Justifique a viabilidade da maneira proposta de implementar mudanças Ao relatar mudanças, um membro da equipe do projeto às vezes se concentra em explicar como implementá-las, ignorando opções alternativas. Não entendendo por que esse método específico foi escolhido,

Saiba dizer “não” e justifique suas recusas Se você quer ser sincero com os subordinados, aprenda a dizer “não”. Os gerentes muitas vezes não gostam de recusar pedidos, temendo assim diminuir a motivação dos funcionários. De fato, se uma pessoa não recebe nenhum

Pergunte a qualquer gerente de trinta e poucos anos que tenha experiência em uma grande reestruturação da empresa sobre as dificuldades encontradas, e ele certamente dirá que foi muito difícil. No entanto, é difícil para a maioria de nós compreender a complexidade dos problemas que surgem. Raciocinamos corretamente, mas subestimamos a extrema seriedade da tarefa, especialmente sua primeira etapa - incutir nas pessoas um senso de necessidade de mudança.

A implementação da mudança exigirá que muitos funcionários unam forças, tomem iniciativa e estejam dispostos a fazer sacrifícios. Isso vale para empresas que tentam sair da crise, para aquelas que aspiram a estar entre as líderes do setor e para candidatos à liderança exclusiva. Para fazer uma mudança fundamental em uma empresa com cem funcionários, você precisa de pelo menos duas dúzias de pessoas prontas para trabalhar, independentemente do horário. E se o número total de funcionários for mil vezes maior, deve haver pelo menos 15.000 entusiastas.

Sem a consciência da necessidade de mudança, é impossível coordenar esforços. Quando reina a complacência na equipe, a reestruturação geralmente falha por causa do número insuficiente de pessoas interessadas. Com pouca compreensão da urgência da reforma, é difícil criar um grupo de líderes com suficiente autoridade e confiança dos trabalhadores. E sem esse núcleo, é impossível gerenciar a mudança e envolver os administradores mais influentes no desenvolvimento e promoção dos objetivos finais da reforma. Em casos raros, entusiastas, cercados por pessoas complacentes, conseguem determinar a direção estratégica da mudança, reorganizar e cortar pessoal. Se esses administradores ocupam cargos-chave, há uma oportunidade real de realizar ações importantes, como adquirir outra empresa ou introduzir um novo sistema salarial. Se a maior parte do coletivo não compartilha o senso de urgência de mudança, então o impulso para a perestroika está fadado mais cedo ou mais tarde a secar e a parte principal do que foi planejado permanecerá insatisfeita. Ao mesmo tempo, não importa o dispêndio de esforço investido na implementação do processo ou na promoção de sua necessidade. Os trabalhadores comuns sempre encontram maneiras de evitar a cooperação com os reformadores se for um projeto inútil ou errôneo do ponto de vista deles.

Um exemplo de complacência

Uma grande empresa farmacêutica multinacional teve de lidar com muitos problemas nos últimos anos. O crescimento real das vendas e do lucro líquido frustrou as expectativas. A empresa foi criticada na imprensa, especialmente após cortes excessivos de pessoal, o que agravou o clima moral já difícil na equipe. Não houve aumento significativo do capital social nos últimos seis anos. Em comparação com meados da década de 1980, o número de reclamações sobre a qualidade do produto aumentou e um grande cliente preferiu trabalhar com outras empresas. Alguns investidores ameaçaram retirar uma parte significativa dos depósitos, o que levaria a uma queda no preço das ações em 5-10%. A posição atual da empresa parecia muito deprimente, especialmente porque seus sucessos passados ​​poderiam ser motivo de orgulho.

Sabendo que a empresa é altamente competitiva, você provavelmente esperava ver um ambiente de sala de reuniões reminiscente de um quartel-general de guerra da Segunda Guerra Mundial. No posto de comando, os generais dão ordens a cada dois minutos às tropas em alerta total, e agora um ataque maciço ao inimigo está se desenrolando na tela. No entanto, na realidade, não há nada parecido. O conselho não é nada como um posto de comando, e os “generais” do negócio lidam com as questões em tal ritmo que até o beisebol parece ser um jogo de ritmo acelerado. Muitos parecem não estar prontos para agir ao primeiro sinal durante o horário de trabalho, e não há necessidade de falar sobre prontidão 24 horas por dia. Não há sensação de perigo, nem compreensão de que os concorrentes estão prontos para tirar vantagem de qualquer fraqueza da empresa. Ordens não são percebidas como uma missão de combate obrigatória. Ações contra competidores evocam guerrilheiros mal armados com rifles de ar. Muito mais dramáticas do que as batalhas na própria empresa: os trabalhadores estão em guerra com os gerentes, os gerentes estão em guerra com os trabalhadores, o departamento comercial está em guerra contra o departamento de produção - repugnantemente repugnante.

Em conversas privadas, os funcionários reconhecem de boa vontade, embora com reservas, a existência de problemas. Eles se referem a problemas semelhantes em toda a indústria, aos sucessos individuais de sua empresa, ao fato de que os culpados devem ser procurados em outra divisão, que o chefe é estúpido e não permite que os funcionários tomem a iniciativa.

Ao entrar em uma típica reunião de gestão de uma empresa desse tipo, você terá dúvidas sobre a confiabilidade dos dados coletados sobre os itens de receita, receita bruta, preço das ações da empresa, reclamações de clientes, competitividade e ambiente de equipe, indicando um estado desfavorável de assuntos. Nessas reuniões, raramente se ouve falar do mau desempenho da empresa. As questões em consideração são de pouca importância, e a discussão é lânguida, sem emoção. A intensidade da discussão só aumenta quando os gestores competem por recursos ou justificam suas próprias falhas. De vez em quando, pode-se ouvir em discursos sincera satisfação com o andamento dos negócios (o que é mais surpreendente de tudo!).

Depois de passar alguns dias na empresa, você começa a se perguntar se essas pessoas estão em sã consciência.

Em uma empresa tão saturada de complacência, o interesse pela mudança se perde muito rapidamente. Um palestrante fala sobre o desenvolvimento inaceitavelmente longo de um novo produto e, em vez de propor medidas para acelerá-lo, em menos de vinte minutos, muda a conversa em outra direção. O próximo oferece uma nova abordagem ao uso da tecnologia da informação () e imediatamente elogia o departamento de TI existente com seu sistema de informação desatualizado. Mesmo quando a ideia de mudança pertence ao CEO, sua proposta muitas vezes é afogada na areia movediça da complacência.

Se você acredita que o caso descrito não se aplica diretamente a você, já que nada semelhante acontece em sua empresa, aconselho fortemente que você dê uma olhada mais de perto. Tais situações são possíveis em quase todos os lugares. O departamento de crédito ao cliente está fazendo um trabalho muito ruim, e sua administração não dá o menor sinal de que eles têm um problema. A filial francesa caiu fora das paradas, mas sua administração parece bastante satisfeita com a situação atual.

Inúmeras vezes ouvi de executivos seniores que cada pessoa em sua equipe está plenamente consciente da necessidade de mudanças importantes. E todas as vezes eu estava convencido de que, na realidade, para metade dessa "equipe" a preservação do status quo seria bastante aceitável. Falando em público, essas pessoas defendem o curso oficial, repetindo sem sentido as palavras do patrão. Mas em conversas particulares, você pode ouvir algo completamente diferente: “Quando a recessão terminar, vamos nos sair bem”, “Quando as medidas de corte de custos do ano passado começarem a surtir efeito, o desempenho aumentará” e, é claro, “A empresa é responsável pelas dificuldades vividas por tal departamento, mas na minha unidade está tudo em ordem.

Pergunta. Quão generalizada é essa complacência?

Responda. Extraordinariamente amplo.

Pergunta. Por que as pessoas se comportam assim?

Responda. As razões podem ser muito diversas.

Às vezes, levo estudantes de MBA de 25 anos para alguma empresa genial, esforçada, mas teimosa. De suas observações, podemos concluir que a empresa é dirigida por pessoas que não se distinguem por uma inteligência especial. Pergunto sobre minhas impressões e ouço em resposta uma conclusão peremptória: “Se a empresa está em um estado deplorável e praticamente não há compreensão da urgência da mudança, seus gerentes são uma manada de imbecis”. Curso de ação proposto: "Demitir todo mundo e nos colocar em seu lugar." O diagnóstico do aluno de MBA associando complacência à inadequação profissional não se encaixa muito bem na minha prática. Tenho visto surpreendentemente pouca compreensão da necessidade de mudança em pessoas muito inteligentes, agindo com a melhor das intenções. Lembro-me claramente de ter participado de uma reunião de uma dúzia de gerentes seniores de uma empresa europeia em profunda crise; houve uma discussão no mais alto nível profissional - você poderia pensar que estava em Harvard. De fato, muitos dos que estavam reunidos ao redor da mesa tinham diplomas das melhores instituições de ensino do mundo. Infelizmente, nem a análise dos "erros" supostamente cometidos pelos concorrentes, nem a discussão bastante abstrata de "estratégia" tocaram em nenhum dos problemas doloridos da empresa. Como esperado, a reunião terminou sem tomar nenhuma decisão significativa, pois é impossível realizá-la sem discutir as questões reais. Acredito que a maioria dos participantes daquela reunião não estava satisfeita com ele. Não, eles não eram estúpidos. E, no entanto, aprovaram as decisões tomadas, pois não estavam prontas para a mudança (se tomarmos a “escala do sentimento intuitivo de mudança atrasada” como 100 pontos, então o coeficiente médio dos participantes não ultrapassaria 50).

Há pelo menos nove razões para essa complacência (veja a Figura 3.1). A primeira é a ausência de sinais evidentes de uma crise. O balanço de pagamentos foi positivo. A ameaça de demissões não pairava sobre os trabalhadores. Falência não estava à porta. Não havia pessoas dispostas a assumir a empresa. O tom das críticas sobre ela na imprensa era bastante calmo. No entanto, um analista experiente pode ver evidências de uma crise na participação de mercado e nas margens em declínio constante, mas isso é outra questão. O cerne da questão é que os funcionários não perceberam a ameaça que se aproximava como um tornado, e esse foi um dos motivos da baixa consciência da necessidade urgente de mudança.

Em segundo lugar, a reunião descrita ocorreu em uma sala que literalmente gritava sobre o sucesso. O dinheiro gasto na compra de uma mesa de mogno de nove metros seria suficiente para comprar três Audis novos e um Buick. A tapeçaria das paredes, os tapetes de lã, os móveis e o interior, na sua beleza, correspondiam às fantásticas somas despendidas neles. Todo o prédio administrativo estava decorado no mesmo estilo, especialmente os quartos executivos: pisos de mármore, móveis caros, tapetes grossos e uma abundância de pinturas a óleo. O impacto no subconsciente foi certo: tudo convenceu o visitante da prosperidade da empresa, da vitória sobre os concorrentes e, consequentemente, do acerto do caminho escolhido. Assim, você pode relaxar, fazer uma pausa para o almoço.

Em terceiro lugar, os critérios para avaliar o desempenho dos gerentes foram orientados para padrões baixos. Conhecendo os diferentes departamentos da empresa, ouvi repetidamente a mesma coisa: "No ano passado, o lucro aumentou 10%". No entanto, não foi mencionado que, no período de cinco anos, os lucros caíram 30%, enquanto na média do setor nos últimos doze meses, os lucros aumentaram cerca de 20%.

Em quarto lugar, a estrutura da empresa doméstica é organizada de tal forma que os esforços dos funcionários se concentram na resolução de tarefas privadas estritamente funcionais, sem levar em consideração os interesses da empresa como um todo. Para avaliar o desempenho dos funcionários, o departamento de marketing utilizou critérios próprios, o departamento de produção utilizou critérios completamente diferentes, o departamento de pessoal utilizou critérios de terceiros etc. a empresa. Embora a tendência de queda nos principais indicadores de desempenho da empresa continuasse, era impossível encontrar alguém pessoalmente responsável por isso.

Quinto, para o planejamento e controle interno, foram utilizados sistemas que reduziram o nível de exigência dos funcionários dos departamentos no desempenho de suas tarefas. A equipe de marketing relatou que suas tarefas para o ano atual foram concluídas em 94% no ano passado. Como isso acontece? Por exemplo, a tarefa é definida: "Conduzir uma nova campanha publicitária até 15 de junho". E aumentar a participação de mercado para qualquer produto fabricado pela empresa não é considerado uma meta digna.

Em sexto lugar, praticamente não houve feedback dos clientes e demais stakeholders, o que teria permitido avaliar de forma mais objetiva o desempenho dos colaboradores; em vez disso, sistemas internos de pontuação operavam, fornecendo dados falsos. O gerente ou funcionário médio pode não atender um cliente reclamando, um acionista irritado, um fornecedor frustrado por um mês inteiro. Acho que nesta firma se encontram aqueles que, tendo trabalhado aqui a vida inteira, nunca sequer falaram ao telefone com um cliente ou parceiro insatisfeito.

Sétimo, houve casos em que jovens funcionários empreendedores tentaram obter feedback dos clientes para determinar indicadores de desempenho com base em sua opinião. A empresa tinha muito medo de tais iniciativas, e os "culpados" logo se tornaram párias. Do ponto de vista da cultura corporativa existente, tal comportamento era visto como contrário às suas normas, pois poderia ofender alguém, prejudicar a disciplina ou causar atritos (ou seja, levar a discussões honestas e imparciais).

Oitavo, o desenvolvimento da complacência foi facilitado por uma tendência humana muito inerente de cercar coisas desagradáveis, como se elas não existissem. Uma vida cheia de tarefas complexas é muito mais difícil do que uma existência despreocupada. Como regra, todos nós acreditamos que estamos sobrecarregados o suficiente com nossos próprios problemas e, portanto, não procuramos trabalho extra. Quando as dificuldades se aproximam, preferimos ignorá-las, desde que possamos fazê-lo impunemente.

Nono, há pessoas que não são propensas a nenhum desses tipos de complacência, que se preocupam com as perspectivas da empresa; mas sua vigilância também pode ser acalmada por comentários tranquilizadores de gerentes seniores, como: “Bem, sim, não é fácil para a empresa agora, mas não faria mal lembrar tudo o que conseguimos fazer”. Aqueles que têm memórias vívidas da década de 1960 conhecem um exemplo mais marcante - numerosos relatos de sucessos militares e a iminente vitória dos EUA no Vietnã. Embora as conversas calmantes às vezes sejam hipócritas, na maioria das vezes elas se originam da autossatisfação construída com base em sucessos passados.

Os problemas mencionados surgem tanto para a empresa como um todo quanto para departamentos ou funcionários individuais, em grande parte em conexão com sucessos passados, que fornecem um excesso de recursos, reduzem a nitidez da visão dos problemas e levam ao auto-isolamento. Trabalhadores individuais começam a superestimar seu próprio papel, as empresas desenvolvem uma cultura corporativa viciosa. A autoestima inflada dos gerentes e a equanimidade dos funcionários são razões adicionais (às nove listadas) que levam à complacência. A combinação desses fatores pode levar a uma falta de vontade de mudar que nem os choques experimentados pela empresa nem a gestão inteligente e qualificada podem superar.Acho que muitos gerentes acreditam que o problema da complacência não surgiria se outros funcionários adotassem suas habilidades. fazer carreira, conquistar uma posição forte e estar pronto para agir a qualquer momento. De acordo com outro ponto de vista, os próprios funcionários são capazes de lidar com a tarefa; o papel do gerente limita-se a informar os funcionários sobre a má qualidade dos produtos, a deterioração da situação financeira da empresa e a falta de crescimento da produtividade. Aqui e ali, há uma subestimação das forças insidiosas inerentes à organização como um todo, que operam em quase todas as empresas. Para aqueles que estão fazendo mudanças profundas, aqui estão alguns bons conselhos práticos: Evite subestimar as forças que levam à complacência e ajudam a manter o status quo.

Fortalecendo o senso de necessidade de mudança

Para estimular a disposição das pessoas de trabalhar pela mudança, as causas da complacência devem ser eliminadas ou seu impacto minimizado. Para isso, existem os seguintes métodos: o combate às manifestações de extravagância (digamos, a liquidação de sua própria frota de aeronaves de grandes corporações); elevando os padrões, ambos oficialmente aprovados e determinados no decorrer dos trabalhos; substituição de sistemas de informações contábeis de desempenho que fornecem indicadores errôneos; expansão integral da rede de feedback com o mundo exterior e envolvimento de cada funcionário nele, se possível; encorajar discussões francas nas reuniões e pessoas dispostas a enfrentar os problemas; guerra com otimismo irracional imposto de cima.

Ao trabalhar em organizações que exigem renovação, todos os gerentes competentes tomam algumas medidas necessárias. No entanto, muitas vezes não são suficientemente consistentes na implementação dessas medidas. Embora um grupo de clientes seja convidado para as reuniões anuais de gerenciamento, geralmente não chega ao ponto de realizar essas reuniões regularmente, digamos uma vez por semana ou diariamente, para levar reclamações de produtos a todos os funcionários. Talvez essas reuniões administrativas anuais sejam realizadas em apartamentos não muito caros, mas no final delas os principais administradores retornam a escritórios que nem Luís XIV recusaria. No nível do comitê executivo, uma ou duas discussões bastante francas sobre problemas urgentes podem ocorrer, mas o espírito de otimismo burocrático continua reinando no jornal produzido pela empresa.

Criar o clima de mudança em uma empresa requer uma ação decisiva, até arriscada, e isso requer a capacidade de liderar. Medidas limitadas, como a presença de um grupo pequeno e representativo de consumidores na reunião anual de gerenciamento, geralmente não funcionam devido à preponderância esmagadora das forças de complacência. Ações decisivas são coisas como colocar as coisas em ordem no balanço, deixando claras as enormes perdas incorridas no trimestre. Ou vender uma sede elegante e se mudar para um prédio que mais parece um posto de comando de campo. Ou estabelecendo um prazo rígido de dois anos para que seus gestores se juntem ao grupo de líderes do mercado do setor - caso contrário, os investidores retirarão seu capital, o que pode levar à falência. Ou a dependência de um pagamento adicional de metade do salário oficial de dez gerentes líderes no cumprimento de padrões de qualidade de produto estabelecidos. Ou convidar consultores para coletar informações confiáveis ​​e depois discuti-las em reuniões, apesar de alguns gerentes serem muito afetados por isso. A Tabela 3.1 lista nove maneiras principais de incutir um senso de necessidade de mudança.

Tabela 3.1. Maneiras de preparar uma empresa para a mudança

Exemplos dessa ação decisiva não são muito comuns, pois viver em uma cultura corporativa baseada em excesso de administração e falta de liderança capaz levou as pessoas à conclusão de que “choques” são imprudentes. Se os líderes responsáveis ​​estão na mesma organização há muito tempo, eles têm motivos para temer serem acusados ​​de criar as mesmas dificuldades para as quais chamaram a atenção. Não é por acaso que a transformação muitas vezes começa com a nomeação de uma nova pessoa para um cargo-chave que não precisa justificar suas ações passadas.

Para aqueles que se formaram em uma cultura gerencial que considera o controle de tudo e de todos a principal virtude, a maior dificuldade é fortalecer nos funcionários a prontidão para as mudanças e o desejo de participar delas. Tomar medidas decisivas para erradicar a complacência pode levar a conflitos e ansiedade entre os funcionários, pelo menos inicialmente. Líderes genuínos agem porque estão confiantes de que a energia liberada pode ser usada para atingir objetivos muito importantes. No entanto, para alguns gerentes cuja riqueza foi baseada em três ou quatro décadas de políticas cuidadosas e medidas, encorajar um senso de necessidade de mudança muitas vezes parece muito arriscado ou totalmente estúpido.

Se o nível mais alto da administração for composto exclusivamente por administradores cautelosos, nenhum deles ousará preparar demais as pessoas para reformas e as transformações nunca serão cardeais. Nesses casos, o conselho de administração tem o direito de encontrar pessoas capazes de serem líderes e nomeá-las para cargos-chave. Se eles se esquivam de tomar decisões responsáveis, como às vezes fazem, isso significará sua inadequação para um trabalho que é da maior importância aos olhos do conselho de administração.

O significado das crises

Crises claras podem fazer um bom trabalho ao chamar a atenção para questões urgentes e convencer a equipe da necessidade de mudança. Fazer negócios à moda antiga não é fácil quando "o prédio está pegando fogo". Mas em nosso mundo, onde o ritmo das mudanças está se acelerando, a estratégia do "fogo" dificilmente se justificaria. Chamar a atenção das pessoas é bom, mas o dano será proibitivo.

Como é impossível não perceber a crise econômica, muitas vezes se ouve que mudanças profundas só devem ser iniciadas depois que os dolorosos problemas do empreendimento se agravarem tanto que causam grandes prejuízos. Embora essa visão possa ser apropriada para reformas profundas e difíceis, parece-me que ela não se aplica à maioria das situações em que é necessária.

Tenho visto alguns executivos começarem com sucesso a mudar a estrutura organizacional ou resolver um problema de qualidade em um momento em que a empresa estava obtendo lucros recordes. Eles foram bem-sucedidos porque os funcionários eram constantemente informados sobre problemas emergentes (declínio da presença no mercado apesar do aumento dos lucros), perigos iminentes (entrada de novos concorrentes seguindo políticas cada vez mais agressivas) ou as possíveis perspectivas decorrentes da introdução de novas tecnologias ou saída para novos mercados. A boa sorte também foi promovida pela promoção de metas ambiciosas, exacerbando a insatisfação com o curso habitual dos negócios. Uma guerra impiedosa com manifestações de luxo, conversas calmantes, sistemas de informação precários e muito mais desempenhou seu papel. Em tempos favoráveis, fazer com que as pessoas prestem atenção aos problemas prementes da organização não é fácil, mas é bem possível.

Um dos maiores empresários do Japão lutava constantemente contra a complacência entre seus gerentes; apesar de seus ganhos recordes, ele lhes deu tarefas difíceis de cinco anos. Sempre que os subordinados caíam em um estado de complacência e complacência diante de inúmeras conquistas, ele apresentava uma tarefa como esta: “Dentro de quatro anos, precisamos dobrar a renda anual!” Ele era confiável, então os funcionários não podiam deixar de lado tais declarações. Os objetivos traçados pelo empresário nunca foram “sugados do nada”, mas foram definidos tendo em conta a real intensidade do trabalho, correspondendo à dedicação integral dos colaboradores, pelo que os seus planos acabaram sempre por se justificar. Argumentando-os, ele apelou para as principais virtudes morais características de seus gerentes. Foi assim que o empresário lidou com sua crescente complacência, usando periodicamente suas missões de cinco anos como armas, como ondas de ataques aéreos às fortificações inimigas.

Os líderes genuínos muitas vezes provocam seu próprio tipo de crise artificial, sem esperar seu início natural. Como um desses líderes, Harry optou por não discutir com seus gerentes (como costumava fazer) e aprovou seu plano, embora considerasse os números de receitas e despesas do projeto irrealistas. Isso resultou em uma queda de 30% na receita bruta em relação ao esperado, causando um rebuliço. Ellen fez o mesmo. Ela adotou um plano irrealista, em sua opinião, que prometia o lançamento de novos produtos importantes; o plano falhou miseravelmente, mas ela permaneceu firme e nunca interveio para impedi-lo. Como resultado, todos estavam convencidos de que não era mais possível conduzir os negócios da maneira antiga.

Alguns esperam que as grandes perdas da crise artificial despertem as pessoas de sua hibernação. Por exemplo, o CEO de uma empresa conhecida limpou o balanço e financiou vários novos projetos, o que causou um déficit atual de cerca de um bilhão de dólares. No entanto, esta situação não se tornou crítica, uma vez que anteriormente foi celebrado um contrato de longo prazo, o que proporcionou à corporação uma grande entrada de caixa.

Os efeitos adversos de choques financeiros significativos, tanto naturais quanto causados ​​pelo homem, esgotam os recursos de uma empresa e reduzem sua margem de manobra. Você poderá chamar a atenção dos funcionários para questões que precisam ser tratadas se a empresa perder alguns bilhões de dólares, mas terá muito menos fundos à sua disposição para apoiar novas iniciativas. Assumindo que uma ameaça financeira natural é o momento mais oportuno para iniciar a mudança, então, quando tiver uma escolha, é muito mais sensato agir sem esperar que ela aconteça. Uma crise provocada causa menos danos às pessoas do que uma crise natural. No entanto, é muito melhor que os funcionários vejam por si mesmos (se possível) mesmo antes de começar, quais as perspectivas que as reformas abrem para eles e que perdas dolorosas os aguardam no caso de uma ameaça que esta situação está sobrecarregando.

O papel dos gerentes de nível médio e inferior

Quando o objeto da reforma é uma fábrica, departamento de vendas ou unidade de produção básica que faz parte de uma organização maior, o papel central nesse processo cabe aos gerentes médios e inferiores à frente dessas unidades. São eles que devem lutar com complacência e aumentar a "prontidão de combate" da equipe. São eles que terão que criar uma equipe de reformadores, desenvolver metas estratégicas, convencer as pessoas e assim por diante. Se um departamento tem autonomia suficiente dentro da organização, os gerentes podem agir sem levar em conta o que está acontecendo em outros departamentos. A única questão é não é gozam dessa autonomia.

Quando uma pequena unidade em uma empresa dominada pela complacência não tem autonomia suficiente (o que não é incomum hoje em dia), todas as tentativas de mudança podem estar condenadas desde o início. Mais cedo ou mais tarde, a inércia sob várias formas se fará sentir; não importa o que exatamente os líderes da perestroika estejam fazendo nas divisões inferiores. Nessa situação, forçar transformações pode ser um erro fatal. Então os líderes, percebendo sua posição, chegam à conclusão de que lhes resta apenas uma coisa: não “se contorcer” e esperar até que alguma personalidade forte assuma a transformação de toda a empresa. Então eles se sentam e deixam que as próprias forças da inércia que são tão hostis ao seu ser assumam o controle.com o poder, os líderes seniores geralmente são atores-chave na luta contra a inércia. No entanto, isso nem sempre acontece. Em alguns casos, figuras corajosas e competentes nos níveis médios ou inferiores da hierarquia ajudam a criar as condições para a reforma.

Gosto de citar como exemplo a história de um gerente de nível médio de uma grande empresa que oferecia serviços no ramo de turismo. Essa mulher teve que brigar quase sem ajuda externa com os altos executivos da empresa, munidos de dados sobre a deterioração da já precária posição da empresa. Ela recebeu a inusitada tarefa de montar um novo canal de distribuição e usou isso como desculpa para trazer consultores. Com sua aprovação tácita, os consultores continuaram repetindo que a empresa não seria capaz de usar efetivamente o novo canal até que resolvesse meia dúzia de problemas básicos. Vendo os resultados de seu trabalho, outros gerentes de nível médio começaram a procurar cobertura, mas ela continuou seguindo a linha escolhida. Com sua prudência política, ela desviou para os consultores grande parte das críticas e da raiva causadas por sua recusa em se desviar do caminho. Ela tinha um talento incrível para falar ao público: “Estou realmente surpresa. Os consultores estragaram alguma coisa ou isso realmente importa? “Eu não posso acreditar que eles poderiam enviar o relatório para todas as pessoas listadas. Não demos tal ordem”; "Você acredita que isso é verdade? Não? Mas Jerry e Alice acreditam. Vocês já tentaram conversar sobre esse assunto juntos?

Se houver adesão unânime ao status quo entre os gerentes seniores cautelosos e conservadores, qualquer "impulso revolucionário" vindo dos níveis mais baixos da hierarquia administrativa está fadado ao fracasso. No entanto, nunca consegui encontrar uma organização onde a alta administração se opusesse unanimemente às mudanças. Mesmo nas organizações mais estagnadas, 20-30% da equipe de gestão dá a impressão de pessoas que estão cientes de que sua empresa usa suas capacidades longe de serem totalmente utilizadas; eles se esforçam para mudar alguma coisa, mas sentem mãos e pés atados. Quando as iniciativas de mudança vierem de gerentes de nível médio, isso dará aos líderes da reforma uma arma para combater a complacência: então eles não poderão ser acusados ​​de "mau jogo" ou subversão.

Para aqueles gerentes de nível médio que não conseguem encontrar uma maneira de acordar uma empresa que precisa de reforma cujos altos executivos não têm as qualidades de liderança, mudar para outra empresa pode ser a melhor solução para promoção. No atual ambiente econômico, muitas pessoas estão amarradas a seus empregos, mesmo que sua empresa esteja na água. Eles tentam se convencer de que ainda têm sorte: apesar dos cortes constantes, os salários são pagos regularmente e o pagamento do voto é garantido. Esta posição é compreensível. No entanto, no século 21, a vida exigirá de todos a capacidade de aprender e melhorar suas qualificações ao longo de suas carreiras. Um dos muitos problemas nas organizações que se estabeleceram em seus louros é sua inflexibilidade e conservadorismo, que servem como um obstáculo para o treinamento de pessoal.

Trabalhar de ponta a ponta, receber o salário habitual, tratar o desenvolvimento profissional como ocupação secundária e deixar a empresa despreparada para os desafios do momento é, na melhor das hipóteses, uma estratégia local e míope. Essas abordagens raramente levam ao sucesso duradouro nos dias de hoje; isso se aplica tanto às próprias empresas quanto aos seus funcionários.

Que grau de prontidão para a mudança é considerado suficiente?

Independentemente de quem inicia a transformação e como, a maioria das empresas acha difícil passar com sucesso pelos estágios dois a quatro até que a maioria dos gerentes esteja totalmente convencida de que o status quo não pode ser mantido. E para a implementação da sétima e oitava etapas, será necessário um apoio ainda mais forte: é necessário que aproximadamente 75% do total de pessoal de gestão e, de fato, todos os gestores de topo, acreditem firmemente que mudanças profundas são imperativas.

Os primeiros passos nessa direção são possíveis sem amplo apoio. No entanto, a luta com a complacência gera ansiedade entre os funcionários, por isso é tentador pular a primeira etapa e iniciar o processo de mudança a partir de qualquer uma das subsequentes. Conheço casos em que alguns começam por criar um grupo de reformadores, outros tentam antes de mais nada formular uma visão de perestroika, outros ainda tentam simplesmente mudar alguma coisa (reorganizar a estrutura, reduzir pessoal, adquirir outras empresas, etc.). Mas de uma forma ou de outra, eles inevitavelmente enfrentarão os problemas de combater a inércia e a complacência. Os defensores da mudança às vezes são febrilmente ativos – isso acontece quando o despreparo das pessoas para a mudança impede a formação de uma equipe de líderes com autoridade suficiente, cuja tarefa é liderar e dirigir o processo. Às vezes, leva anos para fazer a bola rolar, e as aquisições feitas apenas adicionam lenha à fogueira, estimulando mais esforço e compromisso com o sucesso antes que fique aparente que todas as iniciativas estão no ar.

Mesmo quando os reformadores tomam medidas decisivas contra a complacência corporativa, muitas vezes eles erram por pensar que a tarefa está concluída, quando na realidade muito do trabalho ainda precisa ser feito. Já vi líderes excepcionalmente talentosos caírem nessa armadilha. Os companheiros de equipe só podem reforçar a ilusão pintando o gerente, por exemplo, esta imagem: “Cada um de nós está pronto para seguir em frente. As pessoas entendem que a situação atual exige mudanças. Entre os trabalhadores são poucos os que estão satisfeitos com o que têm. Não é mesmo, Phil? Estou certo, Carol?” Então, apesar da falta de fundamento necessário para isso, toma-se a decisão de continuar a transformação e, posteriormente, é preciso lamentar tal decisão.

Pessoas de fora podem ajudar. Não custa nada obter a opinião de consumidores, fornecedores ou acionistas conhecedores. Existe um nível adequado de consciência da urgência da mudança? Você conseguiu acordar as pessoas da hibernação? Só não pergunte aos funcionários da sua empresa sobre isso, pois eles têm os mesmos motivos de não considerar a realidade como o responsável pelas mudanças. E não limite sua entrevista fora da empresa a um pequeno círculo de amigos. Você precisa perguntar àqueles que estão familiarizados com o estado das coisas em sua empresa, mesmo aqueles que têm atritos com ela. Finalmente, e mais importante, tendo reunido a coragem, ouça essas pessoas.

Se você fizer tudo isso, verá que alguns funcionários não estão suficientemente informados para formar um julgamento informado, enquanto outros perseguem objetivos egoístas. No entanto, a imagem pode ser totalmente esclarecida através da realização de uma pesquisa bastante ampla. A essência da questão é usar informações de fora para "curar a miopia" de seus próprios funcionários. No ambiente de hoje, a miopia corporativa pode significar um desastre para a empresa.

Imagine uma empresa que não introduz nenhuma inovação. Todos os processos de negócios estão configurados, o negócio funciona como um relógio, trazendo dividendos suficientes para os acionistas, uma renda estável para os funcionários e um produto com a qualidade e o preço exigidos para os clientes. Uma organização tão ideal, o sonho de qualquer gerente e funcionário também. Mas é possível na vida real? Quantas vezes já observamos que tudo apenas se “assentou”, adquiriu o aspecto desejado, passou a dar prazer ao atingir as metas traçadas. E de repente - tempo! Algo está acontecendo. E a maneira usual de agir torna-se impossível e, quer você goste ou não, você tem que mudar alguma coisa. Como regra, você não quer fazer isso. Pelo contrário, quero adiar a tomada de decisão o máximo possível na esperança de que, e se tudo de alguma forma resolver, e será possível continuar a viver como antes. Então acontece que a introdução de inovações é na maioria das vezes uma medida forçada, quando você realmente não quer, mas precisa. Caso contrário, será pior. Bem, como as mudanças em nossas vidas são inevitáveis, é mais sensato não esconder nossas cabeças na areia, mas tentar gerenciá-las. É ainda melhor planejar e iniciá-los com antecedência, antes que a vida o empurre para isso. Quando não há pré-requisitos especiais e, em geral, nada pode ser feito.

Como você sabe quando é a hora?

Uma descrição típica de uma situação revolucionária, quando os tops não podem, e os bottoms não querem viver da maneira antiga, no nosso caso sugere que perdemos todos os sinais fracos, dicas e sinais. Ou descansando sobre os louros, ou desfrutando de estabilidade e paz, ou fingindo teimosamente que não vemos nada e que está tudo bem.
A vantagem de captar sinais fracos sobre a necessidade de mudanças futuras é que há tempo para pensar, calcular diferentes opções, discutir possíveis cenários. Em geral, aborde o assunto com sentimento, com bom senso, com disposição. Se a vida já deu um chute e acelerou, então não há mais tempo para pensar, você precisa correr o mais rápido que puder para corrigir a situação. É por isso que sempre vale a pena observar atentamente o que está acontecendo e observar os eventos e fenômenos que no futuro podem levar a mudanças inevitáveis.

Quais são esses sinais fracos?

• "A Fly in Amber ou Frozen Time". Se cada vez com mais frequência você começa a experimentar uma sensação de “déjà vu”, quando, por exemplo, participa de reuniões ou reuniões, você sabe exatamente o que essa ou aquela pessoa vai dizer agora, como os outros reagirão a isso e como tudo vai acabar. Você sabe de cor suas perguntas e seus próprios argumentos, e sabe que seus oponentes também os conhecem, mas, no entanto, todos os participantes do processo continuam a desempenhar os papéis que lhes foram atribuídos ou assumidos. Se você sente cada vez mais que o tempo parou ou deu um loop, então este é um dos sintomas importantes da necessidade de mudança.
• "A magnificência do pântano ou ninguém precisa de nada." Quando os líderes não têm pressa em dar instruções, e se o fazem, eles “esquecem” de controlar. Quando os subordinados não tentam tomar a iniciativa, mas sobre as poucas atribuições eles esquecem rapidamente. Quando, em geral, todos estão felizes, e mesmo os encrenqueiros comuns estão cansados ​​de gerar ideias, quase se resignam ao fato de que ninguém precisa de nada e apresentam iniciativas puramente por hábito ou inércia.
• "Olhe ao redor, quem você vê ao redor ou quem são essas pessoas." Se, de alguma forma, de repente acontecer que o número daquelas pessoas que você gostaria de ver nas proximidades está diminuindo gradual e imperceptivelmente, e mais e mais “diversas e erradas” são observadas nas proximidades, e isso parece acontecer por si só, e há um possibilidade de que não muito longe a hora em que pode não haver um único aliado por perto.
• "Tudo passa apressado ou oportunidades perdidas." Quantas vezes, ultimamente, você recebeu propostas que não se encaixam na ordem usual das coisas e exigem que você ultrapasse os limites de suas ideias habituais? E quantas vezes você, sem olhar, recusou novas oportunidades, esquecendo imediatamente aqueles que se voltaram para você com elas? Se em tais situações você entende que não quer começar algo novo, já que há preocupações atuais suficientes, então este é outro sinal fraco de que as mudanças ainda acontecerão, mas sem o seu desejo.
• "Perdeu tempo ou por que tudo isso?". Se de repente você percebe que o que está fazendo não tem sentido e sabe com certeza que está perdendo tempo com alguma coisa, mas continua a fazê-lo, porque senão terá que explicar de alguma forma e possivelmente terá problemas.
• "Fadiga acumulada ou a mesma coisa o tempo todo." Se de repente você se irritar com coisas que antes eram percebidas com calma. Ou você percebe que o que você suportava calmamente, você não pode mais suportar, você está terrivelmente cansado disso. O que costumava ser emocionante agora é chato.
• "Todos os tipos de infortúnios." Quando literalmente tudo dá errado, desde pequenos desastres, como um trem que saiu debaixo do seu nariz, troco incompleto, chaves perdidas, falta de gasolina, uma contusão por cair no gelo, etc. em um dia até choques mais sérios.
• "Aumento da incidência". A insatisfação inconsciente pode encontrar uma saída não apenas nas características emocionais e comportamentais. Também pode aparecer fisicamente. O corpo diz “não” a tal vida e, adoecendo, muda a situação à força. O corpo precisa de uma saída para uma situação frustrante e, se isso não for feito conscientemente, acontecerá em um nível inconsciente.

Tão bom. Percebemos que a mudança é inevitável. E se não os iniciarmos nós mesmos, um pouco mais tarde a vida os forçará a fazê-lo, mas de acordo com um cenário mais difícil. Mas o que fazer? Por onde começar? Que mudanças são necessárias em cada caso específico?

Bem, se você notou um ou dois sinais fracos de mudança iminente. Então é aqui que você deve começar. Se o tempo parou, como no primeiro caso, então a questão lógica é: por que continuar fazendo isso. Nesse caso, as mudanças terão como objetivo ajustar os objetivos e, possivelmente, as formas de alcançá-los. Se ninguém precisar de nada, como no segundo caso, talvez seja hora de trocar a equipe. Se você entende que está perdendo as oportunidades que a vida lhe dá, como no quarto caso, provavelmente vale a pena examiná-las mais de perto e talvez definir prioridades de forma diferente, abrindo mão de algo que absorva tempo.

Mas e se você vir quase todos os itens acima ao seu redor? O que fazer neste caso? O que mudar?

As duas primeiras ações são universais para quaisquer situações em que as mudanças estão maduras, mas ainda não totalmente realizadas, e a prontidão para agir ainda não foi formada.

Primeiro, pare de fazer coisas que trazem frustração. Isso não significa que você precisa desistir de seu objetivo só porque não pode alcançá-lo todas as vezes. Significa apenas que você precisa agir de forma diferente. Mas até que fique claro exatamente como agir de forma diferente, você precisa parar de tentar e não desperdiçar sua energia em algo que ainda não dá resultado.

Em segundo lugar, embora haja uma consciência da essência e dos mecanismos específicos de mudança, toda a atenção deve ser dada à abertura ao novo. Não perca uma única oportunidade que não tardará a aparecer. Sinta-se como um recipiente capaz de conter tudo o que é novo e até de renovar completamente o seu conteúdo.

O próximo passo é entender a profundidade das mudanças necessárias. A mudança pode ser global ou local. Antes que todas as possibilidades de mudanças locais tenham sido esgotadas, as mudanças globais geralmente não começam. De fato, quem pensaria em redirecionar um negócio se for óbvio que os processos de negócios usados ​​estão longe de ser perfeitos? No entanto, há situações em que é hora de parar de tentar melhorar a situação e é hora de mudá-la completamente. Na vida cotidiana, todos nós já encontramos essas situações mais de uma vez. Por exemplo, em algum momento você precisa parar de pintar, lixar, reforçar alguma coisa, mas você só precisa jogar fora todo o lixo, fazer um reparo completo e comprar móveis novos.

O que pode ser a mudança?

Em seguida, é importante entender exatamente quais mudanças são necessárias. Para fazer isso, faz sentido considerar todas as opções possíveis de mudança e responder à pergunta: quais delas são realmente necessárias. Na maioria dos casos, as alterações dizem respeito a 5 áreas:

1) Objetivos.
A primeira pergunta para sempre começar a pensar em mudança é – quão relevantes são nossos objetivos, ainda queremos alcançá-los? Talvez já tenhamos alcançado o que queríamos e é hora de definir novas metas? Ou, pelo contrário, a situação mudou tanto que não faz mais sentido atingir metas uma vez estabelecidas? Ou surgiram novas prioridades que exigem o estabelecimento de novas metas?

Em meados dos anos 2000, uma grande empresa começou a perceber que as abordagens usadas para fornecer um pacote social estavam desatualizadas e precisavam ser revisadas. Desde o início da década de 1990, esta empresa tem se esforçado ao máximo para reter pessoal qualificado. Para tal, foram sendo introduzidos gradualmente diversos benefícios que proporcionaram proteção social aos trabalhadores. De fato, a empresa assumiu as funções do Estado para apoiar os segmentos da população socialmente desprotegidos. Gradualmente, o estado começou a fornecer cada vez mais apoio aos seus cidadãos, e o pacote social da empresa em muitos aspectos começou a duplicar os benefícios fornecidos pelo estado. Além disso, os objetivos de garantir a sobrevivência de seus trabalhadores não existiam mais. Agora, a questão do aumento da produtividade do trabalho e da lucratividade do negócio está na ordem do dia. Nestas condições, a empresa chegou à conclusão de que é necessário alterar os objetivos de prestação de um pacote social aos trabalhadores de proteção social para motivação social, eliminando a duplicação de benefícios estatais e disponibilizando um pacote social, inclusive em função dos resultados da trabalhar. A mudança de metas levou à necessidade de introduzir novos princípios para a disponibilização de um pacote social, que se tornou uma grande inovação para a empresa.

Assim, a presença de objetivos reais nos permite responder à pergunta “POR QUE estamos fazendo algo?” a qualquer momento. Talvez, por causa do qual começamos algo uma vez, não seja mais relevante e seja hora de definir outras metas? Talvez a situação tenha mudado ou surgiram novos fatores que afetam nossos objetivos?

2) Atividades.
A segunda oportunidade global de mudança é mudar o próprio objeto da atividade. Para responder honestamente à pergunta, é hora de fazer outra coisa? Não no que temos feito até agora, mas no que nos permitirá alcançar melhor os nossos objetivos.

Vamos continuar o exemplo anterior. A empresa, percebendo a necessidade de mudar de metas, foi além. Após analisar o conjunto de benefícios existentes para os colaboradores, ela chegou à conclusão de que alguns desses benefícios não funcionam para o alcance de novas metas, além disso, dificultam o seu alcance. Por exemplo, o fornecimento de vários tipos de assistência material forma um clima de dependência entre os funcionários. As pessoas estão acostumadas a receber uma variedade de pagamentos adicionais que não estão relacionados aos resultados de seu trabalho, mas estão vinculados ao nível de bem-estar de sua família. E para aumentá-lo, você não precisa trabalhar com mais eficiência e produtividade, mas é suficiente para descrever seus problemas de maneira convincente. Assim, optou-se por abandonar a maioria dos tipos de assistência material, seja totalmente ou substituindo-a por benefícios voltados ao desenvolvimento de qualidades do funcionário que o ajudem a apresentar resultados mais produtivos (estilo de vida saudável, responsabilidade, resistência ao estresse).

Assim, o assunto da atividade depende diretamente dos objetivos. E a principal questão nesse sentido é: “O QUE faremos para atingir nossos objetivos?”

3 pessoas
Às vezes, as mudanças são necessárias porque as pessoas que estão envolvidas em um processo estão tão acostumadas com a situação existente que simplesmente não são capazes de mudar sua visão ou a maneira como agem. Às vezes, basta introduzir novas pessoas no sistema para que o processo de mudança seja iniciado. As pessoas novas não se incomodam com a experiência de trabalhar em uma determinada organização, não sabem que é impossível fazer algo de acordo com a opinião geral e, além disso, podem começar a agir de maneira incomum para a empresa. Também é importante que novas pessoas reiniciem o processo de dinâmica de grupo. Isso significa que os papéis estabelecidos na equipe estão mudando e o processo de conquistar um lugar ao sol começa novamente. A ameaça de perder a posição conquistada acorda até os funcionários mais sonolentos. E embora seus esforços sejam muitas vezes não construtivos e não visem a melhorar o trabalho, no entanto, o próprio fato de um abalo permite que você tire a situação do centro morto.

A direção da empresa, percebendo a necessidade de mudança, anunciou um novo rumo e uma nova política para a empresa em relação à base de clientes. Várias diretrizes de desenvolvimento foram apresentadas, que se resumiam principalmente à ideia de um novo olhar para o foco no cliente. Um dos postulados da nova política foi a tese de que os funcionários da empresa que interagem entre si também deveriam se tratar como clientes. Foi introduzido o conceito de cliente interno. Em todos os discursos, a direção afirmou que é preciso respeitar os clientes e uns aos outros. Os trabalhadores não discutiram, acreditando que a direção, claro, estava certa. Essa é apenas a cultura corporativa usual significava intriga, fofoca e um confronto público, às vezes na frente de clientes e parceiros. Nunca ocorreu a ninguém que tal comportamento fosse contrário à nova política. A direção continuou a pronunciar os slogans corretos do pódio, os funcionários aos poucos se acostumaram com eles e podiam, às vezes, fazer o discurso correto. Na prática da comunicação diária, nada mudou. Depois de algum tempo, a liderança começou a expressar preocupação de que, apesar dos objetivos claramente formulados, a situação de alguma forma não muda muito e as mudanças positivas não são visíveis. Os gerentes esperavam que a gerência intermediária e os próprios funcionários comuns fossem capazes de traduzir as metas estabelecidas em ações concretas e mudar o comportamento no trabalho e a atitude geral. Mas descobriu-se que as principais mudanças são necessárias nas pequenas coisas que ninguém percebe há muito tempo e está acostumado a elas. A situação melhorou quando uma nova pessoa assumiu o lugar do diretor de RH demitido. Com um novo olhar, ele rapidamente avaliou a causa do problema e ofereceu à administração uma solução bastante radical: mudar vários dos violadores mais óbvios da ética empresarial, colocando em seu lugar pessoas com um sistema de valores completamente diferente, um nível cultural mais elevado . A decisão pareceu adequada, especialmente porque os candidatos propostos para substituição há muito causavam várias reclamações de natureza emocional, no entanto, com um nível de profissionalismo suficiente, não houve reclamações particulares sobre seu trabalho. Apesar do fato de que a separação foi repleta de conflitos e escândalos, ainda aconteceu. Os demitidos se mostraram em toda a sua glória, o que o novo líder costumava demonstrar a toda a equipe de exemplos de como não se comportar se você compartilha os princípios declarados de orientação para o cliente. Como resultado, a substituição de apenas três pessoas (em uma equipe de 100 pessoas) levou a uma compreensão do que exatamente a gestão estava tentando transmitir à equipe há muito tempo.

Então, é sempre bom se perguntar, é hora de atingir nossos objetivos com outras pessoas? Quem são eles e o que deveriam ser? Com quem vamos trabalhar a seguir?

4) Processos
Se, ao responder às perguntas anteriores, percebemos que nossos objetivos são relevantes, não há necessidade de mudar o assunto da atividade, e nossa equipe está apta a lidar com o planejado, mas ao mesmo tempo o sentimento de necessidade de mudança permanece, então muito provavelmente é necessário olhar mais de perto as formas de atingir os objetivos definidos. , aos procedimentos e algoritmos utilizados. Para responder à questão de saber se são necessárias mudanças de processo, precisamos avaliar se estamos satisfeitos com os resultados obtidos. Acabamos com o que esperamos?
Se mudanças são exigidas por processos e procedimentos, então tais mudanças não são tão globais e sua implementação não leva a transformações tão radicais como nos três primeiros casos. No entanto, isso não significa que a mudança de processos seja simples e fácil. Um processo de trabalho mal organizado pode prejudicar diretamente o alcance das metas.

A imobiliária chamou a atenção para o fato de que na presença de um grande número de pedidos, há poucas transações. Ou seja, a relação entre o número de clientes que se inscreveram e o número de clientes que fecharam um negócio é baixa e continua caindo. Com a ajuda de consultores, foi analisado todo o processo de trabalho com potenciais clientes. Descobriu-se que os clientes mais irritantes são as regras da empresa em relação às informações. Os gerentes eram obrigados a coletar números de telefone celular de todos os clientes que se candidatavam e inseri-los no livro-razão. Além disso, o fornecimento de contratos padrão aos clientes a pedido deles era permitido apenas em troca dos dados do passaporte do cliente. Além disso, as regras previam uma ligação telefônica semanal obrigatória para todos os clientes que se candidatassem. Ao mesmo tempo, as regras não regulavam de forma alguma como identificar as solicitações dos clientes. Quando os resultados da análise foram discutidos com a média gerência, as mudanças propostas foram fortemente criticadas sob o lema “Sempre fizemos isso. Não pode ser que esse absurdo seja a causa de nossos fracassos! Mas, apesar do evidente mal-entendido por parte dos dirigentes, as mudanças foram lançadas e até aprovadas pelo pessoal de base (que na verdade teve que ouvir as reclamações dos clientes sobre “regras estúpidas”). O novo algoritmo para trabalhar com clientes que se inscreveram foi o seguinte:

• descrição das ofertas disponíveis,
• acompanhamento da reação de um potencial cliente e concretização das propostas que despertaram interesse
• respostas a todas as perguntas dos clientes, incluindo o fornecimento de documentos padrão para o processamento de uma transação
• fornecendo os contatos necessários e uma oferta para entrar em contato se você tiver dúvidas adicionais.

Nesses casos, quando os objetivos, a atividade em si e a equipe podem ser preservados, mas os métodos utilizados precisam ser alterados, as alterações são mais frequentemente relacionadas aos processos de negócios. Ou seja, como resultado das mudanças, faremos algo diferente. E então a principal questão com tais mudanças é: “COMO? Como vamos agir?

A quinta direção de mudança é bastante atípica e muitas vezes não é necessária. No entanto, é bem possível que estejamos fazendo tudo certo: o objetivo, os meios, as pessoas e a atividade em si não exigem mudanças. E o sentimento de necessidade de mudança é causado pelo fato de o local de aplicação dos esforços ter sido escolhido de forma inadequada. E o lugar no sentido amplo da palavra. Esta pode ser a área de presença ou cobertura, localização geográfica, localização entre o ambiente imediato (quais são os vizinhos ao redor), e até mesmo uma organização/empresa. A história dos últimos anos conhece muitos casos em que uma equipe de profissionais saiu de uma organização e passou a fazer parte de outra empresa (holding), ou criou algo novo, continuando a fazer o mesmo.

Em uma empresa, historicamente desenvolveu-se que a unidade financeira da empresa lidava com questões de motivação. Além disso, o diretor financeiro tomava decisões sobre o sistema de bônus, sobre a composição do pacote social, sobre bônus e sobre questões de motivação moral (agradecimentos, concursos e premiação dos vencedores). Por mais de 10 anos, essa situação agradou a todos e ninguém pensou que estava errado e que todas as outras empresas estão fazendo isso de forma diferente. O aparecimento de sinais fracos da necessidade de mudança a princípio passou despercebido. No início, muitos gerentes (e, como se viu, funcionários também) ficaram irritados porque seus esforços para atingir as metas estabelecidas pela gerência permaneceram sem recompensa material. Mas as tarefas eram definidas pelo chefe, os relatórios também eram apresentados ao chefe e a unidade financeira calculava os bônus sem levar em consideração essas tarefas. Então, de repente, eclodiu um conflito por um lugar na competição. O funcionário ofendido garantiu que os critérios utilizados são unilaterais, levam em conta apenas o dinheiro, mas não afetam sua contribuição para o desenvolvimento do negócio. Esse caso deu origem a conversas na equipe de que a gratidão na empresa é dada apenas aos vendedores, ou seja, àqueles que lucram, e por algum motivo todos os outros são ignorados. O diretor de RH há muito se preocupa com o fato de ser praticamente excluído do sistema de motivação da empresa. Mas antes, suas tentativas de chamar a atenção da administração para essa questão não encontraram resposta. Após os casos descritos, o próprio gerente iniciou uma conversa de que talvez o departamento financeiro não seja o melhor lugar para implementar o sistema de motivação da empresa. Devido à mentalidade profissional, os financistas consideram qualquer questão apenas a partir da posição do dinheiro. Em geral, isso se justifica, mas neste caso é necessária uma abordagem mais ampla e sistemática. Como resultado, a mudança na empresa foi que todo o departamento que tratava da motivação como parte do departamento financeiro foi transferido para o serviço de pessoal. As funções do departamento não mudaram muito, mas a nova responsabilização permitiu não se limitar apenas à componente financeira da motivação.

Então, é bem possível que, se você fizer algo em outro lugar, tudo dê certo. Em outras palavras, ONDE é o lugar que nos permitirá realizar nossos planos?

Uma vez que as mudanças são percebidas, é hora de agir. É claro que o próprio processo de mudança será significativamente diferente dependendo da direção das próximas mudanças. Mas a vida sem mudança é impossível, e toda a questão é como considerar a mudança - como um obstáculo irritante na vida, ou vice-versa, como algo que torna a vida rica e interessante. E com alguma prática, preparar-se para as próximas mudanças torna-se uma emocionante história de detetive, quando, ao observar a si mesmo e ao seu entorno, você começa a entender as causas e consequências dos eventos e seus relacionamentos. Em outras palavras, ao tomar consciência da necessidade de mudança, damos o primeiro passo para uma gestão de mudança eficaz.

Em nosso planeta você não encontrará uma pessoa que não se esforce por pelo menos a menor mudança. Toda a nossa vida é um crescimento e melhoria contínuos. Mas, nem todos podem transformar seu desejo de mudança em realidade. Para fazer isso, você precisa ter algumas qualidades e conhecimentos. Por isso, neste artigo, reunimos 7 dicas simples que ajudarão você a tornar as mudanças efetivas.

1. Reconheça a necessidade de mudança.

Muitas pessoas querem mudar alguma coisa, mas não percebem a importância disso. É preciso refletir, pesar todos os benefícios que você receberá com a mudança, e então entenderá o quanto isso é importante para você. Compreender a importância e a necessidade urgente de mudança lhe dará um impulso emocional para a ação, mobilizará sua força e energia e os direcionará para o resultado.

2. Não fuja de algo - vá em direção a algo.

Quando você quer se livrar de algo por meio de mudanças em sua vida, precisa se esforçar não por isso, mas pelo que obterá como resultado. Por exemplo, uma pessoa quer se livrar da pobreza. Ele luta em vão com a pobreza, e todos os seus pensamentos, e com eles sua energia interior, são direcionados para uma palavra - "pobreza". Como resultado, ele fica parado, se não em uma posição pior. A situação é bem diferente para uma pessoa que, em vez de lutar contra a pobreza, se propõe a aumentar sua renda e racionalizar suas despesas. Tal pessoa sabe claramente o que quer e direciona sua energia para criar riqueza e não destruir a pobreza.

3. Não desista.

As mudanças mais importantes em nossas vidas levam muito tempo e esforço, e é por isso que a maioria das pessoas desiste. Inicialmente, é importante sintonizar o fato de que o caminho da mudança será difícil e descobrir como você agirá em determinadas situações. Se você estiver mentalmente preparado para qualquer dificuldade e prometer a si mesmo que não vai desistir, poderá seguir esse caminho até o fim.

4. Defina um período de tempo.

Mudanças simples podem levar anos ou décadas se você não se limitar a um período de tempo específico. Assim, sua mente subconsciente será capaz de mobilizar todo o potencial da alma e do corpo, e você trabalhará ao máximo durante esse período.

Considere um exemplo - 2 meninas querem mudar sua aparência perdendo peso. Eles decidem ter o corpo dos seus sonhos. A primeira se matricula em uma academia, tenta comer direito, quebra periodicamente e fica desapontada com suas habilidades. Toda segunda-feira ele volta a correr, mas ainda não chega ao resultado. O outro está reservando uma viagem ao Egito, comprando um maiô chique e caro 2 tamanhos menor. Ela entende que 2 meses antes de sair, ela precisa vestir um maiô a todo custo, no qual gastou todo o seu salário. Portanto, mesmo que ela não obtenha o resultado desejado, durante esses 2 meses ela dará o seu melhor e se aproximará da realização do seu sonho.

5. Constância.

Sem trabalho constante e árduo, é um axioma não conseguir o que se deseja. Portanto, pelo menos um pequeno passo em direção à mudança, você deve fazer diariamente. Não deixe seu trabalho, mesmo que tudo tenha saído completamente diferente do que você imaginava originalmente. O problema da inconstância não é tanto que você perca alguns passos importantes. O fato é que, tendo se permitido a preguiça uma vez, na segunda vez você já o fará sem remorso e, na terceira vez, geralmente esquecerá seu movimento para a frente.

6. Gerencie o medo.

É natural que todas as pessoas sintam medo, especialmente quando se trata de grandes mudanças na vida. Por exemplo, se uma pessoa quer mudar de emprego, é normal que sinta medo e ansiedade sobre como tudo vai correr, se vai conseguir se dar bem em uma nova equipe, se vai conseguir a posição certa . Isto é bom. Mas, o problema aparece quando o medo começa a agrilhoar e guiar as ações. Não deixe que a emoção do medo tome conta de você, caso contrário você começará a ceder sob seu ataque, e as mudanças não trarão o efeito desejado.

7. Acredite no sucesso de suas ações.

Sua atitude otimista determina o nível de sua energia e força. Portanto, prepare-se todos os dias para pensamentos positivos, acredite no seu sucesso e poderá passar por todas as dificuldades no caminho para o resultado. A mudança assusta, emociona, parece inatingível, mas tudo isso pode ser superado com uma atitude positiva!

Mudanças de vida podem levá-lo a um nível mais alto. Não deixe para amanhã - comece a agir hoje e seus esforços serão recompensados!