Curs: Tehnologii pentru formarea echipelor de management. Perspective de formare a echipelor de conducere pe principiul echipei.Identificarea oportunităţilor de formare a unei echipe de conducere la întreprindere.

întreprinderilor

În această subsecțiune a cursului, vom considera problema formării echipelor de management ca o dilemă între colectiv și individual în cultura organizațională a întreprinderilor rusești.

Rezolvarea problemelor economice moderne impune întreprinderilor rusești să introducă tehnologii de management mai flexibile, să creeze noi structuri de management și să implice mai activ managerii de top în forme de lucru în grup, în echipă, care sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii liberale. Cu toate acestea, adaptarea tehnologiilor avansate occidentale la condițiile rusești nu are întotdeauna succes. Adesea, obstacolele în calea răspândirii inovațiilor în management sunt particularitățile mentalității naționale și ale culturii organizaționale naționale. După cum știți, fiecare comunitate națională are propriile idei despre ceea ce este posibil, permis și „corect” în munca de grup și metoda adecvată de management). Aceste diferențe sunt semnificative și se vede adesea cum experiența de management străină, aparent promițătoare, nu prinde rădăcini sau nu prinde bine în întreprinderile rusești. În acest sens, se pune întrebarea cum caracteristicile naționale ale culturii organizaționale a întreprinderilor rusești împiedică asimilarea fructuoasă a experienței străine avansate în dezvoltarea formelor de conducere (colective) de comandă.

Recent, cultura organizațională a fost considerată un instrument cheie pentru dezvoltarea unei întreprinderi și, prin urmare, atenția cercetătorilor a fost atrasă nu numai de problemele diagnosticării acesteia, ci și de posibilitățile de formare și creare a unui mediu organizațional și cultural. de un anumit tip. În sensul cel mai general, cultura organizațională este un set de valori, norme, tradiții, credințe, mituri și moduri de comportament care sunt cele mai tipice pentru o organizație. În urma lui T. Yu. Bazarov, să considerăm cultura organizațională ca un spațiu valoro-normativ în care se desfășoară interacțiunea angajaților întreprinderii. În acest spațiu valoro-normativ, unul dintre locurile semnificative este ocupat de valori și norme legate de modalitățile de interacțiune dintre un individ și o organizație, un individ și un grup. Ele determină orientarea dominantă în organizație – colectivistă sau individualistă. Nu întâmplător parametrul „individualism-colectivism” este considerat una dintre trăsăturile esențiale care diferențiază culturile organizaționale în diferite tipuri. 7

De mulți ani, cultura de afaceri rusă a fost apreciată de cercetători drept colectivistă, ceea ce a permis sociologilor și consultanților în management să facă previziuni optimiste cu privire la răspândirea formelor de activitate de management de grup și, în special, a managementului de echipă în întreprinderile rusești.

Cu toate acestea, în ultimii ani au existat schimbări semnificative în cultura corporativă către autonomie și individualism. În acest sens, evaluarea culturii organizaționale a întreprinderilor pe baza „individualismului-colectivism” este adesea contradictorie, mai ales dacă criteriile de evaluare sunt semne externe, nesistematizate. Astfel, mulți cercetători notează că cultura modernă de afaceri rusă se caracterizează prin: prezența unei distanțe mari între manageri și subordonați, neatenția managerilor la nevoile și interesele subordonaților și lipsa contactului emoțional între ei. Organizațiile rusești se caracterizează prin concentrarea puterii în rândul conducerii de vârf. Întâlnirile la care se iau deciziile managementului sunt ierarhice. Delegarea autorității de luare a deciziilor către subordonați nu este aproape niciodată practicată. La rândul lor, subordonații întreprinderilor din Rusia au mai puțină încredere în manageri decât în țările occidentale. În același timp, unii cercetători încă mai atribuie managerilor ruși orientări colectiviste, paternaliste. Astfel, cercetătoarea americană Sheila Puffer consideră că managerii întreprinderilor rusești, cu un stil de management autoritar pronunțat, tind să manifeste o preocupare excesivă față de subordonați și să-i patroneze.

Contradicțiile în evaluările tipului predominant de cultură organizațională a întreprinderilor rusești se datorează, în opinia noastră, nu numai diferitelor niveluri ale dezvoltării lor organizaționale (care afectează cu siguranță caracteristicile culturii organizaționale). Ele pot fi cauzate și de o interpretare ambiguă a semnului „individualism-colectivism.” Potrivit lui G. Hofstede, „individualismul” și „colectivismul” sunt două forme extreme de relații care reflectă natura conexiunii dintre individ și grup. . În cultura organizațională, fie „individualismul” poate prevala, atunci când oamenii se definesc ca indivizi și au grijă doar de ei înșiși, de familia lor și de rudele lor, fie de „colectivismul”, care se caracterizează printr-o relație strânsă între o persoană și un grup.

Cu un colectivism puternic, grupul se ocupă de satisfacerea nevoilor membrilor săi, oferindu-le sprijin și siguranță în schimbul loialității lor.

Ca corelate care caracterizează tipul de cultură în funcție de factorul „individualism - colectivism”, G. Hofstede sugerează luarea în considerare a unor indicatori care relevă natura manifestării acestui factor în organizație (interferența în viața personală a organizației, influența organizației). privind bunăstarea angajaților, protecția intereselor, inițiativa angajaților sau simțul datoriei și loialității, natura promovării, motivația personalului, legăturile sociale). 8 Cu toate acestea, schema analitică propusă de G. Hofstede nu dezvăluie pe deplin esența „colectivismului” și „individualismului” și nu ne permite să înțelegem natura atitudinilor colectiviste în cultura corporativă rusă”.

Pentru a studia și înțelege problemele interacțiunii interculturale în afaceri, cercetătorul autohton R.V. Gordeev a propus să considere „individualismul” și „colectivismul” nu ca poli opuse ai unei relații, ci ca două proprietăți semnificativ diferite care pot fi folosite ca bază pentru o tipologie. a culturii organizaţionale naţionale . Parametrul „individualismului” caracterizează modul în care o persoană își atinge scopurile în contextul funcționării sale într-o comunitate. Polii extremi ai acestui parametru sunt: „individualismul atomist” (când o persoană, atunci când își atinge propriile obiective, nu ține cont de interesele altor oameni) și „individualismul interdependent” (când o persoană, atunci când își realizează obiectivele, încearcă să ţină cont de restricţiile impuse lui de alţii).

Al doilea parametru - „colectivismul” - caracterizează gradul de presiune a grupului asupra unei persoane, modurile în care acesta își formează atitudini pentru a adera la un anumit mod de comportament în grup. Scara sa bipolară acoperă toate formele de colectivism, de la colectivismul „strict” la „flexibil”. „Colectivismul flexibil” permite un anumit grad de acceptare voluntară de către individ a normelor și valorilor grupului. Poate fi considerat un sistem deschis sau liber, deoarece deciziile se iau de obicei aici pe baza contractelor personale și a liberei exprimari a voința individului este recunoscută. „Colectivismul strict” limitează exprimarea individuală activă a voinței și a participării. Acest tip de colectivism are puternice tendințe conservatoare și uneori totalitare, deoarece deciziile se iau de obicei pe baza opiniei majorității și a presiunii de grup pentru a menține structurile existente. În colectivismul strict domină controlul de sus și constrângerea.O încercare de a prezenta „individualismul” și „colectivismul” ca niveluri valoric-normative diferite, dintre care unul („individualismul”) aparține într-o mai mare măsură sferei valoric-normative a individual, iar celălalt („colectivism”) - reflectă atitudinile valoric-normative dominante în grup și ni se pare fructuos nu numai pentru explicarea contradicțiilor și problemelor care apar în condițiile comunicării transnaționale, ci și pentru înțelegerea limitărilor și obstacolelor pe care managerii le pot întâlni atunci când introduc experiența străină. 9

Concluzie

Pentru utilizarea creativă și eficientă a principiilor de management, este necesar să se dezvăluie și să se studieze cuprinzător legile și modelele obiective de management, la rândul lor, deoarece legile și modelele de management se bazează pe legile dezvoltării naturii, societății și gândirii, este necesar să se formeze un sistem perfect de cunoștințe științifice a fiecărui lider, cea mai largă perspectivă culturală și profesională.

Principiile managementului, fiind de natură obiectivă, trebuie să aibă formalizare juridică, consacrate într-un sistem de documente de reglementare, reglementări, acorduri, obligații contractuale, acte legislative etc. Totuși, în același timp, natura și formele de consolidare a principiilor de management trebuie să fie suficient de flexibile pentru a evita rigiditatea excesivă a procedurilor și formulărilor. Acest lucru este foarte important, deoarece schimbările în condițiile istorice specifice duc la schimbări în funcționarea legilor socio-economice și, în consecință, la conținutul principiilor managementului în sine.

Interacțiunea subsistemelor de control și gestionate se realizează în conformitate cu anumite principii, adică reguli. În practică, pot exista o mulțime de astfel de principii. Cel mai important dintre aceste principii nu poate fi considerat științific în combinație cu elemente de artă. După cum sa menționat deja, managementul folosește date și concluzii din multe științe, deoarece este aproape imposibil să gestionezi o economie modernă complexă „prin inspirație”. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și de imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a găsi o soluție bazată științific, iar apoi trebuie utilizate abordări neconvenționale. Acest lucru necesită managerului, pe lângă cunoștințe profunde, experiență vastă, stăpânirea artei comunicării interpersonale și capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situații fără speranță.

Procesul de management trebuie să aibă un scop, adică se desfășoară întotdeauna cu un motiv, dar să fie concentrat pe rezolvarea unor probleme specifice cu care se confruntă organizația în prezent. Orice proces de management trebuie să se bazeze pe principiul coerenței. În unele cazuri, succesiunea acțiunilor de management poate fi ciclică, sugerând repetarea lor în aceeași formă la anumite intervale. Continuitatea implementării proceselor economice într-o organizație necesită, în consecință, continuitatea conducerii acestora, controlului și coordonării activităților de personal. Acesta din urmă necesită o combinație optimă de reglementare centralizată și autoguvernare a elementelor individuale ale organizației. Deoarece autoreglementarea este efectuată de oameni, este imposibil fără respectarea unui astfel de principiu, cum ar fi luarea în considerare a caracteristicilor individuale și a psihologiei lucrătorilor, precum și a modelelor de relații interpersonale și de comportament de grup.

Pentru ca procesul de management să se desfășoare normal, este necesar să se respecte un principiu atât de important precum asigurarea unității drepturilor și responsabilităților în fiecare dintre legăturile sale. Un exces de drepturi în comparație cu responsabilitatea duce în practică la colapsul managerial, iar o deficiență paralizează activitatea de afaceri și inițiativa angajaților. Aici, un factor important este considerat a fi competitivitatea participanților la management bazat pe interesul personal pentru succes, susținut de o varietate de factori motivatori, cum ar fi stimulente materiale, oportunitatea de avansare în carieră, auto-realizare și obținerea de noi cunoștințe și abilități. În condițiile moderne, procesul de management nu poate fi cu adevărat eficient fără aderarea la un principiu precum cea mai largă implicare posibilă a interpreților în procesul de pregătire a deciziilor, deoarece deciziile în care sunt investite propriile lucrări și idei vor fi implementate cu activitate și interes mai mare. .

Formarea unei culturi organizaționale bazată pe filozofia cauzei comune și a muncii în echipă implică o schimbare a naturii atitudinilor colectiviste, o tranziție în interacțiunea personalității grupului de la strategia „colectivismului strict” la „colectivism profund, deschis”. Liderii joacă un rol major în formarea unui nou mediu organizațional și cultural. Stabilirea unei culturi de echipă presupune reducerea distanței dintre primul lider și grupul de top manageri și stabilirea unor relații consistente intra-grup. Cercetarea modernă oferă toate motivele pentru a presupune că lumea afacerilor în ansamblu se îndreaptă către convergență și complementaritate. Schimbările din mediul extern, care se caracterizează prin competitivitate și dinamism ridicate, plasează organizațiile în condiții mai favorabile, în care normele și valorile interacțiunii în afaceri trec de la relații formale la cele personalizate, de la un stil de management autocratic la unul umanist, de la o activitate conservatoare la o natură inovatoare.

Transformarea atitudinilor colectiviste rigide ale managerilor de top ai structurilor moderne de afaceri rusești în direcția colectivismului flexibil și deschis va face posibilă utilizarea activă a resurselor personale și de grup în management, asigurând nu numai o comunicare eficientă, ci și o înaltă competitivitate și adaptare a Întreprinderile rusești la problemele globale ale pieței mondiale.

Lista literaturii folosite:

1. Polukarov V.L. „Fundamentals of Management”: Manual - ed. a II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 240 p.

2. Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare și dezvoltare a efectelor de echipă într-o organizație [Text] / M. Dolgov // Managementul personalului. – 2005. - Nr. 24. – P. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. – 2005. - Nr. 1. – P. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. „Psihologie socială”: Curs scurt - Sankt Petersburg: Petru, 2008 - 208 p.

5. Kanadrov I.V. Managementul dezvoltării personalului - „Phoenix”, 2012.

6. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 p.

7. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. – Ed. a II-a, revizuită. Și suplimentar – M.: UNITATEA, 2007.- 265 p.

8. Managementul personalului organizaţional: strategie, management, marketing Manual./ Ed. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Managementul personalului unei organizații: Manual/Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Anterior, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Fundamentele managementului personalului în organizațiile moderne. - ROSBUKH 2008

11. Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. – M.: UNITATE – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. – P. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. – P. 2

15. Fedorova N.V. Managementul personalului unei organizații: manual / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. – P. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. – P. 2

3 Polukarov V.L. „Fundamentals of Management”: Manual - ed. a II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. – 2005. - Nr. 1. – P. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. – M.: UNITATE – DANA. 2000. 54-56 p.

6 Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare și dezvoltare a efectelor de echipă într-o organizație / M. Dolgov // Managementul personalului. – 2005. - Nr. 24. – P. 31 – 34.

7 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 126-127 p.

9 Fedorova N.V. Managementul personalului unei organizații: manual / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

2.2 Sistemul de lucru al echipei de management de la AstraTeam LLC

2.3 Identificarea problemelor la AstraTeam LLC în domeniul managementului

2.4 Analiza cantitativă și calitativă a rezultatelor obținute. Concluzie

Introducere

Din ce în ce mai des, managerii companiilor și-au stabilit recent obiectivul principal de a crea și întări un climat psihologic favorabil în companie. Ei înțeleg că o echipă coerentă poate reduce povara liderului organizației, poate îmbunătăți calitatea deciziilor luate și poate reduce probabilitatea erorilor de management. Și cel mai important, o echipă eficientă crește fiabilitatea unei afaceri, profitabilitatea acesteia și îi permite să rezolve probleme care nu pot fi rezolvate singură.

La sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90, o metodă de dezvoltare a unei organizații - team building - a apărut în mediul de afaceri din SUA și Europa de Vest și a câștigat rapid popularitate. Acest lucru nu s-a întâmplat întâmplător. În contextul tranziției de la consumul impersonal în masă de bunuri și servicii la un nivel mai mare de cerere a consumatorilor pentru calitate și servicii, piramida ierarhică preferată a organizației, unde un grup mic de conducere superioară exercita controlul asupra restului angajaților, a încetat să mai lucreze. . Este nevoie de a maximiza utilizarea potențialului uman prin delegarea responsabilității celor care produc direct aceste bunuri și servicii și, prin urmare, cunosc și pot satisface pe deplin nevoile consumatorilor. Astfel, evoluția treptată a activităților comune și îmbunătățirea culturii organizaționale au determinat componentele noii doctrine a managementului personalului - doctrina managementului de echipă, care presupune participarea angajaților la autoorganizarea și autogestionarea activităților comune, mutuale. control, asistență reciprocă și interschimbabilitate. La urma urmei, o persoană poate face față cu succes muncii numai atunci când se referă la o sarcină limitată. Când problema devine mai mare și mai complexă, este necesară munca colectivă și se pune problema creării unei echipe.

Relevanța lucrării se explică prin noile tendințe în domeniul managementului organizațional și prin crearea unei echipe de conducere pentru dezvoltarea eficientă a întreprinderii.

Acest curs descrie elementele de bază ale creării unei echipe, care constituie partea teoretică, în care una dintre problemele importante este principiile și condițiile pentru crearea unei echipe de management eficace. lider manager manager

Scopul lucrării este o analiză teoretică a creării unei echipe de conducere pentru funcționarea eficientă a întreprinderii.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie dintre următoarele sarcini:

Dezvăluie principalele aspecte ale formării echipei;

Descrieți liderul în echipa de management;

Descrieți liderul propus al managerului de echipă (crearea echipei de management);

Luați în considerare condițiile, principiile și etapele formării eficiente a echipei;

Analizați (cercetați) eficiența echipei de management la întreprinderea AstraTeam LLC.

Subiectul studiului este echipa de management ca subiect de management al organizației.

Obiectul studiului este societatea cu răspundere limitată „AstraTeam”.

1. Baze teoretice pentru crearea unei echipe manageriale eficiente

1.1 Aspecte de bază ale formării echipei

Recent, liderii organizaționali și-au stabilit principalul obiectiv de a crea și întări un climat psihologic favorabil în companie. Ei înțeleg că o echipă coerentă poate reduce povara liderului organizației, poate îmbunătăți calitatea deciziilor luate și poate reduce probabilitatea erorilor de management. În timpul formării echipei, interacțiunea dintre oameni și departamente se îmbunătățește, iar problemele care trec neobservate pentru o lungă perioadă de timp sunt identificate în timp util. Mai mult, probabilitatea ca managerii să fie manipulați de subordonați este redusă. Și cel mai important, o echipă eficientă crește fiabilitatea unei afaceri, profitabilitatea acesteia și îi permite să rezolve probleme care nu pot fi rezolvate singură.

Desigur, fiecare organizație este unică, dar în aproape fiecare companie poți întâlni situații de confruntare, și chiar conflicte între departamente. „Caracteristicile” interacțiunii dintre departamentele de vânzări și marketing au devenit deja clasice. Managerul trebuie să oprească o astfel de interacțiune, să înțeleagă situația și să dobândească abilități în optimizarea activității departamentelor pentru un scop comun. În zilele noastre, în majoritatea companiilor, domeniile și proiectele sunt gestionate de echipe de management. Pentru a supraviețui, structurile organizaționale ale companiei devin mai dinamice, deoarece sarcinile cu care se confruntă compania necesită crearea de noi echipe special pentru implementarea unor proiecte specifice. Prin urmare, echipa de proiect este recunoscută ca unitatea centrală a unei organizații moderne. Munca echipei va fi eficientă numai dacă componența echipei este selectată corect.

Să presupunem că s-a format un cerc de oameni care vor lucra cu tine. Dar, în timp ce aceasta este o colecție de indivizi, chiar specialiști excelenți, care ocupă un scaun în conformitate cu înclinațiile lor naturale, Swan, Rac și Pike au fost și ei muncitori harnici - iar rezultatul este cunoscut. Pentru a nu trage căruciorul, ca într-o fabulă, în direcții diferite, trebuie să înveți să lucrezi ca o singură echipă.

Soluții standard:

Echipa formală, procedurală;

Echipa confortabilă din punct de vedere psihologic.

Prima modalitate standard de rezolvare a problemei presupune crearea unor fișe stricte de post, structuri organizatorice, cu împărțirea posturilor stricte, numeroase întâlniri la care sarcinile atribuite sunt rezolvate rațional și extrem de rigid. Acești oameni spun: „Lucrăm în echipă”. În realitate, aceasta este o pseudo-echipă, un grup de oameni care nu au nicio legătură între ei.

Într-o echipă, fiecare membru îl completează pe celălalt nu numai așa cum este prescris. Se creează o rețea, ca să spunem așa, în care fiecare frânghie este conectată cu noduri de alta, o a treia și așa mai departe, după cum este necesar. Înțelegeți, acest lucru crește rezistența și rezistența unei astfel de structuri la circumstanțe externe.

A doua modalitate este de a forma o echipă folosind mecanismul relațiilor umane. O metodă care, în principiu, îți permite să trezești spiritul de echipă. Există tehnologii psihologice speciale care se presupune că permit rezolvarea acestor probleme. De ce „se presupune”? Pentru că contradicțiile există sunt cu atât mai grave încât nu pot fi rezolvate în mod democratic, psihologic, în echipă.

O chemare destul de comună pe care am moștenit-o din vremurile socialiste: trebuie să facem echipa mai prietenoasă, mai unită, mai sinceră. Totuși, astfel rezultatul nu este o echipă, ci o companie caldă și plăcută. Și afacerea moare încet.

Și există mai multe motive pentru aceasta. Este aproape imposibil să realizezi putere și ordine într-o echipă în care echipa sa format ca o „companie caldă”. Pentru că puterea, prin esența ei, intră inevitabil în conflict cu atmosfera care domnește în ea. Și fie nu se exercită puterea, fie compania se destramă. Ce este ordinea și controlul fără putere?

Nu poți merge departe doar cu sufletul. Astfel de relații sunt bune doar la o anumită etapă, când două sau trei persoane își creează propria afacere mică. Apoi lucrează în principal pe încredere și înțelegere reciprocă. Apoi munca organizației atinge un nou nivel și apare nevoia de decizii dure, neplăcute.

Beneficiile lucrului în echipă:

Un individ poate face o treabă cu succes, dar numai atunci când se referă la o sarcină limitată. Când problema devine mai mare și mai complexă, este necesară munca colectivă sau chiar se pune problema creării unei echipe.

O abordare în echipă este un semn al unui stil de management puternic și decisiv.

Dacă abordăm problemele împreună, situațiile stresante vor scădea.

Sunt generate mai multe idei și crește capacitatea de inovare a agenției.

Problemele mari și interdisciplinare sunt mai bine rezolvate colectiv.

În cadrul echipei, problemele de distribuție neclară a responsabilităților și contribuția personală scăzută sunt rezolvate cu mai mult succes, iar fricțiunile interpersonale sunt eliminate.

1.2 Caracteristicile unui lider în echipa de management

Conducerea, ca și simțul onoarei, este greu de definit cu precizie. Se adoptă diverse abordări ale conducerii, în funcție de preferințele personale, obiceiurile locale, natura sarcinilor îndeplinite și persoanele care le îndeplinesc. Un lider poate da semne ale poziției sale înalte. Un altul poate avea un stil deschis cu subordonații, încurajând comunicarea directă și disprețuind simbolurile de statut care acționează ca bariere între subordonați și manageri. Diferențele și problemele pot deveni surse de forță dacă sunt tratate în mod deschis și se aplică rezolvarea eficientă a problemelor. Prima sarcină a liderului este să se asigure că procesul decurge în acest mod și că problemele sunt ridicate, clarificate și rezolvate până la luarea unei decizii finale.

În primul rând, un lider trebuie să aibă dorința personală de a ocupa o poziție înaltă, pe care nu o are toată lumea și, în consecință, o disponibilitate de a-și asuma responsabilitățile, responsabilitățile și riscurile asociate. Se crede că un lider de succes are o capacitate aproape magică de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Nu toată lumea are această calitate; într-un anumit sens, este, ca și talentul, un dar de la Dumnezeu. Dar talentul fără muncă nu este nimic, așa că un lider trebuie să se străduiască în mod constant și persistent, în ciuda oricăror obstacole, îndreptându-se constant spre propriul său scop. În cele din urmă, un candidat pentru conducere la un nivel înalt trebuie, până la vârsta de 35 de ani, să fi acumulat o experiență semnificativă în îndeplinirea diferitelor funcții și să se „matureze” ca lider major. Experții occidentali definesc durata unei astfel de maturări la 5 - 7 ani, adică. Creșterea rapidă a carierei tale ar trebui să înceapă la 27 - 28 de ani. Viața nu este ușoară pentru lideri. Pe drum, ei întâmpină multe dificultăți, dintre care principala, prin recunoaștere universală, este conducerea subordonaților. Pe locul doi se află planificarea activităților companiei și pe locul trei se află concedierea angajaților. Printre altele care nu au ajuns pe „podium”, putem remarca problema gestionării timpului, delegării de autoritate, „sălbăticii” financiare, luarea deciziilor și soluționarea conflictelor.

Există două tipuri psihologice de lideri: „jucători” și „deschiși”. Primul arată impresionant, fiabil și flexibil în aspect. Ei știu să se „fadă în evidență” și, prin urmare, își schimbă rapid pozițiile, urmărindu-le exclusiv interesele. De fapt, ei nu știu să lucreze cu dăruire deplină și nu fac față bine problemelor. Liderii „deschiși” nu sunt la fel de vizibili, dar sunt consecvenți; ei preiau oricare dintre cele mai dificile cazuri, se străduiesc să aprofundeze în mod conștiincios totul, câștigând astfel încredere și respect de durată pentru o lungă perioadă de timp. De asemenea, sunt flexibili și acționează ținând cont de circumstanțe, dar nu trăiesc pentru azi, ci sunt concentrați pe viitor. Ei sunt adevărații lideri care au autoritate incontestabilă în rândul subordonaților lor. Subordonații sunt impresionați de un lider care își asumă responsabilitatea, ia decizii cu îndrăzneală și recunoaște cu sinceritate greșelile. Creșterea autorității este facilitată și de toleranța față de slăbiciunile oamenilor care nu interferează cu munca. Autoritatea durează mult pentru a câștiga și se pierde rapid. Iar principalele motive pentru aceasta sunt inactivitatea și reasigurarea. Erorile nu au practic niciun efect asupra autorității - nimeni nu este imun de ele și nu este dificil să le corectezi dacă se dorește. De obicei, un lider autorizat este un lider prin natura sa. Dar ce să faci dacă nu există? Este posibil, chiar și temporar, să puneți la conducerea afacerii un specialist inteligent, bine pregătit. Și pentru a selecta cu exactitate o astfel de persoană, trebuie să cunoașteți calitățile care trebuie să fie în mod necesar inerente lui.

1.3 Caracteristicile unui lider cu abilitati ridicate de team building

Liderul are responsabilitatea personală de a trata ceilalți membri ai grupului în mod direct și corect. Liderii care își folosesc puterea pentru a manipula și umili oamenii sunt rapid identificați și răsplătiți cu dispreț și neîncredere. Încrederea este cheia pentru a construi o echipă sănătoasă și productivă. Tehnicile de leadership pot fi predate, dar toată lumea trebuie să înțeleagă și să-și exprime abordarea profund personală adecvată sarcinii, să facă cerințe mari față de ei înșiși și celorlalți și, de asemenea, să poată organiza în mod clar munca unei echipe.

Organizarea unei echipe de management este o pârghie de management puternică, deoarece creează un grup de oameni energic și responsabil cu potențial mare.

Liderii cu o mare capacitate de a crea astfel de echipe trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

Abilități puternice de conducere;

Urmărire;

Sprijinirea ideii de colectivism;

Selectarea corectă a angajaților;

Îngrijirea celorlalți membri ai echipei;

Capacitatea de a crea un climat pozitiv;

Interes pentru rezultatul muncii;

Definirea clară a sensului organizației;

Utilizarea metodelor de lucru eficiente;

Repartizarea responsabilitatilor intre angajati;

Analiză fără critici la anumite persoane;

Sprijinirea dezvoltarii personale a angajatilor dumneavoastra;

Încurajarea creativității;

Construirea de relații intergrupuri sănătoase;

Utilizarea conflictelor în scopuri constructive;

Încurajarea celor care își asumă riscuri;

Dorinta de feedback;

Utilizarea rațională a timpului.

Un lider trebuie să-și combată în mod activ propriile neajunsuri, să dezvolte o atitudine pozitivă față de viață și muncă și să creeze un mediu „sănătos” prin promovarea și formarea oamenilor, dezvăluindu-și abilitățile și talentele.

1.4 Condiții și principii ale formării eficiente a echipei

Condiții importante pentru formarea unei echipe la etapa de start:

Toți membrii grupului au o înțelegere clară a scopurilor colaborării lor;

Aptitudinile fiecărei persoane sunt cunoscute celorlalți, funcțiile sunt distribuite;

Structura organizatorică a grupului corespunde sarcinii care se execută;

Grupul se gândește la metodele de lucru și încearcă să le îmbunătățească;

Autodisciplină dezvoltată, permițând o bună utilizare a timpului și a resurselor;

Există numeroase oportunități de a ne întâlni și de a discuta orice problemă;

Grupul își susține membrii și se formează relații bune;

Relațiile în grup sunt deschise, iar ea este pregătită să facă față oricăror dificultăți și obstacole pe drumul către o muncă eficientă.

Principii care asigură munca în echipă:

Oamenii care lucrează sunt „experți” când vine vorba de rezolvarea problemelor din domeniile în care lucrează;

Experiența și talentele combinate ale oamenilor care lucrează în echipă sunt mai mari decât ale oricărei persoane care lucrează singur;

Majoritatea oamenilor sunt mai interesați de un proiect dacă pot avea o oarecare influență asupra deciziilor care îi afectează;

Fiecare persoană are un potențial creativ care poate fi utilizat sistematic prin implicarea lui în munca unui grup cu probleme.

Probleme de formare a echipei (comunicații de grup):

Goluri neclare;

Activități necoordonate;

Abatere/scepticism;

suprasolicitare de comunicare;

Analiza insuficientă a situației.

O echipă este eficientă dacă:

Membrii săi sunt participanți deplini la discuțiile și discuțiile de grup;

Golurile în echipă sunt clar distribuite;

Resursele disponibile corespund sarcinilor cu care se confruntă echipa;

Membrii echipei caută în mod activ tehnici și mijloace pentru atingerea obiectivelor;

Membrii săi acționează uniți.

Etapele formării echipei:

Etapa I. Apariția unui lider de echipă orientat spre obiective, a cărui dezvoltare poate avea loc în două direcții:

a) liderul – un angajat – demonstrează creșterea competenței de top management. De regulă, contribuția sa maximă la cauza comună este limitată la 20%;

b) conducătorul poate fi și un proprietar care începe cu activitate antreprenorială individuală. Pe măsură ce structura organizației crește, el se confruntă cu nevoia de a optimiza managementul, sau, cu alte cuvinte, de a căuta primul adjunct.

Etapa II. Primul adjunct este selectat în funcție de mecanismul relațiilor „personalizate”. Se formează astfel o legătură directă, care permite depășirea limitelor personale ale liderului, ceea ce va împiedica munca în domeniul managementului direct.

Etapa III. Proprietatea este optimizată. În această etapă ar trebui rezolvată problema găsirii unui „partener junior”. Echipa de bază este în curs de formare.

Etapa IV. Afacerile sunt în creștere, se creează grupuri de întreprinderi, ceea ce presupune necesitatea extinderii și aprofundării influenței manageriale directe a liderului de echipă asupra echipei. În acest scop, este creat un „holding proprietar” și relațiile intertip de „ordine” sunt replicate în continuare, menținând în același timp poziția dominantă a liderului echipei.

2. Echipa de management la AstraTeam LLC

2.1 Caracteristicile întreprinderii AstraTeam LLC

Obiectul studiului îl constituie societatea cu răspundere limitată „AstraTeam”, denumită în continuare „Societatea”, creată în conformitate cu Codul civil. Numele companiei: Societate cu răspundere limitată „AstraTeam”, iar versiunea prescurtată: SRL „AstraTeam”.

Scopul principal al activității este obținerea de profit.

Societatea are drepturi civile și poartă responsabilitățile necesare desfășurării oricăror tipuri de activități neinterzise de legislația în vigoare.

Societatea se poate angaja în anumite tipuri de activități, a căror listă este stabilită prin lege, numai pe baza unui permis (licență) special. În cazul în care condițiile pentru acordarea unui permis de angajare într-un anumit tip de activitate prevăd o cerință de a se angaja într-o astfel de activitate.

Pentru a-și atinge scopul principal al activității sale, AstraTeam LLC desfășoară următoarele activități principale:

Furnizarea de servicii medicale - aceasta înseamnă recuperare într-o clădire medicală specială „Tonus”, care se află pe teritoriul pensiunii AstraTeam. Tratamentul poate fi finalizat atât de cei care vizitează într-un pachet turistic, cât și de oricine altcineva care dorește să-și îmbunătățească starea de sănătate;

Furnizarea de servicii hoteliere - acest serviciu înseamnă check-in în camere rezidențiale;

Servicii de centru de agrement - oferind clienților patru benzi pentru bowling și cinci mese profesionale pentru a juca biliard „rusesc” și „american”;

Comerț cu amănuntul - vânzare către clienți a produselor alimentare, alcoolice și nealcoolice în cafeneaua „La Cămin” și în barul de bowling;

Desfășurarea de seminarii, conferințe - la cererea întreprinderii, se asigură săli de curs, se organizează servicii în pauzele dintre întâlniri (ceai - pauze de cafea). De asemenea, este posibil să închirieze echipament special și literatură;

Seri festive - organizare de petreceri corporate, nunti, aniversari si alte evenimente cu servicii complete, asigurarea unei sali de banchet, echipament si, daca este cazul, gazda de spectacol;

Complex de schi - oferă închiriere de echipamente și echipamente, un teleschi și închiriere de pârtie de schi cu trambulină.

Societatea este o entitate juridică și deține proprietăți generalizate reflectate în bilanțul său independent, inclusiv proprietăți transferate acesteia de către participanți ca plată pentru acțiunile din capitalul autorizat.

Caracteristicile structurii de management organizațional

Structura organizatorică are ca scop, în primul rând, stabilirea de relații clare între diviziile individuale ale organizației și distribuirea drepturilor și responsabilităților între noi. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemului de management al echipei, care sunt exprimate în anumite principii de management.

Șeful AstraTeam LLC este director - el este și proprietar. El rezolvă în mod independent toate problemele activităților întreprinderii. De asemenea, gestionează proprietatea întreprinderii, încheie contracte, inclusiv cele pentru angajarea lucrătorilor. Emite ordine și instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații AstraTeam LLC. Directorul general poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile pensiunii, furnizând bunuri - active materiale, numerar și alte bunuri ale întreprinderii. Emite împuterniciri, deschide conturi bancare, gestionează fonduri. Gestionează toate activitățile întreprinderii. Organizează munca și interacțiunea eficientă a unităților de producție, atelierelor și altor divizii structurale ale întreprinderii. De exemplu, activitățile lor vizează atingerea unor rate ridicate de dezvoltare și îmbunătățire a producției, creșterea productivității muncii, a eficienței producției și a calității produselor pe baza introducerii pe scară largă a noii tehnologii și a organizării științifice a muncii. Ia măsuri pentru a asigura întreprinderii personal calificat, pentru a valorifica cât mai bine cunoștințele și experiența lucrătorilor, pentru a crea condiții sigure și favorabile pentru munca lor.

Figura 1 - Structura organizatorică a AstraTeam LLC

În subordinea directorului sunt:

Contabil șef;

Departamentul Personal și Muncă a Salariaților;

Economist de frunte al întreprinderii;

Manager nutriție;

Manager de imobil rezidential;

manager centru de agrement;

Manager Achizitii Produse;

Am studiat, analizat și sistematizat toate serviciile funcționale ale OSU al AstraTeam LLC (Fig. 1).

2.2 Sistemul de lucru al echipei de management de la AstraTeam LLC

În această organizație, echipa de management include toți managerii de departament, precum și economistul de frunte.

Munca echipei de conducere se desfășoară prin întâlniri lunare și operațiuni zilnice, la care sunt rezolvate problemele curente, precum și activitățile ulterioare ale întreprinderii sunt planificate pentru o anumită perioadă de timp. Se discută procentul de finalizare a planului, motivele și acțiunile.

Fiecare manager face săptămânal o analiză a muncii depuse în departamentul său și, dacă este necesar, ține o întâlnire a angajaților pentru a explica scopurile și obiectivele.

Tot în cadrul echipei de conducere se iau decizii privind încurajarea sau certarea oricăruia dintre angajați (remunerarea, deducerea din salarii, laude verbale în prezența colegilor etc.).

Echipa de management de la AstraTeam LLC are o distribuție clară a sarcinilor între funcții (diviziuni). Problema unui departament în îndeplinirea unei sarcini sau a unei activități curente nu își găsește întotdeauna înțelegere în altul. De exemplu: o diviziune a unui complex hotelier îndeplinește aproape întotdeauna și chiar depășește planul, iar o divizie a unui centru de agrement depinde de sezonalitate (chiar și în perioada unui aflux de clienți, un centru de agrement nu reușește întotdeauna să îndeplinească % din planul), care se reflectă în mod clar în formarea unui raport general al activităților financiare și economice ale întreprinderii pentru luna, trimestrul, anul.

Ca urmare, există o lipsă clară de coeziune în echipa de management a AstraTeam LLC. Toată lumea „trage pătura asupra lor”, luptă pentru propria unitate în loc să rezolve problema în mod colectiv și să treacă la acțiuni comune, mai eficiente.

2.3 Identificarea problemelor la AstraTeam LLC în domeniul managementului

Mai devreme sau mai târziu, orice proprietar de afaceri sau manager de întreprindere se confruntă cu o serie întreagă de probleme. Aceasta include selecția personalului, organizarea managementului, crearea unui sistem de motivare a muncii, controlul angajaților, crearea unei echipe de conducere și multe, multe altele. Nu este posibil să analizați și să reflectați totul într-o singură lucrare, așa că metoda sondajului a fost aleasă pentru a analiza și identifica problemele. În cadrul unui sondaj în rândul angajaților companiei a fost identificată o problemă de management și anume munca ineficientă a echipei de management.

Obiectul studiului este AstraTeam LLC.

Sondajul a fost realizat în rândul angajaților centrului de agrement.

Numărul total de respondenți a fost de 20 de persoane, dintre care bărbați și femei cu vârste cuprinse între 20 și 60 de ani. Din 20 de persoane: 4 - administratori, 2 - mecanici, 3 - barmani - ospatari, 3 - servitoare, 2 - marcatori, 1 - contabil, 2 - bucatari, 2 - casierii, 1 - manager aprovizionare.

Tema chestionarului: „Eficiența procesului de management”.

La această întreprindere, acest subiect este mai mult decât relevant, deoarece pentru majoritatea angajaților, îndeplinirea sarcinilor lor imediate include comunicarea constantă cu oamenii (clienții). Munca este foarte intensă și responsabilă, așa că cu cât echipa de management influențează mai eficient cele patru funcții principale, cu atât mai eficientă va fi execuția lucrărilor și a serviciilor.

Scopul principal al chestionarului pe această temă este de a studia eficiența impactului proceselor de management al echipei asupra performanței angajaților.

Obiectivele cercetării:

Identificați semnificația și eficacitatea participării respondenților la activitățile de planificare (parțiale) ale organizației;

Să obțină, prin sondaj, o atitudine față de procesul de organizare a activității de muncă a angajaților întreprinderii;

Determinați dacă angajații sunt mulțumiți de sistemul actual de motivare;

Determinați nivelul de eficacitate al sistemului de control la întreprindere.

Atunci când am ales subiectul chestionarului, ne-am ghidat de relevanța unei posibile probleme în acest moment, care este interacțiunea echipei de management prin cele patru funcții principale de management asupra calității muncii (serviciilor) efectuate de angajații unui anumit domeniu. afacere.

2.4 Analiza cantitativă și calitativă a rezultatelor obținute. Recomandări pentru formarea unei echipe de management

Tabelul 1 prezintă prelucrarea cantitativă a rezultatelor sondajului echipei de conducere a AstraTeam LLC.

Tabelul 1 - Prelucrarea cantitativă a rezultatelor sondajului

	Distractori

Bloc 1. Planificarea activitatilor de munca.





Blocul 2. Organizarea procesului de muncă.





Blocul 3. Motivația pentru efectuarea eficientă a muncii (serviciilor).





Blocul 4. Control.





Passportichka

Prelucrare de înaltă calitate.

Planificarea activităților de lucru ale organizației.

Referitor la ceea ce este planificat sau ar trebui făcut în viitorul apropiat în procesul de lucru al organizației

15% - N-am idee, dar aș dori să particip

40% - parțial familiar

35% - interesați în mod regulat de toate evenimentele

10% nu arată deloc interes.

35% - participă personal la procesul de planificare a activităților de lucru ale organizației

40% - consideră că totul poate fi rezolvat fără participarea lui (ei).

25% - nu au succes complet, au luat o dată inițiativa și nu mai doresc.

35% - consideră că nu există nicio importanță a participării la procesul de planificare a activităților de lucru ale organizației

65% sunt interesați să participe

20% - cred că managementul nu îi ascultă în procesul de planificare a activităților de lucru

30% au încredere că managementul include parțial și, dacă este posibil, toate dorințele și sugestiile angajaților

35% sunt complet și complet încrezători în implementarea tuturor propunerilor.

15% nu sunt interesați și nu au nicio idee despre asta.

Rezumând blocul 1, vedem că majoritatea respondenților, în principiu, nu doresc să ia parte la planificarea activităților de lucru ale organizației. Acest lucru este legat, în primul rând, de opinia stabilită - „Lăsați-l pe cel care are cea mai mare nevoie să o facă”.

Mulți au încercat deja să ofere ceva, dar așa cum spun ei - „Dar lucrurile sunt încă acolo”, de unde lipsa (scăderea) oricărui interes.

O treime dintre respondenți încearcă în mod activ să facă, să sugereze sau să schimbe ceva în procesul de planificare a activităților lor de muncă. Ei au un interes nu numai pentru activitățile curente, ci și pentru planurile și rezultatele viitoare.

Analizând răspunsurile, este clar că sunt cei care nu doar recent și-au pierdut interesul pentru planificarea activităților de muncă, dar și cei care nu au fost niciodată interesați de acest lucru, mai mult, nu vor să facă acest lucru în viitor. Acest fapt, desigur, nu reflectă în totalitate pozitiv eficiența echipei de management prin procesele de management în ansamblu.

Organizarea procesului de muncă.

Tabelul 2 - Satisfacția cu diverse aspecte ale organizării muncii:

În ce măsură ești mulțumit?	Multumit	Mai mult mulțumit decât nemulțumit	Mai mult nemulțumit decât mulțumit	Nesatisfacut
1. Câștiguri
2. Mod de operare
3. Varietate de lucru
4. Independenta la locul de munca
5. Potrivirea locului de muncă la abilitățile personale
6. Posibilitate de promovare
7. Condiții sanitare și igienice
8. Nivelul de organizare a muncii
9. Relațiile cu colegii
10. Relațiile cu supervizorul dumneavoastră imediat
11. Nivelul echipamentului tehnic
12. Posibilitati de rezolvare a problemelor locative

Tabelul 3 - Satisfacția respondenților pentru următorii indicatori

Tabelul 4 - Afirmații care, potrivit respondenților, sunt adevărate.

factori de răspuns
Respondentul 1
Respondentul 2
Respondentul 3
Respondentul 4
Respondentul 5
Respondentul 6
Respondentul 7
Respondentul 8
Respondentul 9
Respondentul 10
Respondentul 11
Respondentul 12
Respondentul 13
Respondentul 14
Respondentul 15
Respondentul 16
Respondentul 17
Respondentul 18
Respondentul 19
Respondentul 20
Puncte totale

30% dintre respondenți știu sau cel puțin au o idee despre standardele muncii (serviciilor) pe care le prestează la această întreprindere

70%, după cum sa dovedit, nu știu deloc despre asta.

10% – consideră că munca pe care o fac este foarte dificilă

10% - dificil (dar nu foarte)

50% - înclină spre complexitatea medie a muncii pe care o desfășoară

20% - consideră că această lucrare este destul de simplă

10% își găsesc munca elementară.

Analiza acestui bloc este foarte importantă și ne arată mai degrabă nemulțumire decât satisfacție în acele momente care, conform rezultatelor sondajului, sunt cele mai importante pentru angajați, astfel încât pur și simplu sunt necesare măsuri urgente pentru a rezolva această problemă.

Pentru ca procesul de muncă să fie bine organizat, astfel încât să nu existe întreruperi în muncă din motive organizatorice și tehnice, astfel încât munca atribuită să corespundă nivelului de calificare și pregătire profesională a angajatului. Un angajat nu trebuie să fie distras prin îndeplinirea unor funcții neobișnuite care nu corespund nivelului său de calificare. Salariatul trebuie sa i se asigure conditii sanitare si igienice normale de munca care sa asigure un nivel normal de intensitate. Un rol important îl joacă mediul socio-psihologic, care contribuie la interacțiunea interpreților în procesul de muncă și la apariția stimulentelor pentru munca extrem de productivă și eficientă.

Motivația pentru efectuarea eficientă a muncii (serviciilor).

35% dintre respondenți se vor simți în siguranță la locul de muncă,

dacă ești sigur de angajare

20% - ar dori să studieze la diferite cursuri și training-uri

45% doresc garanții sociale.

70% - primește recunoașterea cuvenită de la colegi cu privire la activitățile lor de muncă

30% - din păcate, rămân nerecunoscute.

75% dintre respondenți cred că managementul le vede, recunoaște și prețuiește calitățile profesionale

25% sunt siguri de contrariul.

10% – consideră că munca pe care o fac este cel mai important lucru din viață pentru ei

30% - are ocazia de a se exprima

60% își consideră munca doar ca un mijloc de subzistență.

25% au răspuns că actualul sistem de motivare nu este deloc eficient

55% - par să admită că există, dar nu un grad foarte pronunțat de influență și eficacitate

20% dintre respondenți sunt mulțumiți de sistemul de motivare la această întreprindere.

Analiza sugerează că motivația respondenților este de fapt scăzută - aceasta se datorează nevoilor cele mai stringente ale angajaților acestei organizații: nevoia de securitate și încredere în viitor, nevoia de respect și exprimare de sine, nevoi sociale. În acest sens, există o întreagă gamă de resurse care contribuie la procesul eficient de motivare. Eficiența înseamnă eficiență. Eficiența economică este obținerea mai multor rezultate cu aceleași costuri sau reducerea costurilor obținând în același timp aceleași rezultate. Dacă echipa de management ia în considerare toți acești factori, atunci procesul de percepție a muncii se va trece la un alt nivel, mai eficient.

Sistem de control.

65% dintre respondenți sunt în general mulțumiți de sistemul de control asupra execuției și responsabilitățile imediate

30% - nemulțumit de sistemul de control

5% - nu sunt sigur de exactitatea răspunsului.

20% se află sub controlul preliminar al activităților de muncă la întreprindere

40% fac obiectul unei monitorizări continue

40% - până la cel final.

Cel mai preferat:

10% - control preliminar

20% - control curent

70% - control final (pe baza rezultatelor muncii efectuate)

70% au răspuns că s-ar preface că sunt ocupați cu munca dacă ar fi monitorizați în mod regulat și constant

30% au decis să lucreze conștiincios și productiv, sub supraveghere regulată

55% - angajații întreprinderii intervievați sunt mai productivi în absența unei monitorizări constante

30% - mai puțin activ în absența controlului asupra procesului de lucru

15% lucrează constant.

Analiza arată că 65% dintre respondenți și-au exprimat deplina satisfacție față de sistemul de control asupra îndeplinirii atribuțiilor oficiale la AstraTeam LLC. În rest, răspunsul a fost negativ. Nu trebuie să pierdeți din vedere faptul că, în ciuda monitorizării regulate de diferite tipuri, doar 30% efectuează lucrări de calitate, restul pretind că sunt ocupați. Dar chiar și în absența unui control strict și opresiv, conform sondajului, doar 15% dintre lucrători își îndeplinesc funcțiile pe deplin și consecvent.

Dintre respondenți:

35% - bărbați

65% sunt femei

Vârstă:

Nivelul de educație:

70% - special secundar

30% - mai mare

Cu experienta:

5% - Mai puțin de un an

35% - 1 - 3 ani

30% - 4 - 7 ani

10% - 7 - 10 ani

10% - peste 10 ani

Concluzii si recomandari. Marea majoritate rămâne neinteresată de procesul de planificare a activității de muncă, dintr-un motiv sau altul. Sunt necesare activități care pot stimula interesul și activitatea în această direcție. De exemplu, puteți folosi în siguranță „Brainstorming” în rândul personalului de lucru. Pe baza rezultatelor instruirii, managerul de departament va putea monitoriza interesul angajaților, precum și să noteze cele mai bune și mai interesante idei și propuneri. Sau pur și simplu purtați o conversație și identificați motivul reticenței de a participa la procesul de planificare a muncii, apoi luați măsuri pentru a lua în considerare anumite pretenții ca parte a echipei de management.

Organizarea procesului de muncă. Este probabil ca motivul lipsei de satisfacție în cele mai importante caracteristici ale muncii identificate să fie nivelul salariului, creșterea carierei, prestigiul profesiei, condițiile favorabile de muncă, climatul în echipă și oportunitatea de a-și îmbunătăți condițiile de viață. . Acest aspect stă, poate, la baza găsirii modalităților de rezolvare a problemelor, așa că prin corectarea acestor cauze nu vei mai avea de a face cu rezultatele nemulțumirii.

Imperfecțiunea impactului actualului sistem de motivare din partea echipei de management în raport cu angajații și eficacitatea muncii (serviciilor) pe care aceștia le prestează poate fi rezolvată astfel:

Crearea unui spirit de echipă unit în fiecare departament prin concursuri și instruire în serviciul clienți.

Oferirea subordonaților cu oportunități regulate, mai degrabă decât o singură dată, de formare și dezvoltare profesională, care vor oferi oportunitatea de a ocupa o poziție superioară de conducere;

Mulțumirea angajaților care au obținut cele mai bune rezultate în munca lor;

Oferirea subordonaților cu locuri de muncă complexe care necesită angajamentul lor deplin.

Capacitatea de a promova subordonații pe scara carierei prin numirea în poziții superioare datorită performanței de succes, precise și deliberate a muncii atribuite. Să ofere cel puțin oportunitatea dezvoltării unei poziții viitoare adiacente celei actuale, ceea ce va avea ca rezultat stabilitatea pregătirii personalului și să elimine cazurile de deficit de personal calificat în AstraTeam LLC.

Nivelul sistemului de control al echipei de conducere asupra muncii angajaților departamentului îndeplinește în general cerințele standardelor de muncă ale acestei întreprinderi, dar nu este în întregime satisfăcător pentru mulți dintre respondenți. Fiecare angajat are o preferință cu privire la un tip de control sau altul. Dar, după ce am studiat și analizat răspunsurile respondenților la acest bloc de întrebări, apare o viziune clară că încă nu este nevoie să se schimbe nimic, deoarece sistemul de control care este în vigoare în prezent la întreprindere este „Media de Aur”. Abaterile într-o direcție sau alta pot fi mai puțin eficiente și mai puțin eficiente pentru managementul și activitățile de succes ale organizației în ansamblu.

Concluzie

Munca în echipă este, în primul rând, un „joc” după anumite reguli care trebuie împărtășite de toți membrii grupului. Normele de lucru în echipă, de regulă, sunt stabilite de caracteristicile problemei care se rezolvă și de către lider, care asigură și menținerea acestora. Problema în curs de rezolvare impune restricții asupra tipului de activitate comună și repartizării rolurilor membrilor grupului. Astfel, o echipă nu ar trebui să fie doar un grup de oameni, ci un grup coeziv care lucrează spre un anumit scop. Ar trebui să fie condus de un lider care are toate calitățile personale necesare pentru aceasta și el este cel care va trebui nu numai să formeze echipa, ci și să o facă să funcționeze eficient.

La noi, metoda de team building este folosită din ce în ce mai des. La prima vedere, acest lucru se datorează specificului culturii organizaționale atât în organizațiile private, cât și în cele publice. La formarea acestora, iese în prim-plan evaluarea oamenilor după criteriul „prieten sau dușman”. Este foarte rar să găsești o organizație ai cărei membri nu au experiență în relații înainte de a se alătura sau de a o crea. Dar pe măsură ce dezvoltarea progresează, apare nevoia de noi angajați, iar odată cu aceasta vine și problema încrederii. Pentru a avea încredere într-o persoană, trebuie să o „cunoști”, ai nevoie ca el să devină „unul de-al tău” și pentru asta trebuie să „mânânci un kilogram de sare cu el”, adică să interacționezi pt. mult timp în diferite situații. Prin urmare, metoda de team building este bună pentru că vă permite să cunoașteți mai bine o persoană într-un timp destul de scurt și să construiți relațiile necesare pentru munca ulterioară.

Deci, echipa este, desigur, bună. Dar nu peste tot și nu întotdeauna. Calea către team building poate fi îngreunată de probleme atât de grave precum organizarea insuficientă a activităților în general, atitudine morală și psihologică inadecvată și/sau un nivel scăzut de profesionalism.

Dar există încă câteva motive bune pentru a folosi o abordare în echipă care va contribui la schimbări pozitive în organizație:

1) crearea unui mediu de încredere și asistență reciprocă;

2) îmbunătățirea comunicării;

3) cresterea nivelului de incredere in situatiile de risc;

4) dobândiți abilități de comportament în situații conflictuale;

5) învață și folosește toate posibilitățile personalității tale;

6) optimizarea utilizării tuturor resurselor umane;

7) să dezvolte o abordare a rezolvării comune a problemelor.

Această listă de modificări propuse poate fi utilizată în siguranță pentru a îmbunătăți munca echipei de management la întreprinderea studiată anterior, AstraTeam LLC. Acestea sunt problemele care au fost identificate la analizarea unui sondaj în rândul angajaților organizației. Dar merită să ne amintim că succesul schimbărilor și inovațiilor oricărei companii depinde în mare măsură de cât de complet și de exact a fost analizată starea reală a lucrurilor în domeniul managementului echipei. Reformele presupun aprobarea unor condiții în care lucrătorii au posibilitatea reală de a-și manifesta inițiativa și astfel încât aceste condiții să le trezească interesul pentru continuarea muncii.

Lista surselor utilizate

1) Andreeva G.M. „Psihologie socială”, S.M., p.2014.

2) Belkov I.G. „Personalitatea liderului și stilul de management”, S.M.: Impulse, 2012.

3) Vesnin V.R. „Management pentru toată lumea” - M.: Znanie, 2014.

4) Vikhansky O.S., Naumov A.I. „Management”, S.M., p.2011.

5) Woodcock M., Francis D., „Managerul dezinhibat”. Per-d cu engleză, S.M.: Delo 2011.

6) Gluhov V.V. „Fundamentals of Management”, Sankt Petersburg: Literatură specială, 2013.

7) Dracheva E., Yulikov L. „Management”, S.M., 2010.

8) Dessler G. „Managementul personalului”. M.: BINOM. 2014.

9) Dubovskaya E.M., „Psihologia unui grup mic”, S.M., 2011.

10) Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. „Fundamentele managementului: manual pentru universități”. Științific redactor A.A. Radugin, S.M.: Centru, 2012.

11) Kabushkin N.I. „Fundamentele managementului”, S.M.: Impulse, 2010.

12) Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. „Comportamentul într-o organizație”, S.M.: INFRA-M, 2013.

13) Krichevsky R.L. „Dacă ești manager. Elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi” - M., 2012.

14) Komarova N. „Motivarea muncii și creșterea eficienței muncii. „Omul și munca”” - M., 2011.

15) Lisitskaya T.A. Organizare și management de echipă, S.M.: Delo, 2012.

16) Malyshev K.B. „Psihologia managementului” - M., 2013.

17) Mausov N. „Managementul personalului este o verigă cheie în managementul intra-companie. Probleme ale teoriei și practicii managementului” - M., 2011.

18) Meskon M.H., Albert N., Khedouri F. „Fundamentals of Management” M., 2012.

19) Prygin B.D. „Management și Leadership”, S.M., 2012.

20) Pugaciov V.P. „Managementul personalului unei organizații”, S.M., 2010.

21) Sarukhanov E., Sotnikova S., „Marketingul personalului într-o întreprindere. Probleme ale teoriei și practicii managementului”, S.M., 2014.

22) Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului, Sankt Petersburg, 2010.

23) Tanaev V., Karnaukh I. „Psihologia practică a managementului”, S.M., 2013.

24) Hiper B.Yu. „Metode netradiționale de selecție și evaluare a personalului”, S.M., 2013.

25) Shkatulla V.I. Manual pentru HR Manager, S.M.: NORM - INFRA-M, 2013.

26) Yakhontova E.S. „Eficacitatea conducerii manageriale” - M., 2012.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Aspecte de bază ale formării echipei. Caracteristici ale unui lider într-o echipă de management, un lider cu o capacitate ridicată de a o forma. Condițiile și principiile formării eficiente a echipei, etapele construcției acesteia. Echipa de conducere a întreprinderii Aist LLC.

lucrare de curs, adăugată 27.01.2012

Principalele caracteristici și atribute ale echipei. Modele de formare a echipei. Formarea comportamentului de grup într-o organizație. Tipuri de bază de comenzi. Componentele procesului de team building. Cerințe de bază pentru echipă. Rolul managerului și liderului.

prezentare, adaugat 31.03.2017

Descrierea întreprinderii "Marspetsmontazh". Caracteristicile structurii organizatorice si personalului. Munca ineficientă a echipei de management. Criterii de evaluare a calităților unui lider. Condițiile și principiile formării eficiente a echipei. Etapele formării echipei.

lucrare de curs, adăugată 06/09/2008

Principiile formării echipei, motivele dezintegrarii acestora. Principalii indicatori și proprietăți ale managementului, proceselor și etapelor de team building. Funcții de lider de echipă, crearea unui climat favorabil, rezolvarea conflictelor și problemelor. Alegerea corectă a compoziției.

rezumat, adăugat 15.04.2011

Elaborarea de recomandări pentru formarea unei echipe de management pentru o întreprindere comercială. Specificul activităților unei întreprinderi individuale, repartizarea rolurilor în echipa de conducere. Formarea unei strategii de management și determinarea eficienței acesteia.

teză, adăugată 03.02.2011

Principalele condiții pentru funcționarea cu succes a unei organizații, rolul managerului ca lider în sistemul de relații formale. Funcțiile și caracteristicile managementului eficient: principiile managementului sistemului; cerințe și instrumente specifice în funcție de nivel.

lucru curs, adăugat 02/03/2011

Obținerea de rezultate organizaționale tangibile, menținerea avantajelor competitive și a eficienței companiilor. Echipele de management și formarea acestora. Principii de management și nevoi organizaționale pentru echipe de management eficiente.

lucrare de curs, adăugată 26.11.2010

Studiul esenței managementului de proiect și al formării echipei de proiect. Studierea principiilor de bază și a aspectelor organizaționale ale formării unei echipe eficiente. Identificarea erorilor tipice în formarea unei echipe de proiect la întreprinderea Neftegazmontazh LLC.

lucrare de certificare, adaugat 23.01.2016

Aspectul social și psihologic al formării unei echipe de management în grupuri mici. Organizarea spațio-temporală a comunicării personalului. Organizarea muncii unui manager, lucrul acestuia cu personalul prin prisma formării unei echipe de conducere.

lucrare curs, adaugat 20.12.2015

Factori cheie pentru crearea unei echipe. Evoluția echipelor în sfera intelectuală. Principiile muncii în echipă, dimensiunea acesteia. Principii de team building în diverse domenii de activitate. Forme de stimulare, nivel de creativitate și cultură de comunicare.

PROBLEME DE FORMARE A ECHIPEI ÎN ORGANIZAȚII MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evghenievici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
masterand la Institutul de Management

adnotare
Team Building este o problemă presantă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca bine coordonată a echipei poate crește foarte mult eficiența companiei. Problemele formării unei echipe de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

CONSTRUIREA O ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
student la master al Institutului de Management

Abstract
Team Building este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca în echipă coordonată poate crește eficiența companiei. Problemele de formare a echipei de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

Nu este un secret pentru nimeni că, în condiții de concurență acerbă și de o piață liberă, echipa este un factor fundamental în funcționarea de succes a unei întreprinderi, acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu o structură de organizare a muncii „complexă” în care rezultă rezultatul final. Produsul depinde de activitățile de succes ale tuturor departamentelor și, în primul rând, de capacitatea de a organiza munca șefilor acestor departamente.

Crearea unei echipe de conducere (echipă de management) este în prezent una dintre cele mai stringente probleme cu care se confruntă managementul imediat al unei organizații. Este necesar să înțelegem clar ce este o echipă și care sunt mecanismele formării acesteia.
Există multe formulări ale termenului „echipă”. Acestea includ mai multe persoane care rezolvă o problemă într-o companie mică și o echipă întreagă într-o organizație multifuncțională responsabilă de producția de produse (fabrici de apărare, exploatații mari, industria auto).

Acest articol examinează baza oricărei echipe - un grup de manageri care iau decizii locale - așa-numita echipă de management, ai cărei membri sunt responsabili pentru fiecare etapă de producție sau implementarea oricărei alte activități.De asemenea, nu trebuie să uităm că, pentru pentru a obține un rezultat pozitiv, echipa de management are nevoie de munca de succes a celorlalți membri ai echipei. Însă echipa se distinge printr-un grad mai ridicat de coeziune, înțelegere reciprocă și responsabilitate.

Cei mai importanți factori pentru ca o echipă să obțină succes sunt:

1. Interesul deplin și rezultatul maxim al fiecărui membru al echipei.

2. Adunarea echipei în jurul unui obiectiv comun.

3. Crearea unei atmosfere de încredere și loialitate în echipă.

4. Capacitatea de a transmite clar și competent subordonaților cerințele pentru activitățile lor.

5. Calitățile de conducere ale fiecărui membru al echipei.

De asemenea, pentru funcționarea cu succes a unei echipe, potențialul cunoștințelor și aptitudinilor deținute de membrii echipei nu este lipsit de importanță, dacă nu decisiv.

Componența echipei de management este o componentă importantă pentru o funcționare extrem de eficientă.

Atunci când selectează membrii echipei, un manager trebuie să ia în considerare trei factori importanți:

Calificările profesionale ale fiecărui candidat;

Caracteristici personale;

Capacitatea candidaților de a lucra în echipă.

Cerințele profesionale pentru candidați depind de sfera activităților organizației și de sarcinile care vor fi atribuite membrilor echipei, prin urmare, înainte de a forma o echipă de management, managerul ar trebui să întocmească o listă de sarcini și cerințe asociate unui anumit tip de activitate. In acest fel se creeaza o baza de comparare a capacitatilor profesionale ale fiecarui candidat.Diferentele de cerinte pentru membrii grupului sunt enorme si pot fi diferite in aceeasi companie.

Atunci când se creează o echipă, trebuie să se acorde atenție că, dacă este posibil, nivelul profesional al candidaților este același sau prezintă mici diferențe. Dar, la începutul formării echipei, acest lucru nu se întâmplă des. O atenție deosebită ar trebui acordată acelor candidați care nu și-au realizat încă pe deplin capacitățile, dar sunt foarte interesați și dispuși să învețe, deoarece dezvoltarea viitoare a echipei este și un proces de învățare.

Abilitatea de a lucra în echipă este un alt factor în dezvoltarea și eficacitatea echipei. Mulți manageri nu acordă atenția cuvenită acestei cerințe. Dar, fără abilitatea de a „auzi și asculta” alți membri ai echipei, nimic nu va funcționa. Prin urmare, atunci când se formează o echipă, este necesar să se prezinte o cerință pentru capacitatea de a lucra în ea. De asemenea, atât o autoevaluare critică a candidatului cât și o determinare dacă candidatul dorește și poate îndeplini această cerință și în ce măsură sunt necesare.Fiecare candidat trebuie, de asemenea, să decidă singur dacă îndeplinește cerințele care i se prezintă; Oricine știe despre sine că nu îndeplinește sau nu vrea să îndeplinească aceste cerințe trebuie să refuze să lucreze în echipă. Una dintre cele mai frecvente greșeli pe care le face un lider este să încerce să facă presiuni sau să convingă pe cineva împotriva convingerilor sale să lucreze ca parte a unei echipe. Acest lucru va duce inevitabil la perturbări și, în cele din urmă, la frustrare cu întreaga echipă de management.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

eficiența formării echipei de management

Introducere

Capitolul 1. Colectiv de muncă

1.1 Colectiv de muncă: concept, tipuri, scopuri, structură, etape de dezvoltare

1.2 Forța de muncă și caracteristicile acesteia

1.3 Etapele dezvoltării forţei de muncă: aspectul managementului

Capitolul 2. Echipa eficientă

2.1 Formarea echipelor

2.2 Echipele de conducere și formarea acestora

2.3 Eficacitatea echipei

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Eficiența proceselor de afaceri (atât în Rusia, cât și în străinătate) a devenit din ce în ce mai determinată de utilizarea unor echipe de management eficiente. Acest lucru se datorează, în primul rând, ratei puternic crescute de schimbări în mediul extern în care trebuie să lucreze organizațiile comerciale și, în al doilea rând, rolului crescut semnificativ al muncii creative a angajaților în organizațiile înseși.

Necesitatea de a răspunde rapid la schimbările externe, împreună cu complexitatea crescută a managementului, obligă la formarea unor grupuri de specialiști cu înaltă calificare pentru managementul eficient al companiilor. Aceste grupuri de specialiști, precum și membrii lor individuali, lucrează cel mai productiv atunci când se formează echipe de management eficiente, iar relațiile în cadrul grupului sunt construite în jurul unui lider de echipă.

Relevanța și nevoia obiectivă de a studia procesele de creare a unor echipe de management eficiente este determinată de faptul că pentru multe companii soluția la această problemă este un factor de supraviețuire.

În ciuda interesului enorm din întreaga lume pentru tema formării echipei și a muncii în echipă, problema formării unor echipe de management eficiente a fost studiată relativ puțin. Unul dintre motivele pentru aceasta este că tocmai problemele, a căror rezolvare necesită utilizarea eficienței echipei, au devenit acute pentru afaceri abia în ultimele decenii.

Obiectul studiului îl constituie procesele de formare și funcționare a unor echipe de management eficiente în organizațiile comerciale.

Subiectul cercetării îl reprezintă caracteristicile sociale și tehnologiile pentru formarea unor echipe de management eficiente în organizații.

Scopul studiului: determinarea criteriilor de evaluare a eficacității, analiza resurselor, etapelor, tehnologiilor pentru formarea echipelor de lucru și crearea echipelor eficiente în organizații.

* luați în considerare condițiile de muncă colectivă și efectivă a echipei;

* identificarea principalelor caracteristici de team-building;

* determinarea parametrilor eficacității echipei, factori care cresc sau scad această eficacitate;

* identificarea etapelor de formare a unor echipe de management eficiente în organizații;

Capitolul 1. Colectiv de muncă

1.1 Colectiv de muncă: concept, tipuri, scopuri, structură, etape de dezvoltare

Un colectiv de muncă este o comunitate socială specială care reunește oameni care desfășoară activități de muncă comune în cadrul unei organizații a muncii. Ea formează baza socială a organizațiilor de muncă stabile, funcționale în mod durabil și capabile de dezvoltare.

Din punctul de vedere al lui G. Allport, colectivul de muncă este toți cetățenii care participă cu munca lor la activitățile unei întreprinderi (organizații) în baza unui contract de muncă.

Din punctul de vedere al lui I. Steiner, un colectiv de muncă este o echipă în care lucrătorii au posibilitatea de a se implica în procesul muncii. Există colective de muncă primare, secundare, formale și informale.

Din punctul de vedere al lui K. Rogers, un colectiv de muncă este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv specific.

Din punctul de vedere al lui Erik Larson, o echipă este o organizație socială caracterizată prin activități comune semnificative din punct de vedere social.

Din punctul de vedere al lui W. Golding, o echipă este un grup de oameni care lucrează împreună în care oamenii interacționează între ei în așa fel încât fiecare să-i influențeze pe alții și să fie în același timp influențat de el.

Din punctul de vedere al lui A.V. Colectivul Petrovsky este un grup de oameni uniți prin scopuri și obiective comune, care a atins un nivel ridicat de dezvoltare în procesul de activitate comună valoroasă din punct de vedere social.

Componența echipelor este:

Omogen (omogen);

Eterogen (disimilar). Aceste diferențe pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație etc.

Echipele eterogene sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor complexe; sunt eficiente și în timpul muncii creative intense (brainstorming). În același timp, cele omogene rezolvă mai bine problemele simple.

Dupa structura:

Functionala (pe baza diviziunii muncii si determinarea sarcinilor de productie ale fiecaruia);

Politic (în conformitate cu apartenența la anumite grupuri);

Socio-demografice (după sex, vârstă, educație, calificări etc.);

Social-psihologic (în conformitate cu placeri și antipatii);

Comportamental, determinat de activitate etc.;

Motivațional (în funcție de factorii determinanți ai comportamentului).

După statut:

Oficial, de exemplu, personalul unei organizații sau unități, este formalizat legal și funcționează în cadrul legal).

Cele neoficiale se bazează pe dorința niciodată înregistrată, sau chiar nedeclarată, a oamenilor de a coopera între ei și pe practica reală a unei astfel de cooperări.

Prin natura conexiunilor interne:

Cele formale sunt prescrise în prealabil

Cele informale se dezvoltă spontan, de la sine.

Pe baza perioadei de existență:

Temporar, conceput pentru a rezolva o sarcină unică

Permanent.

După mărime:

Mic; membrii întrețin nu doar contacte directe, ci și pline de prietenie între ei;

Mare; fiecare îndeplinește o gamă largă de responsabilități.

Parametrii principali ai colectivului de muncă, de care depinde eficiența organizației muncii, sunt indicatori ai stării sale precum: coeziunea, stabilitatea, nivelul de calificare și educație, munca și activitatea socială a participanților săi, rolul în viața publică a comunitatea socială mai largă. Colectivul de muncă se formează pe baza și în procesul de interacțiuni și relații de durată destul de lungă între membrii organizației muncii, condiționate de participarea în comun la un singur proces de producție și social. O caracteristică importantă a organizațiilor de muncă care influențează formarea și dezvoltarea colectivelor lor de muncă este metoda de apariție (originea) a acestora. Organizațiile de muncă pot apărea în două moduri principale: 1) ca urmare a inițiativei personale, pe bază de voluntariat, din scopuri și motive interne private; 2) la inițiativă externă: conform deciziei oricărui departament guvernamental, conducerea unei corporații, o adunare a acționarilor companiei sau alt proprietar. Diferențele remarcate în ceea ce privește originea organizațiilor sunt importante deoarece determină modalitățile în care este reglementat comportamentul de muncă al angajaților acestora. Reglementarea comportamentului de muncă al angajaților organizației are loc pe baza principiilor sociale generale și private, adică. norme de grup restrâns care „adaptează”, „ajustează”, „subordonează” normele de interacțiune a muncii, le domină în procesul muncii, influențând direct organizarea producției. Această metodă de organizare și reglementare a comportamentului muncii este foarte comună și este tipică pentru majoritatea firmelor nou create. Organizațiile moderne de muncă, de regulă, sunt concepute pe baza unor proiecte deja existente, relativ standard. În același timp, procesul de proiectare și proiectul în sine acoperă nu numai latura de producție, tehnică și comercială (economică) a funcționării organizației, ci și cea socială.

Etapele dezvoltării forței de muncă

Potrivit lui G. Reznik, procesul de formare a unui colectiv de muncă constă în general din trei etape:

Prima etapă - etapa de orientare - se formează o comunitate de muncă, a cărei bază este formată în principal din conexiuni formal-funcționale, care sunt de natură forțată, determinată de tehnologie. Astfel de conexiuni se realizează în principal datorită presiunii externe, administrative, supravegherii și controlului de dragul obținerii remunerației pentru muncă, ca mijloc de atingere a obiectivelor personale care nu au legătură cu scopul principal al organizației. O astfel de comunitate de muncă nu este încă un colectiv de muncă și apare fie în stadiile inițiale ale existenței unei comunități de muncă, fie în stadiul de criză și dezorganizare a acesteia, când dintr-un motiv sau altul se dezintegrează.

În această etapă, organizatorul echipei este lider, toate cerințele vin de la el.

În prima etapă, individualismul predomină în comportamentul oamenilor. Ei ajung să se cunoască, îi observă pe cei din jur și le demonstrează propriile capacități. Mulți oameni adoptă o atitudine de așteptare, evită ostilitatea, observă și analizează. După un anumit timp și cu anumite eforturi de management, comunitatea de muncă poate trece la etapa a 2-a.

A doua etapă este etapa de adaptare reciprocă. Se distinge prin prezența unui „nucleu” stabil format în acest timp, capabil să influențeze alți angajați ale căror obiective nu coincid cu obiectivele organizației. Acesta este „embrionul” viitorului colectiv de muncă real, ai cărui membri se identifică cu organizația și percep obiectivele acesteia ca pe ale lor. În a doua etapă, oamenii se reunesc, se stabilesc contactele necesare între ei și se formează norme comune de comportament care „cimentează” echipa, precum și încercările de a stabili priorități și de a prelua puterea.

Scopul principal al liderului în această etapă este să folosească la maximum capacitățile echipei pentru a rezolva problemele pentru care este creată această echipă. Aproape abia acum colectivul atinge un anumit nivel al dezvoltării sale ca subiect de educație, în urma căruia devine posibil să-l folosească în mod intenționat în scopul dezvoltării individuale a fiecărui angajat în parte. Într-o atmosferă generală de bunăvoință față de fiecare membru al echipei, un nivel înalt de conducere care stimulează aspectele pozitive ale individului, echipa devine un mijloc de dezvoltare a calităților importante din punct de vedere social ale individului.

A treia etapă este etapa de consolidare (coeziune). La a 3-a etapă, când comunitatea de muncă poate fi numită colectiv de muncă (real), majoritatea membrilor săi împărtășesc obiectivele organizației și se identifică ca o comunitate angajată. În a treia etapă, echipa este stabilizată, se formează obiective și norme comune și se stabilește o cooperare de încredere, permițând rezultate garantate.

Ulterior, pe măsură ce echipa se maturizează, se poate ocupa de sarcini din ce în ce mai complexe, iar încrederea care există între oameni și buna cunoaștere a acestora îi permit în unele cazuri să funcționeze pe principiile autoguvernării.

În această etapă, liderul încearcă să unească echipa și oferă îndrumări clare cu privire la atingerea obiectivelor.

Teoretic, este posibilă și o a 4-a etapă, când aproape fiecare membru al comunității de muncă lucrează activ, contribuind în mod conștient la atingerea obiectivelor la nivelul întregii organizații. Cu toate acestea, acesta este mai degrabă un ideal pe care serviciul de management al personalului ar trebui să se străduiască să-l atingă ca obiectiv principal al dezvoltării sociale a organizației și al politicii de personal a conducerii acesteia. Corelația dintre scopurile organizaționale formale și cele personale ale comunităților de muncă este un indicator determinant, dar nu singurul, al nivelului de dezvoltare a colectivului de muncă. Alți indicatori importanți ai acestui nivel sunt gama și volumul funcțiilor îndeplinite de forța de muncă împreună cu principala funcție de producție și economică. Comunitatea de muncă, ajungând în starea de colectiv de muncă, unește angajații organizației nu numai în principalele activități de producție, ci și în activități legate de alte domenii ale vieții sociale, oferindu-le posibilitatea de a satisface nevoi sociale importante: în comunicare, participarea la conducerea organizației, la autoexprimarea și autoperfecționarea, în legătură cu valorile culturale și spirituale. Forța de muncă reală, de regulă, asigură, în primul rând, setul de bază de servicii sociale care alcătuiesc așa-numitul pachet social. O diferență importantă între colectivul de muncă și alte comunități de muncă mai puțin dezvoltate este prezența în structura sa socială a unui număr destul de mare de grupuri de interese informale, inclusiv cele legate direct de activitățile de producție, precum societățile (consiliile) pentru raționalizare și invenție, calitate. cercuri și așa mai departe.

1.2 Forța de muncă și caracteristicile acesteia

Stabilizarea forței de muncă. Menținerea sau asigurarea stabilității forței de muncă este una dintre sarcinile principale ale managementului social al unei organizații a muncii. Încălcarea stabilității colectivului de muncă este o amenințare la adresa existenței sale în această calitate. Colectivul de muncă, așa cum se arată mai sus, diferă de alte comunități prin gradul ridicat de coincidență a obiectivelor personale ale membrilor săi cu obiectivele generale ale unei anumite organizații de muncă. Nu orice organizație a muncii funcționează pe baza unei forțe de muncă reale. Crearea unei forțe de muncă este rezultatul unor activități speciale, cu scop, desfășurate de serviciul de management al personalului al întreprinderii și, în lipsa acestuia, de conducerea organizației. Un colectiv de muncă instabil este de fapt un colectiv nominal de muncă, caracterizat prin instabilitatea legăturilor sociale care unesc angajații întreprinderii ca participanți la procesul de producție și organizarea muncii. Mai multe circumstanțe contribuie la instabilitatea muncii. Principalul lucru este lipsa stabilității economice generale, a unui cadru legal de încredere și a criteriilor puternice pentru o activitate de succes. Toate acestea au loc în perioadele de tranziție ale dezvoltării sociale, când mecanismele tradiționale de management și reglementare economic și social sunt ineficiente sau distructive, iar altele noi nu au fost încă create sau stăpânite. Conceptul de „stabilizare a forței de muncă” are un dublu sens. Stabilizarea colectivului de muncă poate fi înțeleasă, în primul rând, ca activități de management care vizează eliminarea factorilor de instabilitate temporară a unui colectiv de muncă constituit și funcțional cu succes. În al doilea rând, ca activitate sistematică de natură strategică, care este unul dintre elementele procesului de management social al unei organizații pe termen lung.

Caracteristici distinctive ale echipei de lucru. Trăsăturile distinctive, specifice ale unui colectiv de muncă ca comunitate socială sunt asociate nu numai cu faptul că acesta ia naștere pe baza activității comune de muncă, ci mai ales cu acele trăsături care permit ca una sau alta comunitate socială să fie caracterizată ca colectiv. Identificarea și analiza unor astfel de semne în raport cu comunitățile de muncă este tratată de teoria socio-psihologică a colectivului de muncă. Conform acestei teorii, nu orice comunitate socială țintă, chiar și una cu o anumită organizație, are proprietăți care îi permit să fie considerată un colectiv. Sunt dobândite proprietăți care deosebesc colectivul de alte comunități sociale.

Coeziune. Pe măsură ce coeziunea crește, membrii grupului se identifică într-o mai mare măsură cu aceasta și experimentează mai multă satisfacție din cauza apartenenței lor la acest grup.

Apropierea atitudinilor, opiniilor, valorilor și normelor de comportament ale membrilor grupului asigură o mai mare coeziune și reduce probabilitatea apariției dezacordurilor și conflictelor care ar putea diviza grupul sau duce la dezintegrarea acestuia.

Grupurile în care există contradicții și conflicte, lipsite de spiritul de asistență reciprocă și de camaraderie, sunt mai puțin eficiente decât grupurile în care relațiile se caracterizează prin înțelegere reciprocă, simpatie și cooperare reciprocă.

Când vorbesc despre dezvoltarea grupului, managerii tind să vadă coeziunea ca pe o calitate pozitivă, de dorit. Prin urmare, lista sarcinilor prioritare pentru un manager include formarea unei echipe coezive.

Cu toate acestea, relația dintre coeziune și performanța grupului nu este atât de clară. Cercetările au arătat că coeziunea contribuie la funcționarea eficientă a unui grup dacă este combinată cu o altă componentă importantă - o orientare pozitivă.

Orientarea caracterizează aspirațiile membrilor grupului, ceea ce ei consideră util și important pentru ei înșiși. Putem vorbi despre o orientare pozitivă dacă scopurile grupului coincid cu scopurile organizației. Dacă aspirațiile ei vizează satisfacerea obiectivelor egoiste și contrazic interesele organizației, atunci o astfel de orientare este negativă.

Coeziunea este unul dintre procesele dinamicii de grup care caracterizează gradul de angajament față de grupul membrilor săi. De regulă, sunt considerați indicatori specifici ai Coeziunii: 1) nivelul de simpatie reciprocă în relațiile interpersonale - cu cât mai mulți membri ai grupului se aseamănă între ei, cu atât este mai mare coeziunea acestuia; 2) gradul de atractivitate (utilitate) al grupului pentru membrii săi - cu atât este mai mare numărul acelor persoane care sunt mulțumite de șederea lor în grup, i.e. cei pentru care valoarea subiectivă a avantajelor dobândite prin grup depășește semnificația efortului depus, cu atât forța de atracție a acestuia este mai mare și, în consecință, coeziunea.

Următorii factori contribuie la creșterea coeziunii grupului:

Acordul asupra obiectivelor;

Frecvența interacțiunii;

Atractivitate personală;

Concurs intergrup;

Evaluări favorabile.

Factorii care reduc coeziunea într-un grup includ:

Lipsa de acord asupra obiectivelor;

Grup mare;

Experiență de comunicare neplăcută;

Concurs intragrup;

Dominanța unuia sau mai multor membri.

Din cele de mai sus rezultă că pentru a promova coeziunea este necesar:

Reduceți componența grupului (5 - 7 persoane);

Încurajează membrii grupului să fie de acord cu obiectivele sale;

Încurajează competiția cu alte grupuri;

Recompensează toți membrii grupului;

Izolați grupul, oferindu-i un teritoriu comun și timp pentru comunicare.

Dacă scopul liderului este de a slăbi coeziunea grupului, care vizează atingerea unor interese egoiste de grup restrâns, care împiedică eficacitatea activităților organizației, atunci liderul trebuie să ia măsuri opuse:

Creșteți componența grupului;

Încurajați membrii grupului să nu fie de acord cu obiectivele sale;

Eliminați competiția cu alte grupuri;

Recompensează fiecare angajat individual;

Împărțiți grupul din punct de vedere geografic, reduceți timpul pentru comunicare.

Structura socială a forței de muncă. Structura socială este un set de conexiuni relativ stabile între elementele unui sistem social, reflectând caracteristicile sale esențiale.

Structura socială - structura internă a unei societăți sau a unui grup social; un set ordonat de grupuri sociale, instituții sociale și relații între acestea interconectate și care interacționează.

Structura socială a colectivului de muncă este o caracteristică a echipei de muncă după sex, vârstă, profesie, naționalitate și alți indicatori sociali.

Colectivul de muncă ca organism social are o anumită structură socială ca ansamblu de principii de aranjare reciprocă, interconexiuni și relații ale elementelor constitutive care alcătuiesc un sistem integral.

Există structuri de producție-funcționale, țintă, profesional-calificare, socio-demografice, social-organizaționale, socio-psihologice și sociale naționale.

Productia-functionala cuprinde unitati de productie care produc produse, le vinde, gestioneaza, planifica, stimuleaza etc. In aceasta structura sociala, exista trei niveluri de echipe: cel mai inalt (primar), mijlociu (secundar) si cel mai jos (primar).

Cea mai înaltă echipă (principală) de producție este considerată o echipă de producție, care este o unitate socio-economică independentă cu norme stabilite de producție și viață socială, tradiții și reguli de muncă și formată din echipe secundare: ateliere, secții, servicii - care în structura lor are multe echipe primare: echipe, ture, grupe etc.

Întreaga forță de muncă a organizațiilor, în funcție de funcțiile îndeplinite, este împărțită în două grupe: personal de producție industrială (IPP) și personal neindustrial (NP). PPP include toți angajații din activitatea principală: manageri, specialiști, tehnicieni executanți, muncitori principali și auxiliari, studenți, paramilitari și agenți de pază, lucrători de apărare împotriva incendiilor, angajați ai departamentelor de cercetare și proiectare și tehnologic. PN include lucrători din servicii locative și comunale, servicii culturale și de sănătate publică, întreprinderi agricole auxiliare, facilități sportive, personal didactic și de serviciu al instituțiilor preșcolare etc.

Structura socială țintă este considerată ca un ansamblu al tuturor nivelurilor structurii sociale (superior, mijlociu, inferior), interconectate printr-un scop și obiective comune atât de natură de producție, cât și socio-psihologică, exprimând aceleași interese și orientări valorice comune.

Structura socială profesională și de calificare este o formă socială a diviziunii profesionale a muncii. Implica împărțirea grupurilor în funcție de nivelul de educație, profesii și în cadrul profesiilor - după calificări, experiență totală în producție, experiență de muncă într-o anumită profesie, într-o anumită organizație.

Structura socială socio-demografică caracterizează forța de muncă, împărțind-o pe grupe după sex, vârstă, stare civilă, nivel de venit etc. În fiecare grup, este important să se studieze nevoile specifice, interesele membrilor săi, natura reproducerii, perspectivele de dezvoltare și alte caracteristici.

Structura socială socio-organizațională exprimă sistemul de relații în colectivul de muncă, în care se formează mereu asociații formale și informale. Discrepanța dintre interesele grupurilor formale și informale duce adesea la situații conflictuale.

Structura socio-psihologică este determinată de sistemul de interconectare a posturilor și rolurilor lucrătorilor individuali și a grupurilor mici. Pe măsură ce se dezvoltă, afectează climatul socio-psihologic din echipă, motivația muncii, adaptarea noilor membri ai echipei, rezolvarea conflictelor și, în cele din urmă, eficacitatea activităților.

Structura socială națională este componența națională a colectivului (grupului) de muncă.

Toate tipurile de structuri sociale determină împreună conținutul relațiilor sociale intracolective. Studierea trăsăturilor acestor relații în relație cu diverse grupuri este importantă pentru îmbunătățirea managementului forței de muncă, consolidarea statutului social al acesteia și atragerea în echipă a specialiști tineri, cu înaltă calificare.

Reglarea proceselor sociale în colectivele de muncă

Baza pentru reglarea proceselor sociale este comportamentul de muncă al oamenilor dintr-o echipă, care este determinat de forțele de stimulare interne și externe.

Forțele motrice interne sunt nevoile, interesele, valorile, motivele, care împreună reprezintă structura procesului complex de motivare - încurajarea pe sine și pe ceilalți membri ai organizației să acționeze în vederea atingerii scopurilor personale și ale echipei de lucru.

Forțele motrice externe sunt stimulente și sancțiuni utilizate pentru a convinge o persoană să se angajeze într-un anumit comportament în muncă. Este important să înțelegeți clar pentru ce loc în organizație o persoană solicită, ce roluri poate și este gata să îndeplinească și ce rol îi va oferi organizația. Adesea, discrepanța dintre acest rol și capacitățile unei persoane stă la baza conflictului dintre el și mediul organizațional.

Reglarea respectării rolului și locului unei persoane în organizație are loc atunci când aceasta intră în organizație, în timpul procesului de învățare și în procesul de interacțiune cu aceasta în timpul activității sale de muncă (Fig. 1). În procesul de intrare a unui angajat în mediul organizațional, organizația trebuie să rezolve trei probleme: să elimine vechile stereotipuri comportamentale; să-l intereseze în activitatea organizației; insufla angajatului noi norme de comportament in conditii organizationale specifice.

Orez. 1. Reglementarea conformității cu rolul și locul unei persoane în organizație

Interacțiunea dintre o persoană și o organizație implică un aspect de rol. Pe de o parte, acesta este rolul unei persoane într-o echipă, adică. legătura activităților sale cu scopurile și obiectivele organizației, conținutul muncii sale și metodele de implementare a acesteia, pe de altă parte, este dorința unei persoane de a-și îndeplini în mod conștient rolul, ceea ce va duce la un rezultat pozitiv, nu neapărat. de natură materială și îi va aduce satisfacție.

Conflictul este o ciocnire a obiectivelor, intereselor, pozițiilor, opiniilor sau punctelor de vedere opuse ale adversarilor sau ale subiectelor de interacțiune.

Conflictul este o contradicție în vederi și relații, o ciocnire de interese divergente, opuse, o dispută aprinsă.

Situațiile conflictuale care sunt generate de factori organizaționali și emoționali pot fi eliminate prin ajustarea rolului angajatului (schimbarea formei de muncă); pregătire avansată, capacitatea de a recunoaște și de a preveni problemele care apar, remanierea angajaților de la un rol la altul în funcție de capacitatea acestora de a face față situațiilor conflictuale etc.

Pentru a rezolva majoritatea conflictelor, este suficient să eliminați baza lor materială: îmbunătățiți organizarea muncii, stabiliți o aprovizionare neîntreruptă cu materii prime, schimbați ordinea stimulentelor materiale sau faceți modificări structurale în echipă. Rezolvarea conflictelor este facilitată de discuții deschise.

Un rol important în reglementarea relațiilor și proceselor sociale într-o organizație îl au normele de grup, care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor organizației, încurajarea comportamentului angajaților, atingerea scopurilor organizației și sancțiunile care încurajează membrii grupului. pentru a respecta normele de grup.

Roluri și relații în echipa de lucru. Rolurile într-o echipă sunt împărțite în „producție” (funcțională și socială) și „interpersonală”. Experții identifică opt roluri de producție.

Coordonatorul are cele mai mari abilități organizatorice și, din această cauză, devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența sa. Principala lui responsabilitate este să poată lucra cu cei care au astfel de cunoștințe și experiență și să-și orienteze activitatea pentru a-și atinge obiectivele.

Generatorul de idei este de obicei cel mai capabil și talentat membru al echipei. El dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care se confruntă, dar din cauza pasivității, lipsei de concentrare etc. incapabil să le implementeze în practică.

Controlorul însuși nu este capabil de gândire creativă, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței și erudiției, el poate evalua în mod corespunzător orice idee, poate identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia și poate încuraja pe alții să lucreze la îmbunătățirea ei ulterioară.

O râșniță are o perspectivă largă asupra problemei și, prin urmare, dacă este necesar, știe să-și „legă” soluția cu alte sarcini ale echipei.

Un entuziast este cel mai activ membru al echipei; Prin exemplul său, îi inspiră pe cei din jur să ia măsuri pentru a-și atinge scopul.

Căutătorul de beneficii este un mediator în relațiile interne și externe, dând o anumită unitate acțiunilor membrilor echipei.

Interpretul pune în aplicare cu conștiință ideile altora, dar în același timp are nevoie de îndrumare și încurajare constantă.

Un asistent este o persoană care nu se străduiește personal pentru nimic, se mulțumește cu roluri secundare, dar este întotdeauna gata să îi ajute pe alții în muncă și în viață.

Pot exista și roluri „auxiliare” (de exemplu, bufon).

Se crede că echipa va funcționa normal dacă rolurile enumerate sunt pe deplin distribuite și îndeplinite cu conștiință. Dacă există mai puțin de opt membri, atunci cineva va trebui să joace simultan două sau mai multe roluri, ceea ce va duce inevitabil la conflicte.

Această împrejurare este unul dintre motivele lipsei de stabilitate a echipelor mici. Pe baza rolurilor lor legate de relațiile interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („vedete”, autoritare, ambițioase, de altfel atractive pentru ceilalți). Al doilea îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei nepreferați (neglijați, respinși etc.), cu care cooperează doar cu forța și îi fac responsabili pentru tot.

1.3 Etapele dezvoltării forței de muncă

E.N. Reshetova identifică cinci etape de dezvoltare a colectivului de muncă: formarea, furtuna, raționalizarea, funcționarea și finalizarea.

În etapa de formare, membrii echipei își dau seama care sunt sarcinile viitoare, stilul de conducere și posibilele tipuri de relații interpersonale și de muncă.

Caracteristici ale comunicării membrilor echipei: politețe, entuziasm, dezordine, atenție și comunitate, tăcere, conștientizare de sine, dependență, superficialitate, incertitudine.

Probleme: orientarea membrilor echipei, crearea unei atmosfere confortabile în echipă, crearea unei atmosfere de încredere, stabilirea relațiilor cu liderul, clarificarea obiectivelor.

Pentru a depăși problemele, liderul trebuie să desfășoare activități „de introducere”, să prezinte membrii echipei, să ofere informațiile necesare, să dezvolte baze pentru încredere reciprocă, să formuleze un model de comportament așteptat, să clarifice direcțiile și obiectivele, regulile, procedurile și așteptările și să implice membrii echipei. în elaborarea planurilor.

În timpul etapei de furtună, membrii grupului încep să reziste influenței grupului. Apare un conflict între abordările concurente în atingerea scopurilor grupului.Trăsături caracteristice ale comunicării între membrii echipei: polarizarea membrilor echipei, formarea de coaliții, competiție între membrii echipei, neînțelegeri cu liderul, încălcarea normelor echipei, tensiune, critică și confruntare. Probleme: managementul conflictelor, legitimarea expresiei productive a individualității, depășirea concepției de grup, analizarea proceselor cheie ale muncii în echipă, transformarea confruntării în interacțiune.

Liderul trebuie să întreprindă acțiuni precum: identificarea adversarului comun și consolidarea viziunii, insuflarea angajamentului membrilor echipei față de obiectivele echipei, transformarea elevilor în profesori, medierea eficientă, oferirea de recunoaștere a realizărilor echipei și ale membrilor ei individuali, încurajarea acceptării responsabilității. , consolidarea stilului de gândire „câștig-câștig”. câștigând”, rezolvarea problemelor de putere și autoritate, elaborarea și implementarea acordurilor privind procedurile decizionale.

În etapa de normare, stabilitatea se realizează prin depășirea influenței grupului: se stabilesc reguli și standarde, se creează conexiuni în cadrul grupului, iar standardele și așteptările acestuia sunt definite schematic.

Trăsături caracteristice ale comunicării între membrii echipei: cooperare, cooperare, conexiune și angajament față de anumite puncte de vedere, cooperare, ignorarea dezacordurilor, conformitatea în raport cu standardele și așteptările, întărirea atracției interpersonale.

Provocări: Menținerea unității și coerenței, diferențierea și clarificarea rolurilor, determinarea nivelului de contribuție personală la echipă, clarificarea viitorului, abordarea angajamentului față de viitorul echipei.

Liderul trebuie: să folosească abilitățile, cunoștințele și experiența membrilor echipei, să încurajeze oamenii să se respecte reciproc, să lucreze activ în cooperare.

În stadiul de funcționare, grupul este complet „copt” pentru a începe să îndeplinească sarcini. Sunt stabilite relațiile interpersonale, statutul membrilor grupului și distribuția sarcinilor.

Trăsături caracteristice ale comunicării între membrii echipei: încredere reciprocă ridicată, loialitate necondiționată a membrilor grupului, versatilitate a relațiilor dintre membrii grupului, învățare reciprocă și asistență pentru dezvoltare, spirit antreprenorial, autosuficiență, provocare, creativitate, conștiință de grup. Provocări: Consolidarea competențelor de bază, menținerea unui spirit de îmbunătățire progresivă, anticiparea și răspunsul proactiv la nevoile clienților, creșterea ritmului de lucru și reducerea termenelor limită, încurajarea rezolvării creative a problemelor. Liderul trebuie să întreprindă acțiuni precum: menținerea și actualizarea metodelor și procedurilor care să asigure colaborarea, consolidarea unei culturi a calității în munca echipei, furnizarea de feedback regulat cu privire la funcționarea echipei, sprijinirea și îndrumarea membrilor echipei, ajutarea echipei să prevenirea recăderii în etapele trecute de dezvoltare, monitorizarea progresului muncii și celebrarea succeselor. La etapa de finalizare, grupul și-a îndeplinit scopul sau s-a desființat. Trăsături caracteristice ale comunicării între membrii echipei: compromis, comunicare, atingerea consensului.

Probleme: procesul de desființare a echipei, adaptarea la noile condiții.

Liderul trebuie să întreprindă acțiuni precum: ținerea unei discuții cu participanții despre experiența lor de lucru în echipă, identificarea motivelor succeselor și eșecurilor și clarificarea pozițiilor de rol.

Cel mai proeminent reprezentant al pedagogiei ruse care a dezvoltat teoria colectivului a fost A.S. Makarenko.

Pentru a deveni o echipă, un grup trebuie să treacă printr-o cale dificilă de transformare calitativă. Pe această cale, A. S. Makarenko a identificat mai multe etape:

Prima etapă este formarea unei echipe (etapa coeziunii inițiale). În acest moment, colectivul acționează, în primul rând, ca scop al eforturilor educaționale ale liderului, care urmărește transformarea unui grup format organizatoric într-un colectiv, i.e. o astfel de comunitate socio-psihologică în care relațiile lucrătorilor sunt determinate de conținutul activității lor comune, de scopurile, obiectivele și valorile acesteia. Prima etapă este considerată finalizată atunci când un atu a apărut și a câștigat în echipă, studenții s-au unit pe baza unui scop comun, a unei activități comune și a unei organizări comune.

A doua etapă este consolidarea influenței activului. Acum, activistul nu doar că susține cerințele liderului, ci le prezintă și membrilor echipei, ghidându-se după propriile concepte despre ceea ce este benefic și ce este dăunător intereselor echipei. Dacă activiștii înțeleg corect nevoile echipei, ei devin asistenți de încredere ai liderului.A doua etapă se caracterizează prin stabilizarea structurii echipei. Echipa acționează acum ca un sistem integral în care încep să funcționeze mecanismele de auto-organizare și autoreglare. Este deja capabil să ceară anumite standarde de comportament de la membrii săi, în timp ce gama de cerințe se extinde treptat. Astfel, la a doua etapă, echipa acționează deja ca un instrument pentru educarea intenționată a anumitor calități de personalitate. Dezvoltarea echipei în această etapă este asociată cu depășirea contradicțiilor: între echipă și lucrătorii individuali care sunt înaintea cerințelor echipei în dezvoltarea lor sau, dimpotrivă, rămân în urmă acestor cerințe; între perspectivele generale și cele individuale; între normele de comportament ale echipei și normele care se dezvoltă spontan în grup; între grupuri separate de elevi cu orientări valorice diferite etc. Prin urmare, în dezvoltarea unei echipe, salturile, opririle și inversările sunt inevitabile.A treia etapă și următoarele caracterizează înflorirea echipei. Pentru a sublinia nivelul de dezvoltare al echipei, este suficient să evidențiem nivelul și natura pretențiilor puse unii altora de membrii echipei: pretenții mai mari față de ei înșiși decât față de tovarășii lor. Numai acest lucru indică deja nivelul atins de educație, stabilitatea opiniilor, judecăților și obiceiurilor. Dacă colectivul atinge acest stadiu de dezvoltare, atunci formează o personalitate holistică, morală. În această etapă, echipa se transformă într-un instrument de dezvoltare individuală a fiecăruia dintre membrii săi. Experiența comună, evaluările identice ale evenimentelor sunt trăsătura principală și cea mai caracteristică trăsătură a echipei din a treia etapă. Nu există granițe clare între etape – oportunitățile de a trece la următoarea etapă sunt create în cadrul celei anterioare. Fiecare etapă ulterioară nu o înlocuiește pe cea anterioară, ci se adaugă la aceasta. Echipa nu poate și nu trebuie să se oprească în dezvoltarea sa, chiar dacă a atins un nivel foarte înalt.

W. Golding identifică 4 etape de dezvoltare a colectivului de muncă: etapa 1 – adaptare, etapa 2 – grupare și cooperare, etapa 3 – raționalizarea activităților, etapa 4 – funcționare. Prima etapă, adaptarea, este caracterizată ca o etapă de informare reciprocă și analiză a sarcinilor. Membrii grupului caută modalitatea optimă de a rezolva problema. Interacțiunile interpersonale sunt precaute și duc la formarea diadelor; începe etapa de verificare și dependență, care implică orientarea membrilor grupului cu privire la natura acțiunilor celuilalt și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei se adună împreună cu un sentiment de precauție și constrângere. Performanța echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii săi nu sunt încă familiarizați și nu au încredere unul în celălalt.

A doua etapă - gruparea și cooperarea - se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) în funcție de simpatii și interese. Conținutul său instrumental constă în opoziția membrilor grupului la cerințele impuse acestora de conținutul sarcinii, datorită identificării unei discrepanțe între motivația personală a indivizilor și scopurile activității de grup. Există un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea subgrupurilor. În timpul grupării, identitatea de grup începe să se contureze la nivelul subgrupurilor individuale, formând primele norme intergrupale. Cu toate acestea, subgrupurile individuale înțeleg rapid imposibilitatea de a rezolva eficient o problemă fără comunicare și interacțiune cu alte subgrupuri, ceea ce duce la formarea de modele de comunicare și norme intergrup comune grupului în ansamblu. Aici, pentru prima dată, apare un grup consacrat cu un sentiment clar exprimat al „noi”.

A treia etapă - sunt dezvoltate principiile interacțiunii de grup și se normalizează fie zona comunicării intra-grup, fie zona activității colective. O trăsătură caracteristică a dezvoltării grupului în această etapă este absența activității intergrupale. Procesul de separare a unui grup coeziv, bine pregătit, unificat din punct de vedere organizațional și psihologic, îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin izolare în scopurile sale și egoism.A patra etapă poate fi considerată ca etapa de decizie- făcând cu încercări constructive de a rezolva cu succes problema. Corelația funcțional-rol este asociată cu formarea structurii de rol a echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis spre exprimarea și rezolvarea conflictelor. Sunt recunoscute o varietate de stiluri și abordări ale rezolvării problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, remarcat printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică caracteristică unei subculturi de echipă.Eric Larson identifică cinci etape de dezvoltare a unei echipe de lucru: formarea, confuzia, normalizare, executare, dizolvare.

1. Formare. În această etapă inițială, lucrătorii ajung să se cunoască și să înțeleagă domeniul de aplicare al proiectului. Încep să stabilească reguli de bază, încercând să determine ce comportament este acceptabil atât în ceea ce privește proiectul (ce rol ar trebui să joace, care sunt așteptările pentru calitatea proiectului), cât și interpersonal (cine este de fapt responsabil). Această etapă se încheie atunci când angajații încep să se simtă parte din grup.

2. Confuzie. După cum sugerează și numele, această etapă este marcată de un grad ridicat de contradicție internă. Lucrătorii acceptă că fac parte dintr-un grup de proiect, dar rezistă restricțiilor pe care proiectul și grupul le pun asupra individualității lor. Există un conflict asupra cine va conduce grupul și cum vor fi luate deciziile. Când această tensiune este rezolvată, conducerea managerului de proiect este acceptată și grupul trece la următoarea etapă.

3. Normalizare. În a treia etapă se dezvoltă relații apropiate, iar grupul demonstrează coeziune. Sentimentele de camaraderie și responsabilitatea împărtășită pentru proiect cresc. Această etapă este finalizată atunci când structura grupului este consolidată și grupul a dezvoltat un sistem comun de așteptări și criterii pentru modul în care membrii săi ar trebui să lucreze împreună.

4. Executarea. În această etapă, toată lumea este de acord că structura firmei este pe deplin funcțională. Grupul a finalizat tranziția de la a se cunoaște și a afla cum va funcționa până la atingerea obiectivelor proiectului.

5. Dizolvarea. Pentru grupurile de muncă temporare, etapa este ultima în dezvoltarea lor. Cu toate acestea, pentru echipele de proiect există și o etapă preliminară de finalizare a lucrării. În această etapă, echipa se pregătește să se dizolve.

Acest model are câteva puncte importante pentru liderii de echipă. Primul este că accentul principal al liderului ar trebui să fie pe a ajuta grupul să ajungă la o a patra etapă productivă (etapa de lucru) cât mai repede posibil. Al doilea punct este că modelul în sine permite grupului să înțeleagă cum se dezvoltă. Liderii consideră că este util să-și familiarizeze echipele cu modelul. Acest lucru ajută lucrătorii să se împace cu inevitabilitatea conflictelor și cu a treia etapă a celei de-a doua etape și să își concentreze energiile pe trecerea către faze mai productive. Ultimul (al treilea) punct este că se subliniază importanța etapei de normalizare, ceea ce ajută la creșterea semnificativă a nivelului de eficiență în etapa de funcționare. După cum va deveni clar, managerii de proiect trebuie să-și asume un rol activ în modelarea normelor de grup care vor facilita rezolvarea cu succes a problemelor.

B. Bass identifică patru etape principale:

Prima etapă este asociată cu eliminarea neîncrederii inițiale a membrilor grupului unul față de celălalt. Desigur, lucrătorii care nu se cunosc îndeaproape se feresc de colegii lor. Sunt înstrăinați unul de celălalt. Dar, în timp, membrii echipei se acceptă reciproc, treptat încep să coopereze între ei și o fac din ce în ce mai binevoitor. Această etapă este extrem de importantă deoarece este baza pe care se realizează dezvoltarea ulterioară a echipei.

A doua etapă presupune dezvoltarea comunicării între membrii echipei și capacitatea acestora de a dezvolta mecanisme de luare a deciziilor comune care afectează întregul grup. Uneori nu este suficient să depășim pur și simplu bariera de înstrăinare dintre oameni. Cu cât se cunosc mai mult, cu atât comunică mai mult între ei, iar încrederea se extinde nu numai în sfera de afaceri a vieții. Comunicarea sinceră în cadrul echipei deschide un nou nivel al relației lor: ei sunt gata să ia decizii colective și mai întâi discută modalități de rezolvare a sarcinilor atribuite și iau în considerare câteva opțiuni propuse.

A treia etapă reprezintă dezvoltarea firească a relațiilor apărute în etapa anterioară. Datorită extinderii comunicațiilor, încrederea unul în celălalt crește. Oamenii încetează să se simtă separați de colectiv: acum fac parte din acesta. Sunt gata să ajute un coleg și se simt mulțumiți de faptul că fac parte din această echipă.

Ultima etapă se caracterizează prin utilizarea abilităților lor, ajutându-se reciproc și controlul informal asupra îndeplinirii sarcinilor. În această etapă, toate acțiunile membrilor echipei au ca scop susținerea cauzei comune și creșterea tuturor resurselor posibile intra-grup.

După parcurgerea tuturor etapelor, eficiența muncii crește.

Cercetătorul V.M. Davydov identifică, de asemenea, patru etape, dar acestea diferă de cele discutate mai sus:

1. Etapa de formare. În această etapă, membrii grupului tocmai încep să se cunoască, iar cunoștința este încă superficială. Există o cunoaștere a organizației și a condițiilor de muncă în ea.

2. Stadiul tensiunii psihologice. Această etapă se caracterizează prin neîncrederea membrilor colectivului de muncă unul față de celălalt. Ei încearcă să înțeleagă cum sunt colegii lor. Ei caută poziții comune și diferite ale oamenilor cu privire la anumite probleme. Rivalitatea dintre mai mulți indivizi pentru conducere și influență într-un grup este inevitabilă.

3. Normalizare. În această etapă, relațiile dintre membrii echipei se stabilizează. Sunt elaborate norme și opinii generale. Sunt stabilite așteptările de rol.

4. Activitati generale. În această etapă, echipa începe să îndeplinească o sarcină comună, deoarece rolurile sociale sunt distribuite între oameni, obiectivele și trăsăturile activității sunt clarificate. În procesul de lucru, oamenii ajung să se cunoască mai bine, încep să aibă încredere, să țină cont de opinii diferite și să învețe să anticipeze comportamentul celuilalt.

A.I. Prigogine a formulat trei criterii pentru tipologia colectivelor de muncă:

1. Primul criteriu este caracteristicile activității de muncă sau conținutul subiectului muncii și rezultatul muncii majorității (compoziției principale) angajaților organizației și organizației în ansamblu.

2. Al doilea criteriu este subiectul social direct al nevoii satisfacute de activitatea principala a organizatiei muncii.

3. Al treilea criteriu este partenerul principal al organizației și tipul de relație cu aceasta. Conform primului criteriu, colectivele de muncă sunt împărțite în două tipuri: colectivele de muncă ale întreprinderilor și colectivele de muncă ale instituțiilor.

Una dintre cele mai ample încercări de a defini teoria colectivului a fost dezvoltată de A.V. Petrovsky (Teoria psihologică a colectivului, 1979). Ea reprezintă grupul ca fiind format din trei straturi (straturi), fiecare dintre acestea fiind caracterizată de un anumit principiu conform căruia relațiile dintre membrii grupului sunt construite în el.

În primul strat, în primul rând, se realizează contacte directe între oameni, bazate pe acceptabilitate sau inacceptabilitate emoțională;

În al doilea strat, aceste relații sunt mediate de natura activității comune;

În al treilea strat, numit nucleul grupului, relațiile se dezvoltă pe baza acceptării de către toți membrii grupului a scopurilor comune ale activității grupului. Acest strat corespunde celui mai înalt nivel de dezvoltare al grupului și astfel prezența lui ne permite să afirmăm că avem un colectiv.

În conformitate cu principiile generale ale conceptului de mediere pe activitate a relațiilor interpersonale de către A.V. Petrovsky distinge doi vectori în teoria sa de grup. Vectorul „mediocritității” are o direcție unilaterală, vectorul „conținutului activității” face posibilă localizarea grupurilor de ambele părți ale punctului zero, ceea ce arată posibilitatea a două conținuturi fundamental diferite de activitate, corespunzătoare progres şi necorespunzător acestuia. 1) prezența sau absența medierii relațiilor interpersonale prin conținutul activității de grup (X) și 2) semnificația socială a activității de grup (Y). Vectorii formează un spațiu în care pot fi localizate toate grupurile care funcționează în societate. Schema generală ia următoarea formă (Fig. 2).

Orez. 2. Tipologia grupurilor în cadrul teoriei psihologice a colectivului (A.V. Petrovsky)

Cele cinci cifre desemnate corespund diferitelor tipuri de grupuri: figura 1 denotă grupuri în care semnificația socială a activității este maximă și gradul de mediere a relațiilor interpersonale de către activitate este maxim; figura 2 - o comunitate cu un nivel ridicat de semnificație socială a activității, dar cu un grad scăzut de mediere (un exemplu aici ar fi un grup nou creat, unde relațiile nu s-au dezvoltat nici înaintea celor colective); figura 3 reprezintă un grup care este antisocial în conținutul activităților sale, unde, totuși, există un grad ridicat de mediere a relațiilor interpersonale prin această activitate antisocială (un exemplu este un grup infracțional foarte organizat, de exemplu o bandă mare de infractori). , mafia); figura 4 înfățișează și un grup antisocial, cu condiția ca relațiile dintre membrii săi să fie slab mediate de activități antisociale (din punct de vedere al societății, un astfel de grup este mai puțin periculos, deși faptul existenței sale împiedică progresul social); în sfârșit, figura 5 poate fi interpretată ca un grup cu un grad extrem de slab de exprimare a conținutului social al activității (atât pozitiv, cât și negativ) și același grad slab de semnificație a acestei activități pentru toate procesele de grup (autorii diagramei cred că un exemplu ar putea fi un grup de oameni aleatoriu grup experimental, deși acest exemplu încalcă principiul general, deoarece schema a fost creată pentru a clasifica grupuri naturale reale, iar printre acestea nu este complet ușor să găsesc un exemplu potrivit). concentrează-te pe teoria lui Makarenko pentru că Consider că teoria lui oferă o înțelegere mai profundă a etapelor de dezvoltare a forței de muncă. De asemenea, oferă îndrumări managerilor despre cum și de ce să se comporte într-o anumită etapă de dezvoltare. De asemenea, sfătuiește cum să ieși dintr-o situație în care echipa începe să se degradeze.

Concluzie: în capitolul 1, am examinat conceptul de colectiv de muncă și componentele sale: clasificare, trăsături distinctive, relații, teorii ale formării. Și am ajuns la concluzia că colectivul de muncă este baza organizației, că etapele formării unui colectiv de muncă sunt un proces complex fără de care colectivul nu va fi așa. Dar nu este suficient să formezi o forță de muncă; trebuie să fii capabil să o gestionezi corect. Eficacitatea sa depinde de asta. Capacitatea de a conduce eficient o echipă înseamnă obținerea unui rezultat bun pentru organizație, pentru dezvoltarea competitivității acesteia pe piața globală.

capitolul 2. Echipa eficienta

2.1 Formarea echipelor

Astăzi, mulți mai mulți lideri înțeleg nevoia muncii în echipă împreună cu acțiunea individuală - pentru ei înșiși și pentru alte structuri din organizație. Există, de asemenea, o mare îngrijorare cu privire la necesitatea unei abordări flexibile a funcțiilor manageriale. Din ce în ce mai mulți lideri de astăzi pot adopta o abordare de echipă cu încrederea care vine din propria experiență și succes.

În rusă, cuvântul „echipă” are două semnificații de bază: ordine și grup specific. În sociologie este al doilea sens folosit.

Conform „Dicționarului limbii ruse” al lui Ozhegov, o echipă este: 1) Un detașament, o unitate militară; 2) Personalul, echipajul navei; 3) Echipa sportivă condusă de un căpitan; 4) Un grup de oameni conectați prin ceva, mediul cuiva. Definiție enciclopedică: echipă (comandă franceză, din latină târzie comando - eu instruiesc, comand) - o organizație militară temporară sau permanentă de 3 sau mai multe persoane, destinată îndeplinirii anumitor sarcini de serviciu sau a unui fel de muncă.

Toate interpretările disponibile în prezent ale termenului „echipă” sunt împărțite în două părți. Una este definirea cuvântului „echipă” prin manifestările sale externe, prin descrierea sa. A doua parte este definițiile structurale care denotă esența internă a acestui obiect.

Documente similare

lucrare de curs, adăugată 26.11.2010

Conceptul de echipă managerială. Selectarea și stabilirea unor relații formalizate de putere și subordonare. Stabilirea calităților personale și profesionale ale personalului și combinarea acestora într-un grup de lucru formal. Principalele etape de dezvoltare a echipei de management.

prezentare, adaugat 15.07.2012

lucrare curs, adaugat 20.12.2015

Probleme de formare, dezvoltare și funcționare a echipelor în lucrările oamenilor de știință străini. Colectivul de muncă ca bază socială a organizațiilor de muncă stabile și capabile de dezvoltare. Formarea unei echipe eficiente. Forme de context intra-echipă.

lucrare curs, adaugat 03.12.2013

lucrare de curs, adăugată 06/09/2008

Condiții organizaționale pentru construirea unei echipe eficiente, procesul de interacțiune între indivizi. Esența conceptelor „grup”, „echipă”; stadii de dezvoltare a comunității de muncă; relațiile și asocierile informale ca factor de coeziune și cooperare în echipă.

lucrare curs, adăugată 10.12.2012

Strategii pentru formarea unei echipe de management eficient. Analiza activității economice a întreprinderii, influența factorilor de mediu ai organizației, influența factorilor de micromediu, punctele forte și punctele slabe ale organizației. Misiunea și scopurile organizației.

lucrare de curs, adăugată 02.10.2009

Dezvoltarea unui model de formare a unei echipe de management responsabilă cu gestionarea și susținerea schimbărilor. Analiza factorilor care influențează coeziunea echipei, mecanisme de creare a acesteia. Factori, abordări și mecanisme de formare a echipelor prin chestionare.

teză, adăugată 20.09.2010

Echipa ca formă organizațională de management colectiv. Echipa, misiunea sa, conceptul de conducere și relațiile de echipă. Forme de context cultural intra-echipă și echipe manageriale de lideri. Etapele formării echipei și eficacitatea.

lucrare curs, adaugat 23.05.2014

Portal pentru școlari. Auto-pregătire

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

ARTICOLE SIMILARE