Buku: Sebuah tujuan baru. Bagaimana Menggabungkan Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints

Penerbitan Mann, Ivanov, dan Ferber menerbitkan buku lain tentang teori kendala dalam bahasa Rusia: Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland “A New Goal. Bagaimana menggabungkan Lean, Six Sigma dan Theory of Constraints, 2011, 400 pp.

Dari sudut pandang saya, efisiensi buku ini minimal.... Satu-satunya ide baru yang saya dapatkan adalah deskripsi permainan dadu, yang menggambarkan keuntungan dari sistem produksi terbatas dibandingkan jalur produksi seimbang yang beroperasi di bawah kondisi variabilitas . Saya akan mencurahkan salah satu catatan berikutnya untuk memodelkan proses ini.

Di sisi lain, saya dapat dengan aman merekomendasikan buku ini kepada para pembaca yang akan menjadi pengantar pertama mereka untuk Theory of Constraints (TOC). Buku ini ditulis dalam genre novel bisnis. Seperti yang diharapkan, ada garis cinta ... Jadi buku ini dibaca dalam satu tarikan napas. Kelemahannya adalah penyelingan berbagai ide TOC (akuntansi manajemen untuk TOC, proses pemikiran), yang, menurut saya, tidak dapat dipahami secara memadai pertama kali, dan bahkan dalam kerangka novel bisnis.

Unduh ringkasan dalam format

Namun "Mann, Ivanov dan Ferber" memposisikan dirinya sebagai penerbit berkualitas. Pada saat yang sama, buku ini berisi sejumlah kesalahan ketik yang mengganggu... Membuang bukannya Deming, Raichi Ono bukannya Taichi Ono, "praktik terbaik" bukannya "praktik terbaik"...

Gagasan utama buku: Teknik Lean dan Six Sigma harus diterapkan pada kendala sistem[ tidak di mana-mana]

Bersandar- metode menciptakan nilai bagi konsumen dengan memproduksi dengan limbah minimal, kecepatan optimal dan sesuai dengan kebutuhan pasar. enam sigma- metode untuk mengidentifikasi dan menghilangkan cacat, kesalahan, dan indikator terukur lainnya yang tidak diinginkan konsumen. DMAIC(Tentukan, Ukur, Analisis, Tingkatkan, Kontrol; Identifikasi, Pengukuran, Analisis, Peningkatan, Kontrol) - proses pemecahan masalah. LimaS- metode meningkatkan pekerjaan.

Pemikir ramping menantang sikap: "Kami selalu melakukannya dengan cara ini", "Begitulah adanya", "Kami harus bekerja dengan cara ini. Ini adalah kebijakan, aturan, hukum.”

Perusahaan berhasil dan kemudian melewati masa krisis. Salah satu alasannya adalah inersia. Perusahaan tidak melakukan perbaikan terus-menerus. Mereka hanya hanyut, berpura-pura bahwa hari ini semuanya sama seperti kemarin. Ketika perubahan objektif mulai terjadi, perusahaan tidak punya waktu untuk beradaptasi dan tidak bertahan.

Kecuali masalahnya adalah karena kelalaian atau tindakan sabotase langsung, pekerja tidak boleh disalahkan atas masalah tersebut. Sebaliknya, dianjurkan selamat tinggal- tindakan (perangkat) yang ditujukan untuk ketidakmungkinan melakukan tindakan yang salah.

Buku ini menggunakan varian lain dari hasil terjemahan - melepaskan(terjemahan lain dapat dilihat).

Keluaran dan keluaran bukanlah hal yang sama. Volume produksi berhubungan langsung dengan jumlah produk yang dihasilkan. Output, di sisi lain, menunjukkan bagaimana kita menghasilkan uang dengan memproduksi dan menjual berbagai produk yang bersedia dibeli oleh konsumen kita.

Lean manufacturing bertujuan untuk menyeimbangkan kapasitas lini produksi. TOS meminta keseimbangan mengalir, bukan kekuasaan. Ini membutuhkan batasan dasar!

Takt time adalah waktu yang tersedia untuk pekerjaan dibagi dengan jumlah permintaan, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk dibagi dengan jumlah unit produk yang dibutuhkan. Kebijaksanaan mengatur kecepatan untuk produksi. Ini mewakili waktu maksimum yang tersedia untuk menyelesaikan setiap tahap dan memindahkan produk ke tahap berikutnya.

Sebuah peta aliran nilai (VSM) secara visual menggambarkan langkah-langkah dalam suatu proses. Warna yang berbeda menonjol:

proses yang menciptakan nilai bagi pelanggan
proses yang tidak menciptakan nilai bagi pelanggan, tetapi diperlukan untuk mendukung proses pertama
pemborosan atau proses yang tidak menciptakan nilai bagi pelanggan

Bagan PICK (mungkin - mungkin untuk diimplementasikan, diimplementasikan - diimplementasikan sebagai prioritas, tantangan - perhatikan, bunuh - tolak untuk diterapkan) digunakan untuk memilih program lean manufacturing tertentu.

Menurut teori kendala, setiap sistem berisi sumber daya dari berbagai tingkat ketersediaan. Kinerja sistem dibatasi oleh sumber daya yang paling sedikit tersedia - kemacetan. Cara paling efisien untuk mengelola sistem secara keseluruhan adalah untuk mengoptimalkan aliran dengan memaksimalkan produksi di kemacetan. Semua sumber daya lainnya harus beradaptasi dengan kebutuhan hambatan dalam hal kecepatan penggunaannya.

Di tengah Lean adalah garis seimbang. Di tengah TOC adalah garis yang tidak seimbang. Tujuan Lean adalah mengurangi kapasitas agar sama persis dengan permintaan pelanggan dan kemudian menggunakan kapasitas tersebut hingga 100%. TOC percaya bahwa untuk memaksimalkan output, kapasitas cadangan tidak merugikan, dan memuat sebagian besar sumber daya pada 100% sangat tidak efisien. Lean berusaha untuk keunggulan. TOC hidup berdampingan dengan realitas ketidaksempurnaan yang konstan. Lean percaya bahwa dengan upaya dan investasi yang konsisten, penyimpangan yang signifikan dapat dihilangkan. TOC percaya bahwa akan selalu ada penyimpangan.

Dalam kasus pembatasan sistemik, Anda memiliki satu hambatan - batasan utama, dan Anda tahu apa itu. Dengan jalur yang seimbang, bahkan dengan proses alat pacu jantung, Anda memiliki keterbatasan kapasitas dan sedikit atau tidak ada cadangan yang tersisa, sehingga berpotensi banyak kemacetan. Selain itu, mereka akan terus muncul, di sana-sini.

Secara umum diterima bahwa batasan [bottleneck] adalah suatu kerugian. CBT percaya bahwa leher botol adalah salah satu fitur utama dari botol. Dulu sengaja dirancang dengan demikian. Tujuannya adalah untuk mengatur aliran.

Lean, dengan mengarahkan program perbaikan tidak pada batasnya, hanya meningkatkan produktivitas secara kondisional. Sistem secara keseluruhan mungkin tidak menjadi lebih efisien. Inilah sebagian mengapa peristiwa Lean mungkin tidak mengarah pada peningkatan kinerja keuangan, karena tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap melepaskan.

Alih-alih mencoba menghilangkan kerugian di mana-mana, Anda perlu menargetkan kerugian yang berdampak negatif pada pengoperasian kendala. Alih-alih meningkatkan segalanya, seseorang harus bertujuan untuk meningkatkan apa yang mampu meningkatkan output di daerah yang membatasi.

Drum - penyangga - tali. Drum adalah batasan sistem yang mengatur kecepatan seluruh sistem. Buffer adalah waktu [bukan jumlah] yang diperlukan untuk pembatasan memproses bahan yang menunggu dalam antrean di zona pembatasan sistem. Tali adalah penghubung antara drum dan gerbang, yang melepaskan bahan untuk diproses di awal proses.

Bagaimana meningkatkan manajemen persediaan. Bayangkan bahwa pesanan tidak terkait dengan jumlah tetap. Perbaiki periode pemesanan ulang, dan samakan volume dengan jumlah yang dikonsumsi untuk periode sebelumnya [antara pesanan]. Jika interval waktu antar pesanan kecil, maka volume pesanan akan sesuai dengan saat ini tuntutan.

Penerbitan (T) adalah tingkat di mana saham diubah menjadi transaksi selesai [menjadi uang]. Investasi (I) - uang yang dengannya alat-alat produksi diperoleh dan apa yang harus diproses dan dijual. Biaya operasional (OE) adalah uang yang dikeluarkan untuk membuat sistem bekerja. Ketika membuat keputusan, perlu untuk mempelajari pengaruhnya terhadap T, I dan OE.

Untuk meningkatkan kecepatan tugas pemrosesan, perlu untuk meninggalkan multitasking demi sistem transfer tongkat. Ketika Anda menerima tugas, Anda mengambilnya dan berlari secepat mungkin. Kemungkinan hasil: berhasil menyelesaikan tugas dan meneruskannya ke tugas berikutnya; Anda diblokir karena ada sesuatu yang hilang untuk menyelesaikan pekerjaan; Anda mendapatkan pekerjaan dengan prioritas yang lebih tinggi.

Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland

Target baru. Bagaimana Menggabungkan Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints

Dari editor sains

Belum lama ini, di akhir tahun 90-an, teknologi informasi adalah resep No. 1 untuk semua penyakit dalam manajemen perusahaan. "Tanpa diduga" setelah menemukan masalah apa pun yang disebabkan, sebagai suatu peraturan, oleh pertumbuhan, perubahan pasar, dll., seseorang dapat, tanpa ragu-ragu untuk waktu yang lama, mengambil ERP yang paling meyakinkan terjual dan dengan cepat mengimplementasikannya. Dan semua masalah selesai...

Waktu, bagaimanapun, telah menunjukkan sebaliknya: banyak ERP yang membanjiri dan bahkan mengimplementasikan, "praktik terbaik" ini dirancang untuk "merencanakan dan mengelola semua sumber daya perusahaan", paling-paling, tetap menjadi alat yang besar dan tidak praktis untuk "pengumpulan data" dan pelaporan setelah fakta. Dengan hanya menyelesaikan masalah produksi unit seperti kemacetan yang tidak efisien, keterlambatan pengiriman, pekerjaan besar yang sedang berlangsung, dan kekurangan yang konstan ...

Karena sakit dengan ini, sebagian besar perusahaan sekarang, memilih sendiri ERP, APS, SCM, MES, BPM dan teknologi TI tiga huruf lainnya, membuat, sebagai suatu peraturan, pilihan sadar.

Tetapi impian kami tentang obat ajaib, baik itu tongkat ajaib, ikan mas, tombak, atau guru konsultan (Barat), tetap ada. Dan "keajaiban" muncul! Muncul dalam bentuk Lean, "sistem produksi Toyota" Amerikanisasi, atau, dalam bahasa Rusia, "produksi ramping"! Banyak konferensi, seminar dan konsultan berlomba-lomba menggambarkan kemungkinan hasil. Ini adalah pengurangan biaya produksi dan pekerjaan dalam proses, dan pengiriman "tepat waktu", dan penyeimbangan kapasitas, dan kualitas 100%. Dan kami segera bergegas maju: untuk mempelajari pengalaman Barat, untuk mengajar mereka yang haus, untuk memperkenalkan keajaiban pemikiran manajerial ini ...

Tapi saya sarankan berhenti selama beberapa jam! Dan bacalah buku "A New Purpose"! Tentang perusahaan yang dekat dengan kita dalam hal mentalitas, masalah dan tujuan. Tentang mereka yang memulai dan berjalan di jalan ini sebelum kita. Mulai, seperti kami, dengan ERP, dilanjutkan dengan Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints. Mereka yang tidak mundur karena kegagalan, tetapi berhasil menggeneralisasi pengalaman mereka sendiri dan pengalaman orang lain dan, mengambil yang terbaik dari semua alat, menciptakan konsep manajemen efektif mereka sendiri - Velocity. Sebuah konsep yang sama-sama berlaku untuk pengelolaan pengembangan dan produksi/penawaran/pemasok/distribusi.

Velocity, yang menggabungkan TOC, Lean dan Six Sigma, juga merupakan IT - sistem universal, dalam arti kata yang baik. Berdasarkan praktik jangka panjang saya sendiri, saya dapat mengatakan bahwa itu benar-benar dapat diterapkan. TOC adalah alat yang hebat untuk mendiagnosis "pembatas" sebenarnya dari seluruh bisnis dan bagian operasionalnya, untuk mengelola produksi dan operasi, dengan mempertimbangkan pembatasan. Lean - bekerja sangat baik dalam meningkatkan efisiensi kemacetan dan kemudian menghilangkannya. Dan tanpa sistem TI yang sesuai, atau lebih tepatnya sistem TI Lean, seseorang tidak dapat melakukannya tanpa menggunakan metode ini dalam produksi multi-produk yang kompleks. Semua bersama-sama mereka hanyalah "campuran eksplosif" yang memberikan efek luar biasa bila digabungkan dengan benar.

Pada saat yang sama, saya akan memperingatkan Anda: tidak ada satu konsep manajemen yang benar dan benar untuk semua. Setiap perusahaan memiliki kondisinya sendiri, mulai dari pelanggan, akar sejarah dan praktik manajemen yang mapan hingga staf yang bekerja di sana. Bangun milik Anda dengan menyeimbangkan yang terbaik dari TI, Lean, Six Sigma, TOC, dan fitur manajemen historis kami yang tidak selalu buruk.

Bacaan yang bagus, proyek yang berani dan sukses!

Sergei Piterkin, Langkah Kanan

Untuk mereka yang memulai perjalanan ini sebelum kita.

Dan mereka yang melanjutkannya setelah kita.

pengantar

Manajer berpengalaman tahu bahwa tidak ada yang statis di lingkungan operasi—semuanya berubah seiring waktu. Perubahan dapat terjadi secara perlahan atau, sebaliknya, sangat cepat (setidaknya, mungkin terlihat seperti itu bagi mereka yang tidak menyadarinya). Namun, perubahan di pasar selalu terjadi - dalam teknologi dan metode kerja, proses dan keterampilan, undang-undang dan banyak bidang lainnya, termasuk seni dan praktik manajemen. Seorang manajer yang efektif memahami bahwa untuk hidup dengan perubahan yang konstan - dan mendapatkan hasil maksimal darinya - hanya mungkin dengan kemampuan untuk menghubungkan kesuksesan jangka panjang organisasi dengan proses adaptasi yang berkelanjutan, bertahap dan positif - yang sering disebut "perbaikan terus-menerus".

Selama beberapa dekade terakhir, sejak 1980-an dan bahkan lebih awal, sejumlah upaya sistemik telah dilakukan oleh masyarakat untuk mengatur perbaikan terus-menerus, banyak di antaranya telah menjadi merek akronim yang terkenal. Jadi pada suatu waktu TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) dan banyak teknik lainnya muncul. Semuanya - baik yang harus ditinggalkan di beberapa titik, dan yang diserap oleh konsep lain - mengandung elemen berharga dan alat yang berguna.

Sayangnya, ada juga kekurangan, baik dalam prinsip-prinsip pemikiran yang menjadi dasar konsep-konsep itu, atau dalam asumsi-asumsi yang mendasarinya. Akibatnya, sebagian besar organisasi, terlepas dari pelajaran yang dipetik dari pelaksanaan program dan tindakan disipliner, belum mampu mencapai efek yang diharapkan dalam hal stabilitas hasil.

Berbicara tentang perbaikan terus-menerus, kita harus membahas sejumlah isu penting. Sebagai contoh, apa tepatnya perlu ditingkatkan? Semuanya? Dengan kata lain, haruskah kita mencoba untuk meningkatkan setiap elemen di organisasi kita? Banyak manajer program, supervisor dan konsultan dapat (dengan niat baik) mengatakan, misalkan sebagai berikut: “Ya, kita harus meningkatkan segalanya - setiap fungsi, setiap elemen aktivitas kita dari A sampai Z!”. Ini sebenarnya mirip dengan ungkapan "Kita harus berkonsentrasi pada segalanya!". Namun, muncul pertanyaan serius lainnya: haruskah tim manajemen berusaha memperbaiki semuanya? Semua sekaligus? Serentak? Dan selalu? Seberapa besar perbaikan yang harus dilakukan? Haruskah mereka mencakup setiap fungsi sistem? Setiap layanan yang diberikan kepada pelanggan dan setiap interaksi dengan penyedia? Dan bagaimana dengan organisasi produksi, operasi akuntansi dan pemeliharaan? Dan dengan sumber daya apa untuk melakukan semua ini?

Jika Anda memutuskan untuk meningkatkan semua dan oleh semua, Anda mendapatkan proyek yang ukuran dan kerumitannya sulit dipahami. Bagaimana Anda mengaturnya? Bagaimana melakukan semuanya dengan paling efisien? Namun, seandainya Anda, karena alasan praktis yang jelas dan kendala anggaran, memutuskan untuk tidak memperbaiki semuanya sekaligus. Ini membawa kita kembali ke pertanyaan awal: apa tepatnya perlu ditingkatkan? Tentang apa haruskah kamu berkonsentrasi? Apa kriteria untuk memilih inisiatif perbaikan? Bagaimana mengalokasikan sumber daya dan tugas? Apakah Anda tahu pasti sejauh mana upaya dan investasi Anda akan membawa konsekuensi positif bagi kondisi keuangan Anda? Ketika orang mengatakan "Kita harus meningkatkan segalanya", mereka benar-benar bermaksud "segalanya" dan ingin semua organisasi secara keseluruhan mampu mencapai hasil keseluruhan yang penting, memungkinkan tahun demi tahun untuk melakukan perbaikan yang diperlukan.

Orang-orang ini berusaha untuk mengoptimalkan Dengan demikian sistem yang ditujukan pada produksi untuk apa ia diciptakan. Mereka ingin ini mengarah pada perubahan positif dalam hal hasil keuangan dari waktu ke waktu. Namun, "berusaha untuk meningkatkan segalanya" tidak sama dengan "berusaha untuk membuat segalanya lebih baik". Jika Anda tidak setuju dengan ini, pastikan untuk terus membaca buku ini.

Baik di masa lalu maupun sekarang, banyak organisasi yang dengan tulus berjuang untuk perbaikan melakukan upaya yang signifikan untuk tujuan ini, mengadakan banyak pelatihan, pertemuan internal, dan acara lainnya. Secara umum diasumsikan bahwa banyak perbaikan kecil dalam leanness, peningkatan produktivitas, pengurangan kerugian, atau peningkatan iklim tim semuanya dapat menambah keuntungan signifikan dalam profitabilitas, daya saing, dan kepuasan pelanggan. Sebenarnya, proses semacam itu adalah serangkaian perbaikan lokal, seperti mengurangi pemborosan di "fungsi B", mengurangi jumlah cacat di "fungsi M", mengurangi variabilitas dalam proses dan mempercepat pekerjaan di "fungsi T". Namun, banyak dari perbaikan yang diusulkan umumnya tidak menghasilkan perubahan signifikan dalam hasil keuangan. Inilah pertanyaan-pertanyaan yang dihadapi Amy Kiolara dan rekan-rekannya dalam novel bisnis A New Purpose. Masalah yang sama ini mengganggu banyak manajer dan pemimpin organisasi dari berbagai jenis di seluruh dunia. Mereka sangat penting karena kebutuhan untuk perbaikan terus-menerus benar-benar mendesak. Realitas bisnis dan ekonomi memerlukan perbaikan dalam hasil organisasi - ini dianggap sangat berharga setiap saat, tetapi hari ini pentingnya peningkatan tersebut telah meningkat berkali-kali lipat.

Jadi, apa yang harus dilakukan oleh para manajer dan profesional di bidang metode perbaikan seperti Lean dan Six Sigma? Banyak perusahaan dan organisasi telah melakukan investasi yang signifikan dalam Lean, Six Sigma, dan konsep peningkatan lainnya (serta meningkatkan fasilitas, peralatan, dan teknologi), tetapi pengembalian atas usaha dan uang yang diinvestasikan jauh dari yang diharapkan.

Jadi apa jawabannya? Apa yang harus kita lakukan? Dalam mencari solusi untuk masalah ini, kami menulis novel A New Purpose. Buku kami mengeksplorasi tiga metode dasar perbaikan terus-menerus—Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints—dan bagaimana menggabungkannya dengan cara yang paling efektif untuk mencapai manfaat sistemik yang meningkatkan hasil akhir. Banyak pembaca (mungkin sebagian besar) akrab dengan satu atau lebih dari konsep-konsep ini. Bagi yang belum tahu, mari kita katakan secara singkat bahwa konsep lean manufacturing didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen Toyota dan menekankan penghapusan pemborosan dalam bentuk apa pun. Konsep Six Sigma didasarkan pada prinsip-prinsip Total Quality Management dan metode peningkatan kualitas lainnya. Esensinya adalah untuk mengurangi variabilitas proses tertentu. Theory of Constraints (TOC) diciptakan oleh Dr. Eliyahu Goldratt, pendiri organisasi kami, AGI-Goldratt Institute. Menurut prinsip-prinsip TOC, kemampuan untuk mengelola sistem yang kompleks tergantung pada tingkat pemahaman kendala yang ada dan kemampuan untuk mengaturnya. Setelah sistem menjadi stabil dan dapat diprediksi, maka perlu untuk fokus pada perbaikan sistem.

Velocity sebagai konsep adalah cara di mana organisasi mengelola semua sumber dayanya berdasarkan tiga metode peningkatan dan dapat bergerak ke arah yang benar menuju tujuan strategisnya dengan kecepatan yang cukup tinggi. Kami percaya ini adalah pendekatan yang valid untuk perbaikan organisasi. Saat Anda membaca buku ini, ingatlah bahwa Velocity terdiri dari tiga untaian utama: Theory of Constraints adalah keseluruhan arsitektur sistem; Theory of Constraints, Lean Manufacturing dan Six Sigma (disingkat TOCLSS) digunakan bersama untuk fokus pada proses perbaikan; sistem "Strategy, Design, Activate, Improve, Sustain" (singkatnya SDAIS) digunakan sebagai kerangka praktis. Kami percaya bahwa dengan penerapan yang tepat dari semua komponen sistem ini, Anda dan organisasi Anda dapat mencapai manfaat yang signifikan untuk diri Anda sendiri.

Dan pertanyaan terakhir: mengapa kami menggunakan bentuk novel bisnis untuk menggambarkan cerita ini? Pertama, kami memiliki contoh yang signifikan di depan mata kami. Sekarang diakui sebagai klasik bisnis dan terjual dalam jutaan kopi di seluruh dunia, The Goal ditulis oleh pendiri kami, Dr. Goldratt, bekerja sama dengan penulis berbakat Jeff Cox. Setelah kesuksesan ini, Mr. Cox kembali ke tema dan gaya buku terlarisnya dan, bersama AGI, membuat buku baru - A New Purpose.

Perlu dicatat bahwa bentuk narasi artistik memiliki sejumlah keunggulan signifikan dibandingkan dengan teks literatur bisnis biasa. Strategi, teknologi, aset berwujud, dan sumber daya menjadi elemen yang semakin penting dalam menjalankan bisnis apa pun. Tetapi kita dapat mengatakan tanpa terlalu banyak sentimentalitas bahwa orang adalah inti sebenarnya dari setiap organisasi. Bentuk novel memungkinkan pembaca untuk sepenuhnya mengalami dampak konsep bisnis pada kehidupan nyata - seperti yang terjadi di dunia sekitar kita. Melalui narasi ini, kita dapat lebih memahami dari mana konflik itu berasal dan bagaimana hal itu dapat diselesaikan. Cerita yang terbuka memungkinkan pembaca untuk terpikat dan diberitahu tentang ide-ide yang mungkin ia temui dalam kehidupan nyata. Selain itu, bentuk novelnya jauh lebih menarik bagi kebanyakan orang daripada ringkasan bisnis yang masuk akal tapi kering.

Kami harap Anda menikmati The New Purpose dan buku ini memberi Anda banyak wawasan yang dapat ditindaklanjuti untuk membantu Anda dan organisasi Anda menjadi lebih sukses.

Berita itu dibahas dengan nada rendah di semua koridor kantor. Mereka berbisik tentang dia di balik pintu tertutup kantor dan diam-diam bergosip, bersandar pada partisi yang memisahkan tempat kerja. Itu diteruskan satu sama lain melalui telepon, dengan hati-hati menutupi gagang telepon dengan tangan. Namun, ada seorang idiot yang mengirim email ke kantor membahas topik ini - tentu saja, dia dituduh membocorkan informasi dan langsung dipecat, meskipun jelas bahwa kebocoran itu berasal dari sumber yang berbeda. Meskipun demikian, tetapi dalam beberapa jam (dan dua hari sebelum pengumuman resmi), hampir semua orang di markas besar Hi-T Composites mengetahui sesuatu yang hanya diketahui oleh anggota dewan direksi, sejumlah eksekutif, dan beberapa karyawan kunci. diketahui.

Amy Kiolara, yang bukan merupakan beberapa orang terpilih, baru saja kembali ke kantor dari pertemuan mingguan tradisionalnya dengan perwakilan pemasaran dan penjualan.

Amy adalah seorang wanita ramping berusia awal empat puluhan dengan rambut pirang sedang. Biasanya dia membiarkannya longgar atau menatanya dalam ikal panjang yang membingkai wajahnya. Hari ini adalah hari yang ikal, dan Amy tidak berhasil menghilangkannya dari wajahnya dengan berjalan cepat menyusuri lorong dan membaca pesan di ponselnya. Begitu dia memasuki kantornya, Linda, asistennya, berlari ke kamar mengejarnya. Dia menutup pintu dengan erat, menopangnya dengan punggungnya, agar tidak memberi kesempatan sedikit pun kepada tamu tak diundang untuk masuk atau mendengar percakapan mereka.

- Apakah Anda sudah mendengar? Linda bertanya.

- Apa? Tentang Elaine dan Bill? Semua orang mengira novel ini akan berumur pendek. Nah, begitulah yang terjadi.

- Bukan! Linda berkata dengan bisikan dramatis. Kami sedang dijual ke beberapa perusahaan besar!

Mata hijau Amy tertuju pada wajah bersemangat wanita muda itu.

- Terus? Ini benar?

“Linda, jika aku tahu ini—walaupun aku tidak tahu apa-apa—aku pasti tidak akan diizinkan untuk membocorkan informasi seperti itu. Ngomong-ngomong, siapa yang memberitahumu tentang ini?

- Bukan siapa-siapa. E-mail bermigrasi di sekitar kantor. Saya akan meneruskannya kepada Anda.

- Bukan! kata Ami. “Saya tidak ingin surat seperti itu di komputer saya. Cetak untuk saya.

Linda menyelinap keluar pintu dan berjalan ke mejanya. Beberapa menit kemudian dia kembali dengan secarik kertas di tangannya. Amy mengambil cetakan itu darinya, membacanya dengan cepat, lalu bersiul pelan.

"Wow, pria itu dalam masalah besar," katanya dengan nada rendah. Dan kemudian, beralih ke Linda, dia berkata: - Anda tahu, saya pikir ini hanyalah salah satu rumor yang sekarang akan beredar di seluruh perusahaan. Santai saja.

"Tapi Bobby baru saja dipecat dan aku hamil enam bulan!" Bagaimana jika kita harus melalui semua kerumitan redundansi ini lagi?

“Bahkan jika itu terjadi, itu akan menjadi proses yang panjang, kan? Bagaimanapun, Bobby adalah pria yang cerdas, dia akan menemukan jalan keluar. Anda dan dia - maksud saya kalian bertiga - akan baik-baik saja. Dan sekarang saya akan meminta Anda untuk menyiapkan sesuatu untuk perjalanan saya ...

Linda berangsur-angsur menjadi tenang dan kembali ke kecepatan kerjanya yang luar biasa (meskipun hamil). Saat dia menyibukkan diri dengan semua tugasnya, Amy meninggalkan kantor, sebuah cetakan tergenggam di tangannya, dan bergegas ke kantor pojok milik Presiden Hi-T Donald Williams. Memasuki kantor Don, dia menutup pintu di belakangnya dan bersandar di sana, seperti yang dilakukan Linda beberapa saat sebelumnya.

- Apa yang baru? tanya Don.

- Apakah Anda sudah mendengar?

Dia berkedip dalam ketidaktahuan pura-pura, tapi kemudian menyerah. “Tentu saja aku mendengar. Dan saya harus mengatakan bahwa saya tidak terkejut.

Apakah Anda terkejut?

- Sama sekali tidak.

Amy membuka mulutnya karena terkejut, kehilangan kata-kata.

“Sudah jelas bagi semua orang,” lanjutnya.

"Bukan untuk saya.

- Baiklah, Amy! Semua orang tahu bahwa Bill benar-benar idiot, dan dengan Elaine, terlepas dari semua rasa hormatnya sebagai seorang profesional, tidak mungkin akur.

- Bukan! Ini bukan tentang mereka. Di Sini!

Dia menyerahkan secarik kertas di seberang meja kepada Don, lalu duduk di salah satu kursi usang dan diputihkan matahari di kantornya. Presiden memakai kacamatanya dan mulai membaca surat itu dengan seksama. Dengan setiap baris, matanya terbuka semakin lebar.

- Oh!.. Sialan! dia akhirnya berseru. - Dari mana asalnya?

– Menurut Linda, yang tidak ada hubungannya dengan surat itu, semua orang tahu tentang itu. Atau mereka pikir mereka melakukannya. Bagaimanapun, semua pembicaraan di kantor adalah tentang ini. Ngomong-ngomong, apakah ini benar?

Don bersandar di kursinya, melepas kacamatanya dan melemparkannya ke atas meja dengan kekuatan sedemikian rupa sehingga berputar di permukaan bantalan kulit. Kemudian dia menutup matanya dan menggosok pangkal hidungnya dengan ibu jari dan jari telunjuknya.

“Bisakah Anda memberi tahu saya … atau tidak? tanya Ami langsung.

"Ya, tapi kamu tidak berhak untuk... memberitahu siapa pun apa yang akan aku katakan padamu," jawabnya tegang.

“Tapi semua orang sudah tahu.

“Mungkin, tapi kamu tidak bisa membicarakannya dengan siapa pun. Sepakat?

- Sepakat.

- Dengan tidak ada. Memahami?

- Tentu saja. Tetapi Linda mengatakan bahwa semua orang di sekitar hanya membicarakan masalah ini.

- Banyak dari apa yang ditulis orang gila ini dalam suratnya adalah omong kosong belaka. Namun... dan yang sangat saya sesalkan... kenyataannya, memang begitu. Perusahaan kami sedang dijual. Itu sebabnya saya sering pergi ke St. Louis dalam beberapa bulan terakhir. Saya bertemu di kantor pusat dengan dewan direksi dan pemilik baru.

Siapa yang membeli kita?

Don mencondongkan tubuh ke seberang meja ke arahnya dan membisikkan satu kata.

- Betulkah?

"Ya," dia mengangguk mengiyakan. “Sekarang karena memberitahumu ini, saya bisa dipecat ... dan di hari-hari ini, bahkan dikirim ke penjara. Sehingga…

"Aku tidak akan mengatakan sepatah kata pun, kamu tahu aku."

Presiden bersandar di kursinya, menggelengkan kepalanya, dan menghela napas. Kedengarannya seperti persilangan antara tawa dan desahan.

“Amy, aku benar-benar tidak suka memaki di hadapanmu…

Don, tidak masalah. Saya yakin saya sudah tahu semua kata-kata buruk.

“Tapi yang paling membuatku kesal adalah… bahwa kita akhirnya bisa melakukannya dengan benar. Kami telah menangani masalah produksi. Dan menyematkan Herbie.

- Maaf apa?

“Kami menyematkan Herbie.

- Uh-uh ... kemacetan. Keterbatasan sistem. Kami memperbaikinya dan sekarang tidak berubah lagi. Dan orang-orang ini akan datang dan merusak segalanya. Aku bahkan tahu bagaimana semuanya akan terjadi. Mereka akan datang, seperti raja-raja dunia, dan segera memenuhi semuanya.

Don, maaf, tapi saya tidak mengerti apa yang Anda bicarakan.

- Yah, ya ... Anda dalam pemasaran. Dan saya berbicara tentang masalah rantai pasokan... yang mempengaruhi pemasaran. Belum lagi penjualannya. Tapi bagaimanapun juga ... apa pun yang terjadi. Seorang pria tidak bisa melompat di atas kepalanya sendiri,” Don menghela nafas. “Amy, kamu jauh lebih baik dalam kata-kata daripada aku. Bantu saya menulis surat kepada staf untuk melawan rumor ini, terutama bagian sebenarnya dari mereka. Bantu saya memeras setidaknya sesuatu sehingga dalam beberapa hari saya tidak akan terlihat seperti perwujudan kejahatan atau idiot.

Lima bulan kemudian, pemegang saham dan regulator memberikan lampu hijau dan kesepakatan selesai. Hi-T Composites menjadi divisi dari perusahaan internasional Winner, Inc. berkantor pusat di New York.

Sementara itu, Linda dan Bobby memiliki seorang bayi perempuan bernama Holly, dan Bobby telah menemukan pekerjaan baru. Benar, tingkat gajinya saat ini ternyata jauh lebih rendah dari sebelumnya, jadi dia tidak berhenti mencari.

Yang membuat semua orang takjub, Bill dan Elaine menyelesaikan perbedaan mereka dan bahkan pergi bulan madu kedua mereka (bulan madu pertama mereka hampir dua tahun sebelumnya). Tetapi setelah kembali, Elaine mengeluh bahwa dia dan Bill tidak berhenti bertengkar, bahkan ketika mereka naik pesawat ke Kosta Rika.

Setelah menyelesaikan semua prosedur terkait pengalihan kepemilikan, Donald Williams berangkat ke New York untuk mempresentasikan strategi bisnis Hi-T kepada pemilik baru dan mengenal manajemen Winner lebih baik. Setelah kembali, Don mengadakan serangkaian pertemuan dengan karyawannya, di mana ia memuji manfaat dari posisi baru perusahaan, yang menjadi bagian dari keluarga Winner (sambil tidak lupa untuk menghindari membahas kemungkinan masalah yang berkaitan dengan masa depan). Namun, Amy Kiolara, yang tahu cara membaca pikirannya, mengerti bahwa Don membawa banyak pikiran sulit dalam dirinya, yang tidak dia ceritakan kepada orang lain.

Suatu malam, ketika sebagian besar karyawan sudah pulang, Amy berlama-lama di kantor, dan Don, berjalan menyusuri koridor, berhenti di depan pintunya.

- Apakah Anda punya waktu sebentar? Dia melihat ke dalam kantornya.

- Tentu saja. Masuk.

Dia masuk, menutup pintu dengan erat di belakangnya.

- Untuk memastikan.

"Mengerti," kata Amy.

“Aku ingin kau tahu sesuatu. Anda dan beberapa orang lainnya. Orang baik. Ada hal-hal yang hanya bisa saya katakan kepada beberapa orang.

Don ragu-ragu. Dia melihat ke luar jendela, mengumpulkan pikirannya, lalu menarik kursi ke mejanya dan duduk.

“Amy, sepertinya segalanya akan lebih buruk dari yang kukira. Pemenang guys…” Dia mengangguk perlahan ke samping. Mereka tidak memiliki budaya yang biasa kita miliki. Mereka suka bersaing. Mereka jauh lebih berorientasi pada persaingan daripada yang saya kira ketika saya berbicara dengan para manajer di St. Louis. Saya bahkan akan mengatakan bahwa hanya orang dengan mentalitas paling fleksibel yang dapat bertahan di dalam Pemenang.

- Besar! Hebat! seru Amy. - Kedengarannya menggoda!

- Baiklah. Ini hanya permainan yang sama sekali berbeda. Misalnya, setiap tanaman harus bersaing dengan tanaman lain dengan menggunakan indikator yang sama. Hal yang sama berlaku untuk semua divisi. Tim pemasaran dan penjualan Anda akan bersaing dengan semua rekan mereka dalam struktur Pemenang.

- Bersaing untuk apa?

- Sumber daya. Bakat. Bonus. Opsi untuk membeli saham. Hak istimewa. Kemajuan karir. Pengakuan. Dan selain roti jahe, para lelaki punya cambuk. Mereka akan menyingkirkan orang-orang yang lamban. Kelemahan tidak dapat diterima.

"Kurasa kita bisa melakukannya," kata Amy. Saya tidak takut dengan sedikit persaingan. Katakan saja padaku apa aturannya dan aku akan melakukan apa pun yang diperlukan.

“Di situlah masalahnya, Amy.

Apakah Anda mengatakan mereka tidak memiliki aturan? Seperti dalam perkelahian jalanan?

Oh tidak, mereka punya banyak aturan! Don menjawab sambil tersenyum. “Banyak aturan, baik formal maupun tidak tertulis, dan Anda harus mematuhinya masing-masing. Dengar, Amy, aku juga tidak keberatan dengan sedikit persaingan. Tim Hi-T kami dapat bersaing dengan siapa pun. Kami memiliki cukup ruang dan waktu untuk ini.

Amy bersandar di kursinya. Dia merasa bahwa "namun" sekarang akan mengikuti, dan dia tidak salah.

“Namun, di sisi lain, saya telah melihat jenis metrik yang digunakan Winner untuk mengukur produksi, fungsi layanan, administrasi, apa pun. Dan saya sama sekali tidak yakin bahwa semua indikator mereka terkait dengan hasil keuangan. Selain itu, saya tidak berpikir bahwa persyaratan mereka memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan lebih banyak uang. Saya bahkan curiga bahwa terkadang mengikuti persyaratan internal mencegah mereka menghasilkan. Baca laporan tahunan Winner. Sangat sedikit divisi mereka yang membangun momentum. Di sisi lain, mereka juga tidak menghasilkan banyak uang. Dari beberapa divisi mereka memeras semuanya hingga satu sen. Lihat jumlah mereka - pertumbuhan pendapatan, pendapatan per saham, dan sebagainya - mereka terlihat mengesankan. Tapi gali sedikit lebih dalam dan Anda akan melihat bahwa pertumbuhan Winner sebagian besar didorong oleh akuisisi. Itu sebabnya mereka harus membeli perusahaan seperti kita, menggunakan leverage keuangan dan menumpuk utang mereka. Lagi pula, apa yang mereka lakukan di dalam perusahaan mereka tidak mengarah pada pertumbuhan. Dan sebanyak mereka berbicara tentang manfaat kompetisi, saya tidak bisa menyebut Winner sendiri sebagai pemain pasar yang beruntung!

Amy mendengarkan dengan penuh perhatian, tetapi dia tidak bisa duduk diam. Dia gelisah gelisah di kursinya dan tanpa sadar bermain dengan penanya, yang dia lakukan hanya pada saat-saat ketika dia sangat khawatir atau merasa keluar dari elemennya.

“Jadi,” lanjut Don, “tidak akan mudah.

Dia tersenyum canggung mendengar kata-katanya.

“Don, Anda tahu pepatah: ketika keadaan menjadi sulit, yang terbaik mengambil pekerjaan itu.

"Ya, dan karena itulah aku punya rencana sendiri," kata Don.

- Apa itu?

- Saya pergi. Saya meninggalkan perusahaan. Aku meninggalkan permainan.

- Tidak ada tanggal pasti. Tapi saya 100% yakin bahwa orang-orang di Winner tidak ingin saya bertahan di perusahaan. Setelah terhuyung-huyung selama beberapa bulan lagi, saya bisa menunggu kompensasi yang murah hati dari mereka. Tetapi saya bahkan tidak tahu apakah saya ingin berusaha keras untuk ini.

Saya berumur lima puluh sembilan tahun. Saya punya cukup uang untuk berhenti kapan saja. Dan jika saya bosan berlayar di kapal pesiar saya, bermain golf atau berkeliling dunia... biarkan para pemburu kepala mengurusi urusan mereka sendiri.

Air mata menggenang di mata Ami. Dia menghela nafas.

“Aku akan sangat merindukanmu, Don.

"Oke... terima kasih," dia mengangguk. “Kita bisa melakukan beberapa hal baik bersama, kan? Kami menyelamatkan bisnis dan membuatnya tumbuh setelah masa-masa sulit. Kami menyelamatkan banyak pekerjaan di Highborough. Tidak semua, tentu saja, tetap menjadi pemberi kerja terbesar di kawasan ini. Mesin besar terbang berkat suku cadang kami ... dan itu benar. Kami mendapatkan keuntungan yang baik bahkan saat kami menurunkan harga kami dan mulai mendapatkan pangsa pasar. Kami telah menciptakan generasi baru komposit, dan turbin angin kami akan tetap diperhatikan di pasar energi. Aku akan merindukan semua ini. Aku akan merindukanmu dan semua orang. Saya akan merindukan tugas-tugas sulit yang menantang kita. Tapi selalu ada waktu untuk mengucapkan selamat tinggal...

Dia sedikit mencondongkan tubuh ke depan. Amy mengira dia akan bangun, tapi Don tetap di tempatnya, menatap matanya dan berbicara lebih pelan.

“Amy, percakapan ini tidak terjadi, tentu saja, tetapi jika saya jadi Anda—saya benci mengatakannya—saya akan berpikir untuk memperbarui resume saya dan mulai melihat-lihat.

Dia menggelengkan kepalanya.

- Aku tidak bisa. Setidaknya sampai saya menemukan pekerjaan lain di kota atau daerah sekitarnya. Anda tahu situasi dengan orang tua saya.

Ya, mereka cukup tua. Bagi saya penampilan Anda membuat hidup mereka terbalik, ”katanya sambil tersenyum.

- Itu benar, saya adalah anak yang tidak terduga. Tapi, Don, kamu tahu masalah mereka. Ayah menderita alzheimer. Jika dia pindah ke kota lain, dia tidak akan bisa menetap di sana. Dan ibu saya akhirnya memiliki dokter di sini yang dapat membantunya. Saya tidak bisa begitu saja mengambil dan membawanya ke tempat lain. Dan saya tidak bisa pergi sendiri - mereka harus dirawat setidaknya sekali setiap beberapa hari. Anak-anakku... mereka akan kehilangan semua teman mereka. Saya tidak bisa mengirim orang yang saya cintai ke neraka dan mulai mencari pekerjaan yang sempurna. Jadi sepertinya saya terjebak di sini.

- Saya mengerti. Tapi, Amy, ada satu hal lagi yang ingin kuperingatkan jika kau tetap tinggal. Anda pernah mengeluh kepada saya secara pribadi bahwa atap kaca kantor pusat kami di St. Louis menekan Anda.

“Ya, dan kamu selalu bilang tidak ada atap.

“Hmm… aku tidak bilang dia tidak ada di sana. Saya hanya tahu bahwa orang yang tepat bisa melewatinya. Itu di St. Louis. Tapi orang-orang dari New York… Antara lain, saya mendengar sesuatu di sana yang mungkin tidak akan pernah Anda dengar. Dan, meski menyedihkan, langit-langit kaca di kantor Winner terpasang dengan kokoh. Cobalah untuk tidak menganggapnya pribadi - saya hanya berpikir itu bagian dari strategi kompetitif mereka.

Amy berhenti dengan tenang, lalu memasang seringai konyol yang bahagia.

- Luar biasa ... Don! Anda menghibur saya! Saya sangat senang Anda mampir!

Don tertawa dan berdiri, hendak meninggalkan kantor. Dia mengulurkan tangannya, Amy menjabatnya, lalu meninggalkan meja dan memeluknya.

"Amy," katanya, "hati-hati, apa kau mendengarku?

Beberapa bulan kemudian, Don pensiun. Segera setelah itu, dia memesan dua tempat di pelayaran laut untuk dirinya dan istrinya, Daisy. Dari Miami menuju fajar - berlangsung sepanjang tahun.

Tempat Don diambil oleh salah satu Pemenang pendatang baru, yang dengan cepat menaiki tangga karier ke puncak. Namanya Randal Turandos, dan di belakang punggungnya, staf memberinya julukan Tornado.

Dia tampak seperti seorang darwis pengembara yang dipenuhi dengan energi manajerial. Seringkali Tornado datang ke kantor Hi-T di Highborough pada pukul setengah empat pagi untuk memeriksa kinerja hari sebelumnya secara menyeluruh. Data ini disiapkan untuknya oleh tim spesialis teknologi informasi yang dijuluki "Microflares". Mereka bekerja beberapa shift hanya untuk menjaga Tornado yang tak kenal lelah tetap up to date dengan data terbaru.

Menggabungkan Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints untuk Mencapai Kinerja Terobosan

PERS GRATIS New York London Toronto Sydney 2010

Target baru

Bagaimana Menggabungkan Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints

Terjemahan novel bisnis dari bahasa Inggris oleh Pavel Mironov

Rumah penerbitan "Mann, Ivanov and Ferber" Moskow, 2011

UDC 658.51 BBK 65.291.21 K59

Diterbitkan dengan izin dari Free Press, sebuah divisi dari SIMON & SCHUSTER Inc. dan Badan Sastra Andrew Nurnberg Diterbitkan dalam bahasa Rusia untuk pertama kalinya

K59 Target baru. Bagaimana menggabungkan Lean, Six Sigma dan Theory of Constraints / Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland; per. dari bahasa Inggris. P.Mironova. - M. : Mann, Ivanov dan Ferber, 2011. - 400 hal. ISBN 978-5-91657-155-4

Di tangan Anda adalah edisi unik - presentasi pertama dari konsep manajemen terbaru dari Eliyahu Goldratt Institute. Ini menggabungkan elemen terbaik dari tiga teori manajemen yang telah terbukti: Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints.

Mengikuti tradisi novel bisnis terlaris tentang Tujuan, penulis menyajikan dasar-dasar konsep tidak dalam bahasa kering buku teks, tetapi dalam bentuk buku kasus yang menarik tentang mengelola perusahaan teknologi tinggi.

Perpaduan teori dan fiksi yang telah terbukti ini akan mengambil tempat yang tepat di meja setiap pemimpin, karena semua prinsip yang diuraikan dalam buku ini telah diuji dalam pertempuran - konsep Velocity telah berhasil diterapkan di sejumlah perusahaan dan organisasi, termasuk Angkatan Laut AS.

Buku ini ditujukan bagi para manajer berpikir yang dihadapkan pada tugas mengoptimalkan kegiatan perusahaan.

UDC 658.51 LBC 65.291.21

Seluruh hak cipta.

Tidak ada bagian dari buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apapun tanpa izin tertulis dari pemegang hak cipta. Dukungan hukum dari penerbit disediakan oleh firma hukum "Vegas-Lex"

ISBN 978-5-91657-155-4

OOO "Mann, Ivanov dan Ferber", 2011

Dari editor sains

Karena sakit dengan ini, sebagian besar perusahaan sekarang, memilih sendiri ERP, APS, SCM, MES, BPM dan teknologi TI tiga huruf lainnya, membuat, sebagai suatu peraturan, pilihan sadar.

Velocity, yang menggabungkan TOC, Lean dan Six Sigma, juga merupakan IT-universal, dalam arti kata yang baik, sistem. Berdasarkan latihan saya sendiri selama bertahun-tahun, saya dapat mengatakan - dan benar-benar dapat diterapkan. TOC adalah alat yang hebat untuk mendiagnosis "pembatas" sebenarnya dari seluruh bisnis dan bagian operasionalnya, untuk mengelola produksi dan operasi, dengan mempertimbangkan pembatasan. Lean - bekerja sangat baik untuk meningkatkan efisiensi kemacetan dan kemudian menghilangkannya. Dan tanpa sistem TI yang sesuai, atau lebih tepatnya sistem TI Lean, seseorang tidak dapat melakukannya tanpa menggunakan metode ini dalam produksi multi-produk yang kompleks. Semua bersama-sama mereka hanyalah "campuran eksplosif" yang memberikan efek luar biasa bila digabungkan dengan benar.

Bacaan yang bagus, proyek yang berani dan sukses!

Sergey Piterkin, "Rightstel"

Untuk mereka yang memulai perjalanan ini sebelum kita. Dan mereka yang melanjutkannya setelah kita.

pengantar

Manajer berpengalaman tahu bahwa tidak ada yang tetap statis di lingkungan operasi - semuanya berubah seiring waktu. Perubahan dapat terjadi secara perlahan atau, sebaliknya, sangat cepat (setidaknya, mungkin terlihat seperti itu bagi mereka yang tidak menyadarinya). Namun, perubahan di pasar selalu terjadi - dalam teknologi dan metode kerja, proses dan keterampilan, undang-undang dan banyak bidang lainnya, termasuk seni dan praktik manajemen. Seorang manajer yang efektif memahami bahwa untuk hidup dengan perubahan yang konstan - dan mendapatkan hasil maksimal darinya - hanya mungkin melalui kemampuan untuk menghubungkan kesuksesan jangka panjang organisasi dengan proses adaptasi yang berkelanjutan, bertahap dan positif - yang sering disebut "perbaikan terus-menerus".

Sayangnya, ada kekurangan baik dalam prinsip-prinsip pemikiran di mana konsep-konsep itu dipraktikkan, atau dalam asumsi-asumsi yang menjadi dasar mereka. Akibatnya, sebagian besar organisasi, meskipun memperoleh keuntungan dari implementasi program dan tindakan disipliner

pelajaran, dan tidak dapat mencapai efek yang diharapkan dalam hal stabilitas hasil.

Berbicara tentang perbaikan terus-menerus, kita harus membahas sejumlah isu penting. Sebagai contoh, apa tepatnya perlu ditingkatkan? Semuanya? Dengan kata lain, haruskah kita mencoba untuk meningkatkan setiap elemen di organisasi kita? Banyak manajer program, supervisor dan konsultan bisa (dengan niat baik) mengatakan, misalkan sebagai berikut: "Ya, kita harus meningkatkan segalanya - setiap fungsi, setiap elemen kegiatan kita dari A sampai Z!". Ini sebenarnya mirip dengan ungkapan "Kita harus berkonsentrasi pada segalanya!". Namun, muncul pertanyaan serius lainnya: haruskah tim manajemen berusaha memperbaiki semuanya? Semua sekaligus? Serentak? Dan terus-menerus? Seberapa besar perbaikan yang harus dilakukan? Haruskah mereka mencakup setiap fungsi sistem? Setiap layanan yang diberikan kepada pelanggan dan setiap interaksi dengan penyedia? Dan bagaimana dengan organisasi produksi, operasi akuntansi dan pemeliharaan? Dan dengan sumber daya apa untuk melakukan semua ini?

Penulis buku:

Bab: ,

Seri:
Batasan usia: +
Bahasa buku:
Bahasa asli:
Penerjemah:
Penerbit:
kota publikasi: Moskow
Tahun terbit:
ISBN: 978-5-91657-155-4
Ukuran: 2 MB

Perhatian! Anda mengunduh kutipan dari buku, diizinkan oleh hukum dan pemegang hak cipta (tidak lebih dari 20% teks).
Setelah membaca kutipannya, Anda akan diminta untuk mengunjungi situs web pemegang hak cipta dan membeli versi lengkap dari karya tersebut.

Deskripsi Buku Bisnis:

Di tangan Anda adalah publikasi unik - presentasi pertama dari konsep manajemen terbaru dari Eliyahu Goldratt Institute. Ini menggabungkan elemen terbaik dari tiga teori manajemen yang telah terbukti: Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints.

Mengikuti tradisi novel bisnis terlaris tentang Tujuan, penulis menetapkan dasar-dasar konsep tidak dalam bahasa kering buku teks, tetapi dalam bentuk buku kasus yang menarik tentang mengelola perusahaan teknologi tinggi.

Buku ini ditujukan bagi para manajer berpikir yang dihadapkan pada tugas mengoptimalkan kegiatan perusahaan.

Pemegang hak cipta!

Fragmen buku yang disajikan ditempatkan dalam perjanjian dengan distributor konten legal LLC "LitRes" (tidak lebih dari 20% dari teks asli). Jika Anda yakin bahwa pengeposan materi melanggar hak Anda atau orang lain, maka .

Karena sakit dengan ini, sebagian besar perusahaan sekarang, memilih sendiri ERP, APS, SCM, MES, BPM dan teknologi TI tiga huruf lainnya, membuat, sebagai suatu peraturan, pilihan sadar.

Bacaan yang bagus, proyek yang berani dan sukses!

Sergei Piterkin, Langkah Kanan

Untuk mereka yang memulai perjalanan ini sebelum kita.

Dan mereka yang melanjutkannya setelah kita.

pengantar

Portal untuk siswa. Latihan mandiri

Penulis buku:

Bab: ,

ARTIKEL TERKAIT