi tertentu). Namun, meskipun demikian, sebagian besar kesepakatan bersama dalam industri manufaktur dicapai di tingkat perusahaan.

Di AS, strategi terbaik bagi serikat industri untuk mendapatkan dukungan dari mayoritas anggota individu adalah dengan mewakili kepentingan rata-rata pemilih dalam masalah tersebut. Fakta ini menjelaskan mengapa serikat pekerja Amerika lebih mementingkan upah daripada keamanan kerja, selama tidak ada ancaman nyata PHK massal. Saat menggunakan aturan senioritas dalam masalah ketenagakerjaan, pekerja termuda adalah yang paling rentan terhadap pemecatan, dan anggota serikat “rata-rata”, yang biasanya memiliki masa kerja rata-rata, biasanya akan terlindungi dengan baik dari ancaman pemecatan.

3. Analisis komparatif penerapan model manajemen Amerika dan Jepang di Ukraina

Bagi Ukraina, tinjauan tentang perubahan mendasar yang terjadi di bidang pemerintahan menjadi sangat penting, karena perubahan dalam sistem sosial ekonomi terus berlanjut. Kondisi bisnis baru membutuhkan pendekatan baru untuk manajemen. Oleh karena itu, kebutuhan untuk secara tegas mendobrak stereotip pemikiran yang telah berkembang dalam jangka waktu yang lama muncul ke permukaan.

Untuk merancang model manajemen untuk Ukraina, kita harus mempertimbangkan fenomena krisis dalam manajemen domestik, kekhasan karakter Ukraina dan masa transisi.

Profesor B. Budzan, meneliti secara menyeluruh kekhasan manajemen Ukraina, mencatat bahwa ada krisis manajemen di negara bagian. Salah satu penyebabnya adalah hilangnya kontrol akibat terganggunya struktur sosial melalui sentralisasi yang berlebihan.

Alasan lain untuk krisis manajemen adalah bahwa ekonomi terencana gagal terbentuk dalam tradisi manajemen Ukraina tentang akurasi, ketepatan waktu, kemampuan untuk mengatur waktu sendiri dan waktu bawahan, menciptakan mekanisme untuk melawan keadaan darurat subjektif, spontanitas, kampanye, dll.

Untuk memahami masalah modern manajemen Ukraina, perlu untuk menganalisis metode manajemen dalam sistem administrasi-perintah. Esensi mereka:

Portal untuk siswa. Latihan mandiri

Paragraf 2. manajemen mutu terpadu; Sistem Kanban dan lingkaran kualitas

1. Manajemen di Jepang

pengantar

Prinsip Manajemen Jepang

2. Perilaku dalam organisasi

3. Sistem kontrol

4. Manajemen sumber daya manusia

5. Sistem manajemen mutu

6. Peran filsafat Jepang, seni

7. Kesimpulan

ARTIKEL TERKAIT

Paragraf 2.
manajemen mutu terpadu; Sistem Kanban dan lingkaran kualitas