No processo de implementação das tarefas do projeto, muitas vezes surgem situações em que os interesses dos funcionários não coincidem. Isso pode levar a conflitos, que são principalmente consequência da inconsistência e estrutura do projeto e da divisão do trabalho, bem como da desunião de pessoas com diferentes ideias de valor. Portanto, a capacidade de gerenciar conflitos é importante.

A visão clássica do conflito industrial (Tabela 12.3) era que ele não deveria ocorrer. Mas é reconhecido que um certo grau de conflito é necessário em um relacionamento.

Tabela 12.3. O conceito de conflito

aparência tradicional	Visual moderno
Causado por encrenqueiros	Impossível evitar nas relações entre as pessoas
A emergência do conflito é um fator negativo	Frequentemente benéfico
Deve ser evitado	O resultado natural da mudança
Deve ser reembolsado	Pode e deve ser gerido

Um conflito pode ser positivo se:

Ø é a base para iniciar uma discussão sobre a discussão de um determinado assunto;

Ø resolver um problema específico;

Ø melhora as relações entre as pessoas;

Ø permite aliviar a tensão;

Ø permite que os funcionários desenvolvam todo o seu potencial.

Um conflito pode ser negativo se:

Ø distrai as pessoas da resolução de questões importantes;

Ø causa um sentimento de insatisfação na equipe;

Ø leva ao isolamento pessoal ou grupal, e também neutraliza a compreensão mútua.

Situações de conflito com resultados positivos devem ser apoiadas na organização.

Os conflitos geralmente são divididos em psicológicos e sociais.

O conflito psicológico está associado aos problemas psicológicos de um indivíduo (a presença de desejos concorrentes, o desejo de evitar resultados negativos, etc.).

O conflito social é um conflito que surge entre indivíduos, seus grupos, bem como sistemas e subsistemas. A estrutura do conflito é mostrada na fig. 12.2.

Arroz. 12.2. Classificação de conflitos

A identificação das principais fontes de conflito é discutida na tabela 12.4.

Tabela 12.4. Fontes de conflitos durante a implementação do projeto

№ p/n	Fontes de conflito	Definição do conteúdo do conflito
	Conflito sobre as prioridades do projeto	A posição dos participantes do projeto sobre as consequências do trabalho e das tarefas difere significativamente.
	Conflito sobre procedimentos administrativos	Os conflitos são gerenciais e administrativos sobre como gerenciar o projeto.
	Conflito sobre a diferença opiniões sobre assuntos técnicos, falta de vontade de "comprometer"	Desacordo sobre questões técnicas e compromissos.
	Conflito através de recursos humanos	Conflito em relação ao recrutamento de pessoal para a equipe do projeto de outros departamentos.
	Conflito sobre custo	Conflito sobre a formação de estimativas.
	Conflito sobre o plano Kalen-shock	Inconsistência em termos, sequência e programação das tarefas do projeto.
	Interpessoal Acalorado	Surge através de diferentes traços de caráter, diferentes níveis de conhecimento, parâmetros de qualificação, nível de inteligência, etc.

A tarefa do gestor é saber administrar os conflitos, pois eles podem ser construtivo(busca conjunta de uma solução para o conflito em benefício de ambas as partes) e destrutivo(quando cada participante do conflito mantém sua própria opinião). Os conflitos construtivos estão associados a divergências e lutas sobre os problemas fundamentais da política científica, técnica e social da organização. Eles ajudam a evitar a estagnação e servem como fonte de ideias que acompanham a formação de novas direções científicas. Portanto, tais conflitos não devem ser evitados, mas aproveitados frutuosamente, satisfazendo os requisitos objetivos das partes conflitantes. Para isso, o gestor deve ser capaz de distinguir a causa imediata do conflito de sua causa, que pode ser acobertada pelas partes conflitantes. É importante estabelecer como o assunto do desacordo se relaciona com os problemas de produção e até que ponto - com as peculiaridades das relações comerciais e pessoais entre os participantes do conflito. Também é necessário descobrir os motivos do conflito dos trabalhadores, a direção das ações dos participantes do conflito.

Para tanto, deve-se ouvir todos os participantes do conflito, não se precipitar em conclusões e generalizações e evitar a manifestação de simpatias pessoais. O principal é alcançar o entendimento mútuo das partes em conflito, o que determina os seguintes casos possíveis de resolução de conflitos:

Ø reconciliação mútua numa base objectiva;

Ø compromisso baseado na satisfação parcial dos desejos de ambas as partes.

Em qualquer caso, a base da reconciliação deve ser o objetivo de satisfazer as demandas de ambas as partes, expor a inconsistência de falsas reivindicações e realizar um trabalho preventivo e educativo.

Conflitos destrutivos podem surgir no contexto de uma forte divergência de pontos de vista e interesses das pessoas como resultado de um mal-entendido da realidade de produção circundante. Tais conflitos são caracterizados pela firmeza das posições dos participantes, métodos ilícitos de satisfação de suas demandas. Em tais conflitos, além dos métodos de resolução discutidos acima, vale a pena mostrar firmeza, até o uso de medidas organizacionais - dissolver o grupo ou demitir os iniciadores do conflito.

Os seguintes fatores que contribuiriam para a prevenção de conflitos destrutivos são possíveis:

Ø ter objetivos claros;

Ø a capacidade de evitar disputas desnecessárias;

Ø a capacidade de ouvir os outros;

Ø a capacidade de evitar afirmações categóricas;

Ø envolvimento de todas as partes interessadas;

Ø aproximação dos interesses das partes, motivação;

Ø evitar avaliações pessoais;

Ø a capacidade de chegar a um compromisso e tomar decisões por unanimidade.

Existem muitos métodos de gerenciamento de conflitos. Eles podem ser amplamente representados na forma de vários grupos:

Ø método intrapessoal (método de influenciar um indivíduo);

Ø métodos estruturais (liquidação de conflitos organizacionais);

Ø métodos interpessoais ou estilos de comportamento em conflito;

Ø negociações;

Ø ação agressiva reversa.

Os seguintes cinco estilos de comportamento em situações de conflito são bem conhecidos:

1. Evasão;

2. Acessórios;

3. Compromisso;

4. Forçar;

5. Resolução de problemas (ver Tabela 12.5.).

Tabela 12.5. Cinco Modelos de Gestão de Conflitos

Modelo	Resultado
Evasão	Resultado temporário, não resolve o problema
luminárias
Compromisso	Fornece resolução de conflitos
forçando
Solução

Método de Evasão. Baseia-se no fato de a pessoa tentar fugir do conflito, evitar a situação, que provoca contradições e evitar discutir o assunto, o que leva ao conflito.

método de adaptação. Esse estilo é caracterizado por uma natural relutância em evitar conflitos, ou seja, é necessário estimular o senso de comunidade na equipe.

método de compromisso. Caracteriza-se por aceitar o ponto de vista do outro lado, mas até certo limite. O gerente de projeto pode usá-lo efetivamente em negociações formais de contratos e em negociações informais com os participantes do projeto.

Método de força . Forçado a aceitar um ponto de vista. Esse estilo é eficaz quando o líder tem muito poder sobre os subordinados.

Método de resolução de problemas. É o reconhecimento das diferenças de opinião e a prontidão em conhecer outros pontos de vista para melhor compreender a causa do conflito e encontrar uma saída aceitável para todos. A resolução de problemas é uma síntese de todos os métodos de gestão de conflitos e é utilizada quando há tempo suficiente e há confiança entre as partes em conflito.

A resolução de conflitos é a eliminação, no todo ou em parte, das causas que provocam uma situação de conflito. A resolução bem-sucedida de conflitos inclui:

1. Fornecer aos subordinados documentos específicos sobre suas responsabilidades, definir uma tarefa, formular uma meta e esclarecer a linha de comportamento do pessoal para alcançá-la;

2. Esclarecimento atento das causas do comportamento das pessoas;

3. Recusa de instruções e ameaças morais;

4. Aplicação de punição, se o empregado merecer;

5. Procure uma saída para as situações, zagostrsya, e não um confronto;

6. Não deixe que os outros o desequilibrem;

7. Não permita briga e digestão entre os subordinados;

8. Trabalhe constantemente na apresentação correta dos pensamentos;

9. Aprenda a ouvir com atenção.

Neste artigo, gostaria de abordar um aspecto extremamente importante do gerenciamento de projetos que muitas vezes é negligenciado até mesmo por gerentes de projeto experientes, ou seja, o gerenciamento de conflitos. Não importa o quão unida e amigável seja a equipe do projeto, não importa o quão pacientes e compreensivos sejam os clientes do projeto, mas, como mostra a prática, surgem conflitos em todos os projetos.

Variando de desacordos interpessoais a conflitos específicos de gerenciamento de projetos, que incluem, por exemplo, dupla subordinação desequilibrada em uma estrutura organizacional matricial. É por isso que as tarefas do gestor de projetos incluem a gestão de conflitos, nomeadamente, a identificação e eliminação atempada de conflitos.

Conflito- o choque de opiniões das partes divergentes, que podem ser indivíduos e organizações, na resolução de vários problemas.

Conflito de gestão— o processo de identificação e resolução atempada de conflitos que surjam durante a implementação do projeto. A gestão de conflitos é uma das principais tarefas de um gerente de projetos.

Em qualquer projeto de qualquer empreendimento, principalmente após sua reorganização, inevitavelmente surgem conflitos, mas seu aparecimento pode ser previsto e eventos planejados para a rápida resolução dos conflitos. Alguns dos tipos mais comuns de conflitos incluem:

• fator humano;
• prioridades;
• estilo de trabalho administrativo;
• despesas operacionais e despesas de capital;
• avaliação de soluções alternativas;
• seqüência de trabalho;
• delineamento de responsabilidade e autoridade;
• disputas interpessoais.

Tipos de consequências dos conflitos

Consequências Destrutivas

Consequências destrutivas que reduzem a eficácia da implementação do projeto, por exemplo:

• insatisfação no trabalho, diminuição da produtividade, etc.;
• enfraquecendo o espírito de assistência mútua e cooperação;
• o surgimento de competição improdutiva dentro da empresa;
• focando no conflito, ao invés de resolver os problemas do projeto.

Implicações de design

As consequências construtivas, ao contrário das destrutivas, aumentam a eficiência da implementação do projeto:

• desenvolvimento de soluções alternativas eficazes;
• competição produtiva dentro da empresa;
• eliminação da hostilidade e foco em alcançar um resultado comum.

A natureza dos conflitos

A frequência e a intensidade dos conflitos dependem do estágio do ciclo de vida, das pessoas envolvidas no conflito, da intensidade de seu trabalho, bem como de quaisquer alterações no projeto (por exemplo, modificação de desenhos, redistribuição de funções entre os membros da equipe , etc).

O gerente de projetos é frequentemente descrito como um gerente de conflitos que lida diariamente com os inúmeros problemas gerados pelas divergências dos participantes do projeto. Uma solução eficaz para esses problemas é eliminar a fonte do conflito destrutivo e encorajar o conflito construtivo.

Considere as principais características que caracterizam as condições para o surgimento de um conflito:

• a presença de interação entre várias partes;
• diferentes pontos de vista e intenções dessas partes;
• comportamento agressivo baseado na oposição dos interesses das partes;
• ações destrutivas destinadas a suprimir o outro lado.

Dependendo dos assuntos dos conflitos, distinguem-se quatro tipos principais de conflitos:

• intrapessoal,
• interpessoal,
• conflito entre o indivíduo e o grupo
• intergrupo.

Existem situações em que o conflito ajuda a obter um efeito positivo, como já mencionado, é chamado de construtivo. Se os membros da equipe não têm experiência na implementação de projetos como o que gerenciam, os conflitos ajudam a identificar novos problemas e maneiras de resolvê-los. É geralmente aceito que os aspectos positivos do conflito aparecem quando as pessoas avaliam adequadamente a situação e suas contradições, e seu comportamento é focado na cooperação e interação.

Métodos de resolução de conflitos

Muitos conflitos que surgem durante a implementação de projetos podem ser resolvidos usando os mesmos métodos. Vamos destacar os principais:

• estabelecer regras e métodos para resolução de conflitos abrangendo toda a empresa como um todo;
• desenvolvimento de métodos para resolução de possíveis conflitos em projetos nas fases iniciais de planejamento;
• uso de uma hierarquia organizacional clara;
• contato direto entre as partes em conflito.

O primeiro método de resolução de conflitos é usado com muita frequência, mas sua eficácia depende da capacidade do gerente de usar as regras e técnicas estabelecidas para projetos específicos.

O segundo método é um dos mais eficazes e consiste no fato de que cada gerente desenvolve suas próprias regras e métodos para resolver conflitos de acordo com as especificidades do projeto.

Usar uma hierarquia organizacional clara é teoricamente o melhor método para resolver conflitos, porque com relatórios duplos, nem o gerente de projeto nem o líder funcional irão dominar. No entanto, na prática, esse método nem sempre é possível.

O último método, quando as próprias partes em conflito tentam encontrar uma solução de compromisso, nem sempre funciona e pode até piorar a situação e agravar as divergências dos rivais.

Concessões e a remoção de objeções momentâneas são uma maneira ruim de administrar conflitos. Às vezes, isso pode resolver temporariamente o conflito, mas nunca resolverá o problema que o causou. Em alguns casos, o gerente de projeto pode usar sua autoridade e pressionar as partes conflitantes para resolver as diferenças o mais rápido possível. Este método pode ser usado quando o gerente de projeto tem tais direitos e deseja usá-los para resolver o conflito. Deve ser lembrado que a coerção pode causar uma reação negativa, o que afetará o trabalho da equipe do projeto no futuro.

Entre os métodos estruturais de resolução de conflitos, geralmente se distinguem quatro principais:

1. Clarificação dos requisitos do trabalho, ou seja, normalização e ajuste dos fluxos de informações sobre tarefas, objetivos, responsabilidades dos executantes, etc.
2. Utilização de mecanismos de coordenação e integração - delimitação de competências e áreas de interação.
3. Estabelecimento de metas complexas da empresa e do projeto - a criação de uma orientação nas atividades de divisões díspares.
4. Usando o sistema de recompensa - incentivando o comportamento construtivo de artistas e gerentes.

Thomas Gestão de Conflitos

Considere com mais detalhes as abordagens comportamentais propostas por Thomas:

• concorrência manifesta-se ao forçar o adversário a aceitar seu ponto de vista, ignorando sua opinião. Esse estilo de comportamento pode ser muito eficaz na resolução de conflitos, mas também pode sufocar a iniciativa dos membros da equipe;
• retiroé evitar conflitos em qualquer situação. Um efeito colateral dessa abordagem é a baixa iniciativa dos membros da equipe e, como resultado, a possível ausência de uma solução ótima para as tarefas;
• compromissoé uma abordagem em que as partes conflitantes aceitam parcialmente as decisões do oponente. Isso permite reduzir rapidamente a gravidade do conflito, mas pode levar à adoção de decisões abaixo do ideal;
• cooperação ajuda a resolver o conflito da melhor maneira possível. Os oponentes devem estar abertos ao diálogo e se esforçar para entender os motivos da discordância do oponente. Essa abordagem ajuda a desenvolver a melhor solução para o problema;
• dispositivo elétricoé uma abordagem em que uma das partes aceita incondicionalmente a opinião do oponente, enquanto negligencia a sua própria. Nessa situação, os conflitos podem se acumular e depois evoluir para um confronto mais sério.

Do exposto, fica claro que o gerente de projetos deve possuir as qualidades não apenas de um excelente gerente, mas também de um ótimo psicólogo para controlar os conflitos emergentes e resolvê-los no menor tempo possível e da melhor maneira.

Características essenciais da inovação social.

Uma análise das obras teóricas de economistas, sociólogos, historiadores e culturólogos mostra que todas as inovações (técnicas e sociais) têm características essenciais comuns, independentemente do país em que ocorrem e em que estágio histórico do desenvolvimento da sociedade. Na URSS, tudo o que não correspondesse aos objetivos traçados pelas autoridades, que atrapalhasse a sua concretização, manifestasse dúvidas ou não se adaptasse com a rapidez necessária à nova situação, tinha de desaparecer, ou seja, deixar de existir. A transição para a "gestão" direta de todos os processos de produção e distribuição foi então uma consequência lógica da ideologia prevalecente, que, como se viu, não correspondia a processos reais de mudança das condições externas e internas. Após o colapso da URSS, surgiu uma realidade social diferente, na qual o choque (conflito) do mercado e dos processos democráticos “mercado” e “democracia” é a norma de vida. As inovações sociais estão associadas a uma mudança em todo o sistema de status e papéis em vários campos de atividade. Nesse sentido, as reformas sociais na Rússia podem ser atribuídas a inovações sociais. As características essenciais da inovação social em um estágio inicial de implementação são as seguintes:

• Alto risco e alto grau de incerteza.
• Concretude nas formas privadas de gestão.
• Destruição de estereótipos sociais e individuais estabelecidos.
• Agravamento das contradições sociais, problemas e endurecimento das formas de interação conflituosa.
• A emergência de novas normas, padrões culturais e um novo espaço jurídico.
• Efeitos colaterais imprevisíveis.

Assim, qualquer inovação social é acompanhada de riscos, formas mais duras de interação de conflitos e escalada de conflitos, havendo a necessidade de passar para um novo patamar de gestão e desenvolvimento.

Se você prestar atenção às reformas sociais e aos processos sociais que as acompanham na Rússia em todas as esferas da vida, deve-se reconhecer que quase todas elas destroem estereótipos sociais e individuais estabelecidos, causam protestos sociais e duras formas de confronto, até terrorismo. Por isso é necessário considerar as reformas sociais como projetos sociais e inovadores que requerem a busca de novos recursos, novas formas e normas de interação entre os diferentes grupos sociais, tanto no aspecto jurídico e econômico, organizacional, intelectual e espiritual.

Tipos de recursos para gestão de conflitos.

O campo do conflito não é apenas os riscos e perigos de destruição, ele contém todos os recursos potenciais para a resolução do conflito, muitas vezes invisíveis para as próprias partes em conflito:

• recursos conceituais - garantindo a integridade e coerência do projeto, sua estabilidade metodológica e consistência lógica;
• recursos de pesquisa - atraindo especialistas para exame, diagnóstico e análise da área temática selecionada do projeto;
• recursos legais e regulatórios baseados em atos jurídicos regulatórios existentes ou em desenvolvimento no decorrer do projeto de vários níveis;
• recursos de informação e comunicação que abram o acesso ao projeto a todos os interessados, construam a marca do projeto e permitam aos participantes acessar os dados necessários e discuti-los;
• recursos organizacionais que fornecem distribuição precisa e rápida de tarefas e responsabilidades entre os participantes e feedback para controlar ou regular a execução de tarefas;
• recursos instrumentais - garantindo a viabilidade do projeto e sua conexão com a prática das ações: indicadores para avaliação da situação, estatísticas, pesquisas sociológicas, alguns métodos de organização de bancos de dados;
• recursos educacionais - a possibilidade de aprimorar habilidades e expandir os horizontes da consciência profissional durante o desenvolvimento e implementação do projeto;
• recursos ideológicos - tendo em conta a atratividade, o prestígio e a pertinência das ideias apresentadas no projeto para um número suficientemente elevado de participantes (não apenas jovens);
• recursos políticos, implicando o apoio do projeto pelas autoridades federais, regionais e municipais, elites regionais, nacionais, confessionais e outras;
• recursos financeiros taticamente importantes, mas não estratégicos para o projeto.

O principal recurso que sempre existe, mas nem sempre é utilizado de forma consciente e sistemática na prática, é o recurso da cooperação, parceria, cooperação das relações de paridade e comunicações baseadas em princípios comuns de diagnóstico profissional e coordenação de interesses entre todas as partes em conflito. As ideias existentes de gerentes, sociólogos e conflituosos, que reconhecem os conflitos apenas como suas funções gerais construtivas ou destrutivas, podem se tornar insustentáveis ​​na intervenção prática em situações de conflito se não levarem em conta a ambivalência e a desenvoltura do estado primário de o conflito.

Princípios metodológicos do "conceito de intervenção" em conflitos.

A análise de trabalhos teóricos sobre abordagens de conflitos permite formular cinco princípios metodológicos básicos que nos permitem continuar trabalhando no desenvolvimento teórico e prático do conceito de "intervenção" gerencial no conflito.

1. O princípio da legitimidade na intervenção em quaisquer conflitos.
2. O princípio da adequação do impacto, concebido para ajudar a identificar o real sujeito do conflito e a busca de métodos para regular a interação do conflito.
3. O princípio da igualdade, ou seja, a criação de condições iguais para as partes em conflito, limitando simultaneamente a violência, a agressão e a hostilidade.
4. O princípio da eficácia dos métodos e métodos de tecnologização e operacionalização do diagnóstico de conflitos.
5. O princípio do "crescimento" das normas culturais pelos participantes do conflito. As normas culturais introduzidas de fora serão, na maioria dos casos, rejeitadas.
6. O princípio da regulação e limitação das influências externas. Tendo em conta que a resolução do conflito acaba por criar de facto um certo equilíbrio de forças, há que ter em conta que, com uma intervenção descuidada, pode criar terreno para o amadurecimento de um novo conflito, que é ainda em seu estado "embrionário".
7. O princípio da racionalidade e correlação com a estabilidade do sistema. A intervenção em conflitos deve ser realizada levando em consideração não apenas os interesses das partes conflitantes, evidenciando o possível grau de destruição ou criação em cada caso, mas também o grau de risco de destruição da integridade, danos e prejuízos para a organização/sociedade .

Os conflitos podem ser administrados quando se manifestam abertamente no confronto e embate de sujeitos. Em regra, a resolução de conflitos está muitas vezes associada a uma alteração do “ideal” ou do “modelo de saída desejado”, que por si só não são objetos de influência. Quão competente é a interferência externa para mudar tal ideal? Se a intervenção é legítima, então, é necessário um esquema ideal de resolução de conflitos em diferentes níveis de gestão, esferas da vida e níveis de subjetividade.

É necessário destruir o poder do mito de que qualquer conflito pode ser resolvido ou eliminado. Em vez desse mito, é necessário introduzir o princípio da interação construtiva do conflito como um princípio de desenvolvimento. E como o desenvolvimento pode dar origem a novas formas que exigem “aumentar a viabilidade” do sujeito, a intervenção no conflito não deve apenas ajudar a eliminar contradições e resolver problemas, mas também a passagem dos sujeitos ao patamar de criação de novas formas sociais, novos problemas.

A prevenção de conflitos sociais é possível diagnosticando os pontos de tensão atuais e potenciais em antecipação ao desenvolvimento das decisões gerenciais (e não depois que elas são tomadas) e organizando adequadamente um diálogo entre todas as partes interessadas (incluindo aquelas que devem implementar as decisões).

No conceito de intervenção em conflitos relacionados com inovações sociais, deve ser formulado o imperativo de uma gestão eficaz de conflitos a todos os níveis. Pode soar assim: qualquer pessoa/instituição que ocupa um cargo/função de chefia na gestão (ou nas estruturas de poder), se não controla a dinâmica de resolução de contradições e não assegura o processo de resolução de problemas, não mantém a integridade da atividade/sistema em conflitos, administra de forma ineficiente.

Atribuição de recursos consiste em determinar a necessidade de cada trabalho para diferentes tipos de recursos.

Atribuição de recursos e técnicas de nivelamento permitem ao gestor analisar o plano de rede construído pelo método do caminho crítico de forma a garantir a disponibilidade e utilização de determinados recursos ao longo da vida do projeto.

Técnicas de Nivelamento de Recursossão, via de regra, algoritmos de escalonamento heurístico implementados por software com recursos limitados. Essas ferramentas ajudam o gerente a criar um cronograma de projeto realista, levando em consideração os requisitos de recursos do projeto e os recursos realmente disponíveis no momento.

Histograma de recursos- um gráfico de barras que exibe as necessidades do projeto em um determinado tipo de recurso em um determinado momento.

Agendamento de recursos- planejar o momento do início dos trabalhos com recursos disponíveis limitados. A verificação da viabilidade de recursos do cronograma requer uma comparação das funções de disponibilidade e dos requisitos de recursos do projeto como um todo. Ao mudar as atividades não críticas para suas datas de início (término) atrasadas, você pode modificar o perfil do recurso para garantir o uso ideal dos recursos.

A informação obtida como resultado da análise dos recursos do projeto ajuda a centrar a atenção do gestor e dos membros da equipa naqueles momentos de trabalho onde a gestão eficaz dos recursos será um fator chave de sucesso.

Análise de Viabilidade do Projeto- o conceito de realizabilidade tem várias variedades: realizabilidade lógica (levando em consideração restrições lógicas sobre a possível ordem do trabalho no tempo); análise de tempo (cálculo e análise das características do tempo de trabalho: data de início / término do trabalho antecipada / tardia, reserva de tempo livre e outros); viabilidade física (recursos) (tendo em conta a disponibilidade limitada de recursos disponíveis ou disponíveis em cada momento do tempo de execução do projeto); viabilidade financeira (garantindo um saldo positivo de caixa como um tipo especial de recurso). plano original- um plano de execução da obra do projeto contendo informações iniciais sobre os principais parâmetros de tempo e custo da obra, que é aceito para execução. No plano original, o escopo do trabalho, as datas planejadas de início e término das tarefas do projeto, a duração das tarefas e o custo estimado das tarefas geralmente são fixos.

Histogramas de recursos e suavização de recursos. Ao atribuir datas-base ou planejadas atuais, você deve considerar as restrições de recursos. Se os requisitos de recursos para todas as atividades do projeto forem conhecidos e as datas de início e término forem definidas, uma função de mudanças nos requisitos para cada recurso do projeto poderá ser calculada, o que representa uma tabela de níveis de recursos ou um histograma de recursos.

O histograma de demanda de recursos pode ser comparado com a quantidade de cada tipo de recurso disponível, e se a demanda por uma certa quantidade de um recurso exceder a quantidade disponível desse recurso, então o tempo no cronograma pode precisar ser alterado para reduzir isso demanda. Isso pode ser feito usando folga para atividades que não estão no caminho crítico ou estendendo a duração do projeto.

Após determinar os recursos necessários para a realização de cada obra e sua atribuição inicial, é preciso se desfazer de conflitos de recursos, ou seja, de atribuir uma frente de trabalho a recursos que superam o possível.

Existem três tipos principais de dependência da necessidade de recursos no andamento do trabalho (duração):

1. Constante - durante todo o trabalho, o carregamento (frente de trabalho) do recurso não muda.

2. Escalonado - durante o trabalho, a carga de recursos muda abruptamente (em etapas).

Ao atribuir um recurso a vários jobs, é necessário levar em consideração sua carga em cada job para evitar conflitos.

Tarefas de planejamento geralmente têm dois tipos de configurações:

1. Ter em conta as necessidades de determinados tipos de recursos e sua regularização.

2. Distribuição de recursos.

A tarefa de levar em conta a necessidade se reduz a construir histogramas da necessidade total de recursos para uma determinada variante do cronograma. Esses histogramas mostram a distribuição dos requisitos de recursos para uma determinada opção de cronograma. Esses histogramas mostram a distribuição dos requisitos de recursos ao longo do tempo, permitem comparar esse requisito com o fornecimento oportuno de recursos para o projeto correspondente e servem para avaliar a qualidade e a viabilidade da opção de cronograma.

Problemas de alocação de recursos ocorrem em formulações extremamente diversas. Dependendo do critério aceito de otimização e da natureza das restrições, os seguintes grupos podem ser distinguidos:

· tarefas de minimizar desvios dos termos dados ou minimizar o tempo de início dos eventos-alvo, observando as restrições de recursos;

· problemas de otimização de um determinado indicador de qualidade de utilização de recursos para determinados prazos de execução de um conjunto de obras.

Análise de viabilidade de projetos. O plano de calendário obtido como resultado do cálculo do modelo de rede é verificado, refinado, detalhado se necessário e, quando há total confiança de que todo o trabalho está incluído no plano, há informações completas sobre os recursos disponíveis e necessários, eles passam para a análise de viabilidade.

Existem quatro tipos de avaliações de viabilidade: integral, avaliação de confiabilidade, recurso, econômica e financeira. Se o plano passar por estes “peneiros”, então o projeto a que corresponde está dotado de todos os recursos necessários e a sua execução segundo este plano é mais económica do que segundo qualquer outro.

Análise de viabilidade de recursosé realizada em duas etapas. Na primeira etapa, é analisada a disponibilidade de recursos para todas as obras. Na segunda etapa, o diagrama de uso de recursos é suavizado. Um perfil nivelado de utilização da força de trabalho garante custos mais baixos e operação mais eficiente.

Se nem todos os recursos puderem ser obtidos de fontes internas, você precisará comprar, alugar ou alugar alguns recursos. Poderá ser necessário celebrar contratos com subempreiteiros para a execução de algumas obras. Os dados sobre as quantidades mínimas de recursos necessários estabelecidos pelo procedimento de alocação de recursos podem ser utilizados em etapas subsequentes ao verificar a adequação dos recursos da contratada para a execução do projeto.

Viabilidade econômica e financeira. A viabilidade econômica e financeira estão interligadas, de modo que na fase de planejamento podem ser consideradas em conjunto, desde que existam estimativas suficientemente precisas das obras em questão, condição necessária para a realização de uma análise de viabilidade.

Então agora sabemos a estimativa de custo para cada operação; Para análise de viabilidade econômica, é fundamental ter um conjunto de custos em função da duração de cada operação. Os custos também podem depender de como o projeto é implementado. Métodos alternativos podem ser considerados, avaliados e as informações obtidas podem ser usadas para analisar a viabilidade econômica.

A viabilidade econômica é necessária para determinar a duração do projeto, que corresponde ao custo mínimo. É possível que o estudo de viabilidade seja realizado sob certas restrições de recursos. Muitas vezes, o nível de recursos usados ​​ou a duração é limitado de cima. Embora os procedimentos de teste de recursos, viabilidade econômica e financeira sejam semelhantes, diferentes condicionantes definem a área em que estudos de diferentes prazos e custos de projetos são conduzidos de maneiras distintas.

Se o projeto usar apenas seus próprios recursos de trabalho, você poderá agendar seu uso para determinar se o projeto pode ser executado dessa maneira. Da mesma forma, um cronograma de custos pode ser elaborado para garantir que as compras planejadas possam ser feitas e que os materiais sejam entregues no prazo.

Quando um tempo de execução correspondente ao custo mínimo é escolhido, uma verificação final de viabilidade deve ser realizada. O gerente de projetos realiza análise de fluxo de caixa para definir um projeto com um custo total definido e uma duração de projeto selecionada. A saída da análise de fluxo de caixa é o planejamento para períodos de relatório (trimestral, mensal, semestral) de todas as transações financeiras e seu efeito final.

Otimização. Deve-se notar que o processo de otimização não leva a um maior avanço em comparação com a sequência dos procedimentos descritos para análise de viabilidade do projeto. Lembre-se de que a iteração é uma parte necessária de qualquer processo criativo, e o planejamento do projeto não é exceção.

No plano, que passou pelo procedimento de alocação de recursos, são determinados os pontos de início e término dos trabalhos. Ao verificar a viabilidade econômica, pode acontecer que as durações obtidas não sejam economicamente viáveis. Então é necessário reconsiderar a alocação prioritária de recursos e explorar as possibilidades de obtenção de recursos adicionais. Isso é seguido por uma segunda iteração de alocação de recursos, cujos resultados são testados quanto à viabilidade econômica e financeira. Este processo iterativo de análise de viabilidade continua até que um cronograma aceitável seja obtido.

Um plano que passa com sucesso no estudo de viabilidade deve ser avaliado em relação a outros critérios. Na fase de desenvolvimento da rede, o plano foi avaliado segundo vários critérios, por exemplo, no processo de utilização de um procedimento passo-a-passo para análise de recurso, viabilidade económica e financeira, custos diretos associados à duração do projeto e os custos indiretos refletidos nos artigos sobre bônus e penalidades ou compensações pagas por perdas são levados em consideração (geralmente as economias do cliente ou receita adicional são compartilhadas com o subcontratado para estimulá-lo). É possível levar em consideração essas flutuações de custo associadas a mudanças de recursos e interrupções no trabalho (tempos de inatividade, reduções e aumentos de preços, custos de treinamento, nível máximo de recursos necessários etc.), mas no processo de considerar vários critérios econômicos , não se deve perder de vista tais critérios definidores, como emprego máximo ou atividade econômica mínima.

As condições do projeto também podem mudar. Por exemplo, pode acontecer que a oferta de obras exceda a capacidade de execução, pelo que é aconselhável adiar o início das obras. Isso pode levar a mudanças no plano financeiro, os especialistas necessários para o projeto podem ser empregados em outros empregos. As leis tributárias podem mudar, afetando a viabilidade econômica do projeto.

Durante a fase de otimização, pode ser necessário fazer algumas alterações no plano para atender a determinados critérios. Essas mudanças podem exigir revisitar as etapas de planejamento anteriores. O resultado desse processo (talvez após várias iterações) é um cronograma de projeto mestre ajustado que está próximo do ideal.

Também faz sentido verificar a possibilidade de adotar o plano ótimo no sentido matemático, levando em consideração critérios como a duração mínima do projeto, o custo mínimo, o máximo aproveitamento de recursos próprios, o máximo emprego em períodos de retração econômica , a máxima satisfação do cliente, etc. Esses critérios são, em certo sentido, independentes. Por exemplo, maximizar o uso de recursos internos não necessariamente leva a minimizar o custo e a duração do projeto. Pesos podem ser atribuídos a esses critérios e a função geral correspondente pode ser definida.

Métodos matemáticos como modelagem, programação linear, dinâmica e inteira, teoria dos jogos e outros podem ser usados ​​para determinar o plano ótimo, mas geralmente em problemas desse tipo o número de variáveis ​​e restrições é tão grande que excedem as capacidades da computação moderna tecnologia. Portanto, com as ferramentas matemáticas disponíveis, geralmente não é possível otimizar planos alternativos e depois escolher a solução final. Métodos iterativos modernos usando heurística tornam possível determinar, se não o plano ideal, então aceitável.

Normalmente, uma abordagem de sistemas otimiza várias opções, analisa sua viabilidade e seleciona a opção que melhor atende aos critérios estabelecidos. No entanto, se nas etapas anteriores apenas uma variante foi desenvolvida (em vez da construção de soluções alternativas), o problema de escolha não surge e a solução ótima torna-se um plano aceito.

Determinar a necessidade de recursos; documentação do plano de recursos. Após a construção de um plano ideal, você pode preparar um cronograma para o uso de recursos de mão de obra e materiais para o caso em que o projeto deve ser fornecido por pessoal próprio e alguns materiais devem ser fornecidos pelo cliente. Você também pode aceitar acordos para alugar, alugar ou comprar equipamentos.

Você precisa fazer:

Determinar os recursos necessários para concluir o projeto e sua distribuição ao longo do tempo:

· Dinheiro;

· materiais de construção;

· equipamento informático e organizacional;

· recursos energéticos;

máquinas, mecanismos, veículos;

áreas de produção;

· Otimização de gráficos resumo de requisitos de recursos;

· Identificação dos provedores de recursos para o projeto;

· Contabilização de fatores que afetam a provisão de recursos do projeto;

· Formação de cronogramas para fornecimento de recursos.

A documentação do pacote do plano do projeto inclui:

· Plano de calendário completo (consolidado, principal, geral);

· Planos de calendário privados (detalhados) para artistas;

· Planos de calendário privados (detalhados) para pacotes de trabalho;

· Declarações de requisitos de recursos;

· Horários de entrega:

· equipamentos tecnológicos;

· materiais de construção;

máquinas, mecanismos, veículos, etc.;

· Plano de contratação;

· Medidas organizacionais e tecnológicas para a implementação do projeto;

· Plano de acompanhamento do andamento dos trabalhos.

Na literatura nacional, costuma-se estudar o conflito dentro das seguintes categorias principais:

• a estrutura do conflito;
• dinâmica de conflito;
• funções e consequências dos conflitos;
• tipologia dos conflitos;
• gestão de conflitos: tecnologias sociais.

Estrutura- estes são os elementos constitutivos do conflito, sem os quais a sua existência é impossível. Esses incluem:

• participantes, ou sujeitos, do conflito;
• ações dos participantes;
• o sujeito do conflito;
• termos de conflito.

assuntos são os blocos de construção básicos de qualquer conflito. Por suas ações eles geram conflito, determinam seu conteúdo e dinâmica. É muito importante identificar as partes em conflito, isso ajuda a identificar o assunto de suas divergências e algoritmos para resolução.

Os sujeitos dos conflitos podem ser indivíduos, grupos, comunidades; então os conflitos podem ser intrapessoal, interpessoal, pessoal-grupo, intergrupo.

Os temas dos conflitos podem ser analisados ​​de acordo com as seguintes características.

• 1. Composição quantitativa e qualitativa dos participantes. As características quantitativas determinam quantos participantes reais e potenciais no conflito. Qual é o seu potencial de protesto, ou seja, quem e quantas pessoas podem se juntar às fileiras dos conflitantes. As características qualitativas são os valores, normas, crenças dos participantes do conflito, bem como formas típicas de seu comportamento.
• 2. Organização das partes conflitantes. Existem dois tipos de grupos: com maior e menor nível de organização. Se os grupos são organizados, eles são caracterizados pela adesão aos valores do grupo, a presença de um líder carismático que determina o estilo de comportamento para proteger os interesses do grupo.
• 3. Recursos das partes - a capacidade e a vontade dos participantes do conflito de gastar em prol do objetivo. Os recursos são externos e internos. Recursos externos - recursos administrativos do ego, aliados, acesso à mídia. Recursos internos - ativos intangíveis da empresa: capacidades intelectuais, psicológicas, morais, físicas dos participantes do conflito, sua cultura e tempo, bem como seu potencial social e organizacional na forma de coesão, status, liderança. Além disso, os recursos internos incluem os ativos tangíveis da empresa: finanças, edifícios, instalações, instalações técnicas, etc.

Como parte do estudo do problema dos recursos, mais um aspecto pode ser identificado - força das partes em conflito. Pode ser visto como:

• a capacidade de cada lado causar dano ao oposto;
• capacidade e vontade de estabelecer cooperação benéfica;
• a capacidade de usar as autoridades oficiais a seu favor;
• posse de conhecimentos que contribuam para a resolução de uma situação de conflito.

• Ação;
• ameaça de ação;
• inação.

Como você pode ver, a variedade de ações em uma situação de conflito varia de agressão a total falta de ação. O conteúdo das ações depende dos seguintes fatores:

• o grau de interligação entre as partes em conflito - qual é a integração das partes. A distribuição aqui pode ser muito diferente: as partes conflitantes podem interagir uma vez ou podem ser membros da mesma equipe;
• valores de manutenção de relacionamentos - quanto mais significativo é o relacionamento para as partes conflitantes, menos duras são as ações escolhidas;
• o nível de subordinação das partes conflitantes em relação umas às outras - especialistas de diferentes departamentos, com objetivos diferentes, se deparam no processo de tomada de decisões conjuntas;
• reconhecimento da legitimidade das relações existentes entre as partes.

Além desses fatores, um indicador significativo do relacionamento das partes é o indicador da força das partes ou do equilíbrio de poder. A força é relativa. Seu caráter e presença só são revelados em seu uso contra outra força. A qualidade da força aplicada é determinada pelas normas existentes na organização. Eles regulam o nível aceitável de equilíbrio de poder. E uma avaliação regular do equilíbrio de poder é uma forma de manter o equilíbrio nas relações entre as partes.

O elemento estrutural mais importante do conflito é a sua um objeto. O objeto do conflito é aquela área da realidade social que tanto atrai a atenção dos atores sociais quanto os opõe uns aos outros, dando origem a relações conflituosas. E aquelas propriedades do objeto que dão origem ao confronto dos sujeitos e levam à sua atividade conflituosa são assunto conflito.

O objeto dos conflitos, via de regra, são:

• recursos;
• status;
• poder;
• valores.

É possível destacar alguns indicadores que caracterizam o objeto e o sujeito do conflito. Entre eles:

• divisibilidade de objeto ; alocar objetos divisíveis (territórios, finanças, tempo), difíceis de dividir (poder, direitos, informações, esferas de influência) e objetos indivisíveis (valores);
• interesses dos súditos - seu desejo de possuir, proteger, expandir os objetos nos quais estão interessados;
• reivindicações dos súditos sobre o objeto da disputa - alto nível de sinistralidade, níveis médio e baixo. Dependendo do nível de reivindicações, o destino do objeto do conflito é decidido.

Conflitos sobre quaisquer objetos e com quaisquer configurações de participantes e suas ações sempre ocorrem em algum ambiente social. O ambiente externo do conflito - São fatores que determinam as condições para seu surgimento e desenvolvimento. Acredita-se que qualquer contato entre as pessoas contenha tanto a alegria da comunicação quanto as contradições nos objetivos e interesses entre as pessoas. Por isso, condições para o surgimento os conflitos serão diferenças naturais de interesses. Na conflitologia, eles são designados como fatores que contribuem para a transição das relações para o conflito.

Destacamos os principais fatores que influenciam o desenvolvimento do conflito organizacional:

• valores socioculturais e normas do ambiente externo;
• o estado do ambiente interno da organização;
• a presença de mediadores, seu interesse em atenuar ou agravar o conflito.

Esses fatores influenciam a institucionalização do conflito. Sob institucionalização entenderemos o processo de desenvolvimento de tecnologias que contribuem para a prevenção, controle e resolução de situações de conflito. Este é um processo muito complexo e, na prática, a criação de tais tecnologias é muito difícil. As tecnologias mais desenvolvidas podem ser consideradas para conflitos societários (onde as partes conflitantes são acionistas e administradores) e para conflitos trabalhistas (os conflitantes aqui são administradores e empregados). As principais tecnologias que regulam esses tipos de conflitos são, via de regra, prescritas em normas sociais e legais e consagradas em leis.

A institucionalização possibilita tornar administrável qualquer conflito organizacional, porém, para desenvolver tecnologias adequadas, é necessário reconhecer que a interação do conflito é um estado permanente e natural da organização. Os gerentes devem reconhecer o fato de que em qualquer organização houve, há e haverá causas que renovam regularmente as situações de conflito. Portanto, é preciso se acostumar com a ideia de que o conflito não é uma patologia e nem um fenômeno acidental. Se aceitarmos essa ideia, será possível criar tais regras, normas e valores que regulam as formas de conflito de interações na organização. É importante atentar para o excesso de psicologização no estudo dos conflitos organizacionais. A psicologização considera os participantes do conflito do ponto de vista de suas características individuais, o que também impede o desenvolvimento de normas, requisitos e sanções gerais e padrão para o comportamento dos participantes em conflitos, ou seja, institucionalização.

Nos conflitos corporativos e trabalhistas, o grau de psicologização é menos acentuado, pois estamos falando de conflitos grupais, e não interpessoais (greve). Os interesses desses grupos são limitados a aspectos econômicos ou políticos, e a atenção do público é sempre atraída para eles. Aparentemente, devido a esses fatores, o processo de institucionalização dos conflitos trabalhistas e corporativos é realizado de forma mais intensa. E outros tipos de conflitos e, sobretudo, intraorganizacionais, ainda são imprevisíveis para gestores e consultores. Temos que fazer esforços especiais para analisar e prevenir as consequências de tais conflitos.

Dinâmica- o próximo elemento do sistema conceitual de consideração do conflito. A dinâmica do conflito é o fluxo do conflito de um estágio para outro. Normalmente, distinguem-se as três fases seguintes.

• 1. Uma situação de pré-conflito, onde há consciência das contradições e busca de formas de resolvê-las. Nesta fase, formam-se os determinantes do conflito, que incluem condições sociais que provocam divergência de interesses, vários tipos de envolvimento emocional, disposições agressivas que provocam conflito.
• 2. Interação de conflito, ou o conflito real. Nesta fase, observam-se os seguintes fenômenos: um incidente que leva a uma escalada do conflito, ou seja, sua maior tensão. Cada lado no processo de escalada do conflito passa pelas seguintes mudanças: a transição para táticas mais duras, para questões mais gerais, para o desejo de derrotar o inimigo, ao invés de resolver o problema, etc.

No estágio de interação conflituosa, uma pessoa demonstra várias formas, ou estilos, de comportamento conflituoso. Esses estilos caracterizam os seguintes aspectos:

• coerção (quando para proteger os interesses do caso de trabalhadores inescrupulosos, é preciso usar poder, autoridade, força de lei);
• retirada (quando o assunto do conflito não desperta interesse para os representantes das partes conflitantes e não tem significado significativo para eles);
• concessão (diz respeito à escolha do valor das relações interpessoais, e não do valor do sujeito do conflito);
• compromisso (aplicável quando houver equilíbrio de interesses das partes conflitantes);
• cooperação (aplicável quando houver interesse mútuo e equilíbrio das partes, bem como reconhecimento da importância das relações interpessoais).

Em determinado momento, na fase de interação do conflito, chega-se a um ponto morto do conflito, quando uma das partes não pode e não quer continuar a escalada. Há uma igualdade das partes, o que abre caminho para o processo de desescalada - uma mudança dentro das partes conflitantes. É devido a uma mudança de objetivos associada a um aumento de custos que excedem os custos iniciais, ao surgimento de novas relações entre as partes, etc. A desescalada prepara o conflito para seu último estágio - o fim.

3. Conclusão do conflito - a terceira fase do curso do conflito. Pode ser estendido. De um lado estão os conflitos durante os quais foi possível resolver o problema de forma mutuamente benéfica e, do outro lado, a favor de uma das partes. Entre eles, existem muitas outras opções para encerrar conflitos com base em um compromisso.

Qualquer modelo do fim do conflito tem grandes oportunidades para seu desenvolvimento posterior. L. Koser falou sobre isso quando enfatizou que "o fim do conflito contém uma série de problemas que não são característicos dos processos finais". Ele definiu a conclusão como "acordo sobre o que deve ser considerado a verdadeira solução para o problema". Esses acordos geralmente estão relacionados aos aspectos substantivos e processuais do conflito e não afetam o lado emocional, que na maioria das vezes será continuado. Deve ser lembrado que o conflito, se possível, deve ser institucionalizado. Quando as partes conflitantes conhecerem as normas, regras para conduzir e encerrar o conflito, e também considerá-las legais, reconhecê-las e aceitá-las, só então as consequências emocionais do conflito não servirão de base para um novo conflito. Mais uma vez nos referiremos a L. Koser: "Quando a soma de pontos atinge um determinado número, quando se comprova este ou aquele tipo de dano ou se cruza a linha de chegada, o conflito está resolvido, e seu resultado é óbvio tanto para o vencedor e o perdedor".

Consequências do conflito, ou funções de conflito geralmente considerado para grupos e para o todo social. Consequências para grupos a seguir:

• os grupos tornam-se mais expressivos;
• a solidariedade grupal é fortalecida;
• a subordinação aos valores e normas do grupo cresce;
• a gravidade do conflito leva a uma maior diferenciação da divisão do trabalho no grupo e ao fortalecimento da estrutura centralizada para a tomada de decisões grupais.

Consequências para o todo social:

• conflitos frequentes desenvolvem processos integrativos e adaptativos no sistema;
• conflitos frequentes no sistema, via de regra, refletem divergências na percepção de valores e normas;
• conflitos frequentes contribuem tanto para a criação de novas normas quanto para a manutenção das existentes;
• os conflitos contribuem para o equilíbrio e hierarquia de poder;
• os conflitos levam à criação de coalizões e ao desenvolvimento de processos integrativos em sistemas.

Apesar dessas funções, na prática gerencial real, prevalece o entendimento do conflito pelas estruturas organizacionais como um mal inevitável que deve ser combatido. No entanto, é importante entender e usar as funções positivas do conflito para grupos específicos dentro das estruturas organizacionais.

Em conclusão do parágrafo, apresentamos várias classificações de conflitos organizacionais:

• Por tipos e áreas de atividades pré-conflito : conflito de cooperação, conflito de competição - competição;
• participantes: por tipo de sujeito - intrapessoal, interpessoal, intergrupal, interétnico, fora do sistema ou dentro do sistema;
• formas de conflito violentos e não violentos;
• razões: recursos limitados; choque de valores.

Não vamos nos deter nas características de cada elemento dessa classificação de conflitos, mas levaremos em conta que pode haver muitas dessas classificações. Os critérios podem ser uma variedade de elementos das partes e estruturas do conflito. Juntamente com as classificações anteriores, os conflitos podem ser divididos de acordo com as condições, resultados, duração, etc. Atribuir o conflito a uma determinada unidade hierárquica - tipo, espécie, classe - é um elo muito importante na cadeia analítica subsequente. A indicação de características hierárquicas é um elemento necessário do diagnóstico de conflitos profissionais, que será discutido a seguir.